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FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT
REGIONAL
APPUI AU PLAN STRATEGIQUE A MOYEN TERME (PSMT) III
DE LA FONDATION AFRICAINE POUR LE RENFORCEMENT
DES CAPACITES (ACBF)
EADI/GECL
Février 2014
Document traduit
TABLE DES MATIÈRES
I – ORIENTATION STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION ...................................................................... 1
1.1 Liens entre le projet et la stratégie et les objectifs du Groupe de la Banque ............................... 1 1.2 Justification de l’implication de la Banque .................................................................................. 2 1.3 Coordination des bailleurs de fonds ............................................................................................. 4
II – DESCRIPTION DU PROJET ................................................................................................................ 4 2.1 Justification du projet ................................................................................................................... 4 2.2 Objectifs et composantes du projet .............................................................................................. 6 2.3 Solution technique retenue et autres options envisagées ............................................................. 9 2.4 Type de projet ............................................................................................................................ 10 2.5 Coût du projet et modalités de financement ............................................................................... 12 2.6 Zone et population ciblées par le projet ..................................................................................... 13 2.7 Processus participatif suivi pour l’identification et la conception du projet .............................. 13 2.8 Expérience du Groupe de la Banque, enseignements pris en compte dans la conception du
projet .......................................................................................................................................... 14 2.9 Indicateurs clés de performance ................................................................................................. 14
III – FAISABILITÉ DU PROJET ............................................................................................................... 14 3.1 Performances économiques et financières ................................................................................. 14 3.2 Études de faisabilité/techniques spécifiques requises ................................................................ 15 3.3 Centres d’intérêt/avantages transversaux attendus/désignés ...................................................... 15
IV – EXÉCUTION ...................................................................................................................................... 16
4.1 Modalités d’exécution ................................................................................................................ 16 4.2 Modalités de passation des marchés et gestion financière ......................................................... 16 4.3 Modalités de suivi ...................................................................................................................... 17 4.4 Gouvernance .............................................................................................................................. 18 4.5 Soutenabilité .............................................................................................................................. 18 4.6 Gestion des risques .................................................................................................................... 18 4.7 Développement des connaissances et des capacités ................................................................... 19
V – INSTRUMENT ET AUTORITÉ JURIDIQUES ................................................................................. 19
5.1 Instrument juridique ................................................................................................................... 19 5.2 Conditions liées à l’intervention du Groupe de la Banque ........................................................ 20 5.3 Conformité avec les politiques du Groupe de la Banque ........................................................... 20
VI – RECOMMANDATION ...................................................................................................................... 20
ANNEXES
Annexe I : Carte de la zone du projet Annexe II : Principaux enseignements tirés de la mise en œuvre du partenariat du Groupe de la Banque
avec l’ACBF Annexe III : Mise en œuvre, suivi et évaluation du PSMT III Annexe IV : Dispositif de gestion financière, de décaissement et d’audit Annexe V : Dispositions de passation des marchés Annexe VI : Liste des contributions confirmées pour la mise en œuvre du PSMT III de l’ACBF Annexe VII : Résumé des promesses de contribution au PSMT III (2012-2016) en juillet 2013 Annexe VIII :Calendrier du projet
i
Équivalences monétaires Juillet 2013
1 USD) = 0,64471 unité de compte (UC)
1 UC) = 1,5413 USD)
Exercice
1er
janvier – 31 décembre
Poids et mesures
1 tonne métrique = 2 204 livres (lb)
1 kilogramme (kg) = 2,200 livres (lb)
1 mètre (m) = 3,28 pieds
1 millimètre (mm) = 0,03937 pouce (“)
1 kilomètre (km) = 0,62 mille
1 hectare (ha) = 2,471 acres
ii
Sigles et acronymes
ABP Allocation basée sur la performance
ACBF Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique
Afreximbank Banque africaine d’import-export
AusAID Agence autrichienne pour le développement international
BPR Biens publics régionaux
CEA Commission économique des Nations unies pour l’Afrique
CEDEAO Communauté économique des États de l’Afrique de l’Ouest
CEEAC Communauté économique des États de l’Afrique centrale
CEMAC Communauté économique et monétaire de l’Afrique centrale
CER Communauté économique régionale
CMR Cadre de mesure des résultats
COMESA Marché commun de l’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe
CRDI Centre de recherches pour le développement international
CUA Commission de l’Union africaine
EADI Institut africain de développement
FAD Fonds africain de développement
FMI Fonds monétaire international
BAD Groupe de la Banque africaine de développement
IPC Index de perception de la corruption
ITT Initiative Think tank
KPI Indicateur clé de performance
MEFMI Institut de gestion macroéconomique et financière d’Afrique orientale et australe
NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique
NILS Institut national d’études législatives
NPCA Agence de planification et de coordination du NEPAD
OMD Objectif du Millénaire pour le développement
PAFTRAC Comité panafricain de politique commerciale pour le secteur privé
PAG Plan action de gestion
PEFA Dépenses publiques et responsabilité financière
PGA Perspectives de la gouvernance en Afrique
PMR Pays membre régional
PNUD Programme des Nations unies pour le développement
PSMT Plan stratégique à moyen terme
RAP Rapport d’achèvement de projet
REP Rapport d’évaluation de projet
RICA Rapport sur les indicateurs de capacités en Afrique
RIT Intégration régionale et commerce
S&E Suivi et évaluation
SGDC Stratégie de gestion et de développement de la connaissance
SMT Stratégie à moyen terme
SRC Stratégie de renforcement des capacités
STI Science, technologie et innovation
UC Unité de compte
USD Dollar des États-Unis
iii
Information sur le don
Information sur le client
EMPRUNTEUR : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF)
ORGANE D’EXÉCUTION : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF)
Plan de financement (2013-2014)
Source Montant (UC) Instrument
FAD 3 millions Don
Banque mondiale 25,95 millions Don
États africains 6,70 millions Don
Suède 2,59 millions Don
AusAID**/ 0,078 million Don
Écart de financement* 6,45 millions
COÛT TOTAL 44,77 millions Total engagé pour les 5 ans : Banque mondiale 64,88 millions UC ; États africains : 16,77 millions UC ; Suède 6,48 millions UC ; Autriche 2
millions UC. *D’autres partenaires bilatéraux ont confirmé leur intention de s’engager envers le PSMT III pour 2013 et 2014. ** Agence autrichienne pour le développement international
Information clé sur le financement de la BAD
Devise du don UC
Type d’intérêt Sans objet
Différentiel de taux d’intérêt Sans objet
Commission d’engagement Sans objet
Autres frais Sans objet
Durée Sans objet
Période de grâce Sans objet
TRF, VAN (scénario de base) Sans objet
TRE (scénario de base) Sans objet
Calendrier – Principales étapes (prévues)
Approbation de la note conceptuelle Novembre 2012
Approbation du projet Décembre 2013
Entrée en vigueur Décembre 2013
Dernier décaissement Novembre 2014
Achèvement Décembre 2014
Dernier remboursement Sans objet
iv
Résumé du projet
1. Aperçu du projet : Le projet constitue la contribution du Groupe de la Banque aux
fonctions de base de la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF)
dans la mise en œuvre de son troisième Plan stratégique à moyen terme (PSMT III) (2012-
2016) et ambitionne de faire de la Fondation un organe d’exécution de programmes de
renforcement des capacités entrepris par différents départements du Groupe de la Banque. Le
PSMT III a pour objectif global de renforcer les capacités des pays membres régionaux
(PMR) et des communautés économiques régionales (CER) en vue de la mise en place de
systèmes de gouvernance efficaces, se traduisant en une réduction de la pauvreté. Les effets
attendus sont : i) une amélioration de la formulation et de la mise en œuvre des politiques
d’intégration économique et financière ; ii) une amélioration de la transparence et de la
responsabilité dans la gestion des ressources publiques en Afrique ; et iii) une amélioration du
commerce intra régional et de la part des économies africaines dans le commerce mondial.
2. Le don du Fonds africain de développement (FAD) au titre des biens publics
régionaux (BPR) appuiera la réalisation des objectifs globaux du PSMT III de l’ACBF. Le
projet permettra à l’ACBF d’aider à promouvoir la stabilité et la bonne gouvernance dans les
PMR : en amplifiant le changement transformationnel dans les États réformateurs ; en
fournissant un appui ciblé aux pays sortant e conflit ; et en aidant les PMR et les CER à
améliorer les politiques et réglementations relatives au secteur productif et à l’intégration
régionale. Le coût du projet s’élève à 3 millions d’UC (4,6 millions d’USD) et représente la
contribution du Groupe de la Banque pour les 18 premiers mois de la mise en œuvre du
PSMT III d’une durée de 5 ans.
3. Participation du bénéficiaire/évaluation des besoins : Le PSMT III s’appuie sur les
deux précédents plans stratégiques quinquennaux à horizon mobile (PSMT I et II) et a donc
été conçu sur la base des enseignements tirés des activités de renforcement des capacités de
l’ACBF en Afrique au cours des 20 dernières années. L’ACBF a également mené de vastes
consultations publiques auprès des principales parties prenantes de l’agenda de
développement de la région, à savoir : les États africains, les institutions régionales et le
secteur privé ; les organismes de développement tels que le Groupe de la Banque, la Banque
mondiale, le Fonds monétaire international (FMI) et le Programme des Nations Unies pour le
développement (PNUD), qui sont les partenaires donateurs multilatéraux de la Fondation ; et
des États non africains et des donateurs bilatéraux.
4. Justification du projet : Le PSMT III se concentre sur le renforcement des capacités
dans des domaines tels qu’un environnement de stabilité et de bonne gouvernance pour une
croissance inclusive, des secteurs productifs performants et l’intégration régionale, qui sont
essentiels à la transformation des économies africaines. Le projet contribuera à améliorer
l’aptitude des PMR à soutenir la croissance économique rapide enregistrée récemment, les
acquis démocratiques et la stabilité sociale, même dans les périodes d’incertitude, grâce à la
formulation de soldes politiques. Ces domaines sont importants pour la réalisation des
objectifs de la Stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de la Banque, en
particulier son pilier 2 – renforcement des capacités des PMR en matière de dialogue sur les
principaux enjeux de développement. Le projet fait progresser la SRC en établissant un
partenariat avec l’ACBF pour que celle-ci mène des interventions de qualité en son nom, en
assistant les PMR et CER dans leurs programmes de renforcement des capacités. Le don
permettra également à la Banque de renforcer son partenariat et sa collaboration avec l’ACBF
pour aider à développer des biens publics régionaux sur le renforcement des capacités.
v
5. Valeur ajoutée de la Banque : Le projet constitue un moyen pour le Groupe de la
Banque de mettre en pratique certains des cadres acceptés par les bailleurs de fonds pour la
fourniture de l’aide au développement, tels que l’harmonisation entre bailleurs de fonds.
Grâce à la mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités par l’entremise
d’une institution régionale telle que l’ACBF, la contribution du Groupe de la Banque sera
démultipliée par le financement des autres membres de la Fondation, notamment plusieurs
États africains et non africains et des institutions multilatérales de développement et de
financement. Le projet permettra également au Groupe de la Banque de partager son
expérience avec les principales institutions régionales à travers des partenariats et des
financements, dans la mesure où aucune institution n’est en mesure de fournir, à elle seule,
l’intégralité du concours pour le renforcement des capacités, dont les PMR et les CER ont
besoin pour entreprendre les transformations nécessaires. À travers EADI, le Groupe de la
Banque supervisera le projet et apportera ses connaissances, son expertise et son expérience
pour améliorer la capacité d’exécution de l’ACBF. Le Groupe de la Banque est également
membre du Conseil d’administration et du Conseil des gouverneurs de l’ACBF et peut
utiliser ces fonctions pour améliorer la mise en œuvre du projet, au-delà des habituelles
approches de supervision des projets du Groupe de la Banque.
6. Gestion des connaissances : Le projet générera des connaissances sous forme de
rapports sur l’état d’exécution, de rapports d’évaluation, de rapports d’activité trimestriels, de
rapports d’achèvement, d’études analytiques et rapports connexes et d’études de cas. Ces
documents et connaissances seront diffusés à l’échelle nationale, régionale et internationale, à
travers des séminaires et des forums de discussion, et seront également présentés au sein du
Groupe de la Banque comme bonnes pratiques. Sur la base des enseignements tirés, l’ACBF
et le Groupe de la Banque amélioreront la conception et la mise en œuvre des projets de
renforcement des capacités qu’ils financent.
vi
Cadre logique axé sur les résultats
Pays et nom du projet : Régional – Don FAD d’appui au troisième Plan stratégique à moyen terme (PSMT III, 2012-2016) de la Fondation pour le renforcement
des capacités en Afrique (ACBF). But du projet : Renforcement des capacités des pays africains et des institutions régionales en matière de gouvernance efficace pour une véritable réduction de la
pauvreté sur le continent.
CHAINE DES RESULTATS
INDICATEURS DE PERFORMANCE MOYENS DE
VERIFICATION
RISQUES/MESURES
D’ATTENUATION Indicateur
(y compris les ISC)
Référence
(sept. 2012)
Objectif
(2016)
IMP
AC
T
Impact
Gouvernance efficace dans les
pays membres régionaux et les
institutions régionales, qui se traduit par une véritable
réduction de la pauvreté en
Afrique
1. Taux de croissance
moyen du PIB réel pour
la région
2. OMD 1.a : Réduire la
pauvreté pécuniaire
5 %
44,0 %
7 %
Réduction
à 41,0 %
1. Données BAD/FMI/Banque
mondiale
2. Rapports pays
OMD PNUD
Risque : Volatilité et insuffisance du financement
Atténuation : Les engagements et promesses ont été obtenus ; un
cofinancement supplémentaire doit être
obtenu pour des projets individuels
EF
FE
TS
Résultat 1
Formulation et mise en œuvre
améliorées des politiques
d’intégration économique et financière
1. Indicateurs de capacités en Afrique (ICA)
améliorés, pour suivre
l’impact des politiques sur les résultats de
développement.
1 RICA 4 RICA
Rapports annuels de l’ACBF
Risques :
1. Le PSMT III dans les États fragiles
et sortant de conflit sera limité par plusieurs facteurs, notamment la
faiblesse des ressources humaines.
2. Le siège de l’ACBF est situé à
Harare, au Zimbabwe. Cela peut
constituer un risque en raison de l’incertitude politique dans le pays.
Atténuation :
1. La mise en œuvre du projet permettra de tirer des leçons du volume
croissant des études sur la conduite des
affaires dans les États fragiles.
2. Le projet sera mis en œuvre en
partenariat avec des institutions nationales et d’autres institutions
régionales, ce qui assurera la poursuite
de la mise en œuvre des programmes et de la délégation de la gestion en temps
de crise.
Effet 2
Transparence et responsabilité améliorée dans la gestion des
ressources publiques en Afrique
Nombre de pays avec une
note supérieure à 3,9 de l’Indice de perception de
la corruption (IPC) pour la
transparence, la responsabilité et la
corruption dans le secteur
public
7 10 Indice de perception
de la corruption (IPC) de « Transparency
International «
vii
CHAINE DES RESULTATS
INDICATEURS DE PERFORMANCE MOYENS DE
VERIFICATION
RISQUES/MESURES
D’ATTENUATION Indicateur
(y compris les ISC)
Référence
(sept. 2012)
Objectif
(2016)
PR
OD
UIT
S
Produit 1 :
1.1 : Analyse économique et
financière, prévisions et gestion basée sur les résultats pour une
amélioration de l’intégration
régionale
Produit 2 :
2.1 : Cadres régionaux des
politiques élaborés pour la
gestion des partenariats public-
privé, en particulier pour les infrastructures transfrontalières
complexes
Produit 3 :
3.1 Systèmes de gouvernance
financière renforcés pour l’intégration financière
1.1.1 Nombre
d’institutions formées à la modélisation des
politiques d’intégration
régionale et aux prévisions, y compris en
utilisant des paramètres
sensibles au genre
2.1.1 Nombre de CER
ayant reçu une assistance
pour l’élaboration des
cadres des politiques pour
la gestion des partenariats public-privé
3.1.1 Nombre de rapports
pays PGA (Perspectives
de la gouvernance en Afrique) publiés
3.1.2 Publication d’un rapport consolidé
synthétisant les
conclusions des 10 rapports pays PGA
0
0
0
0
12
2
10
1
Données/rapports de
l’ACBF
Données/rapports de
l’ACBF
Rapports publiés
Rapport publié
Risques : Les domaines de programmation
pourraient être trop nombreux, nécessitant un niveau élevé de
financement dans l’environnement
économique difficile des partenaires donateurs.
La capacité à produire une robuste analyse de l’économie politique et des
rapports de qualité.
Atténuation :
Si nécessaire, l’ACBF reverra les
priorités et réallouera les ressources aux réalisations clés et réduira les coûts
généraux sans affecter les résultats de
développement du projet.
Préparation d’un plan de travail/budget
détaillé pour la production des rapports PGA. Il est, en outre, recommandé que
l’ACBF collabore avec les bureaux
extérieurs de la BAD afin d’identifier des consultants compétents capables
d’orienter les équipes chargées de la
réalisation des analyses de l’économie politique.
PR
INC
IPA
LE
S A
CT
IVIT
ES
COMPOSANTES RESSOURCES
Composante 1 : Améliorer
la gouvernance économique
et financière en appui à la formulation et à la mise en
œuvre de la politique d’intégration régionale
L’appui au renforcement des capacités fourni par l’ACBF aux PME et aux CER visera à instaurer un environnement plus porteur,
propice à une formulation et une mise en œuvre améliorées des politiques d’intégration régionale. Un appui opérationnel sera
apporté pour les objectifs et activités suivants : 1.1. Amélioration de la modélisation des politiques macroéconomiques et de la prévision au niveau sous-régional (MEFMI)
1.2. Appui à la formulation d’options de politiques pour l’analyse économique sous-régionale et les réformes de gouvernance
(NILS)
1.3. Renforcement des capacités des CER à formuler et mettre en œuvre des politiques relatives à l’intégration et au commerce régionaux (MEFMI & NILS)
1.4. Amélioration de la recherche sur des méthodes innovantes de financement du développement des infrastructures sous-
régionales, en particulier dans les transports et l’énergie (MEFMI) 1.5. Amélioration de l’élaboration des cadres régionaux des politiques pour les partenariats public-privé (MEFMI)
Composante 2 : Améliorer
la transparence et la
responsabilité dans la
gestion des ressources publiques en Afrique
En collaboration avec les CER, l’ACBF aidera les PMR à améliorer leurs systèmes de gouvernance, ouvrant ainsi la voie à une
intégration financière efficace des économies africaines, grâce à la mise en œuvre des PGA dans 10 pays afin de détecter les
besoins des PMR en matière de gouvernance financière.
* L’augmentation prévue du taux de croissance du PIB (PPA) de 5 % à 7 % est conforme à celle des institutions mondiales d’économie statistique, telles que, Economy Watch : « Entre 2012 et 2016, le PIB de l’Afrique (PPA) connaîtra une croissance annuelle moyenne de 7 %. D’ici 2016, le PIB du
continent (PPA) aura atteint 4,88 billions d’USD, une croissance globale de 45,5 % sur 5 ans. »
<http://www.economywatch.com/world_economy/africa/economic-forecast.html> <http://www.economywatch.com/economic-statistics/year/2016/>. Les chiffres de référence obtenus pour le commerce intrarégional de l’Afrique en pourcentage du commerce total du continent proviennent de : Mwangi S.
