Méthodologiecartographie

8/19/2019 Méthodologiecartographie

1/15

CPI’2007 – Rabat, Maroc

Approche processusIdentification des processus

Bouami Driss – Ouzennou Fatima

Ecole d’Ingénieurs Mohammadia Rabat, Av Ibn Sina B.P : 765 Agdal,

Code postal : 10000, Rabat, Maroc E-mail : [email protected]

RÉSUMÉ. La norme ISO 9001 préconise l’approche processus, mais elle ne donne pasbeaucoup de directives pour comprendre et mettre en place cette démarche. L’approche processus consiste à identifier en premier temps les processus afin de pouvoir les analyser etles maîtriser par la suite. Cette phase de la démarche est critique car si nous avons malmodélisé l’entreprise il sera difficile de l’orienter vers son futur escompté. L’article présenteune méthodologie simple à adopter afin de bien identifier les processus de l’entreprise. Nousavons validé notre méthode dans une étude de cas industriel.

ABSTRACT. The standard ISO 9001 recommends the process approach, but it doesn’t give manydirectives to understand and set up this step. The process approach consists in identifying the processes in order to be able to analyze and control them later. This phase of the step iscritical because if we model the company badly it will be difficult to achieve the qualityobjectives. This paper presents a methodology to adopt so as to identify well the processes ofthe company. We validated our method in an industrial case study.

MOTS-CLÉS : Critères de classification, macro processus, tableau des ressources, fichetechnique du processus.

KEYWORDS : Criteria of classification, macro process, table of the resources, technical card process.


2/15

2 CPI’2007 – Rabat, Maroc

1. Introduction

La qualité du produit ou service dépend des processus de l’entreprise, et pourque ces derniers se déroulent de façon efficace, ils doivent être, tout d’abord, bienidentifiés afin de pouvoir ensuite les maîtriser et les améliorer en vue d’obtenir laqualité voulue.

Il est évident que la première étape pour mettre en place une démarche processusconsiste à identifier l’ensemble des processus de l’entreprise.

Il est à signaler que la norme n’est pas claire au niveau de la définition des processus et il n’existe pas une liste prédéterminée et standard à laquelle il faut seréférer et se conformer. De ce fait, c’est à l’entreprise d’adopter, selon ses activités,des méthodes qui lui sont adaptées.

Cependant, cette liberté de choix accordée aux entreprises peut engendrer nonseulement des dispersions au cours de l’identification des processus mais égalementdes éventuelles anomalies après la mise en œuvre du système de management de laqualité.

Dans cet article, nous proposons une méthodologie qui permet de mettre enévidence les processus de l’entreprise et d’établir la cartographie de ces processusainsi que leurs interfaces. En suite, chaque processus doit être décrit dans une ficheque nous appelons « fiche technique du processus » pour pouvoir faire le suivi par lasuite.

2. Définition d’un processus

Un processus est un ensemble d’activités qui transforme des éléments d’entréeen éléments de sortie. Le processus est caractérisé par :

- Des éléments entrants : des éléments qui provoquent la réalisation du processus.

- Des éléments de sortie : résultat du processus.

- Des ressources : des moyens qui doivent être attribués au processus.

- Le pilotage : suivi, la mesure et l’amélioration du processus.

Figure 1. Modèle d’un processus

Ressources (R)

SortantsEntrants Processus

Pilotage


3/15

Identification des processus 3

3. Typologie des processus

On distingue trois grandes familles de processus :

- Les processus de réalisation: ils contribuent à la réalisation du produit, de ladétection du besoin jusqu’à la satisfaction client.

- Les processus de support: ils contribuent au bon fonctionnement des processus deréalisation en leur apportant les ressources.

- Les processus de direction: ils contribuent à la détermination de la politique et audéploiement des objectives, ils permettent d’orienter les processus de réalisation etde support.

