Marketing des services & merchandising · Figure 1: Le modèle de conception d’un service (adapté du « servuction model ») Ce modèle est orienté sur le client. Celui-ci à

Université Lyon1 – UFR STAPS – M1 MOS

Auteur : Alain FERRAND © 1

Marketing des services & merchandising

Aujourd’hui les services représentent plus de 70% de l’emploi et du PNB. Lemarketing des services tire l’essentiel de sa spécificité du caractère intangible desservices et de l’importance primordiale de la qualité des différents élémentsinfluençant la délivrance du service (accueil, ambiance, relation humaine,..). Lacommercialisation des services est aussi influencée par l’absence de possibilités destockage (yield management).

Ce cours aborde également le merchandising que nous définirons en premièreapproximation comme un ensemble des techniques d'optimisation commerciale de lasurface d'exposition produit (mètre linéaire)dans les points de vente. Les résultats dumerchandising s'apprécient généralement en observant le chiffre d'affaires réalisépar m_ ou par mètre linéaire. Le merchandising englobe généralement l'optimisationde l'assortiment, l'optimisation de l'allocation d'espace par produit et marques,l'aménagement du point de vente et la communication sur le lieu de vente.. Cestechniques concernent certaines sociétés de services telles que la distributiond’article de sport.

Ce cours est structuré en trois chapitres. Le premier concerne la gestion de l’offre deservices. Le second est relative à l’analyse stratégique permettant de concevoir unplan marketing. Le troisième concerne le merchandising. Il se situe directement enliaison avec les enseignements de marketing et de stratégies de communication dela licence.

1. Gérer l’offre de service.

1.1. Modèle permettant de concevoir un service

Dans la perspective de gérer et concevoir de nouvelles les offres de services dans lesecteur sportif, il est nécessaire de disposer d’un modèle opérationnel. Nous vousproposons d’utiliser une adaptation du modèle servuction présenté dans la figure ci-dessous.



Figure 1: Le modèle de conception d’un service (adapté du « servuction model »)

Ce modèle est orienté sur le client. Celui-ci à des attentes de services liées à desmotivations de pratique. Ainsi le client souhaite avoir une activité de fitness pour semaintenir en forme, développer ses qualités physiques et nouer des relationssociales. Ces motivations de pratique l’amène à choisir d’adhérer à un club de fitnesset déterminent des attentes de services au niveau :

- du type d’activités : spinning, cardio-trainning ;- de la professionnalisme de l’encadrement,- des caractéristiques des clients- de l’ambiance et des activités sociales.

Ces éléments constituent les caractéristiques du service principal dans lequelfigurent les autres clients. Les consommateurs font partie du processus d’élaborationdu service. Leur participation peut être active (soirées, sorties week end…) oupassive (participation aux cours collectifs, pratique individuelle…). Bateson &Hoffman (2000) font remarquer que le fait que le consommateur fait partie intégrantedu système de mise en œuvre du service. Le service secondaire est relié a desattentes de moindre importance. Nous développerons ces aspects dans la dernièrepartie de ce chapitre.

Le service se déroule par ailleurs dans un environnement physique: gymnase, avecson équipement, sa décoration, son éclairage…. Cette dimension est extrêmementimportante. Il s’agit de créer une atmosphère permettant aux clients de se détendre.Un certain nombre d’attentes importantes sont relatives à cette dimension : lapropreté, la qualités du matériel, parking, localisation du club… Dans le cas d’unechaîne de clubs il s’agit de créer une expérience homogène tout en couvrant unterritoire.

SystèmeD’organisation

Organisation

Personnel enEn contact avec laclientèle

Espace physique

Invisible Visible

Serviceprincipal

Servicesecondaire

Client A

Autres clients

Interaction directe

Interaction indirecte

Produits associés

Attentes de serviceClient A



Le service est essentiellement délivré par le personnel qui se trouve en contact avecla clientèle : accueil, bar, professeurs. Le personnel de contact avec la clientèle faitpartie du service. Leurs sentiments et leurs émotions sont visibles et peuvent pesersur « l'expérience du service », soit positivement, soit négativement. Et importantimpliquer le personnel dans l'élaboration des politiques à adopter dans la gestion dupersonnel de contact.

Les clubs sont également susceptible de vendre des produits : équipement sportif,intégrateurs alimentaires, merchandising… Il se comporte ainsi comme undistributeur afin de proposer des produits et des services relatif à la chaîne deconsommation. Cette stratégie extensive peut concerner des services tels que desvoyages, des spectacles… le club se situe sur le marché de l’entertainment (dudivertissement.

Il existe une partie invisible qui permet de concevoir et de délivrer les services. Ils’agit du système d’organisation. Il s’agit d’un système complexe orienté vers lagestion de la qualité. Ainsi une un club doit mettre en place des processuspermettant de délivrer le service prévu, qui doit être conforme aux attentes desusagers. Ce processus qualité est illustré par la roue de Deming. Elle précise lesétapes successives du pilotage de la qualité au moyen des verbes d’actionssuivants :

- « plan » correspondant à la planification de l’action ;- « do » relatif à la mise en œuvre du plan d’action ;- « check » lié à l’évaluation des résultats en rapport avec les objectifs ;- « act » en recherchant l’amélioration du dispositif.

Figure 2 : La roue de Deming

Cela nous incite à utiliser la notion d’offre qui est plus large de la notion de service.Une offre est un ensemble complexe composé d’éléments tangibles, intangibles etinformationnels susceptibles d’être valorisés par le client.



Dans le secteur du fitness les offres sont surtout composées d'actes de servicesintangibles qui peuvent être associés à des produits tangibles. L'objectif est desatisfaire les motivations et les attentes de la clientèle de façon plus compétitive quecelles proposées par la concurrence directe ou indirecte.

C’est pourquoi Zeitahml et Bitner proposent un mix étendu pour les services/

1. Gestion de l’offre2. Gestion des prix3. Gestion de la communication4. Gestion de la distribution et des ventes5. Gestion du personnel et de la clientèle6. Gestion de l'espace physique7. Gestion du processus de mise en œuvre

Il convient donc d’ajouter trois autres variables constituant le mix des services : lespersonnes, l’environnement physique et les processus.

Les personnes : il s’agit de l’ensembles des personnes intervenant dans ladélivrance du service ainsi que ceux qui influencent les perceptions de l’acheteur. Ils’agit du personnel du club, des autres clients, et des autres consommateurs sesituant dans l’environnement du service.

L’environnement physique

L’environnement dans lequel le service est délivré ainsi que le lieu dans lequell’entreprise et le consommateur interagissent, ainsi que toute caractéristiquestangibles qui facilitent la qualité ou la communication du service.

Le processus

Il s’agit des procédures, mécanismes et flux d’activités par lesquels le service estdélivré et les systèmes opérationnels. Cela fait référence à la roue de Deming quenous avons présenté préalablement.

La gestion de l’offre de service comprend 3 dimensions :1. La formalisation de l’offre actuelle2. L’augmentation de la qualité perçue par le client de l’offre actuelle3. Le développement de nouvelles offres.

1.2. Formaliser votre offre actuelle

Il s’agit d’identifier les éléments composant vos services actuels. Paradoxalementceci n’est pas toujours fait et beaucoup de managers ne connaissent pasprécisément le détail de leurs offres. Par habitude et par manque de temps le clubn’éprouve pas toujours le besoin de formaliser ses services. La formalisation del’offre est nécessaire car elle permettra à l’ensemble du personnel de se situer parrapport aux clients et à l’activité du club en général. Elle vous permettra égalementde communiquer plus clairement avec vos clients ou prospects. Les commerciaux



sont souvent les premiers à demander que ce travail soit réalisé lorsqu’ils doiventconcevoir et réaliser un dépliant, un catalogue… Ils ont besoin d’une offre formaliséeet communicable aux clients.

Nous vous proposons de faire se travail en utilisant le modèle relatif à la conceptiond’un service. Il convient de souligner que la clientèle évalue la qualité d’un servicepar rapport à 5 dimensions :- La dimension relative aux aspects tangibles du services : équipement, personnel,horaires…- La dimension relative à la fiabilité- La dimension relative à la capacité de réaction- La dimension relative à la capacité à rassurer- La dimension relative à l’empathie

Ainsi dans le contexte d’un club de fitness :

1. Eléments relatifs à l’installation et équipement :- Localisation du club- Accès- Parking- Superficie, volumes- Equipement des différents espaces- Sonorisation- Climatisation- Décoration- Bar, restaurant….

2. Caractéristiques du personnel de contact avec la clientèle :- Nombre- Qualification- Réactivité en cas de problème- Empathie- Présentation…

3. Eléments composant l’offre- Types d’activité- Nature des cours (activité support, horaires, collectif, individuel…)- Possibilité de fréquenter plusieurs clubs d’une même chaîne- Prix

4. Eléments relatif à la gestion des relations entre les clients- Organisation de soirées thématiques- Organisations de week-end

5. Eléments représentationnels et socioculturels- Image de marque- Caractéristiques de la clientèle

Il est a noter que les éléments composant le service principal visent à satisfaire lesattentes les plus importantes du segment de clientèle pour lequel il a été conçu. Ceséléments appartiennent aux 5 catégories décrites ci-dessus.



Nous vous invitons à effectuer cet inventaire en vous reportant au site du Club MedGym http://www.clubmedgym.fr Vous pouvez reporter l’ensemble de ces élémentssur le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Formalisation des offre du Club Med GymFormule« Carteforfait »

Formule« Carteclub»

Formule« Cartetempslibre »

Formule« Carnet10entrées àl’unité »

Formule« CarteWaou »

E léments re la t i f s àl’installation et équipement C a r a c t é r i s t i q u e s d upersonnel de contact avec laclientèle Eléments composant l’offre4. Eléments relatif à lagestion des relations entreles clients5 . E l é m e n t sreprésen ta t ionne ls e tsocioculturels

Vous pourrez ensuite répondre aux deux questions suivantes :- Combien d’offres proposez-vous ?- Quels sont les éléments qui différencient vos offres ?

1.3. Diagnostiquer la qualité perçue de vos offres actuelles

Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettentde satisfaire les attentes exprimés ou implicites des consommateurs. La qualité estdonc une notion relative basée les attentes des différents segments. Il s’agit d’uneperception d’où l’usage du terme qualité perçue. Ceci incite l’organisation rechercherdavantage une qualité optimum (liée à la perception), qu'une qualité maximum.

D’un point de vue générique les dimensions relatives à la qualité de service :

- La prestation de base : correspond à la mise à disposition d’une compétencehumaine, d’équipement et/ou de moyens matériels- L’accessibilité du prestataire : lieux, horaires, parking, facilité…- La relation : accueil, contact, écoute, attention, disponibilité, compétence,personnalisation, continuité de la prise en charge…- L’information : pertinence, clarté, précision, rapidité…- Les conseils : pertinence, valeur ajoutée..- Le respect des délais : délais annoncés et délais tenus- L’environnement : installation, équipements, supports matériels, espace, confort,ambiance…- La fourniture dans le temps : reproductibilité, sécurité…- Coût : prix d’achat et coût de possession



Nous allons entrer plus en détail dans l’analyse et la gestion de la qualité desservices pour une organisation sportive en présentant le modèle opérationnel.Développé par Parasuraman, Berry & Zeithaml de 1985 à 1988. Ce modèle met enrelation ce que nous avons appelé la qualité perçue de l’usager et la gestion de laqualité délivrée par l’organisation sportive. Ce modèle est basé sur l’analyse desécarts entre la qualité perçue des usagers et la gestion de la qualité parl’organisation. Il permet d’analyser 5 écarts que doit chercher à réduire l’organisationpour améliorer la qualité de son service (figure 6).

Figure 3: Le modèle de gestion que la qualité de Parasuraman, Berry & Zeithaml(1988)

1. Ecart entre les attentes des consommateurs et la perception de ces attentes parl’organisation.

Les managers sportifs ont souvent une idée fausse des attentes des personnesauxquelles le service est destiné. Quelque fois ils ne se sont même pas posé laquestion. Il s’agit dans ce contexte d’effectuer une étude spécifique afin d’identifierles attentes de vos membres.Nous vous recommandons la méthode suivante :

- Entretiens avec des membres ayant des caractéristiques différentes afin deleur demander quelles sont leur attentes de services. Vous établissez ainsiune liste. Vous cessez vos entretiens lorsque vous n’apprenez rien denouveau après deux ou trois entretiens successifs.

- Analyse de contenu de la liste afin de regrouper les attentes communes etretenir les formulations les plus claires ;

- Questionnaire à l’ensemble des membres du club où chaque personne estinvitée à indiquer le niveau d’importance pour chaque attente proposées.

Service attendu

Service perçu

Prestations de service

Traduction des perceptions en normes de qualité

Perception des attentes des clients vues par l’entreprise

Communications externes

Consommateur

Entreprise

Ecart 1Ecart 4

Ecart 2

Ecart 3

Ecart relatif au consommateur



- Report des données sur Excel, calcul des moyennes pour chaque segmentd’adhérents : section jeune, perfectionnement, haut niveau, gymnastiquetraditionnelle…

Ce travail vous permettra de d’identifier les éléments de l’offre pris en considérationpar vos clients et ceux qui ne le sont pas.

