Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité

1 Master MOI 2010/2011 - Université Paris Ouest Nanterre La Défense

Université Paris Ouest Nanterre La Défense

Master 2 Marketing Opérationnel International Classique

Des programmes de fidélité :

une typologie

Armelle NGUYEN

N° étudiant : 30014863

UFR SEGMI - Département de Gestion


Sommaire 1. Introduction .......................................................................................................... 3

1.1 Définition de la problématique ....................................................................... 3

1.2 Les objectifs................................................................................................... 5

1.3 L’annonce du plan ......................................................................................... 5

2. Fondements théoriques et cadre d’analyse ......................................................... 6

2.1 La fidélité des clients ..................................................................................... 7

2.2 Les programmes de fidélité ........................................................................... 8

2.3 L’efficacité des programmes de fidélité ......................................................... 9

2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices ........................................... 12

2.5 Une perception différenciée des gratifications ............................................. 17

2.6 Une diversité de programmes de fidélisation ............................................... 23

3. Propositions et hypothèses ................................................................................ 25

4. Méthodologie ..................................................................................................... 31

4.1 La définition du type de recherche ............................................................... 31

4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil ..................................... 32

4.3 La définition des variables ........................................................................... 33

4.4 Le traitement des données .......................................................................... 34

5. Résultats ............................................................................................................ 37

5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité ............................ 37

5.2 Description de la typologie à partir des variables externes .......................... 46

5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes .................................................... 52

6. Discussion des résultats .................................................................................... 55

7. Conclusion ......................................................................................................... 60

7.1 Travail effectué et résultats obtenus ............................................................ 60

7.2 Limites de l’étude ......................................................................................... 62

7.3 Implications pratiques .................................................................................. 64

7.4 Pistes à explorer .......................................................................................... 64

8. Références ......................................................................................................... 66

9. Annexes ............................................................................................................. 70

Annexe n° 1 : Le questionnaire ............................................................................. 70

Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données ................................................ 75

Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences ................................................................. 77

Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la méthode de Ward ............ 79

Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés ..................................................................... 80


1.Introduction

1.1 Définition de la problématique

La fidélisation des clients est devenue un des grands sujets de la recherche

marketing au fil des années. L’essor des stratégies de fidélisation des clients traduit

le passage d’une orientation transactionnelle basée sur le produit à une orientation

relationnelle centrée sur la client. L’ampleur pris par la thématique de la fidélisation

passe par deux constats. Les auteurs ne cessent de nous le répéter, retenir un client

coûte moins cher que de recruter de nouveaux clients et les clients les plus fidèles

sont les plus rentables. En effet, ces derniers sont moins sensibles aux opérations

promotionnelles des concurrents, moins sensibles aux prix pratiqués et demandent

moins d’effort de persuasion. De nombreuses recherches ont également prouvé que

les clients fidèles achètent plus souvent et réalisent de la recommandation active

dans leur entourage. Les entreprises ont essayé de concrétiser la prise en compte de

cette problématique à travers des programmes de fidélité. L’enjeu de ces

programmes est de retenir des clients de plus en plus volatiles ou de moins en moins

fidèles grâce à l’établissement d’une relation durable entre l’entreprise ou la marque

et le client. Cette stratégie est dite « défensive » puisqu’elle consiste en la rétention

de clients existants.

A la hauteur de cet enjeu, les entreprises n’hésitent pas à consacrer 60% de leur

budget marketing aux programmes de fidélité (Meyer-Waarden et Benavent, 2006)

notamment dans le secteur de la grande distribution. Ce secteur est d’ailleurs le

pionnier dans la mise en place et le développement de ces programmes. Alors que

les coûts dédiés sont élevés, des recherches et études démontrant son efficacité

sont peu nombreuses. En effet, les principales limites associées à ce manque

d’efficacité sont la banalisation de la fidélité par les enseignes et une absence de

segmentation précise de la clientèle. La mondialisation entraînant une ouverture des

marchés et une concurrence accrue a poussé chaque enseigne à mettre en place

des techniques de fidélisation pour retenir leur clientèle et éviter de perdre des parts

de marché (Touzani et Ben Yahia, 2009). L’imitation en réponse au jeu de la

concurrence explique en partie le manque d’efficacité des programmes. De plus, un


manque d’information sur la clientèle en termes de comportements d’achat aussi

bien qu’en termes d’attentes par rapport à ces programmes de fidélisation, ne permet

pas à l’entreprise de segmenter les clients de façon pertinente et précise afin de

pouvoir construire un programme de fidélité adapté à chacun.

Le sujet de la fidélisation n’est certes pas naissant dans le domaine du marketing

mais de nouveaux enjeux apparaissent. Nous constatons que la fidélisation des

clients s’est matérialisée par une carte, il est devenu commun d’associer une carte

de fidélité à tout programme de fidélisation. Selon le site internet de la journée de la

fidélité, 160 à 250 millions de cartes de fidélité sont diffusées dans la population

française avec plus de 98% des Français disposant au moins d’une carte de fidélité.

De nouveaux enjeux sont liés à l’existence de ce support et aux nouvelles

technologies. La tendance est à la dématérialisation, ainsi nous notons que plusieurs

enseignes commencent à développer des programmes de fidélité sans carte en

utilisant juste une base de données informatique à chaque passage en caisse ou des

applications smartphones. Citons pour exemple l’enseigne Carrefour et son

application iPhone qui affiche le même code à scanner que sur une carte de fidélité

en plastique. Mais des avancées technologiques pourraient pousser la

dématérialisation encore plus loin avec une reconnaissance vocale ou d’empreintes

digitales etc….

Autour de ces problématiques, des questions subsistent. La banalisation de ces

programmes nuisent-elles à la valeur que le client peut accorder à sa relation avec

l’entreprise ? De plus, les sources de valorisation de la fidélité sont diverses

(utilitaire, statutaire, sociale…) mais quels poids occupent chacune de ces sources ?

Sur quelle dimension de la valeur doit se positionner l’entreprise pour créer et

développer une vraie relation avec son client ? Sur quels types de gratifications faut-il

miser pour optimiser l’efficacité d’un problème ? Nous ne pourrons apporter de

réponses à toutes ces questions sans avoir établi au préalable une image actuelle

des programmes de fidélité mis en place par les professionnels.


1.2 Les objectifs

Jusqu’à présent, peu d’études empiriques et quantitatives ont été mené sur les

programmes de fidélité alors qu’il constitue un sujet assez paradoxal. En effet, retenir

les clients que l’entreprise a déjà dans son portefeuille et les rendre de plus en plus

rentables semble être un bon argument pour déployer les programmes de

fidélisation. Néanmoins, les coûts marketing et financier qui en résultent ainsi que la

remise en question de l’efficacité de ces programmes pour fidéliser le client, nous

poussent à croire que l’intérêt que suscitent ces programmes n’est pas justifié. Nous

en concluons que ce sujet doit être approfondi et vérifié par des études empiriques.

Le principal objectif de notre étude est de fournir une typologie de programmes de

fidélité. Nous tenterons de démontrer qu’il existe une grande diversité de

programmes qui essaient de répondre à une diversité d’attentes des clients vis-à-vis

de ces programmes et notamment vis-à-vis des gratifications offerts en échange de

leur fidélité. Ainsi, la construction de cette typologie se base sur deux critères

essentiels des programmes de fidélité à savoir les modalités d’accès aux

récompenses (« Comment est-ce-que je gagne les récompenses ? ») et les types de

gratifications (« Qu’est-ce-que je gagne ? »). Nous décrirons ensuite chaque groupe

de programmes de fidélité selon plusieurs caractéristiques qui nous aiderons à

comprendre leur nature.

1.3 L’annonce du plan

Notre travail de recherche se compose en plusieurs parties. Nous présenterons tout

d’abord dans une première partie une synthèse de la littérature relative aux concepts

de la fidélité et aux programmes de fidélité qui nous permettra de comprendre

davantage les notions liées à la problématique et au sujet. Quelles théories ont déjà

été mises en place ? Quelles études empiriques ont été menées et leurs résultats ?

C’est cette littérature qui nous permettra d’apporter des fondements théoriques et

empiriques à notre réflexion et de répondre à la problématique posée.

Dans une deuxième partie, nous exposerons nos propositions pour décrire les

programmes de fidélité, lesquelles seront vérifiées dans notre étude. Les études


marketing tant qualitatifs que quantitatives suivent une méthodologie de recherche.

Le choix de la méthodologie retenue sera expliqué dans une troisième partie avant

que la dernière partie ne présente les résultats obtenus. Enfin, la conclusion

permettra de souligner les principaux apports, qu’ils soient de nature théorique ou

managériale, et propose des voies de recherche futures sur la base des limites de

cette analyse.

2.Fondements théoriques et cadre

d’analyse

En effectuant une revue de la littérature consacrée à la fidélisation, nous remarquons

que les premières études et recherches effectuées associent la fidélisation à d’autres

notions telles que la satisfaction et la fidélité comportementale ou attitudinale à la

marque. Peu d’études ont pu démontrer clairement le lien entre ces différentes

notions.

Les articles plus récents étudient les programmes de fidélisation comme une

technique défensive déployée dans la durée afin d’encourager le consommateur à

réitérer son acte d’achat. Ces programmes de fidélisation émergent dans le secteur

de la distribution et du transport aérien par des programmes du type « frequent

flyer » où la continuité des services et donc de la relation est primordiale. Les

enseignes visent souvent à maximiser les coûts de sortie pour retenir le

consommateur. Cette pratique peut passer par l’ancienneté de la relation, les clubs

ou un système de paiement facilité voire même un crédit.

De plus, le niveau d’implication du consommateur peut également influencer sa

fidélité. Plus le client est impliqué dans l’achat d’un produit plus sa fidélité sera

grande. Ainsi pour les produits les moins impliquant, il est nécessaire de rechercher

des motifs extérieurs liés aux attributs de la marque.


2.1 La fidélité des clients

Concept de la fidélité

La fidélité comporte deux dimensions, la dimension comportementale et la dimension

attitudinale. La première se rapporte aux achats répétés alors que la deuxième

correspond à l’attachement de l’individu à une marque ou une enseigne. La fidélité

durable se définit par une répétition d’achat fréquent et par une attitude favorable ou

une grande préférence par l’individu. L’achat et la visite d’un point de vente sont

alors le résultat d’une décision consciente du consommateur.

Les études sur l’approche comportementale évaluent la fidélité des consommateurs

par des mesures de fréquentation des magasins (nombre de visites réalisées), de

changements de points de vente (degré de visites successives), du budget

(proportion de dépenses réalisées dans un magasin par rapport au total dépensé

dans toutes les enseignes confondues) ou par des mesures mixtes. Ainsi, les

mesures d’efficacité des cartes de fidélité considèrent en général la dimension

comportementale de la fidélité avec des mesures descriptives telles que le panier

moyen, la durée écoulée entre deux achats, la fréquence d’achat, le taux de

nourriture…

La fidélité attitudinale fait référence aux notions d’engagement, d’émotion et de

confiance. Une attitude favorable envers une marque incite en partie la fidélité

comportementale. Oliver (1999) met en exergue que la fidélité est un processus à

long terme : « on n’est pas fidèle, on le devient ».

Les cartes de fidélité sont un moyen de fidéliser les clients en améliorant l’attitude et

la préférence du client vis-à-vis de l’enseigne. C’est la matérialisation la plus

fréquente et la plus répandue des programmes de fidélisation.

Définition de la fidélité

Bien que les définitions de la fidélité soient aussi nombreuses qu’il existe d’ouvrages

sur le sujet, selon une approche comportementale ou attitudinale, nous prenons parti

de retenir cette conception mixte de la fidélité (Jacoby et Chesnut, 1978 et Dick et

Basu, 1994) :


- au niveau cognitif, le consommateur a des informations qui montrent que la marque

considérée est bien supérieure à ses concurrents

- au niveau affectif, le consommateur doit clairement préférer cette marque

- au niveau conatif, il doit avoir l’intention de la ré-acheter.

Selon Oliver (1997) la fidélité comporte en plus une dimension d’action car c’est « un

engagement profond (exprimé par le consommateur) d’acheter de nouveau un

produit ou service qu’il préfère, de manière cohérente dans le futur, en dépit des

influences situationnelles et des effets marketing qui peuvent induire un changement

de marque ».

La fidélité ne se limite pas simplement à un comportement marchand mais un réel

engagement, une attitude favorable qui indique la volonté du client de maintenir une

relation durable avec la marque (Terrasse, 2003). C’est la notion d’engagement qui

permet de différencier la fidélité réelle de la fidélité passive.

2.2 Les programmes de fidélité

Un programme de fidélisation est défini comme l’ensemble des actions d’une

entreprise « destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un

client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »

(Meyer-Waarden, 2004). Ces actions marketing ont pour objectif « que les acheteurs

les plus intéressants soient recrutés, maintenus et stimulés de telle manière que les

volumes achetés en soient augmentés » (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Pour Uncles (1994), les objectifs poursuivis dans l’établissement d’un programme de

fidélisation sont :

- retenir ses clients et ses parts de marché pour maintenir son niveau de ventes et de

profit afin de conserver un chiffre d’affaire stable et son fond de commerce.

- rendre le client plus rentable en augmentant sa fidélité et sa valeur par des ventes

additionnelles ou croisées.


- amortir l’investissement des coûts de recrutement du client et des coûts de

transactions ultérieurs.

- recruter de nouveaux clients à travers l’attrait du programme et du rôle d’avocat du

client fidèle.

La fidélité des clients représente pour une entreprise l’assurance de gains futurs. Il

s’agit alors d’orienter ces programmes de fidélisation vers les plus gros

consommateurs donc ceux qui sont jugés les plus rentables ou vers les

consommateurs avec le plus de potentiel pour les déplacer dans un segment de

valeur supérieure (Meyer-Waarden et Benavent, 2006).

Se pose alors la question de la rentabilité de l’effort marketing d’avoir poussé les

programmes de fidélisation vers les gros acheteurs qui sont par déduction déjà des

clients fidèles. Les programmes construits sur la base des cartes de fidélité

atteignent leur pleine rentabilité que sur un nombre restreint de consommateurs. Le

contrôle de sa diffusion doit donc passer par l’identification de cibles sensibles. Une

des raisons de l’échec des programmes est alors l’absence de segmentation précise

de la clientèle avant sa mise en place (Benavent et Crié, 1998). De plus en plus de

programmes de fidélisation élargissent leur vision de la fidélité et visent à renforcer et

améliorer la relation avec le client (Mimouni et Volle, 2003).

2.3 L’efficacité des programmes de fidélité

Afin de démontrer l’efficacité des programmes de fidélité, des études ont mesuré

l’effet de modification du comportement d’achat de la carte de fidélité. Casteran,

Benavent et Meyer-Waarden (2007) montrent alors que la carte n’a pas ou peu

d’effets sur le comportement d’achat (seulement un léger effet sur le trafic des

magasins visités). De même, l’impact sur les paniers moyens (valeur et volume), les

taux de nourriture et la durée inter-achat ne sont pas significatifs. Les auteurs

aboutissent à la conclusion que la carte de fidélité est davantage un outil de

promotion des ventes.

Les études sur l’efficacité des programmes de fidélité sont peu nombreuses. Et

malgré ce manque de recherche empirique, une tendance particulière se dessine


autour du pouvoir assez faible de fidélisation des programmes. Plusieurs arguments

mis en avant tentent d’expliquer ce phénomène.

Effet d’imitation

Tout d’abord, l’environnement actuel de concurrence agressive suite à l’ouverture

des marchés a crée un effet d’imitation. Lorsqu’une entreprise met en place un

programme de fidélisation ses concurrents vont aussitôt calquer leur propre

programme sur le sien ou même le surenchérir. Nous constatons ainsi une

annulation des effets souhaités. Les coûts qu’entraînent les programmes de fidélité

étant très élevés, la surenchère des concurrents tentent d’augmenter de façon

considérable ces coûts alors que les effets sur la fidélité se retrouvent amoindris.

Absence de segmentation des clients

Un deuxième argument pouvant expliquer l’échec des programmes de fidélisation est

l’absence de segmentation précise de la clientèle. Drèze et al. (1994) proposent une

segmentation par catégories de produits relatives à l’implication et à la fréquence

d’achat du consommateur ou par catégories d’acheteurs en fonction de leur

comportement de fréquentation de lieux de vente ou de comportements de choix de

produits. Meyer-Waarden et Benavent (2001) présentent deux stratégies pour

échapper à la concurrence. Il s’agit premièrement de sélectionner et identifier les

cibles sensibles et deuxièmement de retenir et intensifier la relation dans la durée par

une augmentation des coûts de changement. En pratique, la majorité des

programmes proposent des récompenses non-différenciées et sans valeur ajoutée

réelle. Selon une étude plus de 70 % des consommateurs ne sont pas satisfaits

quant à la valeur des récompenses (Shrake, 1999).

Grâce aux cartes de fidélité, l’entreprise peut constituer une base de données dans

le but d’analyser plus finement les comportements d’achats des consommateurs et

les effets de la carte au niveau individuel et ses déterminants dans un cadre d’étude

dynamique, mesure de la sensibilité des clients.


Effet d’auto-sélection

Au travers de plusieurs recherches, un effet d’auto-sélection du programme de

fidélisation a été détecté (Dowling et Uncles, 1997). Casteran, Benavent et Meyer-

Waarden (2007) reprennent la théorie de la diffusion des produits nouveaux qui

« préconise de ne pas gaspiller les moyens marketing dans une approche de masse

mais au contraire de segmenter finement le marché afin de toucher les

consommateurs les plus appropriés » de Rogers (1962) pour l’appliquer à l’adoption

d’une carte de fidélité. Ils ont alors démontré que les acheteurs les plus actifs

(fréquence d’achat et montant total des achats) mais peu fidèles (nombre de

changements de magasins important) sont les premiers à adopter le programme de

fidélisation. Ces consommateurs voient davantage leurs intérêts et la probabilité

d’atteindre les récompenses. Pour résumer les clients les plus sensibles aux

programmes de fidélité d’une enseigne ou d’un point de vente sont déjà des

consommateurs réguliers et fidèles or le but d’un programme de fidélité est

également de capter et fidéliser tous les petits consommateurs occasionnels. Nous

constatons ainsi que l’effet d’auto-sélection constitue une limite à l’efficacité des

programmes de fidélisation.

Ainsi, les cartes de fidélité sont mieux adoptées par les plus gros acheteurs qui sont

multi-fidèles. Ces clients sont particulièrement sensibles aux promotions à travers un

comportement opportuniste. Ces clients sont les cibles privilégiées des entreprises

qui par un effet d’auto-sélection identifie les meilleurs consommateurs. Cet argument

illustre le fait que le nombre de cartes détenues par un français est de 8,7 cartes de

fidélité.

