Modèles de gouvernance du développement économique dans les municipalités du Québec

Modèles de gouvernance du développement économique dans les municipalités du Québec

6 juin 2014

Congrès annuel de l’ADGMQ

GROUPE-CONSEIL STRATÉGIE ET PERFORMANCE

Objectifs et méthodologie

2

Vous présenter les différents modes de gouvernance du développement économique au sein des municipalités du Québec ;

Les sujets suivants ont été abordés avec les organismes / services contactés : Les types de mandats octroyés et pourquoi ; La structure de gouvernance ; Les mécanismes d’imputabilité et de reddition de compte ; Les processus ou mécanismes mis en place pour assurer un alignement avec les

réalités externes.

Les avantages et inconvénients de chaque modèle ont été dégagés.

Des municipalités contactées, six entrevues ont été réalisées : Victoriaville, Drummondville, Terrebonne, Gatineau, Rimouski et Longueuil.


Trois types de mode de gouvernance - plusieurs modèles

3

Modes de gouvernance du développement

économique municipal

Délégué au associé à un

CLD

Service intégré à la municipalité

OBNL

Le développement économique de la municipalité est délégué ou associé à un CLD

Trois modèles rencontrés :■ Une instance commune

chapeaute le CLD et le développement économique de la municipalité, mais les activités et la structure de gouvernance sont distinctes (Victoriaville)

■ Le développement économique de la municipalité est délégué complètement au CLD (Drummondville)

■ Le développement économique de la municipalité est associé à un CLD et géré sous la même entité avec la même structure de gouvernance, mais avec des ressources professionnelles dédiées. Un suivi des projets distinct est assuré. (Gatineau)

Le développement économique est intégré au

sein de l’organisation municipale (Terrebonne)

Organisme à but non lucratif qui prend en charge le développement économique de la municipalité

Deux modèles rencontrés : ■ Un OBNL sous contrôle

municipal - seule source de revenus (avec les revenus générés par le tourisme) (Rimouski)

■ Un OBNL issu d’un conseil d’agglomération (Longueuil)


Quelques points communs aux modes de gouvernance

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Le secteur industriel est une priorité

Présence d’un CA ou d’une instance qui

valide et évalue

D’autres mandats, notamment de

gestion, sont confiés par la Ville

Des orientations données par le CA ou

le CM

Une forte présence sur le terrain et au sein de

divers comités

Une reddition de compte variable mais qui inclut toujours un

rapport d’activités

Points communs aux modes de gouvernance


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Modèles associés à un CLD - tableau synthèse Victoriaville Drummondville Gatineau

Dénomination Corporation de développement économique – Victoriaville et région - CDEVR (CLD)

Société de développement économique de Drummondville (SDED)

Développement économique – CLD Gatineau (DE-CLDG)

Mode de gouvernance

Deux instances distinctes : CLD et Corporation d’initiative industrielle de la ville de Victoriaville (CIIV)

CLD au sens pur du terme Ressources dédiées au développement économique de la Ville

Mandats • Pour la CIIV : industriel et commercial• Gestion parcs industriels, aéroport,

développement durable, propriétaire d’un édifice

• Industriel, commercial et tourisme • Gestion aéroport, incubateur, gestion

centre de foires, possède 3 bâtiments

• Mandat octroyé par la Ville est exclusivement industriel, mais pourrait s’élargir au commercial

• Gestion parcs industriels, évaluation économique, mandats spécifiques, etc.

Structure de gouvernance

• Un DG qui gère les 2 structures • 2 CA

• CA conforme à un CLD • CA : 1/3 élus, 1/3 privé, 1/3 autres• Comité pour la gouvernance• Évaluation annuelle de la

gouvernance Reddition de compte

• CLD : reddition au CA, MRC et MFEQ• CIIV: : rapport financier annuel

• Reddition de compte à l’AGA, MRC, MFEQ et à la Ville

• Assujetti aux règlements liés au statut de CLD et les exigences de la Ville (périmètre comptable)

Alignement avec les réalités externes

• Présence sur une multitude de comités locaux, régionaux, provinciaux

• Multiples rencontres• Veille des bonnes pratiques mondiales

• Visites d’entreprises• Veille stratégique des tendances


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Modèles OBNL - tableau synthèse

Rimouski Longueuil

Dénomination Société de promotion économique de Rimouski (SOPER) Développement économique Longueuil (DEL)

Mode de gouvernance

Sous contrôle de la Ville (né de la fusion de la Fondation centre-ville et de l’Office de tourisme et des congrès)

