Osons l’intelligence collective !

MONTÉE EN COMPÉTENCES DES MANAGERS :

Le guide pratique

Qui est UpTogether ? Une équipe de passionné(e)s qui souhaite dé-mocratiser l’intelligence collective pour aider les managers à améliorer leurs pratiques et leurs postures.

Nous avons mis au point un service innovant d’apprentissage entre ma-nagers d’entreprises différentes, en visioconférence.

C’est une nouvelle pratique basée sur l’intelligence collective, à la croisée entre la formation et le coaching collectif !

Vous travaillez au département des ressources humaines, de la formation, des transformations ou encore de l’innovation ?

Ce guide est fait pour vous !

POURQUOI CE GUIDE PRATIQUE ?

Parce que nous sommes convaincus que le partage fait progresser les pratiques de chacun ! Notre service s’appuie sur des recherches et de nombreux tests avec nos utilisateurs pour adapter le co-développement qui est l’une des formes d’in-telligence collective que nous utilisons.

PMEs, start-ups, ETIs ou grands groupes, publics ou privés, tous nous ont accompagnés pour réaliser cette adaptation à leurs enjeux managériaux.Que vous découvriez l’intelligence collective ou que vous en soyez déjà un ardent défenseur, nous souhaitons aujourd’hui transmettre le fruit de certains de nos apprentissages, afin d’accompagner au mieux la montée en compétence de vos managers.

Pour vous qui êtes au service des managers

de votre entreprise

3Le guide pratique

VOUS TROUVEREZ DANS CE GUIDE…

… les bonnes pratiques en matière d’intelligence collective. Nous vous livrons les réponses aux questions que nous nous sommes posées ! À vous de les appliquer en fonction du contexte

et des enjeux de votre structure.

AU PROGRAMME :

PAGE 5Pourquoi l’intelligence collective pour former au management ?

—

PAGE 6Les principes du co-développement

—

PAGE 9Pourquoi adapter

le co-développement ?—

PAGE 10Nos conseils en matière de co-développement

—

PAGE 19Quel est l’impact

de la visioconférence ?—

PAGE 20Comment mesurer l’impact de l’intelligence collective ?

—PAGE 21

La méthode UpTogether

4 Le guide pratique

Pourquoi l’intelligence collective pour former

au management ?

Lors de nos recherches, les managers que nous avons questionnés nous ont confirmé que l’apport des forma-tions théoriques leur permet d’avoir des premiers outils managériaux.

Cependant tous ont exprimé ce besoin d’aller au-delà de la théorie, d’échanger sur l’utilisation de ces outils, que ces managers travaillent dans le secteur public, privé, dans des entreprises en hyper-croissance ou en restructuration.

Le co-développement comme vous le verrez est le can-didat tout désigné pour répondre à ce besoin d’échange de pratiques.

Historique du co-développement

Cette méthode a été développéepar deux Québécois : AdrienPayette, et Claude Champagnedans les années 1990.Claude Champagne, professionnel en formation et développementorganisationnel dans un hôpitaldu réseau de la santé et des services sociaux québécois, a implanté le co-développement dans l’hôpital où il travaillait, puis auprès de collègues de son réseau professionnel.Adrien Payette quant à lui, était professeur à l’École Nationale d’Administration Publique à Montréal. Il a commencé à utiliser cette approche avec les problématiques que vivaient ses étudiants.

J’AI DU MAL À ANNONCER À MES PATIENTS QUE LEUR MALADIE EST INCURABLE.

OK J’AI COMPRIS LA THÉORIE MAIS APRÈS ? COMMENT JE LA METS EN PRATIQUE ?

5Le guide pratique

Les principesdu co-développement

L’OBJECTIF

Utiliser l’intelligence collective pour réfléchir en groupe sur des problématiques vécues et actuelles afin d’améliorer ses pratiques.

LES SUJETS TRAITÉS

Au sein d’une organisation, les groupes de co- développement sont utilisés notamment pour :

• Améliorer les pratiques professionnelles et les compétences d’une équipe.

• Améliorer l’efficacité de l’organisation en traitant des dossiers courants.

• Accompagner une réorganisation d’entreprise ou soutenir la gestion d’un changement interne.Mieux anticiper et gérer les risques psycho-sociaux, etc.

LA COMPOSITION DU GROUPE Dans un atelier de co-développement, un groupe de 5 à 8 personnes se réunit. Ils ont les mêmes pra-tiques : même typologie d’entreprise ou de métier par exemple.