Kimenyi, Zenia A. Lewis et Brandon Routman, Introduction: Intra-African Trade in Context. Brookings Africa Growth Initiative.
1
DON FAD D’APPUI AU TROISIÈME PLAN STRATÉGIQUE À MOYEN TERME
(PSMT III) DE LA FONDATION AFRICAINE POUR LE RENFORCEMENT DES
CAPACITÉS
La Direction présente le rapport et la recommandation ci-après concernant une proposition
d’octroi d’un don de 3 millions d’UC (4,6 millions d’USD) à la Fondation pour le renforcement
des capacités en Afrique (ACBF) pour les deux premières années de mise en œuvre de son
troisième Plan stratégique à moyen terme (PSMT III), portant sur la période 2012-2016. Le don
permettra également à l’ACBF de servir d’organe d’exécution pour les programmes de
renforcement des capacités de différents départements du Groupe de la Banque durant les 18 mois
de la période du projet.
I. ORIENTATION STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION
1.1 Liens entre le projet et la stratégie et les objectifs du Groupe de la Banque
1.1.1 L’appui à la mise en œuvre du PSMT III de l’ACBF s’inscrit dans la Stratégie de
renforcement des capacités (SRC) du Groupe de la Banque pour 2010-2014. Le Groupe de la
Banque met l’accent sur le renforcement des capacités des PMR et CER, comme le précise la SRC
qui note que, « quel que soit le montant des ressources financières mobilisées pour le
développement de l’Afrique, ces fonds ne produiront que des résultats modestes ou limités si les
pays ne disposent pas des capacités humaines, organisationnelles et institutionnelles pour les
absorber et les utiliser efficacement ». La stratégie du Groupe de la Banque pour combler le déficit
de capacités de la région met l’accent sur des programmes aidant à renforcer la capacité des PMR
en matière de dialogue sur les principaux enjeux de développement (pilier 2 de la SRC).
1.1.2 Le Groupe de la Banque souligne également qu’aucune institution n’est en mesure de
fournir, à elle seule, l’intégralité du concours pour le renforcement des capacités, dont les PMR et
les CER ont besoin pour entreprendre les transformations nécessaires. Pour la mise en œuvre de la
SRC, le Groupe de la Banque cherche donc à établir des partenariats avec des institutions nationales
et régionales de renforcement des capacités, capables d’assurer des interventions de qualité en son
nom, et de le faire plus rapidement, d’avoir un plus grand impact, d’atteindre, de manière plus
rentable, une audience plus vaste que celle que le Groupe de la Banque pourrait toucher par lui-
même. Le Groupe de la Banque est un membre fondateur de l’ACBF et il l’a soutenue dans la mise
en œuvre des précédents PSMT I et II, qui ont contribué à renforcer les capacités des pays membres
régionaux (PMR), des communautés économiques régionales (CER) et d’autres organisations en
Afrique au cours des vingt dernières années.
1.1.3 Le PSMT III est centré sur des domaines de renforcement des capacités conformes à la
Stratégie à long terme (SLT) (2013-2022) du Groupe de la Banque et essentiels pour la
transformation des économies africaines. Parmi les domaines clés qui seront abordés dans le
PSMT III, on peut citer la stabilité et la bonne gouvernance pour une croissance inclusive, les
performances des secteurs productifs et l’emploi des jeunes, ainsi que l’intégration régionale et la
participation de l’Afrique au commerce mondial. Le renforcement des capacités s’inscrit également
dans la Stratégie d’intégration régionale (SIR) du Groupe de la Banque pour 2009-2013. La Banque
prépare actuellement une nouvelle SIR pour la période 2013-2022, cohérente avec la Stratégie
décennale de développement du Groupe de la Banque, et le renforcement des capacités devrait en
être un des éléments fondamentaux.
1.1.4 L’intégration régionale s’approfondit et mûrit en Afrique, grâce à l’action des
communautés économiques régionales (CER) telles que la CEN-SAD, la CEA, la CEEAC, la
CEDEAO, le COMESA, l’IGAD, la SADC et l’UMA. Elle donne lieu à la création de vastes
marchés régionaux transfrontaliers, mieux intégrés, pour les biens, les services et la main-d’œuvre,
2
dans le cadre d’initiatives telles que la Zone de libre-échange tripartite impliquant le COMESA, la
CEA et la SADC, ou la plus large Zone de libre-échange continentale (CFTA). Cela nécessite le
développement de capacités à divers niveaux pour permettre aux pays de mieux gérer le nouvel
accord économique, ainsi que la mise en place de plateformes pour un dialogue et un partenariat
public-privé axés sur les résultats en vue de la création d’un environnement favorable à une
croissance économique compétitive et inclusive.
1.2 Justification de l’implication de la Banque
1.2.1 La présente proposition concerne un don de l’instrument des biens publics régionaux
(BPR) du FAD d’un montant de 3 millions d’UC (4,6 millions d’USD) en appui aux 18 mois
premiers mois de la mise en œuvre du PSMT III de l’ACBF. Le don, qui répond à une demande de
la Fondation, permettra en outre à l’ACBF d’agir en tant qu’organe d’exécution pour des
programmes de renforcement des capacités de différents départements du Groupe de la Banque en
faveur de pays éligibles au FAD. Pour tous les cas où des ressources du BPR du FAD sont utilisées
dans le cadre du projet proposé, les activités réalisées dans des pays non éligibles au FAD seront
financées par les ressources de l’ACBF fournies par d’autres bailleurs de fonds, tels que des
organismes de développement bilatéraux ou des États africains. Bien que la demande de soutien de
l’ACBF concerne un programme de cinq ans, la répartition détaillée de l’appui sollicité auprès du
Groupe de la Banque et d’autres bailleurs de fonds est basée sur une période de 18 mois. Le
PSMT III a été approuvé en février 2011 par le Conseil des gouverneurs de l’ACBF, dont le Groupe
de la Banque fait partie en tant que membre fondateur de l’ACBF. Le projet s’inscrit dans la
Stratégie de renforcement des capacités (SRC) et dans la Stratégie de gestion et de développement
de la connaissance (SGDC) du Groupe de la Banque. Ce dernier a fourni un montant de
25,25 millions d’UC pour soutenir les activités de renforcement des capacités de l’ACBF dans les
PMR et CER au cours des 20 dernières années, notamment des fonds pour la mise en œuvre du
PSMT II (7,54 millions d’UC en 2010) et du PSMT I (10,29 millions d’UC).
1.2.2 Le Groupe de la Banque a produit le rapport d’achèvement de projet (RAP) pour le
PSMT I et constaté que les fonds avaient été entièrement décaissés par l’ACBF. Le don de la
Banque à l’ACBF pour la mise en œuvre du PSMT II a été clôturé à la fin décembre 2011, et le
RAP est achevé. La mise en œuvre et l’utilisation des ressources étaient en voie d’atteindre les
objectifs du projet. Les RAP portant sur les PSMT I et II ont attribué la note « bien » à la
production globale des résultats. Le rapport observait que l’ACBF avait réussi à améliorer les
processus de formulation des politiques, en particulier grâce à la création de 35 groupes de
réflexion sur les politiques, et que cet impact s’est étendu au-delà du secteur public de base jusqu’à
des acteurs non étatiques. Les groupes de réflexion ont contribué à améliorer l’élaboration des
politiques fondée sur des éléments probants et à approfondir le dialogue entre les pouvoirs publics,
les bailleurs de fonds, la société civile et le secteur privé. Sept des groupes de discussion soutenus
par l’ACBF figuraient parmi les 24 institutions africaines bénéficiaires de subventions de
l’Initiative pour les groupes de discussion (TTI) des Fondations William et Flora Hewlett et Bill et
Melinda Gates, d’un montant total de 30 millions d’USD en 2009. Les RAP ont également signalé
que l’ACBF a réussi à renforcer les capacités d’institutions en matière de gestion et responsabilité
financières, ce qui a permis à des ministères clés, des banques centrales et des organismes
impliqués dans la gestion financière d’améliorer les aptitudes et compétences de leur personnel et
en a même aidé à transformer certains en centres d’excellence produisant des économistes qualifiés
pour le continent. L’ACBF a également obtenu une note « bien » pour l’amélioration de sa visibilité
et de son pouvoir de convocation. Les clients reconnaissent son importance, comme en témoigne sa
capacité à attirer des financements de divers bailleurs de fonds.
1.2.3 À travers son PSMT III, la Fondation est importante pour les stratégies de renforcement
des capacités du Groupe de la Banque et le développement de la région face à la mondialisation et à
la complexité croissantes du commerce mondial. Grâce au projet, le Groupe de la Banque pourra
3
renforcer son partenariat avec une institution régionale de renom, capable de mener à bien des
interventions de haute qualité en son nom, et pourra ainsi passer d’une approche « au détail » à une
approche partiellement « de gros » pour le renforcement des capacités dans les PMR et CER.
L’ACBF a reçu une assistance technique du Groupe de la Banque pour l’amélioration de sa capacité
organisationnelle interne et a mis en œuvre les étapes précédentes du PSMT (I et II) à la satisfaction
du Groupe de la Banque, comme en témoignent les rapports d’achèvement de projet du PSMT I et
du PSMT II. Le niveau de financement demandé repose sur les éléments suivants : i) une capacité
accrue en Afrique devrait indubitablement améliorer l’efficacité des portefeuilles du Groupe de la
Banque dans les PMR ; ii) le renforcement des capacités doit être élargi pour répondre aux besoins
croissants de développement des connaissances et compétences nécessaires aux pays africains pour
transformer leurs économies ; iii) l’ACBF est une organisation régionale panafricaine contribuant
aux biens publics dans les PMR du Groupe de la Banque ; et iv) les pays et institutions d’Afrique
doivent jouer un rôle croissant dans le financement des organisations régionales africaines, et que
les États africains ont déjà donné le ton en s’engageant à fournir des financements pour le PSMT III
de la Fondation, dans certains cas, jusqu’à six fois supérieurs à leurs niveaux antérieurs.
1.2.4 La spécialisation de l’ACBF, les objectifs pour le PSMT III, les résultats, les produits, les
services et les approches à utiliser renforcent et ajoutent de la valeur aux centres d’intérêt du
Groupe de la Banque et aux mécanismes de renforcement des capacités dans les PMR et CER. Par
exemple, le rapport phare de la Fondation, le Rapport sur les indicateurs de capacités en Afrique
(RICA), qui en est à sa troisième édition, contribue à mesurer de manière plus efficace les capacités
et les impacts des politiques dans des secteurs clés, tels que l’agriculture (RICA 2012) et la
gouvernance (RICA 2011) dans plusieurs PMR.
1.2.5 La Fondation a également adopté des modèles innovants pour le renforcement des
capacités humaines et institutionnelles en Afrique. Les modèles de base impliquent : a) l’octroi de
dons et d’une assistance technique pour le renforcement des capacités des acteurs gouvernementaux
et non gouvernementaux aux niveaux national et régional ; et b) des activités liées aux
connaissances et à l’apprentissage dans le cadre desquelles l’ACBF mène des activités de recherche
sur des questions de développement émergentes et publie les résultats dans des études spéciales et
des livres. Dans le cadre de l’octroi des subventions et de l’assistance technique, les compétences
de l’ACBF sont : i) l’analyse et la gestion des politiques économiques ; ii) la gestion et la
responsabilité financières ; iii) la gestion de l’administration publique ; iv) le renforcement des
capacités statistiques nationales ; v) le renforcement de l’analyse des politiques par les parlements
nationaux ; et vi) la professionnalisation des représentants de la société civile et du secteur privé.
Cette dernière intervention relative à la professionnalisation des représentants de la société civile
comprend le soutien initial apporté au processus du Mécanisme africain d’évaluation par les pairs,
sous la forme de conseils techniques et d’un plaidoyer pour la mobilisation des représentants de la
société civile. Dans le cadre des activités liées à la connaissance et à l’apprentissage, l’ACBF
organise également des forums de haut niveau réunissant des décideurs, des chercheurs, des
universitaires et d’autres acteurs du développement pour trouver des solutions aux questions de
développement émergentes.
1.2.6 De plus, l’ACBF servira de partenaire d’exécution pour différents programmes de
renforcement des capacités entrepris par des départements du Groupe de la Banque, tels que : i) le
développement de méthodologies de suivi des résultats et la gestion de la composante de partage
des connaissances du programme des Communautés africaines de pratiques (AfCoP) ; ii) le
programme des Perspectives de la gouvernance en Afrique (PGA) ; iii) les politiques pour
l’intégration et le commerce régionaux, testées à titre pilote dans les pays de la Communauté
économique et monétaire des États de l’Afrique centrale (CEMAC), avec une possible extension à
d’autres sous-régions ; iv) la formulation et la mise en œuvre de politiques en appui à la nouvelle
Stratégie pour les capacités humaines du Groupe de la Banque (capacités dans les sciences, les
technologies et d’innovation, et création d’emploi pour les jeunes) ; et v) d’autres activités de
4
renforcement des capacités du Groupe de la Banque, en collaboration avec ou au nom de l’Institut
africain de développement (EADI).
1.3 Coordination des bailleurs de fonds
1.3.1 L’ACBF fait preuve d’efficacité dans la coordination et l’utilisation optimale des
ressources des donateurs. Différents bailleurs de fonds ont fourni un total de 102,91 millions d’UC
pour la mise en œuvre du PSMT II (2007-2011). La contribution du Groupe de la Banque, d’un
montant de 7,54 millions d’UC, représentait 3,43 % du montant total. La Fondation a été fondée en
1991 à la suite d’un partenariat entre les États africains et la communauté internationale des
bailleurs de fonds, pour apporter un appui à long terme aux programmes de renforcement des
capacités. Le Groupe de la Banque, le Programme des Nations unies pour le développement
(PNUD) et la Banque mondiale sont les organismes de parrainage de l’ACBF. L’autre partenaire
multilatéral est le Fonds monétaire international (FMI). Les autres membres du partenariat de
l’ACBF comprennent 38 États africains et 13 non africains. Les membres fournissent des dons et
une assistance technique ainsi que d’autres formes d’appui à l’ACBF pour la prestation des activités
de renforcement des capacités dans les PMR, les CER et d’autres organisations. L’ACBF est
actuellement active dans au moins 45 pays africains et atteint tous les autres pays de la région à
travers ses plateformes de partage des connaissances et des services de conseil.
Tableau 1 : Engagements des bailleurs de fonds et fonds promis à l’ACBF en faveur de la mise en œuvre du
PSMT III pour la période 2012-2016 (en millions d’USD) en juillet 2013
Catégorie des bailleurs de fonds Engagements prévus 2012-2016
Total %
Fonds africain de développement (FAD)* 50 160 23,0
Autre financement de la BAD ** 11 573 5,3
Banque mondiale 100 000 45,9
Suède 10 000 4,6
AusAID 3 069 1,4
États africains 25 850 11,9
Autres sources (Écart de financement) *** 17 347 7,9
Total **** 218 000 100,0 Source : ACBF. * Demande de l’ACBF au Groupe de la Banque pour une aide sur cinq ans à la mise en œuvre du PSMT III. ** BAD/Fonds spécial du Nigeria (650 000) ; AfCOP (2 860 000) ; Programme du Zimbabwe (8 063 000). *** Sur base des engagements confirmés à la fin avril 2013.
****Fondé sur le scénario de base.
1.3.2 En juillet 2013, les membres de la Fondation s’étaient engagés pour un montant de
200,652 millions d’USD en faveur du Fonds fiduciaire de l’ACBF en vue de la mise en œuvre de
l’actuel PSMT III d’une durée de cinq ans. Plusieurs membres avaient indiqué leur intention
d’apporter des contributions nouvelles ou supplémentaires. Les engagements/contributions au
PSMT III comprennent jusqu’ici 100 millions d’USD de la Banque mondiale, 10 millions d’USD
de la Suède et 25,850 millions d’USD des États africains. L’ACBF va organiser de nouvelles
sessions d’engagement afin d’attirer des contributions additionnelles de pays non africains à la mise
en œuvre du PSMT III. La Fondation a entrepris d’importants changements institutionnels et de
gestion afin d’améliorer ses performances et son adhésion à des régimes de surveillance fiduciaire
internationalement reconnus, après que des faiblesses ont été détectées dans le cadre d’audits
commandés par le Conseil d’administration en 2008. L’assistance technique de la BAD a contribué
au remaniement des systèmes fiduciaires et de gouvernance de la Fondation.
II. DESCRIPTION DU PROJET
2.1 Justification du projet
2.1.1 Priorités des DSRP et DSP, principaux enjeux de développement visés par le projet. Le
projet est centré sur le renforcement des capacités des PMR et des institutions régionales. Il
5
contribuera à des améliorations dans un large éventail de domaines importants pour l’intégration
régionale de l’Afrique et pour la participation du continent au commerce mondial. Le projet cherche
à améliorer la qualité et la disponibilité des ressources humaines, à renforcer les dispositions
organisationnelles et la formulation des politiques par les institutions, des éléments essentiels pour
la transformation des économies africaines à travers, par exemple : i) une gouvernance économique
et financière améliorée pour soutenir la formulation et la mise en œuvre des politiques d’intégration
régionale ; et ii) une légitimité et une responsabilité accrues du système de gouvernance pour une
plus grande intégration financière des économies africaines. Ces domaines sont importants pour la
réalisation de la SRC du Groupe de la Banque et s’inscrivent dans la Stratégie à long terme du
Groupe de la Banque pour le développement du continent.
2.1.2 Le projet est fondé sur les principes directeurs et le pilier 2 de la SRC (renforcer la
capacité des pays membres régionaux en matière de dialogue sur les principaux enjeux de
développement), où le Groupe de la Banque reconnaît qu’aucune institution n’est en mesure de
fournir, à elle seule, l’intégralité de l’appui sous forme de renforcement des capacités, dont les
PMR et les CER ont besoin pour entreprendre de manière soutenable les transformations
nécessaires. Les objectifs de la SRC consistent à : a) améliorer l’efficacité en termes de
développement des opérations financées par la BAD ; b) renforcer les capacités des PMR en
matière de dialogue sur les politiques portant sur les principaux enjeux de développement ; et
c) renforcer les capacités internes du Groupe de la Banque. Pour la mise en œuvre de la SRC, le
Groupe de la Banque cherche donc à établir des partenariats avec des institutions nationales et
régionales de renforcement des capacités, capables d’assurer des interventions de qualité en son
nom. L’utilisation de ces institutions vise à accélérer le renforcement des capacités, à obtenir un
impact plus important sur un plus large public cible, avec des niveaux de rentabilité et de partage
des coûts supérieurs à ceux que le Groupe de la Banque pourrait atteindre à lui seul. Le projet est
également ancré sur le pilier 2 de la KMDS, qui met l’accent sur « l’établissement de partenariats et
le renforcement de la collaboration avec des institutions externes, universités et groupes de
réflexion appropriés ». La KMDS engage également à plus de concentration sur les institutions
régionales de recherche et de renforcement des capacités, telles que l’ACBF, qui produisent des
biens publics régionaux basés sur les connaissances.
