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N° 3 - 2eme Trimestre 2008
NEWS V2 7/07/08 10:54 Page 2
Pour notre troisième newsletter « Inside Financial services », nous avons
choisi de partager avec vous nos convictions sur deux sujets d'actualité dans
les services financiers :
- L'Assur Banque :
Après l'émergence et la réussite des bancassureurs, y a-t-il un marché, une
place pour les assurbanquiers ?
Vous découvrirez au travers de cet article que même si le chemin semble
délicat, c'est un véritable relais de croissance pour les assureurs, principale-
ment en termes de fidélisation mais aussi de conquête.
Néanmoins chacun doit encore trouver son propre modèle économique et de
croissance.
- Les Services Partagés ou « Shared Services »
Ce type d’organisation consiste à mutualiser (voir externaliser) des fonctions
pour une plus grande professionnalisation et de véritables économies.
L’industrie a démarré ces formes d’organisation il y’a plus de 10 ans et en est
à sa 2 eme voire 3eme génération. Cette vague atteint aujourd'hui les services
financiers.
Tous les acteurs du marché réfléchissent actuellement à optimiser ou
réorganiser leur fonction de support Back office. Les enjeux financiers et
organisationnels sont considérables pour les années à venir.
Nous sommes à votre entière disposition pour plus de détails sur ces sujets
ou sur notre cabinet.
Nous vous souhaitons une excellente lecture.
Les Associés
Pour plus d'informations :
�2
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�La réussite de la bancassurance ne fait plusdébat. Depuis maintenant près de 30 ans les banquiers ont investi le secteur de l'assurance. D'abord en proposant descontrats d'assurance vie pour profiter du marché croissant de la collecte épar-gne puis en sediversifiant vers desproduits d'assurance dommage.
Le résultat est éloquent : aujourd'hui sur lemarché des particuliers, 25% des affairesnouvelles en IARD et 60% de la collecte enassurance vie sont effectuées par les bancassureurs. Quatre acteurs bancairessont désormais dans le top 10 des groupesfrançais d'assurance – ils étaient seulementdeux il y a 10 ans !Si les banquiers viennent sur le territoire
des assureurs, la réciproque est avérée.Car l'assurbanque ça marche : la MACIFfait 80 000 crédits personnels par an soit presque autant que de grands groupes bancaires, Groupama vise 100 000 crédits
en 2008 (vs ~35 000en 2007). La nou-veauté est que lesassureurs se diver-
sifient vers la banque au quotidien (BAQ) etl'épargne financière.
Des comptes sur livret à taux boostés permettent de compléter la gamme assu-rance vie - la BAQ propose un interlocuteurunique pour toutes les opérations de banque et d'assurance et permet de capterdes flux générés par des produits comme la prévoyance ou l'assurance santé.Mais les ambitions sont différentes. Les
banques se sont lancées sur le marché del'assurance dans un objectif de conquêtealors que les assureurs souhaitent, par l'activité bancaire, fidéliser leurs clients. Ladémarche assurbanque est défensive. Ils sont désormais six groupes d'assuranceà commercialiser, ou sur le point de le faire,une offre proposant un compte courant etles moyens de paiement associés.
3
La bancassurance fonctionne, se développe et conquiert chaque année un peu plus de
parts de marché. Depuis le début des années 2000 les assureurs français se sont lancés
dans la distribution de produits bancaires avec des résultats mitigés malgré des
approches stratégiques différentes. L'assurbanque est-elle un mirage ou un eldorado ?
Emmanuel PETITDirecteur
“ L’assurbanque ça marche ! ”
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Contrairement aux trois premiers, Covéa et
bientôt MACIF et MAIF ont fait le choix de
ne pas créer une banque et de se concen-
trer sur leur rôle crucial de distributeur en
devenant des intermédiaires en opérations
de banque (IOB). Covéa s'est ainsi associé
au Groupe Banques Populaires tandis que
MACIF et MAIF ont inscrit l’activité bancaire
dans le cadre de leur alliance avec le
groupe des Caisses d'Epargne. Il est trop
tôt pour tirer des conclusions sur l'orienta-
tion stratégique la plus pertinente. En
revanche une chose est certaine, tou-s les
assurbanquiers éprouvent de grandes diffi-
cultés à générer de la rentabilité. Le modèle
de bancassurance a mis 10 à 15 ans pour
devenir une vraie "machine de guerre",
combien de temps faudra-t-il aux assurban-
quiers pour un résultat équivalent ?
