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La crativit applique lorganisation : apports et les limites

Proposition dun cadre danalyse

Kamel MNISRIDoctorant / ATER

IREGE-IMUSUniversit de Savoie

BP 24074942 Annecy-le-Vieux

Tel/fax : (00 33) (4) 50 09 24 72 / 24 39@ : [email protected]

Rsum :

Limportance de promouvoir les initiatives cratives au sein des organisations sest accrue en

raison de lintensification de la concurrence et les changements de la socit. On cherche

pertinemment favoriser les initiatives cratives et dvelopper des programmes pour les

mettre en oeuvre. Cette action a pour objectif dexploiter les esprits imaginatifs et inventifs

des diffrents collaborateurs de lorganisation pour gnrer des ides nouvelles afin

dinnover, contribuer de manire ininterrompue lamlioration de la qualit et acqurir un

avantage concurrentiel.

Quel que soit le secteur dactivit, priv ou public, les organisations doivent miser sur la

crativit pour rpondre aux enjeux du march. Autrement dit, il faut librer la crativit et

implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Or, pour exploiter le

potentiel cratif organisationnel et trouver des solutions nouvelles, lentreprise doit runir les

conditions favorables son fonctionnement optimum.

Cet article est au cur de cette rflexion et dont lobjectif est de proposer un cadre danalysequi met en lumire les diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en

fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs daction.

Mots cls : Crativit, organisation, innovation diffrenciation, rsolution de problmes,

qualit.


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La crativit applique lorganisation : apports et les limites

Proposition dun cadre danalyse

Rsum :

Limportance de promouvoir les initiatives cratives au sein des organisations sest accrue en

raison de lintensification de la concurrence et les changements de la socit. On cherche

pertinemment favoriser les initiatives cratives et dvelopper des programmes pour les

mettre en oeuvre. Cette action a pour objectif dexploiter les esprits imaginatifs et inventifs

des diffrents collaborateurs de lorganisation pour gnrer des ides nouvelles afin

dinnover, contribuer de manire ininterrompue lamlioration de la qualit et acqurir un

avantage concurrentiel.

Quel que soit le secteur dactivit, priv ou public, les organisations doivent miser sur la

crativit pour rpondre aux enjeux du march. Autrement dit, il faut librer la crativit et

implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Or, pour exploiter le

potentiel cratif organisationnel et trouver des solutions nouvelles, lentreprise doit runir les

conditions favorables son fonctionnement optimum.

Cet article est au cur de cette rflexion et dont lobjectif est de proposer un cadre danalyse

qui met en lumire les diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en

fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs daction.

Mots cls : Crativit, organisation, innovation diffrenciation, rsolution de problmes,

qualit.


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Introduction

La littrature rvle que la prennit des entreprises dans un contexte environnemental

complexe est tributaire de leur capacit crer et innover pour surmonter certains dfis.Lentreprise dans son contexte est expose linfluence dun environnement de plus en plus

complexe : une concurrence forte, des consommateurs imprvisibles, une technologie qui

avance grand pas, des choix politiques et un systme social qui sont de plus en plus

exigeants.

Selon Lubart (2003), les progrs technologiques rcents ont cr des richesses et des moyens

culturels dans lhistoire de lhumanit. La vie de lentreprise est ainsi affecte par

lmergence de ces technologies et notamment celles de linformation et de la

communication. Les entreprises et particulirement les PME sont confrontes de nombreux

dfis lis lvolution de ces technologies qui ncessitent des rponses innovantes. zsmer et

al (1997) parlent de lmergence dune nouvelle re de gestion dans laquelle les technologies

de linformation et de la communication changent les mthodes de travail. Dans un tel

contexte environnemental, lentreprise a de plus en plus besoin de crer et innover afin de

saisir les opportunits du march et rpondre de mieux en mieux ses besoins internes et

externes.

Edwards (2000,2001)1souligne le statut ambivalent des nouvelles technologies vis--vis de la

crativit. Daprs cet auteur, la crativit pourrait en effet se dvelopper travers la

technologie et de linformatique si elle rsulte dune demande populaire. En revanche, si ces

techniques progressent uniquement dans une optique defficacit ou de rentabilit, les

consquences sur la crativit pourraient savrer trs ngatives.

Outre limpact du progrs technologique, nous vivons dans une re o les clients sont de plus

en plus exigeants. Mohanty (1999) prcise que les clients sont au cur de lorganisation. Par

consquent, lentreprise doit apprendre sadapter aux exigences de ses clients pour mieuxrpondre leurs attentes. Elle doit adopter un mode de gestion orient vers les clients, c'est--

dire un mode qui dlivre plus de valeur aux clients et capable de gnrer une nouvelle

clientle. Dans cette perspective, la crativit semble tre un outil efficace qui permet

lentreprise de mieux anticiper les besoins et les attentes des consommateurs.