2.1.3 Le projet vise à renforcer l’intégration régionale et s’inscrit dans la stratégie d’intégration
régionale du Groupe de la Banque, qui met l’accent sur des politiques harmonisées, le renforcement
des capacités et la diffusion des pratiques modèles au sein des CER, l’accroissement de la
compétitivité et la productivité, l’élargissement des échanges commerciaux, la mise en commun des
ressources pour l’investissement et la réalisation d’économies d’échelle en vue de promouvoir
l’industrialisation. Le projet satisfait aux critères d’éligibilité pour les biens publics régionaux, tels
que l’absence de rivalité, l’absence d’exclusivité et le regroupement des contributions. Le projet est
donc conforme à l’engagement du Groupe de la Banque dans les opérations régionales, guidé par le
Cadre stratégique et opérationnel et les critères d’exemption du partage des coûts relatifs au
financement de biens publics régionaux éligibles, adopté par le Conseil en 2008, l’intégration
régionale et le Cadre de sélection et de détermination des priorités adopté en janvier 2011.
2.1.4 En outre, la collaboration avec le Groupe de la Banque aidera à renforcer les capacités de
l’ACBF dans plusieurs secteurs et domaines thématiques où il possède un avantage comparatif, et
facilitera le renforcement des capacités des CER à mettre en œuvre les projets de développement
qu’il finance. L’aptitude de l’ACBF à utiliser de manière optimale et à coordonner les ressources
des bailleurs de fonds aidera aussi le Groupe de la Banque à réaliser des progrès par rapport aux
protocoles convenus pour l’harmonisation de l’aide. Dans l’ensemble, le projet contribuera à
améliorer les performances et l’efficacité du portefeuille du Groupe de la Banque, aidera à faire
progresser les réalisations des CER et leur capacité à gérer en vue de l’obtention de résultats, et à
faire des progrès au niveau de leur agenda pour l’efficacité de développement.
6
2.1.5 L’ACBF satisfait aux critères du Groupe de la Banque pour la sélection d’institutions
régionales en vue de l’établissement de partenariats, notamment : i) la capacité humaine et
organisationnelle et les antécédents ; ii) la pertinence de la spécialisation de l’entité par rapport aux
priorités du Groupe de la Banque en matière de renforcement des capacités ; iii) les considérations
régionales ; et iv) la soutenabilité.
2.1.6 Le projet renforce le partenariat du Groupe de la Banque avec d’autres institutions
régionales, étant donné que l’ACBF coordonne ses activités avec la Commission de l’Union
africaine (CUA), avec l’Agence de planification et de coordination (NPCA) du Nouveau partenariat
pour le développement de l’Afrique (NEPAD) et avec la Commission économique des Nations
unies pour l’Afrique (CEA). Ce partenariat est important pour la fourniture d’un appui
incomparable au renforcement des capacités des institutions gouvernementales et non
gouvernementales. La collaboration entre ces institutions régionales contribuera à renforcer la
capacité de formulation des politiques des CER de façon à ce qu’elles soient à même de gérer les
périodes de crise et d’incertitude ; à maintenir la croissance économique rapide récemment
enregistrée, les acquis démocratiques et la stabilité sociale ; et à traduire la croissance en avantages,
tels que des opportunités d’emploi accrues.
2.1.7 Le projet étendra le champ d’action des ressources du Groupe de la Banque, étant donné
que l’ACBF peut combiner de manière optimale les ressources de la Banque avec des contributions
d’autres partenaires tels que la Banque mondiale, le FMI, le PNUD et des États africains et non
africains. L’étroite relation de l’ACBF avec les CER et sa collaboration avec les départements du
Groupe de la Banque pour le renforcement des capacités aidera à alimenter en connaissances les
stratégies des CER et à améliorer les résultats des stratégies d’intégration régionale et de réduction
de la pauvreté. Le PSMT III adopte également une optique à long terme de financement du
renforcement des capacités des CER, qui permettra à l’ACBF de fournir un appui soutenu à travers
une série d’activités, notamment la formation individuelle et l’assistance technique. L’organisation
contribue aux charges récurrentes et aux frais généraux des bénéficiaires des projets, y compris les
CER, ce qui permettra au Groupe de la Banque de consacrer ses ressources aux activités de base
des projets et d’obtenir ainsi de meilleurs résultats des interventions de renforcement des capacités.
2.1.8 Le Groupe de la Banque peut assurer une supervision importante du projet, en plus des
habituelles missions de supervision, puisqu’il est représenté au Conseil d’administration et au
Conseil des gouverneurs de l’ACBF, qui se réunissent, respectivement, au moins deux fois l’an et
une fois par an. En outre, l’ACBF a reçu une assistance technique du Groupe de la Banque pour
améliorer sa capacité organisationnelle interne et a mis en œuvre les précédents PSMT à la
satisfaction de la Banque et des partenaires donateurs.
2.2 Objectifs et composantes du projet
2.2.1 Le don alimentera le pool des ressources destinées à la mise en œuvre du PSMT III sur la
période 2013-2014. L’objectif global du projet et du PSMT III est de renforcer les capacités des
institutions régionales en vue d’une gouvernance efficace, se traduisant en une véritable réduction
de la pauvreté. Les activités à mettre en œuvre dans le cadre de ce projet ont été sélectionnées de
manière à contribuer à l’intégration régionale, même lorsqu’elles sont mises en œuvre au niveau
national. Il est également prévu qu’un certain nombre des principales conclusions et
recommandations soit disséminé au niveau sous-régional afin que les connaissances et expériences
les plus essentielles soient partagées. Les activités liées aux composantes sont exposées ci-après.
2.2.2 Composante 1 : Améliorer la gouvernance économique et financière en appui à la
formulation et à la mise en œuvre de la politique d’intégration régionale. L’appui au
renforcement des capacités apporté par l’ACBF aux PME et aux CER visera à améliorer
l’environnement porteur et à le rendre propice à une formulation et une mise en œuvre améliorées
7
des politiques d’intégration régionale. Un appui opérationnel sera apporté pour les objectifs et
activités suivants :
amélioration de la modélisation des politiques macroéconomiques et de la prévision
au niveau sous-régional ;
appui à la formulation d’options de politiques pour l’analyse économique sous-
régionale et les réformes de la gouvernance ;
renforcement des capacités des CER à formuler et mettre en œuvre des politiques
relatives à l’intégration et au commerce régionaux ;
amélioration de la recherche sur des méthodes innovantes de financement du
développement des infrastructures sous-régionales, en particulier dans les transports
et l’énergie, en harmonie avec les initiatives d’infrastructures continentales
prioritaires, telles que le Programme pour le développement des infrastructures en
Afrique (PIDA) ;
amélioration de l’élaboration des cadres régionaux des politiques pour les
partenariats public-privé.
2.2.3 Cette composante sera mise en œuvre par le biais de l’Institut de gestion
macroéconomique et financière d’Afrique de l’Est et australe (MEFMI) et de l’Institut national
d’études législatives (NILS) du Nigeria. Les interventions passées du MEFMI (comptant 13 pays
membres :Angola, Botswana, Kenya, Lesotho, Malawi, Mozambique, Namibie, Ouganda, Rwanda,
Swaziland, Tanzanie, Zambie et Zimbabwe) ont amélioré la coordination politique et l’analyse
macroéconomique dans les pays membres et augmenté l’émission d’obligations d’État et les
transactions non monétaires dans la région et les pays qui pratiquent systématiquement l’analyse de
soutenabilité de la dette, comme indiqué par les indices EPIP de la Banque mondiale et de la BAD,
et produisent les rapports d’analyse de la soutenabilité et des risques de la dette du FMI.
2.2.4 Le but ultime est d’amener tous les pays au même niveau de coordination des politiques et
d’analyse macroéconomique afin de faciliter l’harmonisation et la mise en œuvre de politiques et
programmes régionaux dans ces domaines. En plus de ces interventions spécifiques aux pays, le
MEFMI mènera un certain nombre d’activités de portée régionale. En particulier, le Département
du programme macroéconomique conduira des activités visant à : i) améliorer la modélisation des
politiques macroéconomiques et la prévision au niveau sous-régional ; ii) appuyer l’élaboration de
cadres régionaux des politiques pour les partenariats public-privé, en particulier pour le
développement d’infrastructures transfrontalières complexes ; et iii) renforcer les capacités des
CER en matière de formulation et de mise en œuvre de politiques relatives à l’intégration et au
commerce régionaux. Le Département du programme de gestion financière effectuera des
recherches sur des méthodes innovantes de financement du développement des infrastructures sous-
régionales, en particulier dans les secteurs du transport et de l’énergie, et encouragera une
collaboration sous-régionale entre les secteurs public et privé pour les réformes financières et
bancaires.
2.2.5 Le NILS est une institution nationale de renforcement des capacités qui contribue à la mise
en œuvre de processus de bonne gouvernance au Nigeria ainsi que dans la région de la CEDEAO.
Le projet sera l’occasion pour le NILS d’approfondir ses programmes de renforcement des
capacités en cours au Nigeria et pour le Parlement de la CEDEAO. Il permet à l’ACBF de prendre
appui sur les succès obtenus en reproduisant son apport stratégique au-delà de l’Assemblée
nationale nigériane. À l’heure actuelle, le NILS dispose d’un accord de partenariat avec le
8
Parlement de la CEDEAO pour soutenir les activités de renforcement des capacités du parlement
régional.
2.2.6 Composante 2 : Améliorer la transparence et la responsabilité dans la gestion des
ressources publiques en Afrique. L’intégration financière est nécessaire pour faciliter les
échanges entre les pays africains, et s’avère souvent un moteur clé pour l’élargissement de
l’intégration régionale. En collaboration avec les CER, l’ACBF aidera les PMR à améliorer leurs
systèmes de gouvernance, ouvrant ainsi la voie à une intégration financière efficace des économies
africaines grâce à :
la mise en œuvre des Perspectives de la gouvernance en Afrique (PGA) dans 10 pays
afin de détecter les besoins des PMR en matière de gouvernance financière ;
l’appui au développement des compétences et des institutions afin de combler les
lacunes détectées dans la gouvernance financière aux niveaux national et régional.
2.2.7 Il existe aujourd’hui un large consensus sur le rôle de la bonne gouvernance dans la
réalisation d’un développement équitable et durable en Afrique. Les pays dotés de meilleurs profils de
gouvernance ont tendance à attirer des volumes plus élevés d’investissement direct étranger, qui
contribuent à la croissance économique. En outre, des éléments probants suggèrent l’existence d’un
lien entre la bonne gouvernance, le déclin des niveaux de pauvreté absolue et l’amélioration des
résultats de développement généraux, par exemple dans des domaines tels que l’éducation et la santé.
2.2.8 Une robuste base de connaissances est essentielle pour évaluer et améliorer la qualité de la
gouvernance des finances publiques en Afrique. Un certain nombre d’instruments sont déjà utilisés
pour évaluer les progrès en matière de gouvernance financière, tels que l’évaluation des dépenses
publiques et de la responsabilité financière (PEFA), l’indice d’intégrité (GI) et l’indice d’ouverture
budgétaire (OBI). Ces dix dernières années, les évaluations de la gouvernance ont eu tendance à se
focaliser sur des évaluations chiffrées et ont un peu négligé la dimension qualitative. Peu d’attention a
été accordée à l’impact des facteurs économiques, sociaux et politiques qui soutiennent ou entravent
les réformes. En 2011, la BAD a mis au point les PGA pour combler cette lacune1. Les PGA visent à
donner un aperçu des réformes de la gouvernance des finances publiques en Afrique, mais aussi une
vue plus approfondie des raisons sous-tendant les tendances récentes de ces réformes. Elles examinent
la dynamique des groupes d’intérêts et identifient les facteurs qui stimulent ou entravent le
changement, en analysant les mesures d’incitation des parties prenantes, la capacité et les contraintes
institutionnelles.
2.2.9 Les PGA comportent une dimension spécifiquement liée au renforcement des capacités et se
concentrent sur l’appropriation par les pays et une large participation des parties prenantes. Des
instituts de recherche locaux effectuent des travaux de compilation et d’analyse des données ; ces
études impliquent une participation locale à travers des enquêtes et les discussions de groupes de
réflexion et de comités d’experts ; et des groupes de parties prenantes nationales sont constitués pour
créer une plateforme officielle de consultation. Les PGA mettent l’accent sur la transition entre une
situation où les données sont compilées et analysées en externe et une situation où les systèmes de
données reflètent les priorités nationales et où les organismes nationaux sont étroitement impliqués.
Cela nécessite de concentrer l’attention non seulement sur les besoins à court terme d’information,
mais aussi sur des investissements à long terme dans la capacité nationale à produire, analyser et
diffuser de manière indépendante des informations sur la gouvernance financière.
2.2.10 Cet outil se taille une place particulière en se concentrant sur l’évaluation de la gouvernance
financière et complète les efforts menés par d’autres partenaires au développement en Afrique. Il
1 La nouvelle génération des évaluations de la gouvernance intègre des aspects d’économie politique de la gouvernance financière et combine des
analyses quantitatives et qualitatives.
9
consolide les partenariats existants avec les institutions africaines clés pour renforcer les capacités des
institutions nationales et régionales à recueillir et analyser des données sur la gouvernance financière.
Figure 1 : Mission et objectif stratégique des PGA
2.2.11 En collaboration avec l’ACBF et des partenaires nationaux, le Groupe de la Banque a
lancé les PGA en 2011. À ce jour, beaucoup a été fait pour forger des partenariats et renforcer les
capacités dans chacun des pays pilotes : Burkina Faso, Éthiopie, Ghana, Kenya, Mali,
Mozambique, Ouganda, Rwanda, Sénégal et Tanzanie. De plus, le programme pilote a permis de
consolider l’apprentissage et d’affiner la méthodologie en préparation pour le déploiement des PGA
dans d’autres pays d’Afrique. Dix ébauches de rapports pays ont été produites. De plus, une
publication consolidée – Conclusions préliminaires de la phase pilote des PGA – est produite et
diffusée au cours des Assemblées annuelles de la BAD depuis 2011.
2.2.12 Cette composante vise à tirer avantage des enseignements substantiels tirés de la phase
pilote pour produire les rapports finaux pour chacun des 10 pays pilotes. Cela nécessitera une mise
à jour des données et de l’analyse politico-économique des rapports existants afin de refléter la
situation actuelle (2014). Un rapport consolidé sera produit pour synthétiser les principales
conclusions des dix pays. De plus, il pourrait être possible d’aborder certaines des questions
identifiées dans les 10 rapports grâce à l’essai pilote d’un nombre restreint d’initiatives de
renforcement des capacités.
Figure 2 : Enseignements tirés de la mise en œuvre du programme pilote
2.3 Solution technique retenue et autres options envisagées
L’approche technique fait progresser la stratégie du Groupe de la Banque pour le
renforcement des capacités des PMR et des principales institutions régionales à élaborer et mettre
en œuvre des politiques efficaces, et ce en partenariat avec d’autres, étant donné qu’aucune
institution n’est en mesure de fournir, à elle seule, l’intégralité de l’appui sous forme de
renforcement des capacités, dont les PMR et les CER ont besoin pour entreprendre de manière
soutenable les transformations nécessaires. La solution retenue s’appuie sur le soutien apporté par
le Groupe de la Banque aux PSMT précédents, sur la mise en œuvre réussie des projets passés de
l’ACBF et sur les engagements du Groupe de la Banque envers la Fondation en tant que premier
organisme de développement de la région. Les autres solutions envisagées étaient : i) un appui
La mission des PGA est de contribuer à l’objectif premier de réduction de la pauvreté et de développement durable en
Afrique. L’objectif stratégique des PGA est de contribuer à élever le niveau de redevabilité et de transparence dans
l’administration et la gestion des ressources financières publiques en Afrique :
en fournissant une plateforme pour une meilleure compréhension des processus des politiques et pratiques de
finances publiques, afin de faciliter la définition de l’agenda de gouvernance de la région ;
en intégrant des informations issues de différentes sources grâce au développement d’un cadre organisationnel et
d’outils analytiques cohérents ;
en créant un espace analytique pour le dialogue politique basé sur des éléments probants ;
en partageant les meilleures pratiques en matière de réformes institutionnelles ; et
en éclairant les politiques ainsi que les stratégies et opérations sectorielles et pays de la Banque.
- Sur base des enseignements tirés du programme pilote, clarifier les directives de mise en œuvre des PGA. Cela aidera à
garantir une application cohérente de la méthodologie dans l’ensemble des pays.
- Fournir un appui supplémentaire aux équipes effectuant l’analyse d’économie politique, que les rapports pilotes ont
identifiée comme un point faible.
- Identifier des consultants nationaux et internationaux compétents pour diriger les équipes chargées de l’analyse
d’économie politique au niveau des pays. À cet égard, les bureaux extérieurs de la BAD peuvent émettre des
recommandations.
- Engager un auditeur des données pour vérifier la robustesse des données recueillies. Cela permettra de s’assurer que les
équipes se concentrent bien sur le recueil de la « valeur ajoutée » des PGA, à savoir les raisons de l’évolution des notes,
plutôt que sur l’exactitude des données sous-jacentes.
- Veiller à une coordination plus étroite entre le siège de la BAD ou ses bureaux extérieurs et l’ACBF, pour le suivi de la
mise en œuvre.
10
direct aux PMR et CER pour le renforcement des capacités ; ii) l’utilisation de la SRC du Groupe
de la Banque en tant qu’unique instrument pour l’exécution de toutes ses interventions de
renforcement des capacités ; et iii) l’octroi d’un don à l’ACBF uniquement pour qu’elle agisse en
tant que partenaire d’exécution pour les départements du Groupe de la Banque. Ces options ont
toutefois été écartées au profit d’une action de la Banque par l’entremise de l’ACBF et d’autres
partenaires donateurs et autorités régionales pour les aspects du renforcement des capacités que la
Banque ne peut assumer à elle seule, comme le détaille le tableau 3 ci-dessous.
Tableau 2 : Options envisagées pour le projet et raisons de leur rejet Option Brève description Raisons du rejet
Appui direct aux
PMR et CER pour
le renforcement des capacités
Le Groupe de la
Banque élaborera et
mettra en œuvre en interne la totalité de
son appui aux PMR et
CER pour le renforcement des
capacités, sans le
concours de l’ACBF en tant qu’institution
partenaire délégué.
Une part importante de l’appui au renforcement des capacités des PMR et CER apporté par
la Banque est élaborée et mise en œuvre directement par différents départements de la BAD
dans le cadre du mécanisme intégré de projet. Toutefois, la délégation de certains aspects du programme de renforcement des capacités à travers un partenariat avec l’ACBF permet au
Groupe de la Banque d’accroître les fonds consacrés à ce renforcement dans la mesure où
l’ACBF utilise de manière optimale les contributions du Groupe de la Banque.
L’ACBF assume les frais généraux et les coûts administratifs de l’exécution des
programmes nationaux et régionaux, ce qui permet à la Banque de maximiser ses ressources de
renforcement des capacités.
