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Médecin… & Manager !

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Cette pratique qui s’est généralisée, notamment dans les éta-blissements d’enseignement, provoque une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des oeuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

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©Sauramps Editions, 2017Sarl DT - 11 boulevard Henri IV - 34000 MontpellierDépot légal : fevrier 2017I.S.B.N. : 979 10 303 0103 8EAN : 9791030301038

Imprimé en France


11, boulevard Henri IV34000 Montpellier

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Jean-Louis FesteraertsDr Jacques Van Erck

Médecin… & Manager !

ou le management pour les médecins


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REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes qui nous ont apporté leurs précieux témoignages. Beaucoup d’entre elles ont souhaité que ceux-ci restent anonymes. Sans elles, la rédaction de cet ouvrage n’aurait pas été possible, ou aurait manqué de fond et de saveur. Merci à toutes pour leur intérêt et leurs encouragements.

Nous remercions tout particulièrement :Le Dr Baya BELHADI, Médecin chef de service, Département de pédiatrie, CHIREC, Bruxelles, Belgique Le Professeur Laurence BOUILLET, Médecin chef de service, Département de médecine interne, CHU de Grenoble, FranceLe Dr Eric BROHON, Directeur Médical, Centre Hospitalier Pelzer-La Tourelle, Verviers, Bel-giqueM. Julien COMPERE, Administrateur délégué, Directeur Général du CHU de Liège, BelgiqueLe Dr Michel de BUTTET, Chef du service Orthopédie – Traumatologie, CH d’Armentières, France Le Dr Vincent DELLA SANTA, Médecin-chef de Département, Département des urgences, Hôpital Neuchâtelois, Neuchâtel, SuisseLe Dr Didier DELVAL, Directeur Général du CHR Haut-de-Senne, Belgique Le Dr Victor FONZE, Directeur général médical, CHR de Huy, BelgiqueLe Dr Ghassan IDO, médecin chef de pôle, Soins de Suite et de Réadaptation, CH de Saint-Amand-les-Eaux, FranceLe Dr Jean-Marie JACQUES, Médecin chef de service, département des urgences, CHR Haut-de-Senne, BelgiqueM. Alain JAVAUX, Directeur Général, Centre Hospitalier Chrétien, Liège, BelgiqueLe Dr Michel LIBERT, Médecin chef de site, CHIREC, Bruxelles, BelgiqueM. Renaud MAZY, Directeur Général, Cliniques Universitaires Saint-Luc, Bruxelles, BelgiqueLe Dr Jean-Louis VANOVERSCHELDE, chef du département de médecine cardiovasculaire, Cliniques Universitaires Saint-Luc, Bruxelles, BelgiqueLe Dr Manfredi VENTURA, Directeur Médical, Grand Hôpital de Charleroi, BelgiqueLe Professeur J.-B. WASSERFALLEN, Directeur Médical, CHU Vaudois, Lausanne, Suisse.Le Dr Ludivine WAUQUIER, Médecin chef de service, Département de gériatrie, CHR Haut-de-Senne, BelgiqueMme Cybèle WILSON, Account Manager, Accreditation Canada International, Ottawa, CanadaLe Dr Christian WOLFS, Directeur Médical, Clinique et Maternité Saint-Elisabeth, Namur, Belgique


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Table des matières

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Préface ...........................................................................................................11CHAPITRE 1 : LE CERVEAU DU MEDECIN, OBSTACLE AU MANAGEMENT ? ...................................................................151.1. Le médecin, un bon manager ? .............................................................181.1.1. Le médecin, un individualiste ? ............................................................181.1.2. Le médecin, un réactif rapide ?............................................................191.1.3. Médecin-patient, une relation affective ? ............................................191.1.4. Le médecin, un chevalier blanc ? .........................................................201.1.5. Le médecin, un réactionnaire ? ............................................................221.1.6. Le médecin, un stressé ? ......................................................................251.1.7. Le médecin, un incompétent….en management ? ...............................281.1.8. Le médecin, un bon partenaire ? .........................................................291.2. Quel management demande-t-on au médecin ? ..................................321.2.1. Quelque soit le pays… ..........................................................................321.2.2. Quand la loi s’en mêle .........................................................................381.2.3. Mais finalement, quel est le rôle d’un médecin-chef ? ........................401.2.4. Que faut-il en conclure ? ......................................................................451.3. Nous sommes tous différents ................................................................481.3.1. Nous avons des cerveaux différents ....................................................481.3.2. Quel est mon profil ? ...........................................................................491.3.3. Quels sont les profils de mon équipe ? ................................................541.4. L’intelligence émotionnelle ...................................................................561.4.1. Le fonctionnement de notre cerveau ...................................................571.4.2. Neuroplasticité ....................................................................................591.4.3. Neurogénèse adulte ............................................................................601.4.4. Utiliser les émotions ............................................................................601.5. Savoir communiquer pour savoir manager ...........................................661.5.1. Langage verbal et non verbal ..............................................................671.5.2. Le langage verbal … et la littéracie ......................................................671.5.3. Le langage non-verbal .........................................................................70En résumé, que faut-il retenir de ce premier chapitre ? ..............................75


