Module 4: Suivi et pilotage pour les résultats

Module 4: Suivi et pilotage pour les résultats

Module 4: Suivi et pilotageModule 4: Suivi et pilotageModule 4: Suivi et pilotagepour les résultatspour les résultatspour les résultats


2 1 Introduction

«Bien penser est sage; bien planifier est plus sage; mais bien agir est leplus sage et le mieux de tout.»Proverbe perse

Quel est le but de la gestion du cycle de projet basée sur les résultats? La planification, le suivi et

l’évaluation sont des moyens pour s’assurer que l’investissement du projet produira les résultats

attendus. Ce module traite de la mise en œuvre et du suivi de projet, car, au bout du compte, la

différence se mesure par les actions entreprises pour collecter les résultats et la méthode utilisée.

111 Introduction Introduction Introduction


1 Introduction 3

l’information nécessaire pour y répondre. Évidemment, la collecte et le traitement des données

peuvent être - ou même devraient être - réalisés par une personne spécialisée dans le suivi.

Ce module traite du côté pratique de la mise en œuvre de projet: planification opérationnelle,

exécution de projet, suivi et rapport. La mise en œuvre de projet est un travail au jour le jour ou par

semaine. Les processus opérationnels de gestion sont organisés en cycles annuels, même si la

majorité des projets sont plus long, souvent divisés en plusieurs phases de trois ou quatre ans

chacune. Cela signifie que nous avons une succession de quatre cycles annuels – tous liés au cycle

des différentes phase.

Le cycle de pilotage annuel est constitué de quatre étapes: La planification opérationnelle annuelle,

l’exécution, le suivi et le rapport.


4 1 Introduction

Les projets sont exécutés tout au long de l’année. Le suivi est réalisé selon le plan de suivi. La

collecte et le traitement des données sont des tâches permanentes. A intervalles réguliers ou avant

de prendre des décisions, nous réfléchissons sur les données et évaluons notre position. En fin

d’année nous utilisons le suivi pour le rapport basé sur les résultats, qui comprend une comparaison

avec le plan (ce qui DEVRAIT) et le statut actuel (ce qui EST). Certaines organisations préfèrent le

rapport semestriel. La planification opérationnelle annuelle est effectuée avant que l’année ne

commence. Elle est souvent combinée au suivi et au rapport dans un atelier dit de planification

annuelle et de suivi.


2 De la planification à la mise en œuvre: Planification opérationnelle 5

Le document du projet (ProDoc) est essentiellement une feuille stratégique qui contient également

l’information essentielle sur les aspects opérationnels les plus importants. Le ProDoc est le principal

document basé sur une vision commune et un accord mutuel entre les partenaires participant au

financement, à la planification et à l’exécution d’une intervention. Le devoir des directeurs de

projets est de mettre en œuvre le ProDoc. Mais les ProDocs sont des plans et décrivent donc des

réalités futures « construites ». Pour de nombreuses raisons les plans ne sont jamais parfaits:

1. La complexité de la réalité est supérieure à ce qu’on puisse s’imaginer.2. À l’instant présent, nous ne pouvons prévoir toutes les incertitudes de l’avenir.

Cela se justifie particulièrement dans les contextes délicats.3. Souvent les ProDocs sont des compromis résultant d’un processus de négociation

avec des intentions plus ou moins cachées de tous les intervenants.4. Pour la plupart des partenaires impliqués, le ProDoc est écrit dans leur deuxième

ou troisième langue.5. Ceux qui mettent en œuvre le projet sont rarement impliqués dans la planification.

«Les plans ne sont que des bonnes intentions si ils ne sont pasimmédiatement déclinés en travail concret.»Peter F. Drucker

Cela sous-entend que les acteurs qui mettent en œuvre le projet devraient se réunir et essayer de

comprendre la logique d’intervention du projet et les hypothèses sur lesquelles les créateurs ont

basé le projet.

222 De la planification à la mise en De la planification à la mise en De la planification à la mise enœuvre: Planificationœuvre: Planificationœuvre: Planificationopérationnelleopérationnelleopérationnelle


6 2 De la planification à la mise en œuvre: Planification opérationnelle

plan par phase, en plans d’un an (les « plans d’opérations annuels »), et en programmes d’activités.

Ces trois types de plans deviennent les lignes directrices de l’exécution du projet.

Le plan par phase est une programmation provisoire des outputs et activités qui y sont liées, et une

intention de distribution des ressources au fil des ans. La plupart des ProDocs contiennent un plan

par phase approximatif, qui sert de base pour déterminer le budget total et sa répartition annuelle. Il

est donc utile de réviser et d’affiner le plan de phase et de réaliser une planification opérationnelle

détaillée pour la première année au début de la mise en œuvre du projet.


2.1 Procédure concernant la Planification Opérationnelle Annuelle 7

2.1 Procédure concernant la Planification OpérationnelleAnnuelleLa procédure de préparation du YPO (Plan d’Opérations Annuel) respecte les étapes suivantes:

a. Leçons retenues: Analyser les expériences des années passées ou de la phase précédente et

l’intégrer à la planification. Dans les nouveaux projets, cette étape est omise, à moins que certains

participants ne puissent apporter des expériences externes utiles.

b. Analyse de contexte: Analyser et prendre en compte les changements qui ont eu lieu depuis le

début du projet ou depuis la période de planification du projet et qui ont un effet sur le contexte et

sur les parties prenantes. Il est utile d’apprécier les risques et la justesse des mesures pour les

observer et les corriger.

c. Hiérarchie des objectifs: Classer les outputs (et activités liées) afin de réaliser le cadre logique

opérationnel pour l’année à venir. En règle générale, le niveau d’impact reste inchangé.