En menant certains programmes de renforcement des capacités en partenariat avec l’ACBF,
le Groupe de la Banque aide à construire une institution régionale expérimentée, respectée par
les États africains et susceptible à ce titre d’être appelée pour aider à résoudre des problèmes de capacité qui pourraient être trop sensibles pour le Groupe de la Banque, tels que le dialogue sur
des conflits politiques et leur gestion.
Stratégie de renforcement des
capacités du
Groupe de la Banque en tant
qu’unique
instrument
Tous les programmes de renforcement des
capacités du Groupe
de la Banque seront basés sur la Stratégie
de renforcement des
capacités (SRC).
La SRC vise le renforcement d’institutions régionales sélectionnées auxquelles les interventions du Groupe de la Banque seront déléguées dans le cadre du passage d’une
approche « au détail » à une approche partiellement « de gros ».
L’ACBF a acquis une solide expérience grâce à la mise en application de ses PSMT I et II réalisée avec l’appui du Groupe de la Banque. Celui-ci soutient également la Fondation dans la
mise en œuvre de son PSMT III, qui permettra à l’ACBF d’enrichir sa méthodologie de
renforcement des capacités en mettant en pratique les enseignements tirés, tout en s’appuyant sur les projets réalisés avec succès au cours des 10 années des PSMT I et II.
Recours à l’ACBF
uniquement en
tant que partenaire d’exécution pour
les départements du Groupe de la
Banque
Ne fournir un appui à
l’ACBF que pour la
mise en œuvre des projets parrainés par
les départements du Groupe de la Banque
Le Groupe de la Banque, la Banque mondiale, le PNUD, le FMI ainsi que plusieurs pays
africains et non africains sont membres de l’ACBF et ont convenu d’appuyer ensemble les
activités de renforcement des capacités par l’entremise de la Fondation.
L’ACBF sert de forum pour la coordination des interventions régionales de renforcement
des capacités approuvées par ses membres. Elle offre une précieuse occasion d’enrichir mutuellement des idées, des méthodologies et des ressources.
Le Groupe de la Banque pourrait disposer d’une aptitude et d’une souplesse limitées pour
répondre aux demandes particulières, étant donné l’évolution constante de l’environnement et des besoins en Afrique.
2.4 Type de projet
Le projet est une opération régionale autonome répondant aux critères des BPR, comme le
montre le tableau 4 ci-dessous.
11
Table 3 : Conformité du projet aux critères pour les biens publics régionaux Critère Justification
Étape I
Absence de rivalité Les programmes de renforcement des capacités de l’ACBF ciblent 45 PMR, mais tous les PMR et CER peuvent
accéder aux produits et services des projets qui seront financés par le don.
Absence d’exclusion
Tout PMR ou autre pays du monde peut accéder aux produits et aux enseignements tirés du projet, par exemple par le biais de forums consultatifs intrarégionaux et de forums Sud-Sud de partage de connaissances, et les appliquer à leurs
propres stratégies de renforcement des capacités. Dans le cadre des activités du projet, l’ACBF a mis en place un
forum de haut niveau au cours des Assemblées annuelles 2012 du Groupe de la Banque. La Fondation organise aussi régulièrement d’autres réunions de haut niveau rassemblant ses membres (PMR, donateurs bilatéraux et
multilatéraux). Le site web de l’ACBF est un portail majeur d’information sur le renforcement des capacités. Les
produits de la Fondation, tels que les indicateurs de capacités en Afrique et le Cadre de mesure des résultats, peuvent être utilisés par l’ensemble de la communauté du développement pour améliorer les résultats des interventions sur le
terrain. Ces caractéristiques et plusieurs autres du don et de l’ACBF garantiront que les pays ou communautés non
participants puissent également tirer profit du projet.
Intérêt public et appropriation
L’ACBF est une institution régionale soutenue par plusieurs PMR et organisations donatrices, chargée de coordonner
et de délivrer des biens publics régionaux dans toute l’Afrique. En tant que telle, elle coordonne la mobilisation des
ressources et les activités de renforcement des capacités avec des organismes régionaux clés, tels que la Commission de l’Union africaine et la CEA, et des institutions nationales chargées du renforcement des capacités. La Fondation a
mis en place et/ou renforcé des groupes de réflexion sur les politiques, qui aident à ancrer ses activités au niveau des
pays, et elle travaille avec les CER pour résoudre les problèmes que les PMR jugent importants.
Étape II
Dimension régionale (participation de
plusieurs pays)
L’ACBF et le PSMT III répondent au besoin régional de renforcer les capacités des États africains. Le don du FAD
permettra de soutenir les programmes de base de l’ACBF, qui sont mis en œuvre au profit de plus de 45 PMR,
plusieurs CER, etc. Le projet PSMT III se concentre, entre autres, sur le renforcement des capacités des PMR et des CER afin d’accroître le commerce intrarégional et la part de l’Afrique dans le marché mondial.
Alignement stratégique
Le projet s’appuie sur le pilier 2 de la Stratégie de gestion et de développement des connaissances (SGDC) approuvée
par le Conseil d’administration en 2008, qui met l’accent sur « la constitution de partenariats et l’accroissement de la
collaboration avec les institutions extérieures, les universités et les groupes de réflexion pertinents ». La SGDC appelle également à porter un regain d’attention aux institutions régionales de recherche et de renforcement des
capacités, telles que l’ACBF, qui produisent des biens publics régionaux fondés sur les connaissances. Le projet est
également conforme à la Stratégie à moyen terme de la Banque et est important pour la réalisation des objectifs de la Stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de la Banque, en particulier le pilier 2 portant sur le
renforcement des capacités des PMR en matière de dialogue sur les politiques portant sur les principales questions de
développement. Le projet fait progresser la SRC en créant un partenariat avec l’ACBF pour que celle-ci mène des
interventions de qualité en son nom, et en permettant ainsi au Groupe de la Banque de passer d’une approche « au
détail » à une approche partiellement « de gros », tout en utilisant de manière optimale ses propres ressources et en aidant les PMR et CER à réaliser leurs programmes de renforcement des capacités. Le don permettra aussi au Groupe
de la Banque de remplir son rôle de membre-parrain de la Fondation, aux côtés de la Banque mondiale, du PNUD, du
FMI et d’autres membres. Il est également conforme à la stratégie d’intégration régionale de la Banque, qui met l’accent sur l’harmonisation des politiques, le renforcement des capacités, la dissémination des bonnes pratiques
parmi les CER, et des questions transversales telles que la gestion des connaissances. Enfin, le projet est cohérent
avec la feuille de route de la Banque pour l’efficacité de l’aide et l’harmonisation des bailleurs de fonds.
Rôle de catalyseur et en
amont
Le projet respecte les principes sous-jacents des stratégies du Groupe de la Banque. Par exemple, la SRC note que, « quel que soit le montant des ressources financières mobilisées pour le développement de l’Afrique, ces fonds ne
produiront que des résultats modestes ou limités si les pays ne disposent pas des capacités humaines,
organisationnelles et institutionnelles pour les absorber et les utiliser efficacement ». Bien que les pays africains aient réalisé des progrès dans leurs taux de croissance économique et en direction de leurs objectifs de réduction de la
pauvreté, le manque de capacités restreint sévèrement le rythme de croissance nécessaire pour transformer les riches
ressources naturelles en retombées économiques, telles que des emplois pour la vaste population des jeunes, ajouter une dimension d’industrialisation et de valeur ajoutée à l’exploitation de ces ressources ou soutenir la croissance et le
développement.
Renforcement de
l’impact en matière de
développement à la faveur de la coopération
Le projet se concentre sur le renforcement des capacités dans des domaines critiques pour la transformation des économies africaines, tels que la stabilité et l’environnement de bonne gouvernance pour une croissance inclusive, les
performances des secteurs productifs et l’emploi des jeunes, l’intégration régionale et la participation de l’Afrique au
commerce mondial. Le projet aidera à améliorer l’aptitude des PMR à maintenir une croissance économique rapide, des avancées démocratiques et une stabilité sociale, même dans des périodes d’incertitude, grâce à la formulation de
politiques solides.
Éligibilité à l’exemption du partage des coûts
Ressources sous forme
de dons autres que l’allocation basée sur la
performance (ABP)
L’ACBF n’a pas droit au système de l’ABP. Il s’agit d’une organisation régionale fondée par le Groupe de la Banque et des partenaires, qui continuent de fournir des ressources pour ses opérations. L’ACBF tire en grande partie
avantage des ressources du Groupe de la Banque et reçoit aussi des contributions des PMR et des partenaires du
Groupe de la Banque.
12
2.5 Coût du projet et modalités de financement
La présente proposition concerne un don de l’instrument des biens publics régionaux
(BPR) du FAD d’un montant de 3 millions d’UC (4,6 millions d’USD) en appui aux 18 mois
premiers mois de la mise en œuvre du PSMT III de l’ACBF. Le coût total du PSMT III sur ses cinq
années de vie est estimé à 141,44 millions d’UC (218 millions d’USD) et son équivalent pour les
dix-huit mois de mise en œuvre concernés par le projet s’élève à 44,77 millions d’UC (69 millions
d’USD). En raison de la crise financière que traversent les partenaires des pays de l’OCDE, le
scénario le plus élevé prévoyant 345 millions d’USD sur 5 ans (2012-2016), qui était l’objectif de
la Fondation, a été ramené, avec l’approbation du Conseil d’administration, au scénario de base
d’un coût de 218 millions d’USD. À ce jour, les montants annoncés ou engagés par divers
membres, tels que la Banque mondiale (100 millions d’USD), les pays africains (25,850 millions
d’USD), la Suède (10 millions d’USD) et l’USAID (3,06 millions d’USD) atteignent 130,18
millions d’UC (200,65 millions d’USD), soit environ 92 % des fonds nécessaires pour le scénario
de base. L’ACBF a demandé au Groupe de la Banque une contribution de 4,6 millions d’USD pour
les deux premières années du PSMT III. En tant que coparrain de l’ACBF, le Groupe de la Banque
a contribué à hauteur de 25,25 millions d’UC aux quatre phases de programmation du renforcement
des capacités de la Fondation, au cours des 20 dernières années.
Tableau 4 : Coût estimatif du projet par composante (en millions) pour la période 2013-2014
Composantes USD UC %
Total
Composante 1 : Amélioration de la gouvernance économique et financière en appui à la
formulation et à la mise en œuvre de la politique d’intégration régionale. L’appui au renforcement des capacités apporté par l’ACBF aux PME et aux CER visera à
améliorer l’environnement porteur et à le rendre propice à une formulation et une mise en
œuvre améliorées des politiques d’intégration régionale. Un appui opérationnel sera apporté
pour les objectifs et activités suivants :
Amélioration de la modélisation des politiques macroéconomiques et de la prévision au
niveau sous-régional.
Appui à la formulation d’options de politiques pour l’analyse économique sous-
régionale et les réformes de la gouvernance.
Intégration du genre dans les opportunités économiques et les stratégies de croissance
inclusive régionales.
Renforcement des capacités des CER à formuler et mettre en œuvre des politiques
relatives à l’intégration et au commerce régionaux.
Amélioration de la recherche sur des méthodes innovantes de financement du
développement des infrastructures sous-régionales, en particulier dans les transports et
l’énergie.
Amélioration de l’élaboration des cadres régionaux des politiques pour les partenariats
public-privé.
2,10 1,38 46
Composante 2 : Améliorer la transparence et la responsabilité dans la gestion des
ressources publiques en Afrique.
L’intégration financière est nécessaire pour faciliter les échanges entre les pays africains, et
s’avère souvent un moteur clé pour l’élargissement de l’intégration régionale. En collaboration
avec les CER, l’ACBF aidera les PMR à améliorer leurs systèmes de gouvernance, ouvrant
ainsi la voie à une intégration financière efficace des économies africaines, grâce à :
la mise en œuvre des PGA dans 10 pays afin de détecter les besoins des PMR en matière
de gouvernance financière ;
la production de 10 rapports PGA finaux et d’un rapport consolidé synthétisant les
conclusions des 10 pays.
0,798 0,52 17,33
Mise en œuvre et supervision du projet 1,383 0,88 29,34
Total du coût de base 4,281 2,78 92,66
Aléas d’exécution 0,319 0,22 7,33
Coût total du projet 4,56 3 100,0
13
Tableau 5 : Sources de financement 2013-2014) Sources de financement en millions d’USD en millions d’UC % du coût total
Groupe de la BAD* 4,56 3,00 6,7
Banque mondiale 40,00 25,95 57,9
États africains 10,32 6,70 15,1
Suède 3,99 2,59 5,8
USAID 1,12 0,078 0,01
Total des engagements 59,99 38,32 85,59
Écart de financement** 6,92 4,49 1,00
Coût total 66,91 44,77 100,00 Source : ACBF. Le coût estimatif du PSMT III sur ses cinq années de durée de vie est de 345 millions d’USD pour le scénario haut et de 218 millions
d’USD pour le scénario de base. *Le montant du don demandé dans la présente proposition. ** D’autres partenaires bilatéraux ont confirmé leur
intention de s’engager en faveur du PSMT III pour 2013 et 2014.
Tableau 6 : Coûts du projet par catégorie de dépenses
Catégorie de dépenses UC USD % du total
Consultants 0,287 0,443 9,65
Ateliers/formations 1,852 2,455 53,37
Mise en œuvre et supervision du projet 0,897 1,383 30,06
Total du coût de base 2,830 4,281 93,08
Aléas d’exécution 0,103 0,159 3,46
Hausse des prix 0,103 0,159 3,46
Coût total du projet 3,037 4,600 100,00
Table 7 : Calendrier des dépenses par composante
Composantes 2013 2014 Total
USD UC USD UC USD UC
Composante 1 : Améliorer la gouvernance économique et
financière en appui à la formulation et à la mise en œuvre de la
politique d’intégration régionale
1,40 0,91 0,70 0,45 2,10 1,38
Composante 2 : Améliorer la transparence et la responsabilité
dans la gestion des ressources publiques en Afrique
0,532 0,34 0,266 0,17 0,798 0,518
Mise en œuvre et supervision du projet 0,922 0,598 0,461 0,99 1,383 0,89
Total des coûts de base 2,854 1,848 1,427 1,61 4,281 2,788
2.6 Zone et population ciblées par le projet
Les activités et les produits du PSMT III profiteront le plus aux PMR, CER et autres
institutions régionales comme suit : i) directement, par l’entremise des programmes de
renforcement des capacités de l’ACBF en faveur des PMR, des CER et des institutions non
étatiques ; et ii) indirectement, à travers les programmes de partage des connaissances de la
Fondation et l’accès aux documents sur les politiques financés par l’ACBF, aux forums de haut
niveau, et aux utiles directives, pratiques et procédures diffusées par l’ACBF ou d’autres
partenaires. Les groupes cibles comprennent les institutions économiques et de gestion des PMR,
les CER, les fonctionnaires, les professionnels et universitaires africains, les parlementaires et leurs
réseaux, les organisations de la société civile et le personnel de l’ACBF et d’autres organisations
régionales.
2.7 Processus participatif suivi pour l’identification et la conception du projet
Le projet vise à soutenir le PSMT III de l’ACBF, qui suit les deux précédents plans
stratégiques quinquennaux à horizon mobile de la Fondation. Le PSMT est donc un produit issu de
vastes consultations publiques auprès des parties prenantes au programme de développement de
l’Afrique, à savoir : i) les États africains ; ii) les institutions régionales africaines ; iii) les
partenaires donateurs de l’Afrique, notamment le Groupe de la Banque, la Banque mondiale, le
FMI et des organisations des Nations unies ; iv) des États non africains et des donateurs bilatéraux,
entre autres ; ces parties prenantes sont également membres de l’ACBF. Dans le cadre des
consultations, l’ACBF a organisé plusieurs forums en 2011.
14
2.8 Expérience du Groupe de la Banque, enseignements pris en compte dans la
conception du projet
2.8.1 Le projet reflète l’expérience de la Banque voulant que le renforcement des capacités soit
une forte composante de l’assistance au développement qu’elle apporte à ses clients parce qu’aucun
financement du développement, quel que soit son montant, ne peut à lui seul entraîner dans les
PMR, la croissance nécessaire pour faire sortir la majorité de la population de la pauvreté. L’accent
doit être mis sur la construction d’institutions, d’organisations et de ressources humaines capables
pour défendre la transformation économique et sociale. Bien que certains pays africains aient
réalisé des progrès remarquables dans leurs taux de croissance économique et en direction de leurs
objectifs de réduction de la pauvreté, le manque de capacités restreint sévèrement le rythme de
croissance nécessaire pour transformer les riches ressources naturelles en retombées économiques,
telles que des emplois pour la vaste population des jeunes, ajouter une dimension d’industrialisation
et de valeur ajoutée à l’exploitation de ces ressources ou soutenir la croissance et le développement.
La longue expérience du renforcement des capacités du Groupe de la Banque lui a également appris
qu’aucune institution n’est capable à elle seule d’apporter le niveau d’appui nécessaire pour
consolider les institutions, les organisations et les ressources humaines dans les PMR et les CER
afin que la région progresse sur la voie de la transformation économique et sociale.
2.8.2 En appuyant l’ACBF et le PSMT, le Groupe de la Banque manifeste son soutien à la
Déclaration de Paris sur l’harmonisation entre les bailleurs de fonds et au Programme d’action
d’Accra pour l’efficacité de l’aide, étant donné que la Fondation met en commun des ressources
d’autres bailleurs, d’États africains et non africains pour mettre en œuvre des programmes qui
auront un impact sur un grand nombre de PMR et d’institutions régionales. Plus important encore,
l’ACBF permet d’optimiser l’enveloppe du Groupe de la Banque consacrée au renforcement des
capacités ainsi que les avantages par rapport aux coûts.
2.9 Indicateurs clés de performance
Les indicateurs de performance sont fixés dans le cadre logique axé sur les résultats
figurant au début de ce rapport. Au niveau de l’impact, les indicateurs clés de performance à
mesurer dans les PMR qui bénéficieront du projet sont : taux de croissance réel du PIB et
l’OMD 1.A (réduction de la pauvreté pécuniaire). Ils permettront de suivre efficacement l’impact
du projet sur la croissance inclusive, au-delà de la simple croissance du PIB qui pourrait résulter
des performances de seulement quelques secteurs, tels que les industries extractives. Les indicateurs
de résultat du projet sont : i) l’amélioration des indicateurs de capacité de l’Afrique (ICA) pour
suivre l’impact des politiques sur les résultats de développement ; ii) l’évolution de la parité
homme-femme en matière d’opportunités économiques et sociales, mesurée par l’indice
sexospécifique du développement humain établi par les Nations Unies ; et iii) le nombre de pays
obtenant une note supérieure à 3,9 à l’indice de perception de la corruption (IPC) pour la
transparence, la responsabilité et la corruption dans le secteur public.
III. FAISABILITÉ DU PROJET
3.1 Performances économiques et financières
Le programme ne se prête pas à une analyse coûts-avantages puisque ses avantages ne
peuvent être directement quantifiés en termes monétaires. L’amélioration des capacités des PMR et
des CER à formuler et mettre en œuvre des politiques efficaces entraînera toutefois des
interventions de développement socioéconomique ciblées, en particulier dans les domaines d’intérêt
du projet : gouvernance ; intégration régionale et participation au commerce mondial.
