Métier: Aheteur - Formachats

Copyright Patrick DESAUNAY 2018

Métier: Acheteur Un guide pratique:

Concepts fondamentaux

Termes du métier

Stratégie

Outils

Formats bureautiques

Edition de 2018

Patrick DESAUNAY

Formations 2018 Reproduction interdite Page 2/168


TABLE DES MATIERES

1 Le rôle des achats professionnels ............................................................................................................. 7

1.1 Pourquoi les achats sont si importants .............................................................................................. 7

1.2 Je suis tombé par hasard dans les achats ........................................................................................ 7

1.3 Introduction: les Achats, un métier mutant ........................................................................................ 8

1.4 Domaines d'activité ............................................................................................................................ 8

1.5 Missions principales des achats ...................................................................................................... 10

1.6 Distinction prix et coûts .................................................................................................................... 12

1.7 Coût de Possession ou TCO ........................................................................................................... 16

1.8 Variations des prix de marché ......................................................................................................... 16

1.9 Résumé du chapitre ......................................................................................................................... 21

2 Organisation des services achats ............................................................................................................ 22

2.1 Distinction Achats / Approvisionnements ......................................................................................... 22

2.2 Niveaux de maturité des achats ...................................................................................................... 22

2.3 La Supply Chain ou Chaine Logistique ........................................................................................... 23

2.4 Positionnement des achats dans l'organisation .............................................................................. 25


3 Outils et méthodes ................................................................................................................................... 26

3.1 Indicateurs d'activité ........................................................................................................................ 26

3.2 Définissez vos priorités: le PARETO ............................................................................................... 29

3.3 La courbe de Gauss ........................................................................................................................ 30

3.4 ERP .................................................................................................................................................. 32

3.5 Etablir les statistiques d'achats ........................................................................................................ 35

3.6 Outils bureautique ............................................................................................................................ 39


4 Politique Achats ....................................................................................................................................... 40

4.1 Introduction ...................................................................................................................................... 40

4.2 Objectifs achats ............................................................................................................................... 42

4.3 Elements typiques de la politique Achats ........................................................................................ 43

4.4 Regroupement par familles.............................................................................................................. 43

4.5 Matrice stratégique des familles d'achats ........................................................................................ 45

4.6 Puissance d'achats .......................................................................................................................... 47

4.7 Responsabilité Sociale et Environnementale .................................................................................. 47


5 Recherche, Sélection et Evaluation de Fournisseurs .............................................................................. 50

5.1 Politique Fournisseurs ..................................................................................................................... 50

5.2 Etude de marché fournisseurs ......................................................................................................... 51

5.3 Recherche de fournisseurs .............................................................................................................. 52

5.4 Pré- Sélection .................................................................................................................................. 57

5.5 Vérifier le fournisseur ....................................................................................................................... 58

5.6 Sélectionner ..................................................................................................................................... 63

5.7 Evaluer ............................................................................................................................................. 64



6 Cahier des Charges ................................................................................................................................. 68

6.1 Définition .......................................................................................................................................... 68

6.2 Place du Cahier des Charges dans le processus Achats ................................................................ 68

6.3 Contenu ........................................................................................................................................... 68

6.4 Exemples de rubriques de CDC ...................................................................................................... 69

6.5 Contributeurs au CDC ..................................................................................................................... 69

6.6 Cahier des Charges Technique ou Fonctionnel ............................................................................... 70

6.7 Alternatives dans la conception d'un Cahier des Charges .............................................................. 74

7 Consultations (Appels d'Offres) ............................................................................................................... 76

7.1 Décomposition de prix ..................................................................................................................... 76

7.2 Envoi des consultations ................................................................................................................... 76

7.3 Dépouillement des consultations (méthode) ................................................................................... 77

7.4 Méthode de Décision: deux approches très différentes .................................................................. 77


8 Négociations ............................................................................................................................................ 81

8.1 Définition de la négociation.............................................................................................................. 81

8.2 Préparation ...................................................................................................................................... 82

8.3 Grille de préparation détaillée d'une négociation ............................................................................ 84

8.4 Déroulement de la négociation ........................................................................................................ 85


9 Contrats ................................................................................................................................................... 90

9.1 Principaux types de contrats............................................................................................................ 90

9.2 Les bases juridiques du commerce ................................................................................................. 90

9.3 Le contrat ......................................................................................................................................... 91

9.4 Clauses essentielles dans un contrat d'achat/ prestations .............................................................. 92

9.5 Clauses particulières ....................................................................................................................... 94

9.6 Protection des propriétés intellectuelles .......................................................................................... 95

9.7 Exemple de contrat d'achat ............................................................................................................. 97

9.8 Clauses particulièrement sensibles en droit français ...................................................................... 97

9.9 Contrats internationaux .................................................................................................................... 98

9.10 Résumé du chapitre ....................................................................................................................... 104

10 Planification des approvisionnements ............................................................................................... 106

10.1 Introduction .................................................................................................................................... 106

10.2 Planification des approvisionnements ........................................................................................... 106

10.3 Aptitude à livrer .............................................................................................................................. 107

11 Exécution des commandes.................................................................................................................... 109

11.1 Introduction .................................................................................................................................... 109

11.2 Décision de commande ................................................................................................................. 109

11.3 Envoi des commandes ................................................................................................................... 112

11.4 Suivi des commandes ..................................................................................................................... 113

11.5 Réception et Acceptation ................................................................................................................ 114


11.6 Contrôle et paiement ...................................................................................................................... 115

12 Sous-traiter ......................................................................................................................................... 116

12.1 Définitions ....................................................................................................................................... 116

12.2 Des cahiers des charges de plus en plus complexes .................................................................... 116

12.3 Gestion des compétences .............................................................................................................. 118

12.4 Mettre en place un contrôle entrant ................................................................................................ 118

12.5 Gestion des Outillages, Machines et autres équipements ............................................................. 119

12.6 Gestion des Matières premières ..................................................................................................... 119

12.7 Gestion de la Propriété Intellectuelle ............................................................................................. 124


13 Qualité des Achats ............................................................................................................................. 127

13.1 Définitions ...................................................................................................................................... 127

13.2 Le modèle de Kano (fondamental) ................................................................................................ 127

13.3 Coût de Non Qualité ...................................................................................................................... 128

13.4 Niveau de maturité qualité ............................................................................................................. 128

13.5 Audits Qualité des fournisseurs ..................................................................................................... 130

14 Les risques liés aux achats................................................................................................................ 132

14.1 Pourquoi une gestion des risques? ............................................................................................... 132

14.2 Définitions ...................................................................................................................................... 132

14.3 Traitement des risques .................................................................................................................. 132

14.4 Risques typiques en achats ........................................................................................................... 133

14.5 Communication autour des risques ............................................................................................... 134


15 Contrôler les achats des fournisseurs ............................................................................................... 136

15.1 Pourquoi contrôler ces achats? ..................................................................................................... 136

15.2 Principales stratégies possibles .................................................................................................... 138

16 Optimisation des Achats .................................................................................................................... 140

16.1 Par quoi commencer? .................................................................................................................... 140

16.2 Faire un état des lieux ................................................................................................................... 140

16.3 Etablir votre plan d'action .............................................................................................................. 141

16.4 Pièges courants: ............................................................................................................................ 142

16.5 Réduction des coûts ...................................................................................................................... 143

16.6 Amélioration de la qualité .............................................................................................................. 147

16.7 Amélioration des livraisons ............................................................................................................ 153

16.8 La méthodologie "category management" ..................................................................................... 154

16.9 Approche Lean .............................................................................................................................. 155

16.10 Résumé du chapitre ................................................................................................................... 155

17 Un acheteur organisé ........................................................................................................................ 156

17.1 Introduction .................................................................................................................................... 156

17.2 Alliés internes ................................................................................................................................ 156

17.3 Maîtrise de l'informatique ............................................................................................................... 157

17.4 Gestion du temps ........................................................................................................................... 157


17.5 Travail de nuit ................................................................................................................................ 158

17.6 Faites partie de réseaux ................................................................................................................ 158

18 Sous-traiter les achats ....................................................................................................................... 160

18.1 Recherche de fournisseurs ............................................................................................................ 160

18.2 Vérification de fournisseurs ........................................................................................................... 160

18.3 Achats de Classe C ....................................................................................................................... 160

18.4 Exécution de contrats ("expediting") .............................................................................................. 160

19 Références......................................................................................................................................... 161

19.1 Sites Webs ..................................................................................................................................... 161

19.2 Bibliographie .................................................................................................................................. 162

20 ANNEXE A: Exemple de contrat ........................................................................................................ 163

1 Titre du contrat ....................................................................................................................................... 163

2 Parties .................................................................................................................................................... 163

3 Objet du contrat ..................................................................................................................................... 164

4 Description et montant des produits ...................................................................................................... 164

5 Termes et conditions de paiement ......................................................................................................... 164

5.1 INCOTERM .................................................................................................................................... 164

5.2 Dates de paiement ......................................................................................................................... 164

6 Lieu de livraison ..................................................................................................................................... 164

7 Délai de livraison ................................................................................................................................... 164

7.1 Planning ......................................................................................................................................... 164

7.2 Suivi d'avancement ........................................................................................................................ 164

7.3 Pénalités de retard ......................................................................................................................... 165

7.4 Bonifications pour respect de planning .......................................................................................... 165

8 Qualité des produits : ............................................................................................................................. 165

9 Propriétés Intellectuelles ........................................................................................................................ 166

9.1 Propriétés Intellectuelles fournies par le Fournisseur ................................................................... 166

9.2 Création commune de Propriété Intellectuelle............................................................................... 166

9.3 Propriétés Intellectuelles fournies par le Client ............................................................................. 166

10 Installation, mise en route des produits ............................................................................................. 166

11 Garantie contractuelle des produits ....................................................................................................... 167

12 Pièces de rechange ........................................................................................................................... 167

13 Maintenance ...................................................................................................................................... 167

14 Cession de contrat ............................................................................................................................. 167

15 Litiges - Attribution de juridiction ........................................................................................................ 167


1 Le rôle des achats professionnels

1.1 Pourquoi les achats sont si importants

Pour comprendre l'utilité principale des achats, il faut savoir que la part des dépenses externes croit dans toutes les organisations: privées, comme publiques.

On estime à 50% la part des dépenses externes dans le service, 70% à 80% dans l'industrie, et parfois 90% dans les industries d'assemblage/ intégration.

Entreprise CA (2011 ou 2012) Bénéfice (%) Part des achats dans le CA (estimation)

PSA (Peugeot Citroen) 56Md € 0.9% 78%

EDF (Electricité) 77Md € 5.5% 76%

PLASTIVALOIRE (Plasturgie) 116 M€ 2.9% 68%

ALTRAN (IT, innovation...) 1.42Md € 4% 25%

MAUGIN (fenêtres, portes...) 33M € 1.4% 74%

CARREFOUR (distribution) 78Md € 1.7% 88%

TEREOS (production de sucre) 5Md € 6.2% 81%

Pour toutes les organisations (entreprises privées ou services publics):

La plus grande partie des produits fabriqués et des prestations réalisées le sont en dehors de l'organisation.

La plus grande partie des personnes travaillant pour l'entreprise sont chez les fournisseurs.

Les produits et prestations viennent de plus en plus loin.

1.2 Je suis tombé par hasard dans les achats

Si vous lisez ce livre, et que vous êtes arrivé à un poste d'achat par un hasard, un accident, ou une opportunité, pas de panique! Votre situation est tout à fait habituelle.

Les achats étant un métier nouveau, tandis que les dépenses externes augmentent, beaucoup d'entreprises recrutent des acheteurs.

Parallèlement, il existe relativement peu de formations d'acheteurs, et encore moins en-dessous du niveau Master, qui implique un niveau de rémunération que toutes les organisations ne sont pas prêtes à offrir.

Enfin, de nombreux chefs d'entreprises, ou cadres dans les services publics, n'ont pas (encore) compris l'importance des achats. Pensant souvent que le rôle des acheteurs est purement administratif, ces personnes nomment souvent, avant tout, des collaborateurs de confiance, connus pour leur rigueur.

On voit donc, très couramment des acheteurs ayant l'un de ces parcours:

Activité commerciale, ou technique, avec des relations avec des fournisseurs

Pas vraiment d'activité proche des achats, mais une ancienneté dans l'organisation qui l'emploie, et la confiance des dirigeants.

La majorité des acheteurs n'a donc pas de formation initiale en achats, même si la proportion des diplômés en achats augmente.

Les acheteurs se forment donc en majorité:

Sur le terrain


Par la formation continue, par des stages généralement courts, en:

Négociation des Achats

Aspect juridique des Achats

Achats internationaux

Recherche et qualification des fournisseurs

Etc...

1.3 Introduction: les Achats, un métier mutant

Il y a une petite provocation à employer le mot mutant dans un titre de livre professionnel. Dans les mythes SF, les mutants sont des êtres dotés de pouvoirs extraordinaires, désireux d'aider leurs prochains, et mal aimés de la société dans laquelle ils vivent.

Cela pourrait être une caricature de la situation de quelques acheteurs contemporains...

La réalité est moins dramatique, mais le paradoxe demeure:

Les acheteurs modernes sont de plus en plus formés. Ils ont une vision transversale et un niveau de culture professionnelle (technique, gestionnaire, commerciale) que peu de fonctions partagent. Ils ont une vision aigue de certains risques graves encourus par l'organisme qui les emploie et ils ont des solutions à partager.

Face à eux, une grande partie de l'encadrement voit dans les acheteurs un groupe d'employés administratifs, au rôle limité de contrôler et limiter les dépenses. Ils seraient naturellement générateurs de ralentissements dans les processus d'achats, et n'apporteraient pas de valeur ajoutée. D'ailleurs, un stratège très connu, Mickael Porter les a bien décrits comme une "fonction support".

L'auteur, a rencontré de nombreux chefs d'entreprise niant farouchement l'utilité des acheteurs, alors même que ceux-ci remportaient de brillants succès. Une plaisanterie partagée est qu'on ne reconnait des acheteurs que les catastrophes ou les miracles auxquels ils ont contribué.

Ces mêmes organisations affrontent de plus en plus de difficultés: budgets et prix de vente en berne, réglementations en hausse, difficultés d'approvisionnements, complexité croissante des prestations achetées, à des fournisseurs qui semblent de plus en plus nombreux à ne pas comprendre ou admettre les exigences de leurs clients...

Les acheteurs modernes le savent. Ils savent pourquoi les organisations rencontrent ces difficultés. Ils savent les anticiper, et, dans de nombreux cas, les vaincre.

La difficulté des acheteurs-mutants dans de nombreuses organisations est à la fois de se doter de la capacité d'aider leurs employeurs à surmonter ces défis, tout en expliquant comment les achats modernes sont à la fois des créateurs de marges, et des défenseurs de la bonne marche des activités.

Sans se croire des super-héros sauveurs des entreprises, ils doivent néanmoins mener un combat pour obtenir la place qui leur revient.

1.4 Domaines d'activité

Les dépenses externes représentent des catégories très diverses. Citons-en quelques-unes.

1.4.1 Liste d'exemples

Nom Contenu Caractéristiques

Matières premières Minéraux, céréales, énergie

Peu de discussions sur la qualité. Peu de cahiers des charges client. Aspect essentiels: prix et disponibilités. Les acheteurs sont plutôt des négociants ou traders.

Marchandises Produits destinés à la revente: vêtements, électro-ménager, nourriture...

Relation forte avec les ventes. parfois les commerciaux négocient les achats. L'entreprise doit prendre des décisions basées sur la marque, la disponibilité, la saisonnalité...

Pièces détachées et composants

Pièces sur plan, composants électroniques,

Les spécifications techniques sont un enjeu majeur. Il faut exiger des rendements élevés et des taux de rebut faibles des fournisseurs. Les acheteurs sont très


quincaillerie techniques.

Achats généraux Papeterie, petit mobilier...

Achats très variés. Ces achats représentent en général un faible pourcentage des dépenses. Le service, la performance, sont importants. Certains de ces achats contribuent à la performance des organisations: téléphonie, publicité.

Bâtiments, travaux Contraintes juridiques et techniques majeures. Retards, incidents juridiques, accidents fréquents. Acteurs nombreux: bureaux d'étude, entrepreneurs, artisans, sous-traitants

Prestations intellectuelles

Traduction, conseil, publicité...

Cahiers des charges difficiles à établir. Par défaut, le prestataire n'a qu'une obligation de moyen, et pas de résultat. Acheteurs très techniques.

Prestations informatiques

Sites Web, logiciels de gestion

Utilisateurs ont beaucoup de mal à définir leurs besoins. Empreinte technique forte. Les informaticiens internes sont souvent très autonomes. Acheteurs très techniques et très politiques.

On peut les classer suivant quelques caractéristiques, en séparant tout d'abord matériel et immatériel:

Matériel

Revendu (marchandises)

Sur mesure ("OEM" "ODM"

Standards (Marques de fabricants)

Basiques (commodités)

Transformés (Pièces détachées)

Sur mesure

Standards ("commodités")

Autres (non stockés)

Basse valeur ("Classe C")

Haute valeur ("investissements")


1.4.2 Différences pour la gestion

Les critères suivants vont influer énormément sur les pratiques:

Ce qui se stocke ou ne se stocke pas (on peut facilement comptabiliser et établir des statistiques sur tout ce qui est stocké)

Ce qui est physique, se voit, se touche

Ce qui est standard, ou qui devra être crée ou largement modifié pour nous

Ce qui sera vu, utilisé, ressenti par le client

Ce qui coûte cher

1.5 Missions principales des achats

1.5.1 Indicateurs de performances

Traditionnellement, les performances achats sont mesurées en Qualité, Coûts et Délais

Immatériel

Revendu

Licences, Brevets…

Sous-traitance de prestation intellectuelle

Nécessitant des Produits

Transport, Manutention

etc…

Bâtiment, Maintenance..

Purement Intellectuel

Design, Formation, Conseil…

Services Financiers


1.5.2 Créer la marge

La mission principale d'un service achats est de réduire les coûts (et pas seulement les prix).

L'efficacité sur les résultats de l'entreprise (marge) est beaucoup plus importante par les achats que, par exemple, par les ventes. On parle d'effet de levier: gagner 10% sur les achats peut créer beaucoup plus de bénéfices que de doubler le chiffre d'affaires.

Un peu plus loin, nous ferons une distinction entre Prix et Coût d'achats. Pour cela, nous avons besoin d'intégrer d'autres objectifs des achats.

1.5.3 Qualité et Délais: Maintenir le Taux de Service

Les achats doivent se porter garant de fournitures correspondant bien aux besoins de l'organisation qui les emploie, en Qualité, Quantité et Date.

On emploie les termes:

Taux de Service: pourcentage de livraisons ou prestations effectuées correctement par rapport au contrat:

o Taux de livraisons à temps o Pourcentage de produits bons o Pourcentages d'utilisateurs du service satisfaits o Taux de disponibilité d'un équipement o Pourcentage de personnes accédant à un standard téléphonique dans un temps donné o Etc...

OTIF: acronyme anglais de On Time In Full: à temps et en quantité (utile) exacte.

Dans les industries très exigeantes, telles que: automobile, alimentaire, médical, électronique, on aura des objectifs de défauts exprimés en ppm: parties par million. En effet, le taux de défaut est si faible que la mesure du taux de bonnes prestations est inefficace (1ppm de mauvais = 99,9999% de bon!)

Ceci signifie:

Obtenir les spécifications les plus complètes et les plus exactes possibles: ce qu'on appelle le Cahier des Charges, qui inclut les exigences techniques, logistiques, commerciales...

Transmettre ces exigences aux fournisseurs, les négocier, et obtenir un engagement (contrat)

Presser le fournisseur de respecter ces exigences, et mettre en place les actions correctives

Qualité

Coûts

Achats

Délais


nécessaires.

Le contrat basé sur un Taux de Service, ou Service Level Agreement (SLA) est la base des contrats modernes

1.5.4 Protéger l'entreprise (limiter les risques)

En achetant plus de 50% du chiffre d'affaires à l'extérieur, l'organisation devient extrêmement vulnérable. Autant elle peut contrôler dans une certaine mesure ses employés, ses machines, ses savoir-faire.. autant elle dépend d'acteurs et de moyens externes qui sont de plus en plus nombreux, de plus en plus spécialisés dans des domaines mal maitrisés, et souvent de plus en plus loin (achats en pays à bas coût, par exemple).

Les achats doivent donc protéger contre:

Dépôts de bilan,

Malfaçons, fraudes perçues par les clients

Vol de propriété intellectuelle

Procès des fournisseurs ou des clients

Pertes d'image

Etc...

1.5.5 Autres responsabilités

Réduction des coûts administratifs

Respect des règles éthiques de l'entreprise concernant l'environnement, les droits de l'homme etc...

Apport d'innovations (si ce n'est pas réalisé par un autre service)

Reventes de rebuts

Etc...

1.6 Distinction prix et coûts

Si le prix est essentiellement ce qui apparait sur la facture du fournisseur, le coût total lié à une acquisition est parfois très supérieur au prix payé.

Dans ce cours, nous verrons, à différents chapitres, comment les différentes dépenses s'additionnent pour passer du prix au coût.

On parle de Pyramide ou d'Iceberg des coûts, pour symboliser que la partie visible sur la facture peut être beaucoup moins élevée que le coût total d'un achat.


1.6.1 Prix facturé

Le prix facturé est celui que le fournisseur réclame pour sa fourniture. Suivant les conditions commerciales, ce prix peut comprendre ou non une série de prestations qui sont décrites dans les paragraphes suivant. Par défaut, si on prend les définitions légales, le prix comprend une marchandise à aller chercher chez le fournisseur. On parle alors de "prix départ". (cette notion sera approfondie au moment de parler des Incoterm, et également des contrats)

1.6.2 Logistique

On ajoute à un prix départ les frais d'approche:

Emballages payés séparément: boites, palettes, location de containers, réservoirs...

Transport

Manutentions de chargement et déchargement

Taxes d'importation

Taxes diverses sur certaines marchandises

Assurances

Etc...

Ajoutés au prix départ, ceci constitue généralement un "prix rendu".

Exemple de décomposition de coûts logistique.


1.6.3 Coût de passation de commande

Passer une commande nécessite des opérations coûteuses. Il s'agit essentiellement de temps passé:

Rédiger une expression de besoins

Confirmer cette expression avec les demandeurs internes: quoi, combien, quand...?

Rechercher des fournisseurs à consulter.

Consulter, négocier.

Vérifier les offres des fournisseurs. Vérifier leurs capacités (échantillons, visites.....)

Passer commande.

Suivre la commande.

Réceptionner, effectuer des contrôles quantitatifs et qualitatifs.

Régler les éventuels litiges.

Payer.

Au temps passé à cette opération s'ajoute une quote-part d'utilisation d'informatique, et quelques frais postaux.

On estime généralement les coûts moyens suivant:

Type d'entreprise CPC moyen

Très petite (15 personnes) 30 € à 40 €

PME industrielles (200 à 300 personnes) 50 € à 80 €

Grande Entreprise avec nombreuses procédures 200 € à 350 €

Exemples: une étude de 2012 estime que l'Hôpital Sainte Anne a dépensé plus de 26 000 € pour un appel d'offres pour des médicaments.

1

Pour le secteur public de la santé, on estime le CPC à 150€ 2

1.6.4 Coût de stockage

Le coût de stockage comprend:

Le coût d'infrastructure: bâtiments, gardiennage, manutention, entretien, chauffage, assurances, rangements, engins etc.

Les frais financiers liés à l'immobilisation de l'argent (essentiellement le taux de l'argent, sauf si

1 Journal de gestion et d'économie médicales 2012/4 Vol 30

2 Source Ideah IDF


l'entreprise peut justifier d'une capacité à placer l'argent à un taux élevé)

Les pertes de valeur des produits stockés: dégradations naturelles, liées à l'homme, aux parasites, péremption, vol, perte de valeur commerciale.

On peut estimer (dépendant fortement des organisations)

Produit Perte annuelle (par rapport à la valeur stockée)

Matières premières minérales, bois... +- quelques %. Parfois il y a un gain.

Produits industriels +20% par an

Produits électroniques +40% par an

Produits frais alimentaires Plusieurs centaines de fois le coût de stock (+40% par semaine par exemple)

1.6.5 Coût d'utilisation

Le coût d'utilisation comprend les consommations, les rendements, les opérations supplémentaires demandées...

Considérer les deux tableaux suivants comme de bons exemples:


En industrie, en distribution, il faut également prendre en compte la vitesse de production permise par le produit ou service acheté. Le taux de panne, la disponibilité.. seront des contributeurs au coût d'utilisation.

(Généralement, on ne comptabilisera pas directement le manque à gagner généré, par exemple, par des non-livraisons, ou des pénalités, dans le coût d'utilisation. Ce n'est pas un interdit, mais il conviendrait, dans ce cas, de ne pas le comptabiliser ailleurs).

1.6.6 Coût de fin de vie

Essentiellement:

Recyclage

Démantèlement

Remise en état de site

Ils sont extrêmement variables, de 0% du coût initial à 100% (centrales nucléaires, certains déchets médicaux...)

1.7 Coût de Possession ou TCO

En résumé, la somme des coûts dépendant d'une décision d'achats est appelée:

Coût de possession ou TCO. "TCO" est un acronyme anglais qui signifie "Total Cost of Ownership" (Coût Total de Possession).

Le raisonnement en Coût de Possession est essentiel pour de nombreuses décisions:

Choix entre plusieurs fournisseurs avec des conditions commerciales différentes.

Choix entre plusieurs investissements ayant des caractéristiques très différentes

Etc...

1.8 Variations des prix de marché

1.8.1 Définition (fondamentale)

Le prix de marché est la moyenne des prix négociés, à un endroit et un moment donné.


L'acheteur doit avoir cette perception à l'esprit lors de toute démarche commerciale, avec ses conséquences:

Le prix marché exact n'existe pas

Le prix marché n'est pas officiel. Il faut de découvrir.

La négociation détermine le prix de marché. L'acheteur influe localement sur le prix marché en négociant, même en dehors d'un contrat réel.

Le prix de marché évolue

Le prix de marché dépend des zônes de négociation

Etc..

Plus il y a d'acteurs, et de fluidité dans les échanges, plus les prix sont resserrés autour du prix de marché. Ainsi, pour des matières premières agricoles, cotées sur une bourse internationale, l'écart-type sera couramment de 1%. Pour des pièces industrielles achetées en série, on trouvera souvent des écarts de 5%. Dans une industrie ultra-compétitive comme l'automobile, les écarts seront (sans doute) inférieurs à 2%


On distingue deux catégories d'évolution des prix, suivant que ces prix soient industriels ou cycliques:

1.8.2 Les prix industriels

Les prix industriels correspondent à tout produit ou service industrialisé, cad pour lequel un ou plusieurs acteurs recherchent des économies de coût de production, par les courbes d'expérience, la mécanisation etc...

Tous les prix industriels baissent. On peut considérer une évolution moyenne annuelle de:

Catégorie Réduction de prix annuelle

Produits manufacturés 8% à 10%

Electronique 22%

Produits très innovants 35%

Exemple: installations de production d'électricité solaire


Production de blé

La célèbre Ford T, vendue à 16 Millions d'exemplaires, pendant 20 ans.

1.8.3 Les prix cycliques

Les prix cycliques correspondent à des catégories de produits et services que l'on nomme parfois "commodités", ou "cycliques":


Matières premières

Produits très standards

Services au temps passé

Les prix de ces produits et services dépendent essentiellement de la course entre l'offre et la demande.

Exemple de courbe de prix du cuivre: une montée progressive jusque vers 2006, due à la montée de la demande des pays "BRIC".

A partir de 2006, les variations intenses sont le signe d'une spéculation. Il y a des stocks spéculatifs, des rumeurs, des achats dé-corrélés des besoins. La plupart des opérateurs stockent.

Fin 2008, une bulle spéculative éclate, qui entraine des mouvements de vente des spéculateurs. Les stocks se dégonflent et une panique baissière nait, qui divise le prix courant par 2 en quelques mois.

Les prix de marché cycliques se connaissent surtout par les places de marché, avec des indices de cotations qui permettent suivre l'évolution dans le temps:

Pétrole: BRENT

Cuivre: GIRM

1.8.4 Synthèse, les prix mixtes

Un moteur électrique, une feuille imprimée, sont des produits comprenant une part de matières premières cycliques: cuivre, aluminium, papier... et de main-d'œuvre.

La tendance à la complexification des produits fait que la part de matière première tend à se diluer dans le coût, car le coût de la plupart des produits comprend:

De très nombreuses matières premières différentes (composites, circuits intégrés...)

De nombreuses opérations de transformation

De la propriété intellectuelle

D'où l'importance de connaitre une décomposition du coût du produit.


Exemple: décomposition du coût d'une chemise.

1.9 Résumé du chapitre

1.9.1 Principales leçons

La perception de l'utilité des achats dépend du management et de l'histoire de l'organisation.

Les achats créent la marge.

Les achats contribuent à défendre l'entreprise qui dépend de plus en plus de l'extérieur.

Les 3 indicateurs clé de performance sont: Qualité, Coût et Délai.

1.9.2 Questions d'entrainement

Quels impacts les achats de pièces détachées en Chine ont-ils probablement sur la vie d'une entreprise industrielle, quand ces pièces étaient achetées en France auparavant?

Vous êtes acheteur débutant. Comment expliquer à votre chef que vous devez vous former?

Quelles sont les performances attendues d'un acheteur de tomates dans un réseau national de supermarchés? Quelles difficultés va-t-il rencontrer?

A quoi servirait un responsable des Achats dans une grande école supérieure (bac+5) privée?

Qu'est-ce qui oppose un acheteur de lait pour une usine de yaourts et un acheteur de charnières dans une usine de portes pré-fabriquées?


2 Organisation des services achats

2.1 Distinction Achats / Approvisionnements

La partie Amont du processus Achats, aussi appelée Sourcing, ou parfois "Achats purs" est essentiellement basée sur la nouveauté, découverte, et adaptation. Elle utilise des outils Internet manuels. L'échelle de temps est la durée des projets, soit quelques semaines en général..

La partie Aval (Approvisionnements) est plus axée sur la répétition, et la performance administrative. L'ERP est l'outil essentiel. L'échelle de temps est la journée.

On trouve donc généralement des acheteurs en charge de la première partie et des approvisionneurs en charge de la deuxième.

Dans les très petites structures, les acheteurs passent les commandes et sont donc approvisionneurs. Quand la charge de travail augment suffisamment, les acheteurs obtiennent généralement de ne plus traiter les approvisionnements. Ceci leur permet de passer plus de temps sur les actions générant de la marge et sécurisant par avance Qualité et Délais.

2.2 Niveaux de maturité des achats

Suivant l'historique de l'entreprise, la culture des dirigeants et des équipes achats, les organisations ont différents niveaux de maturité des achats. Voici quelques niveaux représentatifs:

Niveau Description

Bureaucratique ou Les acheteurs sont essentiellement là pour la passation de commandes, une


Approvisionnements fois que les décideurs internes ont choisi le fournisseur décidé de la chose achetée. Les organisations qui ont suivi l'analyse du célèbre consultant Mickael PORTER, classent les achats dans la catégorie des "fonctions support": ces fonctions ne créent pas de valeur, mais si on les supprime, l'organisation ne fonctionne plus.

Négociation L'organisation a remarqué qu'il est possible d'obtenir de meilleurs prix et conditions. Parfois, elle a accepté que cette négociation soit indispensable pour la survie.

Les acheteurs sont sollicités pour négocier essentiellement les prix, et éventuellement d'autres clauses.

Ils ont un pouvoir d'influence sur la décision s'il reste plus d'un fournisseur en balance.

Sourcing ou Choix des fournisseurs

L'organisation a été déçue de certains fournisseurs, ou bien a accepté que les niveaux de performance sont très différents, et que de bonnes relations personnelles ne suffisent pas. Peut-être les achats ont-ils été convaincants ou autoritaires pour faire accepter leur rôle dans le choix des fournisseurs. Les services techniques n'ont plus le monopole de ce choix.

Les acheteurs contribuent activement à la recherche et la qualification de fournisseurs.

Dans certaines organisations, les acheteurs vont choisir seuls certains fournisseurs.

Achats collaboratifs Acheteurs et différents prescripteurs élaborent en commun cahiers des charges et politiques fournisseurs (avec des niveaux de contribution inégaux entre les services).

Les fournisseurs sont également impliqués, notamment en:

Design

Qualité

Recherche de gains à tous niveaux.

Parfois les gains sont partagés suivant des règles précises.

Gestion de la Chaine Logistique globale (SCM)

Les acheteurs sont intégrés dans une activité plus globale qui vise à une performance QCD de l'organisation vis-à-vis de ses clients ou usagers. La Direction SCM peut englober les achats/appros mais aussi: stocks, transport, livraisons etc...

Les achats ont moins d'autonomie qu'au niveau sourcing.

2.3 La Supply Chain ou Chaine Logistique

Le terme ayant été évoqué au paragraphe précédent, il peut être utile de présenter ce qu'est une Chaine Logistique.

Notons tout d'abord qu'elle est plus claire pour une entreprise qui vend des produits que pour certaines entreprises de prestations.


La chaine logistique est double:

2.3.1 Informations

Une chaine part du client qui exprime un besoin à son fournisseur. Celui-ci appelle son fournisseur, qui remonte des informations à son fournisseur etc.. Il s'agit des flux d'informations. Ces informations peuvent être:

Mon client va acheter

Mon client a acheté

J'ai besoin de plus de produits

J'ai assez de stock.

Les ventes augmentent, je vais augmenter mon stock

Le client va arrêter d'acheter

Etc..

2.3.2 Produits

L'autre chaine représente l'ensemble des livraisons.

Matières premières

Outils

Produits finis

Etc...

Ces livraisons peuvent ne pas correspondre exactement à ce que le client va acheter. Généralement, les fournisseurs livrent des quantités arrondies: sac de farine, palette de pièces détachées, boite de stylos... alors que les clients finaux achèteront souvent une petite quantité chacun.

2.3.3 Coordination

Faire fonctionner une chaine logistique, c'est coordonner:

Prévisions commerciales

Ventes

Achats

Production

Stocks: matières premières, produits finis...

Livraisons vers le client

Etc...

Dans de nombreuses entreprises, cela nécessite de coordonner au moins trois grandes entités:

Commerciale


Achats/ Approvisionnements

Production/ Opérations

Il s'agit souvent de directions différentes, qui ne collaborent pas toujours facilement.

2.4 Positionnement des achats dans l'organisation

2.4.1 Localisation physique

Les acheteurs seront souvent proches des clients internes. Dans une entreprise multi-sites, il y aura souvent des acheteurs (au moins un) dans chaque site pour répondre aux besoins locaux.

