Chapitre 6: Strategies Bancaires - Analyse et Enjeux

Dr. Karim KobeissiUniversité Libanaise - 2013

IntroductionQu'est ce que c’est une stratégie1?

« La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au

choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue

d’atteindre un but » (Thiétart, 1990).

Selon Porter, quelque soit la stratégie adoptée, son objective est d’

accorder à l’entreprise un avantage concurrentiel durable et

décisif .

Introduction (con)

Les banques ont pris conscience, depuis des années, de la nécessité de définir une véritable stratégie, aussi bien que pour des raisons internes de présentation plus claire des objectifs et des missions que pour des causes de communication externe vis-à-vis des clients et des actionnaires pour exposer un développement maîtrisé.

Section 1: Le champ des strategies Bancaire

Definition de champ concurrentiel

Les stratégies bancaires doivent obligatoirement s'inscrire dans un champ concurrentiel dont les bordures sont clairement définis de manière à pouvoir préciser les limites de l'activité et éviter les dispersions. Les principales variables définissant le champ concurrentiel d'une banque sont : les clientèles, les produits, la technologie et la zone géographique.

1.1 Les Principales Variables Définissant le Champ Concurrentiel

Dans le secteur bancaire, Zollinger (2008) définie les quatre variables

structurant le champ concurrentiel comme suit :

1- Les Clients 

La dimension clientèle comporte un nombre variable d'éléments

selon le degré de finesse retenu dans la ségmentation du marché

constitué : de particuliers et d'entreprises ainsi que d'organisations

public et d'institutions financières. Ce sont surtout les deux

premières catégories de clientèle aux effectifs nombreux, qui

peuvent faire l'objet d'une segmentation.

Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con)

2- Les Produits La dimension produit traduit la représentation de l'activité bancaire comme

une activité multiproduit. Chaque gamme de produit correspond généralement à une fonction, à un type d'usage et à un ou plusieurs segments de clientèle :

a) Les services liés à la gestion des dépôts et aux opérations de crédit

b) Les produits d'ingénierie financière : du conseil en gestion de patrimoine au montage financier.

c) Les services de gestion des risques : risque de change, de pays, de taux d'intérêt, de crédit.

d) Les prestations de services à valeur ajoutée comme la mise en relation de clients dans le cadre d'échange d'information, de fonds ou de titres.

Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con)

3- La Technologie

Le concept technologie est pris dans le sens le plus large, ce qui permet

d'intégrer en fait la nature des moyens de production et de distribution à

ce niveau.

La technologie affecte toutes les autres dimensions définissant le champ

stratégique par l'influence qu'elle a sur la commercialisation et sur

l'acheminement des produits proposés. Un même produit peut être

distribué via des technologies ou canaux différents. La technologie peut

affecter aussi d'autres opérations tel que le stockage de l'information, les

transmissions ou les traitements des opérations courantes. Elle permet

aussi de passer plus de temps en contacte avec la clientèle ainsi que

l'enregistrement et l'analyse des données le concernant permettant

ensuite de personnaliser l'offre.

Les Principales Variables Définissant le Champ Stratégique (con)

4- La Zone Géographique 

Cette dimension prend en compte, à l'échelle internationale, la proximité physique et les similitudes culturelles. Elle est plus particulièrement caractérisée par les notions de risque, de régulation et de besoins des clientèles.

Dans le secteur bancaire, cette dimension a longtemps été une variable principale dans la définition du champ stratégique, ce qui est sans doute moins vrai dans la période actuelle où les grand banques considèrent le monde entier comme leur zone d’intervention. Mais une réflexion sur la dimension et les frontières de la zone d'intervention reste essentielle. Les décisions en terme de taille optimale et d'articulation entre dimension locale et globale sur le plan du service, du contacte avec les clients et de l'organisation, conditionnent souvent le succès des plus grandes banques.

La Matrice des Champs Concurrentiels

Les différentes combinaisons de ces choix correspondent à des profils stratégiques et concurrentiels distincts Chacun des éléments (A;B;C) de cette matrice identifie un champ concurrentiel spécifique qui correspond à un objectif stratégique distinct de la firme.