Ce découpage n’est pas standard. D’autre part, la norme ISO 9000 version 2000n’exige pas la classification des processus. Le seul intérêt de la répartition des

processus en familles réside dans le fait qu’elle facilite l’identification des processus.

Il est important, avant d’établir la liste des processus, de bien comprendre lesdifférences entre les différents types de processus afin d’éviter les difficultés que l’entreprise peut rencontrer en cours de l’identification de ses processus. Or, certains

processus de support peuvent être considérés comme des processus de réalisation oul’inverse.

A cet effet, nous proposons une méthode simple permettant de faciliter ladétermination de la catégorie de chaque processus.

3.1. Présentation de la méthode de classification

Pour déterminer la typologie d’un processus, il suffit d’analyser la nature de sasortie. Les critères de classification adoptés dans notre méthode sont :

a) Critère de Relation avec le cycle de vie du produit (R ) : Ce critère est composéde deux critères :

- La sortie du processus est un produit/service orienté vers le client externe (R 1).

- La sortie du processus est un produit/service, en état intermédiaire, orienté vers unautre processus pour d’autres opérations avant de l’envoyer au client externe (R 2). Ce critère est décisif pour la détermination des processus de réalisation.

b) Critère de Soutien (S) : Il comprend deux critères:- S 1 : Le type de l’entrée: Est ce que l’entrée du processus est un besoin exprimé parun processus interne ?

- S 2 : Le type de la sortie: Est ce que la sortie du processus est confiée à un processus interne autant que ressource ? En général, S 2 appartient au 5M ( Maind’œuvre, Matière, Moyens, Milieu et Méthodes)


4/15


c) Critère de Pilotage (P) : Ce critère est composé de deux critères définis de lamanière suivante:

- Si la sortie est sous forme de : directives, objectifs, orientations, planning, ordre,décision, choix. Ce qui forme le critère P 1.

- S’il contribue à l’analyse, mesure, surveillance et l’amélioration des processusinternes : il s’agit du critère P 2.

Le tableau ci-après permet d’attribuer à chaque critère un poids entre 1 et 2.

Critère Poids2 1

R Critère de Relation R 1 Oui NonR 2 Oui Non

R=R 1×R 2 avec le cycle de vie du produit

S S 1 Oui Non

S2 Oui NonS=S 1×S2

Critère de Soutien

P P 1 Oui Non

P2 Critère de Pilotage Oui NonP=P 1×P2

Tableau 1. Critères de Classification

La méthode consiste à remplir pour chaque processus les cases associées auxtrois critères, ensuite nous pouvons déduire le type de processus comme suit :

- Si la valeur de R est la plus grande alors le processus est de réalisation.

- Si la valeur de S est la plus grande alors le processus est un processus de support.

- Si la valeur de P est la plus grande alors le processus est un processus de pilotage.

3.2. Résultat de la méthode de classification

Le tableau suivant illustre le résultat de notre méthode appliquée aux processusd’une entreprise industrielle qui a fait l’objet de notre étude de cas.

Processus R 1 R 2 R S 1 S2 S P 1 P2 P Catégorie

Achat 1 1 1 2 2 4 1 1 1 Support

Commercial 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Pilotage

Contrôle 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Réalisation


5/15


Processus R 1 R 2 R S 1 S2 S P 1 P2 P Catégorie

Maintenance 1 1 1 2 2 4 1 1 1 Support

Planification 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Pilotage

Tableau 2. Exemple de Résultat de Classification

4. Cartographie des processus

4.1. Méthodologie

Une fois la typologie des processus établie et comprise par l’ensemble du personnel de l’entreprise, il faut déterminer les processus de chaque famille. Afin defaire réussir la démarche processus, nous proposons une méthodologie du travail qui

permet de mettre en évidence les processus de l’entreprise facilement. Cetteméthodologie s’articule sur les points suivants :

- Définir en premier temps le macro processus (qui est l’entreprise toute entière)

- A partir de là, il faut établir les processus de réalisation sous forme d’unecartographie.