Financé par les 5 villes fusionnées

Mandats • Industriel, commercial et touristique • Soutien à la croissance des entreprises• Industriel et touristique (mandat touristique est à se

préciser)• Autre mandat: gestion des parcs industriels


• CA de 9 membres, dont 3 élus, DG ville et 5 industriels • 3 comités aviseurs (un par secteur)

• CA composé essentiellement de gens d’affaires• Comités consultatifs

Reddition de compte • Reddition « légère » au CA • CA est nommé par le conseil d’agglomération • Tableau de bord de suivi présenté à chaque réunion du

CAAlignement avec les réalités externes

• Présence sur comités de la région• Trois comités aviseurs

• 600-700 visites d’entreprise par année• Un portrait complet des entreprises est en réalisation


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Modèle intégré à la Ville - tableau synthèse

Terrebonne

Dénomination Service de développement économique de la Ville de Terrebonne

Mandats • Industriel, commercial, résidentiel, institutionnel, agricole, social et communautaire, hébergement et tournages cinématographiques


• DG et DGA• Dossiers présentés au CE et/ou au conseil municipal • Rencontres de direction et comité interne de suivis des projets

Reddition de compte

• Orientations données par le conseil municipal• Absence d’objectifs chiffrés• Rapport d’activités intégré au rapport annuel municipal


• Transversalité du service permet d’avoir accès à l’information pertinente• En relation constante avec les partenaires


Comparaison des modèles

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OBNL Associé ou intégré à un CLD Service intégré à la municipalité

Particularités :

•CA composé en majorité de gens d’affaires – très terrain

•Présence de comités divers•Les organismes consultés couvrent

le tourisme

•Plusieurs structures de gouvernance

•Couvre plusieurs secteurs de l’activité économique

Avantages :

•Excellente connaissance des besoins des entreprises

•Ressources dédiées presqu’entièrement au service aux entreprises car reddition de comptes moins lourde

•Rapidité d’action / accélérateurs de projets (flexibilité d’action)

•Mandat complet avec une marge de manœuvre intéressante

•Diversification du financement permet d’avoir une certaine indépendance

•Accès à une vision large du développement économique

•Financement reconduit annuellement

•Transversalité du Service et accessibilité de l’information

•Approche très ciblée•Liens avec l’ensemble des secteurs

de la vie municipale

Inconvénients :

•La pérennité du financement : un défi•Pour du financement

supplémentaire, il faut être créatif et proposer des projets spéciaux

•Cadre d’action non déterminé par la Loi comme le CLD: doit donc être précisé

•Reddition de compte complexe (exigences des différents partenaires financiers)

•Changer d’orientation ou saisir les opportunités est parfois difficile

•Place du volet municipal variable selon les modèles

•Orientations dictées par les élus, ce qui peut parfois éloigner des besoins des entreprises

•Champ d’action plus restreint que les autres modèles (doit entrer à l’intérieur des limites du rôle municipal)

•Maintien de liens avec besoins externes peuvent représenter un défi


Constats

Tous les organismes de développement économique contactés assurent le mandat industriel ;

Plusieurs ont également le mandat commercial, notamment la plupart des organismes associés à un CLD ;

Le mandat commercial, souvent jugé secondaire car il est moins créateur d’emplois, prend de plus en plus de place :

• Lors de la réalisation de projets porteurs pour la municipalité (ex : salle de spectacles) ;

• Certains voient des synergies possibles entre le secteur industriel et commercial ;

• La reconnaissance de l’importance des activités commerciales pour la qualité de vie – entre autres dans la tenue en compte des principe de développement durable ;

• Un organisme nous souligne que le mandat commercial pourrait bientôt lui être délégué par la municipalité.

9


Le mandat touristique fait parfois partie de l’offre des organismes consultés et ce, parce que des synergies sont possibles :

• Au niveau des coûts (une structure au lieu de deux) ;

• Entre les secteurs (le tourisme d’affaires avec le secteur commercial).

Pour les organismes qui n’ont pas de mandat touristique, les raisons évoquées :

• Manque de moyens financiers ;

• Mode de fonctionnement très différent des autres secteurs qui nécessite d’autres compétences et un volet technique ;

• Des périodes de pointe, donc des effectifs variables – une réalité que certaines organisations ne sont prêtes à gérer.