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Médecin... et Manager ! Table des matières

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CHAPITRE 2 : COMMENT TRAVAILLER EN EQUIPE ? .....................................772.1. Mission et valeurs ..................................................................................782.1.1. Exemple de Mission et valeurs dans certains hôpitaux .......................792.1.2. De l’importance de partager les mêmes valeurs .................................832.1.3. Différence entre mission, valeurs, vision et autres ..............................872.1.4. Formaliser ses valeurs .........................................................................962.1.5. Déployer les valeurs .............................................................................972.1.6. Manager ses valeurs............................................................................982.2. Qu’est-ce que le travail d’équipe? .........................................................992.2.1. Jeter les bases ....................................................................................1002.2.2. Donner du sens à son équipe .............................................................1012.2.3. Une histoire vraie ..............................................................................1042.3. Les attentes de mes collaborateurs .....................................................1062.3.1. Prendre le temps de comprendre avant d’agir ..................................1062.3.2. Leur profil « couleur » (DISC ou autre) ...............................................1072.3.3. La motivance des collaborateurs .......................................................1072.3.4. Les attentes face au travail ................................................................1082.3.5. Une première photo de mon équipe ..................................................1102.3.6. Nos forces et nos faiblesses ...............................................................1112.3.7. Définition et mise en œuvre du projet commun ................................112En résumé, que faut-il retenir de ce deuxième chapitre ? .........................118CHAPITRE 3 : COMMENT GERER LES AUTRES ? ..........................................1213.1. Leadership et management .................................................................1233.1.1. Le leadership......................................................................................1233.1.2. Les 4 styles de leadership ..................................................................1293.2. Le management adapté à la motivance ..............................................1303.2.1. La tolérance zéro ...............................................................................1323.2.2. Et la politique de l’autruc La bonne solution ......................................1333.3. L’attitude manager coach ....................................................................1353.3.1. La méthode GROW ............................................................................1363.4. L’AT comme outil de communication ..................................................1393.4.1. L’AT est beaucoup plus qu’un outil de communication .......................1403.4.2. Parent, enfant et adulte.....................................................................1413.4.3. Le parent normatif .............................................................................1443.4.4. Le mode adulte ..................................................................................1473.4.5. Le triangle de Karpman .....................................................................1483.5. Solutions : Formation et self coaching ................................................1503.5.1. Leader et manager, inné ou acquis ? .................................................1503.5.2. Rien durant le cursus classique ..........................................................1513.5.3. Des programmes complémentaires classiques ..................................1523.5.4. Des formations efficaces car proches du terrain................................1533.5.5. Coaching & self coaching...................................................................157En résumé, que faut-il retenir de ce troisième chapitre ? .........................164