Normalement, les outcomes restent aussi les mêmes.

d. Indicateurs pour outcome et output: Vérifier les indicateurs et valeurs cibles établis pendant la

phase entière. Même si les indicateurs au niveau de l’outcome restent généralement les mêmes, il

est nécessaire de définir des valeurs cibles annuelles. Il est souvent demandé de définir des

nouveaux indicateurs au niveau des outputs. Planifier la collecte des données pour les indicateurs

d’outcome comme une activité spécifique.

e. Activités: Décrire et définir les activités pour chaque output dans les termes suivants: activités,

durée, minutage, étapes importantes (étapes intermédiaires et dates limites), responsabilité,

ressources temporelles et financières.

2.2 Format du YPO (Plan d’opération annuel)Le schéma ci-dessous présente les éléments clés du YPO. Les activités sont inscrites sous leurs

intitulés d’output respectifs en utilisant un graphique à barres le long de l’axe du temps. Les dates

importantes (étapes intermédiaires, dates limites) peuvent y être inscrites sous l’intitulé « étapes


8 2.3 Programmes d‘activités

importantes » afin de s’assurer que les activités sont exécutées dans les temps. La responsabilité, la

quantité de temps nécessaire et le budget doivent aussi être définis pour chaque activité.

Dans les projets complexes il n’est pas toujours possible d’inscrire toutes les informations dans un

seul tableau. En particulier la planification des indicateurs d’outcome, qui comprend les données de

base et les valeurs cibles, peut demander un tableau supplémentaire et un système de suivi

entièrement spécifique.

À partir de la deuxième année les éléments clés du YPO sont mieux définis avec une analyse des

résultats de suivi de l’année passée. Cela peut être réalisé par un suivi annuel et un atelier planifié

organisé vers la fin de l’année.

2.3 Programmes d‘activités

«Même le plus long des voyages commence par un simple pas.»Proverbe chinois

Dans de nombreux projets, les programmes d’activités font parti du YPO. Pour garder un YPO

concis et ne pas surcharger le comité de pilotage d’informations détaillées, seules les activités les


2.4 Responsabilités de gestion stratégique et opérationnelle 9

présentée ci-dessus. Les offres de programmes informatiques pour la gestion de projet proposent

différents outils dont le diagramme de Gantt. Une autre alternative est de développer une chaîne

d’intervention séparée pour chaque output présentant les relations de cause à effet. Dans chaque

case, nous ajoutons l’indicateur lié, la date correspondante et les hypothèses. Pour les procédures

répétées plusieurs fois, nous pouvons également concevoir une PSO - procédure standard

d’opérations. Indépendamment du format, le programme d’activités doit informer les exécutants des

activités, plus précisément sur ce qu’ils doivent faire et accomplir.

2.4 Responsabilités de gestion stratégique et opérationnelleLe délai est une différence importante entre ces trois instruments de planification opérationnelle.

Les plans par phase durent le temps de la phase (trois ou quatre ans) et les YPO (comme leur nom

l’indique) une année. La durée des programmes d’activités varie selon le type d’output. Elle peut

aller de jours et semaines à des mois et années.

Le diagramme ci-dessous relie ces instruments de pilotage au cadre logique (domaines de livraison

de service et résultats), et définit qui est responsable des prises de décisions spécifiques au pilotage.

Ces trois instruments de pilotage sont préparés par l’unité du projet (mise en œuvre), mais seuls les

programmes d’activités doivent être approuvés par l’unité de projet elle-même. Le plan de phase est

approuvé au plus haut niveau et les YPO généralement par le comité de pilotage. L’unité de projet

est également responsable de la prise en charge des activités de suivi, c’est-à-dire la collecte,

l’analyse et l’interprétation des données relatives aux différents domaines d’observation. Les

décisions ultérieures sont prises par le corps concerné.


10 2.4 Responsabilités de gestion stratégique et opérationnelle


3 Le suivi comme instrument de pilotage 11

3.1 Objectif et définitionsLe plan par phase, des YPO et les programmes d’activités sont les documents de base pour le

pilotage de projet. Ils s’apparentent à des cartes sur lesquelles nous traçons notre voyage. Dès que

nous sommes en route, le suivi, l’évaluation, le contrôle et l’audit sont les outils avec lesquels nous

dirigeons les projets, les programmes et les organisations entières ou les unités organisationnelles.

Ils fournissent différents types de réponses à différents moments aux deux questions principales

relatives à la gestion de la qualité:

Réalisons-nous les bonnes choses?Réalisons-nous les choses correctement?

333 Le suivi comme instrument de Le suivi comme instrument de Le suivi comme instrument depilotagepilotagepilotage


12 3.1 Objectif et définitions

Excepté le terme « audit », la DDC utilise les définitions du glossaire du Comité d’Aide au

Développement (CAD) de l’OCDE sur lequel s’entendent tous les donateurs:

Le suivi est « une fonction d’observation continue utilisant la collecte systématique de données

pertinentes et sélectionnées pour fournir à la gestion de projet ou de programme et aux parties

prenantes les plus importantes des indicateurs sur les progrès en cours et les objectifs atteints, ainsi

que sur les processus et l’impact ».