1Lubart, T.I. (2003),La psychologie de la crativit, Armand Collin Editions, Paris, pp.82.


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La nouvelle conomie de march favorise une concurrence plus froce, ce qui oblige les

entreprises sorganiser pour crer et innover de manire continue dans lobjectif de russir.

Kao (1998) souligne que la concurrence mondiale est lorigine de la capacit des pays

mobiliser les ides, les talents et les organisations cratives.

Aux termes de ces rflexions, nous pouvons dire que le progrs technologique, lconomie de

spcialisation ainsi que lintense concurrence mondiale, ont tran les organisations vers un

changement de leurs structures. Tous ces dfis laissent penser que lvolution de

lenvironnement est hors du contrle. De ce fait, lentreprise doit agir de manire dployer

ses ressources pour transformer les opportunits en rsultats tangibles et sadapter aux

nouvelles demandes du march.

Dans cet article nous partons de lide que si la crativit applique lorganisation est utile

pour faire face aux dfis de lenvironnement semble aujourdhui dmontr, la question de

lapport organisationnel dune telle dmarche nest encore quinsuffisamment dveloppe

dans les recherches en sciences de gestion. Autrement dit, si on prsume que la crativit est

indispensable pour le dveloppement des organisations, il faut montrer ltendue de lapport

dune telle dmarche dans un contexte organisationnel. Notre intention dans cet article est

donc de traiter le pour quoi . Nous souhaitons ainsi rpondre cette question : La

crativit : Pour Quoi faire concrtement ?

Afin dapprhender limportance de la crativit pour les organisations, nous tudions dabord

les diffrentes dimensions de la crativit applique lorganisation. Dans ce cadre, trois

niveaux danalyse interviennent : les dimensions individuelles, les dimensions de groupes et

les dimensions organisationnelles. La deuxime partie analyse la porte organisationnelle de

la crativit et propose notre cadre danalyse. Ce dernier met en lumire les limites de la

crativit en fonction de la corrlation entre ses diffrents niveaux danalyse et ses champs

daction.

1. Les diffrents niveaux danalyse de la crativit

La crativit est vaguement dfinie en raison de la complexit de lobjet et la diversit de ses

champs dapplication. Mednick (1962) dfinit la crativit comme la capacit dassocier des

lments pour former des nouvelles combinaisons qui ont une valeur scientifique, esthtique,

sociale et technique. Pour dautres, la dfinition de la crativit dpasse le sens du mot et tient

compte dautres aspects. La crativit est le rsultat de linteraction de la connaissance, de

lintelligence, de lexprience, de lintrt et de lenthousiasme au sens de Walters (1965).


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Mooney (1963) propose une dfinition qui tient compte de la personne, du produit cratif, du

processus cratif et de lenvironnement.

Dans un contexte organisationnel, la dfinition dAmabile (1983) reste la plus utilise. SelonAmabile (1983), la crativit est dfinie comme la gnration dides nouvelles, originales et

utiles. Autrement dit, crer cest savoir trouver une rponse ou une ide neuve qui peut

sadapter une ralit dans lentreprise.

A la lumire de ces dfinitions, nous constatons que la crativit est partout o lon

sinterroge sur la production et la pense humaine. La crativit est perue comme une qualit

chez un individu qui est capable de produire et gnrer des ides nouvelles et utiles. Cette

capacit est une fonction de la flexibilit, loriginalit et la sensibilit aux problmes. Quelque soit le domaine, laction crative est toujours conditionne par un objectif direct. La

crativit peut tre artistique, littraire, scientifique.

En se basant sur les diffrentes dfinitions mentionnes auparavant, nous pouvons dire que la

crativit applique lorganisation se dfinit comme la capacit mobiliser et combiner

efficacement au sein dun groupe, le potentiel cratif dun individu dans un univers

caractris par des contraintes pour crer des produits, services ou procds nouveaux, utiles

et crateurs de valeur pour lentreprise. Les niveaux danalyse de la crativit au sein de

lorganisation sont donc, dordre individuel, de groupe et organisationnel.

1.1 Les dimensions individuelles de la crativit

Les ressources psychologiques de lindividu jouent un rle important dans la crativit

individuelle. Sternberg et Lubart (1999) stipulent que le dveloppement de la crativit

individuelle est fonction de la combinaison de six ressources : la connaissance, les aptitudes

intellectuelles, les modes de pense, la motivation, la personnalit et lenvironnement. Pour

Amabile (1997), les comptences en matire de crativit peuvent nanmoins tre amliores

par lapprentissage et la pratique de techniques qui visent accrotre la flexibilit cognitive et

lindpendance intellectuelle de lindividu.