Bien que les métiers soient intrinsèquement
différents (graphique ci-joint p.5), les straté-
gies commerciales pour aller sur le terrain
de l'autre sont identiques. Assurbanquiers
comme bancassureurs modifient le partage
de la valeur au profit du client. La bancassu-
rance a réduit les
frais de gestion en
assurance vie, et
proposé la valeur à
neuf en assurance
dommages pour
des primes équivalentes ou inférieures aux
tarifs des assureurs IARD.
Dans l'assurbanque, cela se caractérise par
une baisse voire une suppression des frais
bancaires, la rémunération du compte
courant, une grille tarifaire agressive et des
couplages banque-assurance permettant
au client de réduire ses primes.
Pour les réseaux des assureurs, la BAQ
n'est pas un produit de plus, c'est un
métier qui nécessite un comportement,
des process, des contrôles spécifiques ;
la difficulté majeure à laquelle l'assurban-
quier doit donc faire face est l'appropriation
par son réseau de
distribution de cette
nouvelle activité. La
formation est lourde
et par ailleurs c'est
une activité qui
engendre une fréquence de contact six fois
supérieure à l'assurance or les réseaux
physiques ne sont pas dimensionnés pour
accueillir le flux de clientèle généré par
l'activité banque.
SIX ACTEURS POUR QUATRE MODÈLES STRATÉGIQUES DIFFÉRENTS
�
MÊMES ARMES ? MÊMES EFFETS ?
�
�4
“ Assurbanquiers comme bancassureurs
modifient le partage de lavaleur au profit du client ”
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�
LA BANQUE ET L'ASSURANCE SONT INTRINSÈQUEMENT DES MARCHÉS DIFFÉRENTS
�
Selon une étudeTNS Sofres de mai2006, 29% desclients pensent queles compagn iesd'assurance sontaussi légitimes queles banques à proposer des produits bancaires. Certes, c'est moins que les 45%qui estiment que les banques sont aussilégitimes que les compagnies d'assuranceà proposer des produits d'assurance, maisl’assurbanque reste une nouveauté pour legrand public par conséquent cette base dedépart de 29% n'est pas négligeable.
Certes, changer de banque n'est pas
encore un acte banalisé et simple à réaliser
mais les comportements clients évoluent
soutenus notamment par la réglementation
qui se veut plus favorable au client, les
associations de consommateurs qui se
mobilisent et utilisent efficacement les
médias, l'accès toujours plus aisé à l'infor-
mation et l'émergence de comparateurs
notamment sur internet.
Les consommateurs deviennent plus
critiques dans leur
relation à la banque :
le consommateur est
en attente d'une
relation bancaire
di fférente. Selon
CSA-La Tribune, 86% des français estiment
que les banques placent leurs intérêts avant
ceux de leurs clients. Ils dénoncent la
rotation des personnels, la productivité et
le pilotage par les objectifs individuels dans
les réseaux bancaires qui obèrent le conseil
financier objectif.
LES ASSURBANQUIERSSONT LÉGITIMES
�
5
“ Le consommateur est en attente d’une relation
bancaire différente ”
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L'assureur a une connaissance client diffé-rente de celle d'un banquier. L'approche est plus comportementale et moins finan-cière ce qui peut permettre de proposer des produits innovants et des approches commerciales différenciées. La connais-sance des comportements clients en assurance (mais également en crédit) peutpermettre une meilleure maitrise du risquebancaire. Ce qui est un vrai avantage pourse lancer dans la banque au quotidien.Autre point fort mis en avant par les assu-
reurs, une relation personnalisée et dans ladurée avec leurs clients. AVIVA explique par exemple, danssa campagne dec o m m u n i c a t i o nactuelle, que ladurée moyenne derelation entre unagent et son clientest de 14 ans. L'enjeu pour un assureurdans l'activité de banque au quotidien estdonc de définir précisément le rôle de son
réseau commercial dans ce nouveaumétier. Les opportunités offertes par inter-
net et le développe-ment de la distribu-tion directe (low costou non) de produitset services finan-ciers peuvent com-penser ou venir en
appui d'un réseau commercial moins densemais surtout d'une fréquence de contactsplus faible.