L’évaluation est « un jugement aussi systématique et objectif que possible d’une politique ou d’un

programme/projet en cours ou terminé comprenant son concept, sa mise en œuvre et ses résultats.

Une évaluation a pour but de juger la pertinence et la réalisation des objectifs de développement

ainsi que l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité ».

Le contrôle est « une fonction clé au sein d’une organisation, qui consiste à compiler les données

pertinentes pour le pilotage, les analyser et les interpréter afin d’apporter une base solide pour la

prise de décisions ».


3.1 Objectif et définitions 13

L’audit est une appréciation objective indépendante ou interne soit de la conformité avec les statuts

et règles applicables (audit réglementaire) soit de la pertinence, l’économie, l’efficience ou

l’efficacité (audit de la performance).

Dans le cas de l’évaluation, la DDC utilise deux termes différents. Suivant qui mandate

l’évaluation, les « bilans » sont mandatés par les entités des lignes opérationnelles, alors que les

évaluations effectuées sont sous le contrôle de la section Evaluation et contrôle de gestion. (Pour

plus de détails, voir le module 5.)

Les termes suivi et évaluation sont souvent utilisés en même temps. Les deux sont des formes

d’évaluation, mais ce sont des outils différents possédant leurs propres fonctions spécifiques. Le

suivi est l’outil de pilotage continu et de prise de décisions servant à confirmer que le projet

effectue les choses correctement.

L’évaluation/bilan est un outil, appliqué à des moments précis, comme au milieu ou à la fin d’une

phase ou d’un projet. Les évaluations et les bilans posent plutôt la question de savoir si nous avons

effectué les bonnes choses, et incluent souvent la question de la bonne façon de le faire.

Le suivi recueille les données afin de documenter systématiquement les résultats ou les processus et

de prendre des décisions de pilotage. Autrement dit, le suivi c’est nous demander encore et

toujours: Où sommes-nous? Sommes-nous sur la bonne voie? Devons-nous accélérer ou ralentir?

Quels changements au niveau du contexte pourraient considérablement influencer le projet?

Quelles corrections devons-nous apporter? Le suivi nous aide à rester sur la bonne voie et à garder

le contact avec la réalité du projet et son contexte.


14 3.2 Le suivi entre redevabilité et pilotage

Concernant le suivi il existe quelques similitudes entre conduire une voiture et gérer l’exécution de

projets. Pour certaines décisions, il est utile de posséder un instrument de contrôle, pour d’autres

non. Les voitures ont des instruments de contrôle comme le compteur de vitesse, le thermomètre de

liquide de refroidissement ou la jauge à essence. Dans les projets, les indicateurs ont la même

fonction. Ils aident à contrôler le statut actuel et indiquent la marge de progression. Par exemple, en

conduisant sur l’autoroute, nous vérifions de temps à autre le compteur de vitesse pour nous assurer

que nous ne dépassons pas les limitations de vitesse et éviter une contravention. Une fois la vitesse

souhaitée atteinte nous relâchons l’accélérateur. Lorsque nous conduisons derrière une voiture qui

ralentit brusquement, nous freinons sans regarder le compteur de vitesse, car nous voyons que la

distance avec la voiture d’en face se réduit rapidement. En tant que preneurs de décisions aux

niveaux opérationnels et stratégiques, nous souhaitons que notre système de suivi nous informe au

moment voulu par un format pratique de tout changement qualitatif et quantitatif nécessitant de

prendre des décisions de mesures correctives.

Dans des contextes fragiles, le suivi de paramètres variables est en train de devenir de plus en plus

important comme système d’alerte anticipée. Nous devons observer la situation à intervalles plus

rapprochés et considérer les moindres petits « écarts » et incidents très sérieusement.

3.2 Le suivi entre redevabilité et pilotageLes agences pour le développement dépensent l’argent des contribuables des pays donateurs à

l’étranger. Ils ont le droit de savoir où va leur argent.

Au cours des dernières années, le suivi a déplacé son attention du contrôle des avancées du projet

et des résultats aux processus d’apprentissage en groupes et en équipes. Par l’utilisation

systématique des résultats dans les processus d’apprentissage participatifs, le suivi (et l’évaluation)

peuvent autonomiser les acteurs impliqués dans le projet.


3.2 Le suivi entre redevabilité et pilotage 15

A. Redevabilité: Prouvez ce que vous avez accompli

Redevabilité signifie responsabilité quant à l’argent reçu. Dans le cas de la Suisse, l’argent passe

souvent du Parlement via la DDC ou le SECO en utilisant une ONG suisse comme organisation de

mise en œuvre avant que l’argent ou ses services n’atteignent finalement les bénéficiaires. La

redevabilité fonctionne comme une réaction en chaîne à l’envers, mais avec une différence de taille:

L’avant dernier maillon de la chaîne est redevable « vers le bas » et « vers le haut », envers les

bénéficiaires d’un côté et envers le projet, l’organisation de mise en œuvre et le donateur (DDC) de

l’autre. La DDC est redevable au niveau du parlement.

