MNG 100/ CHAPITRE 5 · 2013. 12. 10. · LA NOTION DE STRUCTURE La séparation des tâches, préalable à la définition de la structure organisationnelle de l’entreprise se traduit

MNG 100/ CHAPITRE 5MNG 100/ CHAPITRE 511èreère année francophoneannée francophone

LES STRUCTURES LES STRUCTURES

ORGANISATIONNELLESORGANISATIONNELLESORGANISATIONNELLESORGANISATIONNELLES

Mme. Zineb El HammoumiMme. Zineb El Hammoumi

SOMMAIRESOMMAIRE

� La notion de structure

� Définition� Caractéristiques� Les fonctions de l’entreprise

� L’approche de Mintzberg� L’approche de Mintzberg

� Les mécanismes de coordination

� Les différents types de structures

� Les facteurs de contingence

� Tableau comparatif des différentes structures

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INTRODUCTIONINTRODUCTION

� Une entreprise de par sa définition est une entité socialementorganisée regroupant en son sein des facteurs de productionmobilisés pour la réalisation d’un objectif : la production d’un bien oud’un service qui sera cédé sur le marché à un prix couvrant au moinsles coûts de production.

« La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens

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� « La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gensordinaires de faire des choses extraordinaires. » Peter Drucker [1909-2005].

� A ce titre, toute entreprise peut se définir par la structureorganisationnelle qui permet de relier les différents éléments qui lacomposent les uns aux autres.

INTRODUCTIONINTRODUCTION

� Cette coordination permettra alors de définir les relationshiérarchiques entre les membres de l’organisation, d’harmoniser lesactions menées au sein de l’entreprise ou de permettre une bonnediffusion de l’information.

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� Définir la structure d’une entreprise permet alors de comprendrecomment une entreprise mobilise ses moyens au service de sesobjectifs.

� Pour H. Mintzberg, la structure peut être définie comme « la sommetotale des moyens employés pour diviser le travail en tâchesdistinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre cestâches ».

LA NOTION DE STRUCTURELA NOTION DE STRUCTURE

� Définition

� La structure organisationnelle d’une entreprise définie le moded’organisation entre les différentes unités qui composent l’entrepriseet le choix de répartition des moyens humains et matériels mis enœuvre entre ces différentes unités.

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� Il faut alors définir les tâches qui doivent être accomplies dansl’entreprise et concevoir une structure organisationnelle permettant lacoordination de ces tâches entre les différents membres.

� La formalisation de la structure organisationnelle est souventreprésentée par un organigramme (présentation de la répartition desresponsabilités et du pouvoir, de l’organisation de la hiérarchie et dela distribution des tâches au sein d’une structure).


� Caractéristiques d’une structure

� La division des tâches au sein d’une structure organisationnellesuppose que celles-ci sont ensuite reliées par un ensemble de liensqui peuvent être :

� Des liens hiérarchiques : qui impliquent alors la définition de liensde subordination entre les différents éléments.

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de subordination entre les différents éléments.

� Des liens fonctionnels : les décisions d’un élément de la structuredoivent pouvoir s’appliquer aux autres éléments dépendant de cecentre de compétence.

� Des liens de conseil : un élément de la structure peut contribuerau bon fonctionnement d’un autre élément.


� La séparation des tâches, préalable à la définition de la structureorganisationnelle de l’entreprise se traduit par unedépartementalisation c’est à dire par le choix du mode dedécomposition des tâches nécessaires à la production.

� Cette départementalisation peut être fine (tâche par tâche) ou large,c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches nécessaires

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c’est à dire se limiter à regrouper l’ensemble des tâches nécessairesà la réalisation d’un bien ou service.

� Il se pose alors une première question qui est celle du périmètre del’entreprise à savoir quels sont les éléments du processus productifque l’entreprise doit réaliser en interne et ceux qu’elle doit faireréaliser par des partenaires (sous-traitants).


� Les principales fonctions de l’entreprise

� On appelle fonction en économie un « ensemble d’activitésspécialisées placés sous une autorité commune ».

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� On distingue six grandes fonctions principales dans une entreprise :direction, financement, approvisionnement, production,commercialisation, ressources humaines.