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Constats (suite)


Au-delà des mandats traditionnels, les municipalités confient d’autres mandats, tels :

• La gestion des parcs industriels (qui comprend souvent également la vente de terrains) ;

• La gestion de l’aéroport, lorsqu’il y en a un ;

• La gestion des incubateurs, centres de foires et autres types de bâtiments associés au développement économique ;

• Plus rarement : avis en matière d’urbanisme et autres, autres mandats spécifiques pour la municipalité.

Certains organismes sont propriétaires de bâtiments / édifices:

• Ce qui leur permet de générer des revenus souvent importants et les rendent ainsi moins dépendants au niveau du financement

11

Constats (suite)


12

Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques

FINANCEMENT ET FONCTIONNEMENT

Devenir le plus possible autonome au niveau du financement afin de consacrer le maximum de ses ressources aux clients :

En diversifiant ses sources de financement ; Par des ententes plus longues avec ses partenaires (entente triennale au lieu d’annuelle) ; En ayant des actifs, notamment immobiliers, qui génèrent des fonds autogénérés

Pour la municipalité, avoir des ressources dédiées à son développement économique.


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Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques

STRUCTURE DE GOUVERNANCE

Pour la composition du conseil d’administration, rechercher l’équilibre entre les parties prenantes afin d’éviter la polarisation et d’avoir une vue d’ensemble ;

Avoir le maire / mairesse sur le CA : personnes décisionnelle, accélération des projets ; Avoir des comités composés de membres du CA mais aussi de l’extérieur pour traiter de sujets

ou d’enjeux importants ; Afin d’attirer les meilleurs éléments au sein du CA et répondre aux exigences sur l’équité, revoir

certaines pratiques comme la durée des réunions, l’heure de la tenue des réunions, durée du mandat des membres, etc. ;

Mettre en place une évaluation annuelle de la gouvernance .


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Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques (suite)

MANDATS

Le regroupement de mandats (industriel et commercial, mais aussi le tourisme) semble être une tendance dont les raisons évoquées sont :

Synergies au niveau des coûts ; Synergies entre les secteurs ; Imputabilité à un seul endroit.


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Au-delà des différents modèles, les meilleures pratiques (suite)

REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ ET MÉCANISMES POUR ALIGNEMENT ET TENDANCES

Un CA /CM qui donne les grandes orientations et suit régulièrement les projets ; Avoir des objectifs clairs et mesurables annuellement ; Faire de la veille sur les meilleures pratiques et tendances au niveau provincial, mais aussi à

l’extérieur du Québec ; Avoir des mécanismes / processus pour documenter et centraliser les informations stratégiques

(inventaire des entreprises, besoins des entrepreneurs, etc.).

Période de questions

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Fiches synthèses des municipalités contactées

Annexe


Corporation de développement économique - CDEVR (CLD) – Victoriaville et région

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• Deux instances de développement économique composées de 15 personnes : • La Corporation de développement économique de Victoriaville et sa

région (CDEVR) est associée à un CLD et couvre, comme son nom l’indique la ville de Victoriaville et la région ;

• La Corporation d’initiative industrielle de Victoriaville (CIIV), dont les activités sont dédiées exclusivement à la ville de Victoriaville, est associée au CLD avec un contrat alloué en complément du mandat de base et ce, depuis l’an dernier:

• Avant l’an dernier, une personne était dédiée et payée par la ville au développement économique au sein du CLD.

MODE DE GOUVERNANCE

• Le mandat du CLD, dicté par le Gouvernement, touche l’industriel et le commercial. Son rôle principal consiste à apporter du support aux promoteurs ;

• Autres mandats : ruralité du MAMROT pour 22 municipalités (sauf Victoriaville), parcs industriels, etc.

• La CIIV a été créée en 2002 par la Ville de Victoriaville qui voulait faire du développement économique supplémentaire sur son territoire:

• Mandat : d’abord, favoriser l’expansion industrielle et ensuite, commerciale

• Les élus de l’époque voulaient privilégier le secteur industriel car 1 emploi créé dans le commercial = 2,5 emplois dans le manufacturier.

• Le projet de salle de spectacle fait en sorte que son mandat devient de plus en plus commercial (synergies possibles) ;

• Outre la promotion locale et étrangère des avantages industriels de la ville, la CIIV a le mandat de promouvoir la vente des terrains du parc industriel, gérer l’aéroport, soutenir le développement durable et est propriétaire de l’édifice qui abrite les bureaux d’entreprises accréditées par IQ.