LES MODALITÉS

Un atelier de co-développement dure 3 heures et se déroule en présentiel.

LES DIFFÉRENTS RÔLES

• L’animateur : il guide les échanges et garantit le bon déroulé de l’atelier.• Le client : une seule problématique par atelier est choisie par le groupe. La personne qui voit son sujet traité est appelé le client.• Les consultants : tous les autres membres du groupe qui vont aider le client sont appelés les consultants.

6 Le guide pratique

CHAQUE PERSONNE EXPLIQUE SA

PROBLÉMATIQUE ACTUELLE

LES CONSULTANTS POSENT DES QUESTIONS AU CLIENT POUR CLARIFIER LE SUJET

(sans donner de conseils à ce stade)

LE CLIENT ÉCRIT UN PLAN D’ACTIONS ET S’ENGAGE À LE METTRE EN ŒUVRE. LES CONSULTANTS NOTENT CE QU’ILS ONT APPRIS PENDANT L’ATELIER.

LE GROUPE VOTE POUR UN SUJET *

LE CLIENT REFORMULE CLAIREMENT SON BESOIN

EN UNE PHRASE

LE “CLIENT” DONNE LE CONTEXTE ET PRÉCISE

SA PROBLÉMATIQUE

LES CONSULTANTS PROPOSENT DES SOLUTIONS, PARTAGENT DES RETOURS D’EXPÉRIENCE ET DONNENT DES CONSEILS.

4 35

LES ÉTAPES

21

6 7

*En fonction des pratiques, les sujets peuvent être choisis avant l’atelier 7Le guide pratique

LES AVANTAGES DU CO-DÉVELOPPEMENT :

L’APPRENTISSAGE PAR L’EXPÉRIENCE

LA LIBRE EXPRESSION FAVORISÉE PAR LA CONFIANCE

DANS LE GROUPE

LE DÉVELOPPEMENT DE L’ÉCOUTE ACTIVE

LA FIN DU SENTIMENT DE SOLITUDE

LA PRISE DE RECUL

LES APPORTS THÉORIQUES COMPLÉMENTAIRES

À LA FORMATION

BlaBla Bla

8 Le guide pratique

En raccourcissant le temps des ateliers et en les effectuant en visioconférence, nous avons dû faire des adaptations. Notre méthode n’est donc pas du co-développement stricto sensu tel que défini par l’Association Française de co-développement (Afcodev), mais bien une adaptation.

Nous nous sommes donc inspirés de la philosophie du co-développement conçu par ses fondateurs Adrien Payette et Claude Champagne, pour créer notre propre méthode, adaptée à nos objectifs.

Pourquoi adapter le co-développement ?

Avec autant de bénéfices, nous avons tout de même décidé d’adapter cette méthode, en nous appuyant sur ses points forts

mais en ajustant certains de ses principes.

PASSER 3H EN ATELIER ? TROP LONG !

NOUS SOMMES SUR PLUSIEURS SITES, PERDRE DU TEMPS À ME DÉPLACER, NON MERCI !

J’AI PEU DE TEMPS, JE SOUHAITE UN BON RETOUR SUR INVESTISSEMENT.

L’ÉCHANGE DE PRATIQUES C’EST BIEN MAIS JE VEUX TOUJOURS UN PEU DE THÉORIE.

9Le guide pratique

Nos conseils en matière de co-développement

Nous avons recherché, testé, interrogé, ré-adapté nos pratiques pour que notre méthode soit pertinente.

Nous vous livrons notre retour d’expérience basé sur ces questions :

QUESTION 1

Comment constituer un groupe pertinent ?

—

QUESTION 2

Quelles sont les bonnes pratiques d’animation ?

—

QUESTION 3

Comment faire vivre son groupe dans la durée ?

QUESTION 4

Quel est l’impact de la visioconférence ?

—

QUESTION 5

Comment mesurer l’impact de l’intelligence

collective ?

COMMENT CONSTITUER UN GROUPE PERTINENT ?

Vous pensez à plusieurs managers de votre en-treprise et vous vous demandez à juste titre si les rassembler au sein d’un même groupe est approprié. Cette question est essentielle pour la pérennité et la “performance” du groupe.

Voici 3 axes de réflexion que nous vous proposons pour vous aider :

Quelle diversité dois-je atteindre pour constituer un groupe ?

Quels points communs doivent partager les ma-nagers d’un même groupe ?

