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DEUX ANS DÉJÀ, DEUX ANS SEULEMENT !

Il y a deux ans à peine, nous décidions de créer Exton Consulting, avec le projet dedevenir un acteur de référence du conseil en stratégie et management dans l’universdes services financiers.

Avec plus de soixante consultants spécialisés dans les services financiers, nous sommesen train de réussir cette ambition.Nous tenons à remercier sincèrement tous nos clients qui nous ont accordé leurconfiance au cours des deux années pour les accompagner dans leurs projets decroissance et de transformation.

Pour continuer à être pertinents auprès de nos clients, nous avons investi lourdementdans de nombreuses études (voir détail en dernière page) et/ou sujets de recherche.Cette « recherche/innovation » nous a permis d’échanger avec vous sur les enjeux de vosmétiers et secteurs d’activité.

Ce trimestre nous vous proposons :• Le Mobile et les services financiers• Comment et pourquoi manager la performance ?

Le Mobile dans les services financiers :Mobile banking / Mobile payment / Mobile marketing : trois sujets différents, qui serecoupent mais qui vont certainement changer notre quotidien de façon majeure dansles cinq ans. Les enjeux financiers et marketing sont énormes, pour les banquiersbien sur, mais aussi pour de nouveaux acteurs, directs ou indirects, dans les servicesfinanciers, notamment les opérateurs telcos et les grands distributeurs.

Manager la performance :Evident, simple, vous nous direz. Nous pensons au contraire que les services financiersont bien du retard dans ce domaine par rapport à d’autres industries. Ces tempsdifficiles vont demander encore plus d’exigence, de lisibilité et de simplicitédans l’analyse et la mesure de la performance des différents métiers des ac-teurs financiers (retail banking, capital markets, assurance,…).

Nous vous souhaitons une excellente lecture.

Mais surtout nous vous souhaitons une bonne année !

Les Associés

02 EDITO03-07 LE MOBILE DANS LES SERVICES FINANCIERS 08-14 MANAGER LA PERFORMANCE : UN IMPÉRATIF STRATÉGIQUE

Pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

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EDITO

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PLACER LE TÉLÉPHONE PORTABLE AU CŒUR DELA RELATION BANCAIRE À LA FOIS COMME CANALDE DISTRIBUTION, MOYEN DE PAIEMENT ETOUTIL DE COMMUNICATION : SCIENCE FICTIONOU FUTUR PROCHE ?

La dernière étude réalisée par Exton Consultings’ intéresse aux enjeux du mobi le dans lesse r v ices f i nanc ie rs , e t su r l es f re ins àl e v e r tant auprès des ut i l isateurs (GrandPubl ic et Commerçants) que sur la définitiond’un modèle économique.

Payer avec son mobile sera demain aussi banalque de l’utiliser pour valider son titre de transport,lire ses emails ou téléphoner. C’est en tout casle pari pris par les opérateurs mobiles en

F rance qui, en partenariat avec Banques,Transporteurs et Grande Distribution, préparentdes solutions communes. Même si l’expérience« Payez Mobi le » à Caen et Strasbourg,s’annonce intéressante, la route est encorelongue. Avec 50 millions d’utilisateurs en France,soit pratiquement autant que le nombre depossesseurs de cartes bancaires, le mobileest devenu, en quelques années, aussi indis-pensable que personnel. 94% des Français leportent en permanence sur eux.

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Philippe DERAMBURE

Associé

Stéphane TAPUConsultant Sénior

LE MOBILEDANS LES SERVICES FINANCIERS

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20 40 60 80

40

60

Gérer mes placements financiers

Payer mes factures

Modifier mes informations personnelles

Faire des virements

Localiser une agence, un distributeur automatique de billets

Recevoir son solde par SMS

Faire opposition

Alertes SMSanti-fraudes

Alertes SMS encas de découvert

UTILISATION (%)

SÉCURITÉ

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T (%

)

Vérifier mon solde,consulter mon historique

Dans le cadre de sa dernière étude, Exton a interrogé 200commerçants, et plus de 500 particuliers Grand Public enFrance, afin de faire un point sur le niveau de maturité desfrançais sur l’utilisation du mobile dans les services financiers,leurs attentes et leurs inquiétudes.Les résultats de l’enquête seront publiés fin 2008.