MANDATS

• Un directeur général qui gère les 2 structures (CLD et la CIIV) ;• CLD : une seule instance, soit un CA de 8 administrateurs votants composé de

représentants des villes ayant des parcs industriels, d’un représentant de la MRC (Préfet), d’un représentant de l’économie sociale et de 2 représentants de la Ville de Victoriaville issus du monde des affaires. À cela s’ajoute des membres non votants:

• Profil des représentants des villes : des élus issus du monde des affaires.

• CIIV : Un CA composé de 4 administrateurs : le maire de la Ville, 2 conseillers de la Ville et le DG de la CDEVR (CLD).


• Particularité : pour le budget, entente triennale avec les élus • CLD :

• Les membres du CA donnent les orientations; à partir de là, un plan d’action est élaboré avec objectifs précis et indicateurs de performance; celui-ci est soumis au CA et à la MRC pour validation:

• Exemple d’objectif : X nombre de projets à réaliser pour chaque mandat.

• Un suivi mensuel du plan d’action est fait ;• Un bilan des activités est réalisé à la fin de l’année ;• Par rapport au Gouvernement (MFE) : un bilan répondant aux 18

indicateurs de performance est réalisé et envoyé.• CIIV : bénéficie d’un budget autonome par rapport au CLD qui provient de la

Ville :• Reddition de compte : production d’un rapport financier annuel ;• Des rencontres à fréquence régulière sont tenues entre les membres du

CA.

REDDITION DE COMPTE / IMPUTABILITÉ


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• CLD : • Un CA composé de gens connus et reconnus et surtout, issus du

monde des affaires.• CIIV :

• Une structure souple, simple permettant une prise de décision rapide ;

• Peu de reddition de compte (budget octroyé par la Ville dont 3 des membres sont des élus).

AVANTAGES DU MODE DE GOUVERNANCE

• CLD :• Étant donné que le CLD représente 23 municipalités, un

changement d’orientation est plus difficile.

INCONVÉNIENTS DU MODE DE GOUVERNANCE

Corporation de développement économique - CDEVR (CLD) – Victoriaville et région (suite)

• Les membres de l’équipe siègent sur une multitude de structures locales, régionales et provinciales ce qui permet à l’organisme d’avoir une vision globale et sectorielle et d’être à l’affût des dernières tendances.

MÉCANISMES / PROCESSUS – ALIGNEMENT ET TENDANCES


Ville de Rimouski : Société de promotion économique - SOPER

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• La SOPER est un OBNL sous le contrôle de la Ville ;• La Ville finance une partie du budget de l’organisme ;• Taille de l’organisme : 9 employés permanents.

MODE DE GOUVERNANCE

• Depuis 2011, la SOPER est regroupée avec La Fondation centre-ville et l’Office du tourisme et des congrès de Rimouski ;

• Mission commune : assurer le leadership des efforts déployés pour contribuer au développement commercial, industriel et touristique de la ville de Rimouski ;

• Raisons du regroupement : • Générer des synergies au niveau des coûts ;• Générer des synergies entre les secteurs (exemple :

tourisme d’affaires et secteur commercial).

MANDATS

• Présence sur différents comités dans la région ;• Achat d’études et de sondages en collaboration avec le CLD et la

SADC ;• Participent à plusieurs de formations.


• Un conseil d’administration (CA) indépendant composé de 9 membres, dont 3 élus, DG de la Ville et 5 industriels (représentativité des secteurs) :

• Le CA se réunit 7-8 fois par année. L’absence de comité exécutif nécessite cette fréquence.

• 3 comités aviseurs, soit 1 par secteur avec des règles d’attribution très claires.


• Les objectifs de la SOPER sont fixés par le CA ;• Reddition de compte est qualifiée de « légère », dû à une structure

de financement non complexe:• Financement : 2 sources : la Ville et les revenus générés

par le financement classique du tourisme (ATR, redevances, etc.).

• Reddition de compte au CA :• Annuel : rapport d’activités et mise à jour du plan

stratégique, processus budgétaire ;• Base régulière : suivi financier, suivi de projets.



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Ville de Rimouski : Société de promotion économique - SOPER (suite…)

• Permet de dédier 100 % des ressources au service à la clientèle, car l’organisme bénéficie d’un financement récurrent.


• Ne couvre pas la région complète, mais seulement la ville de Rimouski ce qui peut limiter les options (Rimouski représente environ 80 % de la MRC) ;

• Le financement récurrent peut limiter les opportunités de développement, surtout dans une optique de stratégie de croissance, car tout financement supplémentaire doit être « vendu »:

• Pour remédier à cela, l’organisme doit développer des projets spéciaux pour aller chercher des budgets supplémentaires, ce qui nécessite plus de travail.