Daprs Lubart (2003), six traits prsentent thoriquement et empiriquement des relations

significatives avec la crativit : la persvrance, la tolrance lambigut, louverture des

nouvelles expriences, lindividualisme, la prise de risque, et le psychotisme. Outre les traits

de personnalit, la motivation intrinsque joue un rle fondamental dans la crativit

individuelle. Plusieurs tudes ont montr des corrlations entre la motivation intrinsque et la


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performance crative de lindividu. Pour amabile (1997) la motivation pour une tche peut

faire la diffrence entre ce quun ingnieur peut raliser et ce quil va raliser. Ce quil peut

raliser dpend de son niveau dexpertise et de sa capacit penser crativement. Mais cest

sa motivation effectuer une tche donne qui dtermine dans quelle mesure il va engager

son expertise et ses comptences penser crativement au service de performances cratives.

La crativit individuelle dpend aussi des modes de pense. Selon Lubart (2003), les styles

cognitifs sont dcrits comme les diffrentes manires de raliser les actions mentales. Les

styles cognitifs influencent, comme tous les traits de personnalit la quantit et/ou la nature

des productions cratives (Guastello, Shissler, Driscoll et Hyde, 1998 ; Martinsen et

Kaufmann, 1999)2.

Sternberg et coll. (1997) soulignent que les individus nutilisent pas tous leurs aptitudes

intellectuelles de la mme manire. Chacun a son propre mode de pense ou sa propre

manire dagir. Ils ont dfini trois types de styles : le style inventif, le style applicatif et le

style valuatif.

1.2 Les dimensions des groupes de crativit

Par dfinition, la structure dun groupe de travail renvoie la faon dont les membres

sorganisent entre eux pour accomplir une ou plusieurs tches. Les travaux les plus

directement lis la stimulation de la crativit par des interventions structures procdent de

lapproche crative de la rsolution de problmes dveloppe par Parnes et Osborn (Rickards

et Moger, 2000).

La crativit en groupe dpend en partie des crativits individuelles des membres qui

composent le groupe. Il faut runir des individus avec des traits de personnalit, des styles

cognitifs et des profils de comptences diffrents. En plus de la diversit des profils, les

groupes de crativit doivent tre dirigs par des superviseurs ayant fix clairement les

objectifs gnraux des projets, et qui accordent de lautonomie oprationnelle pour laralisation de ces objectifs (Amabile, 1997). Dans les groupes de crativit, nous avons besoin

dun animateur qui stimule la crativit des membres du groupe par lanimation,

lencadrement et lorientation.

Au-del de la composition des groupes, il faut souligner limportance de ses

caractristiques dans le rsultat cratif. La taille dun groupe influence la collaboration et

2Lubart, T.I. (2003),La psychologie de la crativit, Armand Colin Edition, Paris, pp.38.


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linteraction entre les membres. Dans les groupes de grande taille, les membres ont du mal

sexprimer en raison de la difficult dinteraction. Aussi, la cohsion du groupe agit

directement sur sa performance crative. La crativit des membres dun mme groupe ne

se limite pas au contact entre collgues dont les profils sont diversifis, il est ncessaire de

se comprendre.

A partir de ce constat, nous concluons que les caractristiques des membres psent sur la

dynamique et le bon fonctionnement des groupes de crativit, ce qui influence directement le

climat cratif intragroupe. Un environnement rude, critique et intolrant ne favorise pas la

crativit du groupe. Tout doit tre fait pour minimiser les impacts ngatifs sur le droulement

du processus cratif. Les membres dun groupe de crativit doivent tre disposs travailler

en quipe.

1.2 Les dimensions organisationnelles de la crativit

La crativit au sein de lorganisation est influence par plusieurs facteurs. Le climat est un

facteur essentiel pour atteindre les objectifs et mettre en place les orientations stratgiques

de lentreprise. Pour Sternberg et al (1997), cest lenvironnement qui dtermine quel

point les risques paraissent importants la personne crative. Le climat organisationnel

prend en compte les principaux supports de la crativit au sein de lorganisation. Il inclut

les mcanismes de dveloppement dides nouvelles : une ouverture organisationnellecaractrise par une communication signifiante et active et un systme de rcompense et de

reconnaissance pour tout travail cratif.

En plus de limportance dinstaurer un climat favorable la crativit, la littrature rvle

quun mode de gestion dmocratique et participatif est favorable la crativit, alors quun

mode autocratique est inhibiteur. Aussi, plusieurs chercheurs et thoriciens ont suggr que la

crativit et linnovation sont gres par un degr considrable de libert et dautonomie dans

la conduite dun travail (Amabile, 1997).