« Être en mesure de rendre compte engendre l’habilité à répondre. »Stephen R. Covey

Pour certains projets la chaîne est encore plus longue. La redevabilité requiert de la transparence et

implique l’obligation de répondre à des questions plus haut sur la chaîne. Nous ne pouvons


16 3.2 Le suivi entre redevabilité et pilotage

Questions clés:

Le projet accomplira-t-il les outcomes promis dans les documents de planificationet produira-t-il la valorisation financière attendue?Quelles ressources sont utilisées pour quoi et à quel coût ont-elles été investies?Quelle proportion des ressources revient au pauvres?

B. Pilotage: Amélioration de la performance

Comme mentionné auparavant, le suivi aide avant tout la gestion de projet à garder le projet sur la

bonne voie et à mettre en œuvre le projet selon le plan. Il doit envoyer un signal quand le projet, ou

une partie du projet a pris du retard ou quand les partenaires ne remplissent pas leurs obligations.

Le suivi doit également sensibiliser sur les opportunités pour améliorer l’efficacité du projet ou

l’efficience de certains composants.

Questions clés:

Où se situe le projet par rapport aux outcomes planifiés?Dans quelle mesure la conception du projet résiste-elle à l’épreuve de la réalité?(Vérification de l’hypothèse d’impact)Comment les divers acteurs contribuent-ils à la réussite du projet, et comment leursperformances pourraient-elles être améliorées?Comment fonctionne la collaboration entre les parties prenantes et commentpourrait-elle être améliorée?En quoi le contexte a-t-il changé? En quoi cela affecte t-il le projet et commentdevrait-il réagir?

Les projets sont également des « aires d’apprentissage » pour tous ceux qui y participent. De

nombreux projets ont une recherche intégrée et composant de développement solides, et visent à

développer des nouvelles technologies ou processus pour améliorer l’exécution dans des

circonstances particulières. Les projets offrent des opportunités d’apprentissage autant au niveau

individuel qu’au niveau des organisations.


3.3 Domaines de suivi 17

3.3 Domaines de suiviLe diagramme suivant illustre comment le cadre logique peut être utilisé pour définir les domaines

de l’observation pour le suivi.

Suivi d’output: Au niveau du suivi d’output et d’activités, l’instrument utilisé pour le pilotage est

la planification d’activité à court terme (hebdomadaire ou mensuelle) sur la base du plan

d’opérations annuel. L’organisation de mise en œuvre utilise les indicateurs d’output pour vérifier

chaque année la livraison du service et la performance et utilise les résultats du suivi d’output dans

le plan annuel d’opérations.

Suivi d’outcome: Vérifier les résultats de la mise en œuvre du projet au niveau de l’outcome est

une des tâches primordiales de la gestion axée sur les résultats. Collecter et analyser les données est

du ressort de l’organisation de mise en œuvre. Cela crée une base solide pour le rapport et un input

dans le plan d’opération annuel pour l’année à venir. Ceci dit, la responsabilité du pilotage en tant

que tel revient aux organisations qui sont responsables au niveau stratégique et politique (donateurs

et partenaires). Ils approuvent le rapport annuel et le plan d’opération annuel.


18 3.3 Domaines de suivi

Suivi d’impact: Généralement, les changements au niveau de l’impact ne peuvent se détecter qu’à

moyen terme. De plus, il est souvent difficile d’établir le lien causal entre les changements au

niveau de l’impact et les services et résultats directs d’un projet (intervalle d’attribution). La

recherche pour identifier ces changements est coûteuse et dépasse souvent la capacité des

organisations de mise en œuvre. Par conséquent, il n’est pas judicieux de solliciter un « suivi

d’impact » dans la plupart des cas. Les « appréciations d’impact » sont effectuées soit comme une

partie d’un bilan ou à la fin d’une longue période de mise en œuvre (au moins 5 ans) en parallèle à

la mise en œuvre en cours.

Suivi de chaîne des résultats: Le suivi d’output et le suivi d’outcome sont indissociables. C’est

seulement en reliant ces deux niveaux que nous sommes capables de répondre à la question

fondamentale concernant l’efficacité d’un projet: Les services délivrés par le projet apportent-ils

vraiment les résultats planifiés? Cette question concerne tous les partenaires et les niveaux

hiérarchiques impliqués dans un projet. Il est utile – même si difficile dans de nombreux cas – de

rendre explicites ces hypothèses de cause à effet et d’essayer de trouver des indicateurs pour

vérifier leur réalité.

Suivi de contexte: L’agence donatrice et l’organisation de mise en œuvre sont tous deux impliqués

dans le suivi du contexte; le donateur est responsable du contexte au niveau national et international

et l’exécutant garde l’œil sur le contexte spécifique au projet. Le suivi du contexte est

particulièrement important pour la discussion consistant à savoir si les changements observables au

niveau de l’outcome peuvent être attribués aux interventions du projet ou à d’autres influences

externes non liées aux activités du projet. Dans les environnements fragiles le suivi de contexte et le

suivi de risques sont particulièrement importants.