15
3.2 Études de faisabilité/techniques spécifiques requises
La Fondation a effectué les études nécessaires préalables à la préparation du document du
PSMT III approuvé en février 2011 par son Conseil des gouverneurs, dont fait partie le Groupe de
la Banque. Les activités de projet bénéficiant de l’appui du FAD sont contenues dans les domaines
de programmation du PSMT III et ont été approuvées par le Conseil d’administration de la
Fondation. Les enseignements tirés de la mise en œuvre des PSMT I et II, les demandes des
pouvoirs publics africains et plusieurs tables rondes organisées par la Fondation ont conduit à la
conception du PSMT III. L’ACBF a entrepris un processus analytique pour identifier un ensemble
de piliers stratégiques concentrant l’attention dans sa stratégie pour 2012-2016. Des choix ont été
faits concernant l’évaluation des activités, leur lien avec les moteurs stratégiques du changement
transformationnel, les institutions avec lesquelles la Fondation devrait établir un partenariat, et le
centre d’intérêt des interventions de renforcement des capacités.
3.3 Centres d’intérêt/avantages transversaux attendus/désignés
3.3.1 Développement économique : Les PMR éligibles au FAD bénéficieront directement du
projet à travers l’amélioration de leurs ressources humaines, de leurs atouts organisationnels et
institutionnels et de leurs compétences analytiques pour l’élaboration des politiques, un meilleur
ciblage des ressources destinées au développement et le suivi des allocations budgétaires et des
résultats sur le terrain. Ensemble, les améliorations dans ces domaines favoriseront l’intégration
régionale, le commerce, le développement économique, la création d’emplois, la compétitivité
économique mondiale, le climat d’investissement, l’élargissement de l’assiette fiscale et la
mobilisation de fonds pour la modernisation des infrastructures et l’exécution de programmes
socioéconomiques. Les indicateurs d’impact associés au projet comprennent les retombées
économiques prises en compte dans le taux de croissance du PIB (PPA) et les améliorations dans
l’OMD 1.A (pauvreté pécuniaire).
3.3.2 Les activités de renforcement des capacités de l’ACBF destinées aux PMR, aux CER, au
secteur privé et aux acteurs non étatiques englobent les questions transversales du genre, de
l’atténuation du changement climatique, de l’environnement, de la productivité agricole et de la
jeunesse, qui sont importantes dans la SMT du Groupe de la Banque.
3.3.3 Genre : L’ACBF a produit plusieurs documents opérationnels pour améliorer la
sensibilisation et intégrer des politiques et stratégies de promotion de l’égalité entre les genres dans
la programmation du développement des PMR. Accroître la sensibilité au genre dans les politiques
et programmes publics a été une activité clé au cours du PSMT II. Ces stratégies, programmes et
enseignements tirés seront utilisés pour encore renforcer le genre en tant que caractéristique
transversale au cours du PSMT III. L’égalité entre les sexes en matière d’opportunités économiques
et sociales constitue donc un indicateur de résultat pour l’objectif stratégique d’amélioration de la
gouvernance économique et financière en vue d’une intégration régionale efficace. Un autre
indicateur de résultat est le nombre d’institutions publiques responsables de la gestion et de la
planification financière économique qui ont été formées à l’allocation et au décaissement des
ressources, y compris à l’aide de paramètres sensibles au genre.
3.3.4 Environnement et changement climatique : Les activités du projet comprennent le
renforcement des capacités à intégrer le changement climatique dans l’analyse et la planification de
la politique économique et des politiques de gestion environnementale, tout en transformant
l’agriculture et les autres secteurs productifs. L’idée directrice du projet est de permettre aux PMR
et aux institutions régionales d’acquérir les compétences nécessaires pour élaborer des politiques et
stratégies de mise en œuvre pertinentes pour la gestion des risques de plus en plus complexes liés à
la mondialisation et au développement économique. Les principales questions de politiques à
16
aborder aideront les PMR à trouver un équilibre entre la productivité (par exemple, dans le secteur
agricole) et l’adaptation au changement climatique.
3.3.5 Impact social : Le PSMT III vise à contribuer au renforcement des capacités d’acteurs
étatiques et non étatiques pour une plus grande stabilité politique et sociale et en vue d’un
changement transformationnel dans les PMR. Le projet met l’accent sur l’amélioration des
politiques éducatives pour que les jeunes aient de meilleures perspectives d’emploi et sur le
renforcement des systèmes de gouvernance pour une meilleure intégration entre les économies
régionales. Les impacts sur l’intégration régionale sont donc soulignés dans les indicateurs de
résultats.
IV. EXÉCUTION
4.1 Modalités d’exécution
Les ressources du projet seront utilisées pour l’octroi de dons de l’ACBF aux institutions
de renforcement des capacités dans les PMR et CER éligibles au FAD, en vue de soutenir des
opérations dans les domaines du PSMT III de la Fondation. Tous les dons octroyés par la Fondation
aux PMR et CER éligibles au FAD, et autres entités seront approuvées par le Conseil
d’administration de l’ACBF sur la base des demandes des PMR. Un accord de don décrivant les
obligations de toutes les parties sera signé et l’ACBF supervisera la mise en œuvre des programmes
pour veiller à ce que les objectifs des bénéficiaires soient atteints dans les délais fixés. Toutes les
activités dans les pays non éligibles au FAD seront financées à l’aide des contributions bilatérales
et des États africains à l’ACBF.
4.2 Modalités de passation des marchés et gestion financière
4.2.1 Toutes les acquisitions financées par le FAD se feront conformément aux Règles et
procédures pour l’acquisition de biens et travaux ou aux Règles et procédures pour l’utilisation des
consultants du Groupe de la Banque, selon le cas. La passation des marchés de services (acquisition
de manuels de formation, lieux de réunion ou d’événements, traduction, matériel pour les
ateliers) sera réalisée par consultation des fournisseurs. Les consultants (cabinets ou individuels selon
le cas, et approuvés par le Groupe de la Banque) seront engagés à l’aide d’un processus concurrentiel
conforme aux règles de la Banque.
4.2.2 L’acquisition de biens et services se fera en conformité avec les Directives de passation des
marchés destinées aux bénéficiaires des dons de l’ACBF de juillet 2011, comme tel a été le cas lors
du précédent appui à l’ACBF pour le PSMT II. Les directives de passation des marchés de l’ACBF
tiennent compte des règles harmonisées des procédures approuvées par les banques multilatérales
de développement et sont compatibles avec les règles et procédures du Groupe de la Banque pour la
passation des marchés dans les opérations financées par la Banque.
4.2.3 L’ACBF a mis en place un système d’audit interne pour la vérification de ses processus et
de ceux des bénéficiaires de ses subventions. En outre, les comptes de l’ACBF sont vérifiés
annuellement par des auditeurs externes et un état séparé justifie l’utilisation des ressources de
chaque donateur. Les ressources de l’appui du Groupe de la Banque seront auditées de la même
manière. La Fondation a entrepris des réformes institutionnelles et organisationnelles, et la capacité
de gestion, les processus et la structure de gouvernance existants sont considérés comme appropriés
et ont la confiance des Conseils de la Fondation, auxquels participe le Groupe de la Banque.
Modalités de décaissement
4.2.4 Le montant total engagé par le Groupe de la Banque sera décaissé en deux tranches : la
première tranche de 2 millions d’UC à l’entrée en vigueur du don et la seconde de 1 million d’UC
17
après la revue à mi-parcours. Pour les activités, les comptes financiers et l’audit de l’ACBF, la
Banque appliquera le principe des rapports conjoints aux contributeurs.
4.2.5 Le Groupe de la Banque libérera le don du projet à l’ACBF en deux tranches annuelles. Le
protocole d’accord entre le FAD et l’ACBF précisera le montant de chaque tranche. Chacune sera
virée sur le compte bancaire principal de l’ACBF. La Fondation a convenu de tenir un livre
auxiliaire pour consigner les mouvements des recettes du projet. Au début de l’Année 1 du projet,
l’ACBF soumettra au Groupe de la Banque la demande pour la première tranche, dûment signée par
ses représentants autorisés. Les demandes pour les tranches suivantes seront accompagnées par des
rapports d’utilisation de la tranche précédente. L’équipe de gestion de projet au sein du FAD
examinera chacune des demandes et les rapports d’utilisation, puis transmettra les demandes au
Département des finances du Groupe de la Banque pour décaissement du montant de la tranche
demandée.
4.2.6 Étapes nécessaires pour l’obtention des données de référence (telles qu’une étude de
consultant) L’ACBF dispose déjà des données nécessaires pour l’évaluation du projet. Les données
de référence du projet seront consolidées et mises à jour régulièrement pour suivre les progrès de la
mise en œuvre.
4.3 Modalités de suivi
4.3.1 Le projet utilisera les systèmes et structures de suivi et évaluation (S&E) de l’ACBF. Une
approche similaire s’est révélée efficace lors des dons précédents de la BAD à l’institution. Dans
ses efforts permanents d’amélioration de l’efficacité de ses programmes de renforcement des
capacités, la Fondation a élaboré un cadre de mesure des résultats (CMR), qui sert de guide pour le
renforcement de l’orientation résultats de ses opérations. Les produits et résultats générés par les
opérations de l’ACBF seront regroupés pour démontrer les progrès vers la réalisation des résultats
de développement. Les données générées au cours du S&E seront évaluées par rapport à un
ensemble prédéterminé d’indicateurs.
4.3.2 L’ACBF identifie actuellement des méthodes de capture des résultats dans des domaines
émergents de l’appui, tels que le développement du leadership, les politiques visant à intégrer le
changement climatique dans les analyses et la planification de la politique économique, le
renforcement des capacités à gérer les partenariats public-privé, et les politiques de transformation
de l’agriculture. Des efforts concertés seront également consacrés à la capture des trajectoires de
changement et des résultats clés dans les pays fragiles et sortant d’un conflit.
Tableau 8 : Calendrier du suivi
Date Étape clé Processus de suivi/
boucle de rétroaction
Décembre 2013 Approbation du Conseil FAD
Décembre 2013 Signature de la Lettre d’accord du don FAD
Décembre 2013 Signature du Protocole d’accord avec l’ACBF ACBF et FAD
Décembre 2013 Entrée en vigueur du don FAD
Décembre 2013 Décaissement de la première tranche ACBF
Mars 2014 Supervision du projet ACBF
Novembre 2014 Rapport d’étape annuel FAD/ACBF
Novembre 2014 Rapport d’examen à mi-parcours FAD
Décembre 2014 Décaissement de la deuxième tranche FAD
Mars 2014 Soumission du RAP ACBF
Mai 2015 RAP FAD
18
4.4 Gouvernance
4.4.1 La structure simplifiée du Secrétariat exécutif récemment approuvée par l’ACBF garantira
une gestion et une supervision adéquates du projet. La structure de gouvernance de la Fondation
comprend : i) le Conseil des gouverneurs ; ii) le Conseil d’administration ; et iii) le Secrétariat. Le
Conseil des gouverneurs a des responsabilités par rapport aux politiques et de surveillance, tandis
que le Conseil d’administration approuve le budget de la Fondation, les programmes de travail
annuels et les projets. Le Groupe de la Banque a été constamment représenté à la fois au Conseil
des gouverneurs et au Conseil d’administration.
4.4.2 Les opérations et les pratiques de gestion de l’ACBF sont réglementées par un certain
nombre de directives et règles clés, notamment : i) le Manuel des opérations de l’ACBF ; ii) les
Directives de passation des marchés destinées aux bénéficiaires des dons de l’ACBF ; iii) le
Manuel de décaissement pour les opérations de don ; iv) le système d’audit interne pour la
réalisation de l’audit de processus sélectionnés, tant internes que des bénéficiaires des subventions ;
et v) le Code de conduite qui fournit des directives pour la conduite du personnel et met en
évidence les normes d’une conduite éthique.
4.4.3 Les systèmes de gestion financière de l’ACBF sont bien développés, dotés en personnel et
capables de gérer les ressources du projet. La Fondation a surmonté ses faiblesses de gestion et de
supervision, qui ont été examinées par le Département INT de la Banque mondiale. Le Groupe de la
Banque a fourni une assistance technique pour renforcer certaines pratiques faibles, et une nouvelle
équipe de gestion est en place depuis 2009.
4.5 Soutenabilité
4.5.1 Les PMR ont de plus en plus besoin d’une main-d’œuvre compétente et d’un renforcement
global des capacités en vue d’un développement institutionnel. Les États africains répondent à leurs
demandes d’un appui de l’ACBF au renforcement des capacités en prenant des engagements envers
le budget global de l’ACBF dans certains cas, jusqu’à six fois supérieurs à leurs niveaux antérieurs.
4.5.2 La croissance économique attendue dans de nombreux PMR conduira à de nouvelles
demandes de main-d’œuvre formée. L’appui du Groupe de la Banque au PSMT III de la Fondation
et au renforcement des capacités des régions sera par conséquent soutenable, étant donné que les
PMR, les CER et les bailleurs de fonds sont de plus en plus conscients de l’importance du
renforcement des capacités et des efforts visant à consolider l’environnent institutionnel en vue de
la gouvernance économique et de la croissance inclusive dans un contexte de mondialisation du
commerce et d’impératif de compétitivité pour l’Afrique.
4.6 Gestion des risques
Les risques potentiels sont liés à la situation économique actuelle dans les pays donateurs,
aux pays d’intervention et au lieu du siège de l’ACBF. Les risques et les mesures d’atténuation
correspondantes sont indiqués au tableau 9.
19
Table 9 : Risques et mesures d’atténuation correspondantes Risque Note Mesures d’atténuation
Volatilité du financement : L’ACBF
pourrait être incapable de mobiliser
complètement ou en temps voulu les
ressources totales requises pour
l’exécution du PSMT III.
M L’ACBF utilisera un modèle de financement à long terme pour le
PSMT III.
Les sources de financement sont déjà dans une large mesure
sécurisées pour le budget de la première des 2 années
L’ACBF a une unité de mobilisation des ressources spécialisée
pour lever des fonds supplémentaires ou cofinancer des projets
individuels de promoteurs de projet, notamment des États et des
donateurs bilatéraux et multilatéraux.
Les domaines de programmation
peuvent être trop nombreux,
nécessitant un niveau élevé de
financement dans l’environnement
économique difficile des partenaires
donateurs.
M Si nécessaire, l’ACBF reverra les priorités et réallouera les ressources
aux domaines clés, sans compromettre l’objectif global de
développement du projet du PSMT III. L’ACBF pourrait, par exemple,
appliquer des réductions à son budget de frais généraux, comme de
nombreuses institutions à travers le monde dans une époque de
difficultés financières.
Certaines interventions auront lieu dans
des sous-régions comptant de
nombreux pays fragiles ou sortant d’un
conflit, qui sont souvent limités par un
certain nombre de facteurs, notamment
le manque de personnel local qualifié
et expérimenté et une supervision
inadéquate des organismes de
gouvernance.
M L’ACBF peut tirer des enseignements du volume croissant des études
sur la conduite des affaires dans les États fragiles, y compris de son
propre travail et de celui du Groupe de la Banque dans ces pays, pour
élaborer des moyens appropriés de mise en œuvre du projet dans les
États fragiles ou sortant d’un conflit.
Risque politique : L’ACBF a son siège
à Harare au Zimbabwe. Il pourrait y
avoir des risques d’incertitude politique
dans le pays, en particulier en raison
d’un impact éventuel des sanctions.
M L’ACBF est financée par des États africains et d’autres donateurs, ce
qui rend possible que :
le projet soit mis en œuvre en partenariat avec des
institutions nationales et régionales, ce qui garantira une délégation
souple de l’exécution du programme.
la Fondation puisse être rapidement transférée vers un
autre pays en cas de conflit engendrant un environnement de travail
peu sûr.
4.7 Développement des connaissances et des capacités
4.7.1 Le projet générera des connaissances à travers les piliers et composantes du PSMT III. Ces
connaissances prendront la forme de rapports d’activité, de rapports d’évaluation, de rapports
trimestriels de revue du portefeuille, de rapports d’achèvement, d’études analytiques et rapports
connexes, de comptes rendus et documents de travail de conférences, et d’études de cas. Ces
documents et connaissances seront diffusés à l’échelle nationale, régionale et internationale à
travers des séminaires et des forums de discussion, et seront également présentés au sein du Groupe
de la Banque en tant que bonnes pratiques. La Fondation et le Groupe de la Banque appliqueront
systématiquement les enseignements tirés de la mise en œuvre du projet afin d’améliorer la
conception et l’exécution d’autres projets de renforcement des capacités. Les capacités améliorées
résultant du projet auront également des résultats positifs sur les secteurs clés des interventions du
Groupe de la Banque.
4.7.2 La mise en œuvre du PSMT III et la collaboration de l’ACBF avec les départements du
Groupe de la Banque pour renforcer les capacités aideront à générer des produits de la connaissance
et à les utiliser pour alimenter les stratégies nationales de développement. Par exemple, la
collaboration de l’ACBF avec OSGE sur les Perspectives de la gouvernance en Afrique aidera à
améliorer les normes fiduciaires pour les opérations d’appui budgétaire.
V. INSTRUMENT ET AUTORITÉ JURIDIQUES
5.1 Instrument juridique
Le don FAD de 3 millions d’UC au titre des biens publics régionaux aura pour instrument
juridique un protocole d’accord entre la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique et
le Fonds africain de développement.
20
5.2 Conditions liées à l’intervention du Groupe de la Banque :
(i) Entrée en vigueur du protocole d’accord. Le protocole d’accord entrera en vigueur
à sa signature par la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique et le
Fonds africain de développement.
(ii) Conditions préalables au premier décaissement. L’obligation du Fonds d’effectuer
le premier décaissement du don sera subordonnée à l’entrée en vigueur du protocole
d’accord et à la satisfaction de la condition suivante, dans une forme et une teneur
satisfaisantes pour le Fonds :
l’ouverture d’un compte spécial auprès d’une banque acceptable pour le Fonds, afin
de recevoir les ressources du don.
(iii) Conditions préalables au décaissement suivant. L’obligation du Fonds d’effectuer
le décaissement suivant du don dépendra de la satisfaction de la condition suivante :
l’achèvement d’une revue à mi-parcours du projet, dont les résultats sont acceptables
pour le Fonds.
5.3 Conformité avec les politiques du Groupe de la Banque
Ce projet est conforme à toutes les politiques applicables du Groupe de la Banque.
VI. RECOMMANDATION
La Direction recommande au Conseil d’administration d’approuver la proposition d’octroi d’un don
de 3 millions d’UC à la Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique aux fins et aux
conditions énoncées dans le présent rapport.
I
Annexe I : Carte de la zone du projet - Pays où se déroulent les opérations de
l’ACBF (2012)
II
Annexe II
Principaux enseignements tirés de la mise en œuvre du partenariat
du Groupe de la Banque avec l’ACBF
1. La conception du projet a tenu compte d’un certain nombre de leçons clés tirées de
l’assistance de la Banque à l’ACBF, en particulier dans : a) la mise en œuvre des Plans
stratégiques à moyen terme (PSMT I et II) ; et b) l’examen du PSMT III et la capacité de
l’ACBF à le mettre en œuvre, aux côtés d’autres membres de la Fondation tels que la Banque
mondiale. La conception a également pris en compte les enseignements tirés de l’appui au
renforcement des capacités accordé par la Banque aux PMR et CER. La conception du projet
a aussi été éclairée par les connaissances acquises par la Banque à travers la mise en œuvre
des programmes, les études, l’examen des documents de développement clés et diverses
plateformes d’échange de bonnes pratiques mondiales sur le renforcement de capacités.