On peut également trouver, au siège, ou dans un centre de décision, comme le centre de R&D, des "acheteurs famille" en charge de familles d'achats communes à différentes entités du groupe. Ces acheteurs négocient pour les collègues des différents sites pour leurs familles respectives.

Un autre fonctionnement, d'origine américaine, est le fonctionnement matriciel: un certain nombre d'acheteurs locaux ont la responsabilité d'une ou plusieurs familles pour l'ensemble du groupe. Ceci permet de mieux motiver les personnes, assurer une prise de responsabilité, être flexible en termes de charge, et éviter un engorgement au niveau du siège.

2.4.2 Rattachements hiérarchiques

Suivant le niveau de maturité, les achats dépendent de différentes organisations. Typiquement:

Au niveau de maturité le plus faible, ils dépendent de services généraux, ou ressources humaines, ou parfois des services financiers.

Au niveau "négociation" ils peuvent être rattachés à une direction industrielle, voire commerciale (dans les sociétés travaillant par affaires, par exemple.

Au niveau "sourcing", ils peuvent être rattachés à une direction industrielle, ou responsable des marchés.

Au niveau "sourcing" ou "achats collaboratifs", la direction Achats peut avoir sa place au niveau des autres directions.

Au niveau "Chaine logistique globale", ils seront bien évidemment rattachés à la Direction Logistique ou Supply Chain.


2.5.1 Principales notions

Achats <> Approvisionnements

2.5.2 Questions

Quel est, à votre avis, le niveau de maturité des achats en grande distribution? Pourquoi?

Même question, dans les hôpitaux publics?


3 Outils et méthodes

3.1 Indicateurs d'activité

3.1.1 Toutes les données ne sont pas des informations

Toutes les données ne sont pas des informations.

Tous les indicateurs d'activité des achats ne sont pas des sources d'information.

Tous les indicateurs d'activité ne correspondent pas à des objectifs.

Il est normal de recevoir de nombreux indicateurs d'activité, dont certains n'ont pas d'utilité immédiate.

Une compétence de gestionnaire est de savoir quand une donnée devient une information. Exemples:

Le nombre de commandes augmente ou diminue régulièrement. Pourquoi? Quels impacts sur l'organisation?

Certaines données me sont inutiles mais l'encadrement, la finance, la maison mère... peuvent me les demander en urgence.

Certaines données me permettent de vérifier que je tiens mes objectifs

Etc..

3.1.2 Codifiez, codifiez, codifiez

3.1.2.1 Pourquoi?

La capacité à décider vient de la capacité à obtenir des informations, c'est-à-dire des données utiles. Pour que ces données soient utiles, il faut pouvoir les regrouper. Pour les regrouper, il faut attribuer des codes.

Exemple:

L'article PLOMB1245 possède le code famille CU et pays d'origine FR

On peut le lire comme: article physique, de la famille "produits de plomberie"

C'est un accessoire en cuivre, indiqué par le code famille CU

Il est fabriqué en France

Ce type d'organisation permet de retrouver rapidement un article dont on ne connait pas précisément la désignation.

Elle permet également d'organiser rapidement des décomptes tels que:

Combien d'articles en cuivre achetons-nous?

Quel pourcentage est produit en France?

Etc...

Type de donnée Type de code recommandé Commentaire

Article Code article Si possible, utiliser un code structuré, permettant de voir ensemble les articles très similaires

Article Famille technique Exemple de familles:

Matières premières (stockées)

Pièces mécaniques (stockées)

Pièces électriques (stockées)

Petits outillages

Investissements industriels

Investissements immobiliers

Travaux de bâtiment


Prestations intellectuelles

Article Pays d'origine

Fournisseur Devise de paiement

Fournisseur Pays d'origine Pays de l'entreprise. Pas des produits

Fournisseur Statut qualité Autorisé, interdit, préféré...

Fournisseur Mode de paiement

3.1.2.2 Comment codifier?

Autant que possible, créez des codes lisibles:

PLOMB1234 indique des produits de plomberie

CU: des produits en cuivre

Prévoyez que les listes s'allongeront

Soit "PLOMBxx" qui est une définition de code article, où xx indique deux caractères pour les différents articles: PLOMB01, PLMOB02... est probablement une définition risquée. En effet, au bout de 99 articles, il n'y aura plus de codes disponibles. N'hésitez pas à voir grand, et prévoir un code tel que PLOMBxxxx... Pour information, ceci peut vous éclairer dans le cahier des charges de votre ERP ou de la personnalisation de l'ERP. Le stockage de données ne coute plus grand chose. Demandez des zônes de données larges. La plupart des logiciels permettent de retrouver des codes à partir de listes, sans avoir à les taper en entier. Donc des codes longs ne sont en général pas un problème.

Sous-traitez la codification:

L'essentiel des codes articles peut venir des bureaux d'étude pour les produits stockés.

Les demandeurs peuvent créer leurs codes pour des services récurrents: formations...

Pour les produits non stockés, typiquement papeterie et petit outillage, téléchargez les catalogues des fournisseurs et utilisez leurs codes. Voir les outils tels que: "e-catalogues", "punchout" etc....

3.1.3 Montant des dépenses extérieures de l'organisation

Ce montant additionne les achats: produits, matières premières, les services (prestations diverses) et les acquisitions d'immobilisations. En général, on exclut les négociations liées aux services financiers et aux devises.

Le montant des dépenses externes est à relier au chiffre d'affaires/ d'activité de l'organisme. Il donne une idée des enjeux en termes de gains.

Il est souvent utiliser pour vérifier la compétence d'un acheteur, suivant l'idée que plus le montant est élevé plus l'acheteur peut assumer de hautes responsabilités. Nous laissons la responsabilité de cette croyance à ceux qui la partagent. Rappelons simplement le gouffre existant entre signer un bon de commande, même vertigineux, et réussir, par exemple, une négociation ou un approvisionnement difficile.

3.1.4 Nombre de fournisseurs

Dépendant de l'activité (ex: SAV ou distribution nécessite beaucoup plus de fournisseurs), le nombre de fournisseurs est un indicateur de:

La charge de travail et les coûts administratifs

Le pouvoir de contrôle et négociation

La puissance de l'organisation achats en termes de sourcing

3.1.5 Taux de couverture achats

Le taux de couverture achats ou taux de couverture par les achats se définit comme:

Montant des dépenses externes gérées suivant les procédures achats / Montant total des dépenses externes.


Plus le taux est élevé, plus les achats jouent un rôle important et sont reconnus dans l'organisation.

Habituellement, les achats de très gros montants (investissements structurels) et les tout petits achats (papeterie...) sont hors couverture achats.

3.1.6 Nombre de commandes passées

Indicateur de:

Charge de travail et coûts administratifs

Opportunité d'informatisation

Performances de planification

Etc...

Pour être précis, il est bon d'ajouter le nombre moyen de lignes par commandes.

3.1.7 Montants des stocks

Le montant des stocks est le résultat de la performance globale de la chaine logistique. En ce sens, il est rarement de la responsabilité des achats. Mais les achats contribuent néanmoins au niveau de stock. Plus les approvisionnements sont performants, plus il est aisé de maintenir un stock bas.

Un autre indicateur pourrait être basé sur l'écart entre la rotation maximum et la rotation minimum de produits en stock. Idéalement, il devrait y avoir très peu d'écarts. En réalité, à cause ds difficultés spécifiques à chaque approvisionnement, on ira du produit en rupture (stock zero) au stock "infini" pour lequel le délai d'approvisionnement, la qualité incertaine ou la quantité mini de commande ont obligé à des commandes finalement inutiles.

3.1.8 Délais de livraisons

Le délai de livraison est un indicateur des performances des achats, de la situation du marché fournisseur. Il donne des indications sur le niveau de compétitivité de l'entreprise.

Délicat à mesurer, car pouvant faire l'objet de nombreuses définitions différentes, le délai de livraison se définit globalement comme le temps requis entre la commande et la mise à disposition (sous -entendu: de livrables de bonne qualité).

Techniquement, ce délai doit être défini avec attention, suivant des paramètres tels que:

Le fournisseur reçoit-il des prévisions / commandes avancées ou équivalent?

Le délai est-il mesuré pour des produits/prestations standard, sur mesure...?

Le délai est-il toujours le même, ou y a-t-il des périodes spéciales: début de production, lancement initial, saisonnalité?

3.1.9 Taux de service

Le taux de service peut se définir en général comme le taux de prestations conformes.

Concernant les livraisons on parle volontiers de OTIF (On Time In Full) qui décrit le pourcentage de livraisons à temps, avec la bonne quantité (utilisable, donc la bonne qualité).

On voit qu'il en découle un grand nombre d'indicateurs spécifiques:

Taux de livraisons en retard

Taux de livraisons en avance

Taux de quantités non conformes

Taux de produits/ prestations non conformes

Taux de pannes

Etc...

Attention à la précision requise pour définir un écart:

Pour mesurer des écarts, le délai est -il mesuré par rapport à notre besoin, le contrat avec le fournisseur, le délai accusé au moment de la commande, le délai demandé, le délai généralement constaté?


3.2 Définissez vos priorités: le PARETO

3.2.1 Principe

Chercheur très influent du début du 20ème siècle, Pareto a découvert que 20% de la population italienne possédait 80% des richesses du pays.

Juran, un des pères fondateurs de la qualité moderne, a généralisé le principe de cette analyse, en en faisant un outil pour déterminer les priorités d'action.

Examinons tout d'abord la courbe de répartition typique de nombreux phénomènes:

Par exemple, dans de nombreuses entreprises:

20% des références en stock représentent 80% de la valeur stockée

20% des références en stock représentent 80% du volume physique

20% des commandes passées le sont pour 80% des achats

20% des fournisseurs représentent 80% des litiges en qualité

3.2.2 Application en termes de priorités

L'acheteur visera toujours à travailler sur la classe A des effets. en travaillant sur 20% de la population d'évènements, on peut éliminer 80% des problèmes.

Les classes B et C seront souvent délaissées.

Pour être efficace, la première qualité indispensable est de savoir dire "je ferai d'abord ceci"

La deuxième qualité est de savoir dire "je ne ferai pas ceci, car c'est inefficace".

3.2.3 Classe A des achats (en montant financier)

La tradition a affecté la lettre A aux 20% d'articles représentant 80% du stock (en valeur).

De la même façon, on a l'habitude de parler des fournisseurs de classe A.

Les achats de classe A sont ceux pour lesquels on va travailler essentiellement sur les prix.


3.2.4 Classe B des achats

La classe B ne fait souvent l'objet que de traitements assez légers. Les fournisseurs ne génèrent pas de dépenses justifiant de lourdes actions de réduction de coûts. Leur nombre restant peu élevé, et le nombre de commandes également, il n'est pas toujours utile de chercher à rationaliser les commandes.

De ce fait, de nombreuses organisations gèrent les achats de classe B de façon routinière. Par contre, pour des organisations de grande taille (par exemple: industrie automobile), les achats de Classe B représentent des montants qui justifient d'y affecter des acheteurs.

3.2.5 Classe C des achats

Les achats de classe C représentent 50% des commandes, pour 5% des dépenses. Pour ce type d'achats, compte tenu du Coût de Passation de Commande (voir le chapitre correspondant), il est évident que l'on dépense plus en frais de commandes qu'en montant d'achats.

L'activité sur la classe C des achats sera donc essentiellement une réduction des coûts.

Les activités typiques sont:

Réduire le nombre de fournisseurs

Regrouper les commandes

Standardiser

Simplifier les procédures

Externaliser les commandes de petites valeurs

Regrouper les factures

supprimer les commandes (l'acte administratif)

Etc...

Cette tendance est à l'origine de l'accélération de l'externalisation de nombreuses activités des entreprises et engendre par exemple le concept de "facility management".

3.2.6 Exception : la longue traine

Dans certains cas, et notamment:

Distribution de produits (REXEL, AMAZON...)

Maintenance

La distribution est particulière, la classe C est très étendue pour un très petit effet accumulé. On parle de "longue traine".

La classe C est étendue pour permettre l'activité. Le défi sera alors de maitriser les stocks et les coûts de réassort.

3.3 La courbe de Gauss

3.3.1.1 Principe

Rassurons le lecteur: s'il s'agit ici (encore, après Pareto) de statistiques, nulle formule mathématique ne sera à retenir.

La courbe de Gauss est une courbe qui représente le probabilité ou la fréquence d'un évènement en fonction d'une valeur.

Dans les achats, elle sera surtout utilisée pour déterminer la fréquence d'un évènement.

Voici un exemple:


Sur ce graphique, vous voyez que la valeur la plus fréquente est 100. Pratiquement, la plus faible est 70, et la plus forte 130.

Il peut s'agir, par exemple, de prix de marché. Dans ce cas, vous voyez que la plupart des items se vendent 100. Par contre, vous voyez aussi que vous avez de bonne chances d'en trouver à 90 et même 80. De même, pour certaines raisons, il s'en vend à 110 et même 120. Dans ce cas, vous apprenez plusieurs choses:

Le prix moyen, ou le plus fréquent, est de 100

Les prix sont relativement dispersés, et vous ferez face à des variations assez importantes suivant les fournisseurs.

La courbe est relativement étalée. La dispersion est forte. (les statisticiens diront que l'écart-type est élevé. C'est leur droit)

Par contre, cette courbe offre une caractéristique différente:

La valeur centrale est toujours 100. Par contre, vous voyez que la dispersion est beaucoup moins importante. Pratiquement, les prix vont de 94 à 106. La courbe est beaucoup plus resserrée. La marge de variation ou d'erreur sur les prix est beaucoup plus faible.

3.3.1.2 Application:

Quand la dispersion est élevée, la courbe de Gauss est aplatie. Les valeurs obtenues sont difficiles à prévoir. Il faudra exercer de la vigilance pour obtenir le résultat souhaité.

3.3.1.2.1 Exemple 1 PRIX dispersés:

Les prix de marché sont dispersés: il faudra beaucoup comparer, beaucoup vérifier, et beaucoup négocier.

3.3.1.2.2 Exemple 2 PRIX presque tous identiques:

Peu d'efforts à accomplir pour négocier, sauf si la marge de revente est très réduire. S'il faut négocier, il faudra des efforts intenses pour de petits gains.

3.3.1.2.3 Exemple 3: variation des performances d'un produit.

Prenons le cas d'une boite de conserve contenant des légumes. Si vous mesurez la quantité réelle de légumes contenues dans une série de boites et constatez que le poids est pratiquement toujours le même (courbe de Gauss resserrée ou "pointue") vous pouvez en déduire que:

Les clients n'auront pas ou jamais de déception parce que la quantité est insuffisante.

Les clients n'auront pas de sensation désagréable comme des boites qui ont un poids total visiblement différent les unes des autres.

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

0.000

60 70 80 90 100 110 120 130 140


Le fournisseur possède un processus maitrisé, sans doute automatisé, en tout cas contrôlé.

Comme il n'y a ni boite trop remplie, ni boite insuffisamment remplie, le fournisseur ne gaspille pas. Il optimise sa marge. Vous êtes en meilleure position pour lui demander des réductions de prix.

Etc..

3.4 ERP

3.4.1 Définitions

L'ERP ou Progiciel de Gestion Intégré, est un logiciel qui regroupe la plupart des fonctions nécessaires à la gestion d'une organisation.

L'ERP se caractérise par l'utilisation d'une base de données unique (le cylindre central) utilisée par tous les programmes applicatifs des différents métiers.

Les différents programmes ont, en principe, le même visuel, et la même logique de fonctionnement.

Les analyses peuvent utiliser des données provenant des différents métiers, et ainsi permettre de prendre les bonnes décisions.

3.4.2 Produits et fournisseurs

La construction d'un ERP simple étant une opération relativement simple, et la demande des clients étant très variée, pour coller au mieux à des très nombreux différents processus, il existe une quantité énorme d'éditeurs d'ERP.

Ces différents produits ont des différences marquées en termes d'activités couvertes, de couverture fonctionnelle (processus, paramètres pris en compte) et d'ergonomie/efficacité (rapidité de saisie, facilité à extraire des résultats)...

Deux modèles économiques essentiels se distinguent.


Le mode local: le logiciel est hébergé chez le client qui le modifie, fait des sauvegardes...

Le mode SaaS, le logiciel est hébergé chez un exploitant. Les acteurs se connectent à distance via le Web, sur un navigateur.

Les très grands acteurs sont:

SAP

ORACLE

CEGID

SAGE

ADONIX

Microsoft

Etc...

Tous ces acteurs proposent différents produits (non compatibles entre eux), pour lesquels le client peut choisir des options dans la couverture fonctionnelle.

3.4.3 Fonctions achats d'un ERP

L'ERP permet généralement:

Le maintien d'un fichier fournisseurs: contacts, statistiques..

Le maintien d'un fichier d'articles stockés: stock, prévisions, commandes, taille, conditionnement...

Le maintien d'un fichier de tarifs fournisseurs (généralement seulement pour les produits stockés)

La production de prévisions et suggestions de commandes pour les produits stockés.

La création plus ou moins automatique de commandes, en référence aux prévisions, fichiers fournisseurs, fichiers tarifs..

Le suivi des commandes

Le rapprochement commandes/réceptions/factures.

La production de statistiques (surtout pour les produits stockés)

La plupart des ERP proposent des modules relativement puissants pour traiter les achats de produits stockés. En effet, ces produits possèdent des caractéristiques relativement constantes, à commencer par un code identifiant (on parle d'articles codifiés).

Les articles codifiés possèdent des tarifs, des fournisseurs réguliers, des données de gestion (pays d'origine, poids, matériaux...) et génèrent de nombreuses statistiques, notamment grâce à la mesure précise des flux entrants et sortants, y compris problèmes de qualité, retards etc...

Les achats de tous les autres items (produits et services) nécessitent généralement beaucoup plus d'opérations de saisies, et fournissent de bien moins bonnes statistiques.

Les entreprises qui n'ont pas informatisé les achats ont généralement des coûts de commande plus faibles. Mais elles perdent la possibilité de compter les évènements, et donc de détecter les améliorations possibles.

3.4.4 Production de statistiques

L'ERP est un outil vital pour la production de statistiques.

Les statistiques seront généralement produites de deux façons différentes:

Etats standard. Pour chaque application, comptabilité, achats, ventes les logiciels proposent des listes qui représentent les besoins les plus courants. Pour les logiciels modernes, l'utilisateur peut habituellement entrer des paramètres: dates de validité, sélection de certains clients/articles/fournisseurs etc...

Etats sur mesure. On parle alors d'extractions/ queries /états sur mesure etc... Ces analyses nécessitent des études et des tests, d'autant plus complexes que le logiciel est sophistiqué. Sur des


logiciels relativement petits, l'acheteur pourra parfois établir ces états lui-même en maitrisant le langage de consultations de bases de données "SQL".

Trois limitations doivent être connues pour des statistiques achats:

Les dépenses visibles dans l'ERP vont dépendre du taux de couverture achats. Les dépenses hors couverture achats ne seront généralement visibles qu'en comptabilité. Il faudra donc des autorisations et des analyses particulières.

L'essentiel des statistiques (concernant tarifs, prévisions, litiges qualité etc..) ne seront possibles ou réalistes que pour les produits existant dans la base de données en tant qu'articles. Ces produits, appelés produits codifiés, sont généralement les produits stockés, et uniquement ceux-ci. Une grande partie des dépenses externes: achats non stockés (bureautique, petit outillage...) ainsi que les services, échappent à cette classification. Il est donc souvent difficile d'analyser ces types de dépense.

Pour réaliser des analyses sur tel ou tel critère, il est généralement nécessaire de réaliser une étude spécifique, et un programme d'extraction et de mise en forme. Ceci nécessite du temps et des compétences informatiques. De plus, certaines données ne seront pas accessibles, car le service achats ne dispose pas de toutes les autorisations nécessaires pour les voir.

3.4.5 Mise en place de la partie achats d'un ERP

Lors d'un changement ou d'une refonte d'un ERP, le responsable achats doit définir un certain nombre d'exigences (cahier des charges) permettant d'obtenir un résultat efficace.

Voici une liste non limitative de points à préciser:

Rubriques d'informations dans les fiches fournisseurs: une ou plusieurs adresses, pays d'origine, langue de communication, statut de qualification, Incoterms, conditions de paiement

Rubriques d'informations dans les fiches articles: documents de spécifications, conditionnements, pays d'origines, catégories techniques et ou commerciales...

Gestion des versions de plans et de produits. Gestion des variantes, des produits de remplacement.

Rubriques de tarifs: fournisseur applicable, devises, impact des quantités: à la commande, cumulées.. Variation des tarifs dans le temps...

Flexibilité de la gestion de fournisseurs multiples: suggestions, répartitions calculées, lisibilité

Flexibilité du logiciel pour les commandes de produits non stockés, et les services. Capacité à répéter aisément des commandes de produits non stockés.

Rapidité des saisies

Fonctions de gestion des approvisionnements: prise en compte des délais, des capacités, des quantités minimum. Possibilité de saisir des accusés de réception, des recadencements, de fractionner des livraisons.

Flexibilité de saisies des réceptions: partiels, refus, produits en attente, annotations...

Etats d'analyse flexibles, multi-paramètres (voir le paragraphe dans ce cours)

Tenue des contrats: dates de validité, quantités, dates, prix, clauses textuelles...

Capacité à informer facilement les clients internes sur l'état de leurs demandes: demandes d'achats, commandes passées, dates prévues d'arrivée.

Puissance et commodité des flux de validation: possibilité pour un utilisateur de passer une commande de produits sans enjeu auprès d'un fournisseur autorisé.

Les critères de performance visés doivent être:

Un gain de temps et d'argent sur toutes les saisies, par de l'automatisation, des écrans simples, des fonctionnalités riches et facilement paramétrables.

Un gain de temps par des fournitures d'informations simples et rapides à tous les acteurs concernés

Une réduction prévisible des erreurs engendrées par de mauvaises informations.

Une production rapide et simple d'informations de gestion, et d'informations juridiques, de performances qualité, délai etc...

Une bonne implémentation d'ERP achats se traduit par une baisse du coût de passation de commande.


3.5 Etablir les statistiques d'achats

3.5.1 Introduction

La situation de l'acheteur sera totalement différente selon que les statistiques peuvent être produites par l'ERP ou non.

La possibilité de créer des statistiques à partir de l'ERP n'est, en pratique, possible que pour des produits physiques, tenus en stock.

Quand les articles ne sont pas tenus en stock, les statistiques seront généralement très incomplètes.

3.5.2 Statistiques à base d'ERP

Figure 1 Fiche article avec clés d'analyses statistiques

Dans le cas d'un ERP, comme indiqué dans le chapitre correspondant, les statistiques seront généralement issues de programmes standard, ou d'états d'analyses établis spécifiquement pour un type de service achats donné (aussi appelés "Query")


Figure 2 Un exemple d'état d'analyse achats

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3.5.3 Statistiques d'achats via un tableur

En l'absence de ressources et compétences pour établir des analyses 'à la demande', voici un exemple de tableau basique qui peut être utile dans de nombreux cas, sous réserve de retraitement avec un outil genre tableur.

Il est alors conseillé de procéder comme suit:

Etablir la maquette de ce tableau.

Demander à l'informaticien ayant la possibilité de le réaliser de mettre au point cet état d'analyse. Préciser que l'état doit pouvoir être obtenu pour tous les évènements entre deux dates (suggestion: prendre les dates de réception réelles)

Préciser un format type Excel (prendre une version la plus ancienne possible, garante de compatibilité maximum)

Obtenir un code d'accès pour pouvoir extraire cet état à la demande. Le résultat doit être disponible sur l'ordinateur de l'acheteur. Il est important d'obtenir cet état à la demande, pour pouvoir répondre à des demandes d'analyse provenant, par exemple, de la direction.

Chaque ligne devra correspondre à une réception.

On pourra ajouter:

Nom du fournisseur

Rapport de conversion entre unité d'achat/ unité de stock..

Sous-famille de produit ou service

Code d'imputation comptable (classe 6) surtout si les familles ne sont pas remplies

Code budgétaire

Code

FournisseurCode Article Désignation article

Famille de

produit

Pays

d'origine

N° de

commande

Qté

commandée

Unité de

mesurePrix unitaire

Devise de

commandeDate demandée Date accusée Date réception Qté reçue

Qté

acceptée

FAB123 PLOM0001 Robinet 12*21 CU FR E123 24 EA 12,37 EUR 12/05/2016 12/05/2016 12/05/2016 24 24

FAB124 VISSE0012 Vis SPAX 125*45 AF CN E124 1000 EA 0,15 EUR 12/05/2016 20/05/2016 1200 1200

FAB125 ELEC0035 Domino 12*2,5 CONNEC CN E112 100 EA 0,35 EUR 12/05/2016 12/05/2016 12/05/2016 100 100




FAB123 OUTI0123 Pince SCRUBBS MANU CN E130 1 EA 257,00 EUR 24/05/2016 24/05/2016 24/05/2016 1 1

FAB123 PLOM Tube recuit 12mm CU DE E125 40 ML 25,00 EUR 03/06/2016 10/06/2016 10/06/2016 35 35

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Exemple de statistiques obtenues à partir du tableau précédent:

En triant par code fournisseur, puis en utilisant les sous-totaux, on voit qu'on a passé 8 commandes, pour 3 fournisseurs différents

La fonction SOMMEPROD donne le montant des achats reçus (2629,52)

Bien évidemment, il est possible de calculer le montant d'achats par fournisseur.

Plusieurs méthodes permettent de détecter les réceptions dont la quantité pose problème. Ici, en orange, les quantités livrées ne correspondent pas à la commande. En rouge, l'accepté ne correspond pas au réceptionné, signe probable de problème qualité.

Il est très facile de faire ressortir les livraisons avec problèmes de délai: dates non accusées, livraisons en retard etc...

On peut également ainsi calculer le montant d'achats pour une période donnée, le nombre ou le pourcentage de livraisons en retard, etc....

3.5.4 Statistiques en l'absence de données sur ERP

Dans le cas d'articles physiques non stockés, les statistiques seront généralement établies par exception:

Qté

commandée

Unité de

mesurePrix unitaire

24 EA 12,37

1000 EA 0,15

100 EA 0,35

24 EA 12,37

24 EA 12,37

24 EA 12,37

1 EA 257,00

40 ML 25,00

Montant Achats 2629,52

24 EA 12,37 EUR 26/05/2016 26/05/2016 26/05/2016 32 23

Date demandée Date accusée Date réception

12/05/2016 12/05/2016 12/05/2016

12/05/2016 20/05/2016

Code

FournisseurCode Article

FAB123 PLOM0001

FAB123 PLOM0001

FAB123 PLOM0001

FAB123 PLOM0021

FAB123 OUTI0123

FAB123 PLOM

Nombre FAB123 6

FAB124 VISSE0012

Nombre FAB124 1

FAB125 ELEC0035

Nombre FAB125 1

Nbval 8

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Comptages, mesures réalisés manuellement à partir de données hors ERP (bons de livraisons...)

Mesures de performances établies à partir des données des fournisseurs (par exemple, de nombreux transporteurs de messagerie proposent ce type de listings)

Relevé des plaintes, rapports d'incidents, rapports de non-conformité

Sondages auprès des utilisateurs sur leur satisfaction

Etc.

3.6 Outils bureautique

L'activité des achats, principalement la partie sourcing, fait un usage important des outils bureautiques. L'expérience montre qu'un acheteur moderne se doit de bien maitriser:

Un tableur, type Excel, LibreOffice ou autre. Il est notamment très utile, voire indispensable de connaitre:

o La gestion des filtres de données o La gestion des sous-totaux o Les raccourcis de déplacement, de saisies automatisées o Voire les tableaux croisés dynamiques

La navigation sur Internet, et notamment: o La capacité à stocker et trier les adresses de sites o Les sites professionnels de référence o La recherche rapide soit par moteur de recherche (recherche avancée), soit sur une

page affichée

Les outils de gestion mobile. L'acheteur étant amené à se déplacer, il est bon qu'il puisse à distance consulter son agenda, ses contacts etc...


3.7.1 Principales leçons

L'amélioration des achats passe par une bonne maitrise des données chiffrées

Ces données seront d'autant plus faciles à collecter et analyser qu'elles sont fournies par l'informatique centrale (ERP)

Un indicateur n'est pas une information, ni un objectif.

La priorité d'actions se définit toujours par rapport à une analyse de type "Pareto".

3.7.2 Questions d'entrainement

Etablissez deux indicateurs de performance achats pour chacune des trois catégories QCD pour une épicerie de quartier, puis pour une usine qui fabrique des chaises en bois, puis pour une école privée.

Formation 2016 Reproduction interdite Page 40/168

4 Politique Achats

4.1 Introduction

La politique Achats ou stratégie Achats peut être définie comme une courte phrase définissant les très grandes priorités de l'organisation achats.

"Nous offrons le meilleur service interne".

"Nous obtenons les prix les plus agressifs"

"Réduire le panel fournisseur..."

4.1.1 Politique découlant de la stratégie d'entreprise

La situation idéale est une politique achats:

Découlant de la stratégie de l'entreprise, telle qu'elle est exprimée

Acceptée explicitement ou soutenue par la direction générale.

Exemple: la Direction veut augmenter la marge de 25% (de 4% à 5%).

La Direction logistique propose d'économiser 1.5M € par an.

Le service Achats va économiser 4M€ en sourcing et diverses négociations. Ils va augmenter la part achetée en Asie.

Les approvisionnements vont améliorer le transport et économiser 500K€

Exemple 2: la Direction veut développer les ventes aux USA

La Direction Logistique refuse de créer un bureau d'achats aux USA.

Le Service Achats va trouver un prestataire en charge d'aider aux USA. Il va développer des fournisseurs présents en France et aux USA. Il va concentrer moins d'efforts sur la réduction des coûts.

4.1.2 Politique promue uniquement par les achats

Pour différentes raisons, il peut être impossible de mettre en place une politique achats explicitement

PDG:

Stratégie

Direction: organisation

Département: objectifs


Direction: organisation



accordée avec les objectifs de la direction.

Cette situation relativement fréquente mène la direction des Achats à définir des propres objectifs.

La règle la plus importante est alors la suivante:

La partie exprimée de la politique achats doit correspondre aux préoccupations exprimées par la direction

En effet, l'expérience montre que les acheteurs n'obtiennent généralement aucun soutien, voire risquent de se faire interrompre dans leur activité s'ils mènent des activités non souhaitées par la direction.

Il peut être utile dans ce cas de commencer par susciter l'intérêt et seulement quand cet intérêt est manifeste, de lancer les plans d'actions correspondants.

4.1.3 Faire de la politique en entreprise

Le rôle des achats étant en mutation dans les organisations, il importe aux acheteurs de comprendre et animer un réseau de bonnes relations avec les différents départements.

En effet, de nombreux services n'ont pas une vision très claire de ce que les acheteurs peuvent apporter. A contrario, les achats sont souvent perçus (et parfois à raison) comme une source de ralentissements, de complications, et de critiques.

Service Ce que le service peut apporter au service achats

Ce que les achats peuvent apporter au service

Comptabilité Budgets: projets de dépenses.

Transmettre les messages des achats à la Direction Générale).

Informer des dépenses qui ne passent pas par les achats.

Communiquer les taux de change utilisés.

Informer des prix de marché pour établir des budgets réalistes.

Informer des dérives de prix possibles.

Transmettre les baisses de prix prévisionnelles.

Informer des évènements qui peuvent affecter les stocks, les ventes...

Former / informer sur le Coût de passation de commande, le coût réel de stockage.

Marketing Projets de nouvueax marchés, et donc besoins potentiels de nouveaux produits ou services.

Variations de quantités de vente.

Répartitions de ventes entre modèles (couleurs, tailles, variantes locales...)

Tensions sur les marchés pouvant affecter les ventes.

Produits obsolètes ou disparaissant du marché.

Qualité Transformer les exigences qualité en contrats. Apporter son pouvoir de sanction.

Former le fournisseur. Mettre en place de bons outils de prévention. Alerter sur des dérives. Statuer et informer précisément sur les problèmes.

Production Des produits et des services plus efficaces. Une écoute. Des informations sur les difficultés et changements à venir.

Des retours sur les améliorations possibles. Une compréhension des exigences de coûts.

Ingénierie Bureau d'étude

Des innovations. La vérification de la capacité du fournisseur pour faire. Un gain de temps vis-à-vis des échanges avec le fournisseur. Une écriture contractuelle des exigences.

Les critères fondamentaux de choix des fournisseurs. Une solidarité au moment des négociations.


Industrialisation Des compléments au cahier des charges.

Prise en compte du coût complet, des temps de changement, de l'ergonomie...

Maintenance Des compléments au cahier des charges: pannes connus, qualité des composants, des technologies, indicateurs de performances... Soutien auprès de la production.

Une prise en compte de la maintenabilité, de la fiabilité, de la disponibilité des pièces détachées.

4.2 Objectifs achats

4.2.1 Qu'est-ce qu'un objectif?

Rappelons qu'un objectif idéal:

Est en phase avec la stratégie Achats (ou au minimum, ne la contredit pas)

Est SMART o Simple: on ne parle que d'une chose à la fois. Il s'agit d'une action qui donen un résultat

vérifiable o Mesurable: Non seulement le résultat est chiffré, mais, idéalement, on peut mesurer une

amélioration ou une régression o Ambitieux: Il faut un effort ou un travail pour y arriver. Le résultat n'est pas acquis. o Réaliste: nous avons des raisons de penser que ce résultat peut être atteint: calcul,

comparaison... o Temporel: la date de réalisation est fixée

Un bon objectif permet un suivi dans le temps de l'atteinte. On peut voir si on s'approche du résultat et si on l'atteindra à temps. C'est la notion de tableau de bord.

4.2.2 Coûts

Les objectifs de Réduction de Coûts sont les plus difficiles à définir. Il s'agit de mesurer l'écart entre une situation "standard" et la situation après le travail de l'acheteur.

Exemple:

Coût unitaire constaté / coût de marché

Coût moyen d'une famille / coût moyen de cette famille pour le marché

Coût d'un "panier d'achat" type / Coût de marché de ce panier

Evolution du coût d'une famille d'achats (exemple: transport)/ Chiffre d'affaires de l'organisation

Evolution de coût d'une famille / Evolution du prix de marché (résistance aux fluctuations)

4.2.3 Délais

Les objectifs de Délais concernent essentiellement: le raccourcissement et la fiabilité des délais de livraison, et le maintien des stocks au niveau juste nécessaire.