Certes les bancassureurs ont pris de
l'avance et proposent aujourd'hui un
modèle qui va continuer à prendre des parts
de marchés en assurance dommages. Mais
le débat n'est pas clos. Les assureurs ont
acquis auprès des consommateurs et du
marché une légitimité sur les produits
d'épargne qui peut leur permettre
aujourd’hui une diversification vers l'épar-
gne financière et la banque au quotidien. Le
développement du consumérisme des
clients impose une pression supplémentaire
sur les tarifs bancaires et une volatilité plus
grande des clients (un français sur trois est
multibancarisé).
Aussi dans cet environnement les assur-
banquiers peuvent faire valoir de réels
atouts permettant de remettre en cause la
relation bancaire actuelle et proposer une
nouvelle répartition de la valeur. Mais réali-
ser une telle évolution demande aux assu-
reurs une bonne introspection et une
analyse stratégique cohérente car les
écueils dans la mise en œuvre peuvent être
nombreux et la facture finale délicate si les
questions les plus structurantes n'ont pas
été traitées au préalable (cf les points
d'attention ci-contre).
De nombreuses réflexions sont en cours
et le marché va évoluer dans les mois à
venir. Ainsi, Gérard de La Martinière,
Président de la Fédération Française des
Sociétés d'Assurances (FFSA), déclare que
les assureurs "pourraient demander eux
aussi le droit de distribuer le Livret A". Il est
vrai que 112 milliards d'euros d'encours ça
fait réfléchir…
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LES ASSUREURS ONT CAPACITÉ À SE DÉMARQUER ET À PROPOSERUN MIX MARKETING INNOVANT ET DIFFÉRENCIANT.
�
LE DÉBATN'EST PAS CLOS
�
“ L’enjeu pour un assureur est le rôle de son réseau
commercial ”
�
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�
7
�La situation économique actuelle, souvent conjuguée à une démographie des
organisations qui constitue à la fois une menace et une opportunité, pousse toutes
les entreprises à mettre en œuvre des programmes d’efficacité opérationnelle.
De nombreux acteurs des services financiers engagent aujourd’hui des réflexions sur le
sujet de la mutualisation, voire de l’externalisation concernant de multiples processus
support ou back office, escomptant des gains très significatifs de plus de 20%.
Jean-Michel SIMONDAssocié
POURQUOI METTRE EN ŒUVREDES SHARED SERVICES ?
Plusieurs enjeux légitiment ce type de
solutions :
1) La réduction des coûts, qui est
obtenue par différents leviers :
• la mise en œuvre d’économies d’échelles,
la meilleure prise en charge de pics
d’activités, la mise en commun de manage-
ment intermédiaire, l’alignement sur de
meilleures pratiques ;
• une capacité d’investissement accrue
pour optimiser le fonctionnement, sur
des nouvelles technologies, dans
des programmes d’optimisation et d’indus-
trialisation des pratiques et processus ;
• des écarts de salaires si la mutualisation
concerne un pays à coûts réduits.
Dans la pratique, il n’est pas rare de
constater des économies de 20 %, qui
peuvent aller jusqu’à 50 % en combinant
tous les leviers.
2) L’amélioration de la qualité de service.
Elle découle de plusieurs facteurs :
• La mise en œuvre d’une nouvelle dynami-
que d’organisation : nouvelles équipes
ayant bénéficié d’une formation à une
nouvelle culture de service, production
d’indicateurs et de benchmarks permettant
de suivre et d’analyser les causes de non
qualité.