DES UTILISATIONS ET DES APPÉTENCES DIFFÉRENTES SELON LES FONCTIONNALITÉS

DE LA BANQUE MOBILE

LA BANQUE MOBILE : UN SERVICE SIMPLE, COMPLÉMENTAIRE DU WEB CAPABLE DE S’ADAPTER POUR RÉPONDRE AUX BESOINS URGENTS

Les services sur mobile font désormais partie de la panoplie standard des servicesproposés par les grandes banques, que ce soit par des SMS, un internet mobile optimisé,ou encore des applications dédiées, comme celles de la Société Générale ou deBoursorama spécialement configurées pour l’Iphone.

Paradoxalement, alors que la Banque Mobile explose dans les pays émergents, où elle s’imposecomme la solution alternative à la bancarisation (cf. encadré), elle reste encore balbutianteen France. Face à un taux d’utilisation des services de la Banque sur internet de plus de75%, la Banque Mobile peine à se différencier et à apporter une réelle valeur ajoutée. Carmême si les français comprennent la possibilité d’accéder à son compte n’importe où,n’importe quand, ils ont plus de mal à y voir un intérêt. Leurs besoins bancaires au quotidienne sont pas à ce point urgents pour qu’ils ne puissent attendre d’être réglés à la maison ouen agence dans des conditions plus confortables, rapides et gratuites.

Si la consultation du solde reste le service le plus utilisé sur le mobile, les services liés à lasécurité du compte (anti-fraude, opposition, découvert) sont ceux susceptibles d’intéresserle plus les clients. (cf. Graphique).

Dépendante du déploiement de l’Internet illimité et contrainte à s’adapter à la diversité duparc des téléphones, la Banque Mobile représente un investissement faible mais complexeà mettre en place. Toutefois, si les clients ne font pas encore le choix de leur banque enfonction de l’offre Mobile, ne pas proposer ce service est clairement perçu comme un moins.

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Musique, Médias, Jeux,

Cartographies…

Commerce à distance

Paiements à distance

Vers un portemonnaie électronique et/ou un portefeuille électronique ?Des enjeux financiers majeurs pour les TelCos et les Banques :

comment doit se faire le partage de la valeur?

Peer-to-Peer

Commerce de Proximité

Services au quotidien

Paiements de proximité

TelCos Banques

Prochaine révolution prévue dans l’universdu mobile : l’intégration des puces sanscontact NFC (Near Field Communication), quile doteront potentiellement des fonctionnali-tés de carte de crédit, portemonnaie électro-nique, carte de transport, carte de fidélité et,pourquoi pas, carte d’identité. La révolutions’annonce autant économique que sociale.

A ce jour, seuls les modèles japonais etcoréens permettent de se projeter dans undéploiement national. Avec 24 Millionsd’utilisateurs, NTT DoCoMo permet à sesclients, depuis déjà 4 ans, de transformer,entre autres, leur téléphone mobile en porte-feuille mobile. Les clés de cette réussite ? Unacteur des Telecom en situation dominantecapable de s’offrir un établissement de crédit,une population technophile, un réseau decommerçants affiliés très large et des offresinternet illimité à bas prix.

Les modèles Européens multiplient les pilotes

et butent aujourd’hui sur le modèle économiqueet la répartition de la valeur entre opérateursTelco, Banquiers et Tiers de confiance. L’expérience française « Payez Mobile » est lapremière à regrouper l’ensemble des acteursautour d’un projet commun.

Le marché s’annonce pourtant mûr : la techno-logie NFC est sécurisée et standardisée, leSEPA instaure un cadre réglementaire favorable,le Grand Public est fortement équipé en nouvellestechnologies, le co-branding ouvre la voie dessynergies entre cartes de paiement et cartesde fidélité, les cartes prépayées familiarisent leconsommateur avec de nouveaux moyens depaiement.