� Les principales fonctions de l’entreprise

FONCTION SERVICES ATTRIBUTION

Direction Etat-major études, projetsSecrétariat général stratégieCorps d’inspection organisationServices généraux contrôle

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Financement Service de trésorerie prévisions financières et budgétairesServices comptables étude de rentabilitéBudgets choix des modes de financementPlans financiers gestion des opérations financières

Approvisionnement Achats politique d’approvisionnementGestion des stocks relations fournisseursMagasins Commandes

gestion des stocks


Fonction Services Attribution

Production Etudes préparation technique du travailMéthodes émission de documents de travailOrdonnancement fabricationFabrication (ateliers)Contrôle qualité

Commercialisation Ventes estimation des besoinsAdministrations des ventes politique commerciale

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Administrations des ventes politique commercialeTechnico-commercial animation des réseauxAprès-vente réalisation des ventesAction commerciale

Ressourceshumaines

Embauches recrutement du personnelTraitements gestion du personnelFormation négociationsRelations sociales

L’APPROCHE DE MINTZBERGL’APPROCHE DE MINTZBERG

� Mintzberg est un des auteurs qui a le plus réfléchi à la définition desstructures organisationnelles des entreprises. A ce titre, il met enavant trois éléments caractéristiques de toute structure :

� La spécialisation : le mode de spécialisation permet de définir lenombre de tâches nécessaires à la réalisation d’une activité et lecontrôle de celui-ci. Il peut être réalisée par fonction, par domaine ou

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contrôle de celui-ci. Il peut être réalisée par fonction, par domaine oupar zone géographique.

� La coordination : la coordination des actions de l’entreprise supposel’existence de procédures de coordination qui permettent de maintenirla cohésion entre les différents éléments ce qui passe par unenécessaire supervision des actions par la chaîne hiérarchique définie.


� La formalisation : le bon fonctionnement d’une organisationpasse par la formalisation de la structure organisationnelle et par lamise en place de procédures et instructions facilitant la réalisation dutravail et définissant le rôle de chacun au sein de l’organisation.

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� Plus une entreprise fonctionnera selon des procédures formalisées etplus elle sera considérée comme « bureaucratique » ce qui impliqueraune forte division du travail, un niveau élevé de spécialisation etl’existence de procédures de coordination strictes qui laisseront peude place à la prise d’initiative.


� A l’inverse, moins les procédures seront formalisées et plusl’entreprise sera considérée comme « organique » c’est à dire que ledegré de spécialisation sera moindre et que le contrôle hiérarchiquelaissera plus de place à l’initiative.

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� A coté de ces trois caractéristiques de base de toute organisation,Mintzberg définit les cinq éléments de base dans l'organisation. Ces 5éléments modélisés permettent de décrire toutes les organisations.


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� Le centre opérationnel : est composé des membres de l'organisation- les opérateurs - dont le travail est directement lié à la production debiens et services.

� Le centre opérationnel procure les entrées nécessaires à laproduction, assure le fabrication et distribue les produits, assure les

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production, assure le fabrication et distribue les produits, assure lesfonctions de support direct aux divers stades de la production, commela maintenance des machines et la tenue des stocks.

� Le centre opérationnel étant la partie la plus protégée del'organisation, c'est là que la standardisation est la plus poussée.


� Le sommet (ou centre) stratégique : fait en sorte que l'organisationremplisse sa mission de manière efficace, et qu'elle serve les besoinsde ceux qui contrôlent l'organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (lespropriétaires, les syndicats, les administrations, les groupes depression, etc.).

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� Il doit développer la stratégie de l’organisation, contrôler et vérifier letravail effectué par le centre opérationnel, motiver et animer.

� Au sommet stratégique de l'organisation, on trouve ceux qui sontchargés des responsabilités les plus larges - le directeur général etles autres cadres dirigeants dont les fonctions sont globales. On inclutdans ce groupe leurs secrétaires, leurs assistants, etc.


� La ligne hiérarchique : permet de joindre le sommet stratégique aucentre opérationnel en faisant appliquer les décisions prises par lecentre décisionnel et en servant de vecteur d’information entre la baseet le sommet de la structure de l’entreprise.

� Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le

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� Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, letravail du sommet hiérarchique.