Exemples:

% de livraisons de retard

% de produits en retards

% pondéré de livraisons en retard (la pondération est, par exemple, une aggravation quand le retard dépasse une durée donnée)

% d'arrêts de production / de retards de livraisons aux clients

Délai de livraison moyen, mini, maxi

Nombre de réclamations internes

Note donnée pendant une enquête interne

4.2.4 Qualité

Exemples:

% de produits refusés

% de produits retouchés

CNQ (voir les définitions)

% de CNQ / CA de l'organisation

Nombre de réclamations internes

Note donnée pendant une évaluation interne

4.2.5 Organisation / Service

Délai de traitement de commande

Coût de passation de commande

Taux de couverture achat

% de fournisseurs sous contrat

% de commandes automatiques

% de commandes passées directement par les demandeurs, sous contrôle.

% de litiges

4.3 Elements typiques de la politique Achats

Nombre de fournisseurs: les réduire

Objectifs de coûts

Objectifs de délai d'approvisionnements, de retards

Objectifs de taux de problèmes qualité

Politique de contrats: en faire signer un maximum

Niveau de compétence et responsabilités des acheteurs.

Fournisseurs: compétences demandées, responsabilités attribuées, localisation

Co-développement, externalisation/ Internalisation

Politique qualité.

Politique de paiements, d'investissements.

Etc...

4.4 Regroupement par familles

Une famille d'achats est généralement l'ensemble des dépenses de la même catégorie technique. Exemple:

Légumes

Pièces détachées en plastique

Formations

Matériel de bureau

Véhicules

Etc...

Les dépenses, les performances d'achats, doivent toujours être analysées selon les familles.

On regroupe souvent les familles en segments, qui sont des ensembles de familles pour lesquels on emploie les mêmes règles d'achats. Par exemple:


Pièces détachées: on va calculer les besoins sur informatique et commander régulièrement. La qualité fera un certain nombre de contrôles.

Travaux: on va faire des contrats au cas par cas.

La distinction famille/segment n'est pas fondamentale et le sens varie suivant les organisations.

Une fois les familles établies, il est possible de déterminer des activités variables suivant ces familles. On peut, par exemple, utiliser la matrice de Kraljic.


4.5 Matrice stratégique des familles d'achats

Aussi appelée matrice de Kraljic, qui l'a proposée en 1983

On peut la lire de la façon suivante:

4.5.1 Achats non critiques

L'exemple le plus typique est: la papeterie

En général, (sauf pour une école) il s'agit de produits de très faible valeur, avec de nombreux fournisseurs, toujours disponibles, et sans problèmes de qualité particuliers.

Il n'y a aucun enjeu de prix, de qualité, ou de délai.

On va donc mettre en place l'une ou l'autre de ces pratiques:

Confier ces achats à un acheteur débutant, ou à un approvisioneur.

Regrouper ces commandes: plus d'articles à chaque fois, un seul fournisseur, une gamme d'articles réduite ("liste courte")

Déléguer ces fournitures à un organisme externe, qui, éventuellement offre d'autres services

Ne pas acheter: remplacer les commandes par un abonnement, des commandes sur Internet, en passant pas par l'ERP

En tout cas, simplifier les procédures de commandes.

NOTA: pour une école, ce type d'achats peut se trouver dans un autre cadran. On en retire une information importante: le rôle d'une catégorie d'achats dépend avant tout de l'organisation qui achète.

4.5.2 Achats levier

Souvent représenté par des matières premières basiques, les achats levier sont généralement faciles à obtenir, d'une qualité aisément obtenue, mais pèsent lourd dans le résultat d'exploitation.

C'est le terrain de jeu des négociateurs aguerris, qui connaissent les marchés et leurs variations.

L'attitude de l'organisation achats va être de gérer au mieux le nombre de fournisseurs ainsi que leur compétitivité.

Achats Goulot:

Limiter les contraintes

Déplacer le rapport de force

Achats non critiques:

Réduire les frais de gestion

Externaliser

Achats stratégiques:

Informer la direction

Nouer des partenariats

Changer de produit

Achats Levier:

Massifier

Négocier

Monta

nts

en je

u

Difficulté pour acheter. Impact sur la qualité


NOTA: Si l'entreprise n'a pas de segment stratégique, par exemple, une minoterie, qui produit uniquement de la farine, le segment 'blé' est peut-être stratégique, malgré son absence de criticité. En effet, l'entreprise ne peut baser sa stratégie sur la différenciation, mais seulement sur les prix. Il est donc naturel que la direction établisse la politique achats du blé, voire le négocie elle-même.

4.5.3 Achats critiques ou goulet

Ces achats posent de sérieux problèmes en termes de Qualité et/ou Délais.

Les activités vont consister à réduire les difficultés grâce à des spécialistes :

Qualiticiens

Spécialistes du Lean

Logisticiens

Etc…

Le premier travail tournera autour de l’élaboration et de la rédaction du cahier des charges.

Pus il faudra sélectionner rigoureusement les fournisseurs.

Quand la taille de l'entreprise le permet, on accompagnera les fournisseurs dans la mise en place d'améliorations continues.

4.5.4 Achats stratégiques

Apanage de la direction de l’entreprise, les achats stratégiques affectent en profondeur les résultats de l’entreprise. Il est question d’alliances à moyen ou long terme avec les fournisseurs, avec tous les risques que cela représente.

Les décisions stratégiques en achats sont, par exemple:

Faire ou faire-faire

Sous-traiter la conception ou concevoir soi-même.

Acheter du produit ou service standard ou sur mesure.

Négocier des exclusivités

Prendre des participations ou investir chez les fournisseurs.

Localiser les achats dans des zônes géographiques particulières

Etc...

4.5.5 Analyse critique:

La notion de montant engagé fait débat. On peut considérer le montant des achats, ou bien l'impact financier, par exemple, le chiffre d'affaires généré. Mais la deuxième mesure peut faire interférence avec la notion de criticité si le chiffre d'affaires dépend, par exemple, d'une caractéristique telle que la rareté.

Le découpage par familles se fait en fonction des ressources humaines disponibles, du type de métier de l'organisation etc...

Il est raisonnable de modifier un découpage par familles pour mieux traiter les nouvelles familles créées (par exemple, affecter ou enlever un type d'achats au segment 'non-critique' en fonction des opportunités ou de la charge de travail.)

Il n'est pas obligatoire de traiter une famille comme le positionnement sur la matrice semble l'indiquer. Il vaut mieux positionner un efamille dans un segment parce que l'on sait bien le faire, et que l'on va en retirer un bénéfice.

Par exemple, une entreprise peut ne pas avoir de famille stratégique. Par contre, la direction peut s'emparer d'achats critiques, car ceci est le meilleur moyen d'améliorer ses performances. Elle fait donc un traitement stratégique d'une famille qui ne l'était pas naturellement


4.6 Puissance d'achats

Surtout utile pour envisager les négociations (baisser les prix, mais aussi demander des modifications techniques, négocier des livraisons...), cette matrice analyse le rapport de force entre vous et vos fournisseurs.

Figure 3 Positionnement en fonction des puissances relatives (matrice de COX)

Espérons que les figures parlent d'elles-même...

4.7 Responsabilité Sociale et Environnementale

Sujet de nombreuses publications, la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) des entreprises peut ou devrait s'appliquer aux achats.

4.7.1 Principaux axes de la RSE

4.7.1.1 Environnement:

Limiter la pollution

Limiter l'empreinte carbone (et gaz à effets de serre)

Respecter les ressources rares (espèces, paysages, minéraux...)

4.7.1.2 Social (individuel):

Respecter la dignité humaine (punitions injustes, insultes, coups, harcèlement sexuel, droit d'expression, droits syndicaux...)

Rémunérer les acteurs de façon à leur permettre de vivre décemment (interdiction de l'esclavage)

Non emploi des enfants.

Non mise en danger, atteintes à la santé..


4.7.1.3 Social (collectif)

Refuser la corruption

Refuser les ventes à pertes des fournisseurs

Ne pas délibérément entrainer la faillite d'un fournisseur

S'interdire menaces, chantages, pressions personnelles...

Favoriser l'économie locale

Exercer une discrimination positive sur les minorités défavorisées: très petites entreprises, femmes, minorités visibles, anciens combattants...

Favoriser l'économie prioritaire (économie sociale et solidaire, industries prioritaires...)

4.7.1.4 Autre

Respecter le bien être des animaux

Ne pas utiliser certains produits du vivant

Ne pas utiliser/ générer des produits potentiellement nocifs pour les usagers/clients

4.7.1.5 Résumé

L'origine des principes RSE se trouve dans plusieurs courants:

Les pressions citoyennes et consuméristes

Les lois et règlements (dont règles de marchés publics)

Les orientations gouvernementales (incitations...)

Conviction des membres de l'entreprise/organisation

4.7.2 Relation Achats et RSE

Un grand nombre d'activités visant à réduire les coûts, entrent en conflit direct avec la plupart des objectifs RSE explicités plus haut.

Si, a minima, les acheteurs sont tenus de respecter les lois, nombre d'objectifs RSE doivent être fixés par la direction de l'organisme.

La direction se trouvera effectivement souvent en conflit entre la rentabilité, voire la pérennité de l'organisme (ou sa capacité à assumer sa mission pour une administration...), et les ressources financières limitées dont il dispose.

L'acheteur va donc naviguer entre plusieurs zônes d'exigences:

La loi pose des exigences auxquelles l'acheteur ne peut se soustraire, sauf à entraîner des risques de sanctions pour l'entreprise.

Ceci arrive, et l'acheteur peut recevoir des consignes de fraude. Néanmoins, il est relativement facile de résister à ces pressions.

Au niveau supérieur, la Direction donne des consignes, basées sur sa lecture de la conduite de l'entreprise. Il peut s'agir de convictions personnelles de la Direction, ou d'une vision des bénéfices que l'entreprise peut en tirer.

Il existe un espace de liberté dans lequel l'acheteur peut agir en fonction des ses souhaits ou conviction. Par exemple, choisir, à prix égal, ou quasi égal, une entreprise respectueuse de l'environnement, regrouper ou limiter des transports polluants.. L'acheteur peut aussi, simplement, ne pas lancer d'initiatives qui lui semblent nocives. Par exemple, ne pas prospecter dans un pays notablement peu soucieux des droits de l'homme.


Enfin, il existe un espace où les décisions, même défendant la RSE, seront refusées par l'entreprise: relocaliser en augmentant les prix, proposer de toutes petites voitures aux commerciaux, organiser des recyclages d'emballages et déchets....

4.7.3 Normes associées à la RSE

4.7.3.1 SA 8000

SA 8000 est un standard de responsabilité sociétale qui défend des conditions de travail décentes.

Il s'applique donc essentiellement aux fournisseurs, qui peuvent être audités suivant ce standard.

Le 30 Juin 2013, un peu plus de 3000 entreprises étaient certifiées suivant ce standard, essentiellement en Inde, dans le secteur textile.

4.7.3.2 ISO 14001

Le standard ISO 14001 définit qu'une entreprise a une politique relative à la protection de l'environnement.

En 2009, environ 300 000 entreprises étaient certifiées de par le monde.

Par contre, la certification permet aux entreprises de définir leurs propres objectifs, et de définir elles-même de leurs atteintes.


Définir une politique Achats est un exercice complexe, qui nécessite tout d'abord de bien comprendre ce qui motive les dirigeants de l'entreprise.

Certains souhaits de la direction peuvent même exiger beaucoup de doigté car ils contiennent des contradictions entre les objectifs qualitatifs et les coûts engendrés.

L'acheteur moderne s'attachera à bien communiquer sur ce point.

Par défaut, sans autre exigence, il veillera à réduire les coûts sans dégrader Qualité et Délais.


5 Recherche, Sélection et Evaluation de Fournisseurs

5.1 Politique Fournisseurs

5.1.1 Introduction

Puisque les fournisseurs et prestataires vont délivrer autant de produits, et de prestations, détenir autant de nos secrets industriels et commerciaux, engager de telles sommes, il apparait naturel de les choisir avec soin, dans le cadre d'un plan remis en cause régulièrement.

Il est tout aussi vital de revoir les performances de ces fournisseurs, et décider dans quelles conditions on va ou pas continuer de travailler avec eux.

Ceci constitue la politique fournisseurs, qui consiste à décider:

Ce que l'on va faire soi-même et ce que l'on va acheter ou sous-traiter

Le type de fournisseurs recherchés: nombre, localisation, compétences, taille...

Les critères de choix de ces fournisseurs, compte tenu du marché

Le type de contrat qui va nous lier

Les méthodes de mesure ou d'évaluation des performances, ainsi que les plans d'amélioration ou de correction.

Cette "politique fournisseurs" doit être une décision au plus haut niveau de l'organisation.

5.1.2 Décisions faire/faire-faire ('make or buy') et métiers recherchés

L'organisation peut choisir entre les attitudes suivantes:

Choix Implications

Faire Secrets gardés.

Peu de flexibilité en capacité.

Coûts peut-être plus élevés

Délais de réaction rapides.

Peu de problèmes de compréhension.

Peu d'alternatives techniques.

Acheter des produits existants (standard, ou catalogue)

Disponibilité.

Mutualisation des moyens de production. Prix peut-être plus bas.

Moins de charge de R&D en interne.

Le fournisseur peut imposer sa marque, sa politique de distribution etc....

Acheter des produits sur plans (OEM) Plus de travail pour le contrôle qualité.

Peut-être de meilleurs prix (LCC...)

Probablement plus de capacité, et de flexibilité.

Accès à différentes technologies.

Confier la conception (sous-traitance de conception)

Augmentation de la puissance de conception.

Perte d'indépendance.

Perte de savoir-faire.

Difficulté pour transmettre les exigences et se faire comprendre.

Risque de concurrence par le fournisseur à terme.

5.1.3 Le nombre de fournisseurs

Le nombre de fournisseurs est un compromis entre réduction des coûts fixes et maintien de la concurrence, de l'innovation, et de la capacité de livraison. De plus, les risques varient avec le nombre de fournisseurs.


La tendance naturelle des entreprises est à augmenter le nombre de fournisseurs sous la pression des commerciaux et de la différenciation des produits/services offerts.

L'activité habituelle des acheteurs est à la réduction du nombre de fournisseurs. C'est un travail qui progresse lentement.

Une entreprise industrielle vit couramment avec 130 fournisseurs de production, typiquement. Elle possèdera souvent beaucoup plus de fournisseurs pour la maintenance, et le SAV, surtout pour des équipements maintenus longtemps.

5.1.4 Comparaison mono-multisources

AVANTAGES DES DEUX SITUATIONS

MONO SOURCE MULTI SOURCE

Les frais fixes sont réduits

La qualité est unique.

La confidentialité est meilleure

En cas de rupture brusque de livraisons, il reste une source.

Il y a une émulation entre les fournisseurs.

Attention à ne pas confondre: "avoir un fournisseur unique" et "représenter beaucoup pour un fournisseur"

5.1.5 Localisation des fournisseurs

Ici se décide si l'on veut des fournisseurs locaux, distants, ou globaux (pour un groupe multisites).

Le fournisseur peut être proche:

De l'usine, ou des stocks du client

De l'usine ou des stocks des clients du client

Des bureaux du client (gardiennage, services d'accueil)

Mais on peut également choisir un fournisseur pour des qualités spécifiques d'un pays:

Niveau de salaires: BenglaDesh, Inde, Vietnam

Disponibilité de matières premières: pierres semi-précieuses à Madagascar, café au Brésil, cuivre en Afrique...

Technologies: circuit imprimé, fonderie en Inde, spécialités culinaires

Produits d'origines contrôlées

5.1.6 Taux de dépendance des fournisseurs

Le taux de dépendance des fournisseurs se calcule comme suit:

Montant d'achats de notre organisation chez le fournisseur / Chiffre d'affaires du fournisseurs

Si le taux est très faible: le fournisseur sera peu motivé

Si le taux est trop fort, le fournisseur est captif. Notre responsabilité juridique peut être engagée en cas de problèmes financiers. De plus, le fournisseur est probablement peu motivé pour se développer et investir. enfin, nous ne bénéficions pas de la mutualisation des moyens de production, et de sa R&D.

5.2 Etude de marché fournisseurs

On considère connaitre un marché (en termes d'achats) si on peut identifier les 3 à 5 leaders, et leurs performances.

La France a introduit le terme de Marketing Achats, qui a peu d'équivalents à l'étranger.


La définition pourrait être:

Etude prospective des marchés fournisseurs, en vue de satisfaire les besoins explicites et implicites des organisations.

Une présentation pourrait être faite par un exemple:

Une société de location de véhicules en très courte durée (quelques heures) constate une baisse de la demande de locations en ville. Les clients se plaignent des conditions de circulation et de stationnement. Le marketing indique qu'il faudra sans doute se tourner vers des véhicules plus petits, types scooter.

Un responsable des achats devrait alors réaliser les études suivantes:

Fabricants de scooters: nombre, qualités respectives, énergies, technologies, services proposés, niveaux de prix, contrats proposés etc.

Fournisseurs d'accessoires à proposer aux clients, casques, gants, protections pour bagages...

Informations sur les carburants envisageables pour ces véhicules. Où les trouver? Comment les acheter?

Etude des différentes logistiques envisageables pour la maintenance. Qui sont les prestataires?

Quelles sont les contraintes de garage, parking, pour ces véhicules?

Prise d'informations avec les assureurs pour étudier leur approche pour ces véhicules.

Faut-il faire appel à des formateurs pour gérer ces changements: former les clients, les vendeurs, les agents de maintenance...

Anticiper la baisse des achats et d'usage de véhicules à 4 roues. Quels sont les contrats courants? Quelles conséquences?

Etc...

Il ne s'agit pas ici de prendre des décisions, mais, de concert avec les interlocuteurs internes, si besoin est, de vérifier que le marché fournisseur est à même de répondre à nos besoins, dans les conditions QCD souhaitées. Il s'agit également de préparer les éléments budgétaires et contractuels les plus importants, en se basant sur ce qui est le meilleur possible.

5.3 Recherche de fournisseurs

5.3.1 Introduction

La démarche de sélection idéale est dite "de l'entonnoir". Elle consiste à rechercher un grand nombre de fournisseurs, ce qui valide les hypothèses sur les niveaux du marché (QCD). Elle permet également de mesurer le niveau de maturité (toutes les entreprises sont-elles à peu près au même niveau) ainsi que l'intensité concurrentielle (en faveur des acheteurs, ou des fournisseurs).

Cette méthode permet également de s'assurer que l'on n'a pas "manqué" un fournisseur intéressant.

Un fournisseur très performant peut ne pas se présenter à vous car il n'en a pas besoin. Il peut donc attendre que les clients le trouvent, ou même, parfois ne pas rechercher de client.


L'acheteur efficace ne doit donc pas avoir peur de rechercher un grand nombre de fournisseurs dans un premier temps.

Les étapes suivantes: pré-sélection, vérification et décision finale, réduiront ce nombre rapidement.

5.3.2 Recherche Hors Internet

Les principaux moyens de recherche de fournisseurs hors Interne sont:

La base de fournisseurs existants

Les experts internes

Les experts externes (acheteurs, amis, fournisseurs tiers)

Les contacts spontanés par les commerciaux

Les revues spécialisées: L'Usine nouvelle, LSA, Le Moniteur...

Les annuaires papier

Les CCI

Les salons professionnels

Etc..

5.3.3 Recherche sur Internet

Les recherches les plus efficaces sont réalisées sur des annuaires professionnels.

Les moteurs de recherche, de par la quantité des informations, et leur manque de structure, donnent des résultats beaucoup moins rapides.

Les moteurs sont:

5.3.3.1 Généralistes

Kompass

Europages

Alibaba

Global Sources

Etc..

Fournisseur retenu

Fourn 3

Fourn 2

Fourn 1


Figure 4 Recherche sur Kompass

Figure 5 Extrait de recherche sur alibaba

Une liste étendue de sites est présente en annexe et une autre est distribuée avec ce manuel. Il vous appartient de la faire vivre en trouvant les sites qui correspondent à votre métier.


5.3.3.2 Sectoriels

Notez tout d'abord que pratiquement chaque revue professionnelle édite sur son site Web des pages de publicité de ses annonceurs. Ces annonceurs étant dédiés au métier représenté par la revue, vous trouverez généralement tous les acteurs importants du secteur.

Par ailleurs, il existe de nombreux sites de vente et achat de produits et services par secteur (places de marché). Sur ces sites, vous trouverez pratiquement toujours un annuaire.

Enfin, il existe des sites associatifs regroupant des anonceurs d'un métier donné.

Chem.com (chimie)

www.chemicalregister.com (chimie)

http://www.woodbusinessportal.com (bois)

http://www.timberweb.com (bois)

http://www.globalwood.org (bois)

Etc.

Figure 6 Extrait de "annuaire-dm" dispositifs médicaux


Figure 7 Exemple d'annuaire sectoriel (ferroviaire)

5.3.3.3 Régionaux

De nombreuses chambres de commerce, associations de commerçants et également entrepreneurs privés créent des annuaires régionaux. Ceux-ci sont particulièrement efficaces dans des régions en développement, enclavées etc...

www.toboc.com (Canada)

www.austrade.gov.au (Australie)

www.indianexporters.com (Inde)

Etc..

5.3.4 Places de marchés Internet

A chaque site annuaire de fournisseurs est associée une place de marché. C'est à dire que sur chaque annuaire, on peut lancer une demande d'information ou même un appel d'offre.

Ainsi, il est possible d'émettre une demande d'information (RFI) ou d'offre préliminaire (à négocier) sur des très nombreux sites Internet (voir plus loin).


Figure 8 Exemple de demande d'information sur Alibaba

5.4 Pré- Sélection

5.4.1 Présentation

Pré-Sélectionner consiste à réduire le nombre avant la consultation

Le fournisseur doit être apte à fournir le produit/service demandé (savoir-faire et ressources)

Le fournisseur doit disposer d'une organisation qualité suffisante pour nos besoins.

Le fournisseur ne doit pas générer de risques que l'acheteur ne pourrait maitriser.

Typiquement, on pré-sélectionnera sur les caractéristiques suivantes:

Localisation: proche des besoins

Taille: le fournisseur doit avoir la capacité de livrer, tout en étant motivé

Métier (quels clients pour quelles types d'applications)

Eventuellement: certifications ou équipements indispensables


5.4.2 Méthode de pré-sélection

La pré-sélection se fait typiquement à partir d'un questionnaire, rempli par le fournisseur, ou l'acheteur. Dans le cas de questionnaire envoyé au fournisseur, on emploiera souvent l'acronyme RFI, ou Request For Information.

Le questionnaire type comprend des données telles que:

Identification de l'entreprise

Gammes de produits et services

Projets de nouveaux produits et services

Qualifications qualité, références clients

Moyens de production: humains, matériel, etc.....

5.5 Vérifier le fournisseur

5.5.1 Introduction

Il est nécessaire de vérifier que le fournisseur pourra remplir ses obligations. La force commerciale ne dévoilera pas toutes les faiblesses de son entreprise parce que:

Il y a un risque de perdre le client, alors que de nombreux problèmes se règleraient par des litiges "légers".

Le commercial ne connait pas et ne comprend pas toutes vos exigences.

Un certain nombre de demandes correspondent à des nouveautés pour lesquelles le fournisseur ne peut être certain de réussir ou d'échouer.

5.5.2 Vérification financière

5.5.2.1 Risques encourus

Le risque principal est que le fournisseur dépose son bilan et ne soit plus en mesure de remplir ses obligations.

L'entreprise cliente ne peut alors plus acheter le produit ou service proposé. Il faudra retrouver un autre fournisseur. L'impact est double:

Le temps de retrouver un fournisseur fiable, l'entreprise cliente ne peut fonctionner correctement.

La recherche et la qualification d'un nouveau fournisseur peut entraîner des frais, parfois élevés.

D'autres problèmes peuvent survenir:

Suivant la législation française, il est impossible de résilier un contrat avec un fournisseur au seul motif de son dépôt de bilan. Cette limite disparait si le fournisseur est liquidé, mais si le fournisseur est en redressement, les fournitures risquent d'être erratiques, alors même que ce fournisseur a des fournisseurs et des employés démotivés.

Un fournisseur défaillant peut détenir des matières premières et des outillages qui appartiennent au client, ou lui sont indispensables, comme des pièces réalisées sur mesure.

Le fournisseur peut détenir des plans, des logiciels, des brevets et autres données immatérielles, qui seront difficiles ou impossibles à récupérer et/ou à recréer.

Le fournisseur peut avoir commencé l'étude ou la réalisation d'un ensemble: machine, logiciel, outillage, qu'aucune autre entreprise n'acceptera de terminer, et/ou qui sera difficile à récupérer d'un point de vue juridique. Il faudra alors sans doute recommencer ce travail chez un autre fournisseur.

5.5.2.2 Dépôt de bilan et dépendance

Si le taux de dépendance (présenté plus haut) est trop élevé, il y a deux risques importants liés au dépôt de bilan:

Le taux de dépendance peut entrainer le dépôt de bilan. En effet, une variation brusque et/ou importante des achats peuvent avoir un impact tel que le fournisseur ne peut survivre.


En cas de dépôt de bilan, et même si le client en semble pas directement à l'origine, le fournisseur, ou des ayants droits, salariés etc.. peuvent se retourner contre le client. Ils peuvent, par exemple:

Affirmer que le client a imposé des prix trop bas

Affirmer que le client a empêché le fournisseur de se développer, se moderniser ou se diversifier correctement, en bridant ses initiatives.

Affirmer que les salariés du fournisseur étaient, de fait, des salariés du client, par le lien de subordination de fait (le client donnait ses ordres directement aux salariés du fournisseur).

Etc..

Ces affirmations, si elles sont portées devant un tribunal, et reconnues par lui, peuvent entrainer de très importants dédommagements, l'obligation d'intégrer des salariés du fournisseur chez le client, des condamnations pénales etc....

5.5.2.3 Vérification simple

Dans un horizon de un an, une vérification peut être faite sur des bases statistiques. Une formule empirique valable dans les domaines service et industrie peut être:

Les 3 dernières années: CA stable ou en croissance + résultats positifs =>

Forte probabilité de continuation une année de plus.

Cette analyse "de surface" ne vaudra pas dans des cas tels que:

Marché très agité: bâtiment, travaux publics

Structure très petite dépendant de très peu de clients

Contrat devant vous engager pour plusieurs années

Etc...

Il peut être nécessaire d'envisager des actions telles que:

Analyse financière plus poussée

Prise de participation chez le fournisseur

Engagements auprès de banques

Avances de paiements

Etc...

5.5.2.4 Vérification avancée

La vérification avancée des capacités d'un fournisseur passe habituellement par l'évaluation de ratios ou de scores.

5.5.2.4.1 Scores

Les scores correspondent généralement à des méthodes standard, c'est-à-dire établies par l'expérience, et utilisables pour certains types d'entreprises.

On peut citer:

Le score de Conan Holder, adapté pour les petites entreprises industrielles, de commerces de gros, de BTP et de transport, réalisant un chiffre d’affaires compris entre 1,5 et 7,5 M€

Le score de l’Association Française des Directeurs et Chefs de Crédit (AFDCC2) qui s’applique aux entreprises dont le chiffre d’affaires est compris entre 150K€ et 75 M€ afin de prédire la probabilité de défaillance (au sens de la liquidation judiciaire) à 1 an.

Etc...

Ces scores font appel à des formules de calcul publiques, mais qui nécessitent de pouvoir accéder au résultats financiers détaillés. Il est préférable de demander ce type d'informations à un service financier interne ou externe.


5.5.2.4.2 Ratios

Les ratios sont des rapports établis entre deux valeurs. Une fois établi ce rapport, il faut le comparer à une valeur réputée acceptable.

Par exemple,

En comparant un stock avec sa consommation, on peut définir qu'une entreprise aurait:

6 mois de stock

Et que, par rapport à la plupart des entreprises, qui auraient seulement deux mois de stock en moyenne, celle-ci dispose d'un stock a priori excessif.

5.5.3 Vérifications de la qualité

La vérification de la qualité est adaptée aux besoins spécifiques.

Le tableau suivant résume des méthodes typiques suivant le type de fourniture envisagée:

Type de fourniture Vérifications Notes

Produits industriels standard Echantillons Le critère principal sera la stabilité des performances des produits, gage de la maitrise industrielle, et des rendements.

Produits industriels à façon Visite de site Où on vérifiera les équipements, la propreté, le rangement, la motivation du personnel, les flux...

Produits industriels à façon Etude des rendements On analyse les flux, les taux de pertes..

Client avec un système qualité normé

Audit de l'entreprise Où l'on vérifie que les pratiques correspondent à un système qualité/organisation de référence.

Prestations de services Références vérifiées Il est illusoire de demander des échantillons de prestations.

Développements à façon Analyse de la structure, des personnes, des méthodes

On vérifiera les compétences des concepteurs, la richesse et la rigueur des méthodes et outils...

A noter que le système ISO 9000 qui a été promu largement, n'est pas, et de loin, suffisant pour garantir que le client obtiendra la qualité requise.

En particulier, ce système, très générique, ne permet pas de connaitre clairement, en première approche, les résultats qualité (taux de défaut, rendements...).

On préférera tout système:

Qui vérifie spécifiquement les outils, méthodes, résultats du métier concerné.

Qui classe les fournisseurs suivant le niveau de performance.

5.5.3.1 Echantillons

La vérification d'échantillons peut se faire à trois niveaux:

Conformité de type: o On vérifie que le fournisseur comprend nos exigences. Il peut s'agir d'un prototype, qui n'a

pas obligatoirement la finition souhaitée.

Conformité des outillages o Le produit, réalisé avec les moyens industriels définitifs, atteint les résultats souhaités. Il ne

s'agit plus d'un prototype du type "maquette"

Conformité du processus o On reçoit un lot de produits, qui sont tous exactement identiques, ou offrent extrêmement


peu de variations, et sont tous acceptables. Ils démontrent que le processus du fournisseur est composé de procédés suffisamment stables pour que les livraisons soient toutes bonnes.

Comme indiqué par ailleurs, on peut voir qu'il n'est pas raisonnable et efficace de demander des échantillons de prestations de service. En effet, la prestation sera rarement effectuée dans des conditions identiques aux conditions futures. On préfèrera la vérification de références.

5.5.3.2 Vérifications de références

Surtout pratiquée pour la prestation de services, elle consiste à demander, par des questions ouvertes, aux bénéficiaires de prestations, leur expérience passée avec ce fournisseur.

5.5.3.3 Visites de sites par le client

Lors d'une visite de site, le client s'efforcera notamment de vérifier les points suivants:

Le fournisseur dispose des moyens nécessaires pour réaliser ce qu'il a annoncé: machines, équipements, locaux, personnels..

Il réalise effectivement des produits/ services proches de ceux qui sont recherchés.

Les locaux procurent un environnement suffisant pour le résultat voulu: o Température o Propreté o Absence de polluants o Locaux sécurisés

Les tâches effectuées sont identifiées, correspondent aux besoins, et les personnes effectuent effectivement ces tâches

o Présence d'instructions écrites o Identification de postes de travail, des produits, des outils...

Les contrôles sont effectués le plus tôt possible, et sont efficaces o Des produits défectueux ne peuvent être livrés

Etc...

5.5.3.4 Visites de sites sous-traitées

De nombreux prestataires réalisent maintenant à la demande des visites de sites. En 2015, les plus populaires sont:

SGS

Bureau Veritas

Asia Inspection

LNE

Intertek

Sedex

Etc.


Figure 9 Exemple de résumé de rapport Asia Inspection

5.5.4 Vérification de la capacité à livrer (dimension Délai)

La capacité à livrer dépend essentiellement :

Des moyens de production :

Machines

Equipements

Hommes (dans le service, les études…)

Des rendements

De la localisation

De la motivation des fournisseurs

Le rapport entre le montant des achats proposés et le chiffre d’affaires du fournisseur devrait idéalement se situer dans une fourchette de quelques % à moins de 30% (à relativiser suivant les secteurs d’activité).


5.6 Sélectionner

5.6.1 Méthode générique

La sélection d'un fournisseur récurrent, c'est-à-dire avec lequel on va travailler pendant un certain temps avec différentes commandes se fera à l'aide d'un tableau de décision tel celui-ci:

Coef F1 F2 F3

Qualité Certification 5 2 7

Propreté usine 6 6 4

Références vérifiées 7 6 5

MOYENNE: 5 6,00 4,67 5,33

Coût Taux horaire négocié 4 5 1

Réduction des coûts 7 6 2

Innovation 6 7 8

MOYENNE: 2 5,67 6,00 3,67

Délais Capacité 9 4 5

Motivation 5 7 2

MOYENNE: 3 7,00 5,50 3,50

TOTAL 62 52 45

Dans ce cas, on créée la moyenne de la note attribuée à différentes questions. Puis on applique un coefficient multiplicateur, qui correspond à l'importance accordée à chaque dimension. Dans ce cas, l'organisation insiste beaucoup sur Qualité et Délais.et moins sur les Coûts.

Le fournisseur obtenant la note la plus élevée est le meilleur.

5.6.2 Conseils pour la sélection:

Compte tenu de l'importance de ce geste, il est prudent de suivre quelques règles:

Travaillez en groupe o Assurez-vous de bien prendre en compte tous les critères de réussite o Obtenez le soutien des collègues, qui s'approprieront le fournisseur car ils l'ont souhaité

et/ou accepté. o Etablissez les critères et les coefficients en commun et avant la consultation pour éviter de

graves litiges au moment de décider.

Mettez des critères utiles o Que gagnons-nous si ce critère est rempli? o Que perdons-nous si ce critère n'est pas rempli?

Remplissez la grille après les négociations et les vérifications o Vous devez avoir obtenu les meilleurs résultats possibles pour chaque compétiteur. o Choisir un fournisseur, c'est renoncer aux autres. Si vous découvrez ensuite que vous avez

commis une erreur, votre position vis-à-vis du nouveau fournisseur retenu sera délicate.

"Etirez les échelles" o N'utilisez pas "1,2,3" qui conduit à une moyenne de 2 o Utilisez au moins "1 à 10" o Evitez "1 à 5" qui mène à de nombreux "3", valeur moyenne o N'hésitez pas à utiliser "0,3,10" sur des critères ayant un sens, par exemple, si les

performances annoncées sont très différentes


5.6.3 Méthodes spécifiques

Dans le chapitre consacré aux consultations, vous verrez d'autres approches du choix du fournisseur:

Quand il s'agit d'une commande ponctuelle

Quand il y aura des commandes répétées, mais qu'un critère particulier est à prendre en compte.

5.7 Evaluer

Après la Sélection, le fournisseur doit être évalué au fur et à mesure de son activité. C'est:

Une exigence de la norme ISO 9000

Un moyen de comparer des fournisseurs

Un moyen d'améliorer leurs performances

5.7.1 Evaluation Qualité

Essentiellement:

Pourcentage de problèmes qualité

Rapidité de correction des problèmes

Progression des performances

Etc...