- Pour chaque processus de réalisation, il faut définir les ressources sans les quellesle processus aurait du mal à fonctionner. Nous traçons un tableau, appelé Tableaudes Ressources, qui comprend la liste des besoins de tous les processus.- Ensuite, définir les processus de support ayant comme résultat les ressourceslistées dans le tableau des ressources.

- Pour recouvrir tous les processus, il reste à déterminer les processus de pilotage quiorientent l’entreprise vers son futur voulu.

- Une fois les processus (réalisation, support, pilotage) listés, il est important voirenécessaire de s’assurer que tous les éléments de la norme sont pris en compte.

Les exemples traités dans cet article sont basés sur une étude de cas industriel, ils’agit d’une société industrielle qui fabrique les pistons pour moteurs automobile et

poids lourd.

4.2. Etude de cas

a) Les processus de réalisation

Cette phase de la démarche comprend les étapes suivantes :


6/15


C l i e n t

Etape 1 : Définir le macro processus: ce qui revient à définir les entrées del’entreprise, ses sorties ainsi que sa mission. Pour la société qui a fait l’objet de notreétude de cas, le macro processus est schématisé comme suit :

Figure2. Exemple du macro processus

Etape 2 : Définir les processus dont les sorties du macro processus sont issues.Les sorties du macro processus sont les résultats des processus internes, cette étapeconsiste à identifier ces processus, pour se faire il faut procéder comme suit :- A partir du macro processus, prendre chaque sortie et déterminer le processus dontelle est issue.

- Représenter les processus établis dans un schéma et définir leurs missions.

- Pour chaque nouveau processus, identifier ses entrées, d’autres sorties si ellesexistent, ainsi que les ressources nécessaires pour son fonctionnement. A cet effet,nous traçons un tableau appelé Tableau des ressources, ce tableau permettra, par la

suite, de déduire les processus de support.Pour notre exemple de la figure 2, le processus qui fournit les pistons au client

est le processus : Gestion des produits finis (G.P.F).

Figure 3. Schéma Des Processus

Le tableau ci-après illustre les entrées, sorties et les ressources du processus :

Gestionproduits

Finis(GPF )

Demande dedisponibilité

Pistons finiscontrôlés

Liste decolisage

Bons delivraison

Besoins clients

Besoins dumarché

PistonsMatière première

EntrepriseFabriquer les pistonsBesoins clients

Besoins du marchéPistons

C l i e n t

Client

Fournisseur

Marché

Matière


7/15


Processus Les entrées du processusLes sorties du

processus Les Ressources

G.P.F

- Demande dedisponibilité

- Pistons finiscontrôlés

- Liste de colisage- Bons de livraison- Pistons à livrer au

client

- Compétence- Local adéquat- Fiches techniques- Produits de négoces- Accessoires

Tableau 3. Tableau des Ressources

Lorsqu’ un autre processus vient de s’ajouter au schéma des processus : figure3,il doit être figuré sur le tableau des ressources, en mentionnant ses ressources.

Etape 3 : Décrire les processus en amont qui livrent les nouvelles entrées.La troisième étape de la démarche consiste à identifier pour chaque nouvelle entréele processus dont elle est issue. Mais, de cette manière, nous risquons d’intégrer les

processus de pilotage dans la cartographie des processus de réalisation, pour éviterce genre de problème, nous proposons de procéder comme suit :- Pour chaque nouvelle entrée, déterminer le type du processus dont elle est issue ense basant sur les critères de classification définis dans le tableau 1.Il est préférable d’utiliser un tableau, que nous appelons Tableau de Décision : voirle tableau 4, qui comprend les nouvelles entrées et les processus fournisseurs de cesentrées. Et pour chaque processus nous calculons la valeur attribuée à chaque critèrede classification (R, S, P), ce qui permet de définir le type du processus.Pour notre exemple, le tableau de décision suivant montre le type des processus enamont :