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CHAPITRE 4 : COMMENT ATTEINDRE DES OBJECTIFS ? .............................1674.1. Les origines du MBO ............................................................................1684.2. Les avantages du MBO.........................................................................1704.3. La mise en œuvre du MBO ..................................................................1714.3.1. Les étapes de la mise en œuvre .........................................................1724.3.2. La combinaison de trois approches ...................................................1734.3.3. Un objectif SMART + S .......................................................................1744.3.4. Le MBO n’a du sens que si…...............................................................1764.4. Des KPI… pour mesurer les résultats ...................................................1774.4.1. Les KPI en secteur hospitalier ............................................................1784.4.2. Mise en œuvre des KPI’s ....................................................................1824.4.3. Des KPI’s au bloc ................................................................................184En résumé, que faut-il retenir de ce quatrième chapitre ? ........................193CHAPITRE 5 : LE MANAGER COACH ...........................................................1955.1. La motivation .......................................................................................1965.1.1. Un lien entre motivation et résultats ? ..............................................1975.1.2. Les facteurs de motivation ................................................................1985.1.3. La théorie X et Y .................................................................................1995.2. L’autonomie .........................................................................................2015.2.1. Pourquoi rendre les autres autonomes ? ...........................................2025.3. La différence entre l’autonomie et la délégation ................................2045.3.1. L’importance de la délégation ...........................................................2065.3.2. Comment mettre en œuvre la délégation ..........................................2075.4. La reconnaissance ................................................................................2085.4.1. La reconnaissance en secteur hospitalier ..........................................2095.4.2. La pyramide de Maslow ....................................................................2115.4.3. Les différentes formes de reconnaissance .........................................2135.4.4. Les effets bénéfiques de la reconnaissance .......................................2175.4.5. Les impacts sur le turnover ................................................................2195.4.6. Les effets positifs de la reconnaissance pour le chef de service .........222En résumé, que faut-il retenir de ce cinquième chapitre ? ........................223CHAPITRE 6 : COMMENT TRANSMETTRE L’INFORMATION ?.....................2256.1. Communiquer mais comment ? ..........................................................2276.1.1. Communication et entropie ...............................................................2286.1.2. Une communication adaptée ............................................................2296.2. Les différents modes de diffusion .......................................................2306.3. L’importance de la réunion ..................................................................2326.3.1. Des chiffres accablants ......................................................................2326.3.2. Les différentes sortes de réunion .......................................................2336.3.3. La préparation de sa réunion ............................................................2356.3.4. L’animation de la réunion ..................................................................2416.3.5. Conclure la réunion ............................................................................2456.4. Les entretiens individuels ....................................................................248


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6.4.1. Un entretien n’est pas l’autre.............................................................2486.4.2. Les principes de base .........................................................................2486.4.3. L’entretien d’évaluation .....................................................................2516.5. Les pièges du mail ................................................................................255En résumé, que faut-il retenir de ce sixième chapitre ? ............................257CHAPITRE 7 : COMMENT INDUIRE LE CHANGEMENT ? .............................2597.1. L’hôpital actuel vit des changements ..................................................2607.1.1. Un saut technologique.......................................................................2617.1.2. La prise en charge des patients .........................................................2627.1.3. Les attentes des patients ...................................................................2627.1.4. Les fusions et regroupements ............................................................2637.2. Les réactions face au changement ......................................................2657.2.1. Le docteur Kübler Ross et la courbe du deuil .....................................2657.2.2. La courbe du changement .................................................................2677.2.3. Le changement utilisé à mauvais escient ..........................................2687.3. Le rôle du management dans le changement .....................................2707.3.1. Une première expérience sur le sujet .................................................2717.3.2. Et une seconde ...................................................................................2727.4. Comment organiser le changement ? .................................................2737.4.1. Un exemple avec le dossier patient ...................................................2737.4.2. Les bonnes questions à se poser ........................................................2757.4.3. Plus de personnes concernées qu’on ne le croit trop souvent ............2767.4.4. Des exemples vécus au bloc ...............................................................2777.5. La balance décisionnelle ......................................................................2787.6. La résistance au changement ..............................................................2807.6.1. Quatre formes principales de résistance ...........................................2817.6.2. La meilleure façon de faire ................................................................284En résumé, que faut-il retenir de ce septième chapitre ? ..........................285CHAPITRE 8 : COMMENT GERER LES SITUATIONS DIFFICILES ? .................2878.1. Quand le travail devient une souffrance .............................................2888.1.1. Le stress au travail .............................................................................2888.1.2. Et le burnout ? ...................................................................................2908.1.3. Les médecins face au burnout ...........................................................2928.1.4. Le MBI ................................................................................................2948.1.5. Epidémiologie ....................................................................................2968.1.6. Etiologies : les causes du burnout ......................................................2998.1.7. Facteurs de risque chez les médecins ................................................3018.1.8. Facteurs liés à l’organisation du travail en milieu hospitalier ............3038.1.9. Médecin et manager, la combinaison idéale pour le burnout ...........3048.2. Comment prévenir le burnout ? ..........................................................3058.2.1. Agir sur soi .........................................................................................3058.2.2. Agir sur l’organisation .......................................................................3088.2.3. Prévenir les futurs médecins ..............................................................310