5.7.2 Evaluation Délai

Essentiellement:

Pourcentage de retards

Délai moyen de livraison

Aptitude à gérer les variations

Etc...

5.7.3 Evaluation Coût

Essentiellement:

Prix/ prix objectif

Coût / Coût objectif

Evolution du prix en fonction des objectifs

Etc...

5.7.4 Evaluation Service

Certaines organisations utilisent des indicateurs que d'autres organisations ventilent en QCD:

Réactivité

Innovation

Service

Ceci rend l'évaluation plus complexe. Le conseil que nous donnons est de tenter de ventiler les contributions des fournisseurs dans les catégories QCD. Par exemple:

Service Ventilation

Réactivité D

Innovation C si menant à des coûts réduits

Innovation Q si permettant de meilleures performances

Services ajoutés Q,C ou D suivant le paramètre amélioré


5.7.5 Synthèse

La synthèse se présentera généralement sous forme de tableau. En voici deux exemples:

Le premier est basé sur un ensemble de questions détaillées

Synthese Evaluation fournisseur

Note (1 à 10)

QUALITE 3

Refus de produits/services 2

Rapports/ Avis de Non Conformités 0

Notes Coûts de Non qualité 0

Certification ISO 9000, TS 9

Evaluation par enquête 2

Délai 5

Retards de produits/services 2

Délai de livraison moyen 9

Stock tampon 8

Stock de consignation 8

Envoi d'accusés de réception 7

Respect des délais contractuels 1

Respect des capacités de livraisons contractuelles 1

Coût 4

Prix moyen 6

Réduction des prix (suivant objectif) 2

Propositions de réductions de coûts 4

Bonus/malus pour coûts administratifs 2

Bonus/malus pour frais logistiques 5

Service 5

Evaluation (enquête) sur la flexibilité 7

Evaluation (enquête) sur l'innovation 3

Pérennité 6

Solidité financière 9

Stabilité du management 8


Part de l'activité concernée dans le CA total 8

Position stratégique de l'activité chez le fournis-seur 2

Risques de délocalisation de l'activité 3

Note générale (moyenne) 4,6

On voit que la structure dépend nettement des besoins de l'organisation.


La maitrise des fournisseurs dépend du choix prudent qui est fait.

La plus mauvaise politique consiste à entrer en relation au gré des rencontres de hasard.

Il est nettement préférable de:

Choisir parmi une longue liste par éliminations successives

Rester en relation sur de longues durées, en amenant le fournisseur à améliorer ses performances continument.


Le deuxième tableau fait appel à des notions plus génériques (en ce qui concerne l'évaluation qualité, il faudrait choisir l'une des deux méthodes: items contrôlés ou Rapports de Non Conformité)

EVALUATION LIVRAISONS

Nombre Pénalité

Objectif re-tards 5,00%

Nombre de livraisons 1000

Nombre de livraisons en retard de 1J 35 1

Nombre de livraisons en retard de 2J à 3J 6 3

Nombre de livraisons en retard de + de 3J 3 10

Pourcentage pondéré 8,30%

Notation sur 10 0

EVALUATION QUALITE BASEE SUR LE NOMBRE D'ITEMS CONTROLES

Nombre Pénalité

Objectif quali-té 2,00%

Nombre d'items livrés 12000

Nombre d'items défectueux en livraison 35 1

Nombre d'items défectueux à l'usage 1 1

Nombre d'items défectueux à la deuxième présenta-tion 3 10


Notation sur 10 7

EVALUATION QUALITE BASEE SUR LE NOMBRE DE NON CONFORMITES

Nombre Pénalité

Objectif quali-té 1,00%

Nombre de livraisons 1000

Nombre d'avis de Non Conformité de gravité mineure 4 1

Nombre d'avis de Non Conformité de gravité majeure 1 3

Nombre d'avis de Non Conformité de gravité critique 0 10


Notation sur 10 3

EVALUATION PERFORMANCE PRIX

Fourchette 5,00%

Prix moyen panier produits ou services 1 237,00 €

Prix marché 1 410,00 €

Notation sur 10 10


6 Cahier des Charges

6.1 Définition

Le Cahier des Charges contient tous les résultats attendus et vérifiables permettant d'accepter la fourniture, de la payer, et de libérer le fournisseur de ses obligations.

Le Cahier des Charges, c'est la définition contractuelle de la Qualité3

Une autre définition peut être:

6.2 Place du Cahier des Charges dans le processus Achats

Un cahier des charges est constitué de clauses, qui sont soumises au fournisseur.

Celui-ci répond via une offre, qui donne ensuite lieu à négociation.

Le contrat comprend les clauses du cahier des charges, une fois négociées. (Certaines auront donc disparu. D'autres auront été modifiées)

Le Cahier des Charges devrait se négocier. Un Contrat est un Cahier des Charges négocié.

6.3 Contenu

Le Cahier des Charges reflétant tout ce dont l'organisation a besoin pour être satisfaite, comprend naturellement les trois dimensions QCD.

3 Qualité: " Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins

exprimés et implicites."

CdC

•Clauses

Consultation

•Clause

Offre

•Clauses

Négociation

•Clauses

Contrat

•Clauses

Le Cahier des Charges comprend

Les résultats attendus par le client (l'organisation)

Les risques que le client veut éviter.

Les mesures qui seront prises si un risque se réalise.


Le Cahier des Charges comprend:

Les performances attendues du produit ou service

Les délais de mise à disposition ou de réalisation

Les objectifs de coûts (on parle bien sûr de coût total) et les rubriques associées (paiement, détails des coûts...)

6.4 Exemples de rubriques de CDC

Liste de paragraphes utiles

Titre Exemple de contenu

Parties en présence

Partie qui achète. Partie(s) qui livre(nt)

Objet de la prestation

S'agit-il d'une étude? D'une étude avec prototype? D'un prototype? D'une mise en place de prototype? D'une livraison avec mise au point?

Planning Etapes de la réalisation. Ou bien délais de livraisons. Prévisions. Modifications de planning.

Performances attendues

Km/H, fiabilité, consommation, encombrement..

Environnement Espace disponible, branchements, alimentations

Partage des responsabilités

Qui fait quoi?

Contrôles qualité

Quels contrôles le fournisseur doit-il exécuter? Comment? Quels résultats attendus? Quelles preuves?

Prix Objectifs de prix et de coûts, modes de paiement, pénalités, bonifications...

Prévention des problèmes

Situations à éviter

Actions correctives

Ce que le fournisseur est sensé faire en cas de problème identifié.

Etc...

6.5 Contributeurs au CDC

Le Cahier des charges comprend tout ce dont l'organisation a besoin pour être satisfaite.

Le Cahier des Charges peut être rédigé par n'importe quelle partie: Client ou Fournisseur, du moment que le contenu reflète ce dont le Client a besoin, et que le fournisseur peut livrer.

On doit intégrer à la création du CdC tous les acteurs concernés, qui peuvent être:

Bureau d'étude

Utilisateurs

SAV

Maintenance

Finance

Juridique

Responsables de Formations

Responsables de Sécurité

Production


Ventes

...et bien sûr, le Fournisseur

Etc...

6.6 Cahier des Charges Technique ou Fonctionnel

Le Cahier des Charges typique dans de nombreuses activités est un plan, ou une désignation de produit. Ceci est appelé Cahier des Charges Technique (CdCT). Le fournisseur du produit ne sait pas précisément à quoi ce produit est destiné. Sa responsabilité est limitée à la fourniture du produit conforme aux spécifications (obligation de moyens)

Par opposition, on peut rédiger un Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF). Ce Cahier des Charges peut se définir ainsi:

Le cahier des charges fonctionnel (CDCF) est un document formulant le besoin, au moyen de fonctions détaillant les services rendus par le produit et les contraintes auxquelles il est soumis.

Autrement dit, le CdCF spécifie les attentes du client en termes de résultats. La solution qui permet de l'obtenir n'est pas décrite.

CdCT CdCF

Comment est-ce fait? A quoi ça sert?

En quel état doit être le produit ou service à la réception?

Comment seront les résultats produits par la solution?

Choix de marque, matériau, dimensions, modes de fabrication.

Description de l'environnement, normes relatives à l'usage, la sécurité. Pas de solution technique, pas de marque de fournisseur choisis a priori.

Nomenclature de composants. Nomenclatures de fonctions assurées par la solution, résistance à des évènements, contraintes (choses interdites ou obligatoires)

Le Fournisseur a une obligation de moyens Le Fournisseur a une obligation de résultats.

Exemple:

CdCT CdCF

Description Copieur MINOLTA Multi-fonctions

Solution pour faire 2000 copies/ mois

Applications possibles Copieur/ Multifonctions/ Prestataire...

Copier/ Scanner/ Imprimer / Digitaliser / Envoyer des Mails/ Faxer...

CdCT CdCF

Description Passer l'aspirateur dans les salles de travail

Solution pour avoir des salles propres

Applications possibles Interdire les produits salissants. Sols non salissants. Passer un aspirateur, un balai, une éponge. Passer quand nécessaire. Former les visiteurs...

Protéger, empêcher, nettoyer, faire nettoyer...

6.6.1 Avantages du CdCF

CdCT CdCF


Solution définie rapidement Rédaction du CdC plus longue. Nécessite une réponse du fournisseur

Choix de fournisseur limité ou nul Nombreux fournisseurs possibles

Prix pratiquement fixé Grande variation de prix/coût voire rentabilité

Concept figé Innovation possible

Obligation du fournisseur limitée aux moyens Obligation de résultats du fournisseur

Un bon Cahier des Charges Fonctionnel peut permettre de choisir un résultat parmi:

Acheter, acquérir

Faire-faire, sous-traiter

Faire autrement, changer l'organisation

6.6.2 Comment rédiger un Cahier des Charges Fonctionnel?

6.6.2.1 Rechercher toutes les fonctions

Rechercher tous les services que le produit ou prestation doit rendre. Le résultat est un ensemble de fonctions, qui commencent toujours par un verbe:

Faire, calculer, cuire, transporter...

Protéger, résister, permettre...

6.6.2.2 Déterminer les résultats attendus

Pour chaque fonction, établir le ou les résultats vérifiables qui permettent de confirmer que la fonction attendue est bien assurée.

Le résultat est décrit par:

Une méthode de vérification

Un résultat à atteindre

Exemples:

Taux de service: 98%: on mesure le temps pendant lequel l'équipement est en panne. Ce temps ne doit pas atteindre 2% des horaires de travail habituels.

Capacité de perçage: doit pouvoir percer un mur en terre de 80cm d'épaisseur.

La liste des résultats à atteindre, et leurs méthodes de vérification sont fondamentales pour vérifier que le contrat du fournisseur est rempli.

Etablir cette liste est la seule méthode pour garantir de bien terminer un projet.

6.6.2.3 Déterminer les fonctions essentielles


Il peut être utile de classer les fonctions en faisant ressortir celles qui sont indispensables, et celles qui le sont moins.

6.6.2.4 Exemple sur un marché militaire

Face au Rafale, l'arme fatale du Gripen : son prix

Par Hassan Meddah - Publié le 19 décembre 2013, à 17h26

Moins sophistiqué technologiquement, l'avion du suédois Saab a été préféré au Rafale de Dassault par les Brésiliens mais également par les Suisses. Il permet de remplir les principales missions exigées par les armées tout en étant moins cher.

L'industriel suédois Saab a de quoi être heureux. En remportant l'appel d'offres des avions de combat au Brésil face au Rafale de Dassault Aviation et au F-18 de Boeing, il déjoue une nouvelle fois les pronostics. Avec le contrat brésilien, son Gripen remporte sa deuxième compétition à l'international en deux ans. Fin 2011, la Suisse avait également préféré son appareil plutôt que le Typhoon du consortium européen Eurofighter (détenu par EADS, BAE et Finmeccanica) ou le Rafale. L'armée de l'air brésilienne va s'équiper de 36 appareils pour un montant de 4,5 milliards de dollars. [..]

Saab a un atout majeur à faire valoir : son prix. Au Brésil, ce critère a été encore déterminant. Le patron de Saab ne s'en était pas caché au moment d'officialiser la nouvelle : "Nous sommes impatients de fournir à l'armée de l'air brésilienne l'avion le plus en pointe et le plus abordable", précisait Håkan Buskhe, le PDG de Saab.

"Il n'appartient pas à la même catégorie"

Si l'appel d'offres s'est autant prolongé, c'est que les priorités budgétaires de Dilma Rousseff, la présidente brésilienne, portaient avant tout sur la politique sociale et non pas sur l'achat de nouveaux équipements militaires coûteux. [..] Chez Dassault Aviation, on regrette cette "logique financière" qui favorise le Gripen.[..]

Cette logique financière avait déjà primé en Suisse en 2011. Selon des sources proches des négociations, le Gripen avait été le plus mal noté lors des évaluations militaires parmi les trois avions en lice. Avec une offre 25% moins cher, Saab l'avait tout de même emporté sur ses deux concurrents européens. L'avion suédois, moins performant, n'est équipé que d'un seul moteur alors que la concurrence vole bi-motorisée. Il n'emporte que 5,3 tonnes de charge (armements, réservoirs...) contre 9,5 tonnes pour le Rafale. Le delta technologique est tel que 18 Rafale suffisaient à accomplir l'ensemble des missions demandées aux 22 Gripen. Mais le principe de réalité s'est imposé aux militaires suisses. Ils ont opté pour un appareil capable d'accomplir le cahier des charges fonctionnel sans être un bijou de technologie aéronautique.

•Si lafonction n'est pas assurée, on refuse

Indispensable

•Critère de choix de fournisseur

Très important

•Essayer de l'obtenir

Important

•...

Autres

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6.6.3 Contenu typique d'un CDCF

Clause Détail Méthode de Vérification

Résultat à atteindre Tolérance Flexibilité possible dans la réponse

Aller vite Démarrer rapidement Accéléromètre 4g pendant 3 secondes

Minimum

Atteindre une vitesse incroyable

Compteur de vitesse 395 Km/H +-2%

Maintenir propre Empêcher les salissures

Résistance aux liquides tachants. Test avec du café.

Verser un gobelet de café au lait sucré. Attendre 5 minutes. Pas de trace visible après un coup d'éponge.

On peut rajouter de l'eau pour nettoyer.

Indispensable

Nettoyer Passage deux fois par jour, à 8H et 13H

Sol des salles sans papier ou tache visible depuis le pas de la porte

1 petit objet (trombone, confetti...) maximum par salle.

6.6.4 Simplification du CDCF

Lister toutes les fonctions peut générer un documente extrêmement long. Cela crée un énorme travail pour:

Le rédacteur, et les personnes qui valident

Le Fournisseur (qui peut refuser de faire une offre)

Les personnes en charge de la validation

Plusieurs astuces permettent de réduire la taille du document. Au lieu de définir tous les résultats attendus, on peut:

Demander une fonction technique, par exemple: un outil très standard, quand les performances sont connues, et ne sont pas un critère de choix ou de risque.

Utiliser des normes (résume les tests)

Pour le résultat attendu: Essayer de viser un résultat synthétique, comme un certificat, ou un résultat sous forme "Oui/Non"

Accepter que certains résultats soient testés par prélèvement statistique.

Etc...

2014 Reproduction interdite Page 74/168

6.7 Alternatives dans la conception d'un Cahier des Charges

Le client peut ne pas pouvoir, ne pas souhaiter, réaliser son Cahier des Charges lui-même.

Exemples:

Entreprise désireuse de s'équiper d'un logiciel de gestion intégré (ERP) très complexe, sans grande expertise informatique

Groupe de villes désireuse de réaliser un bâtiment public important: collège, hôpital, aéroport...

6.7.1 Assistance à Maitrise d'Ouvrage (AMOA)

Le client peut alors faire appel à une AMOA: Assistance à Maitrise d'Ouvrage.

Il s'agit d'une personne ou d'une entreprise qui va assister le client pour la réalisation du cahier des charges. Ce professionnel va apporter son expertise, notamment en termes de:

Normes

Performances attendues (résultats atteignables...)

Modes de vérification des performances

Risques

Etc.

6.7.2 Cahiers des charges rédigés par le fournisseur

Le client peut également demander au fournisseur de réaliser le cahier des charges.

Cette démarche peut surprendre car c'est le client qui est sensé savoir ce qu'il veut. Néanmoins, le fournisseur peut apporter les bénéfices suivants:

Questionnement du client, approfondissement des besoins

Propositions de performances réalistes

Prise en compte des normes

Proposition de solutions concrètes, (maquettes, démonstrations...) dont la représentation permet au client de vérifier s'il est dans la bonne direction.

Proposition de solutions standard, plus rapides à mettre en oeuvre, moins coûteuses, moins risquées.

Il va de soi, que, a contrario, le fournisseur peut être tenté de:

Limiter les exigences du client dans des domaines où le fournisseur n'est pas performant, même si d'autres le seraient plus.

Pousser des fonctions éventuellement coûteuses pour le client, où le fournisseur réalise de la marge.

Pousser des solutions expérimentales, pour le plaisir, pour réaliser des développements aux frais du client

Etc...

6.7.3 Marchés publics

Les marchés publics ont une démarche très spécifique, notamment dans le cadre des appels d'offre. Dans ce cas, les cahiers des charges ne sont pas négociables. Le fournisseur doit répondre en bloc, sauf à proposer ce que l'on appelle des variantes, qui sont généralement limitées.

6.7.4 Conception à Coût Objectif (CCO ou Design To Cost)

L'approche générale d'une consultation est résumée dans le diagramme présenté plus haut:

L'organisation rédige un document d'exigences, qui est ensuite négocié avec un fournisseur. Le prix est généralement une résultante.

Dans le processus de Conception à Coût Objectif (CCO), le premir objectif est un coût, qui ne peut être dépassé. En ce qui concerne les autre srubriques du CdC, elles définissent un résultat global, qui admet une importante flexibilité.


La démarche consiste alors à concevoir un produit ou un service dont l ecoût ne dépassera pas la limite imposée. On joueara alors sur la qualité.

Exemples

Chose achetée Paramètres imposés Paramètres variables

Pizza congelée Poids, certains ingrédients, absence de pathogènes

Nature, apparence, taille des ingrédients, sachet de sauce piquante, épices, emballage...

Voyage organisé Villes à visiter, Déplacement principal en avion, douches dans chaque chambre, 2 repas par jour...

Qualité des ingrédients des repas, qualité des boissons, nombre minimum/maximum de participants, sites visités, prix des visites optionnelles, grade des hôtels, animations...

Repas en cantine pour enfants Calories, vitamines, variété, hygiène, entrée, plat, laitage, dessert

Ingrédients, conditionnement, aliments sans chauffage, aliments faciles à servir, plats préparés achetés en grande quantité, plats faciles à cuisiner...

Voiture entrée de gamme Vitesse maxi, volumes, nombre de portes, équipements de sécurité..

Présence ou non de roue de secours, mode de chauffage/rafraichissement, qualité des sièges, options audio, apparence esthétique, matériaux de revêtements internes...


7 Consultations (Appels d'Offres)

7.1 Décomposition de prix

La décomposition de prix permet de:

Vérifier que le fournisseur n'a rien oublié

Vérifier que l'offre ne comprend pas d'éléments inutiles

Détecter des risques, notamment en terme de qualité (taux de rebut...)

Comparer les performances avec celles d'autres fournisseurs

Ouvrir des pistes de négociation qui peuvent être de type "gagnant-gagnant"

L'utilité des décompositions de prix, et leur utilisation, sont décrites au chapitre traitant de l'amélioration continue.

7.2 Envoi des consultations

7.2.1 Méthodes traditionnelles

L'envoi se fait par tout media: courrier, mail, fax....

Les critères de choix sont les mêmes que pour toute communication:

Rapidité

Confidentialité

Avoir la preuve que le destinataire a reçu.

Possibilité de transmettre de gros volumes de données (fichiers de conception...)

7.2.2 Places de marchés électroniques

Il est possible de transmettre un appel d'offre via des places de marché. Dans ce cas précis, généralement, le client n'envoie les données qu'une fois et plusieurs destinataires les reçoivent.

Compte tenu de la variété des systèmes, seules les bases seront décrites.

7.2.2.1 Demande d'informations (ou RFI)

Dans cette optique, le client s'adresse à un nombre indéterminé de prestataires. De plus, il peut parfois rester anonyme.

Du côté client, il faudra vérifier que les prétendants sont capables de réaliser la fourniture ou la prestation demandée.

Du côté fournisseur, la volonté réelle du client d'acheter est incertaine (qui est-il? Combien de fournisseurs consulte-t-il? Y aura-t-il de nouvelles exigences après cette consultation?)

Le résultat probable sera sans doute plutôt une offre de services qui nécessitera plus de données de part et d'autre avant d'aboutir.

7.2.2.2 Consultations pour prix uniquement

Dans ce type d'appel d'offre, la seule réponse possible est un prix ferme.

Bien évidemment, ce type de consultation suppose:

Un nivellement au niveau technique, par un cahier des charges extrêmement précis. Aucune clause ne pourrait être modifiée après la réponse. Les éventuelles différences de performance Q ou D des fournisseurs peuvent faire l'objet de bonus/malus (par exemple: un pourcentage est ajouté pour compenser un prix départ contre un prix rendu).

Une confiance de la part du fournisseur sur les critères d'acceptation du produit ou service. De ce fait, ce type d'appel d'offre est très adapté pour des commodités telles que: matières premières,


transport, produits très standard etc...

7.2.2.3 Consultations avec réponses complexes en ligne

Dans ce type d'appel d'offre, les fournisseurs soumettent une réponse à plusieurs paramètres (par exemple: prix en fonction de quantité, délais, etc...)

La réponse est fournie en ligne, via une grille pré-formatée.

Les avantages sont une grande rapidité de dépouillement, et une objectivité accrue. De plus, les fournisseurs ont plus la possibilité de proposer certaines différenciations.

Par contre la mise au point des grilles nécessite un travail amont important, et des outils informatiques parfois coûteux.

7.2.2.4 Consultations privées ou publiques

La consultation est privée si seuls des fournisseurs connus sont invités à répondre. Elle est publique si des fournisseurs inconnus a priori peuvent répondre.

7.3 Dépouillement des consultations (méthode)

7.3.1 Examen de validité

"On ne regarde le prix d'une offre que si tout le reste est acceptable".

La lecture d'une offre nécessite de lister avec attention:

Ce que le fournisseur a omis.

Les clauses auxquelles il ne répond pas de façon satisfaisante.

7.3.2 Alignement

L'alignement des offres consiste à ajuster le CdC initial en fonction des offres. Exemples de possibilités:

La plupart des fournisseurs atteignent un niveau d'exigence: L'exiger de ceux qui disent en pas pouvoir y arriver.

Certains fournisseurs excèdent le niveau d'exigence sur une clause, sans surcoût et nous en retirerions un bénéfice (attention à la sur-qualité): demander aux autres fournisseurs une mise à niveau.

Aucun fournisseur n'atteint le niveau demandé: modifier l'exigence.

Un prix très bas surgit. Y a-t-il une rupture du marché?

Etc....

Donc, en fonction des réponses, il peut être utile/pertinent de:

Relever, abaisser le niveau d'exigences

Relancer des fournisseurs en exigeant plus

Relancer des fournisseurs découragés en exposant la baisse d'exigences

7.3.3 Synthèse du Chapitre sur les consultations

7.4 Méthode de Décision: deux approches très différentes

La décision finale à l'issue du processus de consultation dépend des objectifs:

Choix ponctuel relatif à un besoin bien identifié


Exemple: un outillage standard d'un fournisseur connu, via plusieurs distributeurs concurrents

ou

Choix de fournisseur à qui on demandera des fournitures qui ne sont pas entièrement définies.

Exemple: choix d'un transporteur qui a fait une offre globale mais à qui on demandera différents types de transports en cours d'année

Choix d'une société de sous-traitance qui réalisera des pièces mécaniques sur des plans pas encore réalisés

Dans le premier cas, la nature du produit/service demandé n'est pas une inconnue. La durée d'intervention du fournisseur est relativement courte. Le prix est ferme au moment de la décision.

Dans le deuxième cas, le produit/service attendu est à définir. Le prix changera en fonction de nos exigences, des performances du fournisseur et de sa motivation. La qualité dépendra de nos exigences, de la capacité du fournisseur, et de la coopération entre nous deux.

On aura donc deux types de dépouillement, un type plutôt basé sur le produit/Service attendu et un type basé sur la relation avec le fournisseur.

7.4.1 Choix ponctuel: Produit / Service identifié

L'approche recommandée est de créer un tableau basé sur les clauses du cahier des charges utilisé pour l'appel d'offre

A partir d'un tableau comparatif, il existe un grand nombre de méthodes pour emporter la décision.

Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3

Clause 1 +++ -- +

Clause 2 ++ - ++

Délais ++ -- +

Coûts


7.4.2 Choix de fournisseur: Produit / Service à définir plus tard

La difficulté essentielle est de connaître le coût total à la fin du contrat puisque la "chose achetée" n'est pas encore clairement définie.

L'approche extrême est la co-conception, pour laquelle le fournisseur est retenu pour un produit qu'il va contribuer à définir, et donc pour lequel il sera juge et partie des résultats QCD.

Il existe alors une palette de méthodes.

7.4.2.1 Approche par les coûts exclusivement

Exemple: achat d'énergies, contrat d'achat de papeterie, petites fournitures de quincaillerie, sans caractère d'urgence...

7.4.2.1.1 Approche globale

L'approche la plus simple est d'établir une simulation des dépenses à venir, en se basant sur:

L'historique des périodes passées

Les budgets à venir

L'évolution prévisible: disparition/ apparition de besoins

7.4.2.1.2 Méthode du panier de dépenses

Par exemple: le fournisseur de papeterie a un catalogue de 2500 articles, qui n'est pas le même que son concurrent.

On utilise une approche type Pareto et on ressort la classe A des articles. Il est même tout à fait raisonnable de faire une extraction (au hasard) d'un certain nombre d'articles de cette famille 'A'. Le but est d'obtenir un panier représentatif des consommations.

Exemple: nous achetons 1 M € de papeterie, sur plus de 1 000 articles.200 articles représentent 80% des dépenses. 200 étant encore un nombre trop important, j'en extrais au hasard 40, qui se trouvent représenter 16.2% des dépenses totales. J'oublie les "0.2%" qui ne m'apporteront pas

Méthode Comment faire Avantages / Inconvénients

+++ / --- Attribuer une note à chaque résultat, entre "++" et "--" par exemple. Chaque fournisseur n'ayant que des évaluations positives peut convenir.

Consensuel, rapide, convient pour des décisions sans énorme impact, ou critère impératif

Elimination suivant des critères

Par exemple: il faut un délai de livraison maximum de 8 mois. S'il reste alors des fournisseurs: ils doivent pouvoir assurer une prestation donnée. Continuer jusque ne plus avoir qu'un candidat.

Idem méthode précédente. Un peu plus rationnel, en faisant ressortir les critères clés de réussite.

Note pour chaque critère

Pour chaque réponse au CdC, mettre une note de 1 à 10 (par exemple). Additionner les notes. Le plus fort total l'emporte.

Semble rationnel. Les échelles de notations sont difficiles à établir et/ou subjectives. Risque de polémique interne. Addition de critères hétérogènes.

Note pondérée

Noter de 1 à 10 chaque critère (par exemple), mais multiplier la note par un poids d'importance: Qualité, Coût, Délai (par exemple)

Méthode très scientifique, mais extrêmement complexe à élaborer. Peut être sujette à polémique. En tout cas, à mettre au point au moment de l'appel d'offre et surtout pas au moment de la décision.

Coût total ou bénéfice total

Calculer le coût total de l'opération (si c'est un poste de coût: peinture des locaux, certification ISO 9000...) ou le bénéfice total si c'est un investissement. Retenir le meilleur résultat économique total.

Très efficace dans la grande majorité des cas. Par contre, amène à se poser la question de la finalité dans des projets tels que ERP, déménagement etc...


grand chose. Je fais une étude de coûts sur les dépenses annuelles de ces 40 articles et je trouve que le fournisseur F1 me fera économiser 2K € sur ces 40 articles.

Je suis fondé à dire que F1 me fera économiser (2 K /16)*100 = 125 K € sur l'année si j'achète tout chez lui. Le résultat réel sera très proche. On peut aussi analyser en disant que le prélèvement de 40 articles fait ressortir un gain de 12.5%, que l'on projette sur le reste des dépenses.

7.4.2.2 Approche par les priorités (autres que coût)

Un exemple extrême serait un achat critique tel que:

Transport super express d'échantillons représentant un coût très faible.

Verification liées à la sécurité

...

Dans ce cas, l'aptitude en Qualité ou Délai sera prise en priorité.

7.4.2.3 Approche synthétique QCD

Dans cette vision, très "académique", on crée une matrice, typiquement visant à établir 2 à 3 paramètres évalués, pris parmi Qualité, Coûts et Délais. Assignant une note à chaque paramètre, éventuellement pondérée, le fournisseur obtenant la meilleure note devrait être retenu.

Exemple:

Coef F1 F2 F3

Qualité Certification 5 2 7

Propreté usine 6 6 4

Références vérifiées 7 6 5

MOYENNE: 5 6,00 4,67 5,33

Coût Taux horaire négocié 4 5 1

Réduction des coûts 7 6 2

Innovation 6 7 8

MOYENNE: 2 5,67 6,00 3,67

Délais Capacité 9 4 5

Motivation 5 7 2

MOYENNE: 3 7,00 5,50 3,50

TOTAL 62 52 45

Cette approche est décrite dans le chapitre traitant de la Sélection des fournisseurs.


Tout est dans le Cahier des Charges


8 Négociations

8.1 Définition de la négociation

Négocier, c'est échanger pour obtenir un accord entre deux parties aux intérêts divergents.

Une présentation simplifiée pourrait montrer deux types de négociation:

La négociation en opposition, généralement sur un seul critère (par exemple, le prix seulement):

Ce type de négociation mènera sans doute à un compromis, c'est à dire un moindre mal pour chaque partie.

La négociation "créative" dans laquelle les différences d'intérêt et de motivation permettent d'imaginer des solutions "gagnant-gagnant"


Imaginons ici que cette patissière rêve d'acheter des noix de coco, que ce commerçant propose de l'autre côté d'un précipice. Ce qui semble les opposer est de savoir qui va réparer le pont casser, ou sauter par-dessus le précipice. Or il existe une multitude d'autres solutions pour peu qu'on se penche sur les attentes des deux parties...

Par exemple, le commerçant pourrait souhaiter que la pâtissière rapporte l'ensemble des noix dans sa ville d'origine, et les livre à ses clients. Cela lui évitera un déplacement et il pourrait, pour la peine, offrir plusieurs noix gratuites. La pâtissière aura moins de déplacement à faire, ne paiera rien, pourra choisir les plus belles noix, produire plus que prévu, et reviendra sans doute prochainement, établissant avec le commercial un commerce régulier.

On en déduit que si la négociation ne porte pas sur un paramètre unique, il existe probablement des possibilités de:

Négociation créative, avec des solutions imprévues

Accord Gagnant-gagnant ("plus tu gagnes, plus je gagne")

8.2 Préparation

8.2.1 Introduction

La négociation doit être préparée.

Si vous n'êtes pas préparé(e), n'allez pas négocier.

Aller négocier sans préparation c'est aller sans:

Connaitre ses limites

Connaitre ses objectifs

Connaitre les attentes de l'autre

Avoir préparé des arguments

Etc...

Lors de la négociation, vous serez suffisamment occupé pour ne pas pouvoir improviser ces points.

De plus, votre interlocuteur utilisera facilement votre absence d'objectif pour vous déstabiliser (voir le paragraphe qui parle des objectifs).

8.2.2 Etablir ses propres forces et faiblesses

Un état des lieux permet de se poser des questions telles que:


Notre taille, image, réputation, solidité financière

Nos plans de développement, nos difficultés

Les alternatives sur le marché, ou en termes de solutions

Ce que l'autre sait de nous

8.2.3 Vérifier le CDC

Le CDC est-il complet, à jour, et connu du fournisseur?

Le fournisseur a-t-il répondu à chaque point, ou devrons-nous obtenir plus de réponses?

Sur quels points avons-nous et n'avons-nous pas de réponses satisfaisantes?

Nous allons ensuite devoir déterminer notre attitude pour chaque clause

Réponse Action Clause 1 Conforme Rien à faire

Clause 2 Pas de réponse Relancer

Clause 3 Réponse insuffisante et les autres fournisseurs acceptent

Négocier

Clause 3 Personne n'accepte Modifier demande

Clause 4 Fournisseur refuse, et cette clause n'a guère d'intérêt

Laisser ou faire semblant de négocier pour obtenir un avantage en compensation

Etc...

8.2.4 Analyser les motivations de la partie en face

Distinguer les motivations:

De l'entreprise fournisseur (plutôt commerciales et gestionnaires)

Du commercial engagé (mix de commercial et personnel/humain/émotif)

La connaissance du commercial pourra se baser sur une grille très connue, appelée CASINOS et décrite dans le paragraphe Connaitre.

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8.3 Grille de préparation détaillée d'une négociation

8.3.1 La grille

Sujet Clause Annonce Objectif MESORE Limite Arguments Objections Parades

8.3.2 Explication des rubriques

Sujet: Prix, qualité, délai, service..

Clause: Prix unitaire, remise, fluctuations...

Annonce: Demande initiale, généralement exagérée

Objectif: Ce que l'on veut atteindre comm eun bon résultat

MESORE: MEilleure SOlution de REchange si on tombe dans une impasse ("plan B")

Limite: Ce que l'on ne peut absolument pas atteindre. On quittera la table dans ce cas.

Arguments: Ce qui fera bouger la position de l'autre

Objections Des faits réels ou supposés qui rendent a priori une concession impossible

Parade: attitude face à une objection

8.3.3 Utilisation

Cette grille est tout à fait recommandée pour un négociateur débutant. Elle permet de formaliser la préparation, et fournit un guide de travail devant le ocmmercial. Il est très difficile de se souvenir de tout ce qu'on a préparé, et l'émotion peut faire "oublier son texte".

Avec le temps et l'expérience, une simple liste dans un cahier ou un Post-It suffiront pour rappeler les étapes.

Par contre, il est toujours utile de revenir à une matrice très formalisée quand la négociation est difficile:

Enjeux très forts pour votre organisation cliente

Manque de pouvoir vis-à-vis du fournisseur

Négociation de résolution de litige

Etc.