Tableau 2: Eléments de l’offre pris en considération et éléments non pris enconsidération par vos clientsEléments de l’offre n°1 Pris en considération par

le client (valeur de 1 à 5)Pas pris en considérationpar le client

2. Ecart entre la perception des attentes par l’organisation et leur traduction ennormes de qualité.

Après avoir diagnostiqué les attentes des consommateurs il convient de les traduireen normes de qualité. Il s’agit de formaliser ces normes en établissant desprocédures et des critères de performances. Par exemple le club peut décider detraiter toute demande d’information en 24h. Il est a noter que ces normes doiventêtre à la portée de l’organisation et peuvent donner lieu à une certification. Les plusconnues sont les nomes ISO (http://www.iso.ch). Il existe également d’autresystèmes de labellisation dont certains sont spécifiques à une fédération. C’est le casde la certification qualité de la Fédération Française de Gymnastique(http://www.ffgym.asso.fr/magazine/art_mag3.html).

3. Ecart entre les normes de qualité et le service délivré.

Le consommateur souhaite obtenir un service conforme a ses attentes. Comme nousl’avons déjà souligné le club doit certes concevoir ce service, mais aussi être capablede le délivrer. Cela fait référence à l’organisation interne du club. Il doit se donner lesmoyens au niveau : du recrutement et de la formation des ressources humaines, deson équipement, du système d’information nécessaire à la régulation du processus etbien sur au niveau des ressources financières. Il se doit aussi de piloter la qualité entraduisant dans les faits les 4 principes de la roue de Deming.

4. Ecart entre la prestation de service et les communications externes.

La communication externe (publicité, flyers…) effectue une promesse relative à lacapacité du service à satisfaire un certain nombre d’attentes. Ceci influence lesattentes des clients qui seront d’autant plus frustrés si le service délivré necorrespond pas au service promu. Les usagers déçus et insatisfaits vont ensuiteavoir un effet très négatif à partir du bouche à oreille.



5. Ecart entre la prestation de service et les attentes du client (Consumer gap)Les attentes de service de l’usager sont liées à un ensemble de variables telles que :ses besoins ou motivations, son expérience passée, le bouche à oreille et lacommunication de l’organisation. Celui-ci évalue la qualité perçue à partir del’expérience du service. Cela constitue l’écart n°5 souvent appelé « consumer gap »

Dans le cas d’un club de fitness les attentes des différents segments de clients ontété identifiées à l’aide d’entretiens. L’information recueillie a permis de réaliser lequestionnaire présenté en annexe. Il est à noter que nous présentons versionréduite. Les moyennes relatives à l’importance des attentes et le niveau desatisfaction par rapport à chaque attente sont reportées sur la figure ci-dessous.

Figure 4 : La matrice attentes versus performance d’un club de fitness

Impo

rtanc

ede

sat

tent

espo

ur le

scl

ient

s

1 2 3 4 5Performance (satisfaction) perçue par le client

1

2

3

4

5

1

2

34

5

6

78

9

10

11

12

1314

15

16

17

Facteurs clef de succèsZone de conflit

Elements peu valorisant Elements de différenciation

3,61

3,32



Cette figure détermine 4 zones.

- La zone des facteurs clefs de succès correspond aux attentes importantes etpour lesquelles le service délivré à été jugé performant (ou satisfaisant). Dansle cas de cette société il s’agit de 3. localisation géographique, 5. équipementmoderne, 7. relation entre les clients, 9. professionnalisme du personnel et14. variété des cours. D’un point de vue stratégique il convient de renforcerces aspects.

- La zone de conflit comprend les attentes importantes et pour lesquelles leservice délivré à été jugé faible (ou insatisfaisant). Sont concernés : 1.atmosphère relaxante, 2. sécurité, 4. parking, 6. propreté et hygiène, 8.disponibilité du personnel, 12. horaires d’ouverture e 15. horaires des cours.Il convient d’intervenir prioritairement sur ces éléments, à condition d’avoir lesressources humaines, techniques, financières pour le faire. Cette situationpeut être préoccupante dans la mesure ou les concurrents offrent un serviceplus performant que le vôtre sur ces éléments.

- La zone relative aux éléments différenciant correspond aux attentes peuimportantes pour lesquelles le service est jugé performant. Dans le cas decette société il s’agit de 1. organisation du club et de 13. variété des servicescomplémentaires. C’est incontestablement d’un point positif, maismoyennement valorisé par les consommateurs.

- La zone correspondant aux éléments peu valorisants comprend les attentespeu importantes pour lesquelles le service à été jugé comme peuperformance. Nous trouvons dans notre exemple : 10. sélectivité sociale et 16.modalités de paiement. Cette information est utile, mais il ne faut pas tropinvestir sur ces points.

Compte tenu du fait que les attentes des clients ne sont pas homogène, vous devezeffectuer ce travail est a effectuer sur chaque segment. Nous vous invitons ensuite àcroiser la qualité perçue de chacune de vos offres avec les segments de clientèle.



Figure 5: Diagnostic de la qualité perçue des offres en rapport avec les attentes desdifférents segments de clientèle.

Vous devez également lister les attentes importantes que vous n’avez pas pris encompte dans vos offres.

Ce travail doit être complété par l’analyse de la performance de vos concurrents.Leurs offres peuvent être plus compétitives compte tenu d’une :

- meilleure adaptation aux attentes du segment de clientèle- meilleure performance par rapport aux attentes les plus importantes- qualité perçue équivalente à un pris inférieur.

Vous pouvez effectuer cette analyse en utilisant pour chaque concurrent le tableauci-dessous :

Tableau 3: Analyse de la performance de vos concurrentsConcurrent A Profil complet Seulement fitnessAdéquation offre/attentes -

--

---

Performance par rapportau attentes importantes

---

---

Rapport qualité/prix - -

Offre n°1

Offre n°2

Segments

Profilcomplet

Seulementfitness



1.4. Développer la qualité perçue de vos offres actuelles

Selon Philippe Détrie (2003), la qualité correspond a un ensemble de méthodes et depratiques visant à mobiliser toute l’entreprise pour la satisfaction durable des besoinset des attentes des clients au meilleur coût. Compte tenu de cela vous vous devez encas de qualité perçue insuffisante mettre en œuvre les stratégies suivantes :- traitement des réclamations ;- amélioration de la satisfaction des clients par rapport aux attentes importantes(essentiel si vos concurrents sont plus performants à ce sujet) ;- reformulation de l’offre de manière à mieux prendre les attentes des segmentscibles ;- adaptation du prix.

Ces aspects vous amèneront à faire des choix stratégiques que nous développeronsdans le second chapitre. Afin d’illustrer cette démarche nous vous présentonsl’espace des stratégies concurrentielles élaborés par l’équipe de Stratégor. Ces choixdoivent prendre en compte votre situation interne et votre environnement.



Figure 5: L’espace des stratégies concurrentielles (Stratégor)

Dans un contexte concurrentiel, les stratégies permettant d’augmenter la valeur del’offre (qualité perçue) sont mises en rapport avec le prix de l’offre. La plupart desclients ont en tête une offre de référence. Dans le domaine du fitness ce peut être unabonnement annuel à 500 euros. Chaque client a des attentes de servicecorrespondant à cet abonnement (voir paragraphe précédent). Lorsque vousconstater un écart entre la qualité perçue et l’offre de référence vous pouvez réagirdans les 3 directions suivantes :- améliorer votre prestation par rapport aux éléments figurant dans la zone de conflitavec ou sans augmentation de prix (cela correspond aux stratégies dedifférenciations vers le haut qui s’accompagnent généralement d’une augmentationdes prix) ;- maintenir votre offre actuelle et réduire le prix (cela correspond aux stratégies decoût) ;- réduire votre prestation en vous concentrant sur l’offre de base et réduire votre prix(cela correspond aux stratégies de différenciations vers le bas).

Prix

Valeur attribuée à

l’offre par le marché

Offre de référence

Stratégies de différenciation par le haut

Frontière efficace

Stratégies de différenciation par le bas

Zones des ruptures stratégiques

Zone de progrèsStratégie

de coût

Zone économiquement

non viable



1.5. Concevoir une offre innovante

Toute société de service s’interroge sur l’opportunité de concevoir de nouvellesoffres. En effet tout le mode peut avoir des idées nouvelles liées à l’évolution dumarché ou à la demande de nouveaux clients (adaptation de l’offre, changement decomportement…°

Nous vous proposons d’utiliser la méthode ci-dessous permettant de faire le point surles projets d’offres nouvelles et le cas échéant de développer une nouvelle offre.Nous souhaitons vous aider à faire la distinction entre les projets innovants utiles aumaintient ou au développement de votre organisation sur le marché, et ceux qui vousentraîneraient vers des investissements non rentables. Vous pourrez approfondir lesaspects stratégiques relatifs à cet aspect dans le chapitre suivant.

Analyser les projets d’innovations de l’offre.

Vous devez à la fois considérer les projets existants et générer de nouveaux projets.Pour cette étape nous vous proposons de former un groupe de travail avec desreprésentants des différents départements de votre organisation.

Au cours de la première phase vous listerez tous les projets. Ceux-ci peuvent être enétape de réflexion ou en cours de développement. Cela vous permettra de débuter latravail de groupe.

Pour permettre au groupe de générer de nouveaux projets, vous demanderez auxpersonnes d’identifier les attentes insatisfaites ou insuffisamment satisfaites auniveau des différents segments de clientèle. Ils devront ensuite répondre à laquestion suivantes :

- Que pouvons nous faire pour nous améliorer ?- Cette amélioration passe t-elle par de nouvelles offres ?- Si oui, lesquelles ?

L’innovation de l’offre peut également être liée à une évolution du marché, de vosconcurrents. Votre groupe de travail devra à cette étape répondre aux questionssuivantes :

- Quelles sont les offres nouvelles proposées par nos concurrents ?- Quelles sont les offres nouvelles proposées par des entreprises n’opérant pas

dans notre secteur d’activité susceptibles de nous intéresser ?- Ces offres sont-elles intéressantes pour nous ?- Si oui, pourquoi ?- Si non, pourquoi ?

Au cours de cette séquence de réflexion stratégique vous devrez construire unematrice combinant deux critères : le degré de nouveauté pour le marché et le degréde nouveauté pour l’entreprise. Béatrice Bréchignac-Roubaud (2000) propose laméthode suivante. Pour analyser la dimension nouveauté sur le marché le groupedevra répondre à la question : « pourquoi cette offre n’est-elle pas sur le marché ? etdonner 3 idées de critères.



Pour construire la dimension « nouveauté pour l’entreprise, le groupe devra répondreà la question : Qu’est ce que cette offre nous demande en plus de notre savoirfaire/expérience et de nos moyens habituels ?Le groupe effectue l’analyse de contenu de chaque critère et établit une liste decritères.

Tableau 4: Critères de la matrice nouveauté (adaptée de Bréchignac-Roubaud,2000)Nouveauté pour l’entreprise Nouveauté pour le marchéModification des ressources humaines--

Nouvelles attentes satisfaites--

Modification de l’équipement, du matériel--

Positionnement de l’offre--

Modification des opérations--

Maturité des attentes--

Expérience de ce type de projet--

Apports financiers--

Recours à des sous-traitants--

Apports relationnels--

Nouvelles alliances--

Une fois cette grille établie pour chaque projet, vous demanderez au groupe de luiattribuer une note allant de 1 à 5 pour la nouveauté pour l’entreprise et celleconcernant le marché.



Figure 6: Matrice nouveauté pour le marché versus nouveauté pour l’entreprise.

Innovants à moyen/long terme.

Ces projets sont nouveaux pour le marché et pour l’entreprise. Les projets innovantsà long terme doivent être validés par une étude de marché permettant de validerl’existence de ces besoins futurs et la pertinence de cette nouvelle offre.

Utilité de l’investissement ?

Ces projets ne sont pas nouveaux pour le marché, mais sont nouveaux pourl’entreprise. Ceux-ci doivent être analysés avec beaucoup de soin. Il existe deux casde figure :

- Il s’agit de déterminer si l’entreprise à la capacité de percer sur un segmentdans sa zone de chalandise. Le potentiel de croissances est-il suffisant ?

- Ce projet est mal positionnée sur ce segment. Est-il possible d’y rentrer ?

Potentiel de croissance ?

Ces projets sont nouveau pour le marché et pas pour l’entreprise. Ces projets sontles plus rentables à condition toutefois de valider ce choix en évaluant le potentiel decroissance et rapport avec l’investissement nécessaire.