Y-a-t-il des biais générés en fonction de certaines “compositions “ de groupe ?

10 Le guide pratique

QUELLE DIVERSITÉ DOIS-JE ATTEINDRE POUR CONSTITUER UN GROUPE ?

De nombreux chercheurs ont écrit sur l’apport de la diversité dans un groupe, de James Surowiecki dans son livre « The wisdom of crowds » à Scott E. Page dans « The difference how the power of diversity creates better group ». L’idée qui peut sembler contre-intuitive est que des pro-fils différents permettent de trouver plus efficacement de nouvelles solutions à un problème donné.

Un groupe composé de personnes issues d’un même milieu social, secteur ou métier se comprend rapidement, a les mêmes codes et les mêmes références. La dy-namique de groupe au départ est souvent très bonne.

Mais en ce qui concerne les savoirs apportés dans le groupe, nous observons une duplication des connaissances de chaque membre. Peu de propositions innovantes sont donc poussées. Il se peut que le groupe “s’assèche” en termes de problématiques et de solutions.

Diversifier les connaissances et les profils permet donc d’apporter de nouvelles perspectives et solu-tions. Chaque membre du groupe est également poussé à prendre de la hauteur afin de s’extraire de ses problématiques métiers, puisque les autres membres ne les partagent pas.

Une très grande diversité peut parfois être dés-tabilisante car elle bouscule nos croyances. Pour que les managers se sentent en confiance et continuent de participer, nous préconisons d’avoir deux profils similaires (même métier ou même secteur) dans le groupe.

Trouver la bonne mesure dans la diversité

Par ailleurs, en plus des ateliers de co-développe-ment “classiques”, nous vous conseillons de créer des groupes par métiers. Ces ateliers spécifiques permettent aux managers de discuter de problé-matiques qui leur sont propres, en plus de leur groupe habituel.

BlaBlaBla

11Le guide pratique

LES DIFFÉRENCES DE L’INTER ET INTRA-ENTREPRISE

Chaque modèle présente des avantages différents. Nous sommes convain-cus que les deux approches se complètent, certains de nos clients les ayant testées. Nous vous livrons quels sont les avantages de chaque parti-pris.

EN INTRA-ENTREPRISE

Compréhension rapide des enjeux et de la culture d’exntreprise du client

Cohésion des managers de l’entreprise, pour les grandes structures

COMMENT AMÉLIORER L’EFFICACITÉ DE NOTRE OUTIL ABC DÉVELOPPÉ SOUS AS400 ?

Résolution commune de problématiques métiers

LA RUPTURE CONVENTIONNELLE N’EST PAS DANS NOTRE CULTURE, CHERCHONS UNE AUTRE SOLUTION.

JE NE CONNAISSAIS PAS HENRI, CELA ME DONNE DES IDÉES DE SYNERGIES.

Facilité de mise en oeuvre

NOUS SOMMES SUR LE MÊME SITE, C’EST FACILE DE SE VOIR.

12 Le guide pratique

EN INTER-ENTREPRISE

Prise de recul important car les problématiques métiers ne sont pas partagées

Libération de la parole : pas de jeux de postures

GÉNIAL, NOUS ALLONS INTÉGRER CELA DANS NOS PRATIQUES !

Résolution commune de problématiques métiers

Apport de nouvelles visions managériales grâce à la mixité des profils (type d’entreprise, profil, culture, etc.)

EN EFFET NOUS AVONS TENDANCE À TROP SE FOCALISER SUR NOTRE OUTIL DE PRODUCTION.

AH QUEL SOULAGEMENT DE POUVOIR VOUS LE DIRE SANS ÊTRE JUGÉ…

Pas de sentiment de solitude

MOI QUI PENSAIS QUE NOUS ÉTIONS LES SEULS À AVOIR CE PROBLÈME.

13Le guide pratique

La diversité des profils dans un groupe apporte une grande richesse aux échanges. Néanmoins, pour que la magie opère, il faut que les participants partagent les mêmes enjeux, les mêmes besoins et questionnements pour que les retours d’expé-riences soient probants.

Basé sur nos tests, nous nous rendons compte que le taux de participation est bien plus important dans la durée si nous créons des groupes par type de managers suivants :

COMMENT RENDRE PLUS EFFICACE LES RÉUNIONS D’ÉQUIPE ?

COMMENT ADAPTER TOUTE MON ORGANISATION POUR RÉPONDRE AUX OBJECTIFS À 3 ANS ?