2. Les leçons et les évaluations ont mené à la conclusion que l’ACBF est efficace dans
la coordination et l’utilisation optimale des ressources des donateurs. L’organisation a été
fondée en 1991 à la suite d’un partenariat entre les États africains et la communauté
internationale des bailleurs de fonds en vue d’apporter un appui à long terme aux
programmes de renforcement des capacités. Le Groupe de la Banque, le Programme des
Nations Unies pour le développement (PNUD) et la Banque mondiale sont les organismes de
parrainage de l’ACBF. Le Fonds monétaire international (FMI) est l’autre partenaire
multilatéral. Les autres membres du partenariat de l’ACBF comprennent 35 États africains et
12 non africains2. Ensemble, les membres fournissent des dons, de l’assistance technique et
d’autres formes d’appui à l’ACBF pour la réalisation d’activités de renforcement des
capacités dans les PMR, les CER et d’autres organisations. Des opérations de l’ACBF sont en
cours dans au moins 45 pays africains et atteignent tous les autres pays de la région à travers
ses plateformes de partage de connaissances et des services de conseil. Les contributions des
membres se sont élevées à 220,13 millions d’UC pour la mise en œuvre du PSMT II (2007-
2011), dont 7,54 millions d’UC du Groupe de la Banque (3,43 %).
3. L’ACBF dispose de bons systèmes de gouvernance et de gestion financière pour
la mise en œuvre du projet. La Fondation a entrepris d’importants changements
institutionnels et de gestion afin d’améliorer ses performances et son adhésion à des régimes
de surveillance fiduciaire internationalement reconnus, après que des faiblesses ont été
détectées dans le cadre d’audits commandés par le Conseil d’administration en 2008.
L’assistance technique de la Banque a contribué au remaniement des systèmes fiduciaires et
de gouvernance de l’ACBF. L’ACBF a mis en place un système d’audit interne pour la
vérification de ses processus et de ceux des bénéficiaires de ses subventions. En outre, les
comptes de l’ACBF sont vérifiés annuellement par des auditeurs externes et un état séparé
justifie l’utilisation des ressources de chaque donateur. Les ressources de l’appui de la
Banque seront auditées de la même manière. La Fondation a subi des réformes, notamment le
recrutement de plusieurs nouveaux membres du personnel aux postes de direction. La
capacité de gestion, les processus et la structure de gouvernance existants sont jugés
appropriés et ont la confiance des Conseils de la Fondation, dont des représentants de la
Banque sont membres.
2 Les membres actuels de l’ACBF sont : 4 organismes multilatéraux : BAD, Banque mondiale, PNUD et FMI ; 35 États africains : Bénin,
Botswana, Burkina Faso, Burundi, Cameroun, Côte d’Ivoire, Djibouti, Gabon, Gambie, Ghana, Guinée-Bissau, Kenya, Liberia,
Madagascar, Malawi, Mali, Mauritanie, Maurice, Niger, Nigéria, Ouganda, République centrafricaine, République démocratique du Congo, République du Congo, Rwanda, São Tomé et Principe, Sénégal, Sierra Leone, Soudan, Swaziland, Tanzanie, Tchad, Togo,
Zambie et Zimbabwe ; et 12 États non africains : Canada, Danemark, États-Unis d’Amérique, Finlande, France, Grèce, Inde, Irlande,
Pays-Bas, Norvège, Suède et Royaume-Uni.
III
4. La Fondation fait preuve de compétence dans l’utilisation des ressources de la
Banque. Le rapport d’achèvement de projet (RAP) de la Banque relatif au PSMT I a observé
que 99,54 % des fonds ont été décaissés par l’ACBF. Le don de la Banque à l’ACBF pour la
mise en œuvre du PSMT II clôturé à la fin décembre 2011 et les rapports de supervision ont
indiqué que le don a été intégralement décaissé et que la mise en œuvre et l’utilisation des
ressources étaient en voie d’atteindre les objectifs du projet. Le RAP portant sur le PSMT I a
attribué à la réalisation des objectifs la note « très bien » pour deux domaines, « bien » pour
le troisième domaine, et « satisfaisant » pour le quatrième. Il observe que : « l’ACBF a réussi
à améliorer les processus de formulation des politiques, en particulier grâce à la création de
20 groupes de réflexion sur les politiques. Cela a impliqué une substantielle innovation
institutionnelle, car leur portée s’étend au-delà du secteur public de base jusqu’à des acteurs
non étatiques. L’impact de ces groupes de réflexion ne se manifeste pas seulement par
l’élaboration de politiques plus basées sur des d’éléments probants, mais aussi à travers un
dialogue plus riche entre les pouvoirs publics, les bailleurs de fonds, la société civile et le
secteur privé ». Il a également relevé que l’organisation « a réussi à appuyer des institutions
de formation dans le domaine de la gestion et responsabilité financières, ce qui a permis à
des ministères clés, des banques centrales et des organismes impliqués dans la gestion
financière d’améliorer les aptitudes et compétences de leur personnel, [...] aidé à
transformer certains en centres d’excellence produisant des économistes qualifiés pour le
contient ». La Fondation a obtenu la note « bien » pour avoir « considérablement amélioré sa
visibilité, accroissant ainsi considérablement son pouvoir de convocation. Les clients
reconnaissent l’importance symbolique de l’appui de l’ACBF, qui est perçu comme un
facteur influent dans l’attraction de financements d’autres bailleurs de fonds ». Enfin, le
RAP a attribué la note « satisfaisant » au résultat de la mise en œuvre par l’ACBF du
renforcement des capacités pour une amélioration de la négociation commerciale et de
l’élaboration des politiques commerciales dans les 15 pays ciblés, et a souligné que la
Fondation « a contribué à rendre plus efficaces la voix des négociateurs africains dans les
négociations commerciales multilatérales, telles que l’OMC et le cycle de Doha ».
5. L’ACBF a de nombreuses années d’expérience dans la conception, la
réalisation, la gestion et le suivi des interventions de renforcement des capacités. L’évaluation des réalisations de l’ACBF en matière de procédures de gestion de projet a
révélé que ses forces sont notamment, une approche de sélection des projets axée sur la
demande, qui encourage l’appropriation locale, ainsi qu’une vision à long terme du
renforcement des capacités. Comme dans le précédent appui de la Banque à la Fondation, la
préparation du projet proposé a suivi un processus de consultation qui a conduit à
l’élaboration du rapport d’évaluation.
6. L’ACBF a effectué des investissements et accompagné des programmes de
renforcement des capacités dans les domaines d’intervention proposés dans le présent
projet et le PSMT III. Elle a investi dans des approches visant à améliorer l’efficacité,
l’obligation des rendre compte et la transparence des États et à renforcer le dialogue et la
participation. La Fondation a également apporté un appui dans des domaines où elle n’a pas
été active en termes de projets et de programmes. Elle adapte ses programmes aux besoins
des pays et des institutions en utilisant des modèles de renforcement des capacités qui se sont
avérés efficaces. Actuellement, les domaines clés de compétence de la Fondation sont :
1) analyse et gestion de la politique économique (AGPE) ; 2) administration et gestion des
affaires publiques (AGAP) ; 3) gestion et responsabilité financières (GRF) ;
4) professionnalisation des voix du secteur privé et de la société civile (PVP) ; 5) appui aux
parlements (AP) ; et 6) appui aux statistiques nationales et systèmes nationaux de statistiques
(SNS). La Fondation entend également miser sur ces six domaines de compétences de base
pour obtenir des résultats dans la mise en œuvre du PSMT III.
IV
7. Le plus grand impact de l’ACBF a été dans l’AGPE, où la Fondation a contribué au
renforcement des capacités de la région en matière de politique économique, en créant des
instituts de la politique économique autonomes et des groupes de réflexion aux niveaux
national et régional, et en apportant son appui à l’introduction et à l’utilisation d’outils
efficaces d’analyse et de recherche dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques. À ce
jour, l’ACBF a accompagné la création et la croissance de 28 instituts d’analyse de politique
économique et de groupes de réflexion autonomes et semi-autonomes. L’influence de ces
derniers sur le programme d’action à l’échelle nationale et régionale a été reconnue par
d’autres, notamment l’Initiative Think Tank appuyée par les fondations Hewlett et Gates ainsi
que le Centre de recherche pour le développement international (CRDI) du Canada. Les
instituts d’analyse de politique économique et les groupes de réflexion financés par l’ACBF
figurent également en bonne place dans le classement mondial des groupes de réflexion
« incontournables » dans le monde.
8. Le succès des groupes de réflexion et instituts d’analyse de politique économique a
aidé à améliorer les performances en matière de gestion macroéconomique et à asseoir la
formulation de politiques pragmatiques et l’évaluation. Ces instituts d’analyse de politique
économique et groupes de réflexion ont été particulièrement actifs dans leur action sur les
stratégies de réduction de la pauvreté. Ils ont également produit des études majeures dans les
domaines de l’agriculture et du commerce et la diversification des exportations. On compte
des réussites documentées dans bon nombre de pays de la région, tels que le Botswana, le
Burkina Faso, le Ghana, le Kenya, le Mali, l’Ouganda, le Rwanda et le Sénégal.
9. La Fondation a également apporté une contribution importante à la
professionnalisation des voix de la société civile et du secteur privé (PVP), qui a bénéficié
d’environ 9 % des allocations de ressources. Parmi les interventions financées par l’ACBF
dans ce domaine, on peut citer l’appui initial apporté au Mécanisme africain d’évaluation par
les pairs (MAEP) à travers des avis techniques et le plaidoyer en vue de la mobilisation des
représentants de la société civile.
10. À travers des interventions taillées sur mesure au niveau national, l’ACBF a
contribué à l’amélioration de la gouvernance, avec des résultats visibles dans le renforcement
de la représentation, la participation et l’obligation de rendre compte. À titre d’exemple,
l’appui aux parlements (AP), qui représente 9 % des ressources utilisées au cours de la
période 1991-2009, a permis d’obtenir des succès palpables dans ce domaine au plan
national, comme dans le cas du projet d’analyse et de recherche en politiques au Nigéria
(PARP). De même que l’État nigérian, la Fondation a octroyé un faible don au démarrage du
projet. Celui-ci a été financé à l’origine à hauteur de 90 % par l’ACBF et 10 % par l’État
nigérian. Cet appui a permis au PARP de renforcer sa capacité d’analyse et de recherche en
politique, avec plusieurs résultats. Le programme a formé plusieurs personnes et une
évaluation a indiqué que 98 % des stagiaires avaient eu un niveau élevé de compétences,
d’aptitudes, de comportements et de performance. Au plan organisationnel, l’efficacité de
l’Assemblée nationale a été améliorée. Au plan institutionnel, l’exemple le plus palpable est
le renforcement de la transparence et de l’obligation de rendre compte de l’Assemblée
nationale, qui est devenue plus visible et accessible au public.
V
11. L’appui au renforcement des statistiques nationales et systèmes de statistiques (SNS)
et à la gestion et responsabilité financières (GRF), quoique modeste avec respectivement 2 %
et 9 % de l’allocation des subventions au cours de la période 2007-2010, a été très efficace au
plan régional. Des entités telles que l’Institut de gestion macroéconomique et financière
(MEFMI) et l’Institut monétaire du Kenya (KMI), l’Institut de l’économie et des finances de
l’Afrique centrale (IEF-Libreville) et les projets « macro » et « pôle dette » des banques
centrales des pays de l’Afrique de l’Ouest et de l’Afrique centrale (BCEAO/BEAC-Macro-
Pôle dette) ont pu accroître avec succès les capacités dans le secteur bancaire et financier. Les
investissements dans le renforcement des capacités statistiques au niveau régional à travers la
CEDEAO et AFRISTAT se sont traduits par la création d’une demande de données fiables et
d’analyses à travers les pays et une culture de responsabilité, de conformité et de résultats
dans les États membres de l’ACBF et les projets qu’elle appuie.
12. L’ACBF a moins bien réussi dans certains domaines, en particulier
l’administration publique. La Fondation a moins bien réussi dans l’administration publique,
un domaine où il est plus difficile de produire de bons résultats. Elle a néanmoins pu
renforcer les capacités à travers des formations de courte durée délivrées dans le cadre des
Programmes de formation en management du secteur public (PFMSP) au travers de
partenariats avec des institutions et universités telles que le GIMPA et l’ENA-Libreville et en
misant sur la cohorte de directeurs de projet, directeurs financiers et participants aux 2 324
programmes de formation et de bourses appuyées par l’ACBF, pour élargir la sphère
d’influence dans ce domaine de l’administration publique.
___________________________________________________________________________
VI
Annexe III
Mise en œuvre, suivi et évaluation du PSMT III
1. Mise en œuvre
1.1. L’ACBF sera l’organe d’exécution et son Secrétaire exécutif l’ultime responsable.
Divers instruments seront utilisés pour la mise en œuvre du projet, notamment l’appui à des
programmes des pays, des projets nationaux ciblés ainsi que des programmes et projets
régionaux. Le don soutiendra également les activités de gestion des connaissances de l’ACBF
impliquant des études du renforcement des capacités. L’information recueillie sera partagée
avec les PMR pour répondre à leurs besoins de développement. Le don sera également utilisé
par l’ACBF pour des services consultatifs et de l’assistance technique en matière de bonne
gouvernance et de développement durable à travers des programmes de partenariat avec les
pouvoirs publics, le secteur privé, la société civile africains et les partenaires au
développement de l’Afrique. Les fonds du projet seront également utilisés pour des
subventions octroyées par l’ACBF à des institutions de renforcement des capacités dans les
PMR et les CER afin d’appuyer des opérations dans les domaines du PSMT III de la
Fondation. Toutes les subventions avancées par la Fondation aux PMR/CER et à d’autres
entités seront approuvées par le Conseil d’administration de l’ACBF sur la base des
demandes des PMR. Un accord de don décrivant les obligations de toutes les parties sera
signé, et l’ACBF supervisera la mise en œuvre des programmes pour veiller à ce que les
objectifs des bénéficiaires soient atteints dans les délais fixés.
1.2. L’appui de l’ACBF aux départements du Groupe de la Banque (composante 3)
comprendra des protocoles d’accord pour les différents partenariats, détaillant les modalités
d’exécution et les rôles et responsabilités de la BAD et de l’ACBF dans chaque projet.
1.3. Les processus de mise en œuvre et de suivi et évaluation seront rigoureux et guidés
par la connaissance de l’ACBF des besoins de capacité de l’Afrique ainsi que des approches
pour y faire face. Le contexte institutionnel dans lequel ce plan sera mis en œuvre est un
système considérablement amélioré grâce aux progrès réalisés par l’ACBF dans la pratique
de sa gestion du changement, qui est maintenant entièrement intégré dans les opérations, aux
améliorations continues des systèmes, processus et procédures et au renforcement des
effectifs. La mise en œuvre du projet bénéficiera d’améliorations dans les processus de la
Fondation à quatre niveaux, à savoir, l’administration et le cadre organisationnel,
l’orientation des programmes, le processus d’octroi des subventions et la mise en œuvre des
projets et programmes sur le terrain.
1.4. L’ACBF rationalisera ses interventions pour permettre l’adaptation à la nouvelle
stratégie :
a) La Fondation transformera son appui aux organes consacrés aux politiques et
groupes de réflexion efficaces et matures (KIPPRA au Kenya, IDEG au
Ghana, CAPES au Burkina Faso, CEPOD au Sénégal et CERCAP au Mali) en
travaillant avec eux en tant que partenaires plutôt que bénéficiaires des
subventions de l’ACBF.
b) L’appui aux organes consacrés aux politiques et groupes de réflexion visera à
les aider à étendre leurs efforts à des domaines émergents, tels que les
politiques de transformation de l’agriculture, au lieu de se concentrer, comme
actuellement, sur la politique économique.
VII
c) Les programmes de renforcement des compétences ciblant les fonctionnaires à
l’aide de partenariats avec des universités seront restructurés pour introduire
les aspects de développement du leadership, gestion des risques, innovation, et
sciences et technologies. Les leçons tirées du renforcement des capacités en
vue d’un dialogue efficace avec le secteur privé seront utilisées pour veiller à
ce que des plateformes efficaces d’intégration des idées de recherche dans les
universités atteignent le secteur privé.
d) Plus d’efforts seront consacrés à la réduction de la dispersion géographique de
l’ACBF avec un approfondissement du travail dans les pays en situation
d’après-conflit, tout en accordant une attention particulière à l’essai pilote
d’instruments à résultats rapides afin d’accélérer la mise en œuvre, aux
programmes des pays afin de réduire les coûts de fonctionnement et d’y
introduire de la flexibilité, et à l’appui aux systèmes de S&E pour de meilleurs
résultats dans tous les programmes appuyés par l’ACBF afin de s’assurer que
les investissements produisent un impact plus important qui peut être suivi.
e) L’ACBF forgera des liens plus forts entre les institutions de formation
régionales, telles que le MEFMI, le WAIFEM et autres, et les ministères des
Finances et banques centrales du continent afin qu’elles puissent devenir
moins dépendantes de l’ACBF pour leur financement de base.
1.5. La Fondation continuera à rechercher des gains d’efficacité dans son
administration interne pour consolider ceux réalisés en 2009 et 2010 en réduisant les coûts
administratifs. Cette transition vers une nouvelle façon de fonctionner avec des charges
administratives plus faibles et une plus grande attention à l’impact à long terme sera un
processus graduel étant donné que la Fondation doit ajuster ses processus et ses capacités
internes aux nouveaux piliers stratégiques, même si tous correspondent aux compétences de
base actuelles.
1.6. Pour les nouvelles interventions : la première année du PSMT III, il y aura un
chevauchement entre les projets existants ou « anciens » du portefeuille et les « nouveaux »
essais pilotes et conceptions. Le réservoir de l’ACBF sera bâti autour des trois piliers
stratégiques en fonction des endroits où la Fondation a actuellement des interventions
limitées et de ceux où elle réalise de bons résultats.
1.7. Pour le refinancement/la collaboration continue avec des projets existants : la
priorité sera accordée aux projets conformes à la nouvelle stratégie et à ses piliers
stratégiques et zones d’intervention. Cela implique d’étendre la conception des projets
existants en changeant leurs domaines d’intervention pour couvrir des questions telles que la
politique agricole et le changement climatique, en collaborant avec de nouveaux acteurs pour
appuyer des partenariats tripartites (État, secteur privé et société civile) et/ou en modifiant la
nature de la relation entre l’ACBF et les principales parties prenantes. Cela s’appliquera
notamment aux organes consacrés aux politiques et universités auprès desquels l’ACBF
intervient depuis longtemps.