Nouveauté

pour le marché

Nouveauté pour l’entreprise1 2 4 5

4

1

3

2

Potentiel de croissance? Innovants à long terme

Utilité de l’investissement?Amélioration continue

P1

P2

P3

P4P6 P7



Amélioration continue

Ces projets ne sont pas nouveaux ni pour l’entreprise, ni pour le marché. Ilsrejoignent ainsi l’étape précédente où il s’agit d’augmenter la qualité perçue duservice. Ils portent en général sur le processus.

Opérations à intégrer pour développer une offre nouvelle

-Analyser votre marché si le couple segment/marché est nouveau- Analyser les attentes des segments cibles- Croiser l’adéquation de l’offre concernant le nouveau projet par rapport aux attentesdu segment- Si l’offre n’est pas nouvelle pour le marché mettre en relation l’adéquation de l’offreconcernant le nouveau projet par rapport aux attentes du segment et la performancedes concurrents.

1.6. Conclusion.

La gestion de l’offre de service passe inévitablement par la démarche qualité. Deuxaspects sont intimement liés : la qualité perçue et la gestion de qualité parl’organisation sportive. Ces deux notions ne peuvent pas être dissociées. C’estpourquoi on utilise le terme de cycle de la qualité présenté dans la figure 3

Figure 7.: Le cycle de la Qualité1

Cette méthodologie doit être intégrée dans une démarche stratégique qui luipermettra de construire les fondements de votre offre de service. Le marketingstratégique réclame une approche analytique basée sur un recueil et une analyse 1 D’après Bernard Avenous, exposé sur l’amélioration de la qualité à la régie des transports deMarseille, séance annuelle de l’Académie de Sciences Commerciales sur les services à la recherchede la satisfaction de leurs clients (mercredi 24 novembre 1993)

Qualité attendue

Qualité perçue

Mesure de lasatisfaction

Qualité voulue

Qualité accomplie

Performance del’organisation

Marketing

Communication

Client Entreprise



précises des données (on utilise le terme de système d’information marketing). Lecomportement est pro-actif et les effets se situent à moyen ou a long terme. Lemarketing opérationnel témoigne d’une approche volontariste qui permet d’exploiterà court terme les opportunités existantes du marché. Le tableau ci-dessous permetde comparer ces deux approches complémentaires.

Tableau 5: Comparaison entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel(adapté de Lambin, 2000)Marketing stratégique Marketing opérationnelApproche analytique Approche volontaristeNouvelles opportunités Opportunités existantesMoyens : choix des produits/marchés Moyens : produit, prix, distribution,

communicationEnvironnement dynamique Environnement stableComportement proactif Comportement réactifObjectif à moyen-long terme Objectif à court termeResponsabilité de l’ensemble desfonctions de l’organisation

Responsabilité de la fonction marketing



2. Définir votre stratégie marketing.

L’analyse du marché et du comportement du consommateur peut apparaîtrecomplexe et quelquefois superflue mais elle n’en demeure pas moins nécessairepour définir la stratégie de votre club. D’un point de vue général « élaborer lastratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquelsl'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'ymaintienne et s'y développe » Stratégor (1997). Pour cela en tant qu’opérateur dansle domaine du fitness vous devrez considérer les deux conceptions de la stratégie.

- Développer le pouvoir de marché de votre entreprise au sein de son champconcurrentiel (Porter). Cela vous amènera à analyser les forcesconcurrentielles et à choisir un ou des segments attractifs pour dominer vosconcurrents (coûts) ou les éviter (différenciation).

- Développer des ressources et compétences supérieures à celles de sesconcurrents. Ce point fait référence au concept de compétence distinctive quidésigne les ressources et compétences qui distinguent l'entreprise vis-à-vis del'ensemble des meilleurs concurrents. Le marketing est l’une d’entre elles aumême titre que les ressources humaines et financières, ainsi que lescompétences relatives à la gestion, à l’animation…

Votre stratégie marketing est donc intégrée votre stratégie générale dont l’objectif estd’occuper une position concurrentielle favorable dans votre domaine d’activité. C’estaussi l’objectif de tous vos concurrents et votre succès est lié à votre capacité à créerou a maintenir un avantage concurrentiel. Celui-ci est lié à votre capacité à concevoiret à délivrer une offre ayant une plus grande valeur pour votre cible deconsommateurs que les offres de vos concurrents. Nous avons vu dans la partieprécédente de ce chapitre que celle-ci est liée à ses caractéristiques tangibles etintangibles. Dans la plupart des cas il s’agit d’une combinaison d’avantagesconcurrentiels.

Figure 8: Les étapes du diagnostic aux choix stratégiques

Analyse du marché et du champ concurrentiel

Analyse des ressources et des compétences (compétence distinctive)

Ana

lyse

inte

rne

Ana

lyse

ext

erne

Espace d’affrontement

Diagnostic stratégique

Choix d’une stratégie

Avantage concurrentiel

Avantage concurrentiel



Dans la dernière partie de chapitre consacré au marketing stratégique nous allonsprésenter la méthode et les outils qui vous permettrons de créer ou de maintenir unava,ntage concurrentiel durable et défendable. Ce processus est présenté dans lafigure ci-dessus. Ainsi, en accord avec les deux dimensions de la stratégie vousdevrez effectuer un diagnostic en effectuant d’une part une analyse de votre marchéet du champ concurrentiel dans lequel vous vous situer et d’autre part, une analysede vos ressources et de vos compétences. Dans ce contexte, le marketing ne peutpas être isolé de l’ensemble des ressources et des compétences de votre club. Celavous permettra d’effectuer des choix stratégiques basés sur des données et des faitsqui constitue un principe essentiel du management de la qualité. Vous pourrezrépondre à 5 questions :

- Quel est notre avantage concurrentiel ?- Quels segments de clientèle voulons nous satisfaire en priorité ?- Quelle stratégie générique allons nous utiliser ?- Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer ?- Quel positionnement allons nous adopter ?

2.1. La méthode et les outils du diagnostic stratégique

L’objectif est de recueillir et d’analyser les informations nécessaire à l’établissementde vos choix stratégiques. La méthode la plus simple est la plus connue consiste àeffectuer une analyse SWOT (Andrews, 1980). Il s’agit d’effectuer d’une part uneanalyse interne pour identifier vous forces (Strenghts) et faiblesses (Weaknesses) etd’autre part une analyse externe afin d’établir les opportunités (Opportunities) et lesmenaces (Threats). Cela permettra d’analyser le sens et l'intensité des différentesmanœuvres possibles : réagir aux menaces, profiter des opportunités, compenser lesfaiblesses et étayer les forces Nous allons donc développer ces deux volets del’analyse SWOT.2.1.1. Analyse votre marché et de votre environnement

L’analyse externe s’intéresse à l’environnement dans lequel vous développez votreactivité. Il s’agit de prendre en compte les domaines suivants : l’évolutiontechnologique, le cadre législatif, ainsi que la dynamique de la consommation dansses aspects économiques et culturels. Vous identifierez ainsi les opportunités et lesmenaces liés aux changement. Il est donc nécessaire de repérer les éléments de cechangement et de faire des hypothèses sur les scénarios possibles pour le futur.

2.1.1.1. Le cadre législatif

Le cadre législatif fait référence aux lois, décrets et réglementations en vigueur dansle ou les pays considérés qui doivent être pris en compte par votre entreprise. Ainsi,un club de fitness doit prendre en compte…

En général une évolution du cadre législatif est une source de déstabilisation pour leclub car il doit s’adapter. Il y a eu des évolutions récentes…

Le cadre législatif à une incidence directe sur le marketing lorsqu’il réglemente lesproduis et services. Vente d’alcool au bar, restaurant, vente d’intégrateursalimentaires, de vitamines, DHEA…



Il a également une influence indirecte notamment au niveau financier. Coût dutravail. Donner des exemples.

2.1.1.2. L’évolution technologique.

Nous avons déjà souligné les effets de l’évolution de la technologie sur lecomportement du consommateur du secteur fitness. Il s’agit d’identifier d’une partl’influence des évolutions technologiques sur le comportement du consommateur. Ilest nécessaire d’autre part de confronter ses choix technologiques avec ceux de sesconcurrents.

La veille technologique permet de surveiller cet environnement. L’incorporation desinnovations augmentant la valeur perçue de votre offre doit être mûrement réfléchie,compte tenu du coût souvent élevé de celles-ci.

2.1.1.3. La dynamique de la consommation

La consommation est un domaine très volatile. Elle est influencée notamment parl’évolution du pouvoir d’achat et les flux socioculturels. Dans ce champ complexe ils’agira d’identifier les différents segments de consommateur d’activité fitness.

2.1.1.4. Aspects économiques et culturels

Ces aspects ont été développés dans la première partie de ce chapitre que nousavons consacré au comportement du consommateur. Il est important pour vous derecueillir des données propres à votre zone de chalandise afin d’analyser l’évolutiondu pouvoir d’achat et des dépenses dans le domaine du fitness. Une analyse desflux socioculturels vous permettra également de connaître les caractéristiques despratiquants actuels et futurs. Il convient de souligner que l’évolution socioculturellecombinée au vieillissement de la population amène un marché des adultes de plusde 50 ans et du troisième âge.

Segmentation des clients des club de fitness

L’analyse des flux socioculturels nous permet de constater que les attentes et lesmodes de pratique de la clientèle sont différents. La démarche marketing analyse lesattentes de ses clients actuels et potentiels afin de leur proposer un produit ouservice afin de mieux les satisfaire que ceux de la concurrence. Il est alorsinconcevable de proposer une offre globale. Il convient donc d’adapter son offre àchaque segment en pratiquant un marketing différencié.

En nous basant sur les données issues des études que nous avons réalisées, nousavons identifiés 5 principaux segments en rapport avec les 10 motivations depratique que nous avons présentées..

- Le profil complet



Les personnes appartenant à ce groupe ont des valeurs importantes sur l’ensembledes motifs de pratique à l’exception de la récupération physique.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Forme

Santé

Stress

Condition physique

Divertissement

Socialisation

Contrôle poids

Sculpter le corps

Esthétique

Récupération physique

- Le profit fitness & contrôle pondéral

Comme l’indique le graphique ci-dessous les motifs les plus importants sont liés à laforme, la santé…

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Forme

Stress

Contrôle poids

Santé

Condition physique

Divertissement

Socialisation

Esthétique

Sculpter le corps

Récupération physique

- Le profil spécifiquement fitness



Ce segment se caractérise par une prédominance des motifs liés au fitness et a lasanté. La perception du corps est reliée à l’hédonisme, la beauté, la séduction et lamodernité.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Forme

Santé

Condition physique

Stress

Divertissement

Socuialisation

Esthétique

Sculpter le corps

Contrôler le poids

Récupérer physiquement

- Le profil “sculpter le corps”

Ce segment est centré sur le corps et la condition physique. Caractéristiques :narcissisme, séduction, prestance physique, force.



0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00Condition physique

Sculpter le corps

Esthétique

Forme

Santé

Socialisation

Stress

Divertissement

Contrôler le poids

Récupérer physiquement

- Le profil récupération physique

Les personnes appartenant a ce segment ont été blessés. Il s’agit de les rééduqueret de leur permettre de récupérer physiquement. Ces personnes sont centrées sur lasanté.



0

1

2

3

4

5Récupération physique

Santé

Condition physique

Forme

Socialiser

Stress

Esthétique

Divertissement

Contrôle poids

Sculpter le corps

Il faut remarquer que tous les personnes appartenant à ces segments pratiquent lefitness pour être en forme. Ce point légitime le nom donnée à ce type d’activitéphysique. Il est possible d’identifier d’autres segments plus petit avec des profils plusspécialisé, comme celui des personnes voulant récupérer après une blessure, ou unopération.

2.1.1. 5. Tableau récapitulatif

Ce diagnostic est souvent complexe compte tenu du nombre et de la variété desdonnées à analyser. Nous vous recommandons d’effectuer une synthèse en utilisantle tableau récapitulatif ci-dessous. Ainsi vous analyser les informations pertinentesen vous plaçant du point de vue de vos produits et des clients. Elles représententune menace si elles peuvent produire une baisse des profits et une opportunité dansle cas contraire. Vous pouvez utiliser le tableau récapitulatif ci-dessous :



Tableau 6: Diagnostique de l’environnement externeOpportunités Menaces

Composante législativeComposante technologiqueComposante économiqueLa dynamique de la consommation

1. Aspects économiques et culturel2. La segmentation des

consommateurs

2.1.2. Analyse de vos ressources et de vos compétences

Les ressources et les compétences sont relatives à l’analyse interne qui constituel’autre volet du diagnostic stratégique. Avant d’analyser l’espace d’affrontement avecvos concurrents, vous devez effectuer un état des lieux afin d’identifier vos forces etvos faiblesses à ce au niveau..

2.1.2.1. Métier et mission

Votre métier se défini par un savoir faire spécifique nécessitant la maîtrise d’unenchaînement complexe d’opérations liées à la production et à la délivrance deproduits et services dans le secteur fitness. La maîtrise du métier crée de la valeurcompte tenu du fait qu’il permet d’assembler et de coordonner un ensemble deressources (physiques, humaines et organisationnelles). Le métier évolue, c’estpourquoi on peut parler de métier de base pour désigner les compétencesfondamentales pour manager un club de fitness et de nouveaux métiers.