Suivi de processus: Les processus sont aussi importants pour la réussite du projet que les services

et activités planifiés. En voici quelques exemples: les processus d’apprentissage des parties

prenantes, la coopération entre les parties prenantes, les processus dans l’organisation du projet ou

dans les organisations des partenaires ou des groupes cibles. Le processus de suivi est utilisé en

particulier pour vérifier la conformité aux valeurs fondamentales et pour intégrer les problèmes

transversaux (partenariat, participation, autonomisation, gouvernance, genre). Pour plus

d’informations, voir le chapitre 3.6.

Suivi de résultats inattendus: Les interventions pour le développement peuvent engendrer des

résultats non planifiés (positifs ou négatifs). En centrant les activités de suivi uniquement dans le


3.4 Système de suivi 19

domaine de l’observation comme définit dans le cadre logique, les équipes de projet risquent

d’ignorer ces phénomènes. En général, nous traitons des résultats inattendus au niveau de

l’outcome.

L’ambition de réaliser un suivi couvrant tous les aspects présentés ci-dessus est un piège très

tentant. Évidemment, dans chaque projet il existe de nombreuses choses intéressantes. Cependant,

comme expliqué dans le module 3, cette curiosité amène à des systèmes de suivi ingérables. Dans

la plupart des cas les données fournissent une information utile, si celles-ci sont collectées sur une

base régulière afin d’observer et de suivre les tendances. Le défi est de concevoir et d’appliquer un

plan et un système de suivi simples qui aident à répondre aux questions fondamentales afin de

garder le projet sur la bonne voie.

3.4 Système de suiviLe pilotage systématique exige un plan qui présente les personnes en charge du suivi ou du bilan,

les activités et les périodes attribuées. Le plan de suivi et d’évaluation couvre un pilotage à court

terme (hebdomadaire/mensuel), un cycle de pilotage annuel tout comme le cycle de pilotage de

phase ou de projet.


20 3.4 Système de suivi

Quand les projets développent leur système de suivi, ils ne définissent souvent que les indicateurs et

les méthodes de collecte des données. Ils accordent peu d’attention aux problèmes relatifs à

l’analyse, l’interprétation et la présentation des données, et encore moins à la planification des

ressources nécessaires en termes d’argent, d’heures de travail et de savoir-faire disponible.

Le développement du système de suivi peut être divisé en trois étapes:

1. Spécification des besoins du suivi:


3.4 Système de suivi 21

Quel sont les résultats que le projet doit atteindre et avec lesquels il seraredevable?Quelles informations seront nécessaires pour prendre les décisions de pilotage et àquel moment?

2. Développement d’indicateurs:

Le point de depart est le cadre logique. Nous révisons et affinons les indicateurs existants. Des

indicateurs sont ajoutés suivant les besoins defines dans l'étape 1.

3. Planifier la mise en œuvre:

«Ma décision est prise, ne m’embrouillez pas avec les faits!»Anonyme

Qui est responsable de la collecte et du traitement des données?Comment présenterons-nous les données?Combien de temps prennent ces tâches?Quelles ressources matérielles (ex. véhicules, appareils de mesure, ordinateursportables, etc.) sont nécessaires?Quel soutien est requis aux personnes impliquées dans les méthodesparticipatives?Quel soutien externe (ex. expertise technique spécifique) doit être mobilisé?

Le résultat tangible de ce processus consiste en un certain nombre de tableaux dans lesquels chaque

indicateur, sa raison, la méthode de collecte, les ressources humaines, matérielles et financières, la

durée et la responsabilité sont spécifiées.


22 3.4 Système de suivi

L’exemple ci-dessus souligne que le suivi ne peut pas être réalisé de temps en temps, mais doit être

inclus dans le YPO avec les ressources humaines et financières nécessaires comme pour toute autre

activité du projet. Comme nous l’avons mentionné dans l’introduction, le suivi est une priorité

absolue de la gestion de projet, même si la partie technique peut être déléguée à une personne en

charge du suivi.

Comme pour les autres tâches de la gestion du cycle de projet, la participation des parties prenantes

et des groupes cibles dans les activités de suivi augmente la compréhension du projet et sa

pertinence dans leurs vies. La participation à différentes tâches liées au suivi est possible:

Développement d’indicateurs et sélection de méthodes


3.5 Utiliser les résultats de suivi pour piloter 23

Collecte de données et d’informationsAnalyse et interprétation des données et des informationsPrise de décision comme conséquence du suivi.

Malheureusement, la participation est souvent limitée à la collecte de données dans le sens

d’extraire des informations aux bénéficiaires. Les projets négligent trop souvent d’informer le

groupe cible sur les résultats. Il est important de comprendre que les projets ne respectent pas le

principe de redevabilité vers le bas lorsque les groupes cibles pertinents ne sont pas informés des

résultats.

3.5 Utiliser les résultats de suivi pour piloterLe suivi est plus qu’une simple mesure et collecte de données. Le suivi inclut l’interprétation des

données et la formulation des conclusions. Seule une appréciation systématique de ses résultats

garantit au suivi de pouvoir jouer un rôle central dans la gestion de projet orientée sur les résultats

et l’apprentissage.

Les résultats du suivi sont utiles, SI ils sont

Disponibles au bon momentPertinents au niveau pratiqueIntégrés au processus de prise de décisionCentrés sur l’outcome

Passer du suivi de l’output au suivi de l’outcome requiert la collecte et l’analyse des données pour

les indicateurs d’outcome. Nous mesurons les changements au niveau de l’outcome en effectuant

les comparaisons suivantes:

1. Comparer les résultats du suivi de l’outcome avec les valeurs cibles afin d’évaluerles réalisations.

2. Comparer les résultats avec les résultats des années précédentes et les données depoint de référence afin de déterminer les changements et d’indiquer les tendances.