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8.4. Médecin et suicide ...............................................................................3118.4.1. Les médecins plus touchés que le reste de la population ..................312En résumé, que faut-il retenir de ce huitième chapitre ? ..........................314CHAPITRE 9 : COMMENT GERER LES PERSONNALITES DIFFICILES ? ..........3179.1. Les différentes personnalités difficiles à gérer ....................................3199.1.1. La personnalité dite « Borderline » ....................................................3199.1.2. La personnalité dite évitante .............................................................3209.1.3. La personnalité histrionique ..............................................................3219.1.4. La personnalité narcissique ...............................................................3229.1.5. La personnalité obsessionnelle-compulsive .......................................3239.1.6. La personnalité paranoïaque .............................................................3249.2. Gérer le défaut de motivance ..............................................................3259.3. La solution pour les personnalités difficiles et le manque de motivation .......................................................................3269.4. Les cas difficiles en réunion .................................................................3299.5. Le cas spécifique de la génération Y ....................................................3349.5.1. Les origines de la génération Y ..........................................................3349.5.2. Leurs attentes et comportements sur le lieu de travail ......................3369.5.3. Comment manager les « Y » ? ...........................................................340En résumé, que faut-il retenir de ce neuvième chapitre ?.........................343CHAPITRE 10 : COMMENT REUSSIR SES PROJETS ? ...................................34510.1. 50 ans d’expérience et de problèmes non résolus ............................34610.2. Le facteur humain ..............................................................................34910.2.1. Tout projet implique un changement ..............................................35010.2.2. La mise en place de l’équipe projet ..................................................35110.3. Les obstacles à la réussite d’un projet ..............................................35610.4. La méthodologie de projet ................................................................35910.4.1. L’analyse de la demande ..................................................................35910.4.2. La traduction de la demande en mode projet .................................36310.4.3. La planification des tâches ..............................................................36610.4.4. Le budget détaillé ............................................................................36710.4.5. La grille des risques .........................................................................36810.4.6. La grille de bilan ..............................................................................37010.5. La communication .............................................................................372En résumé, que faut-il retenir de ce dixième chapitre ? ............................375Lexique managérial .....................................................................................377Bibliographie ...............................................................................................391


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LES AUTEURSAnesthésiste de formation, le docteur Jacques Van Erck a

travaillé dans différents hopitaux au Canada, en France et en Belgique. Il est actuellement à la direction des quartiers opéra-toires du Centre Hospitalier Chrétien de Liège en Belgique

Après avoir occupé des postes de cadre et de cadre dirigeant dans différentes multinationales, Jean-Louis Festeraerts a créé le cabinet de conseil Foster & Little. Avec ses équipes, il inter-vient comme formateur et coach dans de nombreux hôpitaux. Il enseigne également dans différentes HEC.


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Préface

Depuis plusieurs années, le monde de la santé est en profonde mutation, suite à des pressions internes et externes qui vont continuer d’exercer leurs effets à long terme.

Sur le plan interne, l’augmentation continuelle des connaissances en médecine, et l’élargissement de la palette des prestations diagnostiques et thérapeutiques disponibles, impliquent une spécialisation toujours plus grande. Par ailleurs, ces progrès technologiques ont permis de prolonger l’espérance de vie, de sorte que la population à traiter devient de plus en plus âgée et souffre souvent de multiples maladies chroniques, ce qui la rend de plus en plus difficile à soigner. Il en résulte que les prises en charge cliniques nécessitent l’intervention de plusieurs acteurs dans des approches multidisciplinaires, exigeant une coordination importante entre les différents professionnels impliqués.

Sur le plan externe, les payeurs de ces prestations (les assureurs et/ou l’Etat) ont introduit des paiements par forfait par cas, déplaçant le risque financier sur les fournisseurs de prestations. Par ailleurs, des exigences en termes de qualité et de sécurité ont été promulguées par les organismes de tutelle et les sociétés de spécialistes, qui obligent les institutions, et les médecins en particulier, à documenter le résultat de leurs prises en charge. Finalement, une pénurie de médecins (et de soignants) s’installe, dans la mesure où les pays ne forment pas assez de professionnels pour faire face à leurs besoins, et n’arrivent plus à importer suffisamment de spécialistes pour combler cette lacune. Cette pénurie va durer, puisque les mesures correctives ne déploieront leurs effets que 5 à 10 ans plus tard, compte tenu de la durée des formations médicales et soignantes.