Outre le mode de gestion, les ressources et les qualifications dune organisation dterminent

sa performance crative. Selon Amabile (1997), cette dimension inclut tout ce dont

lorganisation dispose pour aider linnovation dans un domaine vis. Ces ressources incluent

un large ventail dlments : un temps suffisant pour produire un travail nouveau dans le

domaine, des employs ayant lexpertise requise, des fonds consacrs ce domaine de travail,

des ressources matrielles, des systmes et des procdures, des informations pertinentes et des

possibilits de formations (Amabile et Gryskiewicz, 1987, 1989). Les recherches de Cook


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(1998) suggrent que les organisations cratives doivent faire un effort pour lattirance, le

dveloppement et la protection des ressources humaines fort talent cratif, si elles veulent

rester comptitives. Brand (1998) souligne galement que les organisations doivent engager

des personnes intelligentes, cratives et qui ont une grande volont pour travailler avec une

forte tnacit pour atteindre leurs objectifs.

2. Les diffrents champs daction de la crativit

La crativit constitue un outil managrial qui peut assurer la russite de lentreprise dans son

milieu. Sans son potentiel cratif, lentreprise ne serait probablement pas en mesure de

rpondre aux enjeux du march et aux exigences de lenvironnement. Dans cette perspective,

il est essentiel de mentionner limportance pour les organisations de faire appel leurs

ressources afin de favoriser la crativit et assurer en consquence un avantage concurrentiel.

Une action de crativit peut avoir un impact fondamental sur la comptitivit de

lorganisation et surtout sur ses orientations stratgiques.

Afin dapprhender la crativit comme un outil managrial, nous analysons successivement

limpact dune action crative sur le processus de rsolution de problmes, la relation entre la

crativit et linnovation, et le rle de la crativit dans une stratgie de diffrenciation dune

part et dans le processus damlioration de la qualit dautre part. Notre objectif est de

montrer lapport de la crativit applique lorganisation.

2.1 La Crativit : un outil de rsolution de problmes

La crativit est au cur du processus de rsolution de problmes. Les deux phnomnes sont

fortement lis. Vinacke (1952) souligne que la pense crative semble tre intermdiaire entre

limagination et la rsolution de problmes. Guilford (1977) partage galement lide de

lexistence dune forte relation entre crativit et rsolution de problmes. Il suggre que la

pense crative est un sous-ensemble fortement intgr dans la rsolution de problmes.

Par dfinition le processus de rsolution de problmes est une srie dtapes qui nous emmne

dun problme ou dune situation indsirable une solution ou une situation satisfaisante.

Pour Isaksen et al. (2003), la rsolution de problmes sassimile un processus permettant de

combler un foss entre ce qui est dsir et ce qui nest lest pas. Cela consiste rpondre des

questions, clairer des incertitudes ou expliquer un facteur jusque-l incompris. Un processus

de rsolution de problme fait appel plusieurs techniques de crativit.


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8. Rflchir beaucoup de facteurs pour dterminer votre dmarche.

7. Disposer dun ventail de dmarches possibles utiliser lors de tout dfi, situation ou problme. treconscient du pouvoir du processus.

6. Envisager, parmi les aspects de contexte qui entourent la solution, lesquels permettent de rendre unesolution acceptable par les autres. tre sensible au contexte et aux personnes qui peuvent se trouverimpliques dans votre solution et veiller le faire soutenir et accepter.

5. Investir son nergie et son talent choisir une ide insense ou fortement inhabituelle pour ensuite ladgrossir, lui donner forme et dvelopper cette ide en une solution applicable. tre persvrant.

4. Poursuivre beaucoup dides diverses et inhabituelles qui reclent un haut potentiel de rponse auproblme ou au dfi, dune manire inhabituelle et intressante.

3. Envisager le problme ou le dfi depuis des points de vue diffrents.

tre capable de jouer avec les possibilits.

2. Prendre en considration les faits, les impressions, les sentiments et les opinions partir de points devue diffrents. Vouloir creuser ce qui se trouve derrires les prsupposs.

1. Se reprsenter activement des opportunits nombreuses et diverses puis identifier celles quil seraitprometteur de poursuivre et dexaminer plus en dtail. Souvrir beaucoup de possibilits diffrentes etconserver une attitude positive. Rsoudre par anticipation des problmes qui nexistent pas encoreaujourdhui.

Exemples de dmarches cratives pour la rsolution de problmes

Source: Isaksen, S.G., Dorval, K.B. et Treffinger, D.J. (2003),Rsoudre les problmes par la crativit: La mthode CPS,Editions dOrganisation, Paris, p.26

8. Rflchir beaucoup de facteurs pour dterminer votre dmarche.

7. Disposer dun ventail de dmarches possibles utiliser lors de tout dfi, situation ou problme. treconscient du pouvoir du processus.