La valeur des critèresEntrées du processus G.P.F

Processus quilivre l’entrée R 1 R 2 R S 1 S2 S P 1 P2 P

Le type du processus

Demande dedisponibilité Commercial 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Pilotage

Pistons finiscontrôlés contrôle 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Réalisation

Tableau 4. Tableau de Décision

- A partir du tableau de décision : Tableau 4, sélectionner les processus jugés deréalisation et représenter ces processus dans le Schéma des processus : Figure 3,ensuite déterminer leurs missions, leurs entrées et autres sorties si elles existent.

- Ajouter les nouveaux processus de réalisation aux tableaux des ressources.


8/15


Dans notre cas, nous rajoutons le processus de contrôle au schéma des processus,le tableau des ressources devient :



G.P.F

- Demande dedisponibilité

- Pistons finiscontrôlés

- Liste de colisage- Bons de livraison- Pistons à livrer au

client

- Compétence- Local adéquat- Fiches techniques- Produits de négoces- Accessoires- Machine de plastification

Contrôle Pistons finis Pistons contrôlés- Compétence -Local adéquat- Fiches d’instruction -Plan- Moyens de contrôle

étalonnés

Tableau 5. Mise à Jour Du Tableau des Ressources

Le schéma des processus devient :

Figure 4. Schéma Des Processus

Etape 4 : Répéter l’étape 3, jusqu’à ce que nous retrouvions les entrées du macro processus. En effet, nous devons à chaque fois :

- Mettre en évidence les processus qui fournissement les nouvelles entrées et définirleurs typologies en remplissant le tableau de décision

- Ajouter les nouveaux processus de réalisation au schéma des processus.

- Mettre à jour le tableau des ressources.

G . P . F

Demande dedisponibilité

Pistons finiscontrôlés

Liste decolisage

Bons delivraison

Besoins clients

Besoins dumarché

P i s t o n s

Matière première

C l i e n t

C o n

t r ô l e

P i s t o n s

f i n i s


9/15


Revenons à notre exemple, le schéma des processus de réalisation devient :

Figure 5. Mise à Jour Du Schéma Des Processus

D’autre part, il faut ajouter les nouveaux processus au Tableau des ressources etdéfinir leurs ressources (certains processus peuvent avoir les mêmes ressources).



G.P.F

- Demande de

disponibilité- Pistons finis

contrôlés

- Liste de colisage

- Bons de livraison - Pistons à livrer au

client

- Compétence- Fiches techniques

- Produits de négoces- Accessoires- Machine de plastification- Local adéquat

Contrôle - Pistons finis Pistons contrôlés

- Compétence- Fiches d’instruction- Plan- Moyens de contrôle

étalonnés- Local adéquat

Fabrication - Matière première- Planning defabrication

Pistons finis

- Compétence- Fiches de poste et

techniques, Plan- Moyens de contrôle.- Machines, outillage- Les composantsintégrants dans les produits finis.

- Local adéquat

Tableau 6. Mise à Jour Du Tableau des Ressources

C l i e n t

G . P . F

L i s t e d e

c o l i s a e

B o n s

d e

l i v r a

i s o n

C o n

t r ô l e

B.March

B.Client

P r o

d u

i t s

P l a n n i n g

d e

f a b r i c a t

i o n

F a

b r i c a

t i o n

Matière première

P i s t o n s

f i n i s c o n t r ô

l é s

P i s t o n s

f i n i s

D e m a n

d e d e

d i s o n

i b i l i t é


10/15


Par ailleurs, la figure 5 montre que les nouvelles entrées sont : matière premièreet le planning de fabrication. Etant donné que la matière première provient dufournisseur, alors le tableau de décision ne doit comprendre que le planning defabrication qui est lié à un processus interne de l’entreprise :

La valeur des critères Nouvelle entrée Processus qui livrel’entrée R 1 R 2 R S 1 S2 S P 1 P2 P

Le type du processus

Planning defabrication Planification 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Pilotage

Tableau 7. Tableau de Décision

D’après le résultat obtenu dans le tableau 7, le processus de Planification est un processus de pilotage donc nous ne devons pas l’ajouter à la cartographie des processus de réalisation.