• La mise en œuvre dès le départ des
meilleures pratiques.
• L’effet volume du centre mutualisé qui
lui donne les marges de manœuvre
pour mettre en œuvre des expertises ou
compétences spécifiques, créatrices de
valeur ajoutée.
3) La focalisation des opérationnels sur
leur métier de base. Ce mouvement est
engagé à de multiples niveaux :
• Globalement, au niveau des Front Office
qui, pour se concentrer sur leurs activités
commerciales clients, transfèrent et
mutualisent de plus en plus d’activités
de Middle Office vers les Back Offices, qui
eux-mêmes mutualisent ou externalisent
leurs activités les plus transactionnelles ;
• Au niveau des fonctions en particulier
avec par exemple des transferts d’activités
vers des centres mutualisés :
- activités de production depuis le contrôle
de gestion vers la comptabilité,
- activités administratives depuis les RH
vers l’administration du personnel.
- activités de tri ou de traitements de
premier niveau du courrier depuis les
organisations Back Offices vers les services
courrier.
4) La capacité à déployer des processus
standardisés et outillés dans la filière
concernée .
�
“ Au-delà des économies de coûtssignificatives, une organisationmutualisée est une véritable tourde contrôle qui permet de mieuxcomprendre, mesurer et comparerles leviers de créations de valeursdes différentes entités qu’ellesert.”
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UNE MISE EN ŒUVRE COMPLEXE
�
�LES RÈGLES A RESPECTER
�
Plusieurs règles sont donc à respecter lors
de la mise en œuvre de Shared Services.
1 - Définir une vision et formuler une
ambition.
Parce que ces projets sont complexes à
mettre en œuvre et donnent une nouvelle
orientation organisationnelle (en principe
durable et peu réversible), il est important
de détailler la vision sous ses différentes
composantes :
- la formulation des finalités du projet
et des gains escomptés :
économies de coûts, qualité de services, …
qui servent de fil conducteur dans le choix
des options de mise en œuvre comme par
exemple le niveau d’industrialisation ou
d’harmonisation des pratiques.
- la formulation d’une ambition de
valeur ajoutée sur la chaîne complète du
processus :
• valeur ajoutée d’industrialisation et de
qualité de service pour les centres
mutualisés,
• valeur ajoutée d’expertise ou de décision
sur les populations non mutualisées.
Dans la pratique, la mutualisation peut se
révéler moins bénéficiaire que prévue :
Il existe un surcoût de complexité
organisationnelle d’autant plus important
que l’on doit gérer des organisations multi
clientes, sur des sites distants et / ou dans
des cultures éloignées. Cette complexité
nécessite une charge de pilotage complé-
mentaire à celui du centre, pour bien piloter
la relation.
Bien souvent les centres mutualisés
ne gèrent qu’une partie d’un processus
initié dans d’autres directions en amont. Or
l’efficacité de ces centres dépend largement
de la qualité des processus amont alors
qu’ils n’ont souvent pas la légitimité pour les
optimiser.
Le projet est souvent focalisée sur
une approche réduction de coûts alors
qu'il doit permettre , grâce à une meilleure
répartition des tâches entre les acteurs,
de développer des activités à valeur
ajoutée pour obtenir d'autres bénéfices
significatifs.
Enfin, les projets de mutualisation ont
une forte complexité liée au grand
nombre de dimensions de transformation
qu’il faut savoir gérer et qui sont autant de
chantiers du projet de mise en œuvre :
• des chantiers de structuration :
organisation, processus, outils et technolo-
gies, implantations et aménagements,
modèle et gouvernance du centre
• des chantiers d’accompagnement :
trajectoires, gestion sociale et RH,
communication et conduite du changement.