COMMENT GÉRER LES TROIS-HUIT PENDANT LES PÉRIODES DE VACANCES ?

COMMENT MOTIVER LES SERVICES QUE JE COORDONNE ALORS QUE JE N’AI PAS DE LIEN HIÉRARCHIQUE AVEC EUX ?

Manager intermédiaireNatacha est responsable

du service clientèle

d’une banque.

Manager stratégiqueMagali est au comité

exécutif d’une entreprise

de biens de consommation.

Manager de productionMichel est responsable

d’une chaîne de production

dans une entreprise

agroalimentaire.

Manager transversalChristophe est chef de

projet dans une entreprise

de logiciels.

QUELS POINTS COMMUNS DOIVENT PARTAGER LES MANAGERS D’UN MÊME GROUPE ?

Les ateliers étant basés sur un échange de pra-tiques, nous préconisons de ne pas sélectionner les managers qui viennent de prendre la res-ponsabilité de manager pour la première fois : les primo managers. Nous attendons 6 à 8 mois

pour qu’ils aient leurs premières “cicatrices” managériales afin d’échanger sur leurs vécus. Nous leur conseillons de suivre des formations d’apports théoriques dans un premier temps.

Attendre les premières “cicatrices” managériales

14 Le guide pratique

FOCUS SUR LES BIAIS DANS LA COMPOSITION DU GROUPE

Nous avons constaté des biais qui impactent la dynamique d’intelligence collective.

Le biais du “sachant” : lorsque les participants sont experts dans leur domaine.

Le biais “hiérarchique” : lorsque les participants ont un lien hié-rarchique.

Le biais de la “compétition” : lorsque les participants sont d’entreprises concurrentes.

Le biais de “l’interdépendance” : lorsque les participants se connaissent bien et ne s’écoutent pas réellement.

Le biais de “l’homogénéité” : lorsque les participants sont du même secteur ou du même métier.

TOI QUI ES RH TU DOIS SAVOIR CE QU’IL FAUT FAIRE.

CLAUDE, MA CHEF A TOUT À FAIT RAISON !

TOUT VA BIEN, NOUS N’AVONS AUCUN PROBLÈME CHEZ NOUS.

OUI J’AI EU LES MÊMES IDÉES QUE VOUS… PAS D’AUTRES IDÉES ?

JE CONNAIS MICHEL, JE SAIS CE QU’IL A ENCORE DÛ DIRE À SON COLLABORATEUR !

15Le guide pratique

Déterminer un cadre

Il s’agit ici d’organiser une réunion d’information avec des managers volontaires pour expliquer pourquoi vous avez décidé de vous engager dans cette démarche et comment cela va se dérouler concrètement. Qui s’occupe de l’animation ? Quelle implication pour le manager (en termes de temps à dégager notamment) ? Quelle com-

munication auprès des N+1 ?

Soigner l’onboarding

Vous devez prévoir un temps avec chaque manager pour le rassurer et lui donner toutes les informations utiles. Combien de temps dure un atelier ? Où et comment se déroule-t-il ? L’engagement est-il tenable pour le manager ?

QUELLES SONT LES BONNES PRATIQUES D’ANIMATION ?

Nous avons testé et nous avons beaucoup appris sur l’animation ! En quelques mots, les points importants que nous vous recommandons de mettre en oeuvre :

16 Le guide pratique

Prévoir le kick-off

Il s’agit d’une réunion (minimum 1h30) avec chaque groupe afin de partager les règles communes et les valeurs. C’est l’occasion pour les membres du groupe de faire connaissance. Chacun va pouvoir exprimer ses attentes et ce qu’il pense apporter au groupe. C’est également à ce moment que vous devez aborder la question de la confidentialité, que veut-elle dire pour chacun d’entre-eux ?

Cadrer le déroulement des ateliers

L’objectif est de construire et expliquer les séquences qui constituent l’atelier ainsi que la durée de chacune. Il est très important de garantir le timing indiqué pour

le bon déroulement des ateliers.

Trouver l’animateur idéal

Idéalement il est extérieur à l’entreprise. Les participants auront davantage confiance en sa neutralité dans l’anima-tion. L’objectif de l’animateur est permettre aux partici-pants de s’exprimer pour générer l’intelligence collective : il n’est pas coach ou formateur. C’est bien le collectif qui

propose des solutions pertinentes.