Dans ce monde en mouvance, le médecin doit effectuer une double mutation. D’artisan, responsable unique de l’ensemble de la prise en charge d’un patient, il doit se muer en ingénieur, responsable de la mise sur pied de processus de soins permettant d’assurer que les prises en charge multidisciplinaires remplissent


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Médecin... & Manager ! Préface

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les critères de qualité et sécurité imposés, tout en respectant les ressources disponibles pour les financer.

De plus, pour faire face à la pénurie de soignants au sens large, il est nécessaire d’imaginer de nouvelles solutions pour la prise en charge des patients. Celles-ci pourraient passer par la délégation de certaines tâches à d’autres catégories de professionnels de la santé. Toutefois, ces modifications marginales ne suffiront pas. Il sera donc nécessaire d’imaginer d’autres manières de prendre les patients en charge. En tant qu’expert dans ce domaine, le médecin ingénieur va donc devoir se muer en médecin gestionnaire, dans la mesure où il est idéalement placé pour mesurer les avantages et les risques des nouvelles procédures de prises en charge qui seront proposées dans le système de soins de demain, et conduire ce changement.

Cette double mutation ne s’improvise pas, et nécessite l’acquisition de compétences spécifiques supplémentaires. C’est la raison pour laquelle une multitude de formations de type certificat, diplôme ou master of advanced studies (CAS, DAS, MAS) en management et économie de la santé, ou master en business administration (MBA), sont actuellement proposées par divers organismes formateurs, plus ou moins académiques. Idéalement, cette formation devrait être intégrée au niveau pré-gradué, mais le système universitaire présente lui aussi une certaine inertie compréhensible : l’accroissement des connaissances nécessite de plus en plus d’heures pour les enseigner, et il faut rajouter à ce curriculum chargé une formation en gestion. La transition ne pourra donc se faire que progressivement, et les formations post-graduées ont encore de belles heures devant elles pour permettre de former les générations déjà diplômées. Parallèlement, de nombreuses sociétés de consultance proposent leurs services dans les institutions de soins et les cabinets des médecins installés en pratique libérale, pour introduire ces notions de gestion et conduire des projets concrets auprès des professionnels qui y travaillent.

Dans ce monde en mutation, il n’existait jusqu’ici aucun ouvrage de base en langue française, qui soit centré sur l’évolution qui attend les médecins. Il faut donc saluer l’initiative de Jacques Van Erck et Jean-Louis Festeraerts, dont le mérite est d’avoir groupé en un seul manuel l’ensemble des connaissances nécessaires pour accompagner ce changement. Partant de la manière dont les médecins fonctionnent, ils présentent d’abord les défis propres au travail en équipe et à la gestion des collaborateurs, comme à la gestion par objectifs. Ils poursuivent par les défis de la transmission d’information et de l’induction du changement, qui nécessitent de gérer des situations et des personnalités difficiles, avant de pouvoir réussir ces projets.


Médecin... & Manager !

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Préface

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Cet ouvrage comble donc une lacune importante et saura sans peine trouver sa place dans les différentes formations existantes dans le domaine de la gestion du système de santé, et des médecins en particulier. Il permettra également aux acteurs non-médecins du système de santé de comprendre les enjeux et donc l’attitude du monde médical dans ce nouveau paradigme du système de soins. Il ne peut donc qu’être recommandé de le mettre entre toutes les mains.

Professeur Jean-Blaise Wasserfallen Directeur Médical de l’Hôpital universitaire de Lausanne (CHUV)

Professeur titulaire à l’Institut d’économie et de management de la santé Faculté des Hautes Etudes Commerciales (HEC)

Université de Lausanne



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Chapitre 1

Le cerveau du médecin, obstacle au management ?

Il n’y rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait.