3. Comparer les résultats avec les groupes de comparaison afin d’établir l’attribution(si possible).


24 3.6 Suivi de processus

4. Analyser le contexte pour déceler les facteurs externes au projet ayant puinfluencer le changement.

Cette focalisation claire sur les outcomes n’implique pas une concentration exclusive sur les

résultats. Elle exige des décisions de pilotage au niveau opérationnel pour les activités et les

ressources.

Quelles activités doivent être ajustées, changées ou remplacées par d’autres?Quels priorités et plans de travail doivent être changés ou ajustés en conséquence?Quelles ressources peuvent être déplacées ou réaffectées?

3.6 Suivi de processusLa réussite des projets de développement dépend en grande partie des processus qui n’apparaissent

pas normalement dans le modèle logique des projets. Nous distinguons deux types de processus:

A. Formel - structuré et planifié - processus comme la planification annuelle, les rapports, la

redevabilité, etc.


3.6 Suivi de processus 25

B. Informel - non structuré, spontané - processus comme la communication, la créativité, les

relations, le développement personnel, etc.

Le suivi de processus fournit l’information pour optimiser les processus formels et informels et

prévenir des influences perturbatrices. Il peut indiquer la nécessité d’activités de consolidation

d’équipe ou une intervention de développement organisationnel. Le suivi de processus utilise les

concepts et les méthodes de la formation pour adultes, du développement des ressources humaines,

de la consolidation d’équipe, du développement organisationnel, et du développement de réseaux.

Dans ce chapitre, nous illustrons trois domaines: apprentissage, coopération avec une organisation

et coopération avec les partenaires.

A. Processus d‘apprentissage

Au niveau individuel, le but est d’étendre les compétences techniques, méthodologiques et sociales

du personnel du projet. Quelques questions clés pour le suivi sont:

Comment le personnel du projet améliore-t-il ses qualifications par son travail?Quelles sont les opportunités de formation (supplémentaire) des membres dupersonnel?Comment la formation (supplémentaire) prend-elle en compte les problèmesspécifiques (ex. les questions de genre)?

Au niveau de l’organisation, nous nous intéressons à l’apprentissage organisationnel:

L’organisation apporte-t-elle un environnement favorable à l’apprentissage(culture des commentaires, échange d’expériences et d’informations, transparence,etc.)?Quelles procédures structurées sont en place pour promouvoir les processusd’apprentissage organisationnels?

Exemple d’instrument de suivi pour apprécier l’orientation d’apprentissage d’uneorganisation (à remplir individuellement par les membres du personnel):


26 3.6 Suivi de processus

B. Coopération dans l‘organisation de projet

«Des brindilles regroupées sont incassables.»Proverbe kenyan

Il existe plusieurs méthodes pour analyser le travail d’équipe. Elles sont souvent basées sur une liste

de critères et de questions qui sont ensuite traitées de façon individuelle. Les résultats peuvent

ensuite être comparés, et les différences de perception et d’appréciation peuvent être débattues. Les

entretiens et ateliers d’appréciation préalable sont bien adaptés à cette tâche.

Les directions possibles du suivi de processus sont:


3.6 Suivi de processus 27

C. Coopération avec les partenaires

Il existe plusieurs méthodes de diagnostic disponibles pour analyser la coopération entre

partenaires. Les deux questions principales pour le suivi des processus de coopération sont:

Quelle est la qualité de la coopération entre les partenaires?Comment les partenaires gèrent ou façonnent leur coopération?


28 3.7 Bilan annuel et atelier de planification

Nous pouvons analyser la coopération entre deux partenaires en utilisant des instruments comme

celui qui se trouve ci-dessus. Ils aident à comparer la façon dont s’identifie chaque organisation

impliquée ainsi que son partenaire. Nous pouvons apprécier la division du travail ou de la

communication avec des tableaux similaires, tout comme les relations de pouvoir ou financières.

3.7 Bilan annuel et atelier de planification

«Un plan qui ne supporte aucune modification est mauvais.»Publilius Syrus, esclave et poète romain (env. 100 avant J.C)


3.7 Bilan annuel et atelier de planification 29

évènements annuels et semestriels. L’organisation d’un bilan annuel et d’un atelier de planification

est une manière efficiente de relier le suivi annuel, la planification annuelle et le rapport. Le but

d’un tel atelier est d’analyser les résultats du suivi afin de tirer les conclusions pour le YPO à venir.