La mission se défini par rapport à la nature des besoins satisfaits. Votre mission est-elle de satisfaire les personnes désirant être en forme ou se divertir ? A l’inverse dumétier qui se concentre sur le produit, la mission se détermine en se plaçant du côtédu client. La mission doit être spécifiée et connue de tous. Ainsi les vendeurs demagasins Décathlons arboraient tous un badge sur lequel était inscrit le slogan« client satisfait c’est mon métier »

2.1.2.2. Ressources

Nous vous invitons à considérer 4 types de ressources : les ressources humaines,les ressources organisationnelles, les ressources physiques et les ressourcesfinancières.

2.1.2.2.1. Ressources humaines et culture d’entreprise

Les hommes constituent les ressources essentielles d’un club de fitness. Ilconstituent une force créateur d’un avantage concurrentiel ou un cruel handicap.Nous avons souligné que le personnel de contact faisait partie du service. Votreanalyse doit considérer la formation, l’expérience, la capacité de jugement,l’intelligence, le réseaux relationnel et la compétence de communication des chacundes managers et des collaborateurs de votre club. Ces ressources humaines



partagent ou font semblant de partager une culture d’entreprise. « La cultured’entreprise constitue l’ensemble de postulats sur l’action collective, reconnuscommuns et exprimés par des symboles :mythes, tabous, rites et revoyant à desvaleurs » (Stratégor). C’est à partir d’entretiens que vous effectuerez une analyse devotre culture d’entreprise. Etes vous avec votre personnel dans une véritabledémarche d’entreprise fondée sur la croissance ou au contraire orienté vers lastabilité et le refus du changement ?

2.1.2.2.2. Ressources organisationnelles

Celles-ci concernent en premier la formalisation de votre stratégie, la planification devotre activité, les modes de recueil et de traitement de l’information, vos systèmes decontrôle, de récompenses, ainsi que les relations informelles au sein de votre club etentre celui-ci et son environnement. Etes vous du style tout le monde sait ce qu’il doitfaire et nous nous adaptons au changement, ou au contraire, vous situez vous dansune démarche rationnelle en phase avec celle développée dans ce cours?

2.1.2.2.3. Ressources physiques

Les ressources physiques concernent en premier lieu l’implantation géographique devotre club, les caractéristiques du bâtiment, de son équipement…. Elle concernentégalement les technologies maîtrisées.

2.1.2.2.3. Ressources financières

Chaque entreprise dispose de capitaux propres (capital social apporté par lesactionnaires, bénéfices non redistribués) et d’une possibilité d’emprunt bancaire. Cevolume détermine sa surface financière. C’est une variable qui est habituellementbien maîtrisée.2.1.2.3. Capital marqueLa marque de votre club est bien plus qu’un nom ou unlogo. En effet, elle est source de valeur tant pour les consommateurs que pour votreentreprise. Elle permet notamment aux consommateurs de vous repérer au milieud’une multitude d’offres et de vous différencier. Du point de vue de votre entreprisevotre marque possède un certain nombre d’actifs qui sont sources de valeur. Pourles qualifier Aaker (1994) utilisent le terme de capital marque (brand equity). Celui-cicorrespond à "tous les éléments d'actif et de passif liés à une marque, à son nom ouà ses symboles et qui apportent quelque chose à l'entreprise et à ses clients parcequ'ils donnent une plus-value ou une moins-value aux produits et aux services. Lesactifs et le passif qui sous-tendent le capital-marque doivent être liés au nom et/ouaux symboles de la marque (logo, packaging...). Si l'on change de nom ou de logo,tout ou partie de ces actifs s'en trouvera perturbé, voire perdu bien que certainséléments puis sent être transférés au nouveau nom ou aux nouveaux symbolesvisuels de la marque. Les éléments d'actif et de passif du capital-marque sont variéset ils diffèrent selon les cas de figure. On peut toutefois les regrouper en cinqcatégories principales:

1° la fidélité de votre clientèle.



2° la notoriété de votre marque.

3° la qualité perçue de votre prestation de service.

4° I'image de la marque, c'est-à-dire toutes ses connotations en plus de la perceptionde la qualité des produits ou des services;

5° tout autre actif lié à la marque: marques déposées, qualité des relations avec lesentreprises, les médias, les institutions…

Nous avons développé cet aspect essentiel dans le cours de licence..

2.1.2.4. Tableau récapitulatif

Comme pour l’environnement externe nous vous invitions à regrouper lesinformations essentielles concernant les 4 dimensions que vous avez analysé. Vousappréciez ainsi vos points fort et vos points faibles en rapport aux exigencesactuelles et futures du marché.

Tableau 7: Récapitulatif de l’analyse interne du clubForces Faiblesses

Métier et missionRessources humaines et cultured’entrepriseRessources organisationnellesRessources physiquesRessources financières

FidélitéNotoriétéQualité perçueImage

Capitalmarque

Réseaux2.1.3. Analyse de l’espace d’affrontement

Le domaine d’activité du fitness est un espace où vous devez affronter vosconcurrents (directs et indirects), vous prémunir contre de nouveaux entrants, faireface à la pression de vos fournisseurs et de vos clients. L’analyse de vos forces et devos faiblesses, ainsi que des opportunités et des menaces contribue au diagnosticstratégique. Celui-ci doit être complété par une analyse précise de cet espace dontles dimensions sont présentées dans la figure ci-dessous.

Figure 9: Les dimensions relative à l’analyse de l’espace d’affrontement.



2.1.3.1. Analyse de votre champ concurrentiel

Porter (1980) définit le secteur d’une entreprise comme « l’ensemble des firmes quifabriquent des produits étroitement substituables ». Ainsi dans le secteur du fitness,ont doit prendre en compte toutes les entreprise et associations proposant desservices et des produits visant à satisfaire les profils motivationnels pré-cités, aucentre duquel on trouve « être en forme ». Ce secteur concurrentiel qui doit certess’analyser en prenant en compte vos concurrents dans votre zone de chalandise,mais aussi en considérant quatre autres forces de pression. Il y tout d’abord lecouple fournisseurs/clients, ainsi que le couple produits de substitution/nouveauxentrants.

Figure 10: Les cinq forces de la concurrence selon Porter (1980)

Mar

chés

Produits

Compétitivité

Attra

ctiv

itéPositionnement

actuel

Stratégies génériques

Manœuvres concurrentielles

typiques

Avantage(s) concurrentiel(s)

Champ concurrentiel

Diagnostic



L’analyse du champ concurrentiel a été élaborée par Porter (1980) . Le schémagénéral d’analyse est présenté dans la figure ci-dessous. Nous allons détaillerchaque élément.

2.1.3.1.1. Vos concurrents directs.

Vos concurrents directs sont constituées par les clubs situé dans votre zone dechalandise qui ont des activités comparables aux votre. Vous vous adressez auxmêmes clients en proposant des offres comparables, ainsi que des savoir-faire etdes technologies proches. Un secteur devient peu attractif s’il est investi par desconcurrents nombreux et agressifs. La situation s’aggrave lorsque le marché stagneou décline. Cela conduit le plus souvent à la guerre des prix et au rachat des clubsles plus faibles.

Vous devez réaliser une approche quantitative et qualitative. La premièreconsidérera le nombre et importance des concurrents, évolution de la demande(croissance, stabilité, décroissance). La seconde vous permettra d’analyser votreperformance par rapport à ces concurrents. Vous ne devez pas oublier qu’il s’agit dela performance perçue par le client.

2.1.3.1.2. Vos clients

Ceux-ci disposent d’un pouvoir très important lorsque votre marché est trèsconcurrentiel. En effet par leur décision concernant leur abonnement ils incitent lesclubs à baisser leur prix (donc leurs marges). Cet influence est d’autant plusimportante que les offres sont relativement indifférenciées et que leur achat estconcentré sur des périodes de l’année précises. Cela constitue une raisonsupplémentaire pour analyser le comportement de la clientèle.

2.1.3.1.3. Vos fournisseurs

Rivalité entre les firmes du secteur

Position de force des clients

Menaces d’entrée de produits de substitution

Menaces d’entrée de nouveaux concurrents

Position de force des fournisseurs

Barrières à l’entrée

Secteur professionnel



La notion de fournisseur recouvre l’ensemble des acteurs situés en amont dusecteur. Bien qu’un club de fitness produise son service grâce à ses ressourceshumaines il possède un certain nombre de fournisseurs : matériels spécialisé,équipement… Si vos fournisseurs peuvent accroître leurs prix, réduire la qualité ou laquantité des produits ils se situent en position de force. Vous vous trouvez donc enposition plus favorable en diversifiant vos approvisionnement et en entretenant debonnes relations avec ceux-ci.

2.1.3.1.4. Les nouveaux entrants.

Le marché peut être investi à tout moment par de puissants opérateurs lorsque lesbarrières à l’entrée sont faibles. Il s’agit d’obstacles comme le niveaud’investissement, la complexité de la demande, l’importance de la relation avec leclient…

2.1.3.1.5. Les produits de substitution

On entend par produit de substitution une offre visant à satisfaire les mêmes attenteset qui se situe en dehors du secteur. Ainsi lorsque l’on veut se maintenir en forme etperdre du poids on peut faire du jogging en semaine et du mountain bike en weekend. Il conviendra d’identifier ces offres de substitutions. Ceux-ci sont d’autant plusmenaçants qu’ils ont un bon rapport performance/prix.

2.1.3.1.6. Tableau récapitulatif

L’analyse du champ concurrentiel pouvant se révéler complexe. Nous vousproposons de reporter les informations les plus significatives sur le tableau ci-dessous.

Tableau 8 : Récapitulatif des forces et des faiblesses dans le champ concurrentiel.Forces Faiblesses

Concurrents n°1Concurrents n°2Concurrents n°3ClientsFournisseursNouveaux entrantsProduits de substitutions

2.1.3.3. Analyse du positionnement actuel

Selon Ries et Trout (1972) le positionnement « s’appuie sur le produit, c’est à dire unbien tangible, un service, une entreprise, une organisation et même une personne(…) Le positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôtà ce que le produit représente dans la tête du prospect ». En vous référant à desaspects mesurables vous pouvez avoir le sentiment que votre club est perçu commeconvivial et professionnel, alors que la clientèle vous perçoit comme commercial etfroid. A ce stade ce qui importe c’est de déterminer votre positionnement actuel.C’est à dire la façon dont vous êtes perçu par les consommateurs en rapport avecvos concurrents.



Le plus simple est de vous entretenir avec vos clients et avec ceux de votreconcurrents pour établir un graphique radar synthétisant la perception desconsommateurs fitness dans votre zone de chalandise..

Tableau 9: Positionnement du club « Fitbooster »

Ainsi, dans le contexte concurrentiel dans lequel se trouve le club « Fitbooster »,celui-ci est perçu comme un club fitness, sportif et accessible (pas sélectif). Cediagnostic peut vous être favorable ou défavorable. Vous devrez ensuite préciservotre positionnement voulu lors de la définition de votre stratégie.

2.1.3.4. Analyse de l’attractivité des segments de consommateur et de lacompétitivité de l’entreprise par rapport à chacun d’entre eux

Cet aspect a été également abordé dans le cours de licence. Il s’agit d’une étapecapitale dans laquelle vous allez effectuer une première synthèse. Nousconcentrerons notre attention sur le choix d’une ou de plusieurs cibles en utilisant lamatrice attractivité des segments versus barrières à l’entrée.Ils existent des critères différents qui permettent hiérarchiser les segments enfonction de leur attractivité.On peut prendre en compte :

- Sa taille,- Le niveau d’implication des personnes- Le pouvoir d’achat des personnes- Les tendances pour le futur- De votre capacité à satisfaire ses attentes.- Du positionnement de la marque du club sur le marché

0

1

2

3

4

5Cher

Mode

Sportif

Convivial

Moderne

Compétent

Chaleureux

Sélectif

Active life Fitbooster Olympic Club



Du point de vue des barrières à l’entrée on peut prendre en compte :la concurrence directe et indirectela difficulté des concurrents à satisfaire les attentes cléle risque financierdes contraintes légales…

Nous vous proposons d’utiliser le tableau ci-dessous.

Tableau 10 : Critères relatifs à l’attractivité et aux barrières à l’entrée par rapport auxsegments.

Evaluation des options stratégiques concernant le choix des segments

Vous pouvez ensuite avoir une vision plus claire en reportant les segmentsconsidérés sur la matrice ci-dessous.

Figure 11 : Matrice attractivité versus barrières à l’entrée

Profil entendu Fitness & poids Fitness Sculpter Récup. Phys.