Comparé à une carte traditionnelle, le mobilesans contact offre grâce à un élément desécurisation supplémentaire, un clavier, unécran, une connectivité, et ses multiplesfonctions, une solution simple d’informationet de transaction aux possibilités multiples.

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LE MOBILE SANS CONTACT OFFRE DE NOUVELLES POSSIBILITÉS

LES ENJEUX DU PAIEMENT MOBILE SONT DIFFÉRENTS SELON LES TYPES DE PAIEMENT

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CONVAINCRE GRAND PUBLIC ET COMMERÇANTS DE SE RÉÉQUIPER EST UN VRAI DÉFI

Encore faudra-t-il convaincre Grand Public et Commerçants del’adopter. Le défi est de taille : pousser 55 millions d’utilisateursà renouveler leur mobile, et rééquiper 1,2 millions de pointsd’acception, soit 950 000 terminaux de paiements électroniques,140 000 automates de vente et 50 000 distributeurs automa-tiques bancaires.

Plusieurs freins doivent être levés. Pour des raisons économiques, lescommerçants ne se rééquiperont que si leur clientèle est équipée, et vice-versa. De plus, le GrandPublic n’adhérera que s’il est rassuré sur la sécurité et la fiabilité des paiements, si le service estsimple d’utilisation à un tarif indolore. Et même si l’offre était attractive, le Grand Public attendrale développement de gammes d’appareils pour choisir un modèle à son image.

Avec un renouvellement moyen des mobiles en France tous les deux ans et une commercialisationde gamme de téléphone sans-contact en 2010, le marché ne pourra se développer qu’à partirde 2012.

LES ACTEURS SYNCHRONISENT LEURS INVESTISSEMENTSEN ATTENDANT UN ÉLÉMENT DÉCLENCHEUR

Dans ce contexte, le premier frein à lever reste celui de la répartition de la valeur. Pour lesBanques, les enjeux de ce nouveau marché sont de taille : attraper une part du gâteau liéeaux commissions sur les micro paiements, ainsi que sur les services associés (assurances,services premium), défendre les revenus traditionnels liés aux cartes bancaires, fidéliser laclientèle actuelle, mais aussi réduire les coûts de gestion des espèces.

Autour des Banquiers, les Opérateurs TelCos organisent tels des chefs d’orchestre un nouvelécosystème, où apparaissent de nouveaux acteurs tels que des Tiers de Confiance (pour la gestionde l’application et de son cycle de vie), éditeurs de logiciels ou encore une Grande Distributionen quête de nouveaux relais de croissance. Dans cet écosystème, les acteurs préparent ledéploiement, renforcent les partenariats et synchronisent leurs investissements en attendantl’élément déclencheur…

LA CARTE BANCAIRE SANS CONTACT, CHAÎNON MANQUANTET OPPORTUNITÉ POUR LES BANQUES

Poussés par les Opérateurs Mobile, les Banques françaises n’ont envisagé la technologiesans contact que sur un téléphone mobile. Et si la carte bancaire sans contact était lechaînon manquant ?

Barclays propose au Royaume-Uni depuis septembre 2007 OnePulse, une carte de crédit quifait à la fois carte de transport et carte sans contact pour les micro-paiements. La banque vientd’émettre plus d’un million de cartes sans contact et a annoncé que d’ici 2011, toutes ses cartesintégreraient la fonctionnalité sans contact. Aux Etats-Unis, plus de 35 millions de cartes ont déjàété émises, et 400 000 terminaux sont en place chez 80 000 clients.

En équipant en standard le Grand Public, les Banques peuvent créer un élément déclencheurauprès des commerçants. Pour le Grand Public, cette étape préliminaire serait à la fois rassuranteet éducative.

Pour les Banques, l’opportunité est double : conserver la maîtrise de la chaîne de valeur contrairementau Paiement mobile qui place structurellement les TelCos au cœur du système ; et renforcerleur légitimité à proposer une offre sans contact autant sur les cartes que sur les mobiles, touten bénéficiant du buzz médiatique autour de la technologie sans contact.