� La technostructure : composée de spécialistes qui disposent decompétences utiles à l’ensemble des autres éléments de la structureorganisationnelle et qui vont donc obtenir un pouvoir de décision dansleur domaine (DRH…).


� Le support logistique : regroupe l’ensemble des services internesde l’entreprise chargés de gérer les facteurs de production utilisés parcelle-ci pour produire (service financier, service comptable, gestiondes ressources humaines…).

� Par ailleurs, ces cinq éléments ne sont rien sans la culture del'entreprise qui va influencer les décisions et les actes de chacun de

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l'entreprise qui va influencer les décisions et les actes de chacun deses membres.

� Cet élément informel doit être connu car il détermine les modesd’organisation passés de l’entreprise qui peuvent avoir une influencesur son mode d’organisation présent (culture centralisatrice ou aucontraire culture d’autonomie accordée aux individus par exemple).Un changement de structure passe souvent par un changement deculture au sein d’une organisation.

LES MECANISMES DE COORDINATIONLES MECANISMES DE COORDINATION

� Il ressort de cette approche que la structure organisationnelle d’uneentreprise s’articulera autour de ces cinq éléments et prendra uneforme particulière selon le mode d’organisation retenu.

� Pour coordonner les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinqmoyens permettant d'assurer la cohérence. Plus la structure estcomplexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

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complexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

� L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simplecommunication informelle.

� La supervision directe est un mécanisme de coordination parlequel une personne se trouve investie de la responsabilité dutravail des autres.


� La standardisation des procédés : le contenu du travail estspécifié ou programmé.

� La standardisation des produits (résultats) : par exemple,spécification des dimensions du produit ou de la performance à

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spécification des dimensions du produit ou de la performance àatteindre.

� La standardisation des qualifications : spécification de laformation de celui qui exécute le travail.


� H. Mintzberg note qu’il existe une solution de continuité entre cesmécanismes:

� Lorsque le travail accompli par l’organisation devient pluscomplexe, on passe de l’ajustement à la supervision directe, puis àla standardisation, pour revenir au point de départ.

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la standardisation, pour revenir au point de départ.

� L’ajustement mutuel, naturel dans les situations simples, estinévitable dans les situations très difficiles.

TYPES DE STRUCTURESTYPES DE STRUCTURES

� Les entreprises peuvent adopter différents types de structures selon lamanière dont elles organisent la division interne du travail (degré dedépartementalisation).

� L'organigramme est la représentation graphique de la structure d'uneorganisation. Il permet de visualiser les différents organes, leurstâches, leurs responsabilités, mais aussi les relations entre ces

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tâches, leurs responsabilités, mais aussi les relations entre cesorganes.

� C'est à la fois un outil d'analyse qui permet de pointer des anomaliesou des insuffisances et un instrument d'information qui permet de sesituer dans la hiérarchie (en interne) ou qui reflète une image del'entreprise (en externe).


� Plusieurs étapes sont nécessaires à la conception d'un organigramme :

� Faire l'inventaire des personnes à intégrer.

� Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le hiérarchique, lesubordonné.

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subordonné.

� Tracer la ligne hiérarchique :� en procédant niveau par niveau (même niveau = même ligne

horizontale),� inscrire dans la cartouche le nom et la fonction du responsable,� tracer les cartouches des personnes directement sous sa

responsabilité.


� Porter une particulière attention aux spécificités liées à la direction etaux services fonctionnels. Il faut placer les fonctionnels au-dessous dela personne qu'ils conseillent et au-dessus des services sur lesquels ilsont une délégation d'autorité.

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� Faire un contrôle par rapport à l'effectif.

� On distingue généralement deux grands types de structures qui sedistinguent par le fait que l’une est centrée sur la notion de fonctionalors que l’autre repose sur l’idée de produit: structure fonctionnelle (ouhiérarchique) et structure divisionnelle.


� Les structures hiérarchiques et fonctionnelles

� Ce sont les plus classiques. Elles sont issues des principes définis parH. Fayol, repris ensuite par Taylor : "Pour une action quelconque, unagent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef".

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� C'est la dépendance dite hiérarchique . Elle repose sur le principe del'unicité de commandement.

� Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun parrapport à leurs compétences/fonctions respectives, on parlera alors dedépendance fonctionnelle.