Roehm et al (2002) ainsi que Kivetz et Simonson (2002) s’accordent à dire que

l’efficacité qu’un programme de fidélisation dépend à la fois des efforts nécessaires

(durée, intensité et nature) et du système de gratifications. Les gratifications visent à

conduire un comportement d’achat et de gérer la relation dans le temps comme des

stimuli (Meyer-Waarden, 2006). Pour Roehm et al (2002), la valorisation d’un

programme dépend de son adéquation avec l’image de l’entreprise ou l’(in)tangibilité

de la gratification.


2.4 Une diversité de récompenses et de bénéfices

Les programmes de fidélité, un système de gratifications

Les programmes de fidélité reposent sur un système de gratification. La gratification

est un ensemble de récompenses que les enseignes réservent à leurs clients les

plus fidèles pour les encourager à réitérer leurs achats. Intuitivement il paraît logique

que la perception de la valeur des bénéfices pour un client conditionne sa

participation à un programme de fidélité. Les avantages que le client espère pouvoir

en retirer doivent valoir sa fidélité.

Certains auteurs s’entendent à dire que les gratifications jouent un rôle central dans

l’évaluation de l’efficacité d’un programme de fidélisation (Mimouni et Volle 2003,

Meyer-Waarden et Benavent 2006, El Euch Maalej et Roux 2008). C’est en effet le

système de récompenses qui motivera le client à entrer et rester dans une relation

durable avec l’entreprise. Une revue de la littérature, nous a permis de constater une

grande diversité des gratifications et des valeurs qui y sont attachées. Ainsi, les

récompenses peuvent être de nature financière et tangibles telles que les chèques

de réductions ou les cadeaux, ou affectives et intangibles tels que les services et

privilèges (Meyer-Waarden et Benavent, 2006), les avantages peuvent être

immédiats ou différés… L’intérêt porté aux gratifications s’est renforcé à partir du

constat que ces gratifications sont pour le consommateur insuffisant pour adhérer

aux programmes. Certains auteurs ont alors tenté d’étudier la valeur des

gratifications et de son impact sur la perception des récompenses par les

consommateurs.

Nous constatons au fil des recherches que la valeur comporte plusieurs dimensions :

valeur utilitaire, valeur hédoniste, valeur sociale et éthique. Le client peut retrouver

dans une gratification plusieurs composantes de la valeur et ne sera pas sensible de

la même manière à chaque composante qu’un autre client.

La valeur utilitaire des gratifications

La valeur utilitaire répond à une problématique de maximisation des gains et de

minimisation des pertes à partir de facteurs cognitifs. Ainsi la valeur utilitaire peut être

monétaire, fonctionnelle ou informationnelle.


Appliquée aux programmes de fidélité, les bénéfices utilitaires peuvent être

économiques dans une logique d’optimisation du budget (rapport qualité/prix) ou

relatifs à la commodité (fonctionnels) dans le but de faciliter la consommation

(facilités de paiement, priorités aux caisses…). Toujours dans l’optique de simplifier

l’acte d’achat, les programmes de fidélité donnent l’accès à des informations

privilégiées qui réduisent le temps consacré à la recherche d’information et les coûts

de décision (recommandation grâce aux historiques d’achat, magazines de

consommateurs contenant des informations promotionnelles et pratiques…).

La valeur hédoniste des gratifications

La valeur utilitaire est certes prépondérante dans la littérature sur la perception de la

valeur par les clients mais les motivations émotionnelles et de désir prennent le pas

dans certaines situations de consommation (Holbrook 1999). Les gratifications

hédonistes ont pour objectif d’accentuer le plaisir lié à l’activité de consommation. Le

jugement de la valeur hédoniste repose sur l’expérience de consommation propre à

chaque individu et des émotions procurées par la consommation du produit ou du

service.

La valeur éthique des gratifications

Le consommateur évalue la valeur éthique d’une marque à partir de son respect pour

des normes qu’il considère juste (morale, déontologie, humanitaire,

environnementale …). L’individu juge alors s’il partage les mêmes valeurs que la

marque.

La valeur sociale des gratifications

« La valeur sociale est jugée sur la capacité de la marque à procurer un statut social,

l’appartenance à un groupe social qui suscite l’estime de l’entourage, ou à établir un

lien privilégié et renforcé entre l’entreprise et le client » (Meyer-Waarden et

Benavent, 2006). Le programme de fidélité met en place des actions qui permettent

à l’adhérent de se sentir valoriser et appartenir à un groupe où il y forge son image.

Le programme utilise ainsi le principe de la reconnaissance qui consiste à

différencier le traitement consacré aux consommateurs. Cela se traduit notamment

par un traitement privilégié des bons clients, une adhésion à une communauté

fermée et sélective. Le meilleur exemple est certainement les compagnies aériennes


qui réservent aux « frequent flyer » des salles d’attente VIP, des guichets réservés

ou une priorité sur les surclassements.

Les enseignes bâtissent également une gratification relationnelle c’est-à-dire sa

capacité à nouer une relation privilégiée avec le client. Les informations exclusives

ou la personnalisation de l’offre sont les principaux moyens pour parvenir à cet

objectif.

Gwinner et al (1998) ont construit une échelle de mesure tridimensionnelle des

bénéfices relationnels liés à la rétention d’un client sur le long terme par une

entreprise :

- les bénéfices sociaux résultent des interactions et des moments de contact entre

les clients et le personnel de l’entreprise.

- les bénéfices de confiance qui permettent de rassurer le consommateur sur la

qualité du service. Ainsi un sentiment de confort et de sécurité s’installe tout au long

du développement de la relation.

- les bénéfices de traitement préférentiel reflètent la capacité de l’entreprise à

adapter et personnaliser son offre en termes de prix, de services et d’attentions à des

consommateurs réguliers.

Mimouni et Volle (2006) ont également appliqué ce concept de la valeur afin

d’identifier trois formes de bénéfices recherchés autour des dimensions utilitaires,

hédoniques et symboliques, trois axes communs que nous retrouvons dans toutes

les typologies de bénéfices :

- Les bénéfices utilitaires à l’économie monétaire et à la commodité que les

consommateurs peuvent retirer de la participation d’un programme de fidélité. Le

consommateur agit de façon rationnelle et calculée pour optimiser ses décisions

d’achats. Les bénéfices économiques ne sont pas les seuls bénéfices d’ordre

utilitaire. D’après Sheth et Parvatiyar (1995), « les consommateurs aiment réduire les

choix en s’engageant dans les relations de fidélité avec l’entreprise ». Ainsi la


simplification de l’acte d’achat et l’accélération du processus de décision sont des

sources de motivation à l’engagement dans un programme de fidélité.

- Les bénéfices hédoniques font référence au caractère ludique, expérientiel et

stimulant de la consommation. Le courant hédonique s’intéresse davantage aux

attributs sensoriels et à la gratification affective que procure la consommation des

produits ou services (Mathwick et al, 2001). Les bénéfices d’exploration consistent en

la découverte de nouveaux produits ou d’information pour satisfaire des besoins de

stimulation cognitive (Arnold et Reynolds, 2003). L’activité d’accumulation des points

et de leur échange contre des récompenses constitue également une activité de

stimulation et d’amusement des consommateurs.

- Les bénéfices symboliques sont liés au traitement préférentiel du client, à la

reconnaissance de son statut. La capacité de l’entreprise à personnaliser l’offre par

une prise en compte des besoins individuels du consommateur marque le respect de

ses désirs et de son identité créant ainsi de la valeur pour le client. Les bénéfices de

reconnaissance, les marques de respect et de considération permettent à l’entreprise

de valoriser le client en le considérant comme un client distinct des autres. Les

bénéfices symboliques des programmes relationnels s’intéressent à la dimension

communautaire de la relation et agissent sur l’identité sociale de l’individu. L’image

de soi passe ainsi par la perception de l’image du groupe. Un sentiment

d’appartenance à un groupe se crée alors lorsque l’individu reçoit des informations

exclusives à ce groupe de privilégiés.


Tableau n° 1 : Structure et définition des bénéfices perçus d’un programme

relationnel par Mimouni et Volle (2006)

Ordre supérieur Type de bénéfice Définition

Utilitaire

Economie monétaire Payer moins cher ses achats et réaliser des

économies

Commodité

Effectuer ses achats et manière pratique en

gagnant du temps et en réduisant la

complexité

Hédonique

Exploration Découvrir, rechercher et essayer les

nouveautés liées à l’offre de l’entreprise

Divertissement Trouver du plaisir dans l’accumulation et

l’échange des points

Symbolique

Reconnaissance Avoir un statut spécial, être distingué et

mieux traité

Appartenance Appartenir à un groupe fédéré autour de la

marque et en partager les valeurs

A partir de cette typologie et d’une analyse factorielle, Mimouni et Volle proposent

une segmentation des clients en 5 groupes sur la base des bénéfices perçus :

- le segment « Could hardly be better” regroupe les individus qui ont un score élevé

sur l’ensemble des dimensions, bien que le bénéfice lié à la perception d’une

économie monétaire puisse être amélioré.

- le segment “Money, money, money” est caractérisé par une forte perception

d’économie monétaire contrairement aux autres bénéfices.

- le segment « Money is not everything” rassemble les individus avec un score élevé

des bénéfices monétaires mais avec également une perception des bénéfices de

reconnaissance et d’appartenance.

- le segment « whatever took me here » a des scores les plus faibles concernant tous

les types de bénéfices y compris les bénéfices économiques.

- le segment « take the money and fun » regroupe les individus avec un score élevé

en bénéfices monétaires et en bénéfices émotionnels (exploration et divertissement).


Avec cette segmentation, nous constatons que les individus perçoivent différemment

les bénéfices d’un programme relationnel. La perception est liée à la satisfaction et à

la fidélité au programme, au nombre de cartes utilisées, à la préférence pour

l’entreprise.

2.5 Une perception différenciée des gratifications

Nous avons vu qu’une même gratification comportait plusieurs dimensions et valeurs

qui peuvent être perçues et interprétées de façon différente. Dans cette partie, nous

allons tenter de mettre en exergue les principaux mécanismes qui peuvent expliquer

ce phénomène. Nous allons voir que l’individu jugera une gratification de façon

singulière en fonction des motivations qui l’animent, de son orientation d’achat, de

son expérience de consommation…La satisfaction relative au système de rétribution

et la décision de rester dans le programme de fidélité est donc individuelle.

Dans une étude qualitative portant sur les motifs de résistance à l’entrée dans les

programmes de fidélisation, El Euch Maalej et Roux (2008) mettent en exergue

l’importance de l’évaluation du système de gratification dans la prise de décision.

Certes les avantages monétaires tiennent une place importante dans l’évaluation du

programme, mais les consommateurs émettent également des besoins de cognition,

l’image de l’enseigne et les valeurs véhiculées par cette dernière sont prises en

compte par certains clients. En somme, il semble nécessaire de mesurer l’orientation

des consommateurs avant le lancement d’un programme de fidélisation afin

d’adapter la bonne position entre orientation transactionnelle et orientation

relationnelle.

De même, Collin-Lachaud et Sueur (2008) ont remarqué dans une étude de cas

relative à la grande distribution de bricolage que les sources de valorisation sont

différentes selon les profils des clients. La valeur instrumentale du modèle proposé

par Aurier et al. (2004) est significative pour l’ensemble des segments de clients

alors que la valeur communication et spirituelle sont presque inexistantes chez les

professionnels contrairement aux autres segments. La valeur hédonique, elle, est

seulement présente chez les « nouveaux emménagés ». Cette étude conforte l’idée

de Meyer-Waarden et Benavent (2006) de la forte valorisation des gratifications.


Tableau n° 2 : Typologie synthétique des composantes de la valeur selon Aurier et

al. (2004)

Extrinsèque Intrinsèque

Orienté vers soi Valeur instrumentale

(utilitaire, connaissance)

Valeur hédonique (plaisir-

amusement, stimulation

expérientielle)

Orienté vers les autres Communication (expression

de soi, lien social)

Valeur spirituelle, pratique,

sociale

La valeur perçue

Nous savons que la fidélité comporte deux dimensions, comportementale et

attitudinale, influencée par des variables intermédiaires suivantes : la qualité perçue,

le jugement d’un produit ou service par rapport aux attentes du consommateur, la

valeur perçue, la satisfaction cumulée suite aux expériences d’achat, la confiance,

l’engagement.

Sweeney et Soutar (2001) définissent la valeur perçue d’un produit ou d’un service

en comparaison du bénéfice que retire le consommateur à ce qu’il perd ou sacrifie

après son utilisation. Autrement dit, la valeur perçue est le rapport entre les

investissements d’un comportement et ses bénéfices procurés (Holbrook 1999). Elle

diffère d’un individu à l’autre car elle résulte de l’expérience de consommation

cumulée individuellement. Nous avons vu que les individus perçoivent différemment

les gratifications d’un programme de fidélité.

Holbrook (1999) propose alors une définition de la valeur perçue à partir de trois

dimensions :

- la valeur extrinsèque se rapporte au produit ou au service alors que la valeur

intrinsèque représente une fin en soi.

- la valeur orientée vers soi évoque la réaction personnelle de l’individu contrairement

à la réaction qui résulte du jugement et la perception de soi par les autres (valeur

orientée vers les autres).


- la valeur est active lorsqu’elle demande l’implication de l’individu sur l’objet de

consommation. Elle se distingue de la valeur réactive qui ne sollicite qu’une réaction

passive de l’individu.

Tableau n° 3 : Typologie des valeurs selon Holbrook après la combinaison de ces 3

dimensions (Mimouni et Volle, 2006)

Extrinsèque Intrinsèque

Orientée

vers soi

Active Efficience : utilisation du produit qui

permet d’atteindre un objectif précis

Ludique : jeu et

plaisir

Réactive Excellence : qualité et satisfaction

Esthétique : beauté,

mode, design du

produit

Orientée

vers l’autre

Active Statut : symboles, succès Ethique : justice,

moralité

Réactive Estime : matérialisme et possessions Spiritualité : foi,

religion

Les motivations liées à l’activité de magasinage

Tauber (1972) propose deux grandes catégories de motivation liées à l’activité de

shopping. Premièrement, nous parlons de motivations personnelles car le

consommateur peut accomplir un rôle tel que celui de la mère au foyer et

simultanément, effectuer une tâche comme s’informer ou exercer une activité

physique. Deuxièmement, l’auteur évoque l’expérience sociale, la communication

avec les autres, l’appartenance à un groupe, l’affirmation de son statut comme des

motivations sociales.

D’une autre façon, Meyer-Waarden et Benavent (2006) proposent un modèle

d’analyse des différents systèmes de gratifications, la manière dont ceux-ci affectent

la valeur perçue des programmes de fidélisation et ainsi le comportement d’achat.

Par la théorie de la motivation intrinsèque et extrinsèque, ils expliquent les

orientations d’achat différenciées.


Les consommateurs ne sont vraisemblablement pas tous motivés par les mêmes

récompenses. L’absence de segmentation précise de la clientèle rend ainsi les

programmes de fidélisation inefficaces sur les marchés où l’hétérogénéité est forte.

Les individus s’engagent dans une action à plus ou moins long terme car ils ont été

motivés par une gratification (un besoin ou une orientation motivationnelle). On

retient alors la définition de Weinberg et Gould (1997), « la motivation peut se définir

par la direction et l’intensité de l’effort en vue de l’obtention d’une récompense ».

Lorsqu’un individu s’engage dans un programme de fidélisation, il va comparer les

coûts et les efforts de son engagement (frais d’adhésion, données personnelles

cédées, coûts de changement, le changement du comportement d’achat nécessaire)

et les gains qu’il pourra espérer en retirer. Nous en déduisons alors l’importance de

la valeur des récompenses au succès d’un programme de fidélisation.

La motivation extrinsèque pousse l’individu à agir dans l’intention d’obtenir un

bénéfice qui se trouve en dehors de l’activité même. Travailler pour avoir de bonnes

notes, recevoir une récompense, gagner l’approbation, éviter les jugements négatifs

illustrent la motivation extrinsèque. La motivation intrinsèque trouve sa source dans

la pratique de l’activité par l’intérêt, la curiosité et le plaisir que l’individu éprouve vis-

à-vis de cette activité. Cette activité vaut la peine qu’on la fasse pour elle-même. Ces

deux types de gratification n’ont pas le même effet sur le comportement. De plus

lorsque l’on combine une gratification extrinsèque à une activité, elle perd de tout son

intérêt intrinsèque jugé par l’individu car elle enlève le choix et l’autonomie en

laissant un sentiment de contrôle. Ce résultat s’oppose au courant béhavioriste qui

défend que toute activité est plus à même de se réaliser si elle est récompensée.

Une réserve est émise pour les activités créatives mais semble toujours valable pour

des activités considérées comme inintéressantes ou corvées comme faire les

courses. Ainsi nous pouvons considérer que les programmes de fidélité peuvent

modifier la motivation et le comportement d’achat des consommateurs grâce aux

gratifications économiques, psychologiques et sociologiques.


Les motivations en fonction des orientations d’achat

L’orientation d’achat est la manière cohérente que le consommateur emploie pour

faire ses courses en poursuivant un but ou une motivation particulière. Nous relevons

ainsi plusieurs stratégies différenciées dans la manière d’exercer l’activité de

magasinage en fonction des motivations propres à chacun et des éléments

contextuels. Stone (1954) et Laaksonen (1993) ont identifié 5 orientations d’achat

dans la distribution : économiser du temps, faire des économies monétaires, se faire

plaisir, se rassurer en restant fidèle à certaines marques, rechercher une relation

privilégiée avec la marque ou le magasin.

Les orientations d’achat peuvent être définies comme des prédispositions des

individus vers l’acte d’achat et de leurs états mentaux (intérêts, motivations,

processus d’achat…) qui influencent le comportement d’achat. Elles sont basées sur

les expériences et les systèmes de valeurs personnelles. Le concept comporte une

dimension personnelle (intérêts, opinions, motivations, besoins et préférences) et

d’une dimension comportementale (activités de recherche d’information,

comportement d’achat, recherche de variété, impulsivité, fidélité).

Chaque individu a une idée bien précise de ce qui constitue une juste récompense

pour son effort. L’appréciation des récompenses est subjective dépendant de

variables individuelles et contextuelles. Les individus ne seront pas motivés de la

même façon ou avec la même intensité par une même récompense. Nous émettons

ainsi l’hypothèse que les orientations d’achat des consommateurs reposant sur des

motivations personnelles influencent l’évaluation des gratifications. En fonction des

résultats de cette étude, les managers pourront ainsi mettre en place des

gratifications efficaces adaptées aux orientations et motivations des individus.