DES PROBLÉMATIQUES DIFFÉRENTES POURLA BANQUE MOBILE DANS

LES PAYS EMERGENTS

La Banque Mobile répond à desbesoins spécifiques dans les paysémergents. Avec un taux de péné-tration du mobile supérieur à 70%,des infrastructures bancaires trèspeu développées et des popula-tions faiblement bancarisées (de 5à 25%), le Mobile apparait commeune solution alternative de pré-bancarisation. Le modèle M-Pesaau Kenya, s’appuie à la fois surune fonctionnalité de transfert de

personne à personne qui équipeles téléphones des utilisateursmais également sur un réseaud’agents affiliés. La Banque Mobile permet aussibien de payer ses factures, dedéposer ou retirer des espèces,payer dans les petits commercesou encore faire des virements àdes proches.

Basée sur un modèle de commis-sions par transaction, la BanqueMobile s’avère aussi lucrative quepeu risquée, dans la mesure où lesservices proposés sont basiqueset souvent prépayés.

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EN CES TEMPS DE CRISE, IL EST PLUS QUE JAMAIS ESSENTIELDE DISPOSER D’UN BON PILOTAGE. POURTANT, DE NOMBREUXDIRIGEANTS EN SONT AUJOURD’HUI INSATISFAITS ALORS QU’ILSEXPRIMENT DES DEMANDES SIMPLES : « AVOIR UNE MEILLEUREVISIBILITÉ » SUR LE PNB OU LES COÛTS, DISPOSER D’INDICATEURS« PLUS PERTINENTS », DISPOSER D’UN SUIVI DE LEUR STRATÉGIE …

Les dispositifs de pilotage dans les services financiers présentent encore de tropnombreuses limites : des indicateurs incomplets, une mesure des rentabilités peudéveloppée ou construite sur des référentiels trop complexes, une culture économiqueencore peu diffusée…

Il est urgent de réagir ! Parce que le pilotage de ce secteur se complexifie, parce quele besoin de réactivité augmente, parce qu’il faut focaliser le management sur despriorités d’action de plus en plus segmentées !

Quatre piliers constituent le dispositif de pilotage : le s tableaux de bord, les mécaniquesanalytiques, les processus de gestion et le dispositif d’animation. Mais quelque soit le secteur(retail banking, activités de marché, assurance), la mise en œuvre de ceux-ci doit reposersur des principes essentiels de simplification, de cohérence et sur des organisationset pratiques de gestion solides pour éviter que la très prochaine réorganisation, le prochainlancement de produit ou la nouvelle segmentation client soit déjà impossible à piloterefficacement.

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Jean-Michel SIMOND

Associé

MANAGER LAPERFORMANCE UN IMPÉRAT IF STRATÉGIQUE

D’une part les besoins en dimensionsd’analyse de la performance se multiplient :performance financière, efficacité com-merciale, productivité industrielle, suivide la qualité, des risques et du capital,pilotage des effectifs et des compétences,développement durable, etc.

Mais ces besoins sont souvent incomplètementcouverts et quand les entreprises se dotent deprogrammes d’efficacité ou souhaitent unéclairage sur un thème particulier, elles sontsouvent obligées de créer des tableaux debord spécifiques qui s’additionnent auxtableaux de bord existants.

D’autre part, les entreprises s’orientent versdes modèles organisationnels de plus en plusdiversifiés et qui nécessitent des axes d’analysesde plus en plus précis : développement de

nouveaux canaux, organisations alignées surles segmentations clients, développementde partenariats, externalisation, acquisitions etdéveloppement de nouveaux métiers. Cesmodèles évoluent de plus en plus vite : ledispositif de pilotage est souvent trop peuréactif pour pouvoir accompagner cesévolutions.