Ce type de projet se met en œuvre en
4 étapes principales :
• une phase de vision de 3 à 4 mois
qui permet de définir le périmètre
et les grandes lignes de la mutualisation,
d’élaborer le bilan économique, et de
définir la stratégie de déploiement,
• une phase de conception détaillée avec
le design de la cible, le choix du centre et
la trajectoire de migration,
• une phase de déploiement,
• une phase de consolidation et d’animation,
avec la mise en œuvre d’un programme
d’amélioration continue, l’extension éven-
tuelle du périmètre, la finalisation de la
gouvernance.
Des projets d’actualité :
Jusqu’à présent beaucoup d’acteurs ont
préféré ne pas s’engager dans ce type
de projet du fait de leur complexité, des
perturbations sociales qu'ils engendrent,
mais aussi de leurs impacts sur la gouver-
nance des organisations notamment dans
celles régionalisées.
Aujourd'hui, dans un contexte économique
tendu, une majorité d’entre eux s'engage
dans ces réflexions qui concernent en
priorité :
- Les fonctions support : les comptabilités
(et en particulierla comptabilité fournis-
seurs), les RH, la conformité, les moyens
généraux (courrier, archivage…) ;
- Les fonctions back office et en particulier
les activités de paiement (chèques, espèces,
moyens de paiement internationaux…),
la gestion des crédits.
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- la définition d’une stratégie de compé-
tences en parallèle à la réflexion sur
l’évolution des métiers.
- la définition de scénarios de niveau de
mutualisation : par zone géographique
(Monde, Régions, Pays, sites…), par métier
(Banque, Filiale, métier, sous métier…),
par type de clients, par communauté de
systèmes …
- la définition fine du périmètre des
activités mutualisées. Cette définition
passe par la définition de critères d’enjeux et
de faisabilité pour chaque processus
étudié, pour les positionner en 4 catégories :
• les activités à mutualiser en centres de
services : activités transactionnelles et
communes à plusieurs sites,
• les activités d’expertise à mutualiser dans
des centres d’expertises qui peuvent être
distincts des premiers,
• les activités de décisions opérationnelles
locales,
• les missions de souveraineté et de
définition des politiques, à organiser au
niveau du management de la filière.
9
� �LES 4 CATÉGORIES D’ACTIVITÉS
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2 - Mettre en place une gouvernance
complète et adaptée.
Cette gouvernance se situe à plusieurs
niveaux.
Il s’agit d’abord de définir l’organisation des
responsabilités sur le projet entre trois
acteurs :
• une direction de programme, appuyée
par la DRH, les directions fiscale et /ou
juridique …
• la direction du site (pays ou métier) dont
une partie de l’activité est mutualisée et qui
doit gérer l’évolution de ses ressources
internes, la réorganisation de ses activités
locales, le pilotage de la relation avec le
centre mutualisé,
• la direction du centre mutualisé qui gére
la montée en puissance du centre et le
transfert des activités des différents sites, la
qualité de service et la gestion des relations
avec les entités clientes. Les responsables
processus du centre doivent démontrer leur
crédibilité auprès des acteurs locaux dès
les premières étapes du projet pour
favoriser la bonne adhésion au projet.
Il est nécessaire ensuite de définir les
modalités de pilotage stratégique du centre
mutualisé. Un comité stratégique doit prési-
der à ses évolutions en termes d’atteinte
des résultats escomptés, d’évolution du
périmètre des services, de choix d’investis-
sements pour améliorer la qualité, diminuer
les coûts, fixer les tarifs de prestations …
3 - Faire de la dimension RH un atout
plutôt qu’une contrainte.
La mise en œuvre d’une mutualisation
a un impact très fort sur les populations
concernées, surtout dans le cadre d’un
changement de site.
Trois populations sont à gérer :
- les personnes dans le périmètre de la
mutualisation et qui font l’objet d’une
mobilité interne, voire externe,
- les personnes nouvellement recrutées (en
interne ou externe) pour constituer les
ressources du centre mutualisé,
- les personnes qui seront en relation
directe avec le centre mutualisé et dont le
périmètre des activités ou l’organisation du
travail sont amenés à évoluer suite à sa
constitution.
Plusieurs approches doivent être mises en
œuvre selon un timing spécifique auprès de
ces trois populations, et la qualité de ces
approches constitue un message fort
auprès de l’ensemble de l’entreprise sur la
qualité de gestion du management.