Ville de Terrebonne : Service de développement économique

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• Le développement économique a été intégré à la Ville suite à la fusion des villes.

MODE DE GOUVERNANCE

• Il s’agit d’un guichet multiservices qui planifie, coordonne, stimule et gère les activités économiques sur l’ensemble du territoire ;

• Le mandat couvre les secteurs d’activité suivants : industriel, commercial, résidentiel, agricole, institutionnel, social et communautaire, hébergement et tournage cinématographique ;

• Le mandat ne couvre pas le secteur du tourisme principalement par manque de moyens financiers et à cause de son mode de fonctionnement très différent des autres secteurs:

• Ce secteur nécessite d’autres compétences et un volet beaucoup plus technique.

MANDATS

• Les employés sont en relation régulièrement avec les partenaires pour l’élaboration des orientations ;

• Accès également à de la formation continue ;• La transversalité du Service permet d’avoir accès à l’information

pertinente rapidement.


• Structure de gouvernance d’une Ville avec une direction générale et une direction générale adjointe desquelles relève le Service du développement économique ;

• Des dossiers de développement économique sont présentés au comité exécutif de la Ville et/ou au conseil municipale selon la taille et l’importance ;

• Des rencontres de comité de direction sont tenues où tous le services de la Ville sont représentés ;

• Selon la nature des projets, des comités de travail internes au Service peuvent être créés de façon ad hoc ;

• Le Service est en relation constante avec les services de l’aménagement du territoire et de l’ingénierie ;

• Un comité interne de suivi de projets est en place.


• Les orientations sont déterminées par le conseil municipal ;• Absence d’objectifs chiffrés ;• Un budget est déterminé à chaque année ;• Un rapport d’activités est rédigé et intégré au rapport annuel de la

Ville ;• La charge de travail administratif est évaluée à environ 15 % de la

charge de travail totale, ce qui est considéré comme peu élevée.



23

• Approche ciblée ;• Le financement est assuré par la Ville et reconduit annuellement

dans le budget ;• Ce mode de gouvernance permet également une prise de position

rapide puisque le Service a directement accès à toutes les ressources pour prendre une décision ;

• Avoir des projets rentables économiquement; pas seulement axés sur le côté financier, mais aussi sur les retombées économiques dans le sens large.


• Champs d’action moins large qu’un CLD ou un OBNL: moins de marge de manœuvre (doit répondre exactement aux orientations et doit s’inscrire dans le mandat Ville) ;

• Les élus dictent les orientations.


Ville de Terrebonne : Service de développement économique (suite)


Ville de Longueuil : Développement économique Longueuil (DEL)

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• DEL est un OBNL de 15 personnes financé par 5 villes suite à la fusion des municipalités ;

• Il y a également un CLD pour l’agglomération de Longueuil.

MODE DE GOUVERNANCE

• DEL est au service de l’entreprise existante pour l’aider à croître:• Ses interventions touchent notamment : innovation, exportation,

recherche de financement, aide à la commercialisation ;• Mandat du CLD : démarrage d’entreprises, économie sociale,

l’entrepreneuriat.• Couvre les secteurs industriel et tourisme :

• Tourisme : a été intégré il y a seulement quelques années - le mandat est à se préciser.

• Autres mandats : gestion des parcs industriels (manufacturier, technologique).

MANDATS

• Organisme reconnu pour son approche terrain avec ses 600 à 700 visites d’entreprises par année qui lui permettent d’être à l’affût des besoins ;

• Un portrait complet des entreprises manufacturières sera dressé et 900 entreprises seront visitées.


• Un conseil d’administration composé de 24 personnes, essentiellement des gens d’affaires (4 rencontres par année):

• Composition : mairesse de Longueuil, 2 élus (ville centre et ville liée) nommés par les villes, représentants de grandes entreprises, exportateurs, ….

• Des comités consultatifs temporaires sont créés selon les orientations, projets, problématiques:

• Un comité « finances » est également en place ;• Un comité consultatif a été formé pour l’exportation l’an dernier

mais n’a pas été reconduit ;• Un comité sur la gouvernance sera formé afin de revoir

certaines normes / procédures (notamment d’octroi de contrats).