Enfin, les conditions actuelles du marchéimposent des approches de gestion pluspertinentes : une construction budgétaireplus sélective et réellement adaptées auxhypothèses d’activité futures, une mise enévidence des leviers d’action et contributionde chaque entité sur des processus trans-verses, la mise en œuvre d’objectifs indi-viduels dans un contexte de solidaritécollective …

UN SECTEUR DE PLUS EN PLUS COMPLEXE À PILOTER

LES QUATRE PILIERS DU MANAGEMENT DE LA PERFORMANCEQuatre dispositifs sont à mettre en œuvrepour disposer d’un pilotage efficace de laperformance :

• Des tableaux de bord d’indicateurs organi-sés sur les différentes familles de performance,déclinés dans les organisations selon leursresponsabilités, et permettant de piloter lesorientations stratégiques,

• un dispositif de comptabilité analytiqueéclairant les contributions économiques surles axes du modèle économique (activité,marché, clients produits, canal…) et appuyé

sur des référentiels d’entreprises structurés,simplifiés et partagés,

• des processus de gestion efficaces et bienintégrés depuis le processus de planificationstratégique jusqu’au pilotage opérationnel,

• un dispositif d’animation de la perfor-mance autour de ces trois premiers outils,encourageant l’émergence d’une culturemanagériale et économique, orientée versl’avenir et établissant les bases d’un dé-cloisonnement et d’une solidarité entreles acteurs.

Rassurer la communauté financièredans la communication sur la maîtrisedes activités à risques :• décomposition du PNB par activités :pour compte propre, dérivés de crédit, dérivés action…,• présentation de la « client contribu-tion » traduisant la marge commerciale avec contrepartie client vs résultat detrading, • mesure d’effets spécifiques sur le ré-sultat (effet Lehman, effet banques islan-daises…)Ces décompositions nécessitent unevision analytique par activité et des règlesd’éclatement du PNB au niveau contrat

Eclairer le management sur les enjeuxde restructuration :• Analyse des coûts directs des entitésà restructurer, • Évaluation de l’impact indirect via lescontributions des fonctions back office, informatiques et support aux structuresFrontUne mécanique de clés par activités estnécessaire pour déterminer les coûtscomplets de chaque périmètre

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UN BESOIN DE RÉACTIVITÉ D’ACTUALITÉ : COMMENT S’ADAPTER RAPIDEMENT AUX EXIGENCES DES ACTIVITÉS DE MARCHÉ ?

PLUSIEURS LIMITES SONT SOUVENT RENCONTRÉES DANS LESDISPOSITIFS ACTUELS :

1. Un socle analytique et des référentiels trop complexes2. Des tableaux de bord nombreux mais incomplets et traduisant insuffisamment

l’atteinte des objectifs stratégiques3. Des dispositifs analytiques limités ou appuyés sur des règles de gestion à faire évoluer4. Une culture et des processus de pilotage encore peu matures

1. UN SOCLE ANALYTIQUE ET DES RÉFÉRENTIELS TROP COMPLEXES

Les référentiels comprennent : le référentiel d’organisation (structuration en centres de responsabilité),le référentiel métier (découpage en activités, processus, opérations), le référentiel indicateurs, lesréférentiels marchés (produits, clients, canaux…).

Ils constituent le socle de base du pilotage. Ils ont souvent intégré par ajouts successifs des besoins denatures très diverses qui les ont dénaturés pour aboutir à des décompositions trop fines, hétérogènes dansleurs définitions et souvent peu documentées.

Trois méthodes permettent de disposer d’un socle analytique performant : simplifier, simplifier, simplifier…mais il n’est pas simple de simplifier que ce soit parce que ces référenciels ont de multiples utilisateurs dansl’entreprise, par crainte de perte de niveau de détail ou pour des considérations techniques (intégration dansdes outils amonts difficiles à faire évoluer…). Seule une approche par les enjeux permet de proposer les axesde simplification nécessaires.

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“ ”DONNEZ MOI VOS RÉFÉRENTIELS,

JE VOUS DIRA I QUI VOUS ÊTES

2. DES TABLEAUX DE BORD NOMBREUX MAIS INCOMPLETS

Chaque organisation a une tendance forte à produire son propre tableau de bord, mais leur somme nereflète souvent qu’une partie des axes de performances et ne donnent pas de vision synthétique au ma-nagement.Les méthodes de type « Balanced Scorecard » sont utiles pour aboutir à des tableaux de bord plus pertinents :en repartant des orientations stratégiques partagées, déclinées en leviers d’action sur différentes familles deperformance, cette méthode aboutit à des indicateurs traduisant ces orientations et adaptés aux responsabili-tés de chacun.