1.8. Les États membres de l’ACBF bénéficieront d’un soutien de base pendant
l’évolution de la nouvelle stratégie de la Fondation. Tous les pays membres de l’ACBF
seront intégrés dans l’évaluation annuelle de l’état de la capacité en Afrique publiée sous le
titre Indicateurs de capacités en Afrique pour l’année concernée. La version inaugurale a été
lancée le 9 février 2011 pour coïncider avec le 20e anniversaire de l’ACBF. En outre, les
États membres bénéficieront de tous les travaux de recherche réalisés par la Fondation et les
VIII
réseaux de connaissance et communautés de pratique appuyés par l’ACBF. La participation à
la réunion annuelle du Conseil des gouverneurs permettra aux États membres d’accéder au
travail stratégique clé de la Fondation et d’apprendre les uns des autres. Un effort sera
également fait dans la mise en réseau des entités précédemment ou actuellement appuyées par
l’ACBF dans les États membres dans le but d’accélérer l’apprentissage entre pairs. Un appui
de la Fondation au suivi et évaluation sera également disponible dans les États membres afin
de renforcer leur capacité à mieux suivre les performances des politiques et de la mise en
œuvre. Les produits soutenus par l’ACBF au niveau régional, notamment les partenariats
universitaires et le renforcement des capacités des CER seront bénéfiques aux États membres.
De plus, des activités de soutien au renforcement des capacités statistiques au niveau
continental seront mises à la disponibilité des États membres afin qu’ils puissent améliorer
leurs propres statistiques et veiller à ce que les données qui alimentent la collecte des données
régionales et continentales proviennent d’une base statistique solide.
1.9. Approche différenciée des interventions au niveau des pays et des régions : Les
expériences de l’ACBF dans la mise en œuvre du PSMT II ont souligné la nécessité
d’adopter une approche différenciée pour les interventions au niveau des pays et des régions,
fondée sur la diversité des environnements et visant une meilleure intégration dans les cadres
nationaux de coordination et les systèmes des pays afin de produire un plus grand impact.
1.10. Indépendance des instituts consacrés aux politiques appuyés par l’ACBF : La
soutenabilité à long terme des opérations exige que les entités autonomes, telles que les
instituts consacrés aux politiques, ou un sous-ensemble de leurs interventions, soient en
dehors du principal champ de bataille des politiques, afin d’assurer leur indépendance. Celle-
ci requiert des ressources garantissant la préservation de l’autonomie et limite la mainmise
sur l’organisme. De plus, l’identification de champions du développement des capacités
permet de veiller à ce que les entités clés du changement soient protégées, afin de les protéger
contre les ingérences, en particulier dans le cas de l’analyse et du conseil en matière de
politiques.
1.11. Enfin, des plans de déploiement efficaces sont en place pour assurer l’adhésion au
changement, avec des mécanismes formels et informels de mise en œuvre.
2. Administration et cadre organisationnel
2.1. L’ACBF a mis en œuvre une stratégie améliorée pour ses ressources humaines et son
développement institutionnel. Les éléments de base de cette stratégie ont été un
accroissement des effectifs et des programmes de formation/recyclage rigoureux pour
rééquiper le personnel en compétences et aptitudes sur une base régulière afin d’améliorer la
productivité. Le Secrétariat de l’ACBF a entrepris d’améliorer la quantité, la qualité et
l’éventail des compétences de ses compléments d’effectif par rapport à 2006, pour une mise
en œuvre efficace du Plan. L’accent restera sur le travail d’équipe, la gestion participative et
les performances individuelles et collectives axées sur les résultats. Il y aura également une
utilisation sélective de consultants africains et non africains pour compléter de manière
rentable l’éventail interne des compétences. Des révisions des rémunérations seront
entreprises périodiquement pour attirer et retenir du personnel de qualité.
2.2. Au cours de la période du PSMT III, l’ACBF explorera les options, y compris la
faisabilité et l’opportunité de bureaux régionaux, pour le renforcement de sa présence sur le
terrain et de sa proximité avec les parties prenantes. L’exercice impliquera une étude de
faisabilité et une réflexion sur les modalités de fonctionnement des bureaux. Une grande
proximité avec les parties prenantes peut réduire les coûts de supervision des opérations et
IX
renforcer la participation aux dialogues en amont sur les politiques nationales et régionales et
au forum consultatif des bailleurs de fonds. Dorénavant, l’ACBF continuera à s’appuyer sur
les organes consacrés aux politiques qu’elle a soutenus, et les projets et programmes de
l’ACBF continueront à servir de représentants par procuration sur le terrain dans les
interactions au niveau des pays avec les pouvoirs publics, les bailleurs de fonds et les autres
parties prenantes. En outre, une unité a été officiellement créée au sein du Bureau du
Secrétaire exécutif, avec pour responsabilité la planification stratégique et la mobilisation des
ressources. Les activités des départements et des zones d’intervention seront guidées par des
plans d’amélioration des performances, des indicateurs de suivi des performances et des
valeurs de référence pour l’efficacité. Enfin, le Secrétariat de l’ACBF continuera à renforcer
ses capacités internes de supervision financière, de contrôle de la passation des marchés des
projets et de gestion des décaissements.
2.3. Orientation des programmes : L’ACBF apportera un certain nombre
d’améliorations, notamment une interaction plus intensive des chargés de programme avec
les parties prenantes dans l’évaluation de la qualité des produits et services résultant des
interventions de l’ACBF ; dans la mesure des résultats et de l’impact, dans le partage des
expériences pour guider la conception et la mise en œuvre de projets et programmes, y
compris des réformes spécifiques des politiques ; et un rôle important dans les dialogues sur
les politiques nationales et régionales.
2.4. D’autres domaines de renforcement sont l’intensification des missions conjointes
avec les institutions partenaires fournissant un appui de cofinancement aux projets et
programmes de l’ACBF ; l’utilisation plus efficace et plus intensive des membres des réseaux
de connaissances de l’ACBF, en particulier les groupes et les réseaux consultatifs techniques,
dans le renforcement des opérations ; le développement d’un cadre amélioré pour la mesure
des résultats et de l’impact ; l’amélioration de la culture de partage de connaissances au sein
du Secrétariat de l’ACBF et entre les institutions partenaires de l’ACBF ; l’amélioration de
l’accès des parties prenantes à l’information sur les opérations à travers des portails et de
mécanismes de rétroaction venant du terrain ; l’encouragement actif des pays à élaborer des
stratégies pour leur capacité ; et l’approfondissement des rapports annuels d’évaluation des
capacités des pays.
2.5. Processus d’octroi des subventions : L’ACBF poursuivra les améliorations en vue
d’une transparence accrue, d’une plus grande flexibilité et d’une réaction en temps voulu au
niveau des critères et procédures de traitement et d’approbation des demandes de subvention.
Les critères généraux d’accès au soutien financier des promoteurs de programmes et de
projets ont été approuvés par le Conseil d’administration et le Conseil des gouverneurs de
l’ACBF. Ils sont les suivants :
a) cohérence avec le mandat, les compétences de base et les domaines d’intérêt
des interventions de l’ACBF ;
b) pertinence par rapport aux besoins de capacités de base du pays ou de la
région ;
c) engagement vis-à-vis d’un processus de développement participatif et inclusif
des parties prenantes potentielles ;
d) solidité technique de la proposition de projet ;
e) engagement démontré envers la soutenabilité de l’intervention prévue ; et
X
f) environnement favorable du projet.
Ces critères ont été largement diffusés dans toute l’Afrique, sont publiés sur le site Web de
l’ACBF et sont accessibles à tous les demandeurs de subvention potentiels. Ils continueront à
être appliqués pendant la mise en œuvre du PSMT III, mais seront revus pour améliorer leur
robustesse.
2.6. Pour les programmes des pays, en plus de ce qui précède, des critères
supplémentaires s’appliqueront, dont certains comprennent des engagements envers :
a) des réformes institutionnelles pour l’efficacité du secteur public ;
b) des efforts visibles en direction de la réalisation des OMD et du programme
national de réduction de la pauvreté ;
c) la transparence et responsabilité dans le processus d’élaboration des politiques,
la gestion des ressources publiques et la prestation des services publics ;
d) l’égalité des genres et l’équité dans le processus de développement ;
e) l’existence d’un cadre de coordination des interventions de renforcement des
capacités nationales, la coordination des bailleurs de fonds et le
développement participatif ; et
f) l’amélioration de l’autonomisation des intervenants, avec une attention
particulière aux communautés locales et groupes de citoyens.
2.7. La stratégie actuelle de diffusion de l’information sur les activités de l’ACBF sera
renforcée. Du matériel sur les opérations de l’ACBF sera plus systématiquement diffusé.
Parmi beaucoup d’autres, les documents sur les opérations, tels que les profils de capacité des
pays, les rapports d’évaluation, rapports d’examen à mi-parcours et les rapports
d’achèvement des projets seront dans le domaine public.
2.8. Mise en œuvre des projets/programmes sur le terrain : Dans la mesure du
possible et en fonction des spécificités de chaque pays ou de l’environnement institutionnel
de la région, l’ACBF utilisera les systèmes nationaux ou régionaux existants de gestion
budgétaire, financière et des acquisitions. Des efforts seront également faits pour renforcer
ces systèmes, lorsqu’ils existent, afin d’améliorer leurs efficacité, transparence et
responsabilité. Le concept d’Unité de mise en œuvre du projet/programme peut néanmoins
continuer à être utilisé, en particulier lorsque le projet/programme fait intervenir des acteurs
non étatiques. Dans tous les cas, tous les efforts seront faits pour réduire au minimum son
impact perturbateur sur les systèmes nationaux.
3. Suivi et évaluation du Plan
3.1. Le suivi et l’évaluation des performances du PSMT III seront menés de façon
rigoureuse à intervalles réguliers pour s’assurer que les objectifs de performance sont
clairement définis et que les résultats, les produits et l’impact attendus sont réalisés. Les
exigences de suivi efficace des programmes sont énoncées dans les Directives pour les
opérations de l’ACBF et seront rigoureusement respectées. Le suivi et l’évaluation des
performances seront entrepris au niveau des programmes et du Secrétariat de l’ACBF. Une
supervision régulière sera effectuée sur le terrain, y compris la supervision financière.
XI
3.2. Cadre d’évaluation des performances : Au cours de la première année du
PSMT III, l’ACBF achèvera l’élaboration d’un cadre approprié d’évaluation des
performances pour faciliter le processus de S&E. Ce cadre fournira des mesures au niveau
des six domaines de compétences de base dans lesquels les programmes et projets seront
élaborés et mis en œuvre et se concentrera essentiellement sur les résultats et les impacts. Au
niveau des programmes et des projets, des revues annuelles seront effectuées et suivies par un
examen à mi-parcours rigoureux et complet au milieu du cycle de mise en œuvre.
3.3. Évaluations externes : Deux évaluations externes indépendantes des performances
de l’ACBF seront réalisées au cours de la période du PSMT III. Elles porteront sur les
questions opérationnelles et administratives afin d’améliorer l’efficacité et l’efficience de
l’ACBF. La première évaluation sera réalisée en 2013, tandis que la seconde sera effectuée à
la fin de 2016. Le Conseil des gouverneurs de l’ACBF effectuera les évaluations au nom de
tous les donateurs du Fonds fiduciaire pour le renforcement des capacités de la Fondation.
Dans l’esprit du consensus atteint à Kigali par les membres du Conseil en juin 2003 lors de
leur 12e réunion annuelle, cette disposition permettra d’éviter de procéder à des évaluations
distinctes par bailleur de fonds, très pesantes pour le Secrétariat.
3.4. Mais les résultats des activités de renforcement des capacités mettent du temps
à produire des résultats : Même si l’ACBF maintient une surveillance régulière sur ses
interventions pour assurer un impact en temps voulu et efficace, le renforcement des
capacités a une longue période de gestation. Cela nécessite un effort systématique,
soigneusement ciblé et soutenu sur une période raisonnable pour que les résultats souhaités
soient générés. À court terme, les résultats et l’impact d’une intervention peuvent donc ne pas
être immédiatement visibles. Il faut également noter dans l’évaluation de l’activité de
renforcement des capacités que les efforts de cette nature sont intrinsèquement risqués, en
particulier, dans des environnements politiquement instables et des situations d’après-conflit.
L’ACBF s’efforcera néanmoins de réduire les risques et de mettre en œuvre des mécanismes
de contrôle adéquats pour protéger ses interventions. L’ACBF continuera à s’appuyer sur son
expérience croissante et à s’efforcer d’appliquer les pratiques modèles de renforcement des
capacités dans les environnements difficiles et risqués.
4. Cadre de mesure des résultats (CMR)
4.1. L’ACBF a mis au point le CMR pour améliorer l’efficacité du développement de ses
interventions et pour servir de guide pour le renforcement de l’orientation vers les résultats de
ses opérations. Le CMR s’éloigne stratégiquement de l’extension de la couverture des
domaines de compétence de base et de la répartition géographique au profit d’un accent plus
prononcé sur les résultats et une meilleure qualité du portefeuille des projets et programmes.
Une série d’outils ont été développés pour soutenir le processus d’intégration de la gestion
axée sur les résultats dans la conduite des activités de la Fondation. Le CMR se concentre sur
les résultats de développement comme thème central de l’agenda de réforme de l’ACBF. Les
produits et résultats attendus pour le suivi des résultats dans le cadre du CMR sont résumés à
l’annexe II du document du PSMT III.
4.2. La Fondation met en place et collecte des données de base pour les KPI, pour les six
principaux domaines de compétence de l’ACBF. Des travaux sont en cours pour identifier les
méthodes de capture des résultats dans des domaines d’appui émergents, tels que le
développement du leadership, les stratégies d’intégration des changements climatiques dans
l’analyse et la planification de la politique économique, le renforcement de la capacité à gérer
des partenariats public-privé, et les politiques de transformation de l’agriculture. Des efforts
XII
concertés seront également entrepris vers la capture des trajectoires de changement et les
aspects clés des résultats dans les pays fragiles et sortant d’un conflit.
4.3. L’ACBF évaluera sa contribution aux résultats de développement à l’aide des
résultats opérationnels, qui reflètent les performances et la qualité de son portefeuille de
projets et programmes. Les produits et résultats générés par les opérations de l’ACBF seront
regroupés pour démontrer les progrès vers la réalisation des résultats de développement, qui
sera évaluée à l’aide de comparaisons par rapport à un ensemble prédéterminé d’indicateurs.
4.4. L’application du CMR au renforcement des capacités a révélé l’importance de
correctement identifier les objectifs de développement des interventions et le rôle des parties
prenantes clés ainsi que les champions potentiels susceptibles de mener le processus de
développement. En outre, certaines faiblesses et lacunes constatées dans la mise en œuvre du
PSMT II ont remis l’accent sur la nécessité pour l’ACBF et d’autres organismes impliqués
dans le renforcement des capacités de créer et améliorer les cadres, les espaces et les
plateformes d’apprentissage, d’expérimentation et d’innovation. Cette approche permettra
aux acteurs d’adopter des idées et des questions émergentes, et de les tester à travers des
essais pilotes, afin de tirer des enseignements des échecs et des réussites. Le nouveau
programme de l’ACBF sera donc basé sur des approches favorisant l’innovation et
l’apprentissage.
4.5. La politique et les directives d’évaluation de l’ACBF sont en train d’être revues et
intégrées dans la supervision et les rapports des projets par la section du personnel
opérationnel chargée du Manuel des opérations, afin d’encourager une culture de
responsabilité en matière de résultats parmi les chargés de programme et un suivi permanent
par la Direction des résultats des interventions de l’ACBF. Jusqu’à présent, le CMR de
l’ACBF a identifié huit domaines clés de performance où une action était nécessaire pour
conduire des changements et assurer de meilleures performances dans les systèmes internes
de gestion et les processus d’entreprise de la Fondation. Ces domaines de performance sont :
a) l’amélioration de la gestion axée sur les résultats de développement au niveau
des pays ;
b) l’amélioration de la qualité des opérations dès la conception ;
c) l’amélioration de la gestion des opérations et l’exécution ;
d) l’amélioration du S&E des projets ;
e) le renforcement des partenariats et de la coordination avec les autres bailleurs
de fonds ;
f) la promotion de l’innovation et de l’apprentissage ;
g) le renforcement de la gestion financière et du contrôle ; et
h) l’amélioration du développement du personnel et l’efficacité administrative.
4.6. Les rôles et responsabilités du personnel de l’ACBF chargé du S&E sont en cours de
révision pour supprimer les limitations actuelles, à savoir que l’évaluation dépend du
Département du S&E tandis que le suivi est effectué par les Départements des opérations. Le
mandat de l’Unité de S&E est en train d’être élargi pour inclure : i) l’examen au départ des
propositions de projets pour assurer la clarté des objectifs du projet et l’adéquation des
XIII
modalités de suivi des résultats ; ii) l’appui à la supervision des projets et au suivi des
performances ; et iii) l’assurance qualité du portefeuille de l’ACBF.
4.7. L’ACBF est également en train d’affiner et renforcer l’utilisation d’outils de collecte
et d’agrégation des données au niveau tant des projets que de l’institution. Les révisions sont
fondées sur le CMR qui vise un suivi efficace des performances et des résultats des
interventions de l’ACBF.Un plan de formation destiné au personnel opérationnel de l’ACBF
et à celui des projets appuyés par l’ACBF a été élaboré pour intégrer des modules sur la
gestion de projet ainsi que la collecte des données et la production des rapports de S&E. Cette
formation vise à diffuser les nouveaux outils et systèmes développés à partir du CMR et à
familiariser le personnel et les équipes des projets à leur usage.
4.8. En outre, le Plan d’action de gestion (PAG) a approfondi l’agenda de réforme de la
gestion et le système de gouvernance de l’ACBF. Une mise en œuvre vigoureuse du PAG a
apporté des améliorations significatives dans les processus de travail de l’ACBF et mis en
place un environnement de travail axé sur les performances. La mise en œuvre réussie du
PAG a grandement contribué à repositionner l’ACBF en tant que partenaire de
développement efficace en Afrique et orienté la Fondation vers une prise en charge plus
efficace des défis auxquels l’Afrique sera confrontée pendant les 20 prochaines années.
___________________________________________________________________________
XIV
Annexe IV
Dispositif de gestion financière, de décaissement et d’audit Systèmes de
comptabilité, d’information financière et de contrôle interne
1 Les systèmes de gestion financière existants de l’ACBF seront utilisés pour traiter
(enregistrement, production des rapports et audit) les opérations financières de la
Composante 1 du projet. Les systèmes de gestion financière de l’ACBF sont bien développés
et capables de gérer les ressources du projet. Le personnel du Département des finances est
bien expérimenté, adéquat et qualifié. L’approbation des opérations financières du projet
suivra les processus d’approbation de l’ACBF et toutes les transactions financières du projet
seront enregistrées dans les livres de comptes de l’ACBF. L’ACBF utilise le logiciel de
comptabilité de Sun System pour enregistrer ses opérations et produire les rapports, et celui-
ci sera utilisé pour le projet. Le système de l’ACBF sera donc utilisé pour traiter les
opérations financières du projet, conformément aux Déclarations de Paris/Accra.
2 L’ACBF présentera régulièrement à de la BAD des rapports d’étape trimestriels pour
le projet, y compris des rapports financiers. Les rapports financiers trimestriels comprendront
les sources et les utilisations des fonds et des états détaillés des dépenses par catégories.