• Des objectifs sont fixés au début de chaque année et présentés au CA pour validation ;

• Le budget est présenté au CA au début de chaque année ;• Un tableau de bord de suivi est tenu à jour et présenté au CA lors

des réunions ;• Un rapport d’activités est rédigé à la fin de chaque année ;• Outre le financement des villes, DEL reçoit des fonds des

gouvernements fédéral et provincial pour soutenir ses activités à l’exportation ;

• Les activités de DEL sont autorisées par son CA, qui est nommé par le conseil d’agglomération de Longueuil.



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• Organisme autonome qui agit en fonction des besoins des entreprises et dont la mission est de faire croître les entreprises implantées sur son territoire:

• Par comparaison à un CLD où le fonctionnement est régit par la Loi.

• Actions ciblées ;• Rapidité ; accélérateur de projets;• En lien avec différents partenaires (CCTT, centres de recherches,

etc.), en fonction des forces de la région.


• La recherche de financement, tributaire en grande partie du budget des villes, représente un défi à tous les ans.


Ville de Longueuil : Développement économique Longueuil (DEL) (suite)


Ville de Drummondville: Société de développement économique de Drummondville

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• La Société de développement économique de Drummondville (SDED), composée d’une équipe d’environ 40 personnes est un CLD au sens pur du terme.

MODE DE GOUVERNANCE

• La SDED a pour mission de promouvoir le commerce, l’industrie et le tourisme – se présente comme un guichet unique:• Comme la grande majorité des CLD, le tourisme fait partie du

mandat de la SDED ; il en a toujours été ainsi.• À cela, s’ajoute les mandats suivants : gestion de l’aéroport, incubateur,

centre de foires ;• La SDED possède également 3 bâtiments avec des locataires

municipaux, institutionnels et du secteur privé.

MANDATS

• L’équipe suit les grandes tendances grâce à la multiplicité des services qui génèrent de multiples rencontres ;

• Veille et mise en place de bonnes pratiques en provenance de l’étranger : incubateurs en France ; Usine relais aux États-Unis ;

• Certaines initiatives sont mises en place lorsqu’une opportunité est décelée:• Exemple: pour la prospection, la SDED fait une offensive sur

l’Europe. Cette offensive a été validée par le CE et communiquée au CA.


• La SDED est composée d’un conseil d’administration de 15 membres dont : • 5 élus : le maire de la ville qui préside, 2 conseillers et 2

représentants de la MRC ;• 10 autres membres sont des industriels, des jeunes, des

personnes issues de l’économie sociale ;• Cette composition est conforme à la Loi des CLD en terme de

représentativité (1/3 élus vs 2/3 autres).• La SDED a également un comité exécutif de 5 personnes: 2 élus et

3 industriels.


• Un vérificateur externe est embauché pour les états financiers ;• Une reddition de compte est réalisée à l’assemblée générale

annuelle devant les membres de la SDED (environ 400 membres) ;• Reddition de compte également à la MRC, le MFE et la Ville avec

la production d’un rapport annuel et les résultats des indicateurs de performance demandés par le MFE ;

• Particularité de la SDED : sur un budget de 5 M$, 2,2 M$ proviennent de la Ville de Drummondville, le reste de fonds générés par les loyers des bâtiments appartenant à la SDED (bâtiments sans dette).



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• Le mode de financement qui est simple (Ville et fonds autogénérés) et qui permet de se concentrer sur les activités de l’organisme et ainsi être efficace dans ses actions:

• Basé sur le modèle américain.• Le mode de gouvernance actuel permet d’avoir plus de marge de

manœuvre (par rapport à un service de développement économique qui dépendrait de la Ville) ;

• La présence d’un seul organisme qui réunit les secteurs industriel, commercial et tourisme permet de cibler facilement l’imputabilité ;

• La présence du maire de la Ville comme président du CA permet d’accélérer la prise de décision, de comprendre la marge de manœuvre et de réagir rapidement ;

• L’inclusion du tourisme dans le mandat permet une synergie avec les autres secteurs, notamment au niveau du tourisme d’affaires qui génère des retombées économiques avec le Centre de foires.


• Reddition de compte lourde.


Ville de Drummondville: Société de développement économique de Drummondville (suite)


Ville de Gatineau: Développement économique - CLD Gatineau (DE-CLDG)

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• DE-CLDG intègre deux entités: un CLD et une corporation de développement économique - le développement économique de la Ville est donc associé à un CLD ;

• Le volet « corporation » est supporté par la Ville de Gatineau. Un protocole d’entente a été signé et des ressources de la Ville ont été dévolues (autant professionnelles que syndiquées).