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8.4 Déroulement de la négociation

8.4.1 Introduction

La négociation structurée se déroule en 4 étapes:

Connaitre

Comprendre

Convaincre

Conclure

8.4.2 Connaître

Lors de la phase Connaître, les participants se découvrent. Ils font connaissance, et apprennent quel type de communication sera établie.

Les acteurs peuvent souhaiter une communication textuelle, graphique, rationnelle, affective...

Ils peuvent également avoir des préférences d'intérêt pour un axe particulier, suivant par exemple la matrice CASINOS, très utilisée en vente.

L'acheteur présentera sa façon de communiquer telle qu'il la connaît, afin de faciliter la négociation, sans se faire manipuler.

8.4.3 Comprendre

Vérifier que les participants ont les pouvoirs pour négocier

Vérifier l'accord sur les règles de la négociation: objectifs, temps disponible, limites...

...et surtout, savoir communiquer

8.4.3.1 Ecoute active (Reformulation)

Reformuler, c'est redire ce que l'autre vient de dire, généralement d'une façon différente. L'écoute active:

Evite les quiproquo et oublis

Incite l'autre à en dire plus

Place l'autre en situation de confiance/coopération

Comment reformuler?

Commencer par: o Je reformule

C ONFORT: Je n'aime pas les complications

A RGENT: parlez moi chiffre d'affaires, remises...

S ECURITE: je suis inquiet et veut être rassuré

I NFLUENCE: j'aime qu'on me suive

N OUVEAUTE: curieux, cherchant l'innovation

O RGUEIL: "what else?"

S YMPATHIE: j'aime les groupes, les associations...


o Si je comprends bien o Dit autrement o Cela veut dire que o Etc...

Rephraser, utiliser des synonymes: o "C'est trop cher" => "Vous ne pensez pas payer ce prix" o "Le plastique est une matière instable" =>" Vous avez du mal à maitriser cette matière"

Répéter les derniers mots de la phrase: o "Nous ne livrerons pas avant Mardi" => "pas avant Mardi..."

Reformuler nécessite de l'entrainement. Mais c'est une pratique indispensable pour obtenir un vrai accord dans une négociation

8.4.3.2 La PNL

La PNL est une science qui permet, entre autres, de détecter des tics verbaux, des exagérations naturelles, et aide à les dénouer, en s'efforçant de communiquer comme le vis-à-vis.

Les principaux apports de la PNL sont:

Utiliser autant la communication non verbale que verbale: gestuelle, ton, rythme de parole...

Utiliser des termes acceptés par l'autre (référence à des préférences visuelles, auditives...)

Aider à sortir des imprécisions de langage telles que "jamais", "toujours", "on" etc...

Il existe des formations et/ou des livres pour maitriser cet ensemble de pratiques. L'investissement est relativement long.

8.4.3.3 L'analyse transactionnelle

Cette vision simple des relations peut aider à communiquer plus aisément, en distinguant trois types d'attitudes:

Parent (parler de loi, règles, d'autorité..)

Neutre: parler de faits

Enfant: insister sur ses sentiments dans la situation.

Cet outil relativement simple à maitriser dans sa forme initiale permet de bien se placer notamment face à des interlocuteurs sensibles à l'Influence ou l'Autorité

8.4.3.4 Autres colorations

Le négociateur entraîné apprendra à entendre des mots superflus, que le vis-à-vis place plus ou moins naturellement dans sa conversation, et qui éclairent sur ses pensées, son humeur.

"J'en ai peur", "Rassurez-vous" colore d'inquiétude.

"On ne capitalise pas l'expérience" peut être une phrase prononcée par une personne qui se sent mise au placard.

"Bref" traduit tout simplement l'impatience

Etc...

8.4.3.5 Communication gestuelle

Il est classique d'observer:


Des bras croisés qui expriment la défiance

Un ennui manifeste

Une attention soutenue (merci, Medor!)


L'agressivité

L'analyse de la position de l'autre

Etc...

8.4.4 Convaincre

Dans cette phase, on mobilise les outils pour convaincre:

1.1.1.1 Qu'est-ce qu'un argument?

Un argument est une attitude, une expression, qui aide l'autre à changer d'attitude. L'argument motive, c'est-à-dire qu'il déplace la position du vis-à-vis. Une affirmation n'est pas un argument si elle n'intéresse pas l'interlocuteur.

Exemple: proposer un cadeau personnel à une personne incoructible

Arguments rationnels:

Avantages

Menaces

Relationnels:

Insistance

Sympathie

Rareté

Preuve sociale

Autorité

Réciprocité

Cohérence


1.1.1.2 Mises en scène

Les mises en scène sont généralement de l'ordre de la manipulation. C'est à dire que l'on vise à modifier la position de l'autre en utilisant ses émotions, sans qu'il se rende compte de ce que le manipulateur fait.

La plupart des manipulations font appel à la peur. Certaines font appel à l'avidité. Beaucoup tentent d'empêcher l'autre partie de raisonner logiquement, notamment en l'empêchant de calculer et comparer.

8.4.4.1.1 Dissimulation d'informations

Il s'agit ni plus moins que de mentir. Si l'autre partie aurait du se renseigner, dans le domaine du commerce, cette pratique est considérée comme acceptable. Elle est plus discutable si vous êtes la seule source pour cette information. Le commerce est basé sur la confiance, et la confiance ne peut se bâtir sur du mensonge.

8.4.4.1.2 Apparition "fortuites" d'informations

Par exemple: laisser visible des documents sans que cela semble intentionnel, faire de faux lapsus. Faire surgir une information à un moment inattendu.

8.4.4.1.3 Jeu de la pendule

Fixer arbitrairement une échéance: "je n'ai que deux minutes". "Nous nous déciderons à 10H"; Cette approche a été très bien décrite dans les livres de Robert Cialdini. Elle est très efficace sauf face à des négociateurs aguerris. En effet, ceux-ci, reconnaissant la tactique, peuvent faire semblant d'attendre l'échéance, qu'ils savent factice, et provoquer le malaise en retour chez l'autre partie.

8.4.4.1.4 Gentil-Méchant

Popularisée dans les films policiers, cette approche consiste à culpabiliser et effrayer l'autre partie, en lui reprochant de faire obstruction, de ne pas coopérer, et d'être prochainement responsable de son propre malheur. Un comparse arrivera fort à propos, excusera l'agressivité du précédent acteur, et proposera une porte de sortie honorable, qui sera, en réalité, beaucoup plus coûteuse que le résultat d'une négociation calme, en toute connaissance de cause.

8.4.4.1.5 Mise en scène "du Toboggan"

Existant sous de nombreuses formes, elle consiste à maintenir artificiellement une position très dure, puis à lâcher des contreparties toujours mesurées par rapport à cette position initiale. Un bon exemple serait un vendeur de produit d'ameublement proposant un prix exorbitant suivi de remises conséquentes. En réalité, le résultat obtenu sera généralement, en valeur absolue, très insatisfaisant. En résumé, cette méthode fait raisonner sur les remises plutôt que sur les valeurs réelles.

Etc...

8.4.5 Conclure

Conclure consiste à clarifier un accord EXPLICITE entre les parties. Cet accord est nécessaire, même si il consiste à convenir que la négociation a échoué.

Si la négociation a permis un accord commercial, le reformuler et l'expliciter dans ses moindres détails.


La négociation sera différente selon que les deux parties négocient sur un ou plusieurs axes.

Plutôt qu'un exercice de style et de bavardage, elle est axée sur des objectifs mesurables.

La préparation est indispensable. Son absence peut justifier un refus de négocier.

Les éléments clés de la préparation d'une négociation sont, a minima: les objectifs et les arguments.


9 Contrats

9.1 Principaux types de contrats

Type de contrat Notes

NDA ou Engagement de confidentialité Accord interdisant aux deux parties de dévoiler des secrets techniques, commerciaux ou autre.

Engagement de pourparlers Document visant à limiter l'engagement des deux parties qui discutent d'un projet commun sans intention définitive de réaliser ou faire réaliser. (étude préliminaire, étude de faisabilité...)

Contrat d'achat, de prestation de service

Le plus classique

Contrat de distribution Comprend des clauses d'achat, et d'autres clauses (publicité, promotion, exclusivité...)

9.2 Les bases juridiques du commerce

9.2.1 Principes

Les commerçants ont établi que, pour que le commerce soit efficace, il faut que leurs relations suivent trois principes:

Confiance,

Rapidité,

Simplicité

Tout "bon" contrat suppose et respecte ces règles. Un contrat qui ne respecte pas ces règles pourra être modifié ou annulé par un juge.

Les impacts de ces principes sont nombreux:

On ne peut annuler un contrat parce qu'il manque des détails.

La bonne foi est requise en général.

L'écrit n'est pas nécessaire en général.

Etc...

9.2.2 Où trouve-t-on la loi du commerce?

Les commerçants ont pris l'habitude de définir leurs règles entre commerçants. Ce n'est qu'au fil du temps, qu'ils ont accepté, parfois sous la contrainte, que les états établissent des règles de commerce.

Pour ces raisons, il existe très peu de règles écrites concernant les relations entre commerçants. Par exemple, nulle loi ne définit:

La durée d'une garantie

Ce que recouvre une garantie

La durée pendant laquelle des pièces détachées doivent être disponibles

Quelle forme doit avoir un contrat, un bon de livraison

Le délai "normal" de paiement

Etc...

Les sources seront donc:

La loi écrite. En France, ce sera surtout:

Le Code Civil, pour quelques articles peu nombreux (sur la vente, ou la garantie, notamment),

Le Code de Commerce, surtout pour les fonds de commerce, la propriété intellectuelle, les modes de paiements

La coutume: ce que les commerçants acceptent habituellement entre eux.

L'usage: ce que deux commerçants acceptent entre eux habituellement


Le contrat, qui, en pratique, définit ou redéfinit tout ce que les autres sources ne défissent pas.

La loi dit que "le contrat forme la loi des parties".

Le contrat définit les obligations des deux parties. Nul ne peut s'y opposer, s'il n'est pas injustement impacté. Le juge doit faire respecter le contrat, sauf ce qui est imposé ou interdit par les autres lois.

Les limitations aux contrats sont très peu nombreuses.

La plupart du temps, les commerçants sont libres quand ils établissent leurs clauses.

9.3 Le contrat

9.3.1 Définition

Le contrat est un accord entre deux parties, convenant de faire ou ne pas faire quelque chose. Dès que deux parties se sont mises d'accord, il y a contrat.

9.3.2 Seulement par écrit?

Le contrat existe dès que les deux parties sont d'accord. Il n'est pas besoin de preuve, ni de forme particulière d'enregistrement.

Ainsi: la coutume, la parole donnée, l'habitude, l'écrit, le mail etc... ont la même valeur juridique.

Tout contrat créé par la pratique a la même valeur juridique qu'un écrit.

Ainsi, une habitude de travail entre deux parties différente des clauses du contrat écrit sera qualifiée par un tribunal de modification du contrat existant.

Cette nouvelle façon de faire devient OBLIGATOIRE pour les deux parties, sauf si elles décident ensemble de modifier à nouveau leur accord.

9.3.3 Invalidité

Les cas d'invalidité de contrat sont rares. Parmi les plus probables:

Objet illégal (vente de produits prohibés)

Déséquilibre manifeste (disproportion totale entre la fourniture et le prix)

Absence d'accord (l'une des parties s'est fait forcer la main, n'avait pas compris l'engagement...)

Dans le même ordre de grandeur, la loi française insiste sur l'abus de position dominante, de la part du fournisseur ou du client.

9.3.4 CGA et CGV en droit commercial français

La loi française, en accord avec le droit commercial de la plupart des pays, spécifie que:

"Les Conditions Générales de Vente sont le socle unique de la relation commerciale".

Ces CGV l'emportent donc par défaut sur les CGA.

"Des négociations peuvent s'engager sur la base des Conditions Générales de Vente".

Ce qui signifie que:

"Les clauses des Conditions Générales d'Achats qui annulent et remplacent les Conditions Générales de Vente sont réputées non écrites."

Par défaut, en général:

Le vendeur ne livre pas la marchandise. Il faut aller la chercher ou négocier une livraison

Le tribunal compétent est celui de la juridiction du vendeur

Les conditions de paiement etc... sont celles du vendeur.


D'après la loi, à charge pour l'acheteur de négocier les points utiles... ou de changer de fournisseur.

9.3.5 Les litiges

Les étapes possibles d'un litige commercial sont:

Etape Description

Accord à l'amiable Très courant en commerce. On recommande l'écriture d'un accord écrit préconisant la confidentialité et évitant tout recours ultérieur

Médiation Un tiers essaie de rapprocher les points de vue.

Arbitrage Un tribunal arbitral (personne(s) payée(s) pour cette mission) décide de l'issue du litige, suivant des règles et des limites définies entre les deux parties

Jugement au tribunal de commerce Un juge de commerce, élu, statue.

Appel Nécessite un avocat. Jugé par la cour d'appel.

Cassation Reprend la lecture du droit si la Cour de Cassation la juge erronée.

Le fondement du jugement de commerce vise à:

Trouver quel est le contrat qui lie deux commerçants (aussi appelé "volonté commune des parties"). Le juge établit la preuve par tout moyen.

Décider si l'une des parties (ou les deux) n'a pas respecté certaines obligations.

Forcer l'exécution du contrat, si possible, et décider de dédommagements pour les parties qui auraient subi des dommages du fait du non-respect du contrat. (mais les amendes, peines de prison... sont exclues)

9.4 Clauses essentielles dans un contrat d'achat/ prestations

9.4.1 Effets essentiels d'un contrat d'achat ou de vente

Il y a vente quand il y a accord sur la chose et le prix.

Le vendeur doit mettre à disposition.

L’acheteur doit prendre et payer.

Par défaut, il n’y a pas de définitions précises de :

Garantie

Délai de livraison

Retard

Le fait qu'il y ait une imprécision sur une clause accessoire:

Délai de paiement

Lieu de livraison

Garantie...

N'entraine pas la nullité du contrat, qui doit être exécuté


9.4.2 Les parties en présence

Afin d'éviter des litiges avec distributeur, agent, filiale, etc... Il est sage de préciser exactement quelles sont les organisations impliquées.

9.4.3 La chose achetée

9.4.3.1 La "chose achetée"

Cette désignation correspond en grande partie à la qualité du produit et/ou service

De quoi s'agit-il?

Combien de produits/services.

Critères de satisfaction/acceptation.

Emballage

Fiabilité

Maintenance

Prestations associées

Etc..

9.4.3.2 Différence entre vente et prestation de service

Dans le cas de vente, le fournisseur doit livrer un produit conforme aux spécifications. En ce sens, il y a obligation de résultat (même si, in fine, le client peut s'apercevoir que le produit ne répond pas exactement à son besoin. S'il a spécifié exactement ce type de produit, le contrat est effectué)

Dans le cas de prestation de services (traduction, conseil, avocat, formateur, transporteur...) le prestataire doit être compétent, mais n'est pas tenu à un résultat.

Ainsi l'acheteur a intérêt à inclure dans son contrat avec le prestataire des clauses de résultat auxquels le prestataire s'engage et qui sont alors valables.

Produit Service

Obligation de conformité Obligation de moyen

9.4.4 Les prix

Le contrat est valable quand le prix est connu pour l'essentiel. Des clauses de révision, de délai de paiement... peuvent être ajoutées. Si elles manquent, le contrat sera probablement exécutable.

Les rubriques de prix peuvent recouvrer:

Prix unitaire

Prix par quantité supplémentaire

Evolution des prix

Remises

Etc...

9.4.5 Les délais

La notion de délai n'EST PAS impérative dans un contrat. Par défaut, le produit est réputé disponible chez le fournisseur. Eventuellement, le juge peut estimer un retard raisonnable, par exemple, traditionnel, ou pour intempéries...

Pour définir qu'un fournisseur est en retard, il faudra donc définir explicitement ce retard dans le contrat ou le bon de commande, puis établir que le fournisseur n'a pas respecté cette exigence.

Exemple:

"Date impérative"


"Sera considéré en retard à compter de ..."

La rubrique "Délais" peut recouvrer:

Délai de livraison,

Délai de contrôle

Capacité de production

Durée de vie commerciale du produit/ service

Etc.

9.4.6 Validité du contrat

Dates de début et fin. Renouvellement.

9.5 Clauses particulières

Ces clauses seront plus ou moins utiles suivant le montant du marché, et les risques.

9.5.1 Délai et mode de paiement

9.5.2 Confidentialité

Cette clause vise à éviter que des informations sensibles soient disséminées par l'une ou l'autre des parties.

9.5.3 Non-débauche de personnel

Les parties s'interdisent, pendant un certain temps, d'embaucher du personnel de l'autre partie (sauf accord)

9.5.4 Interdiction de modification de procédés/ lieux de fabrication

Le fournisseur ou prestataire s'interdit de modifier un procédé, un matériau, un lieu de fabrication précédemment approuvé sans accord du client.

9.5.5 Sous-traitance

On interdit ou autorise la sous-traitance. Si il y a sous-traitance, quelles règles sont transmises (par exemple; confidentialité)

9.5.6 Loi applicable / Tribunaux compétents

Par défaut, c'est le tribunal de commerce du fournisseur qui est compétent. Le contrat peut modifier ce point.

9.5.7 Clause de résolution de litige

Comment les parties ont convenu de régler leurs éventuels litiges: médiateur, arbitre...

9.5.8 Conditions permettant la fin de contrat

Par exemple: définition des cas de force majeure, modification des conditions économiques, retards ou problèmes de qualité au delà de certains seuils...

9.5.9 Procédure à suivre en fin de contrat

Que faire des commandes en cours, des prévisions de commande, des outillages et matières premières... Survivance de certaines clauses: confidentialité, conservation des données techniques, SAV, garantie... Restitution de plans...


9.5.10 Produits /machines et autres fournis par le client

Seront-ils donnés, vendus, prêtés? Etc.

9.6 Protection des propriétés intellectuelles

9.6.1 Bases juridiques

Généralement, une personne, entreprise, administration... peut posséder une ou plusieurs propriétés intellectuelles:

Brevets

Dessins, modèles

Marques

Oeuvres d'art, photos originales

Musiques, sonneries, films, bandes dessinées

Jeux videos

Personnages de fiction

Image, nom de personnes réelles

Etc...

Une organisation désirant utiliser cette propriété intellectuelle doit en obtenir le droit auprès du possesseur. Pour présenter les choses simplement, ce droit peut s'acquérir de deux façons:

Acheter la propriété intellectuelle. On peut alors en user librement.

Acquérir une licence d'usage. Ce cas doit être détaillé un peu plus.

9.6.2 Principe de la licence d'usage (ou d'utilisation)

Soit un photographe professionnel, qui vient chez vous photographier votre nouveau produit. L'oeuvre produite (la photo) est sa propriété, par défaut (sauf si vous avez négocié un contrat différent). Si vous décidez d'utiliser cette photographie pour votre site Internet, le photographe vous facturera ce droit d'usage. A priori, la facture spécifiera quelque chose comme "utilisation sur le site Internet du client".

Puis, si vous décidez d'utiliser cette photographie pour votre campagne de publicité sur des bus, vous devrez obtenir une deuxième licence, et probablement payer une deuxième fois. Sans cette autorisation, le photographe a le droit de vous envoyer un deuxième facture, que vous devez régler.

Sauf à acheter le transfert de tous les droits de la photographie à votre entreprise, vous ne pouvez obtenir que des "droits d'utiliser" dans des conditions précises.

9.6.3 Exemples de clauses de licence

Utilisation pour une activité particulière ou tous usages

Utilisation sur/dans un produit ou pour tous produits

Utilisation dans un ou plusieurs pays

Licence limitée dans le temps, ou perpétuelle

Paiement à chaque utilisation, ou pour une quantité minimum, ou paiement quelle que soit la quantité

Droit ou non de transférer la licence à des tiers

Etc...

9.6.4 Propriétés Intellectuelles fournies par le Client

Dans ce cas, le client (acheteur) possède des droits tels que: plans, logos, formes, licences accordées par d'autres fournisseurs. Le risque est que le fournisseur s'en empare indûment et pose des problèmes tels que:

Concurrence déloyale

Exploitation hasardeuse de la marque de son client

Plainte d'un possesseur ayant accordé une licence au client détournée par le fournisseur du client


Etc...

Pour se protéger, l'entreprise pourra utiliser les pratiques telles que:

Ne communiquer que les informations nécessaires

Faire signer un engagement de confidentialité

Insérer dans un contrat une clause du type:

"Dans le cadre du présent contrat, le Client pourra être amené à transmettre au Fournisseur des informations relatives à certaines propriétés intellectuelles dont il possède la licence d'usage.

Il est expressément entendu que les droits du Fournisseur se limitent à l'utilisation de ces licences uniquement dans le but de réaliser et livrer les Fournitures objet du contrat.

Le Fournisseur s'interdit d'utiliser les techniques, modèles, brevets, licences pour tout autre usage"

9.6.5 Propriétés Intellectuelles fournies par le Fournisseur

Dans cette situation, le client acquiert du fournisseur une ou plusieurs propriétés intellectuelles.

Parmi les risques les plus courants, on peut citer:

Le Fournisseur n'accorde pas une licence explicite à son client. Il peut refuser la licence ou réclamer des coûts élevés.

Le Fournisseur accorde une licence insuffisante (par exemple, pour une durée trop courte) et risque de refuser plus tard d'étendre la licence, ou réclamer des coûts élevés.

Le Fournisseur a inclus dans ses livrables des propriétés intellectuelles qui ne lui appartiennent pas et dont il n'a pas le pouvoir de transférer la licence. Le client ne possède donc pas la licence et doit négocier avec le propriétaire original, ce qui peut être compliqué voire impossible.

Parmi les précautions, on peut citer:

Examiner attentivement les livrables, et tenter de détecter des propriétés intellectuelles sans licence accordée au client

Inclure dans un contrat un texte du type:

"Le Fournisseur garantit qu'il possède toutes les licences requises pour l'utilisation prévue des fournitures objet du présent contrat. Sauf indication stipulée dans l'offre du fournisseur, ces licences sont perpétuelles, valables pour tous pays, et peuvent être cédées sans supplément de coût par le Client en même temps que les Fournitures.

Le Fournisseur garantit Le Client contre toutes revendications qui pourraient être exercées en quelque lieu que ce soit par des tiers, relativement aux fournitures, à raison de brevets, modèles ou autres droits de propriété intellectuelle. En cas de poursuite fondée sur de telles revendications, le Fournisseur devra immédiatement se substituer au Client et assurer la défense en lieux et place du Client contre toutes instances fondées ou non qui pourraient être engagées."

9.6.6 Création commune de Propriété Intellectuelle

Dans le cadre d'un développement, client et fournisseur peuvent être à l'origine d'une création ou d'une découverte utile. Les risques sont alors:

Une partie refuse à l'autre le droit de s'en servir, ou exige des coûts trop élevés

Une partie interdit à l'autre d'accorder des licences à des tiers, limitant le profit.


Une partie accorde des licences à un concurrent de l'autre partie, ou à des conditions peu favorables.

La proposition est alors d'inclure une clause de contrat du type:

"En cas de création commune de Propriété Intellectuelle dans le cadre du présent contrat, il est entendu que les deux parties possèderont cette Propriété Intellectuelle en commun. Une partie ne pourra exploiter commercialement cette Propriété Intellectuelle que si elle dispose de l'accord écrit de l'autre partie. Les éventuels revenus de l'exploitation commerciale seront partagés pour moitié entre chaque partie".

9.6.7 Logiciels et créations en open source Dans le cas particulier de licence open source, particulièrement répandue dans le domaine du logiciel, de nombreuses licences spécifient que:

"en cas de modification du logiciel open source, le nouveau logiciel est lui-même open source, et les sources doivent être rendues publiques"

Il existe même le cas où

"si le logiciel open source est intégré dans un logiciel, le logiciel dans lequel le code open source est intégré devient lui-même open source, et doit être rendu public".

Or, la diffusion de code source de logiciels expose bien des entreprises à des risques de concurrence, piratage, virus etc...

On pourra appliquer les méthodes suivantes:

Interdiction par contrat d'utilisation de produits open source

Analyse des codes fournis et recherche de code prohibé

9.7 Exemple de contrat d'achat

Voir en annexe.

Des exemples plus complets sont fournis avec ce cours.

9.8 Clauses particulièrement sensibles en droit français

9.8.1 Fournisseur en procédure collective

La revendication de biens détenus par une entreprise en procédure collective doit être effectuée dans un délai de trois mois à compter de la publication du jugement, sous peine de forclusion. La demande est adressée par LRAR à l’administrateur judiciaire ou au liquidateur judiciaire. Si celui-ci ne répond pas favorablement dans le mois de la demande, le juge commissaire doit être saisi.

La Cour de cassation vient d’apporter une précision importante sur le contenu de la demande en revendication. Elle doit contenir les éléments permettant l’identification du bien revendiqué afin que la personne qui revendique prouve qu’elle en est propriétaire. A défaut de contenir ces éléments, la demande en revendication ne pourra aboutir. Il est impossible de les préciser ultérieurement, lors de la phase judiciaire (Cass. Com. 13 novembre 2012 n°11-25.718 Sté CIAC International technologies c/ Sté MJA ès qual.).

9.8.2 Le délit de marchandage

Contrairement à ce que le nom laisse penser, ce délit ne porte pas sur une pratique de négociation. Il s'agit d'un délit de droit social.

Est défini comme "marchandage" (de main d'oeuvre) le fait de recourir à un tiers pour se soustraire à ses


obligations vis-à-vis d'un employé.

Cela consiste, par exemple, à utiliser une société dite de prestation qui envoie du personnel dans son entreprise afin de payer ce personnel moins cher.

Le délit de marchandage est de plus en plus sévèrement puni. En parallèle, le recours généralisé aux sociétés de prestation tend à augmenter les risques de recours.

En cas de plainte, les tribunaux tendent à requalifier le contrat du salarié en CDI dont l'entreprise qui a bénéficié du travail serait l'employeur. Le tribunal calcule alors une série de dédommagements liés essentiellement au manque à gagner du salarié pendant la période du délit. Des peines d'amende et de prison peuvent également être prononcées.

Voici un certain nombre de pratiques qui mèneront probablement à une requalification en marchandage de main d'oeuvre.

Salarié utilisant des outils, des tenues, de l'entreprise chez qui il travaille.

Pas de mission précise, avec un but déterminé et une échéance.

Ordres donnés par du personnel de l'entreprise qui héberge (et non par la société de prestation qui envoie le salarié)

Salarié avec un numéro de téléphone, ou un email, ou une carte de visite, ou une position dans l'organigramme de la société chez qui il travaille.

Présence permanente dans l'entreprise cliente.

Pas de formation par la société de prestation ou formations assurées par l'entreprise chez qui le salarié travaille.

Etc...

9.9 Contrats internationaux

9.9.1 Lois applicables

Il n'existe pas une loi unique régissant les contrats internationaux.

La situation est la suivante:

Chaque pays possède un arsenal juridique définissant notamment le droit du commerce et les outils de recours (tribunaux, procédures...). Ces droits s'inspirent pour une grande part de la "lex mercatoria" ou droit du commerce courant. Par exemple, la plupart du temps, ce sont les conditions de vente qui l'emportent sur les conditions d'achats. De même, très souvent, les accords oraux ont la même force que les accords écrits. Etc..

La plupart des pays ont signé leur adhésion à des conventions internationales reconnaissant des pratiques harmonisées en termes de commerce.

Ainsi il existe une convention des nations unies sur les contrats de vente internationale de marchandises (1980), dite convention de Vienne

Il existe également une convention concernant l'arbitrage entre commerçants (convention de New-York)

Etc...

Pour que ces conventions soient applicables, il faut que:

Les pays correspondant les aient adoptées.

Les commerçants les aient acceptées (par différents moyens possibles)

Par exemple, si deux commerçants signent un contrat par lequel la loi applicable est spécifiquement telle ou telle loi, ceci aura en général priorité sur les conventions applicables. On retrouve la règle générale qui est "le contrat forme la loi des parties". La convention s'appliquera souvent quand rien d'autre n'a aura été défini entre les commerçants.


En cas de litige, il faut ensuite trouver dans le bon pays, le bon tribunal qui devra reconnaitre la loi national / contrat / convention applicable.

Une fois le jugement (y compris les différentes recours) rendu. Il faudra ensuite le faire exécuter.

Si une partie qui doit exécuter une obligation (par exemple: payer) refuse d'exécuter, il faudra alors faire appel à un ou plusieurs autres tribunaux pour obtenir l'exécution de la sentence (on parle d'"exequatur").

Il est donc parfaitement clair que les commerçants sont face à une alternative en matière internationale:

Les commerçants exécutent les contrats de façon naturelle, par motivation, ou bonne foi.

L'une des parties au moins n'exécute pas toutes ses obligations. Cette situation sera rarement résolue par voie judiciaire.

A titre d'exemple, entre la France et l'Allemagne, importants partenaires économiques dans un marché très unifié, il n'existe pas en 2015 de procédure unifiée pour le recouvrement de créances commerciales.

9.9.2 Recommandations générales

Ce paragraphe vise à recenser un ensemble de pratiques susceptibles de rendre le commerce international moins aléatoire:

Créer des relations personnelles d'amitié entre dirigeants.

Prendre des participations financières chez son client ou fournisseur

Travailler via un distributeur ayant une excellente réputation.

Travailler avec fournisseur ayant un bureau dans votre pays.

Entretenir un business bidirectionnel avec votre partenaire commercial.

Entrer en affaires progressivement avec des montants croissants.

S'enquérir de la réputation du fournisseur.

Etablir contractuellement des garanties financières: assurances, paiements après exécution, cautions etc...

Etc...

9.9.3 Les INCOTERMS

L’acronyme INCOTERMS signifie International Commercial Terms. Il s’agit d’un ensemble de règles :

Facultatives. On peut les utiliser ou non.

Reconnues au niveau international

Qui déterminent : o Qui paie le transport, et jusque où o Qui est responsable (et doit traiter avec son assureur) et jusque où.

Un INCOTERM se détermine en choisissant un terme à trois lettres, parmi une liste, et un lieu désigné.

Par exemple : CIF Le Havre, DDP Rennes, EXW Hamburg…

A noter que l’INCOTERM de définit pas le lieu de transfert de propriété.


9.9.4 Dédouaner

Dédouaner consiste à présenter aux autorités douanières une marchandise, ainsi que les documents justificatifs, afin de :

Fournir les informations permettant aux douanes d’établir les statistiques sur ce type de produit.

Permettre aux douanes de contrôler, si elles le souhaitent, que les marchandises sont autorisées à


l’importation.

Payer, si nécessaire, les droits de douane associés.

Les informations à fournir aux douanes sont :

1. Le type de marchandises, que la douane appelle ‘espèce tarifaire’ qui est établi suivant une

classification particulière, appelée Nomenclature Douanière. Cette nomenclature est la même pour toute l’Europe.

On peut accéder à cette nomenclature par différents services, dont le système RITA en France :

2. Le pays d’origine du produit. Ce pays est celui où la marchandise a été produite. Pour un végétal ou animal, pas de problème. Pour un produit manufacturé, c’est ‘le pays où a eu lieu la dernière opération de transformation significative’.

3. La quantité de ces marchandises. 4. La valeur facturée à l’importateur. (Plus précisément, il s’agit de la valeur commerciale hors

transport, plus le coût de transport jusqu’à l’entrée en Europe. Le reste du coût de transport n’est pas pris en compte.)



Lors des opérations de dédouanement, il sera nécessaire de présenter une facture ‘pro forma’ (‘pour la forme’ en latin), qui ressemblera à ceci :



Un contrat, c'est:

Ce que l'organisation veut

Ce que l'organisation ne veut pas

Pour les principaux problèmes potentiels, les actions correctives

Une autre représentation est:

Un contrat c'est un Cahier des Charges négocié.

Le contrat utile passe successivement par:

Une expression des besoins complète, en Qualité, Coûts et Délais

Une revue de ce qu'il est possible et réaliste d'obtenir, compte tenu du rapport d'intérêts et du rapport de force avec le fournisseur.

Une décision sur le bien-fondé ou non d'écrire le contrat

Si besoin, une rédaction assistée par un juriste, ou au moins guidée par les bons principes issus de


la loi du commerce.


10 Planification des approvisionnements

10.1 Introduction

Le développement de la partie approvisionnements n'est pas fait dans ce guide. Il existe un guide "Métier: approvisionneur" du même auteur sur ce thème.

On se réfèrera au début de ce cours qui rappelle la distinction entre achats et approvisionnements. De plus en plus d'organisations attribuent les achats et les approvisionnements à des services et des personnes différents.

La planification des approvisionnements est généralement à l'initiative, soit:

Du demandeur, ou utilisateur des biens ou services. (une personne désire une formation, un outillage)

D'une fonction appelée ordonnancement, en particulier pour la production

Le rôle essentiel de l'acheteur est de:

S'assurer que le fournisseur sera en mesure de livrer en fonction des besoins prévisibles

Alerter en cas d'incompatibilité probable

Relancer un fournisseur qui ne respecte pas ses engagements commerciaux.

10.2 Planification des approvisionnements

10.2.1 Approche Poussée ou Tirée

On distingue classiquement deux approches , appelée "Flux Poussés ("Push") et "Flux Tirés" ( "Pull").

Dans l'approche "Push", l'organisation acquiert des biens ou réserve des services, dans le but de les proposer. On génère souvent des stocks. C'est l'approche typique d'un magasin qui commande des Jouets en Avril pour Noël, ou d'une usine qui lance une production de voitures.

Dans l'approche "Pull" l'organisation va générer des achats quand un utilisateur ou un client se sera manifesté.

10.2.2 Méthodes de planification

Il existe de très nombreuses méthodes de planification, dépendant du type d'organisation, de sa culture, et du type de besoin.

Exemples:

Organisation / besoin Méthode Notes

Grande distribution /produits alimentaires

Calculs Basés sur la saisonnalité, les tendances d'achat, et les efforts promotionnels

Industrie / Pièces détachées Calculs, type MRP Un calcul informatique, basé sur le nombre de composants par produit vendu, en fonction d'un prévisionnel de production, lui-même basé sur un prévisionnel de ventes

Atelier industriel ou mécanique / Consommables: huiles, gants...

Méthode "au point de commande" Lorsqu'on descend en dessous d'un certain niveau de stock, il y a recommande

Maintenance, SAV/ Pièces autres Au cas par cas Quand une pièce casse, avec


que d'usure généralement un besoin urgent.

Entreprise / Formation bureautique

En fonction du budget annuel Avec une grande flexibilité sur les dates

Négociant professionnel / Marchandises

Mix prévisions * demandes clients En utilisant une part de probabilités, et d'intuition

Etc...

10.2.3 Optimisation des coûts

En revenant sur la distinction entre prix et coûts, il importe d'optimiser la somme de toutes les dépenses.