Un tel atelier dure généralement entre deux et trois jours selon la taille du projet. Il garantit

l’apprentissage collectif et organisationnel de toutes les parties prenantes invitées à l’atelier

(bénéficiaires, partenaires, donateurs, équipe de projet, etc.), et encourage l’appropriation. Pour la

préparation de l’atelier, l’équipe du projet traite toutes les données du suivi et prépare les

formulaires adéquats pour la présentation de ces résultats. Les sujets qu’il est possible d’aborder

lors de cet évènement annuel sont:

Bilan de la conception générale du projet et analyse critique des hypothèses decause à effet sous-jacentesAppréciation des progrès vers les outcomes prévusBilan de la mise en œuvre du projet (opérations, livraison d’outputs)Analyse des déviations et de leurs causesBilan du contexte spécifique et général.Identification des leçons retenues et ajustements pour améliorer la performanceDéfinition des objectifs et activités pour l’année suivante, incluant au final lesvaleurs cibles pour le suiviÉlaboration du calendrier et des dates limites pour les activités planifiées


30 3.7 Bilan annuel et atelier de planification

Il est souvent utile d’engager un modérateur externe pour conduire l’atelier. Une attention

particulière doit être portée à l’enregistrement de toutes les discussions et contributions des

participants. Les résultats de cet atelier forment un input principal pour le rapport annuel.


4 Rapport de progrès orienté sur les résultats 31

4.1 Objectif du rapport de progrès

«Peu importe le travail qu’implique l’envoi d’un message, il ne seraaccompli que s’il est reçu.»Jessica Savitch

Les rapports visent principalement la redevabilité envers le donateur et les partenaires nationaux

(gouvernement, organisations partenaires, et société civile) sur la mise en œuvre du projet. Ils sont

la base des ajustements au projet et au budget, et de l’élaboration du prochain YPO. Les rapports

de progrès font partie de la documentation utilisée pour les bilans et évaluations de projet.

Il est désormais demandé aux projets d’être gérés afin de produire des résultats ce qui a apporté un

changement par rapport aux anciennes pratiques de rapport qui listaient principalement ce qui avait

été fait et les livraisons. La nouvelle orientation vise à fournir des informations sur les résultats. Les

rapports informent sur les progrès réalisés suivant les outcomes, les changements du contexte

général et spécifique, ainsi que les risques liés au projet, les nouveaux défis et sur les solutions

proposées.

4.2 Types de rapportsEn règle générale, un rapport complet comprenant les informations sur les résultats est établi une

fois par an. Si nécessaire, des rapports semestriels concis sont rédigés. La DDC comme d’autres

donateurs produit en plus un rapport dit de fin de phase ou de projet terminé. Ces trois types de

rapports possèdent des caractéristiques différentes.

444 Rapport de progrès orienté sur Rapport de progrès orienté sur Rapport de progrès orienté surles résultatsles résultatsles résultats


32 4.3 Structure des rapports de progrès annuels

4.3 Structure des rapports de progrès annuelsLa plupart des organisations - donateurs comme agents de mise en oeuvre - ont leurs modèles de

rapports qui correspondent à leurs exigencies spécifiques. Ci-dessous, nous présentons une

structure basique avec un nombre provisoire de pages, à laquelle plus d'éléments peuvent être

ajoutés si nécessaire.


4.3 Structure des rapports de progrès annuels 33

La page de couverture doit au moins contenir le nom complet du projet, la période et la date du

rapport.

Le résumé apporte une appréciation générale des résultats accomplis comparés ensuite au ProDoc,

et les surligne les points nécessitant une décision de pilotage.

Dans le cas de la DDC, l’information basique est renseignée dans un modèle d’une page avec les

données essentielles du projet comme le pays, le secteur, les partenaires, les objectifs, le budget et

les dépenses.


34 4.3 Structure des rapports de progrès annuels

L’introduction décrit brièvement le projet, les modifications possibles de la conception du projet et

les changements importants dans le contexte pouvant influencer le projet en comparaison au cadre

logique et à l’analyse des risques dans le ProDoc.

Les résultats par outcome sont le centre de tout rapport de progrès. Il contient les faits pertinents

représentés en chiffres et apporte des explications, appréciations préalables et autres informations.

Certaines organisations demandent des appréciations supplémentaires par outcome ou une

appréciation générale des progrès du projet en function du context dans lequel le projet est mis en

oeuvre. Généralement les progrès sont signalés par des couleurs (feux de signalisation), en chiffres,

en lettres ou encore en combinant couleurs et chiffres/lettres. L’avantage de la notation est que

l’auteur du rapport doit émettre un jugement définitif. L’inconvénient est que la notation laisse

beaucoup de place à l’interprétation.


4.4 Critères de qualité des rapports 35

Les finances rapportent la situation actuelle des comptes et émettent une appréciation préalable au

regard de l’efficience: Dans quelle mesure la relation entre l’input et les outputs/outcomes achevés

jusqu’à présent est-elle acceptable? Quels ajustements sur le budget peuvent améliorer l’efficience?

Les leçons retenues récapitulent les facteurs qui ont engendré les succès et les échecs. L’auteur se

projette dans l’avenir en présentant des stratégies de sortie, des options d'évolution et

aggrandissement et de transfert vers d’autres régions ou pays.

Les annexes comprennent le cadre logique ainsi que le budget, le bilan des dépenses annuelles et la

présentation de la déclaration financière.

4.4 Critères de qualité des rapports

«Le seul vrai problème dans la communication est l’illusion qu’elle a eulieu.»George Bernhard Shaw

Les bons rapports facilitent la communication et l’apprentissage. Lors de la rédaction d’un rapport

de progrès nous devons prendre en considération les points suivants:


36 4.5 Rapport de fin de phase

détaillés.Des faits et non des opinions: les jugements sont appuyés par des évidences baséessur les données.Réussite ET échecs: ce sont des opportunités pour l’apprentissage et pour agir envue d’améliorer le projet.