La motivation peut se définir par la direction et l’intensité de l’effort en vue de

l’obtention d’une récompense (Weinberg et Gould, 1997). Elle permet d’expliquer les

comportements, efforts et correspond ainsi à un ensemble d’aspirations ou d’attentes

d’un individu en ce qui concerne une activité.

Prenons en exemple, les motivations extrinsèques et intrinsèques qui n’ont pas le

même effet sur le comportement. La motivation intrinsèque motive le comportement

en vertu de l’intérêt dans l’obtention des gratifications. Elle est alors cohérente avec


l’orientation d’achat de l’individu et influence donc de manière positive la fidélité et

l’intensité d’achat. A l’inverse, les gratifications extrinsèques motivent l’individu à agir

dans la perspective d’obtenir un bénéfice en dehors de son activité ou de son

orientation d’achat. Ces gratifications influencent donc de manière négative la fidélité

et l’intensité d’achat. Nous devons cependant préciser ce résultat en nuançant que

les gratifications extrinsèques ne sont pas forcément des éléments qui affaiblissent la

valeur pour les individus qui considèrent les courses comme une corvée ou une

activité inintéressante. Si l’entreprise est capable de caractériser l’orientation d’achat

par consommateur, elle pourra mieux orienter et personnaliser les gratifications

proposées et donc de les fidéliser sur le long terme.

De nombreux auteurs ont ainsi catégorisé les différents types de gratifications selon

les différentes orientations d’achat décrites précédemment. Blumler et Katz (1974),

McQuail, Blumer et Brown (1972), O’Brien et Jones (1995) ont mis en avant cinq

groupes de gratifications :

- les gratifications monétaires se basent sur une motivation économique d’individus à

la recherche de bénéfices monétaires afin d’optimiser leur budget grâce à des

remises et des bons d’achat.

- les gratifications fonctionnelles et informationnelles font référence à la commodité

de l’acte de consommation. La gratification est fonctionnelle car elle permet de

faciliter l’acte d’achat en réduisant par exemple le temps passé aux caisses ou aux

facilités de paiement par crédit. En réduisant les coûts de recherche d’information

des clients avant la consommation par la recommandation ou l’accès privilégié aux

informations, le bénéfice obtenu est d’ordre informationnel.

- les gratifications hédonistes correspondent à la recherche de plaisir et de jeu dans

l’activité de consommation.

- la gratification relationnelle-sociale permet à l’individu d’appartenir à un groupe à

partir duquel il va forger son identité, créer des interactions et par la même occasion

se procurer un statut de reconnaissance valorisé grâce à la perception d’autrui.


2.6 Une diversité de programmes de fidélisation

Selon Crié (2002), plusieurs types de cartes de fidélité cohabitent sur le marché. Les

programmes utilisent en majeur partie des stimulants économiques tels que des

promotions ponctuelles, permanentes, des chèques cadeaux, des remises à valoir

sur le prochain achat. Mais en plus des récompenses monétaires, les programmes

combinent également des avantages psychosociaux et/ou d’ordre structurel (caisses

prioritaires, invitations à des événements en avant première, partenariats avec

d’autres enseignes…). Les clients cumulent ses avantages de différentes façons

selon l’enseigne : fréquence d’achat, montant des achats cumulés, récence de la

dernière transaction, ou une combinaison de ces divers éléments. De même, Crié

(2002) représente les avantages offerts par les programmes de fidélisation selon

trois dimensions : le délai d’obtention (immédiat/différé), la valeur de la récompense

(monétaire/psychologique), et le type d’avantage accordé (direct/indirect).

Malgré les limites des cartes de fidélité, des chercheurs ont démontré un effet positif

certain sur le chiffre d’affaires, le taux de marge, le trafic, le panier moyen et la

fréquentation (Benavent et Crié 1998, Crié 2002). Meyer-Waarden et Benavent

(2006) expliquent que la carte de fidélité est un bon outil de segmentation et de

sélection des meilleurs acheteurs.

Demoulin, Seny et Zidda (2004) ont montré qu’un client satisfait des récompenses

offertes par la carte de fidélité est plus fidèle et est également moins sensible aux

prix qu’un client non satisfait. Compte tenu de la banalisation des programmes de

fidélité et de leurs bénéfices tangibles, les entreprises doivent apprendre à se

différencier via les bénéfices intangibles qui sont de plus difficilement imitables par

les concurrents. Les auteurs constatent que les attentions spéciales et la

personnalisation de la relation renforcent la confiance et l’attachement vis-à-vis de

l’enseigne. Le « marketing de masse » ou le système « one fits all » n’est pas optimal

en ce qui concerne les programmes de fidélisation. Jazi (2006), Meyer-Waarden et

Benavent (2006), Collin-Lachaud et Sueur (2008) préconisent une adaptation du

système de gratifications à partir d’une segmentation plus précise des clients basée

sur les différentes sources de valorisation du programme, le degré d’implication de la


cible et d’autres critères individuels tels que l’orientation d’achat qui soit cohérent

avec le positionnement de l’enseigne.

En résumé, ces recherches ont mis en évidence l’importance de mettre en place un

programme de fidélisation qui permette aux entreprises de se différencier par rapport

à ses concurrents. Cependant la carte doit offrir des avantages assez motivants pour

que le consommateur ait envie d’y souscrire et par la suite de modifier effectivement

son comportement d’achat voire même son attitude et sa préférence vis-à-vis de

l’enseigne. Pour qu’un programme de fidélité soit efficace, il doit améliorer la valeur

de l’offre de l’entreprise telle qu’elle est perçue par le consommateur (Dowling et

Uncles, 1997). La satisfaction relative aux récompenses du programme de fidélité

influencera de façon positive la fidélité à l’enseigne. L’étude menée a démontré que

les clients satisfaits des récompenses de la carte de fidélité sont plus fidèles que les

clients moins satisfaits. Malgré l’effet d’auto sélection qui considère que les clients

qui adhérent un programme de fidélité sont au départ de bons clients, la carte de

fidélité est tout de même un outil qui permet de renforcer cette fidélité lorsque ces

clients sont satisfaits des récompenses. Ainsi le système de gratification d’un

programme de fidélisation constitue un levier pour accroître la fidélité des clients.

Pour O’Brien et Jones (1995), la facilité d’utilisation de la carte, la valeur monétaire,

l’étendue du choix, la valeur psychologique, le délai d’octroi des récompenses sont

des éléments qui impactent la valeur d’un programme de fidélisation pour le

consommateur.


3.Propositions et hypothèses

En balayant toute la littérature sur le sujet de la fidélisation et des programmes de

fidélité, nous avons pu constater une diversité des attentes clients par rapport à ces

programmes et une diversité de la perception de la valeur des gratifications liée

certainement à une individualisation des orientations d’achat, de l’expérience de

consommation, des motivations d'achat et d’autres critères propres à chaque

individu. La diversité ne se retrouve pas seulement du côté des consommateurs

mais également du côté des professionnels. Les programmes de fidélité et

notamment les cartes de fidélité sont développés par beaucoup d’enseignes et de

marques (pour ne dire la plupart) entraînant ainsi une banalisation du concept. Parce

que les avantages économiques ont longtemps été considérés comme les plus

motivants face à des consommateurs rationnels, ces avantages sont les plus utilisés

et que l'on retrouve aujourd'hui dans tous les programmes de fidélité. Cependant, si

nous observons ces programmes de façon plus détaillée, nous constatons des

particularités ou des tendances qui se détachent et singularisent chaque programme

de fidélité. Une fois cette observation établie, notre objectif tout au long de notre

étude fut de construire une typologie des programmes de fidélité.

Ainsi, nous proposons dans un premier temps de construire cette typologie de

programmes de fidélité à partir des variables de "Earn" et de "Burn" sélectionnées

pour décrire les différents groupes. Les variables de EARN renvoient aux modalités

d'accès aux récompenses soit "Comment est-ce-que je gagne?" alors que les

variables de Burn sont les récompenses ou "Ce que je gagne".

Alors que notre analyse des programmes de fidélité repose également sur les

mécanismes d’accès aux récompenses, à cette étape de l'étude, nous imaginons

déjà retrouver certaines caractéristiques des typologies des

gratifications mentionnées dans la partie précédente. Selon Blumler et Katz 1974 ;

McQuail, Blumer et Brown 1972 ; O’Brien et Jones 1995, les gratifications peuvent

être de nature monétaire, fonctionnelle, informationnelle, hédoniste ou relationnelle-

sociale. Cette typologie caractérise les gratifications essentiellement sur le

fondement théorique des orientations d’achat.


La typologie à entreprendre consiste à construire un portrait robot de chacun des

groupes à partir des variables sélectionnées. Une fois cette typologie établie, nous

allons proposer de décrire davantage ces groupes grâce à d’autres variables

externes au modèle. Pour cela, nous émettons plusieurs hypothèses ou propositions

d'axes de description des groupes de programmes de fidélité à partir des variables

illustratives à notre disposition. Ces propositions sont basées sur les concepts et

fondements théoriques sur des problématiques liées aux programmes de fidélité.

L’ensemble de ces hypothèses ont un but discriminant ou du moins descriptif des

groupes de programmes de fidélité.

Hypothèse 1 :

Nous avons repris dans le cadre d'analyse la théorie de l’imitation selon laquelle les

entreprises imitent et reprennent les mêmes programmes de fidélité que leur

concurrent. Concernant les programmes de fidélité, lorsqu’une enseigne met en

place un programme pour fidéliser ses clients ou se constituer un portefeuille de

clientèle plus large, cette entreprise ne pourra pas profiter de façon durable de son

avantage concurrentiel. Le programme, son concept, ses gratifications seront

rapidement repris en état ou même enrichis et améliorés par ses concurrents. Etant

donné ce phénomène, nous supposons alors que l’effet d’imitation se concentre tout

d’abord au sein d’un même secteur d’activité. Nous émettons donc l’hypothèse que

dans un même secteur d’activité, nous pourrons retrouver une concentration d'un

même type de programmes de fidélité. Afin de constater ce phénomène, nous

proposons donc d'étudier le secteur d'activité des différents groupes de programme.

H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son

secteur d’activité.

Hypothèse 2 :

Actuellement, une des plus grandes tendances en marketing se porte sur la

dématérialisation. Les programmes de fidélité n’échappent pas à cette réflexion

puisque que les débats sur la dématérialisation des programmes de fidélité sont de

plus en plus nombreux. En effet, le support type d'un programme de fidélité est la

carte de fidélité au point qu'il est difficile de dissocier les programmes des cartes de


fidélité. Cependant les nouvelles technologies influencent le comportement et les

attentes des consommateurs (puces NFC, cartes dans contact, applications

smartphones…). Près de la moitié des consommateurs sont prêts à utiliser leur

smartphone comme nouveau support pour remplacer les cartes de fidélité (sondage

réalisé par INIT Capital Client, Avril 2011). La dématérialisation des programmes est

enclenchée dans certaines enseignes. Nous ne demandons donc si la typologie des

programmes de fidélité peut dépendre de la matérialisation du programme par une

carte de fidélité. En effet, la dématérialisation du programme de fidélité d'une

enseigne vers une application de smartphones, par exemple, traduit une volonté de

l’enseigne de renforcer l’engagement des consommateurs, en plus d’en augmenter

la facilité d’utilisation et l’identification du client. Si le consommateur télécharge ou

installe l’application sur son téléphone mobile, nous pouvons penser que ce

consommateur est engagé et attaché à l’enseigne pour réaliser cet effort. Cette

volonté d’engager davantage le consommateur est-elle traduit par les gratifications

du programme mis en place ?

H2 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de la

matérialisation du programme par une carte.

Hypothèse 3 :

Le manque d'efficacité des programmes de fidélisation a été relevé par les auteurs.

La plupart d'entre eux préconisent un contrôle de la diffusion du programme pour

remédier à cet effet transitoire du programme. En effet, les programmes de fidélité

prétendent à augmenter la fidélité et donc la rentabilité des meilleurs clients ou ceux

détectés à plus haut potentiel. Ceci nécessite donc un ciblage précis des clients qui

seront plus sensibles aux bénéfices accordés par le programme mis en place. Nous

nous demandons donc si la diffusion et l’accessibilité au programme de fidélité forge

ses caractéristiques et donc le type de programme déployé. Est-ce-que un

programme de fidélité sélectif accordera plus d’importance aux gratifications

intangibles ? Au contraire, est-ce que un programme accessible à tous mettrait

davantage en avant des gratifications de type économique pour satisfaire le plus

grand nombre ? Les deux aspects de la diffusion que nous allons pouvoir étudier

grâce aux informations collectées sur les programmes de fidélité sont la distribution


géographique et la sélectivité de sa distribution. Nous étudierons pour la première

dimension les variables de périmètre d’utilisation (local ou national) et le nombre

d’adhérents estimé, puis nous considérerons pour la sélectivité de la distribution la

variable des conditions d'adhésion (gratuit ou payant).

H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa diffusion.

H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)

H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)

Hypothèse 4 :

Une des limites des programmes de fidélité actuels relevées par les auteurs est le

manque de différenciation des clients, conséquence d'une absence de segmentation

précise. La banalisation des programmes soulevée par le sondage mené par INIT

Capital Client montre que plus d’un client sur deux ne se sent pas privilégié. En effet,

la grande majorité des entreprises offrent à leurs clients des programmes de fidélité

accessibles à tout le monde et qui selon eux conviendraient au plus grand nombre.

Ce manque de personnalisation des bénéfices en fonction des attentes, des besoins,

des motivations individuelles a été vivement critiqué par les chercheurs. Selon eux, la

personnalisation des gratifications constitue un axe d'amélioration incontournable si

les entreprises espèrent augmenter l’efficacité et la rentabilité de leurs programmes

de fidélité. Les cartes de fidélité semblent d’ailleurs être un moyen de collecter des

informations sur les habitudes de consommation des clients. Ces données

personnelles sont ensuite réutilisables pour segmenter les clients de façon plus fine.

La volonté de différencier les adhérents et de personnaliser les gratifications se

manifeste dans notre étude par les variables d’existence de plusieurs niveaux de

reconnaissance client et par l’attribution d’une nouvelle carte selon le degré de

reconnaissance du client.

H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.

H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client

H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance


Hypothèse 5 : Après la revue de la littérature sur les orientations d’achat des clients, nous avons

constaté que la dimension hédoniste des gratifications jusqu’ici négligée par les

professionnels avait un impact fort sur la valeur perçue des programmes de fidélité

par les clients. Les clients les plus sensibles à cette dimension recherchent le jeu et

le plaisir dans l’acte de consommation, la stimulation dans l'accumulation et

l’échange des points, le choix des cadeaux… Ce plaisir transmis aux adhérents d’un

programme de fidélisation peut se traduire par la liberté du choix des modalités de

consommation des clients ou de liberté dans la gestion de ses récompenses. Inciter

la participation des clients en leur laissant la liberté de choisir, est une façon pour

l’entreprise d’accroître l’engagement des clients vis-à-vis de l’entreprise. Les

variables de notre étude qui peuvent nous aider à mesurer le degré de participation

laissé aux clients regroupent toutes une notion de diversité de choix ou de liberté de

choix. La variable "liberté de la gestion des points" montre clairement la liberté des

adhérents pour choisir les récompenses à leur fidélité. En complément, les variables

sur le canal de distribution et l’élargissement des privilèges dans des enseignes

partenaires décrivent la diversité des choix pour le consommateur. Cette initiative

des enseignes vient contrebalancer le sentiment selon lequel les programmes de

fidélité seraient une menace pesant sur la liberté du consommateur (El Euch Maalej

et Roux, 2008). En effet, Wendlandt et Schrader (2007) et Kivetz (2005) ont montré

qu’un programme de fidélité pouvait être perçu comme une privation de liberté

puisque l’adhérent au programme doit fréquenter davantage un lieu de vente ou

modifier son comportement de consommation pour pouvoir bénéficier des avantages

du programme. Enfin, plus la durée de validité des récompenses est élevée plus

l’entreprise laisse le temps à ses adhérents de choisir et de profiter des

récompenses.

H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du degré de participation des clients.

H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses

H5 b : Diversité de choix du canal de distribution

H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires

H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé


Nous remarquons d’ailleurs que ces variables révèlent également la notion de

personnalisation de l’offre. En effet, lorsque l’entreprise laisse au client la possibilité

de choisir ses récompenses dans l’enseigne ou dans les enseignes partenaires, de

choisir par quel canal de distribution le client peut utiliser ses récompenses et lui

laisser un délai de validité des points à échanger élevé pour avoir le temps de les

dépenser sans contrainte, elle lui permet de profiter de façon personnelle de son

programme de fidélité. Cette personnalisation de l’offre est à nuancer puisque cette

personnalisation est laissée aux mains du client. La motivation qui se cache derrière

cette stratégie est tout simplement basée sur le constat suivant : "Qui d’autre que le

client lui-même connaît le plus ses envies ou ses besoins ?". Cependant, cela laisse

apparaître le manque d’efficacité de l’entreprise à mettre en place une

personnalisation de l’offre adaptée aux caractéristiques individuelles ou de groupes

des consommateurs. La personnalisation est ici laissée à l'initiative des

consommateurs à défaut d'une proposition de l’entreprise. Une proposition qui n'est

pas compatible ou comprise par le client constitue un risque d'attrition ou du moins

un risque d'affaiblissement de la valeur perçue ou de l'attachement du client vis-à-vis

de l'entreprise.

Hypothèse 6 :

Les programmes de fidélisation coûtent de plus en plus cher aux entreprises car la

fidélisation de ses clients devient une préoccupation de plus en plus importante dans

un contexte concurrentiel agressif. Les points de fidélité ou toute autre unité de

mesure (s'miles, miles…) génèrent une provision financière pour l’entreprise. Nous

émettons l’hypothèse que le type de programme de fidélisation mis en place par une

entreprise peut dépendre de la considération qu’elle porte à ses clients fidèles. Nous

choisissons de prendre en compte la valeur de la récompense par rapport au

montant d’achat pour évaluer la considération des entreprises. Cette variable a

l’avantage de pouvoir se quantifier même si elle comporte des limites comme la

négligence de composantes plus qualitatives et certainement plus explicatives de la

considération des entreprises envers leurs clients fidèles.


valeur des récompenses attribuées aux adhérents.


4.Méthodologie

4.1 La définition du type de recherche

Nous allons adapter notre méthodologie de recherche aux objectifs précédemment

établis. Notre objectif est de construire une typologie de programmes de fidélité à

partir des données collectées sur ces programmes. Nous allons tenter de découper

ces programmes en groupes avec des caractéristiques similaires. Les variables sur

lesquelles repose la typologie sont les modalités de Earn c’est-à-dire les modalités

pour cumuler les récompenses ou « Comment je gagne ? » et les modalités de Burn

c’est-à-dire "Ce que je gagne". Les objets étudiés sont les programmes de fidélité

mis en place par différentes enseignes.