� La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctionsexercées au sein de l’organisation (fonction de production,commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…).

� Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :

� unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduitpar le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul

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par le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seulsupérieur ;

� modes de communication : la communication entre les membresest à la fois verticale (selon la voie hiérarchique définie) ethorizontale (coopération entre les niveaux hiérarchiques parallèles).

� Lorsqu'une entreprise diversifie ses activités, cette structure, très rigide,n'est plus adaptée.


Direction Générale

Structure fonctionnelle ou hiérarchique

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Direction Financière

Direction du personnel

Direction Marketing


� La structure divisionnelle

� C'est la structure qui a émergé lorsque les organisations ont du faireface à des environnements plus complexes, parce qu'ellesmultipliaient leurs domaines de compétence ou encore parce qu'elless'intégraient sur des marchés extranationaux.

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s'intégraient sur des marchés extranationaux.

� L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elleproduit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle del’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de lastructure fonctionnelle.


Direction Générale

Structure divisionnelle

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Direction Produit ou Pays B

Direction Produit ou Pays C

Direction Produit ou Pays A


� Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :

� focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sousune autorité unique l’ensemble des activités relatives à une gammede produits homogènes ;

dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents

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� dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différentsresponsables;

� déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits;

� faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes .


� Cette structure permet une bonne gestion des ressources del'entreprise. Flexible, elle peut évoluer au gré des évolutions de produitsou de localisations.

� Elle est donc tout particulièrement adaptée aux entreprises en pleine

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� Elle est donc tout particulièrement adaptée aux entreprises en pleinephase d'évolution, mais conduit parfois à des phénomènesd'incohérence si la direction ne tient pas son rôle intégrateur.


� La structure par projet ou structure matricielle (multidiv isionnelle)

� Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autoritéopérationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualité decommandement. Elle est surtout utilisée dans de grandes entreprisesayant :

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� des lignes de produits variées,� des projets longs et complexes,� un environnement de travail en évolution rapide.

� Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et desprises de décisions plus nombreuses sur les niveaux intermédiaires,mais le coût de fonctionnement est élevé et les relations entre lesservices peuvent devenir complexes.


� Cette approche repose sur deux principes essentiels :

� Dissocier le coté opérationnel (l’activité proprement dite) desfonctions de gestion courante ce qui permet de lancer denouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.

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nouvelles activités sans bouleverser la structure initiale.

� Dualité de commandement : un membre de l’entreprise se trouvede fait confronté à un double commandement exercé par unresponsable fonctionnel et par un responsable de produit.


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� Structure en réseau

� Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet maisorganisée en réseau.

� À chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les

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� À chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Lesdifférents projets sont liés les uns aux autres par des outils decommunication ("ponts" – "passerelles" – ordinateurs en réseau).

� Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également destâches communes à tous les autres projets.


� On note ici l'importance du respect du calendrier et de lacommunication.

� Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise estconfrontée à des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cœur

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confrontée à des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cœurde métier. Elle nécessite la coopération de plusieurs départements ouintervenants extérieurs, et la prise en compte des risques, notammentfinanciers, liés à cette nouvelle organisation.

� Le management va donc devoir jouer un rôle fort de prévision etd'analyse.

FACTEURS DE CONTINGENCEFACTEURS DE CONTINGENCE

� L’entreprise va définir la structure qui lui est la mieux adaptée en sefondant sur la prise en compte d’un certain nombre de facteurs decontingence qui influencent la structure de l'entreprise et la conduisentà évoluer:

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� La stratégie

� Lorsque le décideur conduit des évolutions stratégiques (croissanceexterne ou interne, développement international,…), la structure doitnécessairement s'adapter.


� L'environnement

� La structure varie en fonction de l'environnement : un environnementstable conduira les entreprises à adopter des structures formaliséesalors qu'un environnement incertain permettra aux entreprisesl'adoption de structures plus souples de type réseau ou matricielles.

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l'adoption de structures plus souples de type réseau ou matricielles.

� Il n'y a pas de structure optimale, seulement des structures adaptées.


� La technologie

� L'entreprise peut devenir dépendante de son métier parce qu'elle utiliseune technologie particulière et inamovible. Tout se passe comme si lesdétenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure del'organisation.