Certes, dans notre cas, nous devons nous arrêter car nous avons retrouvé lesentrées du macro processus.

Etape 5 : Compléter la cartographie des processus de réalisation, il s’agit de prendre les entrées et sorties libres et déterminer les processus de réalisation qui lesgénèrent.

b) Les processus de support

Une fois la cartographie des processus de réalisation élaborée, il est temps dedéfinir les processus de support.

A partir du tableau des ressources, nous allons tracer un tableau intitulé : tableaudes processus support qui comprend les ressources que nous avons déjà établies dansla phase précédente de la démarche ainsi que les processus support qui fournissentchacune des ressources.

Ressources(regroupées) Processus

InfrastructureInfrastructure

et moyens

Outillages entretenus

Nouvelle infrastructure

Besoins


11/15


Ressources(regroupées) Processus

Compétences

accessoires

Machineen bon état

Moyens deContrôleétalonnés

Plan, fichesd’instruction,fiches de poste,fiches techniques

Tableau 8. Tableau des Processus Support

M a n a g e m e n

t d e s

r e s s o u r c e s

h u m a i n e s

Evaluation de formationet de compétences

Demande de formation

Besoin en compétenceCompétence(recrutement,formation)

Plan de formation

Achat etapprovisionnement D e

m a n

d e

d ’ a c

h a t

Liste d’homologationfournisseurs

Fournituresréceptionnés

Liste des fournisseursmise à jour

MaintenanceMachinesEntretenues

Planning dela maintenance

Demanded’intervention

Etalonnage Moyens

étalonnésMoyens decontrôle

Planningd’étalonnage

Conception Pièce type, cahier des

chargesDemande defaisabilité

Plan, fiches

d’instruction,fiches de poste,fiches techniques


12/15


c) Les processus de pilotage

L’établissement de la cartographie des processus de pilotage passe par les mêmesétapes définies lors de l’établissement de la cartographie des processus deréalisation.

Etape 1 : Elaborer la cartographie du macro processus de pilotage

Figure 6. Exemple de Macro Processus de pilotage

Etape 2 : Définir les processus qui fournissent les sorties du macro processus etdéterminer leurs entrées et sorties. Les nouvelles entrées doivent être traitées de la

même manière jusqu’à ce que nous retrouvions les entrées du macro processus.Etape 3 : Ajouter les processus de pilotage identifiés lors de la construction de la

cartographie des processus de réalisation.

Etape 4 : Compléter la cartographie des processus de pilotage, il s’agit de prendre les entrées et sorties libres et déterminer les processus de pilotage qui lesgénèrent. Ce qui donne la cartographie des processus de pilotage.

5. La Vérification de la prise en compte de toutes les activités et les chapitres dela norme

En vue de mettre en œuvre un système de management efficace et conforme à lanorme, il faut vérifier si tous les processus nécessaires pour atteindre cette finalitésont listés.

De ce fait, après avoir établi la liste des processus, il faut s’assurer que :

- Toutes les activités clés (obligatoires pour le fonctionnement de l’entreprise) sont prises en considération par les processus préétablis.

- Les processus recouvrent tous les éléments de la norme.

Entreprise

Analyser etaméliorer le

fonctionnementde l’entreprise

-Orientations stratégique-Objectifs-Politique

Actions correctives

Actions d’amélioration D o n n é e s d e s

P r o c e s s u s

I n t e r n e s

Client


13/15


Pour vérifier la prise en compte de tous les chapitres de la norme nous pouvonsutiliser une matrice qui comprend tous les processus et tous les chapitres de lanorme, les lignes de cette matrice contiennent les processus, alors que les colonnescomprennent les éléments de la norme à l’exception des exclusions que l’entreprise

peut faire.