L’ACBF dispose d’un bon système de contrôle interne, avec une séparation claire des
devoirs. Il a également une Unité d’audit interne indépendante qui fonctionne bien, avec un
personnel qualifié. L’Unité inclura les opérations financières du projet dans son programme
de travail annuel.
3. Modalités d’audit Les états financiers annuels de l’ACBF ont été vérifiés par des
auditeurs externes indépendants de bonne réputation, qui ont émis une opinion sans réserve
(favorable) sur les comptes de l’ACBF pour l’exercice 2010. Les états financiers audités de
l’ACBF comprendront les opérations financières des composantes du projet, et les montants
décaissés par le Groupe de la Banque seront présentés dans les notes annexes aux comptes.
Les états financiers audités de l’ACBF seront présentés au Groupe de la Banque dans les six
mois suivant la fin de chaque exercice.
4. Modalités de décaissement Le Groupe de la Banque décaissera le don en deux tranches
annuelles. Le protocole d’accord entre le FAD et l’ACBF précisera le montant de chaque
tranche. Chacune sera virée sur le compte bancaire principal de l’ACBF. La Fondation a
convenu de tenir un livre auxiliaire pour consigner les mouvements des recettes du projet. Au
début de l’Année 1 du projet, l’ACBF soumettra au Groupe de la Banque la demande pour la
première tranche, dûment signée par ses représentants autorisés. Les demandes pour les
tranches suivantes seront accompagnées par des rapports d’utilisation de la tranche
précédente. L’équipe de gestion de projet au sein du FAD examinera chacune des demandes
et les rapports d’utilisation, puis transmettra les demandes au Département des finances du
Groupe de la Banque pour décaissement du montant de la tranche demandée.
5. L’ACBF dispose d’un solide processus interne d’octroi de subventions aux pays et
institutions régionales. Dans la mesure du possible et en fonction des spécificités de chaque
pays ou de l’environnement de l’institution régionale, l’ACBF utilisera les systèmes
nationaux ou régionaux existants de gestion budgétaire, financière et des acquisitions pour
recueillir les données financières pertinentes qui pourront être confirmées ou validées par les
propres enregistrements de l’ACBF. Des efforts seront également faits pour renforcer ces
systèmes, lorsqu’ils existent, afin d’améliorer leurs efficacité, transparence et responsabilité.
Le concept d’Unité de mise en œuvre du projet/programme peut néanmoins continuer à être
utilisé, en particulier lorsque le projet/programme fait intervenir des acteurs non étatiques.
XV
Dans tous les cas, tous les efforts seront faits pour réduire au minimum son impact
perturbateur sur les systèmes nationaux.
6. Services de conseil L’acquisition des services de conseil se fera conformément aux Règles
et procédures pour l’utilisation des consultants² du Groupe de la Banque. La sélection de
consultants individuels suivra la procédure du Groupe de la Banque pour la sélection des
consultants individuels. La méthode de sélection basée sur la qualité et le coût (SBQC) doit
être utilisée, le cas échéant, pour le recrutement de cabinets. La sélection pour les services de
cabinets d’audit sera effectuée à l’aide de la méthode de sélection au moindre coût (SMC). Les
consultants individuels seront engagés pour la préparation de la planification, du S&E, du
budget et des directives d’audit. Pour les contrats d’un montant évalué à moins de 200 000 UC
pour les cabinets et de 100 000 UC pour les individus, l’annonce peut être limitée aux journaux
nationaux ou régionaux. Toutefois, tout consultant éligible, originaire de la région ou non, qui
souhaite fournir les services demandés peut exprimer le souhait d’être présélectionné. Pour les
contrats d’un montant évalué à plus de 200 000 UC pour les cabinets et 100 000 UC pour les
individus, l’annonce des marchés doit être publiée dans UNDB et le site Web du Groupe de la
Banque.
7. Marchés de services
1 La passation des marchés de services (acquisition de manuels de formation, lieux de
réunion ou d’événements, traduction, matériel pour les ateliers) sera réalisée par
consultation des fournisseurs.
2 Formation : La passation des marchés pour les activités de formation (formateurs,
animateurs, ateliers et séminaires sous - régionaux et nationaux) sera effectuée par
constitution d’une liste restreinte. La méthode de sélection des consultants individuels
sera utilisée tandis que pour l’engagement de cabinets et d’organisations/institutions, la
sélection basée sur la qualité et le coût (SBQC) sera utilisée.
3 Biens : L’acquisition de biens financés par le FAD sera conforme aux Règles et
procédures pour l’acquisition des biens et travaux du Groupe de la Banque. Les contrats
de fourniture d’équipements seront basés sur les procédures de consultation des
fournisseurs.
4 Frais de fonctionnement : Divers articles tombant dans les dépenses de
fonctionnement seront acquis à l’aide des procédures de passation des marchés interne en
vigueur à l’ACBF.
5. Procédures de revue
Tous les contrats seront approuvés par l’ACBF, mais tous les documents de
passation des marchés, y compris les manifestations d’intérêt, les demandes de cotations,
les rapports d’évaluation et l’attribution des contrats seront soumis à un examen a
posteriori par les missions de supervision du FAD. Les informations sur le traitement de
la passation des marchés seront incluses en détail dans le rapport d’étape trimestriel du
programme qui sera soumis au FAD.
6 Les documents suivants seront soumis à un examen a posteriori du Groupe de la
Banque :
les avis particuliers de passation des marchés (manifestations d’intérêt) ;
les dossiers d’appel d’offres ou les demandes de propositions des consultants ;
XVI
les rapports d’évaluation des offres ou rapports d’évaluation des propositions
des consultants ;
les contrats attribués.
7 Organe d’exécution
En sa qualité d’organe d’exécution, l’ACBF sera responsable de la passation des
marchés de biens et de services de conseil et de formation. Les ressources, la capacité,
l’expertise et l’expérience de l’ACBF ont été examinées et jugées suffisantes pour mener
à bien la mise en œuvre du projet et la passation des marchés de services, de biens et de
travaux associée. L’ACBF dispose d’un spécialiste de la passation des marchés et d’un
employé de soutien pour effectuer les activités de passation des marchés, et le manuel
administratif et de passation des marchés de l’ACBF est conforme aux pratiques modèles
internationales basées sur les directives multilatérales de passation des marchés.
___________________________________________________________________________
XVII
Annexe V
Dispositions de passation des marchés
1. Tous les marchés de biens et de travaux ainsi que l’acquisition de services de conseil
financés par le don se feront conformément aux Règles et procédures pour l’acquisition de biens
et travaux ou aux Règles et procédures pour l’utilisation des consultants du Groupe de la
Banque, selon le cas (édition de mai 2008, révisée en juillet 2012) à l’aide des documents types
d’appel d’offres appropriés du Groupe de la Banque.
2. Le tableau ci-après résume le Plan de passation des marchés des sous-composantes
du projet.
A Plan de passation des marchés : Projet de renforcement des capacités de
l’Institut national d’études législatives (NILS CAP)
I. Généralités
a) Description du projet : NILS CAP. Projet visant à promouvoir la stabilité
politique et sociale pour un changement transformationnel
b) Version du plan : 1.00
c) Date d’approbation du Plan de passation des marchés par l’ACBF :
d) Date de l’Avis général de passation des marchés :
e) Période couverte par ce plan de passation des marchés : mai 2013 à avril 2014
f) Autres dispositions : Les Directives de passation des marchés destinées aux
bénéficiaires des subventions de l’ACBF s’appliquent. Les acquisitions seront
effectuées par le bénéficiaire de la subvention et le plan de passation des
marchés sera convenu entre celui-ci et l’ACBF. Cette dernière peut
sélectionner pour examen préalable des éléments sujets à l’examen a
posteriori, quel qu’en soit le coût estimé.
II. Biens, travaux et services autres que consultatifs
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de passation des marchés sujettes à un
examen préalable par l’ACBF
Méthode d’acquisition Seuil d’utilisation de la méthode Seuil pour l’examen préalable
1. AOI et AOIR (Biens) 250 000 USD 250 000 USD
2. AON (Biens) Entre 50 000 USD et 250 000 USD Aucun
3. AOI (Travaux) SO SO
4. AON (Travaux) SO SO
5. AOI (Services autres que consultatifs) 250 000 USD 250 000 USD
6 Consultation des fournisseurs Moins de 50 000 USD Aucun
7 Gré à gré Aucun 1 000
2. Préqualification (SO).
3. Lots de passation des marchés avec méthodes et calendrier.
XVIII
III. Sélection des consultants
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de sélection sujettes à un examen
préalable par l’ACBF figurant dans l’annexe 1 des Directives pour la sélection et l’emploi de
consultants.
Méthode de sélection Seuil pour l’examen préalable
1. QCBS (cabinets) 100 000 USD
2. Sélection fondée sur les qualifications des consultants (SQC) (cabinets) 50 000 USD
3. Sélection au moindre coût (SMC) 50 000 USD
4. Sélection dans le cadre d’un budget déterminé (SCBD) 50 000 USD
5. Sélection de consultants individuels (SCI) 50 000 USD
6. Sélection par entente directe (SED) 1 000
2. Liste restreinte uniquement composée de consultants nationaux : Pour des services
dont le coût est estimé à moins de 100 000 USD par contrat, une liste restreinte peut ne
comporter que des consultants nationaux, conformément aux dispositions des Directives de
passation des marchés pour la sélection des consultants, destinées aux bénéficiaires des
subventions.
3. Autres dispositions spéciales de sélection : Les Directives de passation des marchés
destinées aux bénéficiaires des subventions de l’ACBF s’appliquent. Les acquisitions seront
effectuées par le bénéficiaire de la subvention et le plan de passation des marchés sera
convenu entre celui-ci et l’ACBF. Cette dernière peut sélectionner pour examen préalable des
éléments sujets à l’examen a posteriori, quel qu’en soit le coût estimé.
B Institut de gestion macroéconomique et financière d’Afrique orientale et
australe (MEFMI)
I. Généralités
a) Description du projet : MEFMI – Interventions de renforcement des capacités
des pays
b) Version du plan : 1.00
c) Date d’approbation du Plan de passation des marchés par l’ACBF : à
déterminer
d) Date de l’Avis général de passation des marchés : SO
e) Période couverte par ce plan de passation des marchés : mars 2013 à août 2014
f) Autres dispositions : Les Directives de passation des marchés destinées aux
bénéficiaires des subventions de l’ACBF s’appliquent. Les acquisitions seront
effectuées par le bénéficiaire de la subvention et le plan de passation des
marchés sera convenu entre celui-ci et l’ACBF. Cette dernière peut
sélectionner pour examen préalable des éléments sujets à l’examen a
posteriori, quel qu’en soit le coût estimé.
II. Biens, travaux et services autres que consultatifs
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de passation des marchés sujettes à un
examen préalable par l’ACBF
XIX
Méthode d’acquisition Seuil d’utilisation de la méthode Seuil pour l’examen préalable
1. AOI et AOIR (Biens) 250 000 USD 250 000 USD
2. AON (Biens) Entre 50 000 USD et 250 000 USD Aucun
3. AOI (Travaux) SO SO
4. AON (Travaux) SO SO
5. AOI (Services autres que consultatifs) 250 000 USD 250 000 USD
6 Consultation des fournisseurs Moins de 50 000 USD Aucun
7 Gré à gré Aucun 1 000
2. Préqualification (SO).
3. Lots de passation des marchés avec méthodes et calendrier.
N° Contrat
(Description)
Source des fonds
Prévu/ réel Coût estimatif en USD
Méthode d’acquisition Remarques
1 Acquisition d’un progiciel de statistiques pour le S&E, juin 2013
ACBF Prévu 5 000 Consultation des fournisseurs
L’Institut doit rechercher un logiciel pour l’analyse de questionnaires à
des fins de suivi
3 Acquisition d’un système
d’information de gestion (MIS) pour le S&E
ACBF Prévu 7 000 Consultation des
fournisseurs
L’Institut doit acquérir un MIS
capable d’intégrer les activités de suivi et évaluation
Total pour les biens 12 000
III. Sélection des consultants
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de sélection sujettes à un examen
préalable par l’ACBF figurant dans l’Annexe 1 des Directives pour la sélection et l’emploi de
consultants.
Méthode de sélection Seuil pour l’examen préalable
1. QCBS (cabinets) 100 000 USD
2. Sélection fondée sur les qualifications des consultants (SQC) 50 000 USD
3. Sélection au moindre coût (SMC) 50 000 USD
4. Sélection dans le cadre d’un budget déterminé (SCBD) 50 000 USD
5. Sélection de consultants individuels (SCI) 50 000 USD
6. Sélection par entente directe (SED) 1 000
2. Liste restreinte uniquement composée de consultants nationaux : Pour des services
dont le coût est estimé à moins de 100 000 USD par contrat, une liste restreinte peut ne
comporter que des consultants nationaux, conformément aux dispositions des Directives de
passation des marchés pour la sélection des consultants, destinées aux bénéficiaires des
subventions.
3. Autres dispositions spéciales de sélection : Les Directives de passation des marchés
destinées aux bénéficiaires des subventions de l’ACBF s’appliquent. Les acquisitions seront
effectuées par le bénéficiaire de la subvention et le plan de passation des marchés sera
convenu entre celui-ci et l’ACBF. Cette dernière peut sélectionner pour examen préalable des
éléments sujets à l’examen a posteriori, quel qu’en soit le coût estimé.
C Plan de passation des marchés des PGA
I. Généralités
a) Description du projet : Projet de budget pour les Perspectives de la
gouvernance en Afrique
XX
b) Version du plan : 1.00
c) Date d’approbation du Plan de passation des marchés par la Banque :
d) Période couverte par ce plan de passation des marchés : janvier 2013 à
décembre 2013
e) Autres dispositions : SO.
II. Biens, travaux et services autres que consultatifs
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de passation des marchés sujettes à un
examen préalable par la Banque.
Méthode d’acquisition Seuil d’utilisation de la
méthode
Seuil pour l’examen
préalable
1. AOI et AOIR (Biens) 500 000 USD et plus 500 000
2. AON (Biens) Moins de 500 000 USD SO
3. AOI (Travaux) SO Pas de travaux importants
prévus
4. AON (Travaux) SO Pas de travaux importants
prévus
5. AOI (Services autres que consultatifs) 500 000 USD et plus 500 000 USD
6 Consultation des fournisseurs Moins de 50 000 USD Aucun Comprend la
consultation des
fournisseurs pour de
petits travaux
7 Gré à gré Aucun Tous les contrats supérieurs
à 5 000 USD
2. Préqualification (SO).
3. Lots de passation des marchés de biens et services autres que consultatifs avec
méthodes et calendrier.
N° Contrat
(Description)
Source des
fonds
Prévu/
réel
Coûts estimés
en USD
Méthode d’acquisition
1 Acquisition de services de
traduction BAD Prévu 12 000 Consultation des fournisseurs
Réel
Total prévu pour les Biens 12 000
III. Sélection des consultants
1. Seuil pour l’examen préalable : Décisions de sélection sujettes à un examen
préalable par la Banque figurant dans l’Annexe 1 des Directives pour la sélection et l’emploi
de consultants.
Méthode de sélection Seuil pour l’examen préalable Observation
1. Méthodes concurrentielles (cabinets) 200 000 USD et plus
2. Sélection de consultants individuels (SCI) 100 000 USD et plus
3. Sélection par entente directe (SED) Tous les marchés supérieurs à 5 000 USD
2. Liste restreinte uniquement composée de consultants nationaux : Pour des
services dont le coût est estimé à moins de 200 000 USD par contrat, une liste restreinte peut
ne comporter que des consultants nationaux, conformément aux dispositions du
paragraphe 2.7 des Directives de passation des marchés pour la sélection des consultants.
XXI
3. Autres dispositions spéciales de sélection : SO.
4. Missions de conseil avec méthodes de sélection et calendrier
N° Description de la mission Source des fonds
Coût estimatif en USD
Méthode de sélection Examen Banque
1 Recrutement d’un consultant international par pays
(10 pays) BAD 92 088 Sélection de consultants
individuels
Après
2 Équipes/institutions de recherche des pays (10 pays) BAD 240 045 SBQC Avant
3 Recrutement d’auditeurs des données par pays BAD 60 011 Sélection de consultants
individuels
Après
5 Engagement d’un assistant à la coordination BAD 35 003 Sélection de consultants
individuels
Après
Total pour les services de conseil Année 1 427 147
XXII
Annexe VI :
Liste des contributions confirmées pour la mise en œuvre du PSMT III de l’ACBF (Juillet 2013)
PARTENAIRES MONTANTS (USD)
A Partenaires multilatéraux
Banque mondiale 100 000 000,00
Banque africaine de
développement
0,00
Programme des Nations Unies
pour le développement
0,00
Total pour les partenaires
multilatéraux
100 000 000,00
B Partenaires bilatéraux
Suède 10 000 000,00
Canada
Danemark
Finlande
Total pour les partenaires
bilatéraux
10 000 000,00
C Partenaires africains
Bénin 500 000
Burkina Faso 500 000
Burundi 500 000
Cameroun 750 000
Congo 1 000 000
Côte d’Ivoire 2 000 000
Éthiopie 250 000
Gabon 1 200 000
Gambie 500 000
Ghana 1 500 000
Kenya 500 000
Mali 500 000
Mauritanie 500 000
Namibie 250 000
Nigeria 3 800 000
RDC 750 000
République centrafricaine 500 000
Rwanda 600 000
Tanzanie 1 500 000
Tchad 1 000 000
Togo 500 000
Zambie 500 000
Zimbabwe 1 500 000
Total pour les partenaires
africains
21 100 000
TOTAL DES CONTRIBUTIONS
PROMISES 131 000 000
Source : ACBF
XXIII
Annexe VII
Résumé des promesses de contribution au PSMT III (2012-2016) en juillet 2013 (en USD)
Source d’appui Engagement
Banque mondiale
100 000 000 46 %
Banque africaine de développement 50 160 000 23 %
Suède3
10 000 000 4 %
Membres africains (détails ci-après) 25 850 000 12 %
Sous total 186 010 000 85 %
AusAID (Gestion des ressources pour le programme AACES) 3 069 000
BAD (Fonds spécial du Nigeria) – Enquête auprès des CER 650 000
BAD – AfCOP 2 860 000
BAD – Programme du Zimbabwe (appui au décaissement) 8 063 382
Sous total 14 642 382 7 %
Financement total jusqu’ici 200 652 382
Écart de financement 17 347 618 8 %
Objectif de financement 218 000 000 100 %
Source : ACBF. Observations : Le scénario de financement élevé de 345 millions d’USD sur 5 ans (2 012 201) qui constituait l’objectif de la Fondation a été révisé avec l’approbation du Conseil d’administration au scénario de financement de base de 218 millions d’USD, en raison de
la crise financière à laquelle sont confrontés les partenaires des pays de l’OCDE.
XXIV
Annexe VIII
Calendrier d’exécution du projet
Étapes Mois 2013 2014 2015
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8
Approbation du Conseil d’administration
Signature du protocole de don
Satisfaction des conditions d’entrée en
vigueur
Premier décaissement :
Rapport trimestriel d’exécution
Mission de Supervision du FAD
Revue à mi-parcours
Deuxième tranche de décaissement
Missions de supervision du FAD
Rapport annuel d’exécution
Audit
Rapport d’achèvement