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l'organisation.

� Ainsi, une production à l’unité se traduira par une structure simple alorsqu’une production de masse entraînera souvent la mise en place d’unestructure par produit.


� Les relations de pouvoir

� Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant,plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.

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� Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit lesorganisations à avoir des structures excessivement centralisées.

� Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse lesorganisations à se mettre au goût du jour, même si ce n’est pasapproprié pour l’organisation.


� L’âge et la taille

� Une structure âgée ou dont la taille augmente a tendance à accentuerau fil du temps le formalisme de sa structure, vers unebureaucratisation. A l'inverse, une petite entreprise ou une jeuneentreprise a tendance à privilégier la souplesse de l'organisation.

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TABLEAU COMPARATIF DES STRUCTURESTABLEAU COMPARATIF DES STRUCTURES

Type de structure

Mode d’organisation

Avantages Inconvénients

Fonctionnelle Spécialisation par fonction

. organigramme simplifié et clair

. ressources

. centralisation forte

. faible communication transversale

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. ressources concentrées

. économies d’échelle

. responsabilité unique de chacun des membres

transversale

. structure rigide et donc lente à réagir (modes de communication lourds)


Type de structure

Mode d’organisation


Divisionnelle . par produit

. par marché

. par zone géographique

. structure décentralisée

. recentrage sur les activités

. dispersion des ressources

. déséconomies d’échelle

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géographique. structure adaptable

. faible spécialisation

En réseau Séparation entre commandement et conseil

. respect de l’unité de commandement

. décisions prises par des spécialistes

. alourdissement des coûts de fonctionnement

. productivité des services fonctionnels non mesurable


Type de structure Mode d’organisation


Matricielle ou

Multidivisionnelle

Séparation entre les tâches opérationnelles et

. mise en commun des ressources affectées ensuite

. dualité de commandement

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opérationnelles et la gestion des produits

affectées ensuite selon les projets

. gestion souple des ressources disponibles

. problèmes de coordination globale de l’action de la firme

. coûts d’organisation

SUPPLEMENT COURSSUPPLEMENT COURS

� Comment gagner du pouvoir?

� Pouvoir: capacité d’un acteur à influencer des décisions ou à amenerd’autres acteurs à agir dans une direction donnée.

� Types de pouvoir:

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� Pouvoir de coercition: fondé sur la peur;

� Pouvoir de récompense: fondé sur la capacité d’apporter ce qued’autres attendent;

� Pouvoir de légitimité: fondé sur la position d’un individu dans lahiérarchie;


� Pouvoir d’expertise: fondé sur l’expertise, un talent particulier ou lesavoir d’un individu;

� Pouvoir de référence: fondé sur l’identification à une personne quipossède les ressources ou les caractéristiques personnellesnécessaires.

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� L’un des aspects les plus délicats du pouvoir consiste à le gagner.

� Comment développer son pouvoir? 6 point de repères.


� Respecter autrui: il faut traiter autrui comme vous souhaitez l’être. Votreentourage doit savoir que vous êtes authentique et que vous respecterles personnes.

� Établir un réseau d’influence: les personnes qui ont du pouvoirétablissent généralement des relations avec d’autres qui en sontégalement dotées. Vous devez donc identifier ces personnes et adapter

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également dotées. Vous devez donc identifier ces personnes et adaptervotre comportement.

� Développer des alliances: en vous alliant à d’autres personnes, vousintégrer un groupe dont l’énergie de tous les membres forme en elle-même un réseau d’influence.


� Contrôler les informations importantes: l’accès à l’information est crucialdans un monde où la vie de chacun dépend du traitement de données.Vous êtes toujours en apprentissage continu.

� Accumuler de l’ancienneté: l’ancienneté a un lien avec le contrôle del’information et le pouvoir s’acquiert parfois par le simple fait d’uneantériorité.

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antériorité.

� Construire son influence par étapes: lors de la constitution de votreréseau d’influence, soyez patients. Les opportunités se présenteront tôtou tard pour prouver que vous savez exercer un pouvoir.

EXERCICESEXERCICES

� « Une organisation peut se passer de structures ». Que pensez-vous de cette affirmation? Illustrez votre point de vue.

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