Memoire Pisser Bleu

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management grande distribution décathlon

Text of Memoire Pisser Bleu

  • Universit de Lige

    Facult de Philosophie et Lettres Dpartement des Arts et Sciences de la Communication

    PISSER BLEU

    Les pratiques de communication managriale chez Dcathlon,

    une source dadhsion des travailleurs lorganisation.

    Mmoire prsent par Pirard Alexandra

    en vue de lobtention du grade de Master en Information et Communication

    Anne Acadmique 2011/ 2012

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    Remerciements

    Ce mmoire, concernant un sujet qui maffecte particulirement, a reprsent une

    relle aventure personnelle. Sa prparation et sa rdaction ont ncessit un cheminement

    comportant des moments de difficult tant intellectuelle qumotionnelle. Sans laide de

    quelques personnes, il maurait t difficile den venir bout.

    Je voudrais ainsi remercier mes parents qui m'ont toujours soutenue, tant lors de larrt

    partiel de ma scolarit que lors de mon dpart chaque matin pendant un an pour Dcathlon et,

    enfin, lors de la reprise de mes tudes.

    Merci ma promotrice, Madame Christine Servais, pour l'attention qu'elle a porte

    mon travail, ses bons conseils et ses encouragements.

    Enfin, je voudrais remercier chaleureusement mes anciens collgues du Dcathlon

    Alleur, pour le temps prcieux quils mont consacr et pour la confiance quils mont

    accorde. Si je suis parvenue achever ce travail, cest grce eux.

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    INTRODUCTION

    Le 24 dcembre 2010 peu avant 18 h00, dans le magasin Dcathlon dAlleur en

    priphrie ligeoise, une cliente se retrouve perplexe face un rayon croulant sous de

    nombreux modles de bottines de randonne. Mission dlicate : elle cherche une paire de

    chaussures poser sous le sapin pour son mari. Quelques minutes et conseils plus tard, cette

    dame remercie chaleureusement la vendeuse qui la aide faire son choix. En sloignant

    vers lalle des caisses, elle ajoute : Vous avez de la chance dtre l un soir comme

    aujourdhui, avec les autres jeunes vendeurs. Vous semblez tre une grande famille, cest

    sympa. La vendeuse lui souhaite un bon rveillon et sen retourne lacer les chaussures sur le

    prsentoir. Quelque peu interloque : comment quelquun pouvait-il penser que lendroit

    idal pour passer le dbut de soire de rveillon de Nol se trouvait l, au boulot, ranger des

    chaussures de randonne ?

    Ceci relve du registre de lanecdote, et elle nest quune parmi de nombreuses autres

    qui piqua le questionnement de cette vendeuse, notre questionnement. Quest-ce qui avait pu

    donner cette cliente particulire, la clientle en gnral et, principalement, certains

    collgues vendeurs avec qui nous discutions, ce sentiment dappartenance une communaut

    et mme plus, une famille ? Cette anecdote nous donna lenvie de comprendre et donc de

    raliser cette recherche. Une intuition fonde sur une priode assez longue dobservation nous

    soufflait loreille que cette impression dappartenance pouvait tre suscite par une puissante

    culture dentreprise et donc par la communication interne de lenseigne. Lobjet de ce

    mmoire porte donc sur la communication interne dans la multinationale darticles de sport,

    Dcathlon.

    Cependant ce concept de communication interne, souvent usit, pose en lui-mme

    quelques problmes. Comme la soulign Bernard Floris, ce terme suppose une nette

    sparation entre une communication interne destine aux salaris dune entreprise et une

    communication externe destine aux personnes extrieures lentreprise, soit dans le cas qui

    nous concerne : les consommateurs. Or dans les faits, la distinction savre plus complexe. Ce

    concept spare artificiellement deux types de personnes qui peuvent tre lies. Un mme

    individu peut la fois tre interne et externe : le salari peut effectivement aussi tre un

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    consommateur. Dautres ne sont ni dehors ni dedans, cest le cas des actionnaires, des

    fournisseurs ou encore des sous-traitants, qui possdent pourtant des intrts communs

    concernant la bonne sant conomique de lentreprise. En outre, les fondements idologiques

    employs doivent tre cohrents et tre donc sensiblement les mmes, tant en interne quen

    externe1. Effectivement la communication interne, comme nous le dcrirons, ainsi que la

    communication externe, travers notamment la publicit, ont pour objectif de donner une

    image jeune, dynamique et sportive de Dcathlon. Le travailleur reprsente en quelque sorte

    une vitrine pour lextrieur. Ainsi, selon une citation de Philippe Schwebig, la qualit de la

    communication interne reprsente la condition premire de la qualit de la communication

    externe. 2 Sans poursuivre plus longuement ce dbat terminologique, nous admettons que ce

    terme usuel de communication interne ne nous satisfait pas. Nous lui prfrons celui de

    communication managriale . Nous nommons communication managriale lensemble des

    techniques de communication labores par la gestion des ressources humaines et les chargs

    de communication destines aux salaris dune entreprise.