MODE DE GOUVERNANCE

• Le mandat de l’organisme est, pour l’instant, exclusivement industriel, mais cela pourrait évoluer et inclure le commerce (la Ville a pour l’instant conservé ce volet) ;

• Le mandat qui a été octroyé par la Ville de Gatineau à DE-CLDG inclut : la gestion des parcs industriels, des avis en matière d’urbanisme et autres, la coordination de l’offre de services en matière d’entrepreneuriat, des mandats spécifiques de la ville.

MANDATS

• DE-CLDG est perçu comme avant-gardiste au Québec par rapport aux autres CLD en matière de modes de gouvernance et mode de fonctionnement:• Des cahiers de procédures ont été développés pour aider

d’autres CLD.


• Un conseil d’administration composé de 19 membres et 12 observateurs qui se réunit 8 fois par année:• Membres : 5 élus de la ville (dont le maire qui préside), 5 membres

affaires-entrepreneurs, 1 issu du milieu de la Capitale-Nationale, 1 du milieu des femmes, 1 du milieu des jeunes entrepreneurs et 6 membres désignés par le CA de la corporation ;

• Observateurs : CLE, MFE, DG de la Ville, DGA – gestion du territoire, etc.

• 7 comités :• Comité des affaires courantes (équivalent d’un CE) , comité de

candidatures , comité de travail sur l’évaluation de la gouvernance, comité stratégique, comité consultatif pour la santé et services sociaux, commission sur l’économie sociale, comité d’investissement commun.

• Toutes les réunions de CA se tiennent entre 12h00 et 14h30 avec 30 minutes pour manger – obligation de passer les sujets en 2 heures:

• Nécessite des documents synthétisés et succincts ;• Cette mesure a été afin d’assurer l’égalité homme / femme.

• Pour assurer la bonne gouvernance, évaluation annuelle qui comprend 3 composantes que chaque membre doit réaliser:• Une auto-évaluation;• Une évaluation de leur compréhension des enjeux de l’organisation ;• Une opinion sur les améliorations et les défis ;• Par la suite, les réponses sont compilées et un plan de formation est

établi pour les administrateurs:• Ces formations ont lieu 2 à 3 fois par année lors des réunions du CA et

durent en moyenne entre 30 et 40 minutes. • Autre particularité : Équilibre tiers-tiers-tiers dans la répartition des

membres entre milieu socio-économique, municipal et privé



29

• Équilibre au niveau du CA : un tiers sont des élus, un tiers viennent du privé et un tiers du milieu socio-économique, ce qui permet d’éliminer la polarisation lors d’enjeux – il s’agit d’une bonne pratique:

• Actuellement, le déséquilibre joue sur le climat des CA de plusieurs CLD ;

• Le changement est jugé difficile car la municipalité souhaite conserver le contrôle.

• Le modèle d’évaluation de la gouvernance est une bonne pratique qui est loin d’être généralisée ;

• Autre bonne pratique : le DG ne siège pas sur les comités décisionnels au niveau du budget afin de réduire les risques de conflits d’intérêt.


• Reddition de comptes lourde.


Ville de Gatineau: Développement économique - CLD Gatineau (DE-CLDG) (suite)

• Plusieurs niveaux de vérification : a un système de contrôle à l’interne géré par un trésorier, auditeur indépendant, auditeur de la Ville ;• Ayant le statut de CLD, est assujetti à plusieurs lois et règlements (Loi d’accès à l’information, lobbying, …) ; doit également travailler avec le

périmètre comptable de la Ville ;• Par opposition à d’autres CLD, un double statut de taxation à cause de son statut CLD et mandats de la Ville ;• Doit produire un rapport annuel.



30

Modèles associés à un CLD - tableau synthèse

Victoriaville Drummondville Gatineau

Dénomination Corporation de développement économique – Victoriaville et région - CDEVR (CLD)

Société de développement économique de Drummondville (SDED)

Développement économique – CLD Gatineau (DE-CLDG)

Mode de gouvernance

Deux instances distinctes sous CDEVR : CLD et Corporation d’initiative industrielle de la ville de Victoriaville (CIIV)

La SDED est un CLD au sens pur du terme Le développement économique de la Ville est associé au CLD

Mandats • Mandat d’un CLD classique • Pour la CIIV : d’abord industriel, ensuite

commercial (prend de plus en plus de place);

• Autres mandats : gestion parcs industriels, aéroport, développement durable, propriétaire d’un édifice

• Industriel, commercial et tourisme – guichet unique du développement économique

• Autres mandats: gestion aéroport, incubateur, gestion centre de foires, possède 3 bâtiments

• Mandat d’un CLD classique• Mandat octroyé par la Ville est

exclusivement industriel, mais pourrait s’élargir au commercial

• Autres mandats : gestion parcs industriels, évaluation économique, mandats spécifiques, etc.