Les objectifs de la classification automatique correspondent aux objectifs de notre

étude. La classification automatique permet de constituer des groupes d’objets

homogènes et différenciés. Au sein d’un même groupe les objets sont les plus

similaires possibles alors que les groupes sont les plus dissemblables possibles

entre eux. La ressemblance ou la dissemblance sera mesurée sur l’ensemble des

variables descriptives de EARN et de BURN. Nous allons alors suivre la

méthodologie de la classification automatique dans le but d’obtenir une typologie des

programmes de fidélité.

L’analyse typologique étudie un ensemble de relations de corrélation. Son objectif

principal est de classer des individus ou des objets dans des groupes relativement

homogènes en fonction de l’ensemble des variables considérées. Les individus ou

les objets d’un même groupe sont similaires selon les critères de ces variables et

différents des individus des autres groupes.

Nous avons adopté une méthode de classification ascendante hiérarchique pour

regrouper dans un premier temps les individus par agglomération dans des groupes

de plus en plus gros formant ainsi une arborescence. Le principe est de regrouper

deux éléments les plus proches individuellement puis par groupes, cette action est

répétée jusqu’à ce que tous les objets se retrouvent dans un seul groupe. Le

dendrogramme ou arbre hiérarchique est la représentation graphique qui résulte de

cette méthode de classification ascendante et expose les résultats de la classification


en groupe. Les lignes verticales représentent les groupes qui se rejoignent. La

position de la ligne sur l’échelle indique les distances auxquelles les individus sont

joints. Pour déterminer le nombre de groupes dans la typologie, nous devons couper

l’arbre jusqu’à obtenir des groupes les plus homogènes possibles.

L’objectif de la classification étant de regrouper des individus similaires, il faut

évaluer leur degré de similarité ou de différence. La mesure de similitude la plus

communément utilisée est la distance euclidienne ou son carré utilisé dans la

méthode de Ward. La distance euclidienne est la racine carrée de la somme des

carrés des différences entre valeurs pour chaque variable.

A partir du tableau des données recueillies, nous avons appliqué la méthode de

Ward pour construire notre typologie. La méthode de Ward est la plus communément

utilisée dans les études typologiques. Pour chaque groupe, nous obtenons les

moyennes sur chacune des variables. Ensuite pour chaque individu, le carré de la

distance euclidienne au centre de la classe est calculé. Ces distances sont

additionnées pour tous les individus. A chaque étape, les deux groupes ayant la plus

petite augmentation dans la somme globale des carrés des distances à l’intérieur des

groupes sont réunis.

Lorsque nous entreprenons une classification automatique, il est souvent

recommandé de compléter les profils obtenus par des variables qui n'ont pas été

utilisons dans l'analyse typologique. Afin d'obtenir un portrait plus détaillé de nos

familles de programmes de fidélité, nous allons compléter leurs descriptions à partir

de variables illustratives qui ont fait l'objet de nos hypothèses. Pour cela, nous

effectuerons des tris croisés qui permettent d'étudier plusieurs simultanément alors

que la distribution de fréquence ne traite que d’une seule variable. Le tri croisé

facilite la compréhension des relations entre deux variables données.

4.2 Le plan d’échantillonnage et la méthode de recueil

Dans le cadre de la journée de la fidélité 2011, 4 professionnels (Nathalie Remi-

Beauce, Christian Barbaray, Christophe Benavent et Thierry Spenser) ont collaboré

ensemble afin d’établir une étude inédite sur les différents aspects de la fidélité des


Français. Quelle est la perception des programmes de fidélité par les

consommateurs ? Quelles en sont les attentes des clients ? L’avenir est-il à la

dématérialisation des supports de fidélisation ?

A cette occasion, Christophe Benavent, professeur à l’Université de Nanterre a

confié une mission à ses étudiants de la promotion 2010/2011 du Master 2 Marketing

Opérationnel International qui vise à recenser les programmes de fidélité les plus

importants intervenant dans tous les secteurs d’activité (distribution, transport,

service…). L’étude de marché entrepris va permettre de faire un état des lieux des

pratiques professionnelles actuelles et de confronter ces pratiques aux attentes des

consommateurs. Notre étude va s’appuyer sur les données récoltées par les

étudiants.

Chacun des étudiants a choisi plusieurs programmes de fidélité à étudier. Il est

important ici de préciser qu’une enseigne, une marque ou un point de vente peut

avoir mis en place plusieurs programmes de fidélité. Afin de récolter des informations

et d’apporter des réponses au questionnaire établi, l’étudiant se basait sur la

communication effectuée autour de ces programmes (site internet corporate, articles

de presse,…) ainsi que sa connaissance personnelle du programme.

4.3 La définition des variables

Un questionnaire a été établi afin d’aider les étudiants à collecter les données

essentielles pour décrire un programme de fidélisation (Cf. Annexe 1). Le

questionnaire comporte 21 questions portant sur le nombre d’adhérents, la

matérialisation du programme par une carte, les conditions d’adhésion, la durée de

validité, les modalités de Earn (Récompense liée au montant d’achat, au nombre

d’achat, à la nature des achats…), les modalités de Burn (remises

immédiates/différées, cadeaux, accès à des jeux, espace VIP…), la participation

d’enseigne partenaire, la liberté de gestion des récompenses, le canal de

distribution, la reconnaissance de plusieurs niveaux de reconnaissance, etc…

Lors que nous entreprenons la construction d’une classification ou d’une typologie,

nous devons déterminer au préalable les variables à partir desquelles seront


construits les groupes. Ici, nous avons choisi de fonder la typologie sur les modalités

de Earn et de Burn soit comment est-ce que le consommateur gagne les

récompenses et les récompenses en elles-mêmes.

Dans le but d’avoir des éléments descriptifs encore plus fins et déterminants, il est

souvent utile d’établir le profil des groupes à partir de critères qui n’ont pas été

utilisées pour l’analyse typologique. Appliqué à notre étude, ces variables illustratives

sont les autres éléments demandés par le questionnaire à savoir le secteur d’activité,

la matérialisation du programme par une carte, la liberté de gestion des points etc…

4.4 Le traitement des données

A cette étape de l’étude, nous possédons un tableau de données regroupant toutes

les réponses au questionnaire et les critères de chaque programme de fidélité.

L’étude a recueilli plus de 180 résultats. Cependant avant de pouvoir utiliser ces

données dans le logiciel SPSS pour les étudier statistiquement, nous devons les

traiter pour avoir une base de données utilisable. Ainsi nous avons tout d’abord

supprimé les doublons c’est-à-dire tous les programmes de fidélité qui ont été entrés

plusieurs fois pour obtenir qu’un seul exemplaire de chaque programme. Ensuite,

nous avons complété les éléments manquants ou non renseignés en effectuant des

recherches qualitatives complémentaires. Enfin, les deux questions se rapportant

aux nombres d’adhérents me paraissaient répétitifs et souvent non renseignées car il

est difficile d’avoir une estimation du nombre d’adhérents à un programme de fidélité

et encore plus difficile d'obtenir le nombre d'adhérents réel. Les chiffres sont

rarement convergents et semblent quelque fois invraisemblables car nous manquons

de précision dans les informations quant au périmètre de mesure (mondial, national),

et à l’année d’estimation.

Toujours dans le but de pouvoir exploiter cette base de données sous SPSS, j’ai

codifié tous les résultats sous une forme numérique selon l’échelle que vous

retrouverez en Annexe n° 2. Les questions à choix multiples se voient alors diviser

en plusieurs questions avec des réponses affirmatives si la solution a été

sélectionnée et négatives si la solution n’a pas été retenue. Prenons par exemple la

question portant sur le canal de distribution « Sur quel canal de distribution le client

peut-il utilise son programme de fidélisation ? », les différentes réponses possibles


sont : les points de vente, le web, le téléphone, les automates et les réseaux sociaux.

Chaque solution devient une question à part entière c’est-à-dire « Le client peut-il

utiliser son programme de fidélité sur le web ? » et on n’y répondra par l’affirmative

ou la négative. La base de données peut maintenant être traitée sous SPSS.

1ère étape : Déterminer le nombre de familles

Avant de pouvoir établir une typologie des programmes de fidélité considérés, nous

devons au préalable déterminer le nombre de groupes souhaités. Pour cela, nous

avons choisi la méthode de classification automatique hiérarchique afin d’obtenir un

arbre hiérarchique. L’arbre joint en Annexe n° 3, nous a permis de déterminer le

niveau de classification avec des groupes les plus homogènes possibles. Grâce à

cette représentation graphique et aux tableaux de fréquence (Cf. Annexe n°4), nous

avons choisi une typologie à 7 groupes. En effet, si nous observons plus

attentivement les tableaux de fréquence, nous constatons qu’une typologie à 5 ou 6

familles n’est pas assez précise puisque le 1er groupe comporte presque 40% des

programmes de fidélité si nous décidons de construire une typologie avec 5 ou 6

familles. Avec une classification à 7 familles, le groupe 1 ne concentre plus que 30%

des programmes de fidélité. Ce résultat pourrait nous pousser à considérer plus de 7

familles mais le but étant de déterminer des groupes vraiment différents et

dissociables entre eux sans avoir trop de points de ressemblance, nous ne pouvons

avoir plus de 7 familles.

2ème étape : Définir le portrait des familles

Après avoir retenu une typologie à 7 familles, nous pouvons dès maintenant utiliser

la méthode de Ward afin d’avoir les moyennes de chaque groupe par rapport aux

modalités de Earn et de Burn choisies pour construire cette typologie. Les résultats

de la comparaison des moyennes de chaque famille avec l’ensemble des

programmes vous seront exposés dans la partie suivante.


3ème étape :

La 2ème étape de notre analyse nous a permis de relever les caractères propres à

chacune des familles de programmes de fidélité en fonction des variables retenues.

Grâce à cette classification en 7 groupes, nous allons pouvoir croiser ces familles à

chacune des variables illustratives restantes. En effet, il est souvent recommandé

dans une classification automatique d’interpréter les caractéristiques des groupes

avec des variables externes du modèle. Après une interprétation des variables une à

une pour chaque groupe, nous avons également fait des interprétations par

groupement de variables qui déterminerait un critère pertinent pour décrire les

groupes de façon exhaustive et pour répondre à nos propositions.


5.Résultats

5.1 Construction de la typologie des programmes de fidélité

Après avoir défini la méthodologie à adopter pour entreprendre notre analyse, nous

avons testé la méthodologie de Ward selon les critères de Earn et de Burn en 7

groupes distincts. Nous obtenons ainsi le tableau suivant décrivant pour chaque

groupe les moyennes obtenues pour chaque variable en pourcentage.

Tableau n° 4 : Résultats obtenus selon la méthode de Ward

Moyenne

Ward Method

1 2 3 4 5 6 7 Total

EARN Récompense liée au montant d’achat ,88 ,00 ,81 ,91 ,83 ,94 ,13 ,65

EARN Récompense liée au nombre d’achat ,10 ,29 ,19 ,18 ,92 ,13 ,25 ,24

EARN Récompense liée à la qualité du client ,17 ,04 ,14 ,36 ,00 ,06 ,38 ,14

EARN Récompense liée à la nature des achats ,12 ,14 ,05 ,45 ,42 ,19 ,13 ,17

EARN Récompense selon des règles non communiquées ,00 ,14 ,10 ,00 ,00 ,00 ,00 ,04

EARN Autres ,02 ,29 ,05 ,00 ,00 ,00 ,38 ,09

BURN Remises immédiates ,17 ,43 ,29 ,91 ,17 ,44 ,00 ,32

BURN Coupons remises différées ,14 ,25 ,95 ,36 ,00 ,31 ,00 ,30

BURN Chèque de réduction ,60 ,00 ,43 ,73 ,25 ,63 ,00 ,40

BURN Cadeaux ,31 ,29 ,67 ,64 1,00 ,25 ,00 ,42

BURN Remises partenaires ,02 ,18 ,29 ,55 ,25 ,00 ,38 ,17

BURN Cash Back ,02 ,00 ,24 ,09 ,00 ,00 ,00 ,05

BURN Facilité de paiement ,10 ,00 ,00 ,82 ,00 ,06 ,00 ,10

BURN Soldes privées ,02 ,00 ,05 ,18 ,00 ,63 ,00 ,10

BURN Newsletter/Magazines ,05 ,21 ,48 ,18 ,00 ,44 ,13 ,20

BURN Accès à des jeux ,00 ,04 ,19 ,00 ,00 ,19 ,00 ,06

BURN Informations exclusives ,05 ,21 ,19 ,55 ,08 ,94 ,38 ,27

BURN Service client dédié ,12 ,07 ,00 ,27 ,08 ,31 1,00 ,17

BURN Invitation avant première ,10 ,18 ,00 ,45 ,00 ,13 ,13 ,12

BURN Coupe file ,00 ,07 ,00 ,09 ,00 ,06 ,88 ,08

BURN Accès espace VIP ,05 ,07 ,10 ,27 ,17 ,25 ,38 ,13

BURN Remise permanente ,10 ,11 ,10 ,09 ,00 ,13 ,50 ,12

BURN Remboursement des frais d’adhésion ,00 ,00 ,05 ,00 ,00 ,06 ,00 ,01

BURN Points et miles ,33 ,07 ,52 ,27 ,58 ,19 ,88 ,34

BURN Moyen de paiement crédit ,10 ,07 ,00 ,82 ,00 ,00 ,00 ,11

BURN Autres ,10 ,07 ,00 ,00 ,00 ,25 ,50 ,10


Ce tableau représente les moyennes obtenues par chaque famille de programmes

de fidélité sur chacune des variables choisies pour construire la typologie. Afin de

différencier chaque famille, nous comparons la moyenne obtenue sur une variable à

la moyenne de l’ensemble des programmes de fidélité soit la colonne « Total ».

De façon à faciliter la visualisation des différences entre les groupes, nous avons

créé des graphiques de type radar. Les modalités de Earn et de Burn font l’objet de

deux graphiques différents. Pour la réalisation de cette représentation graphique,

nous avons calculé les distances entre les moyennes obtenues grâce à la

méthodologie de Ward par rapport à l’ensemble des programmes de fidélité étudiés.

Graphique n° 1 : Distance des variables d’accès aux récompenses (Earn) par famille

comparé à l’ensemble des programmes de fidélité

-,90

-,60

-,30

,00

,30

,60

,90

Récompense liée au montant d'achat

Récompense liée au nombre d'achat

Récompense liée à la qualité du client

Récompense liée à la nature des achats

Récompense selon des règles non

communiquées

Autres

Standards

Alternatifs

Cash Back

Crédits

Cadeaux

Exclusivités

Privilèges

Total


Graphique n° 2 : Distance des variables de récompenses (Burn) par famille en

comparaison à l’ensemble des programmes de fidélité

Suite à l’analyse des valeurs du tableau n°4 et aux deux graphiques, nous avons pu

faire un portrait à chaque famille de programmes de fidélité. Afin de donner plus de

relief à notre analyse, nous ne nous sommes pas seulement limités aux valeurs mais

nous avons compléter et préciser la description des groupes par des éléments

qualitatifs sur les programmes appartenant à chaque groupe. Toujours dans le but

d’illustrer davantage ces familles, nous avons extrait pour chacun d’entre eux un

programme de fidélité SPECIMEN qui caractérise l’ensemble des programmes de

fidélité de sa famille. Un Specimen est un objet extrait de sa famille pour être

observé.

Voici la présentation des 7 familles programmes de fidélité établies à partir des

modalités d’accès aux récompenses et à la nature des récompenses :

Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »

A partir des distances constatées entre les moyennes de ce groupe et de l’ensemble

des programmes de fidélité, ce que nous constatons de prime abord c’est que ce

-,60

-,30

,00

,30

,60

,90 Remises immédiates

Coupons remises différées

Chèques de réduction

Cadeaux

Remises partenaires

Cash Back

Facilité de paiement

Soldes privées

Newsletter/Magazines

Accès à des jeux Informations exclusives

Service client dédié

Invitation avant première

Coupe file

Accès espace VIP

Remises permanentes

Remboursement des frais …

Points et miles

Moyen de paiement crédit

Autres

Standards

Alternatifs

Cash Back

Crédits

Cadeaux

Exclusivités

Privilèges

Total


groupe est assez proche de l’ensemble des programmes de fidélité. Sur la plupart

des variables de Earn et de Burn, les distances des variables de la famille 1 sont

négatives mais de façon assez négligeable. Seules deux variables se distinguent

clairement de façon positive : « Récompense liée au montant d’achat » et « chèques

de réduction ». De façon plus détaillée, les programmes de fidélité de la famille 1

communiquent moins d’information exclusive à leurs adhérents. Ce groupe standard

permet aux consommateurs d’accéder à des récompenses majoritairement des

chèques de réduction en fonction de ce qu’ils auront dépensé (récompense liée au

montant d’achat).

SPECIMEN : « My Etam », le programme de fidélité des boutiques de prêt-à-porter

Etam illustre bien cette famille de programmes de fidélité. En effet, l’adhérent cumule

des étoiles à chaque euro dépensé dans l’enseigne qui sont échangeables contre un

bon de réduction de 10€, 30€ ou 60€ en fonction du nombre d’étoiles atteint. Le

programme propose également d’autres récompenses telles que des retouches ou

frais de livraison offerts, des invitations et actualités en avant première…

Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »

De la même façon que pour les "Standards", sur l’ensemble des variables de Earn et

de Burn la famille 2 ne se différencie pas nettement de l’ensemble des programmes

de fidélité. Nous remarquons néanmoins une originalité au niveau des variables

« Récompense liée au montant d’achat » et « chèques de réduction ». Alors que ces

dernières caractérisent les programmes de la famille 1, elles sont grandement en

retrait ici. Les adhérents aux programmes de fidélité de la famille 2 accèdent aux

récompenses de façon assez alternative (récompense selon des règles non

communiquées et autres) mais la principale récompense est la remise immédiate.

SPECIMEN : En rejoignant le Club de France Loisirs, le client bénéficie de remises

immédiates sur les livres commandés de l’ordre de 25% en moyenne par rapport au


prix public fixé par l’éditeur d’origine tout en bénéficiant d’avant-première et

d’exclusivités. Cependant, le client doit tenir son engagement d’acheter un livre tous

les trois mois. Le nombre de livres achetés rapportent des points Club à l’adhérent

pour bénéficier de livres offerts, son ancienneté lui permet également de profiter de

réductions sur une sélection de livres. Le cas de France Loisirs illustre les

programmes « Alternatifs à remise immédiate » puisque celui-ci met en place

l’ensemble des gratifications existants : une remise immédiate dès l’adhésion, des

points basés sur le nombre d’achat, des réductions liées à l’ancienneté de l’adhérent

et d’exclusivités.