Implication fitness 5 4 3 5 5Dépenses au sein du club 4 4 3 4 1

Cohérence positionnement 5 5 5 1 4Qualité service 3 3 4 3 1

Capacité amélioration service 4 3 4 2 4Coût amélioration 1 2 3 4 5

Cohérence positionnement 5 4 4 5 5Qualité service 3 2 3 4 4

Capacité amélioration service 2 3 3 2 4Importance 4 4 4 1 1

Dimension 5 3 3 2 1Part de marché club 4 3 4 1 1

Tendance 5 4 3 2 2



Il y a trois types de segments :

1. Segments cibles

Il y a une relation parfaite ou favorable entre l'attractivité du segment et les capacitésdu club.

2. Segments sélectifs

Premier cas, l'attractivité est forte mais les barrières le sont également; lepositionnement du gymnase n'est pas évident. Le positionnement du gymnase surces segments est très intuitif. Est-il raisonnable ? Est-il réellement motivé ?

Selon cas, l'attractivité est moins forte ou faible, maïs l'entreprise à une positionnaturelle ou historique, actuelle ou à venir.

3. Don't go.

Segment faiblement attractif associé à d’importantes barrières à l’entrée :concurrents, complexité des attentes.

La figure 12 présente notre exemple.

Figure 12 : Matrice attrait des segments en relation à la compétitivité du clubfitbooster (barrières à l’entrée)


Attr

actio

n de

s se

gmen

ts

Fortes Moyennes Faibles

ForteM

oyenneFaibel

Segments ciblesSegments sélectifs

Don’t go



Cette matrice d’analyse stratégique permet de donner des principes d’action pour lesneuf cas présenté. Ainsi, Day (1986) recommande les décisions présentées dans letableau 11 ci-dessous. Il s’agit d’un tableau générique que vous devez adapter àvotre marché et à votre situation dans votre zone de chalandise.

Profil largeForme& poids

Sculptersoncorps

Récupérationphysique

Seleumentfitness


Attr

actio

nde

sse

gmen

ts

Fortes Moyennes Faibles

ForteMoyenne

Faibel

Seulementfitness

ForteM

oyenneFaible

Attr

actio

n de

s se

gmen

ts

Faible Moyenne ForteBarrières à l’entrée (compétitivité)

Investir de façon sélective- Se spécialiser sur ses forces - Chercher à éliminer ses faiblesses- Se retirer si la croissance n’est pas durable

Investir pour croître - Attaquer le leader - Investir sur ses forces- Renforcer ses points faibles

Maintenir sa position- Investir pour croître au taux maximum - Concentrer ses forces pour maintenir sa position

Expansion limitée ou récolte-Chercher des moyens d’expansion avec des faibles risques, ou réduire les investissements en les rationalisant.

Rentabilité sélective- Maintenir les plans d’action existants- Se concentrer sur les segment les plus profitables avec des risques faibles

Investir sélectivement-Investir sur les meilleurs segments- Développer sa compétence distinctive- Augmenter la productivité

Abandon- Vendre au moment le plus opportun - Réduire les coûts fixes et se retirer

Rentabilité sélective - Protéger sa position sur les meilleurs segments - Améliorer les produits- Réduire l’investissement

Protéger et concentrer - Chercher le rentabilitéimmédiate - Défendre ses forces sur les meilleurs segments






























2.1.3.5. Analyse des stratégies génériques employées

Porter (1980) a identifié trois stratégies génériques, c’est à dire valables quelque soitle secteur. Il s’agit de la domination par les coûts, la différenciation et laspécialisation.

La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel enproposant une offre à faible coût à une cible stratégique large, avec de faiblesmarges mais des volumes conséquents. C’est le cas de la société Swiss Trainingdont nous avons présenté les caractéristiques.

La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en donnantau client le sentiment que l’offre proposée est unique (c’est à dire peu comparable àla concurrence). Il s’agit d’éviter la concurrence par le prix en augmentant la valeurperçue afin de d’appliquer un prix permettant d’avoir une marge importante. Il s’agitdonc de se singulariser sur certaines attentes et attributs fortement valorisés par leclient. Le club se met en position de satisfaire seul en rapport avec la concurrence.C’est le cas des société Time Fitness, LA Fitness, Home Place, Active Club quirecherchent un positionnement spécifique.



La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage concevant une offre uniquepour une cible restreinte. Il existe deux variables. La stratégie de focalisation baséesur les coûts ou l’on recherche le coût le plus bas par rapporta u segment cible. Lastratégie de focalisation fondée sur la différenciation dans laquelle le club sedifférencie au niveau du segment cible. C’est le cas de Waou, appartenant au clubmed gym, qui propose un service personnalisé haut de gamme à un segment fortunédans les villes de Paris, Genève et Bruxelles.

A ce stade il convient d’identifier la ou les stratégies que l’on utilise, et de lesconfronter à celles employées par ses concurrents les plus significatifs.

2.1.3.6. Analyse des manœuvres concurrentielles utilisées

Cette aspect vous amène à considérer votre position sur le secteur, ainsi que vosréactions par rapport à vos concurrents ; Il existe quatre manœuvres typiques cellesdu : leader, du challenger, du suiveur et du spécialiste.

2.1.3.6.1. La stratégie du leader

Le leader dispose d’importants avantages par rapports à la concurrence. Son activitéest bien étable dans le secteur, il possède en général des ressources plus fortes, ilintimide les concurrents. Selon Marion et al. (2003) un leader peut viser troisobjectifs :

- améliorer le position globale de son secteur en essayant d’accroître lademande totale (incitation des nouveaux consommateurs à adhérer et desclients actuels à dépenser plus dans les produits et services associés2).

- Fidéliser ses clients et prendre des clients à la concurrence ;- Dissuader les nouveaux entrants en réduisant les prix ou en améliorant son

offre (renouvellement rapide du matériel, de la décoration, élargissement del’offre…)

2.1.3.6.2. . La stratégie du challenger

Le challenger occupe la seconde place dans la zone de chalandise considérée. Sonambition est de devenir le leader. Marion (2003) préconise deux types d’attaque.

- L’attaque frontale consistant à attaquer le leader sur son segment de clientèlele plus important. Il faut pour cela qu’il investissent d’importantes ressourceshumaines et financières.

- L’attaque latérale se concentre sur le ou les points faibles de l’offre du leader.En cas de succès il pourra ensuite attaque le leader sur le cœur de son offrecorrespondant aux segments de clientèle majeurs.

2.1.3.6.3. La stratégie du suiveur

La stratégie du suiveur se caractérise par une adaptation des procédés ayant dusuccès et une faible innovation. Par ailleurs, il est peu ambitieux au niveau des parts

2 Dans le secteur du fitness un client assidu coûte cher a club compte tenu qu’il est abonné.



de marché et développe ses activités à l’ombre du leader. Il est susceptible d’utiliserles stratégies deux suivantes :

- un prix plus inférieur pour une offre proche (à condition d’avoir des coûts plusbas) ;

- une offre avec une qualité améliorée en analysant les erreurs du leaderlorsque que celui-ci innove.

2.1.3.6.4. La stratégie du spécialiste

Le spécialise se situe sur une niche où les clients acceptent de payer plus cher pourun service visant à satisfaire des attentes spécifiques. Selon Kotler, Dubois &Manceau (2003), un créneau doit posséder les caractéristiques suivantes pour êtrerentable et durable :

- être d’une taille suffisante en termes de pouvoir d’achat ;- avoir un potentiel de croissance significatif ;- être ignoré ou délaissé par le concurrence ;- correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise ;- être défendable en cas d’attaque.

2.1.3.7. Synthèse des stratégies génériques et des manœuvresconcurrentielles employées

Nous vous proposons à ce stade d’effectuer une synthèse intermédiaire en croisantles stratégies générique et les manœuvres concurrentielles employées par vousmême et vos concurrents les plus importants. Vous utiliserez à cet effet le tableau ci-dessous.

Tableau 12: Croisement entre les stratégies génériques et les manœuvresconcurrentielles employées par le club « Fitbooster » et ses concurrents.

Stratégie générique Manœuvresconcurrentielles

« Fitbooster » Différentiation Stratégie du suiveurActive life Différenciation Stratégie du challengerOlympic Club Domination par les coûts Stratégie du leader

2.1.3.8. Analyse du couple offre/marchés

L’activité d’un club de fitness est rarement un ensemble homogène. Cette analyse sepropose de mettre en rapport vos offres avec les caractéristiques de vos clients. Ellepermet d’apporter une réponse à la question suivante : doit-on faire la même choseet/ou doit-on faire autre chose? Cela vous amènera également à répondre auxquestions corollaires ci-dessous :

- Est-il possible d’accroître le taux de pénétration des offres sur le marchéactuel?

- - Compte tenu de la nature des offres actuelles, quels autres marchés peuventêtre servis?

- Compte tenu de la nature des marchés actuels, quels autres offres pourraientêtre introduites?



Nous vous proposons d’effectuer cette analyse en utilisant la matrice présentée dansla figure ci-dessous.

Figure 13: Matrice couples offres/marchés (adaptée de Marion et al., 2003)

Cette matrice suggère les cinq stratégies suivantes:

1. Fidéliser les clients actuels à partir de l’offre actuelle.

Il s’agit de la stratégie de base. Il est a noter que celle-ci n’est pas toujourssuffisante. Son succès est fondé sur la démarche qualité et le développement d’unerelation personnelle avec chaque client.

2. Pénétrer le marché à partir des offres existantes.

Il s’agit d’attirer de nouveaux consommateurs en s’appuyant sur la croissance de lademande ou en les prenant à la concurrence.

3. Etendre le marché à partir des offres existantes

Cette stratégie comporte deux variantes. La première consiste à trouver de nouveauxconsommateurs vivants en dehors de sa zone de chalandise. C’est la stratégie deschaînes de club de Fitness type Fitness Fist qui recherchent une expansion nationaleet internationale ou des chaînes locales comme par exemple les clubs Olympus àVarese. La seconde consiste à amener au fitness des consommateurs vivant dansla zone de chalandise et pratiquants chez des concurrents indirects : clubs sportifsou pratique individuelle libre (marche, jogging…).

4. Développement de nouvelles offres dans le marché actuel.

Dans cette perspective il convient de raisonner autour de l’activité fitness et pluslargement des loisirs et du divertissement. Ainsi, vos clients s’équipent et effectuentun ensemble d’activité pour leurs loisirs. Ils partent en week-end à la mer et au ski.Ils prennent des vacances en Italie ou à l’étranger. Ils voyagent. Ces activitésconstituent autant d’opportunités pour développer de nouvelles offres, qu’il convientde construire avec des partenaires spécialisés afin de délivrer un service de qualité.

5. Développement de nouvelles offres pour de nouveaux marchés.

Offre actuelle Offre nouvelle

Marchés actuels

Marchés nouveaux

Fidélisation & Pénétration du marché

Développement des offres

Extension du marché Diversification

Continuum

Continuum



Il s’agit d’une notion assez ambiguë qui dépend de la définition que vous donnez àvotre marché. Si vous vous situez dans la marché du fitness, le fait de proposer descroisières à de nouveaux clients constituera une diversification de votre activité. Cene sera pas le cas si vous considérez que votre marché est celui des loisirs et dudivertissement. Ces deux dernières stratégies concernent les extensions de marque.

2.1.3.9. Analyse des avantages concurrentiels existants ou potentiels

Comme nous l’avons souvent souligné, l’avantage concurrentiel constitue le butultime de toute stratégie marketing. Il convient de rappeler que l’avantageconcurrentiel correspond à «l'ensemble des caractéristiques ou attributs détenus parle produit ou la marque et qui lui confèrent un degré de supériorité en rapport avecles concurrents plus directs » (Lambin, 2000). « l’avantage concurrentiel correspondà l’ensemble des caractéristiques et attributs d’un produit ou d’une marque qui luiconfèrent une supériorité par rapport à ses concurrents immédiats ».

Cette approche est relative à la valeur perçue par les clients cibles dans un espaceconcurrentiel. Il intègre deux autres concepts que nous avons présenté : les facteursclefs de succès et la compétence distinctive. Les facteurs clefs de succès« désignent l’ensemble des sources de valeur pour les clients dans le secteurconsidéré en général, c’est à dire en faisant abstraction provisoirement del’entreprise considérée » (Marion, 2003). Ainsi, pour réussir auprès d’un segment,l’entreprise doit identifier les sources de valeur (les FCS) pour les clients qui lecomposent afin de délivrer cette valeur. Ceux-ci peuvent se situer dans les différentsmaillons de la chaîne de valeur de l’entreprise : conception des offres, technologie,vitesse de mise en marché, niveau de prix, image…La compétence distinctivedésigne quant-à elle l’ensemble des ressources et compétences qui désignentl’entreprise vis-à-vis de ses meilleurs concurrents (Selznick, 1957)

Comme nous l’avons indiqué en introduction votre avantage ou vos avantagesconcurrentiels dépendent de votre capacité à concevoir et à délivrer une offre ayantune plus grande valeur pour le consommateur que les offres de ses concurrents. Cediagnostic final va générer la crainte de la feuille blanche. Vous pouvez vous trouverdans l’incapacité de mentionner un seul avantage concurrentiel.