En effet, les éléments A et C correspondent au même type de produit (ex., prêt) soutenu par la même technologie (ou un même mode de production /distribution), mais ils visent des segments de client distincts (hommes d'affaires et clients ordinaires); tandis que les éléments A et B correspondent au même type de produit (ex., prêt) ciblant le même segment de client (les employés de la classe moyenne) mais ils sont distribués avec de technologies différentes (agences et internet).

La Matrice des Champs Concurrentiels (con)

A CHAQUE CHAMP

CONCURRENTIEL, LA

BANQUE PEUT APPLIQUER

UNE STRATEGIE

DIFFERENTE.

Section 2: Les Options Strtegiques Possibles Pour La Banque

Dans le secteur bancaire, deux approches de l'analyse stratégique permettent d'appréhender les stratégies qui peuvent être adoptées en fonction du champ concurrentiel visé.

La première approche repose sur les résultats d'une analyse de l'entreprise, en terme de forces et de faiblesses, et de son environnement, en termes d'opportunités et de menaces “SWOT”.

La deuxième approche repose sur les résultats d'une analyse de l'entreprise, en terme des facteurs de changement dans l’industrie bancaire.

2.1 Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT”

Dans le cadre d'une matrice « SWOT », les objectifs d'une

entreprise sur un champ stratégique doivent avoir comme

origine la connaissance de la position compétitive

occupée à un instant donné et celle de sa part de marché.

Ce diagnostic en termes de « points forts & points

faibles » est à croiser aux « opportunités & menaces »

résultats de l'évolution de l'environnement.

Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con)

2.1.1 Stratégie de Conquête

C'est une stratégie offensive qui est l'expression d'une volonté de puissance incarnée dans la durée. Cette stratégie doit avoir l'appui du conseil d'administration et présuppose l'implication totale de la direction générale de la banque.

• La conquête des particuliers  

Les particuliers assurent l'alimentation de la banque en dépôts stables et représentent des débouchés pour une gamme de services et de produits d’investissement.

• La conquête des entreprises 

Les entreprises font partie d’un secteur vital tant au point de vue de l'intérêt

national du pays d’origine de la banque qu’en termes de potentiel de

croissance à long terme. Le développement du portefeuille entreprise a

nécessité l'introduction de méthodes de gestion industrielle aussi bien

dans l'organisation du travail que dans la planification à long terme, ainsi

que dans l'adoption de nouvelles technique de marketing.

Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con)

2.1.2 Stratégie de Réorientation Comme toute entreprise, la banque évolue selon des cycles et rencontrent à

certains moments de son développement des phases de rupture qui imposent des changements de directions sans lesquels sa survie sera aléatoire. L'objectif dans ce cas est clair, il vise à reconstituer une marge de manoeuvre et un éventail de possibilités. Le point de passage obligé est financier : cession de participation, désinvestissement, élimination des secteurs en pertes...

Cette stratégie exige aussi d'avoir un capital connaissances sur les nouvelles conditions d'exercice de l'activité bancaire et de ses propres atouts pour prendre appui sur ces derniers (confrontation environnement / banque). Les décisions consistent en général à se re-centrer sur les activités dans lesquelles la banque possède des points forts. Un autre choix est de mettre au point des produits spécifiques ou à exploiter des produits existant mais insuffisamment développés.

Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con)

2.1. 3 Stratégie de Réorientation et de Désinvestissements  

Un autre remarque à noter pour cette stratégie de réorientation, les

désinvestissements ne sont envisagés comme action stratégique que

lorsque l'environnement apparaît excessivement risqué sur plan de

l'intensité concurrentielle, des pays et des produits financiers concernés.

Dans le même temps, la position de la banque, en terme de part de

marché, de coût ou de qualité, ne lui permet pas d'espérer un

développement dans ce domaine (cas de la partie située en bas et à

gauche de la matrice SWOT).

Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con)

2. 1. 4 Stratégie de Consolidation 

Dans le business, la consolidation se réfère aux fusions et acquisitions (F&A) de petites

sociétés dans de plus grandes pour avoir des avantages économique.