Les sujets qui ne sont pas suffisamment concrets et/ou qui n’ont pas de leviers d’actions identifiables sont à proscrire, par exemple :

• “Je travaille dans une entreprise de 100 000 personnes, et je veux changer la culture de mon entreprise.”

• “Je ne suis pas en accord avec la raison d’être, la mission de mon entreprise.”

Nous vous conseillons de privilégier des sujets actuels, où des solutions concrètes peuvent être apportées, par exemple :

• “J’aimerais savoir comment motiver mes collaborateurs avec d’autres leviers que celui de la rémunération.”

• “Un conflit a éclaté dans mon équipe, je ne sais pas comment le gérer.”

JE NE SAIS PAS COMMENT ANNONCER À UN COLLABORATEUR QU’IL N’A PAS LA POSTURE POUR DEVENIR CADRE ?

Quels sujets traiter en atelier ?

17Le guide pratique

COMMENT INSCRIRE LA DÉMARCHE DANS LA DURÉE ?

L’intelligence collective déclenche de l’enthousiasme et vous trouverez certainement rapidement des volontaires pour entrer dans cette démarche ! Mais après ? Comment maintenir la dynamique lorsque les participants sont pris par leur agenda, leur quo-tidien ? Voici quelques conseils basés sur notre expérience :

Transmettre les enseignements : il est indispen-sable de réaliser des compte-rendus des ateliers pour diffuser ce qui a été appris collectivement. Les participants doivent pouvoir retrouver les solutions concrètes qui ont été apportées durant l’atelier.

Réaliser des feedbacks : au début de chaque atelier, le participant qui a été “client” lors du précédent atelier explique ce qu’il a mis en oeuvre ou pas. C’est l’occasion d’analyser les solutions qui ont fonctionné et celles qui n’étaient pas adaptées.

Ne pas faire de l’engagement une obsession : il se se peut que certains managers ne mettent pas en oeuvre le plan d’action décidé lors du précédent atelier. Cette situation doit être source de question-nement et non d’exclusion : “Quels sont les freins qui t’empêchent d’avancer ?”

Souligner la progression : en pratiquant l’intelli-gence collective, les managers progressent sans forcément s’en rendre compte ! L’animateur est là pour faire le point régulièrement : souligner les avancées de chacun et demander les sujets sur lesquels les participants sont en demande.

Traiter les sujets mis de côté : pour aider le ma-nager dont le sujet n’a pas été traité, l’animateur lui envoie du contenu anonymisé venant d’autres ateliers. Il identifie aussi des convergences de sujets pour inviter un intervenant externe afin de nourrir le groupe dans ses réflexions.

Compléter l’échange de pratiques par du théorique: le manager est plus motivé à suivre une formation lorsqu’elle est conseillée par un pair plutôt que quand elle est inscrite dans le plan de formation de l’entreprise.

18 Le guide pratique

Quel est l’impact de la visioconférence ?

Travailler à l’international, favoriser l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle, s’adapter en pé-riode de crise… de nombreux enjeux ont poussé les entreprises à déployer le travail à distance et de fait, la visioconférence.

Nous avons donc cherché à répondre à la question « la visioconférence est-elle un frein pour échanger entre pairs ? » plutôt qu’à la question «le physique est-il plus avantageux que la visioconférence ?”

Après de multiples tests avec des approches dif-férentes, les managers nous ont confortés sur le fait que la visioconférence n’était pas un frein. Pour reprendre la citation d’un de nos clients, « les managers sont physiquement absents mais men-talement présents ».

LES CLÉS DE RÉUSSITE DE CETTE APPROCHE DIGITALISÉE RÉSIDENT EN :

• Un outil robuste, fiable, facile d’utilisation.• Un outil permettant de se connecter à l’audio avec un numéro de conférence téléphonique en cas de rupture de connexion internet.• Un animateur « digital », technophile et pédagogue.• Une présentation de l’outil pendant l’onboarding.• Une présentation des règles de prise de parole pendant le kick-off, en favorisant l’utilisation d’un totem pour prendre la parole.• Un temps court : la visioconférence est intense car nous sommes très concentrés pour essayer de retrouver la communication gestuelle.

LA VISIOCONFÉRENCE APPORTE PLUSIEURS AVANTAGES À LA MÉTHODE :

• Les participants font un effort de synthèse et sont dans une posture d’écoute active. Ils ne se coupent pas la parole afin de fluidifier les échanges.• Les outils de visioconférence disposent de chats : ils offrent ainsi la possibilité d’alterner l’oral et l’écrit permettant des temps de réflexion différents.• Sans frein géographique, le nombre de participants possible est important : la composition des groupes est donc plus facilement pertinente.• L’accès aux ateliers est facilité puisque les trajets sont supprimés. La participation aux ateliers est simplifiée.