6. Envisager, parmi les aspects de contexte qui entourent la solution, lesquels permettent de rendre unesolution acceptable par les autres. tre sensible au contexte et aux personnes qui peuvent se trouverimpliques dans votre solution et veiller le faire soutenir et accepter.

5. Investir son nergie et son talent choisir une ide insense ou fortement inhabituelle pour ensuite ladgrossir, lui donner forme et dvelopper cette ide en une solution applicable. tre persvrant.

4. Poursuivre beaucoup dides diverses et inhabituelles qui reclent un haut potentiel de rponse auproblme ou au dfi, dune manire inhabituelle et intressante.

3. Envisager le problme ou le dfi depuis des points de vue diffrents.

tre capable de jouer avec les possibilits.

2. Prendre en considration les faits, les impressions, les sentiments et les opinions partir de points devue diffrents. Vouloir creuser ce qui se trouve derrires les prsupposs.

1. Se reprsenter activement des opportunits nombreuses et diverses puis identifier celles quil seraitprometteur de poursuivre et dexaminer plus en dtail. Souvrir beaucoup de possibilits diffrentes etconserver une attitude positive. Rsoudre par anticipation des problmes qui nexistent pas encoreaujourdhui.

Exemples de dmarches cratives pour la rsolution de problmes

Source: Isaksen, S.G., Dorval, K.B. et Treffinger, D.J. (2003),Rsoudre les problmes par la crativit: La mthode CPS,Editions dOrganisation, Paris, p.26

Utiliser une dmarche crative dans un processus de rsolution de problme, implique une

attitude courageuse, une ouverture de nouvelles expriences, incluant lambigut (Isaksen

et al, 2003). Pour apprhender la liaison entre dmarches cratives et rsolution de problmes,

Isaksen et al (2003) ont illustr quelques exemples que lon prsente dans le tableau qui suit.

2.2 La crativit : une source dinnovation

Limportance de la crativit dans le processus dinnovation a t considrable ces dernires

annes. La littrature sur le management de linnovation apporte des clairages quant

limplication du processus cratif dans un processus dinnovation. Amabile (1988,1997)

souligne que le processus cratif dans son contexte individuel ou organisationnel doit tre

trait comme une tape dans un modle dinnovation. Selon lauteur, la crativit des

individus et des groupes dindividus sert de sources premire linnovation. Pour Cook

(1998), la russite des innovations produit ou service dpend de la crativit.

La crativit est un processus bas sur des comptences individuelles et organisationnelles qui

jouent un rle important dans la valeur de linnovation. Cummings (1965) estime que les

principaux supports de linnovation au niveau de lensemble de lorganisation se rvlent tre

des mcanismes de dveloppement dides nouvelles. La qualit de la crativit reste ainsi


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une tape importante dans le processus dinnovation organisationnelle, car la qualit et la

fiabilit des nouvelles ides sont lorigine des innovations de valeur.

Un processus dinnovation russi permet lentreprise dacqurir de nouvelles comptencesorganisationnelles. Ainsi, pour innover, et demeurer concurrentiel face un environnement

exigeant, la crativit est indispensable. Pour Getz (2002), un systme de management des

ides (SMI) est un pilier du bon management de linnovation pour la croissance. Selon

lauteur, le systme de management des ides fournit un systme et une culture dentreprise

au sein desquels tout le monde est encourag exprimer et raliser des ides qui augmentent

la probabilit de succs des projets dinnovation. De plus, le management des ides accrot la

quantit et la qualit des projets dinnovation.

En pratique, les ides nouvelles ne constituent pas en elles mme une innovation. Une

nouvelle ide doit tre mise lpreuve de la pratique organisationnelle, faute de cette

implmentation on se trouve avec une invention inutile. Pour le centre canadien de Gestion

(2000), linnovation est la production et la mise en application de nouvelles ides cratives

qui rsultent de lamlioration significative dun produit, dun service, dune activit, dune

initiative dune structure, dun programme ou dune politique. De mme, la thorie

schumpetrienne affirme qu lorigine de linnovation il y a une cration. En effet, nous

pensons que la crativit est une source dinnovation, mais le lien qui lie les deux estdoublement paradoxal. Gnralement on parle dun individu cratif et dune organisation

innovante.

2.3 La Crativit : un outil de diffrenciation stratgique des organisations

La crativit est appele au service du marketing, afin de fournir une dimension dynamique

aux stratgies de diffrenciation. La crativit constitue un moyen puissant pour donner

loffre de lentreprise un caractre unique et dfendable contre les tentatives dimitation de la

concurrence. Une stratgie de diffrenciation constitue une source davantage concurrentiel

pour lorganisation. Lavantage concurrentiel bas sur une diffrenciation stratgique ne peut

tre durable en labsence de lamlioration continue par la crativit.