ANALYSE DES RÉFÉRENCIELSPAR LES ENJEUX :UN DIAGNOSTIC FRÉQUENT

Simplifier

INTERVIEW BRUNO VAN DEINSE D I R E C T E U R P I L O T A G E E T M A Î T R I S E D ’ O U V R A G E D ’ O A V , B N P P A R I B A S

Quelles sont les missions d’OAV ?BvD : OAV (Opérations, Après Vente) estl’entité de la Banque De Détail en France(BDDF) qui traite les opérations de back officeet de services après vente clients pour lecompte de la banque de détail et d’autresPôles. OAV est organisé de manière matri-cielle avec d’une part prés de 80 entités deproduction réparties sur le territoire et d’autrepart des structures de Pilotage et de Maîtrised’Ouvrage ( DPMO ) organisées suivant unedouzaine de filières métier : tenue de compte,chèque, monétique, crédit, éditique…

OAV est engagé dans un programme detransformation donnant lieu à des évolutionstrès importantes de son organisation (concen-tration de sites de production, élargissementde son offre de services vis-à-vis du commerce),de ses outils et de ses processus avec unprogramme GED workflow ambitieux visant àindustrialiser les activités.

Quels sont les objectifs du projet pilotage ?BvD : L’enjeu du projet pilotage est d’insufflerune nouvelle culture managériale en évoluantvers un modèle plus orienté résultats, couvrantles différentes familles de performance d’uneorganisation comme OAV (coûts, qualité,risques, production, productivité, RH), et

permettant de bien piloter la mise en œuvrede notre programme de transformation.

Quels sont les premiers résultats ?BvD : Une phase de diagnostic nous a permisde collecter les besoins et de mesurer lesefforts à mener en termes de complétude etcohérence des indicateurs, d’harmonisationdes référentiels et d’industrialisation des outils.Nous avons défini notre « matrice de respon-sabilité » ( voir illustration ci-dessous ) : surchaque famille de performance nous avonsidentifié des objectifs déclinés en leviersd’actions, puis défini les responsabilités dechacun, au sein d’OAV ou en externe (com-merce…) pour garantir ou contribuer à cesleviers. Cette matrice est l’élément fondateurpour la clarification des contributions etl’animation de la performance.

Sur cette base, nous avons structuré destableaux de bord plus synthétiques, organiséspar famille de performance, et déclinés selonces responsabilités.

Nous démarrons l’industrialisation de cestableaux de bord pour aller vers des outils plusintégrés, ou les saisies manuelles serontremplacées par une alimentation automatiqueà partir des outils GED Workflow.

Mène des actions de sensibilisationdu commerce à la qualité et conformité des entrées

Mesure de la non qualitédes entrées

Met en œuvre les processus industriels et mesure

les taux de sur-mesure

Est garant du respect des niveaux de service définis et de la maitrise

des exigences clients

Mesure la qualité délivrée et leurs impacts clients

Définit le cadre d'industrialisationdes processus

Sensibilise le commerce aux coûts du sur mesure

Définit les normes qualitédes processus

Garant Contributeur

Est garant du respect des niveaux de service définis et de la maitrise

des exigences clients

Est garant de la production dans le respect les normes de qualité.

Mesure la non qualité (incidents, erreurs…)

Est garant de la qualité et la complétude des dossiers

ou informations clients

STRUCTURES OAV

AUTRES STRUCTURES :

COMMERCEPilotage et Maîtrise

d'OuvrageUnités de productionObjectif

Garantir la conformité

des entrées

Maîtriser la qualité

demandée

Garantir la qualité

délivrée

ILLUSTRATION DE LA MATRICE DE RESPONSABILITÉ SUR LA FAMILLE QUALITÉ

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3. DES DISPOSITIFS ANALYTIQUES LIMITÉS

Pour le pilotage analytique des coûts parexemple, des méthodes de type « ActivityBased Costing » sont utiles : elles conduisentà définir une maille d’activités homogènesainsi que des clés d’allocation qui permet-tent d’allouer les coûts sur ces activités puissur les différentes dimensions analytiquesqui « consomment » ces activités.