Le raisonnement dominant utilisé d'habitude pour expliquer les (F&A) est que ces

sociétés d'acquisition recherchent a amélioré leurs performances financière. On

considère les motifs suivants: économie d'échelle, économie de portée,

accroissement de la part du marché, vente croisées, synergie de couts, taxation,

diversification géographique ou autre, transfert de ressource, intégration verticale

et embauche.

Les Strategies Issues d’une Analyse “SWOT” (con)

Enfin, la stratégie de consolidation peut intervenir à la suite d'un

échec majeur rendant nécessaire un renouvellement. La priorité

consiste à renforcer et solidifier les points forts de la banque, à

freiner le déclin et à essayer de préserver l'indépendance de

l'établissement.

2.2 Strategies Issues des Changements Dans L'industrie Bancaire

Les facteurs de changement dans l’industrie bancaire

(expansion de la technologie; dérégulation; innovation;

globalisation des marchés; modification dans les

caractéristiques de la demande) ont produit et

continuent à produire des effets conduisant à des

stratégies de diversification ou de spécialisation

(Focalisation).

Strategies Issues des Changements Dans L'industrie Bancaire (con)

2.2.1 Stratégie de Diversification

La diversification repose sur une modification de la définition du

champ stratégique par les établissements bancaires en termes de

produits, de clients, de technologie ou de zone géographique.

D'habitude, diversifier c’est offrir de nouvelles activités (l'assurance,

le courtage...) qui correspondent à de nouveaux produits et

services.

Trois Formes de Diversification• Diversification Verticale: Cette forme de diversification consiste à proposer une offre existante

à d’autres clients, d’autres marchés (ex: ouvrir une agence à Nabatiyeh).

• Diversification Horizontale: Cette forme de diversification consiste à écouler des produits

nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais ayant surtout un lien commerciale puisque la clientèle est la même (ex: crédit voiture et assurance voiture).

• Diversification Conglomérale: Cette forme de diversification consiste à offrir des activités sans

aucun rapport avec les existantes que le lien financier (ex: vente de services financier, bijoux, voitures, …).

Avantages d’une Stratégie de Diversification

Les arguments en faveur d’une diversification des activités bancaires

sont principalement de trois ordres:

• Diversification et réduction du risque

Le risque pour une banque diversifiée sera d’autant plus réduit

que les corrélations entre les rendements des activités

bancaires et non bancaires seront faibles ou négatives (de ce

point de vue, la diversification dans le domaine de l’assurance

est justifiée).

Avantages d’une Stratégie de Diversification (con)

• Diversification et économies de coût

La diversification des activités bancaires réside également

dans la possibilité d’exploiter des économies de gamme. Elles

peuvent apparaître en raison du partage de certaines

ressources ou de certains actifs entre plusieurs produits

(réseaux de distribution, systèmes d’information). Elles peuvent

être envisagées en raison de la complémentarité des

produits offerts lorsqu’il est possible de vendre différents

produits à une certaine catégorie de clients. Dans ce cas, les

économies réalisées sont étroitement liées au positionnement

stratégique de la banque.

Avantages d’une Stratégie de Diversification (con)

• Diversification et théorie de l’intermédiation

La possibilité de vendre un ensemble de produits

diversifiés à un même client permet aussi de réduire

l’asymétrie d’information entre la banque et le client,

proposant ainsi une meilleure évaluation du risque. La

banque bénéficie alors d’économies informationnelles

et d’un effet de réputation.

Stratégie de Spécialisation/Focalisation

Cette stratégie consiste à centrer l'activité de la banque sur un segment de marché qui correspond à un type de produit (ex. Bank of New York gestion des titres financiers), de client (ex. Barclays clients moyen / haut de gamme), à une technologie (ex. First Direct banque en ligne uniquement) ou à une zone géographique donnée (ex. The Commonwealth Bank of Australia).

L’éxecution de la stratégie de spécialisation

(focalisation) peut aboutir soit à une domination

par les coûts, soit à la différentiation.