Par ses expériences, Exton apporte sur ce
type de projet une assistance pour :
- aider à la définiton de la vision stratégique
des activités à mutualiser ou externaliser :
périmètres, scénarios, organisation et
dimensionnement cible, business case…
- aider à la conception des centres cibles :
organisation détaillée, processus cibles et
schémas relationnels, outils à mettre en
œuvre, choix des sites, modèle et gouver-
nance du centre, contrats de services,
tableaux de bord de pilotage,
- aider la mise en œuvre et au pilotage des
nouvelles organisations.
10
NOTREAPPORT
� �NEWS V2 7/07/08 10:54 Page 11
ÉVENEMENTS� AVANT PREMIÈRE�
Exton Consulting a été créé pour devenir un acteur de référence du conseil en stratégie et management,dans l’univers des services financiers.
Notre métier est d’assister et accompagner les Directions Générales principalement dans leurs projets de :stratégies de croissance, amélioration de la performance et de l’efficacité, transformation et RH.
Exton Consulting se différencie par ses valeurs, ses convictions du métier du conseil, son style d’intervention et son esprit entrepreneurial.
11��
Au 1er semestre 2008 l'équipe Exton Consulting a présenté
les enseignements de ses études et analyses sur les services
financiers à l'occasion de conférences organisées par
l'EFMA (European Financial Management & Marketing
Association).
- La conférence « Service bancaire aux PME », du mois de
mai à Milan a été pour nous l'occasion de présenter les
enseignements de notre étude sur les dirigeants de PME avec
un zoom particulier sur les enjeux stratégiques et de distribution
que représente l'aspect privé des entrepreneurs sur le marché
des clients haut de gamme.
- La conférence « Marché des Seniors », aux mêmes dates, a
été pour nous l'occasion de proposer, en collaboration avec notre
client France Domicile, un focus sur les enjeux de cette
population en matière de Services à la Personne. Quelles sont les
attentes de ces populations, les différentes approches possibles
pour les acteurs des services financiers, les enjeux …?
A ce sujet, Exton Consulting révèlera, lors de la conférence EFMA
« Les Services d'aide à la Personne en Europe » des 18 et
19 Novembre à Paris, les résultats d'une enquête sur les
potentiels marchés et les attentes des consommateurs en
matière de services à la personne en Europe. Cette étude, qui
constituera une première en Europe, sera fondée sur des
enquêtes quantitatives et qualitatives à la fois auprès des acteurs
des services financiers et de 2 500 consommateurs finaux de
services à la personne en Italie, Espagne, Allemagne, Angleterre
et France.
- Fort de son succès lors de sa première présentation en 2007,
la conférence « Mass Affluent » de Barcelone les 8 et 9 Octobre
prochains, nous donnera l'occasion de présenter de nouveau les
principaux résultats de notre étude sur les attentes des Clients
Aisés en matière de services financiers.
En Europe, de plus en plus d'acteurs des services financiers,
banquiers et assureurs, proposent des produits ou services
destinés aux femmes. Dans notre pays les expériences se
multiplient avec, par exemple, l'arrivée d'offres de cartes
bancaires pour les femmes.
Dans ce contexte Exton Consulting révèlera au second semestre
les résultats de son étude exclusive « Services financiers : ce
veulent les femmes ». Fondée sur l'interview de 500 françaises,
cette nouvelle étude sera pour nous l'occasion d'analyser en
détail ce segment de clientèle: Les femmes sont-elles bien
traitées et à l'égal des hommes, leurs attentes sont elles
identiques, sont elles sensibles aux produits qui leurs sont
destinés, quel est leur processus de décision au sein du couple,
qu'elle autonomie conservent-elles, de quel banquier ou assureur
idéal rêvent-elles… ?
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POUR TOUTE INFORMATION [email protected]
BUREAU DE PARIS5 Rue François 1er - 75008 Paris
Tél. : +33 (0)1 44 20 60 00
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