Cette optimisation dépend de nombreux facteurs:

Facteurs récurrents (sur lesquels l'acheteur peut jouer):

Proximité du fournisseur

Coûts de gestion / livraison du fournisseur

Méthodes de livraison

Frais fixes facturés pour une livraison

Etc..

Frais dépendant du mode de commande:

Augmentation de la quantité commandée

Réutilisation de frais fixes: développements, lancements..

Optimisation du transport

Etc...

L'optimisation sera souvent basée sur un modèle s'inspirant du modèle de Wilson, mais beaucoup plus sophistiqué.

10.3 Aptitude à livrer

La capacité d'un fournisseur à livrer peut être comparée symboliquement à un tuyau:

10.3.1 Cycle de livraison

Le cycle de livraison complet est la somme de:


Délai de traitement de contrat / Commande

Délai d'approvisionnement des achats externes

Délai de réalisation / production

Délai de livraison

Délai de mise en oeuvre

Symboliquement: la longueur du tuyau.

10.3.2 Capacité de production

La capacité de production dépend de:

Les moyens de production du fournisseur: machines, équipements, moyens d'étude...

Les moyens de production de ses fournisseurs et prestataires

Le rendement de ses activités, ou dit en d'autres termes, sa qualité. Plus le fournisseur commet d'erreurs et produit de défauts, plus sa capacité est limitée.

10.3.3 La granularité

On peut définir la granularité comme la taille minimum de lancement qui interviendrait à un moment ou un autre:

Quantité minimum de lancement

Contenu d'un container

Minimum de commande

Taille d'un rouleau de tissu imprimé à re- fabriquer

Etc...

Plus la quantité minimum de lancement (granularité) augmente, plus:

Le montant minimum de commande augmente

Le stock moyen tend à augmenter

Le délai de réapprovisionnement tend à augmenter (parce que les lots de production sont plus importants)

Le délai de réapprovisionnement tend à augmenter (indécision)

Commande

Appros

Production

Contrôle

Transport

Contrôle


11 Exécution des commandes

11.1 Introduction

Ce chapitre vise à présenter les activités à mettre en place pour un traitement efficace des commandes

11.2 Décision de commande

11.2.1 Planification

La planification consiste à déterminer les quantités exactes requises et les dates de disponibilité requises.

Par exemple:

Après avoir décidé d'un fournisseur de mobilier pour l'entreprise, il faudra calculer le nombre de tables et chaises pour équiper successivement les différents locaux.

Après avoir sélectionné un fournisseur de yaourts pour un supermarché, il faudra régulièrement en commande, suivant les ventes, les stocks, les promotions, les pertes etc..

Cette activité relève des approvisionnements. Les approvisionnements sont une science riche et parfois complexe. L'activité des approvisionnements n'est pas développée dans ce manuel.

On se contentera de préciser qu'il existe deux grands modes de planification:

Essentiellement manuel, basé sur des estimations humaines

Calculé, généralement par un logiciel de planification

11.2.2 Autorisation de commande, la Demande d'Achat

La plupart des organisations ont défini un système d'autorisation pour les dépenses externes. Ce système vise à éviter:


Les dépenses superflues (produits jamais utilisés, ou déjà en stock)

Les dépenses mal définies (mauvais produit, fournisseur trop cher...)

Les dépenses à but personnel.

Le système le plus répandu est la Demande d'Achat.

La personne souhaitant un achat va remplir une Demande d'Achat, préciser son besoin, et transmettre aux personnes en charge du contrôle et de l'exécution.

Les opérations les plus courantes à partir d'une Demande d'Achats sont:

Recherche du fournisseur adéquat (par les Achats)

Recherche du bon produit ou service (par les Achats)

Autorisation d'engager la dépense (hiérarchie)

Vérification des budgets disponibles (comptabilité de gestion)

Vérification en cas de contraintes réglementaires (hygiène, sécurité etc...)(services compétents)

Une fois autorisée, généralement par un ensemble de signatures, la Demande d'Achats sera transformée en Commande.

11.2.3 Critique des demandes d'achats

La Demande d'Achats est l'un des plus gros générateurs de dépenses internes liées aux commandes. C'est le principal contributeur au Coût de Passation de Commande (CPC). Comme on l'a vu par ailleurs, des entreprises occidentales n'hésitent pas à utiliser un processus coûtant entre 50 et 100 Euros pour des dépenses de quelques Euros.

Les deux causes de ce comportement sont:

Une vision passéiste des achats comme étant uniquement une fonction administrative, sans valeur ajoutée.

Une défaillance du contrôle de gestion, qui n'a pas calculé le CPC.

On en subit au moins les conséquences suivantes:

Une image désastreuses des achats, que les utilisateurs vont chercher à contourner.

Des dépenses internes largement supérieures aux économies que ce contrôle va réaliser

Des retards dans les commandes, générant des manques, ou bien du sur-stock de précaution

Des acheteurs mobilisés sur du travail sans valeur ajoutée au lieu de se concentrer sur les priorités.

De nombreuses organisations plaident maintenant pour un allègement de ces procédures, leur remplacement par de la sous-traitance, de l'automatisation etc...

11.2.4 Demandes d'Achats informatisées

La Demande d'Achats est traditionnellement un document en papier qui circule de signataire en signataire. Le processus est lent, coûteux et générateur de frustrations.

On voit apparaitre trois types de variantes informatiques:

La demande d'achats informatique, qui est un document virtuel, présenté successivement aux personnes devant agir, par le biais de messages sur leur ordinateur. Ce type de demande évite les pertes, et les déplacements physiques dans les bâtiments. La Commande peut généralement être créée directement sans ressaisie.


Figure 10 Exemple de Worflow sur Microsoft Dynamics

La commande directe par l'utilisateur. Avec un logiciel correctement paramétré, le demandeur se voit proposer des produits et fournisseurs déjà qualifiés, avec des prix déjà négociés. Lors de sa demande, le logiciel vérifie les montants en jeu, les catégories de dépenses correspondantes, et peut donner le feu vert automatiquement, en fonction des tables d'autorisation crées. La commande est créée automatiquement.

La commande sur le site du fournisseur. Variante de la précédente, cette méthode utilise les logiciels des fournisseurs via leurs plateformes Web.


11.3 Envoi des commandes

On se bornera à confirmer qu'en droit commercial français, et dans de nombreux pays, la commande est l'équivalent d'un contrat. La commande est valide sous toute forme:

Courrier

Mail

Fax

Téléphone

Etc...

A de rares exceptions près, il n'y a pas de contraintes juridiques imposant sa forme ou son contenu.

Il est donc conseillé de la rédiger avec prudence pour éviter des malentendus qui, généralement, ne la rendent pas invalide, mais peuvent causer des torts à une des parties.

Nom :Adresse :Code Postal :Ville :Té Fax :

Nom :Adresse :Code Postal :Ville :Tél : Fax :

COMMANDE NUMERO: 1245CD Date: 12-janv-12

RÉFÉRENCE QUANTITÉ U.A. P.U. H.T. PRIX H.T. Livraison

B12345 12 Pce 1,35 € 16,20 € 12-mars-12

CQK12 15 Ml 25,00 € 375,00 € 12-mars-12

- €

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TOTAL H.T. 391,20 €

TRANSPORT

T.V.A. 19,6 % 76,68 €

TOTAL T.T.C. 467,88 €

Paiement: 45 Jours fin de Mois

MARTY, société au capital de 3000 €. Suivant nos Conditions Générales d'achat.

FOURNISSEUR

Route de la Meignanne

49370 SAINT CLEMENT DE LA PLACE

Tel : 02 41 77 03 86 - Fax : 02 41 77 02 77

@ : [email protected]

www.martysports.com

BON DE COMMANDE

ADRESSE DE Livraison Client

DÉSIGNATION

Ressort de chappe

Tringle verte version A


11.4 Suivi des commandes

Une fois les commandes envoyées aux fournisseurs, il importe de s'assurer que les prestations ou livraisons auront lieu à temps.

L'outil le plus couramment utilisé est l'Accusé de Réception de Commande ou Accusé de Réception ou "AR".

L'AR est un document émis (sous toute forme: fax, mail, courrier)

L'AR permet de vérifier que le fournisseur a compris et accepte:

Le type de produit ou service acheté (pas d'erreur de désignation, de plan, de matière...)

La quantité

Le prix

Les délais de livraison

Il est donc FONDAMENTAL de:

Confirmer auprès du fournisseur lors des négociations que l'on demandera un AR à chaque commande (car l'absence d'un AR peut démontrer qu'une commande n'a pas été reçue)

Réclamer tout AR manquant

Lire et vérifier chaque AR

Saisir, de préférence dans le logiciel, le fait que l'AR est reçu, et si besoin, les modifications.


11.5 Réception et Acceptation

Pour un produit physique, la réception consiste à confirmer que le produit est physiquement présent. Il n'est pas notre propréiét.

L'acceptation intervient après un contrôle de la qualité du produit.

Si le produit est très banal (stylos...) il n'y a pas de contrôle, et l'acceptation intervient en même temps que la réception.

A l'issue de l'acceptation, le produit devient notre propriété. Si c'est:

Un produit stocké, il entre en stock

Une immobilisation, il entre en immobilisation et l'amortissement commence

Un achat sur frais, il est imputé comptablement aux achats (classe 6 de la comptabilité générale)

Un bon logiciel d'achats sait gérer le statut "réceptionné" et le statut "accepté".


11.6 Contrôle et paiement

11.6.1 Méthode

Après acceptation, il faudra procéder au paiement.

La comptabilité fournisseurs doit posséder:

La commande d'origine

La facture du fournisseur

La preuve de l'acceptation

Et procède au paiement, si le montant facturé correspondant au montant commandé et accepté, ou relève le litige. Le litige banal (différence de quantité) est typiquement géré par un approvisionneur. Au-delà, c'est à l'acheteur de résoudre.

11.6.2 Optimisation

Le paiement des fournisseurs est la deuxième cause de surcoût du CPC.

Pour en limiter l'effet, il faut absolument adopter les règles suivantes:

Limiter le nombre de fournisseurs différents (moins de livraisons, moins de factures)

Limiter le nombre de factures (regroupements en fin de mois, par exemple)

Exiger de la comptabilité qu'elle utilise les données informatiques d'acceptation plutôt que des papiers pour les commandes

Exiger de la comptabilité qu'elle utilise les données informatiques d'acceptation plutôt que des papiers pour les réceptions

D'une façon générale, la comptabilité doit accepter les saisies informatiques, si elles sont effectuées régulièrement, et ne pas accumuler les papiers et signatures redondants.

On peut également:

Donner pouvoir aux comptables d'accepter les très petits litiges financiers, par exemple, quelques centimes causés par un problème d'arrondi.

Standardiser ou forfaitiser les frais annexes, comme frais de port, afin qu'ils soient corrects dès la saisie de commande, et non différents des frais facturés.


12 Sous-traiter

12.1 Définitions

La définition populaire du sous-traitant est "celui qui fabrique pour son client".

Il existe une définition légale, en France, qui est plus restrictive. Est sous-traitant celui qui exécute "tout ou partie du contrat de son client". Les entreprises qui entrent dans cette définition génèrent pour leur client un certain nombre d'obligations qui seront décrites plus loin.

Dans les deux cas, le sous-traitant doit posséder la capacité de réaliser ce que vous lui demandez.

Ceci pose quatre conditions:

Vous connaissez vos exigences

Vous avez clairement transmis au sous-traitant vos exigences

Le sous-traitant a les compétences pour exécuter

Le sous-traitant a les moyens pour exécuter.

12.2 Des cahiers des charges de plus en plus complexes

En Mai 2011, aux Etat-Unis d'Amérique:

36% des clients américains pensaient que leur Toyota n'était pas fiable.

Toyota avait rappelé plus de 13 modèles différents l'année précédente.

Toyota représentait 36% des retours de voiture dans le monde.

Toyota avait rappelé plus de 20 Millions de voitures depuis 2009

Pourquoi?

Lisez attentivement cette traduction d'un article américain:

"Un cadre de haut niveau de Toyota a reconnu publiquement en 2010 que, face à des pénuries de main-d'œuvre interne, la société n'avait pas eu d'autre choix que d'utiliser un grand nombre de nouveaux ingénieurs sous-traitants pour accroître sa capacité d'ingénierie. À son avis, c'est ce qui a contribué à l'augmentation des défauts de qualité. La société en est venue à utiliser jusqu'à 30% d'ingénieurs externes pour son travail de développement. Ceci signifiait recruter des ingénieurs contractuels étrangers. Cela a également donné lieu à une nouvelle politique de recrutement d'ingénieurs temporaires au Japon, qui ont remis en cause les modes de travail habituels de l'entreprise. Les ingénieurs de Toyota ont été habitués à communiquer entre eux et avec les fournisseurs japonais avec lesquels ils avaient établi des relations à long terme souvent basées sur la connaissance tacite construite au fil des ans. L'afflux de nouveaux ingénieurs, la plupart du temps non-japonais de langue et les fournisseurs d'outre-mer en un court laps de temps a conduit à des problèmes de coordination et de mauvaise communication. Les ingénieurs de Toyota moins expérimentés ont été de plus en plus affectés à des centres techniques mondiaux pour travailler avec et surveiller les nouveaux fournisseurs à l'étranger, qui étaient aussi inexpérimentés dans les pratiques et les normes de Toyota. Le résultat a été une convergence de l'inexpérience, avec les parties clés insuffisamment formés aux pratiques standard de Toyota.

4"

Il existe d'autres exemples aussi significatifs: le développement du Boeing 787, le réacteur nucléaire EPR de Flamanville, etc... Voici les leçons tirées de cet exemple:

12.2.1 La quantité d'exigences augmente

Les organisations sous-traitent des charges de travail.

4 Robert E. Cole "What really happened to TOYOTA?" MIT revue


Les causes sont nombreuses:

Augmentation des réglementations et contraintes (protection des consommateurs, environnement, etc...)

Complexification des produits et services offerts: intégration d'électronique, de services additionnels, multiplication des fonctions, usage de matériaux composites, décorations de plus en plus sophistiquées

Multiplication du nombre de modèles.

Multiplication du nombre de versions en fonction des pays: langues, normes, habitudes culturelles...

Raccourcissement de la durée de vie des produits et services standards

12.2.2 Les métiers à maitriser se multiplient

Les organisations sous-traitent des compétences

Un fabricant d'automobile qui, 60 auparavant, devait maitriser les métiers du bois, du métal, et dans une moindre mesure, du caoutchouc, doit maintenant savoir gérer:

Des verres autonettoyants

Des revêtements de surface métalliques

Des plastiques composites

Des blindages électromagnétiques

Des ordinateurs de bord, avec cartographie, gestion de musique...

Des systèmes de télécommunications

Des capteurs de température, présence, humidité, lumière, vibrations, pression etc...

Des batteries rechargeables

Des sièges remplis de capteurs, moteurs, airbags, systèmes de chauffage...

Des cameras

Etc...

Un concepteur de formation en e-learning doit maitriser:

La conception ou le choix du moteur de cours

L'hébergement

La maitrise du contenu du cours

Le parcours pédagogique (quoi enseigner, comment?)

La saisie et l'édition de vidéos

La gestion de décors

Les acteurs, leurs contrats...

Les dessins, pictogrammes.. utilisés

La gestion des propriétés intellectuelles

Les tests

La relation avec les apprenants: enregistrement, assistance, gestion des bugs, remontée de suggestions...

La sécurité informatique

Etc...

12.2.3 Le marché est mondial

Que ce soit pour vendre ou acheter, difficile de travailler uniquement avec des partenaires locaux.

12.2.4 La partie tacite (non écrite) des cahiers des charges

L'article consacré à Toyota l'explique très clairement:

Dans toute entreprise, même très avancée, il existe une part importante des spécifications qui est un savoir-faire traditionnel, non écrit, que le fournisseur ne connaitra pas sans un effort particulier de la part du client.

Seuls les fournisseurs traditionnels connaissent une partie de ces exigences

Dans votre organisation, les exemples de ces exigences non écrites sont partout:


Façon de dessiner ou d'écrire quelque chose

Vocabulaire couramment employé

Mode de contrôle demandé

Matériaux, ou procédés interdits

"Coup de patte", "style"

Etc...

Avec la meilleure volonté possible, le sous-traitant ne peut être responsable d'exigences que vous ne lui avez jamais décrites, et qu'il ne pouvait connaitre. Voir à ce sujet le chapitre consacré à la qualité, et notamment le paragraphe concernant le modèle de Kano.

Externaliser une prestation est l'exercice le plus difficile des achats

12.3 Gestion des compétences

Recourir à un sous-traitant nécessite, tout d'abord, d'avoir rédigé et transmis les cahiers des charges. Il est donc indispensable d'avoir traité cette partie, faute de quoi ce paragraphe n'a que peu d'intérêt.

12.3.1 Vérifier les compétences

Rappelons ce qui a été présenté dans le chapitre consacré à la sélection des fournisseurs:

Type d'achat Mode de validation des compétences

Produit très similaire à ce que le sous-traitant fabrique

Echantillons analysés

Produit avec de notables évolutions (nouvelles technologies, performances plus poussées...)

Rencontre avec les bureaux d'étude. Questionnement sur les méthodes de développement, l'organisation projet, les outils de validation...

Visite des moyens de production et évaluation de la capabilité de ces moyens: peut-on prédire le taux de produits bons produits, et de produits bons livrés?

Prestations de service

12.3.2 Transmettre les compétences

Tout sous-traitant doit être formé.

Du paragraphe consacré au cahier des charges, et du paragraphe consacré au modèle de Kano, nous retenons qu'il existe une part importante des spécifications qui est la Qualité Implicite, constituée notamment des attentes habituelles du client. Cette partie de la qualité doit être enseignée au sous-traitant, afin de s'assurer que les exigences seront satisfaites directement, sans passer par les essais et erreurs (au moins, les leçons de Toyota, Boeing et autres nous serviront...)

Pour transmettre ces compétences, il faudra:

Soit détacher du personnel, d'où la nécessité impérative de collaborer avec les autres services et obtenir leur soutien.

Soit engager des prestataires spécialisés dans la formation et le transfert de connaissances.

12.4 Mettre en place un contrôle entrant

Une grande part des productions ou des services produits en internes sont utilisés directement. En cas de déviance sur la qualité, la correction se fait très rapidement, entre collègues. Par exemple, si un traducteur commet des erreurs, son collègue lui demandera, souvent par oral, des modifications, généralement rapidement effectuées. Ces modifications seront effectuées souvent sans trace, certainement sans facturation interne. De plus, elles seront généralement effectuées, même si le client interne n'avait pas été


très explicite au départ.

Dans le cas de sous-traitance, il est indispensable de décider clairement, dès la réception, si le travail est accepté. L'organisation doit donc impérativement mettre en place:

Des critères d'acceptation, avec les moyens de vérification, les limites etc...

Les équipements nécessaires

Les formats de documents

La procédure d'acceptation, de refus, de traitement en cas de problème.

Les personnes en charge de ces contrôles.

Sous-traiter demande plus de ressources en contrôle. Cela rallonge légèrement la mise à disposition. Il faut plus de formalisme.

12.5 Gestion des Outillages, Machines et autres équipements

12.5.1 Pourquoi?

Pour réaliser des pièces sur mesure, il est courant pour un sous-traitant de détenir un ou plusieurs outillages.

Il peut s'agir, par exemple d'outils de forme pour injection ou rotomoulage, d'outils de découpe de métal, de gabarits de maintien, de bancs de tests etc...

De même, vous pouvez avoir confié au sous-traitant des engins de manutention, des balances compteuses, des équipements de mesure.

12.5.2 Risques

Le danger est que, pour une raison ou une autre, l'équipement concerné ne soit plus disponible pour produire.

Parmi les évènements à l'origine:

Dépôt de bilan du fournisseur

Grève

Incendie

Outil volé, détruit

Outil en fin de vie.

Conflit avec le sous-traitant

La question se pose alors de pouvoir:

Récupérer l'outil, et sinon:

En recréer un

12.5.3 Actions préventives

Obtenir des plans (à jour des modifications) des outillages, ainsi que les coordonnées de l'outilleur qui les a réalisés.

Identifier tous les équipements par des marquages indélébiles, présents sur toutes les faces du bien.

Vérifier régulièrement le bon entretien, et le bon stockage du bien. Identifier, par exemple, les risques de détériorations par eau, incendie, chute, etc...

Dédoubler les équipements critiques, et les stocker en des lieux différents.

Signer ou faire signer une assurance (qui, bien sûr, ne règlera que l'aspect financier)

Vérifier la situation financière du fournisseur, et anticiper les risques de dépôts de bilan.

12.6 Gestion des Matières premières

Un certain nombre de sous-traitants vont devoir acheter des matières premières qu'ils vont intégrer dans la livraison finale. De la même façon que vos achats impactent les performances de votre organisation, ces matières premières vont impacter les performances QCD de votre sous-traitant.


12.6.1 Impact financier

Prenons l'exemple d'un sous-traitant assemblant pour vous de nombreux composants (par exemple, assemblant une carte électronique). Voici un exemple de décomposition du coût total:

Le sous-traitant a chiffré 10 de valeur ajoutée (assemblage, test...). Vous lui demandez d'acheter les composants, qui ont une valeur marché de 90. Le sous-traitant ajoute un coefficient de 10% sur ces achats pour couvrir les coûts de stockage, les pertes, les coûts de passation de commande etc... (ce qui est relativement courant). Il ajoute donc 9 au coût total.

Dans ce cas, les coûts de gestion des achats sont du même niveau que la valeur ajoutée.

De plus:

Le sous-traitant achète peut-être plus cher que vous ne le feriez à cause de sa puissance d'achat inférieure, ou de son manque d'expérience en négociations

Peut-être achète-t-il plus cher en échange de commissions de la part de son fournisseur...

Ceci peut vous amener à vous demander si vous ne devriez pas acheter à la place du sous-traitant. Avant de décider, prenons le temps d'examiner l'impact Qualité des achats du sous-traitant.

12.6.2 Impact Qualité

La première décision qui impactera la Qualité est:

Qui définit les produits et surtout les fournisseurs à intégrer? Voici quelques avantages des deux approches:

Défini par le client Défini par le fournisseur

Peut se coordonner avec la stratégie Achats

Le client peut avoir une meilleure connaissance des produits que le sous-traitant

Le fournisseur des composants est peut-être mieux maitrisé par le client final que par le sous-traitant

Le sous-traitant peut accéder à certains fournisseurs que le client s'interdit d'approcher (par exemple, parce qu'il limite son panel)

Le client peut faire l'économie de qualifications de fournisseurs de composants

Le sous-traitant peut être motivé pour travailler avec ces fournisseurs

Le sous-traitant est responsable de la qualité achetée

En résumé, le client verra sa responsabilité et ses couts d'autant plus engagés qu'il s'implique dans le choix

90

9 10

Achat des matières

Coefficient de gestion

Valeur ajoutée


des composants et de leurs fournisseurs. Plus les composants sont banals et le sous-traitant compétent en qualification de produits, plus le client aura avantage à se décharger.

Pour les mêmes raisons qui poussent à la sous-traitance, l'évolution va vers le choix des composants par le sous-traitant. Cependant, la situation sera évaluée au cas par cas.

12.6.3 Impact délai

Le sous-traitant sera performant en termes de délais d'obtention des composants à 3 conditions:

Les informations prévisionnelles lui sont transmises sans délai par son client.

Le sous-traitant est compétent en planification. Il possède un système de calcul des besoins, un stock juste, des personnels compétents en approvisionnements.

Le marché des dits composants ne pose pas de problème particulier pour le sous-traitant (délais courts, bonne volonté des fournisseurs, qualité maitrisée...)

IKEA fournit ses prévisions à ses fournisseurs de sous-ensembles, et en même temps, exactement les mêmes informations aux fournisseurs de composants de ces fournisseurs de sous-ensembles. Ceci afin d'éviter les retards et erreurs ("effet coup de fouet" ou "effet Forrester")

La plupart des clients d'ateliers de tri, assemblage manuel... préfèrent commander eux-mêmes les composants. Ceci afin de contourner le manque de personnel d'approvisionnement.

Apple achète des équipements de production et des volumes (parfois payés à l'avance...) chez les fournisseurs de composants qui eux-mêmes fourniront à ses sous-traitants d'assemblage. Ceci afin de maintenir ses énormes volumes.

12.6.4 Protection contre les dépôts de bilan

En cas de dépôt de bilan, la loi protège en priorité les créanciers de l'entreprise. La récupération des matières premières est hasardeuse. Il importe, si elles sont votre propriété, ou si vous les vendez, de procéder à une identification très soigneuse qui sera toujours visible dans le stock.


12.6.5 Différentes politiques de fournitures

4 types de politique au moins existent. Voici un tableau récapitulatif de quelques critères qui peuvent être pris en considération. Bien évidemment, vous pouvez adopter une politique différente suivant les produits chez un même fournisseur.

La politique d'approvisionnements en composants primaires implique toutes les fonctions liées à la chaine logistique

Critère Acheter les composants et les vendre

Acheter et donner Acheter et prêter Laisser le sous-traitant acheter

Coûts d'achats Coûts d'achat maitrisés Coûts d'achats maitrisés Coûts d'achats maitrisés Incertains

Frais de gestion Elevés: votre gestion

Plus les coefficients de

gestion du sous-traitant

Vos frais de gestion

Vous aurez à faire des

inventaires chez le sous-traitant

Vos frais de gestion

Vous aurez à faire des

inventaires chez le sous-traitant

Les coefficients de

gestion du sous-traitant

Comptabilité Vos stocks sont toujours

justes

Risques d'erreurs sur les

coûts de revient

Nécessite de faire des

inventaires chez le fournisseur. Gestion pénible des écarts.

Très simple

Qualité Vous vérifiez les composants

avant expédition

Le sous-traitant vous

imputera les problèmes qualité causés par ces produits

Vous vérifiez les composants

avant expédition



Vous vérifiez les composants

avant expédition



Incertaine

Approvisionnement Vous êtes certains des

commandes

Pas suffisants si le

fournisseur gaspille les composants


imputera les problèmes de retards causés par ces produits

Vous êtes certains des

commandes





Vous êtes certains des

commandes





Théoriquement,

commande juste ce qu'il faut

Moins de travail pour

vous


Dépôt de bilan Protection si clause de réserve de propriété, et identification très visible du vendeur.

Aucune protection Protection si identification très visible du propriétaire

Aucune protection


12.7 Gestion de la Propriété Intellectuelle

12.7.1 Plans, listings etc...

Et si l'on vous disait qu'une panne informatique pouvait faire perdre à une partie de la presse française la gestion de ses abonnements ? Incroyable... mais vrai. [le prestataire GLI] vient ainsi de perdre des données cruciales, et de nombreux éditeurs se retrouvent dans une situation dramatique.

« Tel que vous me voyez, là, je suis sans aucun abonné ». C'est ainsi qu'un éditeur nous a annoncé qu'il avait perdu voilà quelques jours, la totalité des informations concernant ses abonnés papier. Et il n'est pas seul, une bonne partie de la presse française est aussi concernée.

(site Internet NextInpact 23 Juin 2016)

Au cas où le sous-traitant ne travaillera plus pour vous, de son fait, ou par accident, il vous faut être capable de continuer à utiliser et faire évoluer les produits qu'il vous fournissait. Ceci passe généralement par la nécessité d'accéder aux données de conception. Celles-ci peuvent avoir de nombreux supports:

Plans papier

Clichés, calques

Fichiers de conception informatique (CAO)

Listings de logiciels

Fichiers de paramétrages

Maquettes

Etc...

Dans la plupart des situations qui mènent à ne plus travailler avec le sous-traitant, la récupération de ces données est problématique.

Les mesures doivent donc être essentiellement préventives:

Clause contractuelle imposant au fournisseur de donner libre accès à ces données

Clause contractuelle donnant le droit au client d'exploiter ces données en cas de suspension, annulation etc... du contrat

Mise en place d'une logistique de sécurisation des données (voir encadré)

Nomination d'une entité responsable chez vous, en charge de vérifier périodiquement la disponibilité de ces données

Les données de conception évoluent...

Il est une tradition d'indiquer dans les contrats que le fournisseur mettra les données de conception à disposition du client lors de la livraison principale (de la machine, de l'outil, du logiciel).

Ensuite, le même livrable évoluera, et ses données de conception également. Mais le client gardera en sa possession une version inchangée, et rapidement inutile, ou peu utile.

=>Le contrat pourrait spécifier que le prestataire livrera régulièrement des versions évoluées (à surveiller par une entité chez le client)

12.7.2 Les prestataires de sauvegarde

Une approche innovante et assez efficace consiste à recourir à un tiers de confiance, dont les locaux seraient externes à ceux de votre sous-traitant.

Il faut ensuite établir un contrat tripartite. Le prestataire reçoit régulièrement des copies de vos fichiers de données, qui assurent une protection en cas d'attaque informatique, atteinte des locaux, etc...

Le contrat spécifie également les conditions dans lesquelles vous pouvez accéder aux données si le sous-traitant ne veut plus ou ne peut plus assurer sa prestation.

Bien sûr, cette mesure ne vous dispense pas de la vérification régulière de la présence et de la qualité de ces sauvegardes.


12.7.3 Protection juridique

Voir les paragraphes concernés dans le chapitre consacré aux contrats.



Avoir recours à la sous-traitance est l'activité la plus complexe des achats. Ce recours est de plus en plus indispensable pour assurer un fonctionnement efficace de l'organisation.

Pour l'exercer efficacement, il est nécessaire de coordonner la plupart des fonctions de l'entreprise. Le service Achats sera en première ligne, mais ne sera pas toujours le pilote de l'opération.

Le point le plus sensible est de maintenir la qualité en s'assurant que le sous-traitant comprend et maitrise toutes les exigences, y compris celles qui ne sont pas décrites dans des documents formels.

Une organisation nouvelle est souvent nécessaire chez le client, nécessitant le renforcement de:

Formation d'externes

Contrôles entrants

Logistique des composants et des équipements.

Surveillance des données et des propriétés intellectuelles.


13 Qualité des Achats

13.1 Définitions

Qualité: " Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites." Norme ISO 8402

La perception de la qualité est culturelle. Elle dépend des pays, et des populations dans un pays, suivant leurs perceptions techniques, sociales etc...

La notion de qualité implicite indique que, même si le client n'a pas décrit expressément quelque fonction, elle doit être assurée si c'est du bon sens, la norme, la coutume, si cela est rendu nécessaire pour des raisons de sécurité etc... (voir le modèle de Kano)

13.1.1 Qualité suivant les continents

13.1.1.1 La France

a développé une idée de qualité par la conformité. Le produit/service répond au cahier des charges.

Si besoin n'avait pas été explicité, le fournisseur ne se sent pas engagé.

Il n'est pas nécessaire de dépasser les performances requises.

13.1.1.2 Le Japon

a développé une idée de qualité progressive, ou en amélioration perpétuelle.

Un produit ou service doit au moins tenir les spécifications. S'il les dépasse, le client est plus satisfait. On peut vendre nettement plus cher un résultat meilleur qu'un autre.

Le fournisseur se sent responsable de la qualité implicite.

13.1.1.3 Les USA

Certaines entreprises calculent la qualité comme le rapport entre les coûts engagés et la satisfaction des clients. Les coûts comprennent les sommes nécessaires à la satisfaction et les coûts de non qualité.

13.1.2 Qualité suivant les acteurs

Un développeur, personnel technique, peut s'attacher au respect de normes, standards, à la sécurité...

Une personne en charge des ventes peut s'attacher à l'apparence, l'ergonomie immédiate.

Le SAV peut s'attacher à la fiabilité, la facilité de mise en route, la disponibilité de pièces....

L'utilisateur va s'attacher à la facilité d'usage, l'aspect amical du produit, l'image de marque...

La Qualité est la somme des besoins des différents acteurs internes et externes

13.2 Le modèle de Kano (fondamental)

Noriaki KANO est un consultant Japonais, qui a élaboré un modèle de représentation de la qualité, en 1980. La représentation visuelle de ce modèle se fait avec le graphique visible plus loin.

KANO définit trois types de qualité:

Explicite: ce que le client a demandé. C'est généralement bref, incomplet et résumé en quelques insatisfactions ou besoins nouveaux.

Implicite: ce que le client n'a pas demandé, et qui ne le satisfera pas spécialement si les fonctions sont présentes. Par contre, le client sera extrêmement déçu si des fonctions ne sont pas présentes. On a ici les


fonctions basiques, la solidité, la résistance et généralement ce que le client a l'habitude de trouver.

Attrayante: ce qui sur-satisfera le client si on peut le lui offrir. Cela correspond habituellement à des innovations.

Exemple: Un réfrigérateur

Explicite: grande capacité, congélateur en bas, ouverture à droite.

Implicite: faire du froid, avoir une lampe qui éclaire, évacuer l'humidité intérieure, être réglable en température, pouvoir se fermer avec le bout du pied.

Attrayante: signaler une porte mal fermée, produire des glaçons, montrer le contenu sans ouvrir (camera)

Le modèle de KANO permet de prendre en compte le fait que la plupart des demandeurs ne pensent pas à expliciter tout ce qu'ils attendent d'un produit ou service. Pourtant, à la livraison, ils rejetteront vigoureusement ce qui ne correspond pas à leur vision d'une qualité "basique".

L'acheteur doit donc prendre garde à:

Rediscuter avec les demandeurs internes et s'assurer que les cahiers des charges reflètent tous leurs besoins.

Expliciter avec les fournisseurs tout ce qui, pour l'organisation acheteuse, semble évident, habituel, mais que le fournisseur ne connait pas

obligatoirement.

13.3 Coût de Non Qualité

Les Coûts de Non Qualité regroupent tous les coûts engendrés par l'écart entre les résultats obtenus et les résultats attendus. Leur définition dépend des organisations qui les utilisent. En effet, se pose la question de savoir jusqu'à quelle conséquence de la Non Qualité on va mesurer les coûts.

Exemple de coûts que l'on peut intégrer dans un CNQ:

Frais administratifs du traitement du litige

Retours

Réparations des produits

Démontage, réparation de produits ayant intégré des produits défectueux.

Contrôles, tris avant utilisation

Contrôles, tris après utilisation

Arrêts d'activité

Affaires perdues

Dédommagements aux clients

Etc...

Par un effet de fouet, le coût est d'autant plus élevé que la Non Qualité est détectée tardivement.

Le Coût de Non Qualité se définit organisation par organisation.

