4e Trimestre 2010 - Exton Consulting

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LETTRE 12 M:Layout 2 7/12/10 17:10 Page 1

POUR UNE ANN ÉE 2011 RICHE EN NOUVEAUX HORIZONS !DÉCEMBRE 2010 : NOTRE CABINET DE CONSEIL CÉLÈBRE SES QUATRE ANS D’EXISTENCE.

Nous tenons à remercier ici nos clients pour la confiance qu’ils nous accordent ; nous sommes fiersd’avoir réfléchi, et de continuer à réfléchir, avec eux, sur les grandes problématiques et enjeux actuelsdu secteur des services financiers.

Quatre ans de missions, quatre ans également d’investissements en recherche et innovation, avec laproduction d’études quantitatives et qualitatives nous permettant de mieux comprendre et analyser,pour nos clients, les différents segments de clientèles et canaux de distribution du secteur. Nous vousinvitons à cet effet à consulter, en accès dynamique sur notre nouveau site internet, une présentationgénérique de ces études, et à y prendre connaissance des différents points de vue sectoriels initiés parle cabinet (cf « Exton actualités » p. 15).

Le monde des services financiers voit depuis quelques temps l’émergence de nouveaux acteurs issusde la Grande Distribution. D’aucuns s’interrogent sur la menace, réelle ou non, qu’ils pourraient consti-tuer pour les acteurs traditionnels. A la lueur des positions prises récemment par les différentsgroupes, le premier article de ce numéro fait le point sur les activités de services financiersde la Grande Distribution, avec le point de vue de Frédéric Mazurier, Directeur Financier deS2P (Carrefour), que nous remercions sincèrement ici pour son témoignage.

En second article, nous vous proposons un éclairage sur l’optimisation des achats dansle secteur des services financiers, qui constitue un levier puissant pour réduire ses chargesd’exploitation, sans enjeu social.

Nous vous donnons rendez-vous le trimestre prochain, et vous souhaitons d’ici là d’excellentes fêtesde fin d’année et une bonne année 2011 - que, après l’ouverture cette année de notre premier bureau auMaroc, nous souhaitons placer sous le signe du développement vers de nouveaux horizons.

Bonne lecture,

Les Associés

SOMMAIRE02. EDITO

03-09. LES SERVICES FINANCIERS DE LA GRANDE DISTRIBUTION,

UNE MENACE POUR LES ACTEURS TRADITIONNELS ?

10-14. L’OPTIMISATION DES DÉPENSES D’ACHATS, UN LEVIER PUISSANT POUR

RÉDUIRE SES CHARGES D’EXPLOITATION SANS ENJEU SOCIAL

15. EXTON ACTUALITÉS : LE NOUVEAU SITE INTERNET D’EXTON CONSULTING

EST EN LIGNE !

Pour plus d’informations : [email protected]

02

( )

E D I T O


“ LA GRANDE DISTRIBUTION EST PERÇUE DEPUIS LONGTEMPS COMME UNE

MENACE PAR LES BANQUES TRADITIONNELLES, QUI NE S’ÉTAIT JUSQU’À

PRÉSENT PAS RÉELLEMENT CONCRÉTISÉE, COMME L’ILLUSTRENT LES

PARTS DE MARCHÉ ENCORE MODESTES DE SES CAPTIVES FINANCIÈRES :

AUTOUR DE 4% DES ENCOURS DE CRÉDIT À LA CONSOMMATION, ET AUTOUR

DE 5% DES CARTES BANCAIRES. PLUSIEURS ÉLÉMENTS SEMBLENT

AUJOURD’HUI INDIQUER QUE LA MENACE SE PRÉCISE.

Le poids du secteur de la Grande Distributiona pratiquement doublé en six ans sous l’effetd’une croissance annuelle moyenne de sonPNB de l’ordre de 12%, bien plus élevée quela croissance enregistrée par les grandesbanques de détail françaises.

De grandes évolutions et partenariats récentstémoignent d’un nouvel élan que ces Groupesde Grande Distribution souhaitent donner àleurs activités de services financiers.

Il nous semble donc opportun de s'intéresserà ce secteur et de mieux le comprendre :pourquoi la Grande Distribution a-t-elledéveloppé une activité de services finan-ciers ? Quels sont les acteurs qui composentce secteur ? Quel est leur niveau de dévelop-pement à date ? Quels sont leurs enjeux ?Quelles stratégies développent-ils ? Quellessont leurs chances de succès ? Dans quellesmesures peuvent-ils ou non inquiéter réelle-ment les acteurs traditionnels ?

03

Frédéric PERRIN

Associé

Philippe TESCHERDirecteur

LES SERVICES FINANCIERSDE LA GRANDEDISTRIBUTION,

UNE MENACE POUR LESACTEURS TRADITIONNELS ?

”


0504

UN SECTEUR HÉTÉROGÈNE AVEC UN DÉVELOPPEMENT DES SERVICES FINANCIERS TOUT D’ABORD LIÉ AU CŒUR DE MÉTIERDE LA GRANDE DISTRIBUTION

Les services financiers de la Grande Distribution Alimentaire forment un secteur hétérogène, dominé par lescaptives des Groupes intégrés : S2P (Carrefour), Banque Accord (Auchan) et Banque Casino (Casino).Ces trois acteurs représentent près de 90 % du PNB du secteur, et les 2/3 du parc de cartes.