Là encore une approche par les enjeux

permet d’éviter une trop grande complexitéqui a souvent conduit aux échecs de cesméthodes avec des modèles difficiles àmaintenir et peu exploitables pour des besoinsde simulations.

Ce choix du bon niveau de détail permet ausside définir la frontière entre l’analyse récurrenteindustrialisée dans des outils et l’analyseponctuelle qui doit rester en partie manuelle.

Pilotage bugétaire

et reporting

Modèle analytique

de rentabilités

Pilotage analytique

des coûts

Pilotage analytique

du PNB

Business plan

Budget

Pilotage budgétaire

Tableaux de bord

Bases

opérationnelles

clients et produits

Bases

opérationnelles

Production et

activités

Rentabilité métiers / activités

Rentabilité marchés

Rentabilité clients

Rentabilité produits

Coûts directs par centres

de responsabilité

Coûts complets

Coûts par activités et opérations

Benchmarks opérationnels

Business plan

Budget

Pilotage budgétaire

Tableaux de bord

LES COMPOSANTES DU DISPOSITIF DE PILOTAGE ANALYTIQUE

Les besoins analytiques sont nombreux etl’actualité ne manque pas de contribuer àles alimenter :

• Comment se traduit l’évolution de mesvolumes d’activités sur ma structure de coûts ?Quels gains espérer d’un regroupementd’activité par mutualisation ou par fusion ?

• Quelle est la rentabilité de mes différentsmarchés, segments de clients ou agences ?

• Faut-il externaliser telle ou telle activité deproduction ? Quels sont mes coûts unitairesd’opération comparés au marché (coût d’unchèque, coût d’un virement, coût d’un sinistresimple) ?

Ces besoins nécessitent de disposer demodèles analytiques, alimentés à la fois pardes données financières (coûts, PNB) maisaussi par des données opérationnellesd’activité.

Peu de managers sont réellement satisfaits de la qualité de l’animation de gestion qui neleur donne pas le niveau d’analyse, de challenge et d’échanges suffisants. Quand parexemple ils conviennent qu’un bon pilotage ne doit pas simplement être une analyse « rétroviseur »,combien mettent réellement en place une animation prospective, appuyée sur des plans d’actionsformalisés ?

Au delà du choix des indicateurs, plusieurs dispositifs d’animation peuvent favoriser l’émergenced’une culture plus dynamique.

La mise en œuvre de commentaires et de plans d’actions dans les tableaux de bord permet parexemple de pousser chaque manager à structurer l’appréciation de sa performance, tout en seposant les questions de son amélioration et des plans d’actions associés.

La mise en place d’une réunion mensuelle d’animation autour des tableaux de bord permet departager cette vision commune ainsi que les orientations individuelles ou collectives à prendre.

La mise en œuvre de Benchmarks ou « Palmarès » permettent de fournir un outil de challengede la performance de chaque entité.

La mise en œuvre de liens concrets entre performance et dispositif de récompense / rému-nération permet d’aligner objectifs individuels et collectifs.Poussée par des objectifs concrets, les organisations commerciales sont souvent plus avancéesdans la mise en œuvre de ces dispositifs d’animation. : les Backs Offices et les fonctions supportdoivent aujourd’hui s’en inspirer.

4. UNE CULTURE DE PILOTAGE À RENFORCER

VUE D’ENSEMBLE D’UN DISPOSITIF D’ANIMATIONET DE PILOTAGE D’UN RÉSEAU COMMERCIAL.

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Un système

de récompense

Le palmarès

agence

Les tableaux de bord

(Mensuel ou hebdo)

Le plan action

commercial

Challenges et primes

collectives et individuelles

Vision « statique »

de la performance

• Reflet des priorités de

l’entreprise, en lien avec

le plan d’action commercial

• Permet un benchmark

sur des bases comparables

Vision dynamique de la performance:

Contient des éléments d’explication de la performance

Définit et permet de suivre les plans d’actions correctifs

Les TB synthétiques

Déclinés Région,

groupe, agence

Les synthèses

individuelles,

base des plans

d’action individuels

Décliné au niveau individuel

Un dispositif d’animation

collective et individuelle

SYNTHÈSE

La mise en œuvre d’un nouveau dispositif de pilotage passe par trois étapes de maturité.