Famille 3 : Les « Cash back »

La famille 3 se distingue davantage des deux premiers groupes par l’utilisation des

remises différées ou cash back. Le client cumule des points basés sur le montant de

ses achats, il obtient ensuite en échange de ces points une réduction ou une remise

sur son prochain achat. En plus de cette gratification clairement monétaire, ces

programmes combinent également le plaisir avec les cadeaux et l’accès à des jeux

(gratification hédonique) et des bénéfices informationnels par le biais de Newsletters

ou de magazines de consommateurs.

Ces programmes se différencient des « Alternatifs » car les remises sont différées et

adoptent donc avec une vision plus long terme de la rétention de sa clientèle.

SPECIMEN : La carte de fidélité de Virgin

permet au client de cumuler des points à chaque

euro dépensé pour bénéficier de remise sur le

prochain achat dès le nombre de points atteint le

permet. Le client profite également de remises


sur une sélection de produits, 10% de remise lors d’une journée choisie par an par

Virgin Megastore, de bons d’achat lors de son anniversaire…De plus, le client a la

possibilité de participer à des jeux concours, des tirages au sort en vue de gagner

des invitations en avant première, des accès privilégiés à des événements, des

cadeaux etc…

Famille 4 : Les « Crédits »

En analysant toutes les moyennes obtenues par les programmes du groupe 4, nous

remarquons que ces programmes combinent un peu tous les caractéristiques

possibles aussi bien en termes de Earn que de Burn. Grâce aux montants et à la

nature de ses achats, le client obtient des économies monétaires (remises

immédiates, des chèques de réduction, des remises chez des partenaires) mais

également des cadeaux, des informations exclusives, des invitations en avant-

première. Ce qu’il faut retenir de ce groupe de programmes de fidélité, ce sont les

facilités de paiement proposées ou l’octroi de crédits pour financer les achats.

SPECIMEN : La carte Ikea Family

propose au client de payer ses achats

dans 3 mois en une seule fois sans

frais ou alors la possibilité de régler

ses achats en plusieurs fois à crédit.

La carte offre également d’autres

avantages réservés aux membres tels

que des services de transport ou

d'installation, des événements en

magasin, des offres partenaires, une offre de restauration, une newsletter etc…

La carte Pass de Carrefour adopte le même type de programme puisqu’elle propose

à l’adhérent un moyen de paiement par crédit tout en profitant du programme de

fidélité Carrefour accessible à tous.


Famille 5 : Les « Cadeaux »

Les clients ont accès aux récompenses essentiellement à travers le nombre d’achat

et la nature des biens ou services achetés pour recevoir des points et des cadeaux.

Ici, la valeur hédonique ici est très forte.

SPECIMEN : Le programme S'miles regroupe les supermarchés casino, BHV,

Casino Cafétéria, les galeries Lafayette, la Caisse d’Epargne, la SNCF, Monoprix et

Géant Casino. Certes le programme S'miles offre également en échange des s'miles

des bons de réduction, des remises sur les prochains achats mais c’est clairement sa

large gamme de cadeaux qui le différencie des autres programmes de fidélité.

Famille 6 : Les « Exclusivités »

Les programmes de fidélité issus de cette famille sont essentiellement caractérisés

par la distribution d’exclusivités. Les exclusivités consistent à donner des

informations exclusives aux clients telles que des promotions exceptionnelles

réservés aux plus fidèles, les soldes privées réservées aux personnes sélectionnées,

des newsletters ou magazines réduisant le coût de recherche, et dans une moindre

mesure, l’accès à des jeux ou à un espace VIP et un service client dédié. Les

programmes proposent également des chèques de réduction, ou le remboursement

des frais d’adhésion. La condition d’accès aux gratifications est principalement liée

au montant des achats.

Ici, nous précisons les exclusivités comme un avantage accordé aux clients

concernant l’offre de l’entreprise. En effet, les soldes privées ou les magazines de

consommateur portent généralement sur les produits ou services de l’enseigne.


SPECIMEN : Le programme de fidélité Sephora illustre ce type de programmes

centrés sur les exclusivités. En cumulant des points à chaque euro dépensé, le client

profite alors de ventes privées, de réduction sur le prochain achat, d’offres exclusives

sur ses marques préférées. Puis une fois le niveau Gold atteint, il peut profiter d’un

accompagnement privilégié en magasin, de livraisons gratuites, d’un accès gratuit

aux bars à beauté dans les magasins Sephora, d’une ligne téléphonique dédiée.

Le programme de fidélité de Body Shop « Love your body » adopte le même type de

programme de fidélité « Exclusivités ».

Famille 7 : Les « Privilèges »

Ce dernier groupe de programmes s’attachent réellement à la qualité du client. La

valeur client semble ici primordiale, seuls les meilleurs clients comme Mayer-

Waarden et Benavent l’ont définis (2006) seront éligibles au traitement préférentiel et

à tous les privilèges qui leur seront réservés. Nous pouvons affirmer que ces

programmes dépassent la simple fidélité mais tendraient vers un programme de

reconnaissance. En effet, les gratifications offertes ont attrait à des services de

valorisation des clients : un service client complètement dédié, des passe-droits

comme des coupes file, des accès à des espaces réservés… Des bénéfices

monétaires sont tout de même proposés (remise permanente sans condition et des

remises chez les partenaires).

SPECIMEN : Le club Nespresso « un monde de services s’offre à vous » réserve un

large choix de privilèges à leurs clients fidèles. Le but de Nespresso est de faire vivre

à ces clients une expérience exceptionnelle. L’enseigne a alors mis en place des

services haut de gamme afin de valoriser les adhérents au club :

- Nespresso Web fait bénéficier aux membres de frais de port gratuits toute l’année

pour toute commande sur leur site internet.


- Avec Nespresso Boutique Pick Up, le client n’a pas besoin de faire la queue aux

caisses, il passe commande par téléphone et récupère sa commande 1h après

directement au comptoir dédié sans avoir à attendre.

- Grâce à Nespresso Your Time, l’adhérent choisit l’heure à laquelle il veut se faire

livrer. Le coursier pourra également récupérer les capsules usagées pour les faire

recycler (Nespresso recycling).

- Le club Nespresso c’est également des services particuliers Nespresso Just For

You tels l’accès à un espace Dégustation réservé à ses membres, des rendez-vous

avec des experts pour partager un moment privilégié.

- Le client bénéficie également d’une assistance technique en cas de panne.

Nespresso Assistance vient récupérer la machine, en prête une durant la durée des

réparations et la rapporte au domicile.

La plupart des programmes de fidélité des compagnies aériennes (Flying Blue de Air

France et KLM, Privilege Club de Qatar Airways, Safar Flyer de Royal Air Maroc)

sont également classés dans ce groupe « Privilèges » car ils apportent réellement

une reconnaissance aux clients « frequent flyer » avec des privilèges tels que l'accès

à des salons d’attente réservés, une priorité au check-in, surclassement etc…


5.2 Description de la typologie à partir des variables

externes

Conformément à la méthodologie mise en place, nous allons dans cette sous-partie

analyser et décrire les 7 familles de programmes à partir des variables externes à la

modélisation de la typologie. Pour cela, nous avons effectué des tris croisés en

considérant chaque variable en fonction des 7 familles. Vous retrouverez en Annexe

n°5 les tris croisés en valeur et en pourcentage. Nous allons reprendre les

hypothèses formulées une à une pour décrire les familles de programmes de fidélité

selon l'axe retenue par chaque hypothèse.

H1 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son

secteur d’activité.

Afin de vérifier cette hypothèse à partir de nos résultats, il faut vérifier si chacune des

catégories développe en particulier un type de programmes.

Suite à l’analyse du tableau croisé des secteurs d’activité avec le type de

programmes, nous ne pouvons pas réellement confirmer ni infirmer l’hypothèse 1

selon laquelle le type de programmes de fidélité mis en place par une entreprise

dépendrait de son secteur d’activité. Les effectifs étant assez réduits nous n’avons

pas assez de matière pour classer des secteurs dans les familles de programmes ou

au contraire les exclure. Malgré cela, certaines données nous poussent à penser que

ce critère peut être davantage étudié. Le secteur des produits culturels développe

essentiellement des programmes de type « Cadeaux », les hôtels et restaurants

mettent en place plutôt des programmes « Standards à chèques de réduction » alors

que le secteur des vêtements et chaussures déploie majoritairement des

programmes « Standards à chèque de réduction », des programmes « Exclusivités »

et dans une moindre mesure les programmes « Cash back ». Les entreprises offrant

des services fonctionnent essentiellement avec des programmes « Privilèges » et le

secteur de la beauté/parfumerie avec des programmes « Alternatifs à remise

immédiate ». Nous n’avons pas pu établi de réelles corrélations entre des secteurs

assez proches.



matérialisation du programme par une carte.

Concernant la matérialisation des cartes, nous remarquons que la carte est presque

indissociable des programmes de fidélité tout type de programmes confondus. Dans

notre modèle, près de 80% des programmes de fidélité comportent une carte de

fidélité. Nous rejetons donc l’hypothèse 2 selon laquelle le type de programme de

fidélité mis en place par une entreprise dépendrait de sa volonté de matérialiser le

programme par une carte de fidélité. Afin de vérifier la volonté des entreprises à

renforcer l'engagement des clients par la dématérialisation des programmes de

fidélité comme nous l'avons expliqué dans nos propositions, nous préconisons

d'étudier au cas par cas l'évolution de la matérialisation des programmes de fidélité.

H3 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de sa diffusion.

H3 a : Distribution géographique (nombre adhérents, local/national)

H3 b : Sélectivité de la distribution (payant/gratuit)

Grâce au croisement des données de "conditions d’adhésion aux programmes"

(gratuit ou payant) aux 7 familles de programmes, nous observons que la grande

majorité des programmes sont est gratuite (76%). Cependant, nous remarquons que

ce constat est beaucoup plus faible pour les programmes dits « Exclusivités » et

« Privilèges ». Nous en concluons donc que les entreprises ont davantage tendance

à faire payer l’adhésion aux programmes de fidélité quand ceux-ci proposent des

gratifications plus personnalisées et intangibles à ses clients fidèles. Nous pouvons

essayer d’expliquer cette tendance par le coût financier que représente cette

reconnaissance et valorisation du client fidèle et/ou rentable que l’entreprise veut

conserver dans son porte feuille de clientèle.

Concernant le nombre d’adhérents, nous observons dans le tableau croisé du

"nombre d’adhérent" estimé par rapport aux types de programmes de fidélité, qu’il y

a une décroissance d’effectifs de programmes du groupe 1 vers le groupe 7 (ligne

total) pour toutes les tranches d’adhérents estimés. Cette observation se révèle


notamment vraie pour les tranches de 10 000 à 100 000 clients et supérieure à 1

million de clients. Cette variable ne nous semble pas exploitable car beaucoup

d'information sur cette donnée manque.

L’espace de validité des programmes est majoritairement national quelque soit la

famille même si nous observons un score parfait pour les « Privilèges » et les « Cash

Back » lié à la taille de l’échantillon étudié.

En somme, hormis sur la variable de l’espace de validité des programmes de fidélité,

nous pouvons confirmer que les programmes « Exclusivités » et « Privilèges » sont

moins diffusés et beaucoup plus sélectifs. L’explication évidente à ce constat se situe

dans la nature et le but de ces programmes qui visent à valoriser ses clients en leur

donnant un statut privilégié et en faisant naître le sentiment de considération par

l’entreprise. De manière stratégique et opérationnel, l’atteinte de cet objectif n’est

naturellement pas compatible avec une diffusion de masse. L’hypothèse 3 est

validée.

H4 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend de son degré de volonté de différencier les adhérents afin d'en personnaliser l’offre.

H4 a : Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance client

H4 b : Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de reconnaissance

L’une des pistes d’amélioration des programmes de fidélité souvent mise en avant

est la personnalisation des gratifications en fonction de critères individuels et

situationnels des clients. Avec les données récoltées par l’étude, nous pouvons

affirmer que les entreprises ont tous les moyens nécessaires pour tout d’abord

segmenter les clients selon leurs attentes des gratifications ou plus largement d’un

programme de fidélité, puis de personnaliser la communication pour chaque client.

En effet, comme énoncé précédemment près de 80 % des programmes sont

matérialisés par une carte de fidélité qui constitue une réelle opportunité de collecter

des informations personnelles sur la consommation des clients. De plus, l’ensemble

des entreprises identifient les clients par leur nom et/ou adresse (90%) et une

adresse email (60%) lors de l’adhésion, des informations essentielles pour

communiquer de façon personnalisée.


Nous allons étudier la volonté de l’entreprise à différencier les clients par les deux

variables « Existence de plusieurs niveaux de reconnaissance de la fidélité » et «

Attribution d’une nouvelle carte selon le degré de fidélité ».

Nous remarquons de façon assez nette que la majorité des programmes « Crédits »

et « Privilèges » propose plusieurs niveaux de reconnaissance du client dans les

programmes alors que les autres familles ne différencient pas leurs clients fidèles.

Alors que pour le groupe « Privilèges » l’existence d’une reconnaissance de niveaux

différents de la fidélité s’accompagne systématiquement de l’attribution d’une

nouvelle carte, les programmes de fidélité du groupe « Crédits » n’offrent pas

systématiquement une nouvelles carte à un client qui atteint un niveau supérieur de

la fidélité. A partir du constat sur le groupe "Privilèges", nous validons donc

l’hypothèse 4 même si l’attribution d’une nouvelle carte contribue grandement à la

valeur sociale-relationnelle des gratifications et n’a pas été avéré pour le groupe

« Crédits ».

H5 : Le type de programme de fidélité développé par une entreprise dépend du degré de participation des clients.

H5 a : Liberté de la gestion des points et des récompenses

H5 b : Diversité de choix du canal de distribution

H5 c : Elargissement des avantages aux enseignes partenaires

H3 d : Délai de péremption des récompenses élevé

La variable « Liberté de gestion des récompenses » renvoie au fait que le client

puisse faire son propre choix sur le type de récompenses offerts et du moment où il

désire en profiter. Cette variable se retrouve alors liée à d’autres variables de notre

analyse. Plus le « délai de péremption des points et des récompenses » sera élevé

voire illimité plus le client sera libre de profiter des gratifications comme il le souhaite.

De plus, si l’entreprise met à la disposition du client plusieurs « canaux de

distribution » et des récompenses valables chez les « enseignes partenaires », le

client aura d’autant plus le loisir et le choix des récompenses.


Alors que les groupes « Standards » et « Alternatifs » enregistrent plus de

programmes ne laissant pas la liberté aux clients de gérer ses récompenses que

l’ensemble des programmes de fidélité, nous observons la tendance contraire pour

les « Cash Back », les « Crédits », les « Cadeaux », et les « Exclusivités ». Les

programmes mixtes c’est-à-dire que le client a une liberté de gestion de ses

récompenses avec des conditions déterminées à l’avance, sont moins fréquents pour

tous les types de programmes à l’exception des « Privilèges » qui a une structure

différente en comparaison à l’ensemble des programmes. Ici, nous observons une

répartition égale entre les programmes libres de gestion et les programmes mixtes

pour la famille des "Privilèges". Ce qui est pertinent de relever est l’absence de

programmes où le client ne sera pas du tout libre de gérer ses récompenses ou ses

points comme il le souhaite. Une fois de plus, cette caractéristique est certainement

liée au statut donné au client par ce type de programme de fidélité.

Les programmes libres de gestion sont davantage des programmes « Cadeaux »,

nous retrouvons ici la valeur hédoniste procurée par la gratification. Si le client choisit

son cadeau il en retirera davantage de satisfaction que si on lui en imposait un. A

l’inverse, les programmes laissant moins de liberté aux clients pour gérer ses

récompenses sont des programmes « Standards » et « Alternatifs ».

Concernant l’élargissement des bénéfices des programmes de fidélité aux enseignes

partenaires, plus de la moitié des programmes ne concernent seulement qu'une

enseigne. Nous observons néanmoins une différence pour les groupes « Cash

Back », « Crédits », « Cadeaux » et « Privilèges ». Ces groupes développent

davantage les partenariats entre enseignes où sont valables leurs programmes de

fidélisation. Le client peut alors profiter de réductions sur les produits et services,

choisir des cadeaux dans d’autres enseignes ou continuer à cumuler des points avec

les achats effectués chez les partenaires. En France, le programme de fidélité multi-

enseignes le plus connu est certainement le programme S'miles (SNCF, Monoprix,

Galeries Lafayette…).

La durée de validité des récompenses est une variable déterminante qui traduit la

volonté de l’entreprise à instaurer une relation durable avec le client au travers le

programme de fidélité. Le résultat constaté après l’analyse du croisement des

familles au délai de péremption des récompenses confirme cette réflexion puisque


dans l’ensemble et pour chaque groupe, les récompenses ont une validité d’au

moins 6 mois. Ce résultat indiscutable n’est néanmoins pas surprenant puisque l’on

retrouve ici l’essence même d’un programme de fidélité.

Quant aux canaux de distribution, nous remarquons que les entreprises ayant

compris l’enjeu des programmes de fidélité sont de plus en plus multi canaux : les

points de vente, le web, les plateformes téléphoniques, les automates et plus

récemment les réseaux sociaux etc… La distribution multi canale des produits et des

services renforcent la prise en compte de ces canaux dans l’utilisation du programme

de fidélité. Lorsque le client commande sur internet, ses achats sont-ils pris en

compte dans sa fidélité ? Ou encore peut-il décider de profiter de ses avantages en

appelant le service client ? Dans un contexte actuel, l’enjeu est de laisser le choix au

consommateur en lui proposant un éventail de solutions possibles qu’il adaptera à

son mode de vie. Dans notre étude, nous constatons que nous pouvons utiliser la

plupart des programmes de fidélité principalement dans les points de vente physique

et sur internet. Les réseaux sociaux, les automates et le téléphone sont moins

employés. Cependant, certaines disparités apparaissent entre les groupes de

programmes. Les « Privilèges » et les « Cadeaux » utilisent un peu plus le canal

Téléphone que les autres groupes.

En résumé, nous observons que les programmes apportant principalement une

valeur économique aux clients laissent moins de liberté de gestion des points et des

récompenses. Au contraire, les familles "Cash Back", "Cadeaux", "Crédits",

"Exclusivités" et "Privilèges" laissent beaucoup plus de liberté à la gestion des

récompenses et ont également élargi la validité de leur programme de fidélité chez

des enseignes partenaires. Sur les variables "délai de péremption des récompenses"

et "canal de distribution", toutes les familles ont un comportement similaire. Nous

acceptons tout de même l'hypothèse 6 selon laquelle le type de programme mis en

place dépend du degré de participation donné aux clients même si les variables de

"délai de péremption des récompenses" et de "canal de distribution" ne sont pas

discriminantes.



valeur des récompenses attribuées aux adhérents.