    L'adhsion volontaire active des travailleurs vaut plus pour l'organisation que la

    soumission docile. 3 Partant de cette citation de la sociologue franaise Hlne Weber, qui

    analysait la culture dentreprise au sein de la multinationale amricaine de restauration rapide,

    McDonald's, nous tenterons de dcouvrir si cette rflexion vaut galement pour Dcathlon.

    Nous essayerons de savoir si lentreprise tente consciemment de faire adhrer les travailleurs

    son systme organisationnel. Notre hypothse de dpart tant que la communication

    managriale chez Dcathlon na pas pour unique vocation dorganiser la vente, mais quelle

    joue un rle primordial dans lengagement subjectif des travailleurs. Par cette tude, nous

    chercherons donc dterminer si cette hypothse peut tre considre comme correcte. Pour

    ce faire, la premire partie de ce mmoire sera consacre la contextualisation de notre

    problmatique. Nous relaterons brivement lhistoire de lentreprise Dcathlon. Nous

    1 Bernard Floris, La communication managriale : la modernisation symbolique des entreprises, Grenoble, PUG, 1996, pp. 182-187. 2 Philippe Schwebig, Les communications de lentreprise, Paris, Mac Graw-Hill, 1986.

    3 Hlne Weber, Du Ketchup dans les veines : pratiques managriales et illusions. Le cas Mc Donalds, Toulouse, rs, 2011, p. 32.

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    exposerons la chronologie des rapports que nous, chercheur, avons entretenus avec elle. Et

    nous conclurons cette premire partie par lvolution historique du management afin de bien

    cerner en quoi celui pratiqu chez Dcathlon relve du management participatif. La seconde

    partie de ce travail sattachera expliquer et justifier la mthodologie utilise lors de nos

    recherches. Cette mthode mle, nous le verrons, entretiens qualitatifs et analyse de

    documents internes lentreprise. Enfin, la troisime et majeure partie de ce mmoire

    exposera et analysera par quelles stratgies et outils communicationnels, les responsables de la

    gestion des ressources humaines tentent de susciter cette adhsion active auprs des

    travailleurs. Comment sefforcent-ils de crer un individu conforme l'idologie de

    l'entreprise, le Dcathlonien ? Enfin, quelles sont les forces dune telle organisation ?

    Prcisons-le d'emble, l'adhsion effective des travailleurs ne sera pas tudie. Le

    salari peut, en effet, se sentir plus ou moins en adquation avec les normes et les valeurs dun

    groupe, ici de lentreprise. Il peut y adhrer totalement ou partiellement, ou, au contraire, se

    trouver totalement en dsaccord par rapport au cadre de rfrence de lorganisation. Quel que

    soit leur degr dimplication organisationnelle, certains travailleurs jouent le jeu qu'ils pensent

    que l'organisation dsire les voir jouer. Cela tant prcis, il ne sera ainsi pas question de

    savoir si oui ou non, les travailleurs de Dcathlon adhrent lentreprise qui les emploie, de

    dterminer leur degr dimplication organisationnelle rel, mais d'tudier ce qui est mis en

    place pour susciter leur engagement.

    Ds les prmices de cette recherche et la lecture de notre hypothse de dpart

    concernant ladhsion des travailleurs lentreprise, certains pourraient objecter quune telle

    position relve dun parti pris idologique du chercheur. Pour leur rpondre, nous citerons le

    sociologue Max Weber : Sans la ressource dun point de vue engageant des valeurs,

    comment serait-il seulement possible de slectionner, dans le flux embrouill de ce qui

    advient, ce qui mrite dtre relev, analys, dcrit. 4 Ainsi, bien quelle naisse dun point de

    vue, dun questionnement, certes, idologiquement engag, la recherche, elle, est fonde sur

    4Max Weber reformul par Luc Boltanski et Eve Chiapello, Le Nouvel esprit du capitalisme, Paris, ditions

    Gallimard, 1999, p. 31.

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    une mthode rigoureuse base sur une forte implication de terrain que nous expliquerons ci-

    aprs.

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    PREMIERE PARTIE : Contextualisation

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    1.1 Prsentation de lentreprise Dcathlon

    Si lenseigne bleue et, peut-tre plus encore, le slogan A fond la forme sont

    gnralement bien connus du public, sportif ou non, lhistoire de Dcathlon en tant

    quentreprise lest lgitimement beaucou