Lorsque nous imaginons un échange entre pairs, nous visualisons un groupe présent physiquement.

Mais aujourd’hui, nos modes de travail évoluent.

19Le guide pratique

Comment mesurer l’impact de l’intelligence collective ?

Chez UpTogether, nous avons remarqué que les ateliers inspirés du co-développement favorisaient une mise en mouvement concrète chez les mana-gers. L’influence du groupe sur les décisions et les changements de comportements ont d’ailleurs été démontrés par des expériences sociales.

Par exemple en 1943, Kurt Lewin, psychologue amé-ricain, a mené une expérimentation commandée par son gouvernement. L’objectif était d’inciter les citoyens à consommer davantage d’abats dans une période de pénurie de viande. Pour l’expérience : • 3 groupes ont bénéficié de conférences sur la valeur nutritive des abats et sur la façon de les préparer. • 3 autres groupes ont participé à des débats menés par un animateur : les citoyens posent des questions et échangent des recettes.

Le résultat : 32 % des participants au groupe de discussion ont répondu positivement à la consom-mation d’abats contre 3 % pour ceux qui avaient simplement assisté à une conférence.Il a été constaté une semaine après que la consom-mation des abats était 10 fois plus importante dans le second groupe que dans le premier.

Cette expérience nous apprend que les échanges en groupes permettent aux individus de :• se sentir impliqués (beaucoup plus qu’après avoir reçu une information descendante),• d’être pleinement convaincus des solutions concrètes apportées,• de passer à l’action.

Vous vous demandez certainement comment mesurer les effets de l’intelligence collective.

Quelles actions mettre en place pour constater les changements chez vos managers ?

• Impliquer les N+1 des managers qui sont aux premières loges pour observer tous les micro-changements.

• Réaliser une évaluation à 360° (supérieurs hiérarchiques, subordonnés, collaborateurs, clients et fournisseurs) avant et après le programme.

• Demander aux managers de noter les nouvelles pratiques qu’ils ont mises en place et celles qu’ils voudraient voir dans l’entreprise.

• Faire des rendez-vous réguliers, après le kick-off, après 3 ateliers pour échanger sur l’apport des ateliers en parcourant les thèmes abordés.

• Mesurer le taux de participation : si les managers (aux agendas chargés !), en redemandent, c’est qu’ils y trouvent une aide précieuse !

20 Le guide pratique

La méthode UpTogether

Nous sommes convaincus que le co-développement est un outil puissant pour améliorer ses pratiques de management.

Mais pour nourrir l’intelligence collective et favo-riser une courbe de progression, il est primordial selon nous de coupler ces temps d’échanges à des apports théoriques et pratiques.

C’est pourquoi notre méthode s’appuie à la fois sur des ateliers de co-développement et des temps forts d’apprentissage et d’inspiration :

• Un atelier, inspiré du co-développement, mensuel d’1h30 avec son groupe de confiance.

• Un atelier, inspiré du co-développement, ad-hoc d’1h30 sur des problématiques liées à un métier ou à un secteur avec des managers du réseau.

• Une Masterclass mensuelle d’1h30 où un mentor (manager, professeur ou conférencier) partage ses connaissances et ses pratiques à la communauté.

• Des infographies, des fiches pratiques, des vidéos et d’autres documentations avec les conseils et les outils de la communauté, diffusés sur mesure aux managers en fonction de leurs besoins.

Notre meilleur indicateur ? Notre taux de partici-pation aux ateliers atteint 88 % sur une année !

21Le guide pratique

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Tous les mois nous proposons des ateliers pour découvrir ce mode d’apprentissage du management.

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22 Le guide pratique

INSCRIVEZ VOS MANAGERS À NOTRE NEWSLETTER “BOÎTE À OUTILS”

Les Outils sont des actions concrètes à mettre en place étape par étape pour gérer en toute sérénité une situation managériale particulière !

Vos managers pourront y trouver des modèles et/ou des exemples pour les aider dans leur mise en place.

Ces Outils ont été donnés par les managers du réseau UpTogether, quand ceux-ci s’entraident sur une de leurs problématiques.

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11 rue la Noue Bras de Fer44200 Nantes