4.5 Rapport de fin de phaseLe rapport de fin de phase (RFP) est le rapport opérationnel final correspondant à la phase de

chaque projet. Il rapporte les documents de planification clés établis avec les partenaires (ProDoc

dont le budget) et la proposition de crédit. Il est basé sur le système de suivi du projet et sur les


4.6 Remarques finales 37

expériences effectuées lors de la mise en œuvre d’une phase spécifique du projet/programme, en

partie reflété dans les rapports et bilans annuels.

Le RFP est produit par la personne en charge du projet au bureau de coordination ou à la centrale

de la DDC en étroite collaboration avec l’organisation de mise en œuvre. Les deux fonctions

principales du RFP sont:

le pilotage stratégique: planification de la phase suivante basée sur les résultats etles leçons de la phase actuelle.la redevabilité en matière d’objectifs planifiés et résultats obtenus en fin de phaseavec la documentation des résultats.

Par conséquent, les principaux destinataires concernés par les objectifs de pilotage sont les

personnes de la DDC responsables de la planification de la prochaine phase et les partenaires

impliqués. Les principaux destinataires concernés par les objectifs de redevabilité sont les

responsables de division ou de section pour le projet.

4.6 Remarques finales

Rapport de défauts et d‘échecs

Dans la pratique, traiter et rapporter une performance insatisfaisante et des échecs est un sujet

délicat. La coopération pour le développement est une activité risquée, car les projets sont financés

pour contribuer à résoudre des problèmes spécifiques dans des contextes difficiles. Dans de

nombreux cas les solutions « prêtes à l’emploi » n’existent pas, mais le développement de nouvelles

solutions fait partie ou est l’essence même du projet. La nouvelle attention de la DDC portée sur les

contextes fragiles est susceptible d’augmenter les incertitudes et les défis concernant les risques.

Bien qu’ils ne soient pas à souhaiter, les erreurs et les échecs font partie des processus de

développement. Si le rapport d’un projet n’énumère que des réussites, nous serons obligés de nous

demander si celui-ci a réellement contribué à solutionner des problèmes pertinents que les

bénéficiaires ne pouvaient pas résoudre eux-mêmes.

Pour les organisations de mise en œuvre il est parfois difficile d’intégrer au rapport les erreurs et les

écarts par rapport au plan d’origine, car ils craignent que le donateur commence à douter du projet


38 4.6 Remarques finales

ou ne réduise son financement. Les écarts n’apparaissent pas forcément suite à une planification

médiocre ou à une mauvaise gestion de projet. Au contraire, ils peuvent souligner que la gestion a

été capable de détecter les nouveaux défis et de réagir en conséquence. La lutte face aux échecs

montre la qualité de la coopération entre le donateur et les partenaires de mise en œuvre. Les échecs

sont les meilleures occasions d’apprendre. Ceux qui n’acceptent pas les échecs et les défauts ne

s’attachent pas vraiment à améliorer la performance.

«S’il est si sûr de prendre l’avion, c’est parce que l’industrie prend leserreurs au sérieux.»(G. Gigerenzer)

Redevabilité, rapport et « bureaucratie »

De nombreux professionnels se plaignent de l’augmentation effrayante de la bureaucratie ces

dernières années. Le temps passé au bureau et en salles de réunions dépasse largement le temps

passé sur le terrain. Ils se demandent si l’augmentation du nombre de documents est vraiment

nécessaire pour produire des résultats meilleurs et plus nombreux. D’un autre côté, ils admettent

que la règle de base utilisée en comptabilité financière est correcte: ce qui n’est pas mentionné dans

les livres ni justifié par des reçus valides ne s’est pas produit. La question n’est pas quelle quantité

de documents produisons-nous, mais à qui cela sert et dans quel objectif.

L’augmentation du travail de bureau n’a d’intérêt pour personne. Lire des piles de dossiers

renseignés d’informations sans intérêt est tout aussi ennuyeux que de les rédiger. Même dans le cas

d’un processus habituel bien établi où chaque rapport suscite une réponse de la direction, pour

qu’un rapport reste concis, il faut se poser trois questions avant de commencer à les rédiger:

Qui lira le rapport? Un responsable en charge d’un projet n’aura pas besoin des mêmes informationsque le chef de section ou le collègue chargé de la collecte des fonds. Écrivez votrerapport selon la personne qui le lira.Quelles sont les intentions du format que je dois utiliser? Quelqu’un a conçu un format dans l’intention de faciliter l’utilisation de rapports


4.6 Remarques finales 39

Est-ce que je souhaite aborder un certain sujet? Est-ce que j’attends une décisionau niveau stratégique ou opérationnel?

Et pour finir: Les donateurs ont leurs procédures et exigences administratives. Si nous acceptons

leur argent, nous devons également accepter leurs formats. Cependant, nous devons également

demander: Pourquoi les donateurs ne peuvent-ils pas harmoniser leurs exigences concernant le

rapport? Par exemple, si trois donateurs apportent une contribution financière à un projet et que

chacun insiste sur son modèle de rapport, une partie de leur propre argent est alors gaspillée.

https://www.eda.admin.ch/sdc

http://www.nadel.ethz.ch/

http://www.ethz.ch/

Documents

Module 4: Suivi et pilotage pour les résultats