La menace majeure sur une stratgie de diffrenciation est limitation. Pour retarder cette

imitation et maintenir une diffrenciation stratgique, lentreprise doit impliquer la crativit

dans ses orientations stratgique. A la base de nombreuses diffrenciations on trouve souvent

une ide crative. Pour Micklethwait et Wooldridge (1996), la plus grande source davantage

concurrentiel ne consiste pas vraiment dans les meilleurs cots mais dans la crativit.


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2.4 La crativit : un outil pour lamlioration de la qualit

La qualit est un facteur essentiel pour la cration de la valeur au sein des entreprises. Selon

Cochoy et Terssac (1999), une politique qualit cherche garantir au client quun produit ouun service est conu et fabriqu selon un mode dorganisation stabilis cens assurer la qualit

finale du produit. La gestion de la qualit totale repose sur lamlioration continue qui passe

par la recherche permanente de nouvelles ides et de nouvelles mthodes qui permettent

damliorer la qualit de loffre de lorganisation, la qualit de la vie au travail et la qualit de

l'organisation elle-mme.

Exploiter le potentiel cratif organisationnel et faire preuve de crativit permet lentreprise

damliorer sans cesse la qualit de son offre. Selon Naveh et Erez, (2004), la gestion de la

qualit totale avance que lamlioration continue ncessite la conformit aux rgles, la

crativit et linnovation. Les cercles de qualit sinscrivent dans une stratgie globale de

progrs et de performance socio-conomique fonde sur la mobilisation des comptences

individuelles (Monteil, 1985). La base du bon fonctionnement d'un cercle de qualit est le

dveloppement dun tat douverture de lesprit et dune forte mobilisation de limagination

cratrice. On fait appel l'intelligence des employs et leur capacit suggrer des

propositions et des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.

La qualit totale repose sur lamlioration continue, elle-mme fonde sur le travail desgroupes de crativit. Une dmarche de dveloppement de la crativit au sein de

lorganisation capte la crativit et libre les capacits que chaque employ peut mettre au

service de lentreprise pour amliorer la qualit totale. Afin dacclrer le processus

damlioration de la qualit, les entreprises doivent favoriser la crativit de leurs

collaborateurs. Encourager les initiatives cratives des employs, revient favoriser les efforts

damlioration de la qualit totale.

3. Les limites de la crativit

Il est vrai que dveloppement de la crativit au sein de lorganisation est une dmarche

intressante pour permettre lentreprise de rsoudre les problmes de manire novatrice,

damliorer la qualit des produits et services, dinnover et se diffrencier. En revanche, la

crativit a des limites qui rendent sa mise en oeuvre assez difficile. Il y a de nombreuses

limites surmonter lorsqu'on essaie de grer la crativit au sein de lorganisation. Une ide

crative peut rapporter beaucoup lorganisation, mais peut tre difficile faire accepter par

le top management. Fonder un processus de travail sur lincertitude nest pas toujours vident.


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La crativit est fortement li lintuition, on peut rflchir longtemps sur un sujet et ne rien

trouver. Aussi, une action crative est souvent longue, car lanalyse et la mise en uvre des

ides demandent beaucoup de temps. La crativit peut tre nuisible pour ceux qui exigent la

conformit et la stabilisation. Les ides cratives rencontrent souvent une rsistance et se

heurtent des obstacles qui entravent le management de la crativit.

3.1 Un processus long mettre en uvre

Le processus cratif et la transformation des nouvelles ides soulvent des complications en

raison de la complexit du concept et la variabilit des niveaux de crativit chez les

individus. Transformer des nouvelles ides en ralit demande du courage et de la

persvrance. Il faut savoir prendre des risques et allouer le temps ncessaire pour la mise en

pratique des ides.

A la fin dune session de crativit, toutes les ides trouves doivent tre mise lpreuve

dun processus dvaluation. Ce processus soulve des interrogations quant lanalyse, la

vrification de loriginalit et de lutilit et surtout limplmentation des ides. Les avantages

ventuels d'une nouvelle ide peuvent tre faciles dmontrer, mais les avantages rels

risquent d'tre plus longs se faire sentir. En d'autres termes, la dmonstration de la russite

exige parfois de la patience.

3.2 La difficult de la mesure

Pour Lubart (2003), lune des questions les plus importantes, propos de la crativit, est de

savoir si lon peut la mesurer rellement et efficacement. Selon lauteur, tudier

scientifiquement la crativit ncessite la construction dinstruments sensibles (loutil de

mesure discrimine bien les individus sur la dimension mesure), fidles (loutil de mesure

value avec prcision la dimension de crativit) et valides (loutil mesure la crativit et non

un autre phnomne).