La mesure du CNQ est très difficile et source d'erreurs

13.4 Niveau de maturité qualité

Suivant le type d'activité, la taille de l'entreprise, et la culture Qualité, le fournisseur peut avoir évolué à divers niveaux de maturité en terme de qualité


Niveau Explication

Pas de Qualité Le fournisseur ne prête aucune attention particulière à la satisfaction du client

Artisanale Le fournisseur se repose sur la compétence et l'habileté des employés. La culture est traditionnelle. Les nouveaux employés font beaucoup plus d'erreurs.

Contrôles Le fournisseur a défini un certain nombre de contrôles , généralement avant la livraison au client. Le taux de non conformités chez le client est réduit. Mais les prix sont généralement augmentés en fonction des taux de rebuts/erreurs. La découverte de problèmes entraine des re-livraisons, ou des manques.

Maîtrise des procédés

Le fournisseur s'efforce de stabiliser les paramètres de ses activités. Il possède des statistiques de rebuts et des facteurs qui les génèrent. Moins de problèmes qualité chez le client. Productivité meilleure chez le fournisseur. Le fournisseur peut refuser certaines productions, ou discuter certaines spécifications.

Système Qualité La plupart des activités Qualité sont documentées. Il y a un service en charge des problèmes de Qualité. On peut trouver de la formation des personnes, des mesures...

Qualité totale. Toute l'entreprise est formée et participe à la satisfaction client. Beaucoup d'activités: réunions, recherche de problèmes et de solutions. Beaucoup d'outils et de documentations. Taux de problèmes normalement très bas.

13.4.1 Système Qualité du Fournisseur

Le fournisseur peut adopter un système qualité. C'est une organisation générale dans laquelle l'entreprise s'engage à adopter un certain nombre de procédures destinées à garantir au client la qualité attendue.

13.4.1.1 ISO 9000

Le système Qualité le plus célèbre est l'ISO 9000.

La certification ISO 9000 est accordée à un fournisseur après un audit réalisé par un organisme. Le certificat est valable trois ans. L'entreprise est visitée tous les ans.

Un fournisseur certifié ISO 9000 possède au moins les points suivants:

Un manuel qualité, en principe accessible par le client, résumant l'organisation qualité

Un organigramme présent dans le manuel qualité. Cet organigramme doit montrer que le service/département qualité est indépendant de la production.

Une procédure de traitement des non-conformités, dont les réclamations clients.

Etc..

13.4.1.2 Autres systèmes Qualité

Le fournisseur peut parfaitement bien disposer d'une organisation satisfaisante pour obtenir la Qualité requise sans avoir la certification ISO 9000.

Les principaux facteurs permettant l'obtention de la Qualité sont généralement reconnus comme étant:

Une définition claire des rôles et responsabilités dans l'organisation

Une forte motivation des acteurs dans l'organisation et/ou une indépendance des personnes en charge de la Qualité, notamment vis-à-vis des contraintes de livraisons en volume.

Une définition claire (principalement écrite) des activités pour chaque personne: fiches de poste, fiches de tâche...

Une analyse régulière des causes possibles de non-qualité (XM, 5M, 6M... par exemple), et les traitements qui correspondent.

Une maitrise des contributeurs à la qualité. En se basant sur les XM, par exemple: o L'environnement est propre et rangé


o Les personnels sont compétents et motivés o Les matières premières et services achetés sont conformes et régulier sen performances o Les équipements sont stables et performants o Etc...

Un traitement efficace des non-qualité, menant à la réduction de l'apparition de toutes les non-conformités connues

Etc...

13.5 Audits Qualité des fournisseurs

13.5.1 Présentation

Un audit est une visite visant à vérifier l'application de procédures.

Un audit qualité vise donc à vérifier sur place que le fournisseur devrait atteindre le niveau de qualité requis.

L'audit peut porter sur:

L'organisation qualité générale du fournisseur

La qualité d'un processus (intégrant différents procédés)

Un procédé spécifique

Afin de mener l'audit, il est nécessaire de définir le référentiel applicable.

Le référentiel d'un audit comprend l'ensemble des pratiques ou des procédures que l'on souhaite voir appliquer sur le site audité. L'audit vérifiera que ces pratiques ou procédures sont respectées, ou non, et recensera les écarts entre la pratique et ce qui aurait du être fait.

L'audit n'a généralement de sens que si l'on peut faire des observations concrètes. On peut auditer un site de production, un chantier, ou un entrepôt. L'audit d'un prestataire qui offre des prestations intellectuelles (traduction, programmation informatique, bureau d'étude...) sera extrêmement difficile à mener et portera plus sur les procédures et les hommes que sur les locaux et les équipements.

13.5.2 Conduite

Si vous ne disposez d'aucun référentiel spécifique, les règles générales applicables seront:

Propreté o Des locaux o Des équipements o Et plus généralement maitrise de l'environnement

Rangement o Les objets: matières premières, outils, machines... ont-ils des emplacements dédiés? o Les emplacements sont-ils respectés?

Discipline o Tout est-il identifié, avec des modes opératoires, des instructions? o Les modes opératoires, les instructions, sont-ils respectés?

Le respect visible de ces règles conduit généralement à de bons résultats qualité. Par contre, les non-respect sont généralement signe de problèmes présents et futurs.

Suivant la place de l'audit dans le processus achats, cet audit peut mener à:

Une évaluation et une décision de travailler ou non avec le fournisseur

Une mise en place d'actions d'améliorations par le fournisseur, qui seront vérifiées ultérieurement.


13.5.3 Suivi d'audit

A la suite de l'audit, la décision peut être:

Acceptation sans réserve

Refus de travailler avec le fournisseur

Demande d'actions correctives.

A noter, que, d'expériences, l'auteur est extrêmement réservé sur la possibilité de faire changer les pratiques d'un fournisseur suite à un audit, surtout si la décision de travailler avec ce fournisseur lui a déjà été signifiée. En effet, il s'agit ici d'amener une entreprise à modifier sa façon de travailler alors qu'elle ne l'a pas déjà jugé utile ou rentable. Un fort travail sur la motivation doit accompagner les demandes d'améliorations si l'on veut réellement qu'elles soient suivies d'effets.


14 Les risques liés aux achats

14.1 Pourquoi une gestion des risques?

La part croissante de l'activité

Les tâches de plus en plus complexes sous-traitées

Le durcissement des contraintes (loi, consumérisme...)

Les éloignements croissants des fournisseurs

Le recours croissant aux achats étrangers

L'accélération des changements o Durée de vie plus courte des produits o Echanges sur Internet o Clients plus volatils

Etc.

Rendent l'entreprise de plus en plus fragile et dépendante.

14.2 Définitions

Un risque est un évènement identifié et probable, entrainant un impact identifié et dommageable

(On élimine ici les opportunités qui sont des risques positifs)

Un risque est donc un couple: évènement * impact. Cette définition fondamentale permet de savoir:

Détecter les causes, et tenter de les réduire

Traiter les effets prévisibles

Bien communiquer autour de soi

On peut définir un risque critique comme un risque ayant à la fois une probabilité d'apparition de l'évènement et une gravité de l'impact élevés.

14.3 Traitement des risques

Une activité typique de traitement des risques pourrait être représentée comme suit:

Détecter les risques o Cahiers des charges précédents


o Expériences de l'entreprise o Catalogues de risques sur Internet o Experts o Etc...

Classer par criticité o Ne retenir que les "zônes rouges"

Ne traiter que les risques critiques o Réduire la probabilité d'apparition en travaillant sur la fiabilité: du fournisseur, du produit

etc... o Réduire l'impact de l'évènement si il venait à se produire, en créant des solutions de

secours: backup, assurance etc...

14.4 Risques typiques en achats

Ce tableau ne se veut pas exhaustif. Il renvoie la plupart du temps à un chapitre de ce cours. Les actions préconisées sont des exemples, à adapter selon les situations. Certaines actions s'excluent mutuellement.

Evènement Impact Actions préconisées


Arrêts de l'activité Analyses financières. Mise sous surveillance financière. Seconde source. Stocks.


Perte d'outils ou matières premières chez le fournisseur

Identifier tous les biens localisés chez le fournisseur. Les revendiquer dès que possible.

Augmentation du prix d'une matière première

Perte de marge Inclure une clause d'indexation dans les prix du fournisseur. Achats à prix garantis. Achats à terme.

Dissémination d'informations confidentielles

Pertes de marché. Plaintes pénales. Etc.

Sélectionner le fournisseur en conséquence. Limiter la communication au strict nécessaire. Faire signer un accord de confidentialité. N'avoir qu'un destinataire des informations et le faire savoir.

Fournisseur refuse de travailler pour vous

Arrêts de l'activité Respecter un chiffre d'affaire raisonnable, ni trop bas, ni trop élevé. Questionner la motivation des dirigeants. Ne pas commander de produits ou services sans marge, ou trop éloignés du métier d'origine du fournisseur.

Plainte portée pour délit de marchandage

Indemnisations financières. Perte d'image. Risque de poursuites pénales.

Surveiller tous les contrats de prestataires.

Sous-traitant de votre fournisseur réclame un paiement direct

Indemnisations financières. Perte d'image. Risque de poursuites pénales.

Interdire la sous-traitance. Questionner le personnel travaillant pour vous et vérifier leur employeur. Vérifier la solidité du fournisseur principal. Proposer le paiement direct aux sous-traitants.

Pénurie globale sur le marché

Arrêts de l'activité Surveiller le marché cible. Motiver les fournisseurs recherchés. Entretenir des relations de long terme avant les pénuries. Informer la direction générale pour adapter les autres approvisionnements, les ventes et les prix de vente aux conditions de marché.

Non livraisons ou livraisons insuffisantes d'un fournisseur

Arrêts de l'activité Calculer la capacité de livraison du fournisseur. Expliciter la précision requise dans les dates de livraisons.

Envoyer des prévisions de livraisons

Vérifier régulièrement la capacité de livraison et les délais.


spécifique. Renégocier régulièrement la capacité. Manifester de l'intérêt. Motiver les personnes. Etudier le marché.

Exiger et suivre les accusés de réception. Réagir avec insistance sur tout retard.

Inclure pénalités ou bonifications de livraisons.

Non livraison de fournisseurs lointains

Arrêts de l'activité Vérifier les fournisseurs: existence, solidité financière, capacité volumique, autorisations administratives, motivation.

Sélectionner des zônes géographiques sans danger: climat, tremblements de terre, évènements sociaux.

Doubler les sources.

Visiter ou faire visiter le fournisseur. Rencontrer personnellement le dirigeant et l'équipe dirigeante.

Livraisons non conformes.

Arrêts de l'activité. Coûts de non qualité. Réclamations clients.

Etablir un cahier des charges complet, précis, compréhensible. Le négocier. Obtenir un accord explicite du fournisseur. Obtenir des échantillons ou des références. Vérifier l'organisation qualité du fournisseur. Mettre en place des contrôles en cours de réalisation. Mettre en place des contrôles avant livraison. Inclure pénalités ou bonifications dans les contrats.

14.5 Communication autour des risques

Personne n'aime se faire exposer une mauvaise nouvelle. Présenter un risque de façon maladroite expose au risque suivant:

L'interlocuteur va refuser d'agir (probable) et vous devrez continuer à assumer seul (impact: quand l'évènement se produira, il sera trop tard, et vous serez tenu pour responsable).

Les raisons les plus couramment évoquées pour ne pas vous aider sont:

La probabilité de la cause n'est pas si élevée

L'impact n'est pas clair, ou pas si important

Vous n'avez pas essayé toutes les solutions

Le manager ne peut vous aider. Il ne voit pas pourquoi / comment il vous aiderait.

Vous devez donc présenter seulement les risques pour lesquels vous sollicitez une assistance, et les présenter de façon à obtenir cette assistance?

Une communication efficace des risques achats se présente ainsi:

Liste des risques critiques uniquement.

Pour chaque risque: o Evènement précis à l'origine o Conséquences précises, chiffrées (même si la fourchette d'incertitude est large) o Indiquer en résumé les mesures déjà prises ou que vous allez prendre. o Faire une ou plusieurs propositions précises:

Demande à la direction ou un autre service de prendre le relais Suggestion de solution dépassant notre pouvoir: réduction de production, frais

supplémentaires, procès...


L'analyse des risques liés aux achats fait appel aux principales notions de performance QCD, auxquelles il faut ajouter les impacts sur l'entreprise affectant l'image, et les résultats financiers: procès etc...

Une bonne pratique des risques se fait en quatre étapes:

Recenser les risques potentiels


Sélectionner les risques critiques

Pour les risques critiques, prévenir par la fiabilisation et prévoir des solutions de secours.

Communiquer avec les autres fonctions de l'entreprise pour partager une vision commune.


15 Contrôler les achats des fournisseurs

15.1 Pourquoi contrôler ces achats?

15.1.1 Introduction

Les résultats QCD que vous obtiendrez de vos fournisseurs dépendent des résultats QCD qu'ils obtiennent de leurs fournisseurs.

Par exemple, si les achats représentent 80% de votre CA, peut-être 80% de ces achats sont-ils achetés par vos fournisseurs à des fournisseurs dits "de rang 2". Cela veut dire que 64% de votre CA est fourni par des fournisseurs de rang 2, que peut-être vous ne connaissez pas et qui peut-être ne vous connaissent pas.

Votre fournisseur est, en principe, à même de maitriser ses propres fournisseurs, et de vous obtenir les meilleurs résultats QCD. Mais, en pratique, il existe un certain nombre de situations dans lesquelles vous serez à même d'obtenir de meilleurs résultats que si votre fournisseur agissait seul.

Un certain nombre de ces situations sont décrites ici. Cette liste n'est pas exhaustive. Il peut en exister d'autres.

15.1.2 Faiblesse de l'organisation de votre fournisseur

Prenons l'exemple d'un sous-traitant d'assemblage. Vous avez pris l'habitude de lui confier des opérations relativement simples qu'il exécute avec efficacité. L'un des avantages que vous reconnaissez à cette entreprise, c'est son taux horaire très compétitif. En effet, il utilise du personnel relativement peu formé, et très peu d'encadrement. Son organisation est flexible et peu formaliste. Elle n'utilise que très peu de procédures, crée peu d'enregistrements formels. Elle fait confiance à ses fournisseurs.

Satisfait des performances de ce fournisseur, vous aurez tendance à lui demander de gérer des assemblages de plus en plus complexes, et surtout d'acheter lui-même les composants, et prestations associées.

Mais en auditant ce fournisseur, vous remarquerez rapidement qu'il lui manquera sans doute, entre autres:

Des compétences en rédaction de cahiers de charges

Des connaissances des normes que vous suivez

Une connaissance des prix de marché

Des compétences en négociation des prix

Un système élaboré de calcul des besoins

Une méthodologie de qualification de fournisseurs

Des outils de contrôle des produits entrants

Etc...

15.1.3 Effet Forrester (ou effet coup de fouet)

En 1961, Jay Forrester a démontré dans un article maintenant célèbre que si de nombreuses étapes sont nécessaires pour obtenir un produit, il se produira des erreurs dans la chaine de planification et de commandes, entre le besoin réel, et les interprétations successives de ces besoins par les différents acteurs de la chaine.


Une application typique de ce concept est la suivante:

Si vous envoyez à votre fournisseur des commandes ou des prévisions de commandes, ce fournisseur enverra probablement à ses propres fournisseurs des commandes qui seront dérivées de vos ordres. Parmi les raisons d'émettre des besoins différents des besoins originaux, on peut citer:

Arrondis dûs aux conditionnements

Minimum de commande

Erreurs

Regroupements de cadence

Anticipation sur des pertes en production

Manque de confiance dans la fiabilité de vos demandes (en plus ou en moins)

Augmentation de quantités pour créer des sécurités

Lenteur de traitement

Etc.

15.1.4 Mauvaise communication entre fournisseurs

Le fournisseur de rang 2 est peut-être un fournisseur que vous avez choisi. Il peut ne faire confiance qu'à vous et ne pas souhaiter travailler avec le fournisseur de rang 1.

Le fournisseur de rang 1 peut ne pas connaitre le fournisseur de rang 2, ou son métier.

Si le fournisseur de rang 2 a été choisi par vous, vous avez peut-être défini avec lui des technologies, des spécifications, des moyens de production... très spécifiques, que le fournisseur de rang 1 ne maitrise pas.

15.1.5 Fournisseur de rang 2 commun à plusieurs fournisseurs de rang 1

Si votre entreprise achète des pièces en matière plastique type polypropylène chez de nombreux transformateurs, il est probable que la matière première utilisée soit la même, fabriquée chez le même producteur. Dans ce cas, au niveau Q,C,ou D, il semble y avoir un sens à ce que vous assuriez une certaine collaboration, d'autant que, finalement, le rapport de force pourrait se trouver en faveur du producteur de matière, à votre détriment.

15.1.6 Connaissance du marché de votre côté

Si vous êtes un gros consommateur des produits proposés par le fournisseur de rang 1, vous êtes à même, mieux sans doute que le fournisseur de rang 2, de:

Anticiper les fluctuations de disponibilité

Anticiper les évolutions de technologies

Connaitre les prix et les arguments de négociation

Maitriser la qualité

Etc...


15.2 Principales stratégies possibles

15.2.1 Intégration verticale

Réservée aux groupes ayant des moyens importants, cette activité consiste à acquérir un ou plusieurs fournisseurs de rang 2 ou plus, afin de gagner en autonomie. Citons quelques exemples:

IKEA a acheté des forêts en Suède, et Roumanie, afin de se prémunir de ruptures et d'augmentations de prix de bois

FERRERO a acheté l'entreprise OLTAN, en Turquie, pour sécuriser en qualite, coûts de délais ses approvisionnements de noisettes, destinées notamment à sa pâte à tartiner.

Starbucks a créé sa propre unité de production de café en Chine

Etc.

Pour Contre

Possibilité d'orienter la production vers des besoins futurs.

Parfaite connaissance des prix.

Possibilité de bloquer les approvisionnements de certains concurrents

Gestion complexe et coûteuse.

Personnes en charge de cette gestion à l'écart du coeur de métier.

Problèmes si la source devient inutile, ou sous-dimensionnée, ou surdimensionnée.

Peut nécessiter de gros investissements et des appels en capital.

15.2.2 Négociations pour le compte du fournisseur

Cette activité consiste à négocier auprès d'un producteur de rang 2 ou plus des QCD de produits qui seront achetés par les fournisseurs de rang 1.

Les fournisseurs de rang 1 bénéficient alors de conditions préférentielles.

Ainsi, les constructeurs automobiles négocient leurs matières premières essentielles: aciers, polymères... pour leurs sous-traitants, qui doivent ensuite refléter les prix d'achats contractuels dans le détail des offres.

Pour Contre

Possibilité de meilleurs prix.

Connaissance des inducteurs de coûts

Possibilité d'activer des réductions de coûts

Nécessité de connaitre très bien le marché.

Coûts d'entretien de forces d'achats.

Risques de fraude ou d'entente entre rang 1 et rang 2.

Exemple d'entente entre rang 1 et rang 2: un transformateur de résine plastique présente un producteur de résine à son client, en vantant des mérites de Qualité et Délais.

Le client négocie directement le prix de résine, tenant compte, par exemple du coût total dans le cycle du produit.

Il découvre plus tard que, si le prix négocié figure effectivement sur les factures du fournisseur de transformation, en réalité, celui-ci, qui a servi d'indicateur commercial, touche une commission du producteur de résine, commission dont le client final est exclu.

15.2.3 Fournitures par le client au fournisseur de rang 1

Outre les raisons évoquées plus haut, cette pratique existe également quand le client est un acheteur qui dispose facilement des produits concernés, qu'il achète même parfois en quantités nettement plus importantes que le fournisseur ne pourrait commander.

Cette pratique est très courante, par exemple, dans le domaine des industries agro-alimentaires, où les groupes vont vendre à leurs producteurs de volailles, d'oeufs, ou de bovins:


Aliments

Produits vétérinaires

Animaux à engraisser

Sachant que ces mêmes producteurs leur revendront les produits de leur élevage.

Si la décision est prise d'acheter les produits soi-même et de les mettre à disposition du fournisseur, se pose la question de la méthode de remise en main. Doit-on donner, prêter ou vendre?

De cette question nait l'analyse globale des choix qui peuvent être faits, y compris de laisser le fournisseur acheter lui-même. Ces 4 possibilités sont décrites dans le chapitre consacré à la sous-traitance.


16 Optimisation des Achats

16.1 Par quoi commencer?

C'est votre premier jour dans cette entreprise, et vous avez... tout à faire. Après la visite des locaux, et les premières poignées de main, il vous faut établir un ordre de travail. Voici donc quelques conseils:

16.2 Faire un état des lieux

16.2.1 Recensez les achats par fournisseurs.

Si le système informatique (ERP) le permet, obtenez ces chiffres par ce moyen. Sinon, demandez à la comptabilité.

Les achats par catégorie. Idem. Si l'informatique de gestion le permet, vous irez vite, sinon, repartez des listes de la comptabilité.

Classez les dépenses:

Stocké pour production, o Familles de produits (mécanique, électronique, frais, surgelé, standard, sur plans...)

Stocké pour vente, o Famille de produits o Eventuellement: type de vente

Immobilisations,

Achats de papeterie,

Services, o Distinguez le support direct à l'activité (prestations revendues) des autres services (compta,

juridique...)

Véhicules etc...

Classez par ordre décroissant de montant. Faites des regroupements quand les familles semblent très proches en méthodes d'achats.

Voilà, vous avez les classes ABC de dépenses

Vous savez déjà où les prix se jouent.

16.2.2 Réaliser un benchmarking

Le benchmarking (ou "étalonnage" ou "parangonnage" est une méthodologie qui consiste à étudier ce que font d'autres entreprises dans le même cas que la votre.

Le benchmarking peut se réaliser en équipes d'entreprises partageant leurs méthodes et résultats, ou via un club ou association professionnelle, par des entretiens. Il est également possible d'obtenir des études de marché, etc...

L'un des résultats utiles d'un benchmarking réussi est de connaître les "bonnes pratiques" qui sont les pratiques gagnantes dans le plupart des cas.

En termes d'achats, le benchmarking vous apportera des informations vitales telles que:

Niveaux de prix obtenus

Niveaux de stocks typiques

Nombre de fournisseurs pour une catégorie donnée

Pratiques commerciales efficaces

Seuils d'affaires pour déclencher des audits, des contrats cadres etc...

Et d'une façon générale, tout ce qui semble efficace ou inefficace et dont vous pourrez vous inspirer pour vous fixer des objectifs réalistes.

Par exemple:

Votre délai d'approvisionnement contractuel est de 8 semaines, mais la plupart des concurrents ont négocié deux semaines. Vous pouvez certainement améliorer votre réactivité.


On vous rapporte un très grand sérieux et une grande fiabilité chez un groupe de fournisseurs. Vous n'avez pas besoin de faire des vérifications poussées avant d'en sélectionner un de ce groupe.

Vos prix sont en ligne avec la profession pour une catégorie. Poursuivez un autre objectif.

16.2.3 Analysez le nombre de fournisseurs par familles.

Au-delà de 2, vous étudierez attentivement les raisons, bonnes ou mauvaises de ce nombre. Si un fournisseur est unique pour une famille, vous devrez regarder la performance d coût. Depuis combien de temps celle-ci n'a-t-elle pas été analysée?

16.2.4 Regardez les stocks.

Quels montants pour ces différentes familles? Quelle rotation moyenne? Quel écart entre les produits à plus forte rotation et les produits "morts"? Comment expliquer les faibles rotations (minimum d'achats, erreurs de commande, précautions causées par des difficultés d'achats...)? Comment expliquer les faibles stocks: achats excellents, tensions d'approvisionnements?

Etudiez le nombre d'articles en stock. Semble-t-il y avoir une forte rationalisation, ou au contraire un recoupement a priori injustifié entre des produits a priori inutiles?

16.2.5 Analysez les prix d'achat.

Cette partie va requérir un minimum de connaissances des prix de marché. Si vous n'avez pas cette connaissance, vous devrez activer vos réseaux. En désespoir de cause, cei pourra être une de vos premières activités. Vous analyserez les prix de la classe A, et pour les autres classe, contentez-vous de quelques échantillonnages.

16.2.6 Recensez les problèmes de Qualité et de Livraisons.

Ici encore comme indiqué dans les chapitres correspondants, la situation sera totalement différente selon que ces résultats sont sous forme de statistiques disponibles par l'informatique de gestion, ou non. Dans le deuxième cas, procédez à quelques interviews avec des questions du type:"

"A-t-on des soucis en termes de livraison. Qualité? Comment peut-on les décrire? Quels impacts cela génère-t-il?" A vous d'en déduire la fréquence, la gravité, l'origine probable (interne ou externe) et les fournisseurs concernés.

16.3 Etablir votre plan d'action

Le plan d'action initial doit être établi très rapidement. Le temps joue contre vous. Vous devez montrer des résultats rapidement, et certaines actions d'amélioration seront probablement longues à mettre en place.

Faites une liste d'actions possibles, qui doivent obligatoirement avoir une date de résultat, et un résultat attendu, bénéfice indiscutable pour l'entreprise.


Tableau 1 Un tableau d'actions d'améliorations en achats

Activité Méthode, étapes Date de résultat Résultat attendu

Economiser sur contrat de maintenance TETARD

Annuler ce contrat inutile 15/10 -15K € par an

Cadrer les prix des produits les plus chers

Lancer des offres chez des concurrents nouveaux

15/09 Connaitre les prix de marché

Baisser les prix des produits de classe A

Renégocier sur la base des prix de marché

15/11 5% sur classe A

Baisser les prix des produits de classe A

Changer les sources hors marché

01/01 année suivante

-5% sur moyenne d'achats

Réduire litiges qualité Convocation commerciaux. Litiges plus francs. Demandes d'indemnités

15/12 10% de litiges descend à 4%

Réduire ruptures Négociation avec 3 fournisseurs critiques

15/10 15% de retard devient 12%

Réduire rupture Changement de sources 01/01 année suivante

15% de retard devient 8%

Sur cet exemple de tableau, on voit des actions qui ont des effets à plus ou moins longue échéance, et qui auront des bénéfices variables.

Sélectionnez les actions à effet immédiat, et celles qui vont donner les meilleurs résultats. Laissez les autres pour l'instant. Une bonne liste se composera de 6 (3 actions de chaque) à 10 actions (5 de chaque).

Votre plan d'action se compose des actions qui ont le délai de résultat le plus court ET des actions qui auront le résultat positif le plus important pour l'entreprise.

16.4 Pièges courants:

16.4.1 Accepter de dépanner

Si on vous sollicite pour de petites actions correctives, vous risquez de rentrer dans une spirale infernale de dépannages sans fin: recherche de fournisseurs, traitements de petits litiges, négociations sur des détails...

Cela ressemble à chasser la proie pour l'ombre. Vos collègues souffrent de problèmes opérationnels, mais votre entreprise souffre de problèmes de marge.

Sachez poliment mais fermement expliquer que vous avez d'autres missions et que votre capacité de régler les bobos quotidiens est très limitée.

16.4.2 Faire des approvisionnements

Si vous en avez la possibilité, laissez les approvisionneurs approvisionner. Ils connaissent probablement mieux les besoins de l'entreprise que vous.

Mais surtout, l'essentiel des problèmes d'approvisionnement vient sans doute de problèmes de cahiers des charges, de choix de fournisseurs, ou de contrats.

Tant que vous ne réglerez pas les problèmes de fond, les difficultés d'approvisionnements perdureront, et tant que ces difficultés perdureront, vous n'aurez pas le temps de résoudre les problèmes de fond.

16.4.3 Lancer des actions non demandées

Toutes les organisations n'ont pas les mêmes priorités. Lancer des réductions de dépenses dans un laboratoire richement subventionné, ou chasser le juste à temps pendant le développement d'une fusée ne


correspondent pas aux attentes de la direction, ni des collègues. Lancer des plans d'actions sur des domaines théoriquement utiles, mais qui ne sont pas ressentis comme tels mènera à l'incompréhension, puis au rejet de personnes qui trouveront que votre action est au mieux inutile, si ce n'est gênante. Assurez-vous que vous êtes appuyés dans vos plans. Si vous n'arrivez pas à convaincre et que votre action n'est pas absolument vitale, ne la poursuivez pas.

16.5 Réduction des coûts

La réduction des coûts vise à obtenir un coût le plus bas possible (voir l'Iceberg), même si le prix peut être augmenté.

Il s'agit donc d'analyser toutes les composantes du coût, et donc, essentiellement la logistique et les coûts d'usage.

La réduction des coûts n'est réellement efficace que si elle est réalisée par une équipe pluridisciplinaire.

Les paragraphes suivants citent plusieurs méthodes permettant de réduire les coûts.

16.5.1 Réduction des prix

La réduction des prix s'entend ici comme la réduction des montants visibles sur les factures, sans engager d'analyse sur la nature des produits/services achetés, leur utilisation etc....

16.5.1.1 Méthodes

La réduction des prix s'obtient essentiellement par:

Mise en concurrence et Négociation

Changement de source d'approvisionnement.

Achats de quantité plus limitées

Achats aux cours/ prix de marchés les plus bas

16.5.1.2 Planification

Planifier la réduction des couts et expliquer cette planification est une activité vitale:

Pour obtenir le soutien de votre direction

Pour que les opérations ne basent pas leurs calculs sur des prix trop bas (perte potentielle de marchés) ou trop hauts (ventes ou opérations à perte)

La mise en oeuvre d'une baisse de prix après négociation prend effet dans les résultats de l'entreprise de 3 à 6 mois après la fin de la négociation (en cours de commande, de stock...)

La mise en oeuvre d'une baisse de prix après changement de source prend effet au moins 12 mois après le début de l'opération (temps de recherche, de qualification, en cours de commande, de stock...)

La réduction des prix donne des effets très lentement.


Figure 11 Un plan pluriannuel de réduction de coût de revient pour des usines

La meilleure activité de réduction des coûts est la réduction permanente. Quand vous avez obtenu une réduction de prix, d'autres concurrents, d'autres technologies ont déjà pris la relève et vont apporter des effets

Il faut planifier la réduction des prix, en rajoutant régulièrement de nouvelles activités.

16.5.2 Décomposition des coûts

16.5.2.1 Présentation

Une des pratiques les plus efficaces pour réduire les coûts est d'analyser la décomposition chez le fournisseur.

Figure 12 Exemple de décomposition de coût de produit grand public


Figure 13 Exemple de décomposition de prix de service: transport routier

Prix de pièce plastique

Coût matière Tarif au Kilo 8 € Poids pièce livrée 1 Kg

8,00 €

Injection Taux horaire 36 € Temps passé 2' 0,75 €

Retouches Taux horaire 24 € Temps passé 1' 0,25 €

Décoration Coût opération 0,25 € Nombre couleurs 4 1,00 €

Rebuts Taux rebut 8% 0,80 €

Emballage 0,25 €

Transport 0,32 €

TOTAL 11,37 €

Figure 14 Décomposition de prix industriel

Analyse critique:

Le Tarif d'achat de la matière plastique comprend-il la remise que le fabricant de matière fait probablement au fournisseur?

Le Tarif de la matière plastique est-il bien négocié?

Est-ce le bon poids de pièce?

Est-ce la meilleure matière en termes de performances: temps de cycle, rendement...

Peut-on négocier les taux horaires?

Le temps de cycle d'injection est-il correct?

Le fournisseur indique un taux de rebut. Est-il possible de le réduire?

Peut-on réduire le temps de retouches?

Le taux de rebut ne s'applique pas à toutes les opérations. Ne devrait pas impacter tout le coût de production.

La matière plastique des pièces rebutées est probablement recyclable. Ce n'est pas indiqué.

Etc.

16.5.2.2 Processus d'utilisation de la décomposition de coûts

Recueillir la décomposition.

Analyser les points étranges. Poser des questions. Réfuter.


Etudier d'autres offres d'autres fournisseurs. Comparer.

Proposer au fournisseur des améliorations dans la construction de prix

Refuser les coûts anormaux

Lors d'autres consultations, orienter les demandes en insistant sur des rubriques plus pertinentes, et détails plus significatifs.

Progressivement, l'entreprise cliente gagnera en expertise sur:

Les principaux contributeurs de coûts

Les taux moyens

Les rendements, limites techniques

Les pistes de réductions et d'amélioration

Comme un ordre de grandeur, il est fréquent qu'un acheteur gagne le plein bénéfice de la décomposition des prix au bout d'une année d'exercice. Ceci traduit un gain de valeur dans l'entreprise (par la connaissance acquise).

16.5.3 Analyse fonctionnelle

L'analyse fonctionnelle se définit comme une décomposition d'un besoin en fonctions qui doivent être satisfaites pour un produit ou un service.

A chaque fonction, on peut associer un poids, ce qui permet de classer les fonctions en:

Indispensables

Très utiles

Utiles

Souhaitables

Etc...

Réaliser une analyse fonctionnelle d'un produit ou d'un service permet d'optimiser le coût en:

Eliminant ce qui est payé, mais pas nécessaire

N'achetant pas ce qui peut être fait/acheté par ailleurs, pour moins cher

Achetant plus ce qui est très rentable.

La production typique d'une analyse fonctionnelle est le cahier des charges fonctionnel, vu précédemment

16.5.4 Analyse de la valeur

L'analyse de la valeur se déduit de l'analyse fonctionnelle. Une fois réalisée l'analyse fonctionnelle, et attribué une utilité, sous forme de nombre, on définit la valeur comme:

Valeur = Utilité / Coût pour atteindre le résultat attendu

On peut ainsi travailler sur chaque fonction, et mener des actions en fonction de cette valeur, actions qui peuvent mener à la redéfinition du cahier des charges.

Activité Qualité Coûts

Réduction des coûts

Analyse de la valeur

Conception à Coût objectif (vu précédemment)


16.6 Amélioration de la qualité

16.6.1 Motivation du fournisseur

La volonté du fournisseur de bien faire et d'éviter les problèmes qualité dépendra beaucoup de sa motivation:

Quels gains si la qualité est correcte?

Quelles pertes si il y a litige?

L'attitude du fournisseur peut s'inspirer des situations suivantes:

Affaire ponctuelle, client strict:

Ne pas prendre l'affaire

Sécuriser le paiement avant affaire

Fournir le meilleur produit, la meilleure prestation

Affaire récurrente, client strict:

S'affronter avec le client

Améliorer la qualité, pour réduire les tensions

Affaire ponctuelle, client peu exigeant:

Prendre l'affaire

Improviser si litige. Insister pour obtenir l'accord.

Affaire ponctuelle, client peu exigeant:

Prendre l'affaire

Improviser si litiges. Insister pour obtenir accord, dérogation, pas de pénalités.

Motivations dans le temps

Avant le contrat Après la signature du contrat (phase d'exécution)

Obtenir l'affaire.

Promettre

Produire pour réaliser (pas de perte de temps)

Eviter les pertes d'argent (concessions supplémentaires...)