Si c’est le cas les macro indicateurs que sont l’évolution de vos abonnés, le bilan, letaux de « turn out3 » ou de « burn out4 » doivent être tous au rouge et dans ce casvotre diagnostic à pour objectif d’identifier les facteurs critiques afin de réagirénergiquement. Si vous n’êtes pas dans ce cas rassurez vous, votre club à sansdoute un ou plusieurs avantages concurrentiels.Vos avantages concurrentiels se trouvent donc au niveau des éléments oucaractéristiques de votre offre et de votre marque. Il peut s’agir par exemple de laqualité de la relation entre votre personnel de contact et vos clients. La figure ci-dessous situe les relations entre l’offre d’un club de fitness, les dimensions et lanatures des bénéfices pour les clients.

3 Le « turn out » correspond aux clients qui sont parties à la concurrence.

4 Le « burn out » sont les clients qui ont arrêté toute pratique liée au sport et au fitness



Le cœur de votre offre est constitué par les éléments les plus « tangibles » que l’onretrouve dans les dimensions relatives aux caractéristiques du service et desproduits associés, au prix, à la communication, au processus de vente, au personnelet aux clients, ainsi qu’aux caractéristiques de l’espace. Ces éléments sont résumésdans votre marque qui a une image propre. Ces dimensions de l’offre vont avoir unevaleur plus ou moins importante en fonction des bénéfices souhaités par lesdifférents segments de clientèle en relation avec les offres des concurrents. Ilconvient de rappeler que les clients composant les différents segments du marché dufitness ont un profil motivationnel se référant à 4 types de mobiles.

- Des mobiles de nature utilitaires et fonctionnels qui se réfèrent à la valeur d’usagedu service. Je pratique le fitness pour me maintenir en forme et m’entraîner.

- Des mobiles de nature symboliques et imaginaires qui répondent aux motivationsd’expression de soi, d’évasion, d’idéalisation, de maîtrise des choses. Nous touchonsl’imaginaire. Le fitness c’est les vacances et l’évasion.

- Des mobiles de nature sociale et culturelle qui véhiculent une valeur ajoutée denature sociale et culturelle. Ainsi le fitness est accessible à tous et permet de se fairefacilement des amis.

- Des mobiles de nature émotionnels liés à la recherche d’émotions : le plaisir, la joieet la bonne humeur.

Figure 14: les relations entre l’offre, ses dimensions et les bénéfices associés.Vos avantages concurrentiel se trouvent donc au niveau des éléments oucaractéristiques de votre offre et de votre marque. Ceux-ci sont résumés dans letableau ci-dessous. Il est à noter que la couverture d’un territoire (chaîne) et lemarketing relationnel peuvent constituer des avantages concurrentiels.



Tableau 13 : Les domaines sources des avantages concurrentiels.

Variables DimensionsOffre - Aspects tangibles : compétence activités, horaires…

- Réactivité- Empathie- Réassurance- Fiabilité

Prix - Niveau en rapport à la concurrence- Flexibilité : en fonction de la période, de la fidélité

Communication - EvénementsVente et réseau dedistribution

- Accessibilité- Disponibilité- Réactivité- Personnalisation- Expertise

Personnel et clientèle - Compétence- Courtoisie- Conseil- Crédibilité- Fiabilité- Serviabilité- Relation avec le personnel- Relation avec les clients- Sélectivité sociale

Espace physique - Esthétique- Design- Fonctionnalité- Sécurité- Surface utile

Localisation - Proximité- Etendue réseau

Image - Symboles- Style de vie

Ainsi, le club « Fitbooster » possède les avantages concurrentiels suivants :- Proximité- Parking assuré- Personnalisation du service- Surface utile

Nous vous conseillons de les hiérarchiser notamment pour identifier le ou les plusimportants et de les mettre en rapport avec les différents segments de clientèle.

Tableau 14:Avantages concurrentiels du club « Fitbooster » en relations avec lasegmentation de la clientèle des clubs de fitness.

Profil étendu Fitness & poids FitnessAC Spécifiques 1. Compétence

personnel1. Prix2. Compétenceenseignants

1. Prix2. Compétencepersonnel



enseignants personnel

ACcommuns

1. Parking assuré2. Proximité3. Surface utile

Il convient de ensuite de répondre aux trois questions suivantes :

- Ces avantages concurrentiels sont-ils suffisants - Sont-ils défendables ?- Sont-ils durables ?

Vous pouvez porter vos réponses sur le tableau ci-dessous correspondant à chaquesegments.

Tableau 15: Analyse qualitative des avantages concurrents du club « Fitbooster »

Segment profit completParking Proximité Surface Prix Compétence

Suffisant Non Non Non NonDéfendable Oui Oui Oui OuiDurable Oui Oui Oui OuiSegment fitness et contrôle pondéralSuffisant Non Non Non Non OuiDéfendable Oui Oui Oui Oui OuiDurable Oui Oui Oui Non OuiSegment seulement fitnessSuffisant Non Non Non Non NonDéfendable Oui Oui Oui Oui OuiDurable Oui Oui Oui Non Non

2.2. Les choix stratégiques

La méthode et les outils que nous venons de présenter pour effectuer votrediagnostic stratégique vous permet de recueillir l’information importante et de larésumer sous forme de tableaux. Vous devez la mettre en relation pour répondre aux5 questions suivantes :



Vous pourrez répondre à 5 questions :- Quels segments de clientèle voulez vous satisfaire en priorité ?- Quel(s) avantages concurrentiels allez vous développer en rapport avec ces

segments?- Quelle stratégie générique allons nous utiliser ?- Quelle manœuvre concurrentielle allons nous employer ?- Quel positionnement voulez-vous adopter ?

2.2.1. Choix des segments

Vous devez valider le choix de vos segments à partir de la matrice attractivité dessegments en rapport avec la compétitivité de votre offre. Ainsi, dans l’exemple duclub « Fitbooster » nous choisirons les segments cibles suivants: profil étendu,fitness et contrôle pondéral et fitness.

2.2.2. Avantages concurrentiels à développer en rapport aux segments choisis.

Vous devez également valider les avantages concurrents nécessaires au succès devotre activité sur les segments choisis. Ceux-ci sont présentés dans le tableau ci-dessous. La comparaison avec le tableau relatif au diagnostic montre que les troisavantages concurrentiels communs aux segment sont défendables et durables. Ilsera difficile et coûteux pour un concurrent de trouver un grand espace doté d’unparking dans votre zone de chalandise.

Tableau 16 : Avantages concurrentiels à développer en rapport aux segmentschoisis

Esteso Fitness &peso FitnessAC spécifiques Equipement

DécorationImage

EquipementDécorationCompétence

EquipementDécoration

AC communs Proximité, surface utile, parking assuré

Par contre vous devez investir au niveau de vos ressources et compétences pourdévelopper les avantages concurrentiels relatifs à l’image, à la notoriété, ladécoration, un équipement récent et le réseau des prescripteurs. Cela constitue unchallenge notamment au niveau de votre capacité d’investissement. Nousdévelopperons cet aspect au cours de la dernière partie de ce chapitre.

2.3.3. Stratégie générique choisie.

Le club va employer une stratégie de différenciation afin d’éviter l’affrontement parles prix qui serait négatif compte tenu de l’investissement nécessaire pour équiper etdécorer le club. Dans le secteur du fitness cette différenciation peut se faire parrapport à la nature de l’offre et par rapport à l’image. :

2.2.3.1. Différenciation par la nature de l’offre



L’offre d’un club de fitness est composé d’un certain nombre d’éléments que nousavons présenté dans le modèle (donner la référence) : le service principal et lesservices secondaire, l’environnement physique, le personnel de contact, les produitsassociés et les autres clients. Chacun de ses domaines constitue un axe dedifférenciation. Néanmoins ceux-ci sont liée et il convient de trouver la meilleurecombinaison possible.

2.3.3.1.1. Différenciation par le service principal et les services secondaires

Il est quelque fois difficile de se différencier sur ces aspects. Adoptant une stratégiedu suiveur, il est en effet facile de copier une offre qui a du succès auprès dusegment de clientèle visée. Il est cependant possible de surfer sur les innovationscomme les clubs Club active. La différenciation s’opère par contre très facilement auniveau des autres dimensions de la qualité. Il s’agit de la fiabilité, de votre capacitéde réaction en cas d’incident , de votre capacité à rassurer et à comprendre vosclients. Nous avons souligné le fait que vous faites une promesse au client enproposant votre offre. N’oubliez pas que vos clients achètent des satisfactions.

2.3.3.1.2. Différenciation par le personnel

Nous cessons de répéter que votre personnel est une ressources essentielle et qu’ilfait partie de votre offre. C’est votre personnel et vous-même qui êtes responsable dela gestion des cinq dimensions relatives à la qualité perçue citées précédemment. Sedifférencier à travers son personnel implique de le recruter et de le former poursatisfaire aux compétences présentées dans le tableau ci dessous.

Tableau 17: Dimensions de la qualité perçue du service en relation avec lescapacités et les compétences du personnel de contact d’un club de fitness.Dimension de la qualité perçue du service Capacités et compétences du personnel

de contactAspects tangibles Compétence relative à la maîtrise du

savoir faire attenduFiabilité Régularité et conformité de la prestation

de serviceCapacité de réaction Serviabilité et prise en compte rapide des

problèmes des clientsCapacité à rassurer La crédibilité, la capacité à être digne de

confianceEmpathie Capacité d’écoute du client, à

communiquer avec lui et courtoisie

2.3.3.1.3. Différenciation par l’espace physique

L’espace physique du club constitue un aspect tangible de l’offre. Il concerne toutd’abord la localisation du club, son accès, son parking, le bâtiment (surface, volumes,esthétique, décoration, aménagement et disposition des divers espaces), ainsi quel’équipement et le matériel. La gestion de l’espace permet de favoriser lacommunication, de créer ou d’éviter les contacts. Il génère les émotions souhaitées :détente, relaxation, excitation… et quelquefois certaines qui ne sont passouhaitées : insatisfaction, frustration. C’est le cas notamment pour la propreté qui



constitue une attente très importante pour l’ensemble de la clientèle. Par ailleurs, lamusique, les couleurs et les parfums sont également pris en compte afin de générerl’expérience souhaitée.

Bien qu’il s’agisse d’un poste coûteux il s’agit de créer une ambiance unique etfacilement reconnaissable en rapport avec les attentes de la clientèle.

2.3.3.1.4. Différenciation par la clientèle

La clientèle constitue une donnée extrêmement importance dans l’offre d’un club.Trois aspects doivent être considérés.

- La fréquentation de la salle qui peut être trop importante aux heures de pointeet être un motif d’insatisfaction. Elle peu apparaître pas assez nombreuse auxheures creuses et donner le sentiment que ce club n’intéresse personne.

- Les relations entre la clientèle sont à mettre directement en rapport avec ledésir de la clientèle de développer des relations sociales. .

- Enfin les caractéristiques socio-culturelles et le style de vie constituentégalement des éléments différenciant. Certains clients recherchent plusparticulièrement la sélectivité sociale. Les autres ont une tolérance plus oumoins grande à la diversité sociale.

Le management d’un club doit gérer ces trois aspects en gérant les flux, en stimulantles relations entre les clients et en sélectionnant ses clients.

2.3.3.1.5. Différenciation par l’image

L’image correspond à l’ensemble des connotations associés à votre club. Dans lapartie que nous avons consacré au comportement du consommateur nous avonsprésenté la méthodologie relative à sa mesure. L’image est un puissant élément dedifférenciation compte tenu du fait qu’il s’agit d’une représentation mentalecorrespondant à la dimension cognitive de l’attitude qui influence la décision d’achat.

L’image est influencée par un grand nombre de variables dont l’expérience duservice et plus généralement la communication. Les consommateurs ayant descapacités d’analyse vous ne pouvez pas communiquer sur une image détachée del’expérience qu’ils auront de votre service. Rappelez-vous vous faites une promesseque vous devez tenir.

Par ailleurs, à moins d’être inconnu par les consommateurs, il est impossible de nepas avoir un image. Il est donc primordial de gérer votre image. La différenciation parl’image va donc de pair avec la différenciation par la nature de l’offre. Dans tous lescas vous devez déterminer les dimensions de l’image que vous souhaiter renforcerou développer chez vos consommateurs cibles. Celles-ci doivent consistantes avecla nature de votre offre.2.3.4. Manœuvre concurrentielle adoptée.

« Fitbooster » adoptera une stratégie de type suiveur en construisant son offre àpartir d’éléments et d’activités ayant trouvé leur clientèle. Il ne s’agit pas de



s’aventurer sur des chemins dangereux en proposant des activités tendancessouvent coûteuses en équipement, en surface et en personnel.2.3.5. Positionnement souhaité

Marion (2003) fait remarquer que le positionnement recouvre 3 idées. Une intention,un processus et un résultat.