Plusieurs des tests de crativit existants sappuient presque exclusivement sur lvaluation de

certaines capacits cognitives telles que la pense divergente. Les tests cognitifs, conatifs et

motionnels sont utiles pour mesurer le potentiel cratif de lindividu, alors que dans un

contexte organisationnel on cherche mesurer la performance crative de lorganisation. Une

valuation complte du potentiel cratif doit inclure des mesures cognitives, conatives,

motionnelles et environnementales (Lubart, 2003, pp.169).

Aussi, il faut noter quune mesure de crativit ne sera pas efficace dans toutes les situations,

et devra tre choisie en fonction des objectifs thoriques et pratiques de celui qui veut valuer


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la crativit (Lubart, 2003, pp.164). Dans un contexte organisationnel, lutilit de la crativit

semble tre dans laboutissement. On ne peut pas parler de performance crative sans

limplmentation de lide crative, ce qui revient dire quil est difficile de mesurer

efficacement la crativit en tant que telle.

La littrature est limite en matire de critres de mesure de la crativit dans les

organisations. Dans les entreprises, les avis divergent quant aux critres de mesure de la

crativit. Certains estiment quon peut mesurer la crativit par le nombre de brevets

dposs, alors que dautres jugent que le dpt des brevets ne peut pas tre un indicateur de

mesure pertinent, du moment o on ne dveloppe pas lide. Nous pensons que la

performance crative est dans laboutissement de lide crative. Selon Briskman (1980,

pp.94), la nouveaut, la raret statistique, la pense divergente ou associative ne sont passuffisantes pour dfinir un produit cratif. Un produit cratif doit tre oprationnel efficace et

adapt un besoin.

3.3 Les obstacles au management de la crativit

Certaines circonstances politiques, sociales et conomiques sont dfavorables la crativit.

Elles peuvent inhiber toute action crative au sein de lorganisation. Les obstacles la

crativit peuvent tre de nature motionnelle, organisationnelle ou socioculturelle.

Les obstacles motionnels sont lis aux ressources psychologiques de lindividu. Pour crer il

faut surmonter la peur, la rticence, le manque de motivation, la paresse, etc. Confront une

situation nouvelle, lindividu peut ressentir une peur qui trouble sa pense et lempche de

progresser de faon constructive. En gnral, nous avons peur de ce que nous ne connaissons

pas et de ce qui risque dchapper notre contrle.

Outre les obstacles individuels, les obstacles organisationnels sont lis la structure et la

politique de lentreprise. Il sagit bien de lenvironnement au sein duquel se droule tout le

travail imaginatif. La crativit a besoin dtre encourage au sein de lorganisation. Lanormalisation et le cloisonnement par exemple inhibent la crativit des individus en raison

des sentiments de contraintes. Aussi, le manque de temps et de visibilit stratgique entrane

lchec de certains projets de crativit et dinnovation.

Enfin, il y a des obstacles socioculturels qui prennent sources dans la rsistance sociale,

lducation, la culture, les traditions et la conformit. Il est dur de sortir des systmes de

valeurs et des comportements appris pendant lenfance. En gnral, notre ducation faonne

nos manires de juger et mme nos manires de percevoir. Ds le plus jeune age, on apprend


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ne pas se tromper. On a tendance sen servir des solutions qui ont dj fait leurs preuves,

lorsquun problme se prsente nous. La crativit demande de laudace, de lnergie ainsi

que la volont de faire les choses. La crativit ne dpend pas uniquement de capacits

individuelles mais essentiellement des managers qui peuvent crer un environnement dans

lequel les employs nhsiteront pas proposer des ides.

4. Proposition dun cadre danalyse

La rsolution des problmes, linnovation, la diffrenciation stratgique et lamlioration

continue de la qualit sont essentiels dans lactivit managriale. Les organisations cherchent

pertinemment et sans cesse optimiser, acqurir des avantages comptitifs et se dvelopper

sur leurs marchs. Rapidement lenvironnement met les organisations sous pression et seules

celles qui renouvellent leurs produits, leurs services et mme leurs modes dorganisation

arrivent matriser cette incertitude et survivent en loccurrence. Il faut librer la crativit et

implanter des programmes dinvestissement pour son dveloppement. Le champ dapplication

de la crativit applique lorganisation stend la rsolution des problmes, au processus

dinnovation, aux stratgies de diffrenciation et lamlioration continue de la qualit.

Toutefois, la crativit a des limites qui rendent sa mise en oeuvre assez difficile dans un

contexte organisationnel.

Dans cette perspective, nous proposons notre cadre danalyse qui met en lumire les

diffrentes limites de la crativit applique lorganisation en fonction de la corrlation entre

ses diffrents niveaux danalyse de et ses champs daction.