Afin d’étudier la valeur des récompenses réservées aux clients fidèles, nous avons

défini 7 tranches de valeurs. Nous raisonnons ici en valeur relatif par rapport au

montant de l’achat. La plupart des programmes offrent des récompenses de valeurs

inférieures si nous considérons que les récompenses qui correspondent à une valeur

inférieure à 15% à la valeur de l’achat sont des récompenses de moindre valeur (les

4 premières tranches représentent 90% des programmes). Les deux groupes qui se

distinguent sont les « Alternatifs à remise immédiate » et les « Privilèges » qui

distribuent des récompenses dont la valeur est supérieure à 15% de l’achat

(respectivement 67% et 80%). Il ne nous semble pas étonnant que presque la totalité

des programmes « Privilèges » gratifient leurs clients fidèles avec des récompenses

de grande valeur contrairement aux « Alternatifs ». Cela peut s’expliquer par le

caractère aléatoire ou hasardeux de ces programmes tels que nous les avons

définis. Ce constat nous permet dans les conditions de cette recherche d’accepter

l’hypothèse 6.

5.3 Tangibilité et fongibilité des programmes

Suite à la description des programmes de fidélité tout d’abord par les variables

d’accès aux récompenses et des gratifications, puis par d’autres variables hors du

modèle de la typologie, nous avons voulu représenter ces 7 familles sur une même

carte afin de pouvoir mieux les visualiser. Pour cela, nous avons retenu deux

critères : la tangibilité et la fongibilité des bénéfices proposés.

Selon le Larousse, est tangible ce « qu’on connaît par le toucher ». Le tangible

renvoie alors vers la matérialité, ce qui est concret, sensible. Shostack (1977) définit

également ce qui est palpable et matériel. Cependant selon elle, nous ne pouvons

qualifier un produit ou un service de complètement tangible ou complètement

intangible, chacun a un degré de tangibilité et d’intangibilité. Nous retrouvons

également une composante mentale dans l’intangibilité, c'est-à-dire qu’il est difficile

de définir le service intangible, de le formuler et de le comprendre de façon claire et


précise. Grove et al (2002), Lovelock et Gummesson (2004) et Sempels (2005)

parlent alors de composante mentale de l’intangibilité.

Le Larousse définit le fongible par « des choses qui se consomment par l’usage et

qui peuvent être remplacées par des choses de même nature, de même qualité et de

même quantité ». Nous donnerons ainsi l’exemple le plus commun, celui de l’argent

qui sert de mesure commune de valeur et qui est échangeable.

Dans le but de représenter les familles de programmes selon ces deux critères, nous

avons considéré le caractère fongible et tangible de chacune des variables de

BURN. A la suite de cela, nous avons déterminé le niveau de tangibilité et de

fongibilité des familles en pourcentage en fonction de la fréquence d’occurrence de

chacune des variables de Burn dans le groupe.

Tableau n° 5 : Classification des variables de Burn selon les critères de tangibilité et

de fongibilité

Variables de BURN (Récompenses, gratifications)

TANGIBLE INTANGIBLE FONGIBLE INFONGIBLE

- Remises

immédiates

- Coupons remises

différées

- Chèque de

réduction

- Cadeaux

- Remises

partenaires

- Cash back

- Newsletters/mag

azines

- Remise

permanente

- Points et smiles

- Facilité de

paiement

- Soldes privées

- Accès à des jeux

- Informations

exclusives

- Invitation avant

première

- Coupe file

- Accès espace

VIP

- Remboursement

des frais

d’adhésion

- Moyen de

paiement par

crédit

- Remises

immédiates

- Coupons remises

différées

- Chèque de

réduction

- Remises

partenaires

- Cash back

- Newsletters/mag

azines

- Remise

permanente

- Remboursement

des frais

d’adhésion

- Points et smiles

- Cadeaux

- Facilité de

paiement

- Soldes privées

- Accès à des jeux

- Informations

exclusives

- Service client

dédié

- Invitation avant

première

- Coupe file

- Accès espace

VIP

- Moyen de

paiement crédit


Graphique n° 3 : Cartographie des familles de programmes de fidélité selon les axes

tangible et fongible

Cette cartographie nous montre que les programmes basés sur des gratifications

essentiellement économiques sont naturellement fongibles et tangibles alors les

programmes de fidélité fondés sur la qualité des clients sont intangibles et non

fongibles. Ces programmes semblent répondre aux préconisations des chercheurs

sur l’amélioration de l’efficacité des programmes de fidélité en misant sur des

bénéfices intangibles.

Standards

Alternatifs

Cash Back

Credit

Cadeaux Exclusivités

Privilèges

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Fongible

Tangible

Infongible

Intangible


6.Discussion des résultats

Notre recherche propose une typologie des programmes de fidélisation de façon

empirique afin de compléter la littérature sur ce sujet. Alors que certains modèles

théoriques ont qualifié plusieurs valeurs de gratifications ou de bénéfices issus des

programmes de fidélité, peu d’études empiriques et surtout quantitatives viennent

illustrer ces modèles. L’efficacité des programmes de fidélité a souvent été remise

en cause par les chercheurs. Cependant pour avancer, il est nécessaire de décrire

les programmes de fidélité actuellement développés par les entreprises afin de

déceler les erreurs à corriger. Nous avons ainsi construit une typologie de 7 familles

à partir de données recueillies sur près de 140 programmes de fidélité issus de tous

secteurs d'activité. Le portrait tiré de chacune des familles se basent tout d’abord sur

les modalités d’accès aux récompenses des programmes de fidélité et sur les

différents types de gratifications puis sur d’autres variables illustratives telles que la

gestion des récompenses, le canal de distribution, le secteur d’activité…

La principale contribution de cette étude est la présentation suivante des portraits

des 7 familles de programmes de fidélité.

Famille 1 : Les « Standards à chèque de réduction »

Dans l’ensemble, cette famille se distingue peu du programme de fidélité moyen que

l’on retrouve dans toutes les enseignes. La récompense principalement utilisée est le

chèque de réduction que le client reçoit dont le montant dépend des sommes

dépensées lors des achats dans l’enseigne. Ce type de programmes est beaucoup

utilisé dans les enseignes de vêtements et chaussures et ce matérialise par une

carte dans plus de 80% des cas. Ces programmes sont les plus distribués et

diffusés. Cela peut s’expliquer par le caractère gratuit de l’adhésion et d’une validité

nationale du programme de fidélité dans la plupart des cas. L’un des points faibles

de cette famille est un manque de reconnaissance des différents niveaux de fidélité

des clients à travers une segmentation interne ou l’attribution d’une carte

« spéciale ». De plus l’enseigne laisse peu de liberté au client pour gérer ses

récompenses se traduisant par un manque de choix (absence d’enseignes


partenaires). La valeur de la récompense est moindre par rapport à la valeur de

l’achat.

Cette famille se caractérise par des gratifications à dominante économique à la fois

tangible et fongible.

Famille 2 : Les « Alternatifs à remise immédiate »

Cette famille se caractérise par un modèle de programme particulier mêlant

originalité dans les modalités d’accès aux récompenses qui ne sont pas clairement

déterminés aux pratiques usuellement employées dans la plupart des programmes.

La remise immédiate est la gratification phare de ce type de programmes utilisé

notamment dans l’activité de beauté et de parfumerie. Malgré sa caractéristique

imprévisible, cette famille est répandue grâce à la gratuité de son programme au

niveau national et malgré un degré de liberté de gestion par le client et

d’élargissement aux partenaires restreints. Tout comme pour la famille des

« Standards », les « Alternatifs » n’attribue pas de statut spécial à ses meilleurs

clients. Nous retrouvons à nouveau une dominance du bénéfice économique dans

les programmes de fidélité de cette famille malgré une valeur de la récompense

moindre par rapport à la valeur de l’achat.

• Famille 3 : Les « Cash Back »

Le principe de ces programmes de fidélité est de récupérer « quelque chose » en

échange de sa fidélité. Le client cumule des points en fonction du montant d’achat

qu’il convertie en remise différée ou « cash back » ou bénéficie de gratifications

hédoniques (cadeaux, jeux) et informationnelles (newsletters…). Cette famille fait

partie des programmes les plus diffusés (gratuit et national). Le degré de

différentiation des adhérents est faible avec une valeur attribuée à la récompense

assez faible également. Cependant nous observons une participation des clients plus

élevée que ce soit dans le choix des récompenses et l’élargissement des

gratifications dans des enseignes partenaires.

• Famille 4 : Les « Crédits »

Cette famille se différencie nettement des 3 premières familles par une proposition

de moyens de paiement facilité intégrée dans les programmes de fidélité (paiement à


crédit, carte revolving…). Le client profite tout de même d’avantages plus fréquents

de nature monétaires ou autre (remises, cadeaux, informations exclusives…). Plus

de la moitié de ces programmes reconnaissent un statut différencié aux meilleurs

clients sans systématiquement leur attribuer une nouvelle carte propre à leur statut.

Les récompenses ont un pourcentage de valeur par rapport à l’achat plus élevé que

pour les 3 premières familles malgré une diffusion moindre mais toujours importante

(majoritairement gratuit et national). Ces programmes intègrent les clients dans la

gestion de leur fidélité en associant les enseignes partenaires aux programmes de

fidélité, en leur laissant le temps et le choix des récompenses qu’ils souhaitent

acquérir.

• Famille 5 : Les « Cadeaux »

Le bénéfice que procure le programme de fidélité de cette famille au client est

clairement hédonique. En fonction du nombre et de la nature des achats effectués, le

client cumule des points qu’il échange en cadeaux. Ces programmes semblent se

mettre en place dans les secteurs de transport et de voyage, chez les pétroliers et

dans les banques. La diffusion de ces programmes n’est pas du tout sélective (gratuit

et national), ce qui peut éventuellement expliquer la faible valeur des gratifications.

La majorité des programmes n’attribue pas un niveau différencié à la fidélité des

clients ou un traitement préférentiel. L’entreprise laisse cependant tous les clients un

degré de liberté important pour choisir ses récompenses (dans l’enseigne ou dans

une enseigne partenaire) avec un délai de péremption des récompenses élevé

permettant ainsi au client d'être actif.

• Famille 6 : Les « Exclusivités »

Les adhérents aux programmes de fidélité de cette famille jouissent d’informations

exclusives comme par exemple des promotions exceptionnelles qui leur sont

réservées, l’accès aux soldes privées ou de newsletters et de magazines.

Néanmoins, ils profitent également d’avantages monétaires ou à un traitement

préférentiel mais dans une moindre mesure (service et espace dédié). Nous

observons une grande répartition de ces programmes dans l’activité des vêtements

et chaussures avec une distribution nationale. L’adhésion à ces programmes n’est

pas forcément gratuite, la moitié des programmes sont payants au moment de

l’adhésion malgré une valeur plutôt faible des récompenses. Ce critère payant peut


néanmoins expliquer en partie une non différentiation de la reconnaissance. En effet,

si tous les clients paient de la même manière leur adhésion, un client ne peut être

traité différemment d’un autre. La liberté de gestion des récompenses est présente

mais la liberté n’est pas totale: pas de privilèges dans des enseignes partenaires

mais des délais de péremption des récompenses très élevés.

• Famille 7 : Les « Privilèges »

Cette famille de programmes de fidélité se distingue réellement des autres par une

valeur centrale de reconnaissance des clients. La dimension statutaire et sociale est

primordiale ici, le client bénéficie d’un traitement préférentiel. Ce n’est plus le concept

de fidélité qui est traité, mais plus encore celui de la reconnaissance. Les services

offerts tentent de valoriser le client (service dédié, coupe file, espace VIP…). Ainsi,

ces programmes sont mis en place dans le secteur des services. Par conséquent, le

pourcentage de l’achat attribué à la récompense est très élevé même si plus de la

moitié des programmes sont gratuits. Les privilèges dans des enseignes partenaires

sont une partie intégrante de ce type de programme de fidélité avec une liberté de

gestion des récompenses mixte ou totale dans un contexte nationale. Les clients

sont segmentés selon plusieurs niveaux de reconnaissance qui s’accompagnent

systématiquement d’une nouvelle carte selon le niveau (bénéfice relationnel-social).

L’étude de la perception des bénéfices par les clients semble être une base

fondamentale et pertinente pour segmenter les clients du portefeuille d’une

entreprise. Nous partons en effet, d’un principe élémentaire du marketing,

l’adaptation de l’offre ou du service aux attentes et aux besoins, entre autres, des

clients permet d’augmenter la rentabilité de l’entreprise.

La typologie proposée vient enrichir de façon empirique la littérature sur les

gratifications et leur valeur perçue en approfondissant la démarche avec une

typologie de programmes de fidélité qui intègrent ces gratifications. Nous retrouvons

dans cette typologie des caractéristiques de gratifications exposées dans la seconde

partie. Les familles « Standards », « Alternatifs » et « Cash Back » se distinguent par

des gratifications à bénéfice économique pour les clients. Nous supposons alors que

ce type de programmes correspond davantage à des personnes à la recherche


d’optimisation de leur budget. Nous revenons à la théorie béhavioriste selon laquelle

les individus sont motivés par une récompense monétaire qui « rachète » la

motivation intrinsèque pour une activité, du moins pour des activités jugées

inintéressantes et peu créatives. Quant aux « Crédits », ils comportent une

dimension certes monétaire induit par le crédit en soi, mais ici la dimension

fonctionnelle ou de commodité est supérieure. Par cet avantage, le client a la

possibilité de consommer davantage puisque l’entreprise met à sa disposition une

facilité de paiement qui rend son expérience de consommation plus simple. La

famille des programmes de fidélité « Cadeaux » est une représentation incontestée

des bénéfices hédoniques. Le client se prend au jeu de l’accumulation de points en

vue de les échanger contre des cadeaux, cela augmente son plaisir de participation

au programme de fidélité. Même si certains bénéfices offerts par les programmes

« Exclusivités » peuvent paraître monétaire, l’essence de ces bénéfices représente

cependant une volonté de donner des informations exclusives réservées à certains

clients. Ces informations peuvent en effet être promotionnelles, mais également des

informations pour accéder à des soldes ou ventes privées, les newsletters qui

permettent au client de diminuer son coût de recherche. Cette famille fournit

essentiellement un bénéfice informationnel qui peut être considéré comme un

élément renforçant la commodité de l’activité de consommation. La dernière famille

incarne parfaitement le bénéfice symbolique selon Mimouni et Volle (2006) ou le

bénéfice relationnel-social selon Meyer-Waarden et Benavent (2001). Ces

programmes reconnaissent un statut spécial à ses meilleurs clients basé sur sa

qualité. Les clients aspirent alors à être traité de façon préférentiel et se détacher des

autres clients (valeur statutaire). Des cartes "Gold" ou " VIP" sont souvent attribuées

à ces clients pour marquer cette différence par un élément tangible et visible. Les

clients du même statut se reconnaissent entre eux et forment un groupe dont chacun

partage les mêmes valeurs et provoque le respect et la considération des personnes

n'appartenant pas à ce groupe.

Cette typologie propose alors quelques fondements à une segmentation des clients

basée sur des critères individuels tels que les orientations d’achat, les motivations,

les avantages recherchés, la perception des gratifications… Le but est de permettre

une individualisation ou du moins une adaptation des programmes de fidélité selon le

profil du client.


7.Conclusion

7.1 Travail effectué et résultats obtenus

Cette étude a eu pour principal but de proposer une typologie des programmes de

fidélité afin d’aider les managers à comprendre davantage les programmes mis en

place et les clients qui y sont sensibles. A partir d’un questionnaire, des informations

ont été recueillies sur près de 140 programmes. En adoptant la méthodologie de la

classification automatique et de la méthode de Ward, 7 familles ont été identifiées à

partir des variables d’accès aux récompenses et des gratifications puis décrites sur

d’autres critères tels que le secteur d’activité, la diffusion du programme, l’existence

de plusieurs niveaux de reconnaissance, le degré de participation des clients dans le

programme et la valeur des récompenses.

Les « Standards à chèque de réduction », les « Alternatifs à remise

immédiate » et les « Cash Back » utilise l’économie monétaire pour

récompenser les clients de leur fidélité. Même si il existe une divergence entre

les modalités de la récompense (chèque de réduction, remise immédiate ou

différée), ces programmes considèrent que le client est principalement motivé

par l’économie monétaire.

Ce qui caractérise la famille des « Crédit » est l’octroi d’une facilité de

paiement lors de l’achat. Ce supplément de service est liée à l’avantage

recherché d’une consommation facile, on parle alors de commodité.

La valeur hédonique des gratifications est totalement intégrée par les

programmes dits « Cadeaux ». Le client se prend au jeu en cumulant des

points à chaque achat en vue de les échanger contre des cadeaux.

Les programmes de fidélité « Exclusivités » considèrent que l’adhésion des

clients doit leur procurer un réel avantage informationnel. Les informations

exclusives peuvent aussi bien porter sur des réductions qui leur sont

réservées, que sur des événements sur invitation (ventes ou soldes

privées…). Les magazines et newsletters réduisent le coût de recherche

d’information et fait découvrir aux clients des nouveautés (bénéfice

d’exploration).


Enfin, la dernière famille est celle des « Privilèges ». La reconnaissance du

client est au cœur de la stratégie de ce type de programmes de fidélisation.

Un statut spécial est attribué aux clients au plus fort potentiel ou les plus

rentables. Ici le programme propose des récompenses sur la base de la

qualité du client qui obtiendra un traitement préférentiel (valeur sociale).

Cette analyse nous a permis de relever certains critères significatifs et discriminants

pour les différents types de gratifications et d’émettre une réserve sur d’autres. Ainsi,

le secteur d’activité ne semble pas expliquer la mise en place de tel ou tel type de

programme malgré la théorie de l’imitation. La valeur des récompenses ne semble

pas très élevée pour l’ensemble des programmes mais nous observons une

différence avec les programmes « Privilèges » et « Alternatifs ». L’ensemble des

programmes de fidélité sont diffusés de façon peu sélective c’est-à-dire pour la

plupart l’adhésion est gratuite et accessible au niveau national. Nous observons

malgré tout une plus grande partie des programmes payants dans la famille

« Exclusivités » et « Privilèges ». Cela peut-il s’expliquer par les coûts engendrés

pour traiter ses clients de façon préférentielle ? Les programmes « Privilèges »

distinguent systématiquement les clients selon plusieurs niveaux de reconnaissance,

attribuant ainsi un statut distinctif à chacun des niveaux qui se matérialisent souvent

par une carte Gold ou VIP. Nous noterons tout de même une considération de la

segmentation des clients fidèles par la famille des « Crédits ». La participation du

client dans la gestion des récompenses de sa fidélité est devenue important pour

rendre le client actif. Cette dimension répond à un des motifs de refus d’entrée dans

les programmes de fidélité : la privation de liberté. Selon El Euch Maalej et Roux

(2008), un des facteurs les plus communs susceptible de provoquer la résistance à

l’entrée dans un programme de fidélité est le refus d’être limité dans ses choix, d’être

contraint de fréquenter la même enseigne pour bénéficier des gratifications du

programme. Si l’entreprise met à la disposition du client un large éventail de choix

(récompenses, enseignes partenaires, canal de distribution) et le temps de profiter

de ces récompenses (délai de péremption) alors le client ne se sentira plus limité

dans son choix. Nous notons l’existence d’une fracture sur ce point entre les

« Standards » et les « Alternatifs » par rapport aux autres familles, ils laissent peu de

liberté de gestion et de possibilité de participation aux adhérents du programme.