L’intention correspond à la position voulue par le club, c’est-à-dire la perceptionsouhaitée pour les clients cibles. Dans le cas du club « Fitbooster » est perçuactuellement comme un grand club fitness, plutôt sportif et facilement accessible.

Le management souhaite modifier ce positionnement. Il s’agit d’être perçu comme unclub au sens de lieu de détente et de convivialité contribuant au bien être physique etmoral.

Why not?Wellness and fitness club.

Ainsi, l’énoncé de la position voulue doit répondre à trois questions clefs:

- Pour qui ?

Il s’agit de préciser les caractéristiques de la cible et de ses habitudes deconsommation. Comme le suggère le nom en forme de question « Why not ? », ceclub s’adresse à tous en particulier ceux qui hésitent encore à adhérer à un club deforme (les seniors et les retraités en particulier).

- Quoi ?

Il s’agit de spécifier le secteur dans lequel se situe l’offre. Il s’agit du wellness et dufitness comme le souligne le sous-titre.

- Pourquoi ?

Exprime les motifs et les raisons qui feront préférer cette offre plutôt que celles de laconcurrence. Il s’agit des arguments de différenciation ceux-ci doivent être énoncédans le sous titre : « Le bien être physique et mental dans un cadre convivial etchaleureux »

Pour obtenir ce résultat le management devra gérer un processus et mettre enœuvre des décisions concernant l’ensemble des variables du mix.

Il convient de souligner que le positionnement fait référence à la décision d’achat. Ils’agit donc de la perception des attributs du club (le prix est toujours présent) par leconsommateur en relation avec les autres clubs considéré. En positionnant votreclub par rapport à la concurrence vous faites une promesse au consommateur. Ainsi,Why not ? Wellness and Fitness Club vous apporte le bien être physique et mentaldans un cadre convivial et chaleureux. Cette promesse doit être consistante parrapport à votre image et par rapport à la qualité de votre service.



Figure 15 : Relations entre image, qualité perçue et positionnement

Vos consommateurs analysent les informations en recherchant une consistancecognitive. La figure ci-dessus présente deux exemples. Dans le cas d’une structureperceptive équilibrée la confrontation entre l’image du club, le positionnement et laqualité perçue est consistante. Dans le second cas, le club bénéficie certes d’uneimage attractive et d’un positionnement crédible, mais il ne tiens pas toutes sespromesses compte tenu de la faible qualité perçue de son service.

2.3.6. Conclusion

La démarche stratégique que nous vous avons présentée est basées sur l’analysede vos forces et de vos faiblesses, dans un environnement comportant desopportunités et des menaces, ainsi que de l’espace dans lequel vous devez affrontervous concurrents. Ce n’est pas à proprement parler une guerre comme celles quidéchiraient les royaumes guerriers en Chine ancienne, mais les principes énoncéspar Sun-Tsu qui naquit dans l'État de Qi et vécut dans celui de Wu en 476 av j-crestent d’actualité. Son ouvrage le plus célèbre «L'Art de la guerre » va bien au delàd'un traité traditionnel de polémologie; en effet, il énonce des principes valables aussibien dans le monde des affaires que dans celui de la politique, de la vie sociale oudu management en général; en ce sens il apparaît terriblement moderne et a lemérite, de part sa véritable dimension psychologique, de nourrir la réflexionpersonnelle de chaque individu qui a la chance de le lire. Nous avons retenu plusparticulièrement trois principes pouvant nourrir votre réflexion.

Sun-Tsu dit:"Autrefois ceux qui avaient l'expérience des combats ne s'engageaientjamais dans les guerres qu'ils prévoyaient ne pas pouvoir finir avec honneur. Ainsiavant de les entreprendre ils avaient l'assurance du succès. Ainsi, si lescirconstances ne leur paraissaient pas favorables alors ils attendaient des temps pluspropices. Ils avaient pour principe que l'on ne pouvait être vaincu que par sa proprefaute, comme on était victorieux par la faute de ses ennemis".

Image actuelle

Qualité perçue du service

Positionnement actuel

Consistant

Consistant Consis

tant

Structure perceptive équilibrée

Image actuelle

Qualité perçue du service

Positionnement actuel

Inconsistant

Consistant Incon

sistan

t

Structure perceptive déséquilibrée



Sun-Tsu dit:"Ne différez pas de livrer le combat, n'attendez pas que vos armess'avarient ni que le tranchant de vos sabres s'émousse".

Sun-Tsu dit:"Lorsque le général a réuni dans une région toutes ses troupes, il doitleur procurer une position avantageuse; c'est la condition de la réussite de sesprojets et c'est plus difficile qu'on ne l'imagine".

3. Le merchandisingLe merchandising constitue le troisième volet de ce cours. Il s’agit d’un ensembled’actions à différents niveaux destinés à mieux vendre les produits en magasin et parextension sur d’autre supports : catalogue, internet (e_merchandising). Il ne faut pasle confondre avec le licencing ou avec les produits dérivés. Son apparition est liéeaux modifications de la distribution avec l’apparition du libre service et des magasinsvirtuels.

Pour un producteur d’articles de sport c’est un des éléments essentiels de sastratégie de vente. C’est pourquoi nous avons vu apparaître des « merchandisers »chargés d’optimiser la stratégie auprès des distributeurs en intégrant leurs problèmesspécifiques. Pour les distributeurs d’articles de sports (GSS, indépendants, boutiquesde clubs…) il s’agit d’exploiter de manière optimale sa surface de vente, de sonlinéaire, afin d’accroître ses performances tant au niveau de son chiffre d’affaire quede sa marge commerciale.

Dans les faits il s’agit de créer un partenariat entre le producteur et le distributeur.Chacun est possède sa propre stratégie et pour les deux partenaires la bataille duprfit passe par le linéaire support au merchandising. Tout ce « qui participe à laperformance du produit en linéaire, sa présence d’abord, sa présentation ensuite, samise en valeur et son étiquetage (éventuellement informatif) sans oublier sarentabilité (sa contribution linéaire) forme un tout qui s’appelle merchandising »(Wellhoff, Masson, 2003). Au cours de ce chapitre, nous aborderons les principauxconcepts et techniques de base permettant de mettre en œuvre des actions demerchandising. Si vous souhaitez obtenir une information plus détaillée nous vous



recommandons la lecture de l’ouvrage de Wellhoff, Masson (2003), Lemerchandising : bases nouvelles techniques, category management, Dunod.

3.1. La logique du merchandising

Selon Wellhoff, Masson (2003) 4 modifications fondamentales ont contribué àl’apparition du merchandising. Celles-ci sont présentées dans la figure ci-dessous.

Tableau 18: Evolution vers le merchandising : une nécessité introduite par le libreservice Wellhoff, Masson (2003)

4 MODIFICATIONS FONDAMENTALES

Produit Consommateur Producteur DistributeurTransformation dupackaging

Du packing

Des contenances

Le produit doits’auto-argumenter

Lâché en libertédans un univers desoignes

Doit se repérercomprendre lesclassifications,exercer sonjugement

Le linéaire doit selire comme uncatalogue

Concentration de ladécision : inutilitédu VRP classique

On ne peut laisserles magasins sanscontrôle, besoin de« missi dominici »

Transformation dureprésentant :nouvelle « race »

Devient unindustriel de lavente

Nouveaux critèresde gestion, devientun financier(bénéfice financier)

Rentabiliserl’investissement :productivité



catalogue nouvelle « race » productivité

Pour ces 4 raisons le merchandising est devenu indispensable autant pour lesproducteurs que pour les distributeurs.

VENDRE PLUS VENDRE MIEUX(volume) (volume)

Modifications concernant le produit.

Il s’agit de créer un dialogue entre le produit et le client d’où l’importance dupackaging (emballage) et du packing (sur emballage de plusieurs unités). Il s’agitd’attirer l’attention du client, puis d’expliquer les bénéfices liés à son usage ainsi queson mode d’emploi. Le produit doit s’argumenter.

Nous vous invitons à visiter le site http://www.decathlon.fr/

Modifications concernant le consommateur.

Nous avons analysé les processus de décision des consommateurs dans notre courslicence. Dans le contexte des nouvelles formes de distribution celui-ci doit apprendreà se repérer, décoder, comprendre…. afin de choisir.

Modifications concernant le producteur

Les fabricants d’articles de sport doivent négocier avec des centrales d’achat quisont très puissantes. Selon leur position sur le marché et leur stratégie de distributionils devront se « battre » pour être référencé, ou négocier pour ne distribuer quecertain modèles dans la grande distribution. Le VRP s’est transformé enmerchandiser ayant pour objectif d’améliorer les performances de ses produits enlinéaires (bon linéaire, place judicieuse, promotions, formation des vendeurs…°

Modifications concernant le distributeur.

Le distributeur cherche la rentabilité. Son service consiste à mettre à la dispositiondes clients un assortiment de produits correspondant à leurs attentes. Ceux-cidoivent être le moins cher possible (ou les plus rares). Il doit également offrir lesmeilleures conditions de vente : horaires, confort, circulation, service… Ce servicedoit lui revenir le moins cher possible d’où la recherche de la rentabilité maximale. Ildoit pour cela optimiser ses frais de mise en rayon, donc à équilibrer le linéaire pourlimiter le réassortiment. La gestion du linéaire et des facing va permettre cetéquilibre.



Il est a noter que les grandes surfaces spécialisées encaissent quotidiennement dessommes très importantes. Les sommes générées par les placements financierss’ajoutent à la marge commerciale.

3.2. Les 4 axes du merchandising

Un fabricant désirant vendre ses planches de snowboard doit satisfaire à 4exigences

- Son surf doit être référencé dans le bon circuit de distribution (pas là, pas vu)- Il doit être présenté convenablement (pas vu, pas pris)- Il doit être mis en valeur et animé (pas mis en avant, pas vivant)- Sa rentabilité doit être bien maîtrisée (retour sur investissement)

Wellhoff, Masson (2003) définissent ainsi les 4 axes fondamentaux dumerchandising.

- L’assortiment- La présentation- L’animation- La gestion

Figure 16: Les points cardinaux du merchandising (Wellhoff, Masson, 2003)

Objectifsde gestion

Critèresde base

Moyensd’action

Paramètresd’implantation

Gestion

Présentation

AssortimentAnimation

Vocation

LinéairePromotion

Rentabilité

Maintenance Zone de chalandise

Marchés

Mobilier

Facing

Gestion des stocks

PLV/ILV

Mise en avant



3.2.1. Les critères de base

La zone de chalandise.

Il s’agit de la zone d’influence commerciale d’un magasin. C'est-à-dire la zonehabituelle ou théorique de provenance des clients d'un point de vente. Le contour decette zone est influencé par la distance et le temps d'accès.

Celle-ci se découpe en zone primaire, secondaire et tertiaire.suivant le temps(dépendant des moyens utilisés) nécessaire pour se rendre sur le point de vente.

- La zone primaire correspond un déplacement de 5 minutes- La zone secondaire correspond un déplacement de 10 minutes- La zone tertiaire correspond un déplacement de 20 minutes

La représentation de la zone de chalandise peut donc être accompagnée de courbesisométriques ou isochrones.

- Pénétration => d’où viennent les clients ?- Positionnement par rapport à la concurrence- Perception des rayons, des promotions et de la publicité par les clients ?- Potentiel => Estimation des part de marché potentielles du magasin.- Points clés => Image du manasin.

Les critères de connaissance (ou les 5P) sont les suivants : pénétration,positionnement, perception, potentiel et points clés.

Micro-marché

Il s’agit d’effectuer une étude qualitative et quantitative du réservoir de clients. Vouspouvez recueillir l’information suivante :

- Typologie de la population dans la zone de chalandise (critères socio-culturelset univers de consommation)

- Etude de l’environnement concurrentiel- Détermination des parts de marché par circuit de distribution- Evaluation des dépenses dans le domaine considéré par circuit de distribution

(vous devrez vous reporter à des études payantes utilisant des panels typeSECODIP)

- Estimation du marché potentiel du point de vente.



Wellhoff, Masson (2003)L’étude micro-marché est donc fondamentale pour bien positionner l’offre dans cetespace concurrentiel et identifier des opportunités.

Vocation

La vocation d’un magasin correspond à son positionnement par rapport aux critèressuivants : image, choix, qualité et prix. Le positionnement a été développé dans lecours de licence.

Figure 17 : Le mapping des types de distribution d’articles de sport

Marchés

Cette question a été abordée dans le cours de licence. Vous devez connaître votremarché selon 4 aspects :

- Objets => que vendons nous ?- Occupants => Qui achète nos produits ?- Occasions => Quand achète t-on nos produits ?- Objectifs => Pourquoi achète t-on nos produits ? (motivation d’achat)

Le tableau ci-dessous montre que le choix de l’assortiment doit être effectué enfonction des motivations d’achat, des motivations produits et des types de produits.C’est un challenge quotidien.