La première étape est celle de la fiabilisation de l’information : qualité des imputations,bouclage avec les données comptables, fiabilité des données opérationnelles (volumesd’activités, …) ou des bases clients…Cette étape est évidemment indispensable pour établir uneconfiance minimum, éviter les conflits de propriété des informations et réduire les travaux deréconciliations et d’analyse des écarts.

La seconde étape est celle de la complétude et de la cohérence : c’est une étape de construc-tion et d’enrichissement itératif des tableaux de bord et des modèles analytiques, mais aussi destructuration, documentation et diffusion des processus et règles de gestion.

La dernière étape est celle de l’excellence quand la production étant industrialisée, lemanagement peut se focaliser sur l’analyse, l’animation de gestion et le développementd’une culture de performance.

Atteindre l’excellence est un mythe de Sisyphe, un travail qu’il faut inlassablementrecommencer car le modèle de pilotage est à fiabiliser et à reconstruire à chaquenouvelle réorganisation, à chaque évolution produits ou segmentation clients …

Les organisations les plus performantes sont celles qui disposent de processus etd’organisations de gestion industriels leur permettant de réagir rapidement à cesévolutions naturelles de l’entreprise.

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DEUX ANS D’ÉTUDES.Chaque année Exton-consulting investit dans 2 à 3 études de référence. Leur objet estd’apporter un éclairage sur des segments de clientèles ou des sujets stratégiques pourles acteurs de services financiers. Au-delà de leur apport sur la connaissance desattentes des différents marchés, ces études synthétisent les enjeux et les actions àengager par les acteurs financiers pour développer ou actionner ces relais de croissance.

Nos études disponibles sur les services financiers :• La clientèle Aisée • Les dirigeants de TPE et PME• Les Femmes et les services financiers• Les Services à la Personne en Europe• Le Mobile Banking / Mobile Payment

Nous sommes à votre disposition pour vous présenter ces éléments et analyser avecvous comment ils peuvent représenter des relais de croissance pour votre entreprise.

DEUX NOUVELLES ÉTUDESAU PREMIER SEMESTRE 2009 LES JEUNES ET LES SERVICES FINANCIERS « 16-29ans, les années charnières » : Durant ces années les jeunes fran-chissent de nombreuses étapes qui les conduisent d’adolescents àjeunes actifs. Cette période les confronte pour la première fois auxgrands évènements de la vie : études, 1er travail, départ du foyer, vieà deux, 1er enfant, projets à financer, immobilier… En analysant endétail chacune de ces années charnières, la future étude Exton Consultingapportera un nouvel éclairage sur l’évolution de leur consommation etattentes en matière de services financiers ; comment coupent-ils lecordon avec la banque des parents (souvent leur première). De façontrès opérationnelle cette étude permettra d’éclairer les moments clés de vie pour les jeunes, les risquesqu’ils représentent, les signaux préalables à leur départ et la façon de les capturer ou garder à ces occasions…

LES SENIORS ET LES SERVICES FINANCIERSTout le monde a déjà réalisé que la croissance de cette partie de la population modifie durablementla vision de l’économie et de la société dans notre pays. Cette population représente un gisement decroissance bien identifié par les services financiers. La future étude Exton Consulting analysera les attentesde cette cible sous plusieurs angles : Les seniors et leur projets de vie (en pleine santé, les cinquantenairesont encore de nombreux projets à financer), les seniors patrimoniaux (cœur de cible des clients aisés,les seniors ont des attentes particulières d’autant que la crise financière est passée part là), les seniors etleur avenir (dans une société en pleine mutation les sujets de santé, de prévoyance, de dépendance sontmajeurs, pour les assureurs notamment).

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Bureau de Paris • 5 Rue François 1er - 75008 Paris • +33 (0)1 44 20 60 00 • www.extonconsulting.com

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