La cartographie des familles de programmes de fidélisation selon les deux axes

tangibilité et fongibilité (Cf. graphique n° 3), nous fait remarquer la formation de deux

ensembles distincts et nous permet donc d’en conclure :

- les programmes de fidélité essentiellement fondés sur des gratifications à valeur

économique ou hédonique sont davantage tangibles et fongibles que les

programmes de fidélité centrés sur la qualité du client en lui reconnaissant un statut

de privilégié.

- les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratifications

intangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles

« Crédits », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types de

programmes les plus efficaces ?

7.2 Limites de l’étude

La recherche effectuée comportait une phase qualitative puis quantitative. Un

questionnaire a été établi pour recueillir des informations sur les programmes de

fidélité tant concernant les modalités de fonctionnement (Earn et Burn) que sur des

critères plus descriptives. Alors que la plupart des recherches établissent une

problématique puis mettent en place un cadre empirique pour répondre à la

problématique, cette recherche a construit une problématique à partir d’une base de

données déjà constituée. Ainsi, nous supposons que pour répondre de façon plus

complète à la problématique certains éléments auraient pu venir compléter le

questionnaire.

Les informations recueillies sur les différents programmes de fidélité sont basées sur

la connaissance personnelle des étudiants sur ces programmes ou résultant de

recherches personnelles effectuées (articles, sites internet, forums etc…). Nous

émettons une réserve sur la qualité et l’exactitude de ces informations qui peuvent

être partielles ou erronées entraînant ainsi des résultats peu fiables dans la

recherche. De plus, certaines variables assez proches n’ont pas été différenciées ou

clairement expliquées provoquant probablement des confusions dans la

compréhension de la question et donc dans la réponse.


La collecte des données comporte une autre limite liée à la nature des cartes de

fidélité. Le traitement de la base de données avant son analyse m’a fait constater

une certaine confusion entre les notions de carte de fidélité et carte de réduction. Les

cartes de réduction sont par nature des cartes qui donnent droit à des réductions

dans une enseigne sans vocation de fidéliser le client par un dispositif « relationnel ».

La carte de réduction peut malgré tout inciter le client à la renouveler année après

année pour les avantages économiques qu’elle lui procure. Cependant, comme nous

l’avons déjà évoqué dans notre travail, les programmes de fidélité à gratifications

économiques sont les plus répandus. Peut-on tout de même considérer les cartes de

réduction comme des cartes de fidélité ? En prenant l’exemple de la SNCF, nous

constatons que la différence est faite entre ces deux notions. Si les cartes

commerciales (carte 12-25, carte senior, carte enfant +, …) visent à offrir des tarifs

préférentiels aux porteurs de la carte, elles s’accompagnent du programme de fidélité

S’miles qui vient compléter son offre.

Tandis que l’étude a révélé des résultats signifiants pour comprendre et décrire

davantage les programmes de fidélité, ces résultats sont à nuancer et doivent être

vérifiés. L’étude a recueilli des informations sur 139 programmes de fidélité, cet

échantillon est assez faible compte tenu de l’ampleur pris par les cartes de fidélité.

Une analyse effectuée sur un échantillon de 139 programmes ne peut révéler des

certitudes sur l’ensemble des objets que nous voulons étudier. L’étude doit être

reprise sur un échantillon beaucoup plus important si nous aspirons à obtenir des

résultats fiables.

De plus, ce faible échantillonnage a suscité une autre limite à la pertinence des

résultats quantitatifs. Il est recommandé d’effectuer un calcul de Khi-Deux entre deux

variables afin de vérifier la signification statistique d’une association observée par un

tri croisé. Toutefois, la règle interdit d’analyser cette statistique si l’effectif de l’une

des cellules est inférieur à cinq. Or nous observons que chacun des tableaux des tris

croisés en Annexe n°5, comporte une ou plusieurs cellules avec des effectifs

inférieurs à cinq. Les propositions que nous avons retenues ou rejetées à partir

d’associations de variables doivent être vérifiées par un test du Khi-Deux.


7.3 Implications pratiques

L’une des grandes problématiques managériales relative aux programmes de fidélité

est son efficacité. Peu d’études et de tests ont été effectués sur le sujet et les

chercheurs qui ont entrepris la démarche doutent de l’efficacité des programmes tant

au niveau de la fidélisation du client qu’au niveau de la rentabilité pour l’entreprise.

La typologie des programmes de fidélisation proposée peut être réutilisée par les

responsables marketing afin de segmenter de façon plus précise ses clients et

adapter le mix des gratifications dont ils seront le plus sensible en fonction de leurs

profils. Puisque la typologie a été construite sur les variables d’accès aux

récompenses (Earn) et aux types de récompenses (Burn), cette typologie tient

compte de toutes les dimensions rattachées aux gratifications : la valeur perçue des

gratifications, les orientations d’achat, les avantages recherchés… La description des

familles de programmes de fidélité aidera les entreprises à identifier les clients qui

pourront y correspondre et apporter des améliorations possibles à chaque type de

programme. En effet, les clients ne perçoivent pas de la même manière les bénéfices

en participant au même programme. L’entreprise doit par conséquent identifier les

gratifications à développer pour chaque segment de client, puis adopter un ciblage et

une communication différenciés pour chaque type de programme développé et des

bénéfices.

7.4 Pistes à explorer

Après avoir établi l’existence de 7 familles de programmes de fidélité, il est

maintenant naturel de se poser les questions suivantes : existe-t-il un type de

programme plus efficace qu’un autre ? Si oui, quel est alors le programme ou le type

de programme à mettre en place pour s’assurer du succès de son programme de

fidélité en termes de fidélité et de rentabilité ?

De la même façon, il serait intéressant d’évaluer dans une recherche future les

modalités des programmes de fidélité qui génèrent le plus de satisfaction et la fidélité

du client en prenant en compte évidemment les gratifications mais également

d’autres critères comme le canal de distribution des récompenses, l’identification du

client, le degré de participation laissé au client etc.…


Conscientes des enjeux posés par la fidélité des clients, les entreprises tendent vers

une personnalisation du système de gratifications, il serait important d’étudier dans

quelle mesure la personnalisation des récompenses, de la collecte des points ou de

la relation commerciale entraînerait un accroissement de la satisfaction du client

étant donné les enjeux économiques des programmes de fidélité.

Les chercheurs ont largement préconisé le développement des gratifications

intangibles afin d’optimiser l’efficacité des programmes de fidélité. Les familles

« Crédit », « Exclusivités » et Privilèges » sont-ils réellement les types de

programmes les plus efficaces ? Les consommateurs sont-ils réellement plus

sensibles aux gratifications intangibles versus les gratifications tangibles ? De même,

sont-ils véritablement plus réceptifs aux gratifications non fongibles versus les

gratifications fongibles ?


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9.Annexes

Annexe n° 1 : Le questionnaire






Annexe n° 2 : Echelle de traitement des données

JOURNEE DE LA FIDELITE ENSEIGNE / MARQUE NOM DU PROGRAMME NOMBRE D'ADHÉRENTS ESTIMÉ 1 De 0 à 500 2 De 501 à 1 000 3 De 1 001 à 10 000 4 De 10 001 à 100 000 5 De 100 001 à 500 000 6 De 500 001 à 1 million 7 > 1 million MATERIALISATION PAR UNE CARTE (ou programme dématérialisé) 1 Oui 2 Non 3 Mixte CONDITIONS D'ADHÉSION 1 Gratuit 2 Payant DUREE DE VALIDITE 1 Limitée 2 Illimitée EARN ("Comment je gagne") Récompense liée au montant d'achat 1 Oui 2 Non Récompense liée au nombre d'achat 1 Oui 2 Non Récompense liée à la qualité du client 1 Oui 2 Non Récompense liée à la nature des achats 1 Oui 2 Non Récompense selon des règles non communiquées 1 Oui 2 Non Autres 1 Oui 2 Non BURN ("ce que je gagne") Remises immédiates 1 Oui 2 Non Coupons remises différées 1 Oui 2 Non

Chèques de réduction 1 Oui 2 Non Cadeaux 1 Oui 2 Non Remises partenaires 1 Oui 2 Non Cash back 1 Oui 2 Non Facilité de paiement 1 Oui 2 Non Soldes privés 1 Oui 2 Non Newsletter / Magazines 1 Oui 2 Non Accès à des jeux 1 Oui 2 Non Informations exclusives 1 Oui 2 Non Service Client dédié 1 Oui 2 Non Invitation avant première 1 Oui 2 Non Coupe file 1 Oui 2 Non Accès / espace VIP 1 Oui 2 Non Remise permanente 1 Oui 2 Non Remboursement des frais d'adhésion 1 Oui 2 Non Points et miles 1 Oui 2 Non Moyen de paiement/crédit 1 Oui 2 Non Autres 1 Oui 2 Non LIBERTE DE GESTION DES RECOMPENSES L'adhérent choisit le moment et/ou le type de récompense 1 Oui 2 Non 3 Mixte

EXISTENCE SUPPORT TYPE CARTE 1 Oui 2 Non CANAL DE DISTRIBUTION Sur quel canal de distribution le client peut utiliser son "programme" de fidélisation Points de vente 1 Oui 2 Non web 1 Oui 2 Non téléphone 1 Oui 2 Non Automate 1 Oui 2 Non Réseaux sociaux 1 Oui 2 Non ENSEIGNES PARTENAIRES Le programme donne accès à des privilèges dans d'autres enseignes 1 Oui 2 Non EXISTENCE DE DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE LA FIDELITE Attribution d'un nouveau statut type Gold, VIP 1 Oui 2 Non ATTRIBUTION D'UNE NOUVELLE CARTE SELON LE DEGRE DE FIDELITE 1 Oui 2 Non FORME D'IDENTIFICATION POUR L'ADHÉSION Nom et/ou adresse 1 Oui 2 Non Adresse mail 1 Oui 2 Non pseudo 1 Oui 2 Non


ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME

1 Local (dans une sélection de points de vente)

2 National

IDENTIFICATION DU CLIENT

Par une carte

1 Oui

2 Non

Par son nom

1 Oui

2 Non

Par un numéro

1 Oui

2 Non

Autres

1 Oui

2 Non

SEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE

1 Non

2 Oui - 2 segments

3 Oui - 3 segments

4 Oui - 4 segments

5 Oui - 5 segments et +

DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES

1 Moins de 15 jours

2 De 15 à 30 jours

3 De 30 jours à 90 jours

4 De 3 mois à 6 mois

5 De 6 mois à 1 an

6 > à 1 an ou sans limite

POURCENTAGE DE LA VALEUR DE L'ACHAT

ATTRIBUEE À LA RECOMPENSE

1 de 0 à 1%

2 de 2 à 5%

3 de 6 à 10%

4 de 11 à 15%

5 de 15 à 20%

6 de 20 à 30%

7 > 30%

CATEGORIE

1 Hyper / Supermarché

2 Produits culturels

3 Sports

4 Alimentaire

5 Voyages / Compagnies aériennes / Transports

6 Automobiles (Constructeurs / Services)

7 Téléphonie / Internet / Hightech

8 Grands Magasins

9 Vente par Correspondance

10 Banque / Finance / Assurance

11 Hotels / Restaurants

12 Pétroliers

13 Vêtements / chaussures

14 Services

15 Cartes de paiements

16 Multi Enseignes

17 Beauté / Parfumerie

18 Equipement de la maison

19 Jardinerie / Animalerie

20 Autres


Annexe n° 3 : Tableaux de fréquences

Ward Method

Effectifs Pourcentage

Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide 1 42 30,4 30,4 30,4

2 28 20,3 20,3 50,7

3 21 15,2 15,2 65,9

4 11 8,0 8,0 73,9

5 12 8,7 8,7 82,6

6 16 11,6 11,6 94,2

7 8 5,8 5,8 100,0

Total 138 100,0 100,0

Ward Method


Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide 1 54 39,1 39,1 39,1

2 28 20,3 20,3 59,4

3 21 15,2 15,2 74,6

4 11 8,0 8,0 82,6

5 16 11,6 11,6 94,2

6 8 5,8 5,8 100,0

Total 138 100,0 100,0


Ward Method


Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

Valide 1 54 39,1 39,1 39,1

2 28 20,3 20,3 59,4

3 21 15,2 15,2 74,6

4 27 19,6 19,6 94,2

5 8 5,8 5,8 100,0

Total 138 100,0 100,0


Annexe n° 4 : Arbre hiérarchique réalisé à partir de la

méthode de Ward

0 5 10 15 20 25

Num +---------+---------+---------+---------+---------+

73 -+

128 -+

48 -+

50 -+---+

80 -+ +-------+

5 -+ | |

39 -+---+ |

63 -+ |

86 ---+-----+ |

106 ---+ +-+ +-------------+

19 ---+-+ | | | |

46 ---+ +---+ | | |

79 -+-+ | | | |

115 -+ +-+ | | |

15 ---+ +-+ |

120 ---+ | |

36 ---+ | |

55 ---+-----+ | |

133 ---+ | | |

2 -+-+ +-+ |

113 -+ | | +---------------------+

37 ---+---+ | | |

32 ---+ +-+ | |

18 -+---+ | | |

82 -+ +-+ | |

78 -+-+ | | |

122 -+ +-+ | |

99 ---+ | |

108 ---+ | |

111 ---+-------+ | |

129 ---+ | | |

14 -+-+ +---------------+ |

41 -+ +-+ | |

119 ---+ +-----+ |

42 ---+-+ |

118 ---+ |

126 ---+-+ |

130 ---+ +-------+ |

52 -----+ | |

112 -----+ | |

8 -+ | |

62 -+-+ +-----------+ |

24 -+ +-----+ | | |

124 ---+ | | | |

17 -+-+ | | | |

44 -+ +-+ +---+ | |

71 ---+ +-+ | | |

68 -----+ | | | |

90 -----+ +-+ +-----------+ |

87 -----+-+ | | |

89 -----+ | | | |

51 -------+ | | |

66 -----+-+ | | |

110 -----+ +-----+ | | |

104 -------+ | | | |

28 -+---+ +-----------+ | |

61 -+ +-----+ | | |

33 ---+-+ | | | |

84 ---+ +-+ | |

26 ---+---+ | | |

47 ---+ +---+ | |

6 -----+-+ | |

116 -----+ | |

49 -+-----+ | |

74 -+ +-------+ | |

29 ---+---+ | | |

91 ---+ | +-----------+

35 -+ | |

53 -+ +---------+ |

12 -+---+ | | |

109 -+ +---------+ | |

93 -+ | | | |

137 -+---+ | | |

60 -+ | | |

34 ---+ | | |

127 ---+ | | |

56 ---+-----+ | | |

132 ---+ +-----+ | |

4 ---+---+ | | |

59 ---+ +-+ | |

72 -+-+ | | |

134 -+ +---+ | |

97 ---+ | |

135 ---+ | |

7 -+-------+ +-----------+

102 -+ | |

11 -+ | |

76 -+ +-----------+ |

75 -+-+ | | |

69 -+ +-+ | | |

65 ---+ | | | |

21 -+ +---+ | |

23 -+ | | |

131 -+-+ | | |

70 -+ +-+ | |

27 ---+ | |

40 -+-+ | |

67 -+ +-+ | |

16 ---+ | | |

125 ---+ +---+ | |

3 -+-+ | | +---+

138 -+ +-+ | |

105 -+-+ | |

121 -+ +-------+ |

98 -+-+ | | |

117 -+ +-+ | | |

64 -+-+ | | | |

96 -+ +---+ | |

25 -+-+ | | |

88 -+ | | | |

13 ---+-+ | |

20 -+-+ | |

101 -+ | | |

54 -+ | | |

94 -+-+ +---+

57 -+ |

100 -+-+ |

107 -+ | |

9 ---+---+ |

22 ---+ | |

38 -+ +-----+ |

103 -+ | | |

136 -+-+ | | |

114 -+ +---+ | |

31 -+ | | |

95 -+-+ | |

83 -+ +---+

123 -+ |

10 -+---+ |

45 -+ | |

85 -+ +-+ |

92 -+-+ | | |

43 -+ +-+ +-----+

81 ---+ |

30 ---+-+ |

77 ---+ +-+

1 ---+-+

58 ---+

Distance d’agrégation

Num

éro

du p

rogra

mm

e d

e f

idélis

ation


Annexe n° 5 : Tableaux Tris croisés

Tableau croisé NOMBRE D’ADHÉRENTS ESTIMÉ * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

NOMBRE

D’ADHÉRENTS ESTIMÉ

1 Effectif 1 0 0 0 0 0 0 1

%

compris

dans

CLU7_3

4,5% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,3%

2 Effectif 0 0 0 0 1 1 0 2

%

compris

dans

CLU7_3

,0% ,0% ,0% ,0% 12,5% 16,7% ,0% 2,6%

3 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2

%

compris

dans

CLU7_3

,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% 16,7% ,0% 2,6%

4 Effectif 7 4 1 1 0 1 2 16

%

compris

dans

CLU7_3

31,8% 28,6% 6,7% 12,5% ,0% 16,7% 66,7% 21,1%

5 Effectif 2 1 3 2 1 1 0 10

%

compris

dans

CLU7_3

9,1% 7,1% 20,0% 25,0% 12,5% 16,7% ,0% 13,2%

6 Effectif 3 1 1 2 1 1 1 10

%

compris

dans

CLU7_3

13,6% 7,1% 6,7% 25,0% 12,5% 16,7% 33,3% 13,2%

7 Effectif 9 7 10 3 5 1 0 35


%

compris

dans

CLU7_3

40,9% 50,0% 66,7% 37,5% 62,5% 16,7% ,0% 46,1%

Total Effectif 22 14 15 8 8 6 3 76

%

compris

dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé MATERIALISATION PAR UNE CARTE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