Figure 18: Motivation d’achat et structure d’assortiment (Wellhoff, Masson ; 2003)

Qualité

Prix

Spécialistes

GSS

Hypermarchés

Category killers

Discount

Economie Sécurité Image (de soi)

Prix Marque Valeur

1. Motivations d’achat

2. Motivations produits

1er Prix MDD Grandes marques Haut de gamme

1er Prix MDD Challenger MDD Haut de gamme

3. Types de produits

4. Structure d’assortiment

Loss leader

Marqueprivée

Marquelocale

Produitsspécifiques

(niches)



Il convient d’avoir une approche des produits prenant en compte le volume desventes et la marge cumulée. Cela permet de distinguer 3 types de produits :

- les produits attractifs à fort volume et faible marge ;- les produits performants à bon volumes et bonnes marges ;- les produits spécifiques à petits marchés, faibles volumes, mais bonnes

marges.Il s’agit de trouver l’équilibre entre ces trois catégories de produits.

Assortiment

L’assortiment correspond à l’ensemble de produits d’origine diverse et rassemblés enun même lieu afin d’y être proposé à la vente. Il s’agit d’un point essentiel car lasurface de vente n’étant pas extensible vous devez choisir certains produits etrenoncer à d’autres (qui peuvent être recherchés par vos clients). Lescaractéristiques fondamentales d’un assortiment sont relatives à sa :

- Largeur- Profondeur- Cohérence

La largeur correspond au nombre de familles de produits couvrant des besoinsdifférents. C'est-à-dire l’éventail des besoins satisfait dans un domaine donné.

La profondeur est relatif au nombre de références à l’intérieur d’une famille deproduits



La cohérence est liée à la compatibilité (la complémentarité) des différentes famillesproposées.

En combinant la profondeur de l’assortiment avec sa largeur on aboutit à laclassification suivante :

- Assortiment large et peu profond (rayon sport d’un hypermarché)- Assortiment large et profond (Au Vieux Campeur)- Assortiment étroit et profond (Spécialise type Run Alp pour le running)- Assortiment étroit et peu profond (discounteurs proposant des articles de

sport)

Pour construire l’assortiment vous pouvez faire appel aux différents panels (Sécodip,Sofrès, Nielsen, GFK…). Vous pouvez consulter leur sites Internet pour obtenir lesdétails de vos prestations.

L’assortiment doit être avant tout rentable. Dans ce domaine la loi de Pareto (loi ditedes 20/80) est généralement validée car 20% des références génèrent 80% duchiffre d’affaire.

3.2.2. Les paramètres d’implantation

Mobilier

Le mobilier constitue le support des produits. Il peut être classé en 5 groupes :- les comptoirs classiques ;- les bergeries et back to back (ensemble de comptoirs fermés en carré ou

rectangle) ;- les gondoles libre service ;- les portants pour textiles ;- les mobiliers spécifiques.

Produits Roland GarrosCorner Galeries Lafayette

Produits Roland GarrosEspace Made in Sport



Linéaire

L’implantation d’une surface de vente ou lay-out est un compromis entre 3 éléments :- les contraintes de la surface de vente ;- les objectifs commerciaux consistant à faire circuler le client devant le

maximum de rayons ;- les objectifs de service, consistant à minimiser le temps de présence utile d’un

client afin de fluidifier le trafic.

Facing

Le facing correspond à la surface verticale occupée par un produit, vu de face lors desa présentation sur le lieu de vente. Il est exprimé le plus souvent en centimètres eten nombres d’unités. Il conditionne l’impact en linéaire d’un produit sur lecomportement d’achat du consommateur.d’une modification du facing sur larentabilité d’une famille ou d’un rayon.

Les logiciels spécialisés de gestion permettent de calculer l’incidence d’unemodification du facing sur la rentabilité d’une famille ou d’un rayon. Ils permettentainsi d’optimiser pendant une période donnée l’implantation du linéaire.

Le double placement permet d’accroître les ventes de certains types de produits.Cette technique consiste à implanter un produit dans sa famille d’origine et aussidans une autre famille avec laquelle il a une affinité de consommation.

Présentation

Les règles d’implantation sont propres à chaque enseigne, voire à chaque typologiede magasin. Elles dépendent de la politique de l’enseigne, de la politique de prix, del’importance de l’assortiment, du type de mobilier de la lisibilité de l’offre, de l’aspectde masse recherché…

La présentation verticale est en générale préférée à la présentation horizontale. Elleprésente les avantages suivants :

- le mouvement horizontal de la tête permet de balayer les familles et de serepérer ;

- le client n’a pas a revenir en arrière ;- chaque famille est clairement identifiée (lisibilité)- permet de donner du rythme en cassant la monotonie du linéaire- permet de mettre en valeur certain produits (tête de gondole, PLV, décor

personnalisé…).

3.2.3. Moyens d’action

Ils permettent de dynamiser le linéaire.



Mise en avant

Comme son nom l’indique il s’agit de « mettre en avant » un produit ou une famille deproduit dans un linéaire. Ses objectifs peuvent être les suivants :

- écouler un stock ;- valoriser une famille ;- valoriser un nouveau produit ;- signaler une bonne affaire ;- rompre la monotonie du linéaire ;- proposer des produits complémentaires ;

Promotion

Appelée aussi promotion des ventes son objectif est de stimuler les ventes à courtterme en « poussant » le produit vers le consommateur. Elle s’appuie généralementsur un avantage financier. Il existe deux types de promotion : le promotion produit etla promotion magasin.

La promotion produit correspond à l’ensemble des opérations destinées à faireconnaître puis acheter un produit par la clientèle. Elle peut chercher à :

- attirer de nouveaux clients ;- fidéliser ;- lancer un nouveau produit ;- convaincre les distributeurs de la dynamique de la marque ;- réagir aux actions de la concurrence.

La promotion magasin cherche à animer le point de vente afin de renforcer l’imagede prix bas et/ou stimuler les ventes d’un produit en stock.

PLV/ILV

La publicité sur le lieu de vente et l’information sur le lieu de vente peuventdynamiser le magasin.

Animation

Ces techniques permettent de faire du magasin un lieu de vie et parfois deconvivialité. Elles permettent de rompre avec le quotidien.

Parmi ces techniques nous pouvons citer :- les ventes animations ;- les événements spéciaux.

3.2.4. Objectifs de gestion

L’évaluation de la gestion du merchandising constitue un domaine incontournable.

Gestion des stocks (Rotation)



Il s’agit d’appliquer un principe simple : plus le stock tourne vite plus l’investissementrapporte. Ceci amène à réduire le stock tout en se prémunissant contre les rupturesde stock et les frais de livraison.

Rentabilité

Si le merchandising s’est développé c’est parce qu’il permet d’optimiser lesperformances des produits en terme de marge et d’écoulement.

Maintenance

Afin d’optimiser les performances d’un linéaire, il est nécessaire d’analyser desparamètres tels que : prix, écoulement, stock, linéaire… Dès lors que l’on a modifiéune présentation, il ne faut plus la bouger pendant le temps nécessaire à unenouvelle analyse des performances. Il faut donc donner des instructions précises aupersonnel chargé de maintenir la présentation.

Dans le concept de maintenance nous incluons également la rigueur de la gestiondes marchandises, c'est-à-dire essentiellement le bonne tenue des calendriers, quiseuls permettent (en dehors des réassorts programmés automatiquement parenregistrement électronique des ventes aux caisses par lecture optique) de gérerrationnellement le linéaire avec des stocks calculés au plus juste.

3.3. Conclusion

L’internet constitue un nouveau canal de distribution. Il offre de nouvelles possibilitéstant pour le consommateur que pour le distributeur (voir le producteur qui peutdécider de commercialiser ses produit par canal).

Pour le consommateur, il offre les avantages suivants : Achats dans le monde entier A toute heure Personnalisation des produits et services Assistance technique online Simplification de la transaction Facilitation de la comparaison des produits et des prix Prix plus bas

Pour le distributeur ou le producteur/distributeur il s’agit d’une composantestratégique essentielle. Celle-ci peut se développer selon 4 phases décrites dans lafigure ci-dessous.

Figure 19: De la visibilité à l’e_business



Pour développer son business sur Internet les organisations sportives doiventrespecter les principes suivants.

- Les efforts de e_commerce doivent être intégrés à la stratégie de distributiontraditionnelle afin de les compléter.

- Pour commercialiser « on line », avec son corollaire l’e_mechandising vousdevez utiliser les mêmes principes stratégiques que pour l’ « off line » àsavoir :

o Gérer votre marqueo Positionner votre offreo Analyser vos concurrentso Identifier vos avantages concurrentielso Segmenter le marchéo Cibler vos clientso Développer votre marketing mix.

L’Internet produit une distance physique entre les consommateurs et lesfournisseurs. Mais votre « magasin » virtuel est accessible à n'importe quel clientpartout dans le monde.On appelle « brick-and-mortar” les entreprises qui ne vendent pas leurs produits ouservices en utilisant l'Internet. Celles qualifiées de “ pure-play Internet” vendentexclusivement leur produits par l’intermédiare du web. Elles n'ont aucun entrepôt oumagasin de détail. Les entreprises « click-and-mortar” vendent leurs produits à la foissur l’Internet et dans les circuits de distribution traditionnels.

Selon John Quelch (Dean, LBS) les consommateurs prennent en compte 5 facteurpour choisir un magasin:

- l’étendue et la profondeur de la gamme ;- le prix- la qualité du service- la facilité : heures d’ouverture, distance du domicile, parking…- l’ambiance

Un détaillant doit exceller dans plusieurs de ces facteurs afin de battre sesconcurrents. Cela reste vrai que le concurrent soit physique ou virtuel. Nousconsidérons que l'e-commerce n'a pas changé les priorités des distributeurs. Les

VISIBILITEVISIBILITESiteSite

Edification du site VISIBILITEVISIBILITESiteSite

Edification du site

EE--MARKETINGMARKETINGInteractivité avec le visiteurInteractivité avec le visiteurCommunication

one to one

EE--MARKETINGMARKETINGInteractivité avec le visiteurInteractivité avec le visiteurCommunication

one to one

EE--COMMERCECOMMERCEVentes onlineVentes onlineIntégration partielle

du site

EE--COMMERCECOMMERCEVentes onlineVentes onlineIntégration partielle

du site

EE--BUSINESSBUSINESSRéseaux d’entrepriseRéseaux d’entreprise(Clients(Clients-- FourniteursFourniteurs--Services)Services)

Intégration totale du site

EE--BUSINESSBUSINESSRéseaux d’entrepriseRéseaux d’entreprise(Clients(Clients-- FourniteursFourniteurs--Services)Services)

Intégration totale du site



détaillants ont peur que les ventes sur Internet cannibalisent leurs es ventes deventes en magasin. Les magasins peuvent ainsi différencier leurs services pourdifférents segments de clientèle. Ils peuvent mieux adapter leurs offres. Lesconsommateurs aiment retourner dans les magasins réels ou virtuels parce qu’ilsleurs sont familiers et parce qu’ils peuvent y trouver facilement ce qu’ils cherchent.

Quelques conseil pour créer un site d’e_commerce

- Identifier votre cible de consommateur la plus profitable et analyser leurs attentesavec une étude de marché. Vous devez trouvez des réponses aux questionssuivantes : Qui sont-ils ? Que veulent-ils ? Qu’attendent ils de vous ?Demandez pour cela à vos clients de vous fournir des informations à partir d’enquêteon line.

- Faites que votre site soit « collant » pour le consommateur. Pour qu’il soit« collant », il doit être utile à celui qui le consulte.- Rendez votre site « magnétique ». les sites magnétiques sont ceux qui attirentd’autres consommateurs et qui permettent à ces consommateurs d’entrer en contact.Vous pouvez pour cela créer une communauté avec des forums, des informationsmises en commun (Cela ressemble à Spirale).

- Ajoutez également 3 types de bénéfices à ceux qui consultent votre site :- Contenu : Peuvent-ils apprendre quelque chose d’intéressant ?- Commerce : Peuvent-ils acheter quelque chose d’intéressant ?- Communauté : Peuvent-ils rencontrer des personnes intéressantes ?

- Vérifier que votre site répondent aux attentes des votre cible de consommateur :parcourir, choisir un produit, trouver son prix, commander le produit, payer avec unmode sécurisé (ou un mode traditionnel), contacter le service après vente.

- Démontrer votre engagement concernant la sécurité et la confidentialité del’information en fournissant des preuves.

- Faciliter la navigation

- Eviter la rupture avec les liens vers d’autres sites

- Répondez en moins de 24h aux questions par e_mail

- Permettez un contact par téléphone

En fait les consommateurs sur Internet veulent les mêmes choses qu’en magasin :simplicité, service, et une expérience qui est établie autour d’eux-mêmes et pasautour du produit.



Bibliographie complémentaire- Marion G. et al. (2003). Antimanuel de marketing, Editions d’Organisation.

- Wellhoff, Masson (2003), Le merchandising : bases nouvelles techniques, categorymanagement, Dunod.

Documents

Marketing des services & merchandising · Figure 1: Le modèle de conception d’un service (adapté du « servuction model ») Ce modèle est orienté sur le client. Celui-ci à