• Un DG qui gère les 2 structures • 2 CA : 1 pour le CLD (8 membres) et 1 pour

la CIIV (4 membres)

• CA de 15 membres : 5 élus et 10 sont des industriels, jeunes, … Composition conforme à un CLD

• Comité exécutif de 5 personnes

• CA de 19 membres votants et 12 observateurs répartis 1/3 élus, 1/3 privé, 1/3 autres

• 7 comités, dont un pour la gouvernance• Évaluation annuelle de la gouvernance

Reddition de compte

• Entente triennale avec les élus • CLD : reddition au CA, MRC et MFEQ• CIIV: budget autonome par rapport au CLD

qui provient de la Ville• Documents : rapport financier annuel,

rencontres fréquentes du CA

• Reddition de compte à l’AGA, MRC, MFEQ et à la Ville

• Rapport annuel, résultats des indicateurs de performance du MFEQ

• Budget : la moitié de la Ville; autre moitié : fonds autogénérés

• Plusieurs niveaux de vérification• Assujetti à plusieurs lois et règlements avec

le statut de CLD et les exigences de la Ville (périmètre comptable)

• Production d’un rapport annuel


• Présence sur une multitude de comités locaux, régionaux, provinciaux

• Multiplicité des services qui génèrent de multiples rencontres

• Veille des bonnes pratiques mondiales

• Visites d’entreprises, veille stratégique des tendances


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Modèles OBNL - tableau synthèse

Rimouski Longueuil

Dénomination Société de promotion économique de Rimouski (SOPER) Développement économique Longueuil (DEL)

Mode de gouvernance Un OBNL sous contrôle de la Ville (né de la fusion de la Fondation centre-ville et de l’Office de tourisme et des congrès)

Un OBNL financé par les 5 villes fusionnées

Mandats • Industriel, commercial et touristique de la Ville de Rimouski • Soutien à la croissance des entreprises (exportations, innovation, commercialisation, etc.) – le CLD assurant le volet démarrage

• Industriel et touristique (ce mandat est à se préciser)• Autres mandats: immobilier (parcs industriels)


• Un CA de 9 membres, dont 3 élus, DG ville et 5 industriels • 3 comités aviseurs (un par secteur)

• CA de 24 personnes composé essentiellement de gens d’affaires• Des comités consultatifs formés selon les enjeux et les

orientations / priorités

Reddition de compte • Objectifs fixés par le CA• Reddition « légère » au CA : rapport d’activités et plan

stratégique; suivis de projets et financier de façon régulière• 2 sources de revenus : Ville et revenus générés par le tourisme

• Objectifs et budget fixés annuellement et validés par le CA• CA est nommé par le conseil d’agglomération • Tableau de bord de suivi présenté à chaque réunion du CA• Rapport d’activités


• Présence sur comités de la région, achats d’études avec le CLD et SADC et participation à de nombreuses formations

• Trois comités aviseurs regroupant des personnes d’affaires

• Organisme « terrain » avec 600-700 visites d’entreprise par année

• Un portrait complet des entreprises est en réalisation


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Modèle intégré à la Ville - tableau synthèse

Terrebonne

Dénomination Service de développement économique de la Ville de Terrebonne

Mandats • Industriel, commercial, résidentiel, institutionnel, agricole, social et communautaire, hébergement et tournages cinématographiques


• Service au sein de la ville avec 1 DG et 1 DGA• Dossiers présentés au CE et/ou au conseil municipal • Rencontres de direction et comité interne de suivis des projets

Reddition de compte • Orientations données par le conseil municipal• Absence d’objectifs chiffrés• Budget annuel déterminé • Rapport d’activités intégré au rapport annuel municipal


• Transversalité du service permet d’avoir accès à l’information pertinente• Accès à de la formation continue• En relation constante avec les partenaires

Pour nous joindre

Louise Leclerc, directrice principaleService-conseil en stratégie et performanceRaymond Chabot Grant ThorntonTél : [email protected]

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