MATERIALISATION

PAR UNE CARTE

1 Effectif 34 19 14 10 10 13 8 108

% compris dans

CLU7_3

81,0% 70,4% 66,7% 90,9% 83,3% 81,3% 100,0% 78,8%

2 Effectif 6 8 5 0 1 3 0 23

% compris dans

CLU7_3

14,3% 29,6% 23,8% ,0% 8,3% 18,8% ,0% 16,8%

3 Effectif 2 0 2 1 1 0 0 6

% compris dans

CLU7_3

4,8% ,0% 9,5% 9,1% 8,3% ,0% ,0% 4,4%

Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé CONDITIONS D’ADHÉSION * CLU7_3

CLU7_3

Total

1 2 3 4 5 6 7

CONDITIONS

D’ADHÉSION

1 Effectif 35 21 17 7 10 9 5 104

% compris dans

CLU7_3

83,3% 77,8% 81,0% 63,6% 83,3% 56,3% 62,5% 75,9%

2 Effectif 7 6 4 4 2 7 3 33

% compris dans

CLU7_3

16,7% 22,2% 19,0% 36,4% 16,7% 43,8% 37,5% 24,1%

Total Effectif 42 27 21 11 12 16 8 137

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé DUREE DE VALIDITE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

DUREE DE

VALIDITE

1 Effectif 13 13 2 4 3 5 2 42

% compris dans

CLU7_3

37,1% 50,0% 15,4% 40,0% 30,0% 38,5% 25,0% 36,5%

2 Effectif 22 13 11 6 7 8 6 73

% compris dans

CLU7_3

62,9% 50,0% 84,6% 60,0% 70,0% 61,5% 75,0% 63,5%

Total Effectif 35 26 13 10 10 13 8 115

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé LIBERTE DE GESTION DES RECOMPENSES * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

LIBERTE DE

GESTION

DES

RECOMPENSES

1 Effectif 15 10 16 7 10 9 4 71

% compris dans

CLU7_3

35,7% 35,7% 76,2% 63,6% 83,3% 56,3% 50,0% 51,4%

2 Effectif 19 13 2 2 2 4 0 42

% compris dans

CLU7_3

45,2% 46,4% 9,5% 18,2% 16,7% 25,0% ,0% 30,4%

3 Effectif 8 5 3 2 0 3 4 25

% compris dans

CLU7_3

19,0% 17,9% 14,3% 18,2% ,0% 18,8% 50,0% 18,1%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé EXISTENCE SUPPORT TYPE CARTE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

EXISTENCE

SUPPORT

TYPE CARTE

1 Effectif 35 18 16 11 10 14 8 112

% compris dans

CLU7_3

83,3% 64,3% 76,2% 100,0% 83,3% 87,5% 100,0% 81,2%

2 Effectif 7 10 5 0 2 2 0 26

% compris dans

CLU7_3

16,7% 35,7% 23,8% ,0% 16,7% 12,5% ,0% 18,8%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION POINT DE VENTE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CANAL DE

DISTRIBUTION

POINT DE VENTE

1 Effectif 40 23 19 11 8 16 8 125

% compris dans

CLU7_3

95,2% 82,1% 90,5% 100,0% 66,7% 100,0% 100,0% 90,6%

2 Effectif 2 5 2 0 4 0 0 13

% compris dans

CLU7_3

4,8% 17,9% 9,5% ,0% 33,3% ,0% ,0% 9,4%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION WEB * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CANAL DE

DISTRIBUTION

WEB

1 Effectif 23 17 18 6 9 12 8 93

% compris dans

CLU7_3

54,8% 60,7% 85,7% 54,5% 75,0% 75,0% 100,0% 67,4%

2 Effectif 19 11 3 5 3 4 0 45

% compris dans

CLU7_3

45,2% 39,3% 14,3% 45,5% 25,0% 25,0% ,0% 32,6%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION TELEPHONE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CANAL DE

DISTRIBUTION

TELEPHONE

1 Effectif 6 5 3 0 4 2 6 26

% compris dans

CLU7_3

14,3% 17,9% 14,3% ,0% 33,3% 12,5% 75,0% 18,8%

2 Effectif 36 23 18 11 8 14 2 112

% compris dans

CLU7_3

85,7% 82,1% 85,7% 100,0% 66,7% 87,5% 25,0% 81,2%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION AUTOMATE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CANAL DE

DISTRIBUTION

AUTOMATE

1 Effectif 2 3 0 0 0 0 0 5

% compris dans

CLU7_3

4,8% 10,7% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,6%

2 Effectif 40 25 21 11 12 16 8 133

% compris dans

CLU7_3

95,2% 89,3% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 96,4%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé CANAL DE DISTRIBUTION RESEAUX SOCIAUX * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CANAL DE

DISTRIBUTION

RESEAUX

SOCIAUX

1 Effectif 0 2 1 0 0 1 0 4

% compris dans

CLU7_3

,0% 7,1% 4,8% ,0% ,0% 6,3% ,0% 2,9%

2 Effectif 42 26 20 11 12 15 8 134

% compris dans

CLU7_3

100,0% 92,9% 95,2% 100,0% 100,0% 93,8% 100,0% 97,1%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé ENSEIGNES PARTENAIRES * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

ENSEIGNES

PARTENAIRES

1 Effectif 7 8 12 7 8 4 6 52

% compris

dans CLU7_3

17,5% 28,6% 60,0% 63,6% 66,7% 25,0% 75,0% 38,5%

2 Effectif 33 20 8 4 4 12 2 83

% compris

dans CLU7_3

82,5% 71,4% 40,0% 36,4% 33,3% 75,0% 25,0% 61,5%

Total Effectif 40 28 20 11 12 16 8 135

% compris

dans CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé EXISTENCE DE DIFFÉRENTS NIVEAUX DE RECONNAISSANCE DE LA FIDELITE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

EXISTENCE DE

DIFFÉRENTS

NIVEAUX DE

RECONNAISSANCE

DE LA FIDELITE

1 Effectif 9 7 8 6 3 5 8 46

% compris dans

CLU7_3

21,4% 25,0% 38,1% 54,5% 25,0% 31,3% 100,0% 33,3%

2 Effectif 33 21 13 5 9 11 0 92

% compris dans

CLU7_3

78,6% 75,0% 61,9% 45,5% 75,0% 68,8% ,0% 66,7%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé ATTRIBUTION D’UNE NOUVELLE CARTE SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

ATTRIBUTION

D’UNE NOUVELLE

CARTE SELON LE

DEGRE DE

FIDELITE

1 Effectif 5 4 7 4 2 4 8 34

% compris dans

CLU7_3

11,9% 14,3% 33,3% 36,4% 16,7% 26,7% 100,0% 24,8%

2 Effectif 37 24 14 7 10 11 0 103

% compris dans

CLU7_3

88,1% 85,7% 66,7% 63,6% 83,3% 73,3% ,0% 75,2%

Total Effectif 42 28 21 11 12 15 8 137

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Nom et ou adresse * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

FORME

D’IDENTIFICATION

POUR

L’ADHÉSION Nom

e t ou adresse

1 Effectif 39 24 19 11 9 15 8 125

% compris dans

CLU7_3

92,9% 85,7% 90,5% 100,0% 75,0% 93,8% 100,0% 90,6%

2 Effectif 3 4 2 0 3 1 0 13

% compris dans

CLU7_3

7,1% 14,3% 9,5% ,0% 25,0% 6,3% ,0% 9,4%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Adresse mail * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

FORME

D’IDENTIFICATION

POUR

L’ADHÉSION

Adresse mail

1 Effectif 25 19 12 8 4 11 7 86

% compris dans

CLU7_3

59,5% 67,9% 57,1% 72,7% 33,3% 68,8% 87,5% 62,3%

2 Effectif 17 9 9 3 8 5 1 52

% compris dans

CLU7_3

40,5% 32,1% 42,9% 27,3% 66,7% 31,3% 12,5% 37,7%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé FORME D’IDENTIFICATION POUR L’ADHÉSION Pseudo * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

FORME

D’IDENTIFICATION

POUR

L’ADHÉSION

Pseudo

1 Effectif 2 2 3 0 4 3 0 14

% compris dans

CLU7_3

4,8% 7,1% 14,3% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 10,1%

2 Effectif 40 26 18 11 8 13 8 124

% compris dans

CLU7_3

95,2% 92,9% 85,7% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 89,9%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé ESPACE DE VALIDITE DU PROGRAMME * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

ESPACE DE

VALIDITE

DU PROGRAMME

1 Effectif 8 7 1 0 1 4 0 21

% compris dans

CLU7_3

19,0% 25,0% 4,8% ,0% 8,3% 25,0% ,0% 15,3%

2 Effectif 34 21 20 10 11 12 8 116

% compris dans

CLU7_3

81,0% 75,0% 95,2% 100,0% 91,7% 75,0% 100,0% 84,7%

Total Effectif 42 28 21 10 12 16 8 137

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UNE CARTE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

IDENTIFICATION

DU CLIENT

PAR UNE CARTE

1 Effectif 33 15 10 11 8 13 8 98

% compris dans

CLU7_3

78,6% 53,6% 47,6% 100,0% 66,7% 81,3% 100,0% 71,0%

2 Effectif 9 13 11 0 4 3 0 40

% compris dans

CLU7_3

21,4% 46,4% 52,4% ,0% 33,3% 18,8% ,0% 29,0%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR SON NOM * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

IDENTIFICATION

DU CLIENT

PAR SON NOM

1 Effectif 15 15 10 7 4 8 6 65

% compris dans

CLU7_3

35,7% 53,6% 47,6% 63,6% 33,3% 50,0% 75,0% 47,1%

2 Effectif 27 13 11 4 8 8 2 73

% compris dans

CLU7_3

64,3% 46,4% 52,4% 36,4% 66,7% 50,0% 25,0% 52,9%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT PAR UN NUMERO * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

IDENTIFICATION

DU CLIENT

PAR UN NUMERO

1 Effectif 11 11 10 4 8 7 8 59

% compris dans

CLU7_3

26,2% 39,3% 47,6% 36,4% 66,7% 43,8% 100,0% 42,8%

2 Effectif 31 17 11 7 4 9 0 79

% compris dans

CLU7_3

73,8% 60,7% 52,4% 63,6% 33,3% 56,3% ,0% 57,2%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tableau croisé IDENTIFICATION DU CLIENT AUTRE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

IDENTIFICATION

DU CLIENT

AUTRE

1 Effectif 2 2 2 0 2 1 0 9

% compris dans

CLU7_3

4,8% 7,1% 9,5% ,0% 16,7% 6,3% ,0% 6,5%

2 Effectif 40 26 19 11 10 15 8 129

% compris dans

CLU7_3

95,2% 92,9% 90,5% 100,0% 83,3% 93,8% 100,0% 93,5%

Total Effectif 42 28 21 11 12 16 8 138

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé SEGMENTATION SELON LE DEGRE DE FIDELITE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

SEGMENTATION

SELON LE

DEGRE DE

FIDELITE

1 Effectif 31 20 13 5 9 7 3 88

% compris dans

CLU7_3

75,6% 74,1% 61,9% 45,5% 75,0% 50,0% 37,5% 65,7%

2 Effectif 4 3 0 3 0 1 1 12

% compris dans

CLU7_3

9,8% 11,1% ,0% 27,3% ,0% 7,1% 12,5% 9,0%

3 Effectif 3 2 5 3 1 3 3 20

% compris dans

CLU7_3

7,3% 7,4% 23,8% 27,3% 8,3% 21,4% 37,5% 14,9%

4 Effectif 2 2 2 0 2 2 1 11

% compris dans

CLU7_3

4,9% 7,4% 9,5% ,0% 16,7% 14,3% 12,5% 8,2%

5 Effectif 1 0 1 0 0 1 0 3

% compris dans

CLU7_3

2,4% ,0% 4,8% ,0% ,0% 7,1% ,0% 2,2%

Total Effectif 41 27 21 11 12 14 8 134

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé DÉLAIS DE PEREMPTION DES RECOMPENSES * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

DÉLAIS DE

PEREMPTION

DES

RECOMPENSES

1 Effectif 1 4 1 0 0 0 0 6

% compris dans

CLU7_3

2,5% 14,8% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,5%

2 Effectif 0 2 0 1 0 3 0 6

% compris dans

CLU7_3

,0% 7,4% ,0% 9,1% ,0% 20,0% ,0% 4,5%

3 Effectif 5 3 3 1 0 1 0 13

% compris dans

CLU7_3

12,5% 11,1% 14,3% 9,1% ,0% 6,7% ,0% 9,7%

4 Effectif 4 0 1 0 0 0 0 5

% compris dans

CLU7_3

10,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 3,7%

5 Effectif 4 3 3 2 6 3 0 21

% compris dans

CLU7_3

10,0% 11,1% 14,3% 18,2% 50,0% 20,0% ,0% 15,7%

6 Effectif 26 15 13 7 6 8 8 83

% compris dans

CLU7_3

65,0% 55,6% 61,9% 63,6% 50,0% 53,3% 100,0% 61,9%

Total Effectif 40 27 21 11 12 15 8 134

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé POURCENTAGE DE LA VALEUR DE L’ACHAT ATTRIBUEE À LA RECOMPENSE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

POURCENTAGE

DE LA VALEUR

DE L’ACHAT

ATTRIBUEE À LA

RECOMPENSE

1 Effectif 0 1 0 0 0 1 0 2

% compris dans

CLU7_3

,0% 6,7% ,0% ,0% ,0% 10,0% ,0% 2,4%

2 Effectif 11 1 4 2 3 5 0 26

% compris dans

CLU7_3

44,0% 6,7% 26,7% 40,0% 42,9% 50,0% ,0% 31,7%

3 Effectif 7 3 6 0 4 2 1 23

% compris dans

CLU7_3

28,0% 20,0% 40,0% ,0% 57,1% 20,0% 20,0% 28,0%

4 Effectif 1 0 3 1 0 1 0 6

% compris dans

CLU7_3

4,0% ,0% 20,0% 20,0% ,0% 10,0% ,0% 7,3%

5 Effectif 1 3 2 2 0 1 0 9

% compris dans

CLU7_3

4,0% 20,0% 13,3% 40,0% ,0% 10,0% ,0% 11,0%

6 Effectif 2 4 0 0 0 0 4 10

% compris dans

CLU7_3

8,0% 26,7% ,0% ,0% ,0% ,0% 80,0% 12,2%

7 Effectif 3 3 0 0 0 0 0 6

% compris dans

CLU7_3

12,0% 20,0% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 7,3%

Total Effectif 25 15 15 5 7 10 5 82

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


Tableau croisé CATEGORIE * CLU7_3

CLU7_3

Total 1 2 3 4 5 6 7

CATEGORIE 1 Effectif 4 1 3 2 1 2 0 13

% compris dans

CLU7_3

10,0% 3,6% 14,3% 18,2% 8,3% 12,5% ,0% 9,6%

2 Effectif 1 5 1 2 0 1 0 10

% compris dans

CLU7_3

2,5% 17,9% 4,8% 18,2% ,0% 6,3% ,0% 7,4%

3 Effectif 1 1 0 2 1 1 0 6

% compris dans

CLU7_3

2,5% 3,6% ,0% 18,2% 8,3% 6,3% ,0% 4,4%

4 Effectif 2 2 2 0 1 2 0 9

% compris dans

CLU7_3

5,0% 7,1% 9,5% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 6,6%

5 Effectif 3 1 1 1 2 0 3 11

% compris dans

CLU7_3

7,5% 3,6% 4,8% 9,1% 16,7% ,0% 37,5% 8,1%

6 Effectif 2 1 0 1 0 0 0 4

% compris dans

CLU7_3

5,0% 3,6% ,0% 9,1% ,0% ,0% ,0% 2,9%

7 Effectif 1 0 0 0 0 1 0 2

% compris dans

CLU7_3

2,5% ,0% ,0% ,0% ,0% 6,3% ,0% 1,5%

8 Effectif 1 1 0 1 0 1 0 4

% compris dans

CLU7_3

2,5% 3,6% ,0% 9,1% ,0% 6,3% ,0% 2,9%

9 Effectif 1 0 1 0 0 0 0 2

% compris dans

CLU7_3

2,5% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% 1,5%

10 Effectif 1 1 0 0 2 0 0 4

% compris dans

CLU7_3

2,5% 3,6% ,0% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,9%

11 Effectif 4 2 0 0 0 0 0 6


% compris dans

CLU7_3

10,0% 7,1% ,0% ,0% ,0% ,0% ,0% 4,4%

12 Effectif 0 0 1 0 2 0 0 3

% compris dans

CLU7_3

,0% ,0% 4,8% ,0% 16,7% ,0% ,0% 2,2%

13 Effectif 9 2 4 0 0 6 0 21

% compris dans

CLU7_3

22,5% 7,1% 19,0% ,0% ,0% 37,5% ,0% 15,4%

14 Effectif 1 1 2 0 0 0 5 9

% compris dans

CLU7_3

2,5% 3,6% 9,5% ,0% ,0% ,0% 62,5% 6,6%

15 Effectif 0 0 0 0 1 0 0 1

% compris dans

CLU7_3

,0% ,0% ,0% ,0% 8,3% ,0% ,0% ,7%

16 Effectif 1 0 3 0 1 0 0 5

% compris dans

CLU7_3

2,5% ,0% 14,3% ,0% 8,3% ,0% ,0% 3,7%

17 Effectif 4 10 1 0 1 2 0 18

% compris dans

CLU7_3

10,0% 35,7% 4,8% ,0% 8,3% 12,5% ,0% 13,2%

18 Effectif 4 0 1 2 0 0 0 7

% compris dans

CLU7_3

10,0% ,0% 4,8% 18,2% ,0% ,0% ,0% 5,1%

19 Effectif 0 0 1 0 0 0 0 1

% compris dans

CLU7_3

,0% ,0% 4,8% ,0% ,0% ,0% ,0% ,7%

Total Effectif 40 28 21 11 12 16 8 136

% compris dans

CLU7_3

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%


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pour les entreprises. Les récompenses économiques et génériques ne suffisent plus.

Le client aspire à une personnalisation des gratifications selon ses attentes et ses

besoins. La perception de la valeur d'un programme de fidélité et des récompenses

diverge selon les motivations et les orientations d'achat des individus. Pour

commencer à répondre à cette attente, les entreprises développent des programmes

de fidélité différents en mixant tous les types de gratifications. Nous identifions alors

7 familles de programmes de fidélité à partir des variables d'accès aux récompenses

et aux gratifications. Cette typologie permettra sans doute aux professionnels de

comprendre l'importance de la segmentation des clients avant le déploiement d'un

programme de fidélisation permettant ainsi une adaptation des gratifications aux

différents profils.

Programme de fidélité Fidélisation Gratification

Bénéfice Valeur perçue Typologie Motivation Récompenses

Carte de fidélité Valeur Reconnaissance Satisfaction

Orientation d'achat Sources de valorisation

Documents

Mémoire Master Moi 2011 Armelle Nguyen programme de fidélité