Les positions les plus favorables sont obtenues avec:

Un cahier des charges non ambigu

Une attitude exigeante dès le début des relations

Une relation à long terme

La mise en place de conditions favorables avant le début des affaires.

Une politique stricte et appliquée de refus des non-conformités pénalités

Une politique de bonifications si bonne fin, ou reliée au taux de service.

16.6.2 Cahiers de Charges

Comme vus précédemment, le Cahier des Charges le plus efficace:

Décrit la qualité attendue

Evacue toutes les zones de doute, ayant trait notamment à la qualité implicite.

Définit les résultats attendus, et les contrôles requis.

Définit les conséquences de non qualité: refus, indemnités, réparations, tris...

Définit ce qu'est une bonne performance (indicateurs) de la part du fournisseur


16.6.3 Contrôles

L'une des différences majeures entre achats de particuliers et achats professionnels est la nécessité impérative de définir les contrôles effectués par le client et le fournisseur.

16.6.3.1 Définitions des contrôles de lots

Les contrôles de lots se définissent généralement avec les paramètres suivants:

Méthode de contrôle: visuel, mesure, gabarits, certificats...

Limites acceptables: qu'est-ce qui définit qu'un item est bon ou mauvais?

Taille du prélèvement: va-t-on prélever quelques produits seulement, ou vérifier chaque item du lot. Des tables statistiques sont souvent utilisées.

Définition du lot acceptable. En fonction du prélèvement effectué, on considère qu'un lot est accepté si le taux de défaut ne dépasse pas une limite contractuelle, souvent appelée AQL (anglais), ou NQA (français).

Décision suivant le taux de défaut: o Refus o Tri (par qui?) o Acceptation avec dérogation, ou pénalité o Etc...

16.6.3.2 Contrôles par le fournisseur

Les contrôles effectués chez le fournisseur:

Evitent des livraisons inutiles

Réduisent le temps de correction

Aident le fournisseur à améliorer plus vite ses activités

Réduisent les litiges

Par contre:

Le fournisseur peut se démotiver

Le fournisseur peut effectuer des contrôles inutiles (pas de problèmes...)

Le fournisseur peut rejeter des produits/services qui auraient été acceptés (sur-qualité)

Définir:

Les méthodes de contrôle

Les critères d'acceptation/refus

Les enregistrements que le client recevra

Les traitements attendus chez le fournisseur

16.6.3.3 Contrôle par des tiers

De plus en plus d'organismes spécialisés savent réaliser des contrôles de produits et services pour une somme forfaitaire.

Ceci peut être particulièrement utile, par exemple:

Avant expédition et long délai de transport

Si la marchandise peut se dégrader en cours de route

Si vous ne disposez pas des équipements permettant les contrôles

En cas de litige éventuel sur les résultats vérifiés.


En 2016, on pourra citer comme sociétés:

Bureau Veritas

SGS

Intertek

AsiaInspection

VVRInternational

TUV group

Etc.

Les sociétés spécialisées dans certains secteurs (textile, alimentaire, jouets...) pourront vous conseiller dans les critères de tests.

Dans tous les cas, il s'agit de VOS besoins et c'est à vous de définir ce qui est acceptable ou non, et de le spécifier dans votre Cahier des Charges.

16.6.3.4 Contrôles chez le client

Les contrôles peuvent être effectués à 3 moments:

Contrôle entrant. On inspecte le produit avant de l'accepter

Contrôle pendant l'usage. On vérifie qu'un produit s'assemble ou se transforme On mesure la performance d'une prestation pendant qu'elle est effectuée: transport, formation...

Retours de terrain: recensement des réclamations clients, problèmes de fiabilité etc...

16.6.4 Maitrise des procédés

On peut définir la maitrise des procédés comme la démonstration que les procédés produiront la qualité voulue avant même d'avoir mis les procédés en oeuvre. Théoriquement, cette maitrise réduit ou annule le besoin d'opérer des contrôles.

16.6.4.1 Maitrise par les 5M

La méthode d'analyse des 5M consiste à poser comme règle que si un problème se pose sur un produit, la cause viendra probablement de l'un des 5M.

Autrement dit:

Si les 5 facteurs suivants sont sous contrôle (leur apport est exactement celui que l'on avait prévu), alors le résultat sera bon.

"M" Explication

Matières (matières premières, composants, pièces détachées...)


Main-d'œuvre (formation, aptitudes physiques, motivation et présence des personnes)

Milieu (l'environnement physique est stable, et conforme aux attentes: humidité, température, propreté...)

Méthodes (les règles de fonctionnement et d'organisation, les timings, les flux, sont respectés)

Machines marche) (les équipements sont ceux qui étaient définis, et ils sont entretenus en bon état de marche

D'autres cultures ont ajouté les "M" suivants

Mesure (tous les équipements effectuant des mesures sont en place, étalonnés, et utilisés). On peut considérer ceci comme une variante de Machine.

Management L'encadrement donne la formation, la motivation, les moyens nécessaires. Variante qui reprend des M précédents.

La vérification de l'aptitude du fournisseur consiste alors à questionner le fournisseur et vérifier que pour chaque "M", le fournisseur connait et applique les moyens d'obtenir le résultat escompté.

Par exemple:

Matière: les composants achetés sont décrits clairement, vérifiés avant d'être utilisés. Ils sont toujours les mêmes.

Main-d'oeuvre: le personnel est formé. Il dispose de fiches d'instruction pour le cas où il oublierait, ou serait nouveau dans l'entreprise.

Méthodes: les instructions de travail sont définies, et écrites. Elles ne changent pas sans autorisation. Elles sont vérifiées, et on vérifie que les résultats attendus sont obtenus.

Etc...

16.6.4.2 Contrôle statistique et maitrise des procédés (SPC)

Le contrôle statistique permet de nombreuses améliorations des résultats:

Définir les problèmes qualité les plus nombreux pour y travailler en premier

Connaitre, dans un processus, le procédé qui génère le plus de problèmes.

Détecter l'impact positif ou négatif de "M" dans les résultats

Déterminer la nécessité ou non d'opérer des contrôles en fin de production.

Etc.


La maitrise statistique des procédés est donc un outil pour assurer des résultats répétables avec de bons rendements.

L'application la plus courante dans certaines entreprises consiste à réaliser une ou plusieurs productions pilotes (souvent appelées "pré-séries industrielles"). Si le résultat donne un rendement acceptable, le processus est qualifié.

On parle souvent de procédé "capable" quand le calcul statistique indique que la probabilité de produits défectueux est inférieure au maximum admissible. Ceci fait bien sûr appel à des notions statistiques courantes en qualité et ingénierie, et non développées ici.

16.6.4.3 Systèmes à blocage (POKA YOKE)

Le client peut imposer à son fournisseur l'usage de dispositifs ou méthodes évitant l'apparition de problèmes de qualité. Le meilleur exemple est le Poka Yoke

POKA YOKE est un terme japonais qui signifie "détrompeur" Le POKA YOKE est tout dispositif qui rend la production ou la livraison de produit défectueux impossible.

Le POKA YOKE "bloque" le passage du produit défectueux à l'étape suivante de la chaine logistique.

Exemple:

Une usine ferme une boite de plat cuisiné toutes les 5 secondes. Une fois soudée, une boite doit évidemment être détruite pour vérifier le contenu.

Il n'est pas question de rouvrir les boites après production pour vérifier que:

La température de cuisson est bonne.

La quantité d'ingrédients est correcte.

La taille moyenne des ingrédients, leur aspect... est bon

Etc...

Une des méthodes pour s'assurer de ne pas livrer de mauvais produits est de mesurer toute opération:

Température pendant la cuisson

Pesée d'ingrédients

Mesure de la taille des ingrédients

Etc...

Mais ceci reste du contrôle. Si une dérive se produit, il faudra opérer une action parmi:

Rejeter un composant

Rejeter un lot de composants

Rejeter un en -cours de préparation

Arrêter la production (exemple: plus de sel....)

Le contrôle statistique lié à l'objectif de maitrise des procédés vise à s'assurer que la condition néfaste ne peut pas ou extrêmement rarement survenir.

Par exemple:

Une machine remplit de sauce. Compte tenu de sa précision vérifiée, il n'y aura jamais de manque ou de débordement.

On a mesuré 500 morceaux de viande et observé les variations de poids. Ayant vérifié que aucun ne pèse plus ou moins que la fourchette de poids recherchée, on déclare qu'il n'y aura aucune boite décevante pour le client.

Pendant la fermeture de la boite, on mesure la pression de tel ou tel équipement. Si cette pression varie dans une direction donnée, il y a une alarme qui prévient qu'une intervention sera nécessaire plus tard, en tout cas avant que le défaut apparaisse.

Il a été trouvé que l'ouverture de certaines portes fait varier la température de la pièce. Mais on a vérifié que la température de cuisson reste dans les limites voulues


Figure 15 Le connecteur empêche d'utiliser un mauvais câble ou d'inverser les conducteurs

La version la plus simple est le détrompeur, ou la cale qui empêche un produit défectueux d'être assemblé ou de passer un stade.

Figure 16 On n'oublie pas d'éteindre en partant, grace à sa carte de présence

On utilisera aussi des instruments de mesure ou des capteurs qui changent d'état en fonction de valeur cible:

Balance détectant un colis incomplet ou comportant un objet non désiré

Capteur de couleur, de température.

Etc...

Des repères visuels seront aussi utiles, même si ils laissent une place à l'erreur:

16.6.4.4 Assurance Qualité

Le cahier des charges, et le contrat, peuvent spécifier que les deux parties travailleront en Assurance Qualité.

Dans ce type de relation, le client n'effectue plus aucun contrôle.

Le fournisseur s'engage donc à effectuer tous les tests nécessaires, et, plus généralement, à maitriser son activité.

En Assurance Qualité, le Fournisseur s'engage à dédommager le client en cas de produit/service non conforme.

Les industries produisant en série, telles que automobile, agro-alimentaire, travaillent couramment en Assurance Qualité.


16.6.5 Qualité totale

La Qualité est la satisfaction du client. Dans cette définition courte, on ne définit pas les coûts engagés pour cette Qualité.

Une autre approche consiste à affirmer que la Qualité sera optimum quand on satisfera les besoins du client au moindre coût.

Ceci englobe aussi bien les prix d'achats que les coûts de production, en comptabilisant les rendements, les déchets, les coûts de contrôle etc....

Une des approches correspondante est le 6 Sigma rendu populaire par General Electric, MOTOROLA etc...

16.7 Amélioration des livraisons


L'amélioration de la performance "D" dépend de très nombreux facteurs. Aussi, on n'évoquera que quelques pratiques.

Rappelons tout d'abord qu'un fournisseur est performant en livraisons "D" s'il livre exactement la quantité voulue avec un délai idéalement nul. On parle de OTIF (On Time In Full).

Trois paramètres sont recherchés:

La capacité à livrer de grosses quantités en peu de temps, sans surcoût

La capacité à livrer de très petites quantités de façon économique

Le délai de livraison qui idéalement est égal à zéro, sans risques par ailleurs.

Les paragraphes suivants illustreront quelques approches permettant d'améliorer ces performances

16.7.2 Améliorer la qualité

Les problèmes de qualité désorganisent les livraisons:

Taux de rendement en baisse, qui peuvent saturer la production

Retours de produits

Retards pour analyses, tris

Gonflement des stocks par précaution

Blocage des livraisons en cas de litige sur les causes, les pénalités etc...

Réduire le taux de refus améliorera les performances de livraison.

Voir les chapitres correspondants

16.7.3 Réduire les délais de livraisons

L'approche la plus simple est de sélectionner des sources proches. On pourra également sélectionner des technologies plus flexibles, réduire les temps de transport, contrôle etc... Il est également possible de réduire les délais administratifs.

Attention! Tenir des stocks semble réduire les délais mais augmentera les excès de stocks (effet Forrester). Tenir des stocks ne réduit pas le délai d'obtention réel.

16.7.4 Augmenter les capacités

Investir chez le fournisseur.

Multiplier les sources.

Inciter le fournisseur à investir.

16.7.5 Améliorer la visibilité chez le fournisseur

Pour que le fournisseur investisse, produise, maintienne des stocks... il a besoin de savoir ce que son client


est susceptible de lui commander.

Les livraisons seront optimisées par:

La fourniture de prévisions au fournisseur

La mise à jour régulière et aussi rapide que possible des prévisions

Des prévisions transmises au fournisseur et à ses fournisseurs en même temps

Des informations sur les ventes du client, l'évolution du marché etc...

16.7.6 Réduire les quantités minimum

Choisir distributeur plutôt que grossiste

Utiliser des technologies digitales de production, personnalisation plutôt que par des outillages

Introduire la méthode SMED pour réduire les quantités de lancement économiques.

Changer de technologies

Acheter des standards

Utiliser la personnalisation tardive: marquage, logiciel embarqué, etc...

Etc...

16.7.7 Changer les méthodes d'approvisionnement

Mettre en place de nouvelles méthodes telles:

Stock de consignation

Kanban

Inventaires gérés par le fournisseur

CPFR (méthode d'origine américaine, où le fournisseur calcule les besoins clients d'après les chiffres de vente, et propose des livraisons suivant ses propres capacités)

16.8 La méthodologie "category management"


Surtout appliquée dans les grands groupes, la méthode "category management" (pas de traduction connue en français) est inspirée d'une méthode de marketing qui porte le même nom. Ceci peut prêter à confusion. Appliquée aux achats, il s'agit d'une démarche totalement différente.

La méthode appliquée aux achats se décrit comme suit:

16.8.2 Définir la cible

Isoler une catégorie de produits ou services achetés, ayant des caractéristiques d'achats identiques. Par exemple:

Location de voitures

Papeterie

Emballages individuels de produits

Formations

16.8.3 Créer une équipe

Elle doit être multi-métiers, en regroupant des utilisateurs, des acheteurs, des prescripteurs etc... Dans un groupe, on va associer plusieurs entités achetant les mêmes éléments.

16.8.4 Etudier les gains possibles

Le groupe va travailler en réunions et tenter d'isoler des pratiques gagnantes. Par exemple:

Revoir le cahier des charges

Modifier le nombre de fournisseurs

Renégocier

Changer les flux d'approvisionnements


Etc..

16.8.5 Mettre en place

Typiquement, un atelier pilote sera mis en place pour vérifier la pertinence. Cette étape n'est pas indispensable.

Puis on déploie sur toute la catégorie.

Il faudra ensuite mesurer les gains.

Le groupe se dissout ensuite.

16.9 Approche Lean

La philosophie Lean peut être schématisée comme une lutte contre toutes les sources de gaspillage.

En supprimant les gaspillages, on améliore simultanément Qualité, Coûts et Délais

C'est une approche très similaire aux principes de performance initiés au Japon, dans la lignée, notamment, du système Toyota des années 1980.

Elle entraine une réduction de la taille des stocks, et des lots commandés (idéalement: commander par unité), et se base sur des principes comme:

Zero Stock

Zero Défaut

Zero Délai

Zero Papier

Zero Déplacement

Zero contrôle

Etc..

L'approche Lean vise donc à éliminer toute forme de gaspillage. En ce sens, elle peut être considérée comme:

Visant à la réduction des coûts, et indirectement, à l'augmentation de la valeur.

Visant à l'augmentation de la qualité

Contribuant à certaines actions en faveur du développement durable, par la limitation des gaspillages

5

Cette approche très efficace couvre un champ trop large pour être abordée ici. Par contre, le terme étant réutilisé dans de nombreux contextes s'applique maintenant à des activités qui n'ont pas grand-chose à voir avec l'amélioration des performances économiques. A charge pour l'acheteur de s'assurer que les outils sont, sinon "réellement Lean", du moins efficaces.


L'amélioration des achats dans une organisation, dans le cas d'une (re)prise en mains passera efficacement par:

Un état des lieux avec un maximum de chiffres sur les dépenses et leur environnement

Une définition de priorités

Dans les priorités, le responsable devra conjuguer le court terme avec des résultats immédiats et le long terme, qui changera les résultats en profondeur.

5 Ce qui, bien sûr, ne veut pas dire que les produits, les procédés, les matières premières, ne soient pas

désastreux pour l'environnement, les humains, ou l'économie durable.


17 Un acheteur organisé

17.1 Introduction

Ce chapitre est basé sur de nombreuses observations faites lors de dizaines de formations, ainsi que lors de la carrière de l'auteur.

Il recense un certain nombre de notions qui s'avèrent utiles pour gérer au mieux sa carrière, tout en étant efficace.

17.2 Alliés internes

17.2.1 Comptabilité et finances

Votre meilleur allié, le plus naturel, même si les cultures sont souvent différentes, est le département comptable.

Hormi les inévitables discussions sur les petits litiges sur factures, et les divergences sur les évaluations de stock, les deux entités ont tout à gagner à collaborer étroitement

Voici un exemple de ce que vous pouvez vous apporter mutuellement

En termes de budget:

Apport de la comptabilité aux achats Apport des achats à la comptabilité

Connaitre les prochains investissements et dépenses lourdes en avance de phase: bien se placer par rapport aux décideurs techniques

Informer des prix prévisionnels réels

Connaitre les volumes de ventes, production Améliorer les coûts

Connaitre les évolutions de marché, de périmètre Conseiller sur les oublis et superflus

Aider à la planification des décaissements

En termes de mesure et établissements d'objectifs


Informer sur les classes ABC de dépenses Informer sur le CPC

Informer sur les classes ABC de stock Informer sur le coût de stockage

Informer sur les pertes et dépréciations en stock Informer sur les dépréciations de stock

Prévenir sur les évolutions de prix d'achat et leurs conséquences commerciales probables

En termes de communication et valorisation interne


Alerter, informer la DG sur les performances et problèmes réels liés aux achats

Améliorer l'image des achats par la réduction des conflits internes

Réduire l'importance accordée aux contrôles de forme pour avancer sur les contrôles de fond.

Le conseil numéro 1 que pourrait donner l'auteur est:


Organisez avec la comptabilité une réunion mensuelle sur les performances en termes de dépenses et stocks.

Prévisions de commandes

Variations de prix

Variations de trésorerie

Pertes diverses

Economies potentielles

Etc..

17.2.2 Services techniques et autres prescripteurs

Afin de passer du rôle de bureaucrate ou simple négociateur a posteriori au rôle d'acheteur impliqué dans le sourcing, il est conseillé d'organiser des réunions régulières (au moins une fois par an, sans doute une fois tous les six mois) avec les services concernés.

Ordre du jour:

Distribution de la liste des fournisseurs avec les statistiques QCD

Actions sur les fournisseurs insatisfaisants

Actions de recherche de nouveaux fournisseurs

Améliorations des contrats

17.3 Maîtrise de l'informatique

Le but de l'informatique est de faire gagner du temps.

Un acheteur efficace doit connaitre et maitriser

Les principes du MRP dès qu'il y a des produits à acheter

Les principes généraux de l'application d'un ERP

Un traitement de texte, et notamment: mode plan, gestion des styles, insertion de graphiques, insertion de tableaux, et raccourcis.

Un tableur, et notamment: gestion des zônes d'impression, formatage conditionnel, tableaux croisés dynamiques, graphes de gestion, filtres et filtres élaborés, fonctions statistiques.

17.4 Gestion du temps

L'acheteur est en permanence confronté à la pression du quotidien, qui l'empêche de s'organiser. Il lui est pourtant indispensable de planifier son travail, et d'organiser des tâches à un an et au-delà.

Par exemple:

Activité journalière Incidents immédiats Relances Consultations urgentes (et utiles) Réunions informelles Messages électroniques

Activité hebdomadaire Traitement litiges courants Revue des Commandes en cours Etat synthétique des retards avec l'exploitation Etat synthétique des problèmes qualité, et planification des actions Prise de rendez-vous

Activité mensuelle Suivi des objectifs annuels Revue des performances par fournisseur Réunion avec la comptabilité

Activité annuelle Revue du budget de l'entreprise Planification des salons Evaluation des fournisseurs Plan de modification du panel fournisseurs Visite des fournisseurs


Revue résultats financiers fournisseurs Plan de formation Plan d'évolution de l'informatique achats

Pour être efficace, l'acheteur doit s'autoriser à des temps de réflexion et d'organisation, prioritaires par rapport à toute autre tâche.

Une bonne habitude est de bloquer un créneau prioritaire chaque semaine le même jour à la même heure, de préférence à un moment où les autres services ne seront pas demandeurs de rencontres.

Votre manager ne vous demandera jamais d'arrêter de travailler pour vous organiser.

Vous n'aurez pour vous organiser que le temps que vous prendrez.

Une fois par semaine, 2H pour vos organiser, c'est moins de 2% de votre temps de travail.

Prenez-le !

17.5 Travail de nuit

De nombreux acheteurs emmènent du travail chez eux, et sur l 'ordinateur, le mobile, travaillent, jusque fort tard dans la nuit.

L'observation réalisée par l'auteur l'a amené à faire les remarques suivantes:

La qualité de ce travail est souvent médiocre

L'acheteur est souvent en danger physiquement: risque de maladie, d'accident (endormissement au volant), de dépression

Dans TOUS les cas observés, l'entreprise n'était pas au courant, ce qui veut dire que l'entreprise ne percevait pas le travail fait, ni son utilité.

En résumé, avant d'emmener régulièrement du travail chez vous, posez-vos deux questions:

Ne serait-ce pas du "travail de classe C" qui coûte plus cher à réaliser que ce qu'il apporte à votre entreprise. Auquel cas, ne le faites pas, ni vous, ni personne.

Si ce travail est réellement nécessaire, avez-vous mobilisé vos compétences de négociateur pour expliciter à votre management la situation (voir le DESC par exemple)? (Expliciter veut dire: expliquer les tâches que vous accomplissez et expliquer en chiffres les horaires que vous faites).

17.6 Faites partie de réseaux

Les clubs et associations d'acheteurs sont essentiels pour trouver des stagiaires, des candidats, connaitre les niveaux de prix, les sources etc...

Rejoignez les!!!



18 Sous-traiter les achats

18.1 Recherche de fournisseurs

18.2 Vérification de fournisseurs

18.3 Achats de Classe C

18.4 Exécution de contrats ("expediting")


19 Références

19.1 Sites Webs

19.1.1 Club de recherches d'emploi et soutien acheteurs:

http://fr.groups.yahoo.com/group/emploi_achat/ (beaucoup d'échanges professionnels entre acheteurs: contrats, CdCF, sourcing...)

ou: www.gea-france.org

19.1.2 Sites généraux intéressants pour les achats

www.cdaf.asso.fr: informations sur l'association, offres d'emplois (adhérents), liens vers de nombreux sites...

http://passionachat.free.fr

http://www.supplymanagement.com/

19.1.3 Recherches de fournisseurs:

www.kompass.fr (tous pays)

www.europages.com

www.bigyellow.com Pour les USA

www.globalsources.com Surtout des fournisseurs asiatiques.

www.cci.fr portail des CCI françaises

http://chamberdirectory.worldchambers.com/ Annuaire mondial (en anglais, of course)

www.xerfi.com études de marché payantes. Mais les résumés avec la liste des fournisseurs sont gratuits...

http://www.industrie.gouv.fr/sessi/ Niveaux de prix de marché

19.1.4 Places de marché

www.kompass.fr

www.123industrie.com

www.imprimerieonline.com

www.bobex.fr un exemple de place de marché produits et services.

www.synertrade.com

www.mfg.com

www.achats-prestations.com

19.1.5 Informations marché

http://resources.alibaba.com/industry-insights.html

http://bourse.lesechos.fr/bourse/matieres_premieres/matieres_premieres.jsp Matières premières

19.1.6 Renseignements financiers

www.societe.com Gratuit pour les renseignements essentiels

www.euridile.com Payant. Pour la France. moins complet que societe


www.cofacerating.fr Donne également des renseignements gratuits. Possède un fichier mondial.

www.dnb.com le meilleur à l'international mais payant

globalcis at www.global-creditreports.com est une source de fournisseurs avec renseignements financiers sur l'Asie

19.1.7 Vérification des produits/fournisseurs

http://www.asiainspection.com en Asie

china-consultants.biz en Asie

www.vvrinternational.com en Chine, Russie, Biélorussie

www.sgs.com Vérifications partout dans le Monde: produits et organisations.

www.bureauveritas.fr Vérifications partout dans le Monde: surtout produits et services.

19.1.8 Interculturel

http://www.intercultures.ca/cil-cai/countryinsights-apercuspays-fra.asp Centre d'apprentissage Interculturel Canadien

http://www.kwintessential.co.uk/resources/country-profiles.html Site privé en Anglais

19.2 Bibliographie

Guide pratique Fonction achats et aprovisionnements en PME Hélène PERSON Editeur: Laurence du Mesnil ISBN: 329576 - 978-284001- 409-6 Bon livre, pratique

Management des achats et de la supply chain Thierry SAUVAGE, David DORIOL, Edition VUIBERT: très complet sur la planification, notamment

Etre acheteur pour la première fois : 8 clés pour réussir dans la fonction achats. EYROLLES ISBN-13: 978-2212537512. Très industriel. Pragmatique.

Toute la fonction Achats. Philippe PETIT. Dunod (19 mars 2008) ISBN-13: 978-2100500888. Très complet. 40 Euros.

Management des opérations de commerce international DUNOD ISBN 2 10 006954 3 Bon livre pour aborder les achats à l'étranger

Influence et Manipulation Robert Cialdini First Editions ISBN: 2-87-691874-9. Un must pour la négociation.

Négocier et rédiger un contrat international Dominique Blanco Dunod ISBN : 2-10-005986-6

Doing Business Internationally Danielle Walker, Thomas Walker et Joerg Schnitz Mc Graw Hill ISBN 0-07-137832-4 (Liste d'us et coutumes pays par pays. Prendre la dernière édition)

Doing Business Internationally Ed: training Management corporation ISBN 1-882390-16-4 (Liste d'us et coutumes pays par pays. Prendre la dernière édition)


20 ANNEXE A: Exemple de contrat

1 Titre du contrat

Contrat d'achat de lignes automatiques.

2 Parties

Le présent contrat lie la société :

XXX

Dont le siège se trouve :

XXX

Représentée par :

XXX

Agissant en tant que:

XXX

Et ayant plein pouvoirs à cet effet

Et ci-après dénommée "l'Acheteur"

d'une part,

et la société :

XXX

Dont le siège se trouve :

XXX

Représentée par :

XXX

Agissant en tant que:

XXX

Et ayant plein pouvoirs à cet effet

Ci-après dénommée "le Vendeur"

D'autre part.


3 Objet du contrat La réalisation et l'installation d'équipements de XXX ensembles :

XXX

Les conditions d'installation, de mise au point, d’acceptation, de garantie et de service.

4 Description et montant des produits Le contrat porte sur la fourniture de XXX équipements de ligne XXX selon le cahier des charges référence XXX.

Au prix de :

Equipement N°1 : XXX Euros / Unitaire HT



Etc…

SOIT UN TOTAL DE COMMANDE DE XXX Euros HT

5 Termes et conditions de paiement 5.1 INCOTERM Les prix sont Franco XXX.

5.2 Dates de paiement Le paiement s'effectuera ainsi:

30 % à la commande par chèque.

30 % à la réception provisions chez le Vendeur par LCR à 60 jours fin de mois le 10.

30 % à la livraison chez l'Acheteur par LCR à 60 jours fin de mois le 10.

10 % à l’acceptation par LCR à 60 jours fin de mois le 10.

6 Lieu de livraison Le produit est livrable à la société XXX, en ses locaux de XXX.

7 Délai de livraison 7.1 Planning Le délai de livraison rendu Client contractuel est le suivant :

Equipement N°1 : Mise en service production le jj.mm.aaa



Etc…

7.2 Suivi d'avancement Le fournisseur s'engage à réaliser les équipements suivant le planning prévu. Il fournira au client:


-une fois par semaine, par courrier électronique, une ou plusieurs photos de chaque équipement, dans son état d'avancement actuel. Les photos seront envoyées au plus tard le Jeudi de chaque semaine, à 12H00 heure locale chez le client.

-Un état des étapes prévues au planning, franchies, ou retardées.

-Un prévisionnel des dates des étapes suivantes.

-En cas de risque de retard, un état des mesures correctives, comprenant les dates de mise en oeuvre, et les effets attendus.

7.3 Pénalités de retard A défaut de la livraison de l'équipement à la date contractuelle, l'Acheteur est en droit de réclamer des pénalités de retard, à concurrence de 1% du montant de la commande par semaine de retard mais ne prenant effet qu’à partir de la deuxième semaine de retard. Ce montant est déductible du restant à payer par simple compensation.

L'Acheteur se réserve le droit de réclamer au Vendeur dédommagement pour les conséquences d'un éventuel retard de livraison, notamment tous les surcoûts causés par la nécessité de remplacer le produit en retard.

L'Acheteur se réserve le droit d'annuler sa commande si le retard de la fourniture du produit est de nature à empêcher l'exercice de tout ou partie de son activité.

7.4 Bonifications pour respect de planning En cas de livraison et acceptation au plus tard le dernier jour du planning,; le client versera au fournisseur une somme de:

- XX % du montant XX

Sur présentation d'une facture additive du fournisseur.

8 Qualité des produits : La réception finale des équipements se fait au travers d'un protocole de test défini dans le cahier des charges référencé XXX. Celui-ci démontrera que les équipements réalisent les performances définies dans le cahier des charges.

Les Performances à démontrer concernent:

-La quantité d'opérations réalisées par unité de temps.

-La disponibilité moyenne de l'équipement par unité de temps

-Le pourcentage d'opérations conformes par unité de temps (réalisées sans intervention externe, ne nécessitant pas de reprises des produits, n'entraînant pas de rebut des produits.)

-Les consommations réelles d'énergies, consommables, pièces d'usure... par quantité produite.

Toutes les pièces et composants des équipements doivent être conformes à toutes les lois, réglementations et directives françaises et de la communauté européenne.

Si l’étude ou les équipements ou une partie des équipements n’est pas acceptée par l’Acheteur du fait que l’étude ou les équipements ou une partie des équipements n’est pas en accord avec les spécifications et /ou exigences de ce Contrat, le Vendeur devra dans un délai raisonnable (mais pas sans qu’aucun événement n’interviennent sous quinze (15) jours calendaires) et à ses propres frais, remédier à tout défaut en réparant ou modifiant l’étude ou les matériels ou équipements défectueux. Dans le cas où les équipements ou une partie des équipements ne seraient pas acceptées par l’Acheteur, celui-ci se réserve le droit de suspendre le paiement au Vendeur jusqu’à leur acceptation.

L’Acheteur se réserve le droit de résilier le présent contrat sans frais, en cas d’échec de trois recettes consécutives, à charge pour le Vendeur de reprendre possession à ses frais des équipements et de


rembourser dans un délai maximum de trente (30) jours les sommes versées par l’Acheteur pour les équipements concernées.

9 Propriétés Intellectuelles 9.1 Propriétés Intellectuelles fournies par le Fournisseur

Le Fournisseur garantit qu'il possède toutes les licences requises pour l'utilisation prévue des fournitures objet du présent contrat. Sauf indication stipulée dans l'offre du fournisseur, ces licences sont perpétuelles, valables pour tous pays, et peuvent être cédées sans supplément de coût par le Client en même temps que les Fournitures.

Le Fournisseur garantit Le Client contre toutes revendications qui pourraient être exercées en quelque lieu que ce soit par des tiers, relativement aux fournitures, à raison de brevets, modèles ou autres droits de propriété intellectuelle. En cas de poursuite fondée sur de telles revendications, le Fournisseur devra immédiatement se substituer au Client et assurer la défense en lieux et place du Client contre toutes instances fondées ou non qui pourraient être engagées.

9.2 Création commune de Propriété Intellectuelle

En cas de création commune de Propriété Intellectuelle dans le cadre du présent contrat, il est entendu que les deux parties possèderont cette Propriété Intellectuelle en commun. Une partie ne pourra exploiter commercialement cette Propriété Intellectuelle que si elle dispose de l'accord écrit de l'autre partie. Les éventuels revenus de l'exploitation commerciale seront partagés pour moitié entre chaque partie.

9.3 Propriétés Intellectuelles fournies par le Client

Dans le cadre du présent contrat, le Client pourra être amené à transmettre au Fournisseur des informations relatives à certaines propriétés intellectuelles dont il possède la licence d'usage.

Il est expressément entendu que les droits du Fournisseur se limitent à l'utilisation de ces licences uniquement dans le but de réaliser et livrer les Fournitures objet du contrat.

Le Fournisseur s'interdit d'utiliser les techniques, modèles, brevets, licences pour tout autre usage

10 Installation, mise en route des produits Fournitures à charge de l'Acheteur :

XXX

Installation, mise au point :

Par le vendeur.

Formation :

Formation de XXX conducteurs de ligne et XXX techniciens de maintenance durant la mise au point et la montée en cadence.


Documentation :

Pour la Maintenance, un exemplaire en français des schémas, dossiers mécanique/électrique et automatisme et nomenclature des pièces de rechange (référence des pièces / fabricants…).

11 Garantie contractuelle des produits Le produit est garanti un an après la recette définitive de la machine, contre tout vice, ou défaillance à compter de la réception finale.

Le délai de remise en service est de XXX heures, durant la période de garantie.

L'exercice de la garantie par le Vendeur comprend un déplacement sur site, le 2ème

jour ouvrable qui suit l'appel de l'Acheteur, une réparation sous XXX heures, et la fourniture des pièces, le tout sans aucun frais pour l'Acheteur.

12 Pièces de rechange Le Vendeur déclare fournir une liste de pièces de rechange, dont la possession est raisonnable, compte tenu de l'expérience que le Vendeur a du produit. En particulier, les quantités indiquées permettent de se réapprovisionner sans problème de délai entre deux échanges de pièces.

Le vendeur s’engage à fournir un lot de pièces de rechange lors de la livraison du 1er

équipement.

Par ailleurs, le Vendeur s'engage à tenir les pièces détachées disponibles en quantité suffisante pour un usage normal pendant une durée de dix ans.

13 Maintenance La maintenance du produit, hors les conditions de garantie gratuite, se fera aux conditions du contrat en vigueur à cette époque là.

14 Cession de contrat

Le contrat n’est pas cessible à un tiers.

15 Litiges - Attribution de juridiction Les parties conviennent avant tout litige de tenter un règlement à l'amiable, par envoi de courrier dans un délai de huit jours après l'apparition du désaccord.

Si le désaccord persiste, elles conviennent d'utiliser les services du médiateur de la chambre de commerce de XXX.

Fait en deux exemplaires, dont chaque partie reconnaît en détenir un.


Pour l'Acheteur : Pour le Vendeur :

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Métier: Aheteur - Formachats