Stratégie de Différenciation

Une définition de cette stratégie stipule que : « la stratégie de

différenciation est la recherche d'un avantage concurrentiel

construit autour du caractère unique de l'offre qui soit perçu par

le client. Ce caractère unique doit rendre difficile l'imitation ou la

substitution par la concurrence». La différenciation permet à la

banque d'échapper à une concurrence directe par les prix en rendant son

offre difficilement comparable à celle des concurrents. Il s'agit donc, pour

celle-ci, de lutter contre ses concurrents en mettant en oeuvre des

moyens autres que le prix, de faire percevoir son produit comme unique

aux yeux des consommateurs.

Avantages d’une stratégie de différenciation 

Cette stratégie favorise la création de relation particulières avec les

clients ce qui permet de rendre difficile le changement de la

banque qui pratique la différenciation. Elle donne aussi la

possibilité de fixer un prix plus élevé ou de tarifier des services qui

jusque-là étaient gratuits. En outre, elle peut contribuer à la

création d'une image spécifique et bien identifiée de la banque qui

la met en oeuvre. La banque à distance et les nouveaux canaux de

distributions offrent des possibilités de différenciation à travers la

disponibilité, la simplicité d'accès ou la rapidité des transactions.

Inconvénients d’une Stratégie de Différenciation 

Au - delà des avantages potentiels, la banque doit veiller

à ce que le coût de la différenciation n'entraîne pas un

prix plus élevé à celui que le client est prêt à payer.

Aussi, elle ne doit pas s'efforcer de différencier un

produit ou service qui n'a aucune valeur pour le client.

Ceci est de côté client, pour les concurrents, il est très

facile d'imiter la différenciation comme ils peuvent

avoir des stratégies de différenciation plus éfficaces

que celle de la banque.

Stratégie de Domination par les Stratégie de Domination par les CoûtsCoûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une

offre de même valeur (un produit comparable ) que celle des

concurrents, mais à un prix inférieur. Elle nécessite de réduire les

coûts, ce qui s'obtient par exemple en optimisant les différentes

étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur

l'effet d'expérience. Dans le secteur bancaire, la technologie est

au centre de cette stratégie, aussi bien pour les coûts de

production que pour les coûts de distribution.

Stratégie de Domination par les Coûts (con)

- Au niveau de la production

Les banques commerciales ont tiré parti de cette diminution continue

des coûts informatiques pour optimiser le prix de revient du

traitement de leurs opérations courantes et des traitements

centralisés en général. Ex: le coût unitaire de traitement des

cheques a ainsi diminué de moitié au cours de ces vingt dernières

années.

- Au niveau commercial et de la distribution

Les banques ont développés des systèmes d’information plus

souples (consultation des soldes de comptes par vidéotex, création

d’un site web).

Avantages d’une Stratégie de Domination Par les Coûts Avantages d’une Stratégie de Domination Par les Coûts

- Augmenter le chiffre d’affaire

- Augmenter sa part du marché

- Fidéliser et capter une nouvelle clientèle

- Elimination ou affaiblissement des concurrents

Inconvénients d’une Stratégie de Domination Par les Coûts

- Une guerre des prix (si les concurrents baisse aussi leur prix).

- La réduction des coûts peut réduire la capacité d’innovation de l’entreprise

et donc son adaptation au marché.

- Augmentation des charges d’investissement (la domination par les coûts

conduit en générale à des investissements important).

- Il ne faut pas tout miser sur la réduction des coûts, il faut continuer à faire

de la recherche, du marketing sinon l’entreprise peut perdre des parts du

marché.

NoteNote

D’après Porter, sur un marché visé, il faut adopter une seule stratégie

(différenciation ou domination par les coûts). Cependant, l’idée

que les deux stratégies sont incompatibles et qu’il faut opérer un

choix clair entre elles est contesté. Si le segment visé du marché

marque sa préférence pour un seul avantage (qualité ou prix) une

stratégie pure semble supérieure. Toutefois, quand les clients

valorisent de multiples attributs ou ont des préférences

changeantes, des stratégies mixtes semblent préférables.