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La littrature rvle que la crativit est un outil efficace pour rsoudre les problmes de

manire novatrice. Ce processus de rsolution dpend plus des dimensions individuelles de la

crativit. Dans le mme temps, les limites de la mise en uvre dune dmarche crative de

rsolution de problmes sont des obstacles dordre individuel et organisationnels. Cependant,

dans le cadre dun processus dinnovation, de diffrenciation stratgique ou dun processus

damlioration de la qualit, une dmarche crative fait appel aux diffrents niveaux danalyse

de la crativit (individuel, groupe et organisationnel). En plus, la mise en uvre de ladmarche crative est de plus en plus difficile mettre en uvre.

En consquence, nous prsumons quil existe une corrlation entre les niveaux danalyse de la

crativit applique lorganisation, ses champs dapplication et sa difficult mettre en

uvre dans un contexte organisationnel. Ce constat nous permet de voir merger une

hypothse :

H1. Plus on largit le champ dapplication de la crativit, plus le niveau danalyse est

large, plus la dmarche crative est difficile mettre en uvre.

QualitDiffrenciation

stratgique

InnovationRsolution des

problmes

Obstacles individuels

Obstaclesorganisationnels

Niveau

individuel de la

crativit


Obstacles

organisationnelsObstacles individuels

Obstacles

organisationnels

Niveau de

groupe de la

crativit

Difficult de

mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long

mettre en uvre

Difficult de

mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long

mettre en oeuvre

Difficult de mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long mettre

en oeuvre

Niveau

organisationnelde la crativit

QualitDiffrenciation

stratgique

InnovationRsolution des

problmes


Obstaclesorganisationnels

Niveau

individuel de la

crativit


Obstacles

organisationnelsObstacles individuels

Obstacles

organisationnels

Niveau de

groupe de la

crativit

Difficult de

mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long

mettre en uvre

Difficult de

mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long

mettre en oeuvre

Difficult de mesure

Obstacles

organisationnels

Processus long mettre

en oeuvre

Niveau

organisationnelde la crativit

Champs daction de la crativit applique lorganisation

Niveauxdanalysed

elacrativitappliquelorganisatio

n

Difficult de mise en uvre des dmarche cratives

Porte de la crativit comme outil de management


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Aussi, nous pouvons constater que lintgration des dimensions individuelles, de groupe et

organisationnelles dans une dmarche crative saccompagne par une difficult dans sa mise

en uvre. Autrement dit, la russite dune dmarche crative au sein de lorganisation dpend

des diffrents niveaux danalyse de la crativit. La crativit doit tre organise en processus

qui implique les individus et lorganisation. Face ce constat ne faisons lhypothse suivante:

H2. Plus le niveau danalyse de la crativit est large, plus la dmarche crative est

difficile mettre en uvre.

Egalement, notre cadre danalyse montre que la russite dune dmarche de crativit dpend

des ses champs daction. Cest pourquoi nous faisons aussi lhypothse :

H3. Plus le champ daction de la crativit est large, plus la dmarche crative est

difficile mettre en uvre.

Notre cadre danalyse nous a permis de voir merger des hypothses qui dont la ou les plus

videntes pourront tre vrifies et valides par lexprimentation. Pour pouvoir tester nos

hypothses, nous proposons des tude de cas qualitatives auprs dentreprises pour lesquelles

la crativit et linnovation sont au cur du mtier. A travers des entretiens semi-directifs et

ltude de documents internes, il sagit de regarder de plus prs les efforts et les rsultats

obtenus par ces organisations en matire de gestion de la crativit et de linnovation, den

chercher lorigine, les stimulants et les obstacles.


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Conclusion

Dans cet article, nous avons dune part prsent les diffrents niveaux danalyse de la

crativit applique lorganisation, nous avons donc expos les dimensions individuelles, de

groupe et organisationnelles relatives la crativit. Dautre part, nous avons mis laccent sur

les apports et les limites dune telle dmarche au sein de lorganisation.

Plus lenvironnement est incertain plus le comportement organisationnel change. Pour

demeurer comptitive et se dvelopper dans ce contexte, il faut admettre que la russite dun

processus dinnovation, dune stratgie de diffrenciation ou dun processus de rsolution de

problme dpend en partie de la capacit de lorganisation exploiter le potentiel cratif

organisationnel.

La crativit constitue ainsi un outil managrial qui nest pas efficace dfaut davoir tabli

une barrire afin de le protger. Nous pouvons grer la crativit, nous pouvons en effet

mettre en place des outils pour sa gestion, sa mise en uvre et son pilotage dans les

organisations.

Finalement, si nous prsumons que la mise en uvre dune dmarche crative dpend des

diffrents niveaux danalyse de la crativit applique lorganisation ainsi que ses champs

dapplication, nous nous sommes interrogs sur la faon dont les entreprises sorganisent pour

exploiter le potentiel cratif organisationnel.


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