Peter Drucker1

« Anesthésiste depuis une vingtaine d’années, dans les années 2000, fatigué par la mauvaise organisation du programme opératoire, à l’origine d’un gaspillage non seulement de mon propre temps, mais aussi de ressources diverses, notam-ment au niveau du personnel, je me suis intéressé à la gestion et à l’organisa-tion des blocs opératoires. Après avoir parcouru la littérature et réfléchi pendant plusieurs mois, j’ai acquis la conviction qu’il fallait un véritable manager à la tête des blocs opératoires et j’ai présenté au directeur général une proposition concrète de nouvelle gouvernance de ceux-ci. Après plusieurs mois de discussions, ce projet a été adopté. En 2006, une direction des quartiers opératoires a été nommée. Elle est composée d’un médecin, moi-même, et d’un gestionnaire, travaillant sur un pied d’égalité au niveau décisionnel et elle est sous la dépendance directe de la direction générale. Elle chapeautait, à l’origine, deux des six quartiers opératoires de l’institution.

Nos débuts ont été très difficiles. En management, mon collègue n’avait pas beaucoup d’expérience et moi aucune. J’avais quand même suivi des cours en gestion hospitalière, mais ils avaient concerné uniquement des aspects techniques comme la gestion des soins de santé en Belgique, le financement des hôpitaux, l’analyse d’un compte de résultat, l’organisation de la pharmacie hospitalière,…

1. Peter Drucker (né le 14 avril 1909 à Vienne et mort le 11 novembre 2005 en Californie) est surnommé le «pape du management». Après avoir émigré au Etats-Unis, il commence sa carrière comme consultant au sein de grosses entreprises comme General Motors (GM) et General Electric (GE). Très vite il deviendra l’intime de nombreux chefs d’entreprise qui feront appel à lui en période de doute. Peter Drucker va jeter les bases du management moderne en insistant sur des concepts aussi importants que Mission et valeurs ou encore l’importance de fixer des objectifs concret. Un de ses plus célèbres ouvrages est The Practice of Management .


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Médecin... & Manager ! Le cerveau du médecin, obstacle au management ?

Une de nos premières actions a été de mettre en place un système informa-tique pour l’inscription des interventions au programme opératoire et qui permet-tait aussi d’enregistrer les temps opératoires. Avec ce programme nous avons commencé à rationaliser l’occupation des plages opératoires. Pour les acteurs de terrain, nous sommes donc vite apparus comme de pures gestionnaires préoc-cupés principalement par la rentabilité. Dans les trois années qui ont suivi, nous avons dû faire face à deux grèves du personnel. Nous avons vécu une vague de départ d’infirmières expérimentées, nous obligeant à travailler avec des intéri-maires dans une ambiance plombée et peu propice à la sécurité. Par ailleurs, nous étions constamment dans l’opérationnel. Les techniciennes de surface, les infir-mières, les secrétaires, déboulaient dans mon bureau pour n’importe quel petit problème. Et je pensais que, de par ma fonction, je devais les prendre en charge. Moi qui, dans mon métier d’anesthésiste, était considéré comme un grand profes-sionnel, à qui confrères et personnel se confiaient ou référaient des membres de leur famille, j’étais perdu, je ne savais comment prendre les problèmes. Je me suis senti plusieurs fois rejeté par mes pairs et par les infirmières. Et plusieurs fois, j’ai eu la tentation de jeter le gant. J’ai ressenti aussi à certaines périodes de lourds moments de déprime, si pas de dépression. En analysant la situation maintenant, il est clair que j’étais en burnout sans m’en rendre compte et sans savoir à ce moment ce qu’étaient ces symptômes. Heureusement, dans ces périodes difficiles, j’ai pu compter sur le soutien de mon collègue, de mon directeur général et de quelques fidèles confrères.

Après avoir renouvelé l’encadrement infirmier et après avoir mis en place un programme d’amélioration de la qualité et de la sécurité, nous avons vu le bout du tunnel. Depuis deux ans nous formons une équipe solide avec nos infirmières-chefs et nous pouvons nous consacrer à la gestion de projets et à notre plan stratégique.

Des séances de coaching, des séances de formation en management opéra-tionnel (gestion des personnes, des projets, délégation, gestion du temps,..) m’ont beaucoup aidé dans ma fonction de gestionnaire. Mon seul regret est de n’avoir pas été formé dès le début de cette mission. »

Dr J. Van Erck, co-auteur de cet ouvrage


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