Pour chaque élément de la norme (chaque colonne) on met un « 1 » si le processus fait référence à cet élément, ensuite, on fait le total pour chaque colonne(la cellule vide vaut « 0 »).

Pour que tous les chapitres de la norme soient pris en compte, le total de chaquecolonne doit être supérieur ou égale à « 1 ».

6. Fiche de description du processus

Une fois les processus listés, leur description constitue le premier pas à franchir pour assurer avec succès la mise en place d’un système de management de laqualité.

Pour cela, il est préférable de regrouper tous les éléments décrivant chaque processus dans une fiche en rajoutant aussi bien ses interactions avec les autres processus.

Nous appelons cette fiche « Fiche Technique du processus », elle contient :

- L’intitulé : le nom du processus- Les entrées et sorties

- Enchaînement d’activités

- Ressources et documentation

- Les interactions avec les autres processus

- Le pilote : la personne chargée de surveiller et mesurer la performance du processus

- Les acteurs

- Les objectifs

- Les indicateurs pour mesurer la performance du processus.

7. La cartographie de l’ensemble des processus

Dans le cadre de l’approche processus, il est important, voire exigé de définir lesinterfaces et les interactions entre les processus afin d’assurer l’efficacité dusystème.


14/15


La cartographie des processus signifie la représentation schématique de cesinteractions. Il ne faut pas alourdir la cartographie des processus, en effet il est

préférable de mentionner l’ensemble des processus dans leur globalité, sans décrireleurs activités, et les flux d’informations qui décrivent les liens entre les processusreliés.

Pour établir la cartographie, il est utile de procéder comme suit :

- Présenter la cartographie des processus de réalisation et la cartographie des processus de pilotage (ce sont les cartographies déjà établies).

- Etablir la cartographie des processus de support.

- Définir les flux d’interface entre ces trois cartographies : les liens externes entre les

trois catégories de processus.

8. Conclusion

L’approche processus est une composante du management de l’entreprise et entant que telle, elle contribue à la satisfaction durable des clients et à l’améliorationdes performances.

Afin de répondre à cette efficacité, il faut adopter une méthode qui permet de bien gérer les activités de l’entreprise dans le cadre d’un système de processus.

Dans cet article, nous avons proposé une méthodologie qui permet d’établir lacartographie des processus. Pour aider l’entreprise à lister ses processus, nous avonsdéfini des critères de classification des processus par type (réalisation, support,

pilotage). L’identification des processus est une phase très importante. Si elle a été bien faite on peut s’engager dans un processus de recherche de l’amélioration et del’excellence.

Il n’existe pas une méthode standard pour identifier les processus. L’entreprise peut choisir la méthode à adopter, mais le succès de la méthode d’identificationchoisie nécessite ce que suit :

- L’engagement total de la direction à la démarche processus.

- L’implication et la sensibilisation du personnel.

- La méthode adoptée doit être facile à appliquer sur terrain, comprise par le personnel concerné, efficace et moins coûteuse.

Bibliographie :

[1] Norme NF EN ISO 9000 – décembre 2000 – indice de classement X 50-130

- AFNOR : Système de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire.


15/15


[2] Norme NF EN ISO 9001 – décembre 2000 – indice de classement X 50-131

- AFNOR : Système de management de la qualité – Exigences.

[3] Norme FD X 50-176 (1999) – AFNOR : Management des processus – Lignes directrice.

[4] Stéphane Mathieu, Réussir l’approche processus, AFNOR. France, 2004.

[5] Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA, L’approche processus Mode d’emploi,Edition d’Organisation. Cedex Paris, 2003.

Documents

Méthodologiecartographie