Le développement des activités de services financiers au sein de la Grande Distribution

Les récentes évolutions du marché

• Intégration des réseaux de distribution de services financiers et d’assurance de Carrefour etmise en place d’une organisation verticale sur les quatre pays France, Espagne, Italie, Belgique

• Annonce du changement de partenaire de Banque Casino pour s’allier avec le Groupe CréditMutuel-CIC et lancement d’un nouveau concept de distribution d’assurances en libre service enpartenariat avec Groupama

• Changement de partenaire de la Banque Edel pour s’allier avec le Groupe Crédit Mutuel-CICet lancement d’une carte bancaire.

321 351401

450501

574616

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

TCAM = +11,5%

TCAM = +7% TCAM = +1,5%TCAM

Banques de détail

Sources Banque de détails : Analyse interne Exton ; Retail Banking : résultat consolidé des PNB des 7 principales banques de détail françaises (CALCL, CM, BPCE, HSBC, BNPP, LBP, SG) sur 2006 – 2009 ; Estimation Exton sur 2004 – 2006

Sources Grande Distribution : Rapports annuels Banques Edel, Accord, S2P.

Evolution du PNB des Services Financiers de la Grande DistributionEn Millions d’€


0405

Avant toute logique de pure diversification, les Enseignes de la Grande Distribution ont poursuivi, au traversdu développement de cette activité, trois types d’objectifs très liés à leur cœur de métier :

• soutenir le développement du chiffre d’affaires des magasins, via l’apport de facilités de paiement • fidéliser les clients au travers d’avantages magasins forts, réservés aux porteurs de cartes• améliorer le compte de résultat des magasins, via notamment la réduction des coûts monétiques.

Une fois bien développées, ces activités peuvent représenter chez certains acteurs jusqu’à 10% de leur résultat net, etdevenir ainsi une activité stratégique à part entière au regard de leur contribution financière.

Total = 615 M €

****

Répartition du PNB des financièresde la Grande Distribution en France

Hors Magasins U (N/A)

Sources : Rapports annuelsNotes : ** Estimation Exton de la part France de Banque Accord à 40%

2 000

970

300

800

200

2 800

300 350

500

1000

1500

2000

2500

3000

Carte Bancaire (Visa / Mastercard)

Carte Privative

N/A100

Taille des parcs de cartesEn milliers de cartes

Sources : Rapports annuels, presse, marché des cartes en France 2008

Les écarts de performance absolue existant aujourd’hui entre les différents acteurs s’expliquent d’abordpar le type de structure, puis par le poids relatif des Enseignes sur leur cœur de métier. Les acteurs lesplus développés sont les acteurs intégrés ; au sein de ces acteurs, le PNB des captives est très corrélé au chiffred’affaires de l’Enseigne.

Sous l’impulsion « centrale » de ces Groupes intégrés, les services financiers ont atteint un niveau de dévelop-pement très avancé, caractérisé par deux dimensions :• le taux de pénétration parmi les clients de l’Enseigne, traduisant le niveau d’exploitation du potentiel de client

déjà réalisé sur l’activité « carte et crédit »• la largeur de la gamme de produits proposés, traduisant le niveau d’évolution vers le secteur bancaire.


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• Solutions de financement en magasin

• Revolving

• Carte

Extension de la gamme vers la Banque-Assurance

• Prêts personnels • RAC

Crédit (cœur de métier)

• Extension de garantie, assurances de poche

• Auto, MRH, Santé

• Compte-course • Assurance Vie

20 %

30

%

10%

Epargne Assurances

40%

Financières des Groupes intégrés

Financières des Groupes non

intégrés BANQUE CHABRIERES

06

Les enjeux ne sont pas les mêmes selon le stadede développement de l'activité pour les différentsacteurs.

Pour les acteurs faiblement développés l'enjeu estessentiellement d'atteindre un niveau de performancecomparable à leurs homologues sur la carte et lecrédit, en répliquant les pratiques qui ont fait le succèsdes leaders, notamment :• l’apport de facilités de paiement pour les clients via du

crédit affecté• une offre carte harpon, riche en avantages magasins, et

différenciante• une distribution en magasin, exploitant le flux de clients

et les liens avec l'Enseigne.

Il est important pour eux d’être forts sur la carte et lecrédit pour dégager les marges de manœuvre financièresnécessaires à leur développement.

La principale difficulté à surmonter dans ces groupementsest de convaincre les directeurs de magasin de l'intérêtdes services financiers pour leur propre activité et résultat.

C'est une condition sine qua non pour que le développe-ment des services financiers devienne un sujet clé del'agenda stratégique de ces groupes.

Pour les acteurs déjà fortement développés, filiales desgrands Groupes intégrés, les enjeux sur le marché françaissont tout autres : d’abord défendre une position existante,puis chercher de nouveaux relais de croissance.

D'une part, il s'agit de défendre une situation en termes deparc de clients et de rentabilité :• La croissance du parc de cartes se ralentit à mesure que

le cœur de cible est saturé. A cela s’ajoute la concurrenceaccrue des banques sur le marché de la carte, constatéedepuis 2009, notamment au travers du lancement descartes débit/crédit.

• La rentabilité, portée essentiellement par le crédit, et en par-ticulier renouvelable, est menacée par la réglementation deplus en plus contraignante (loi Largarde) et par une concur-rence renforcée (arrivée de la Banque Postale sur ce marché).

D'autre part, il s'agit d'actionner des leviers de croissancequi impliquent des efforts plus conséquents :• multi-équipement des clients du cœur de cible, ce qui passe

par l'élargissement de la gamme produits, l’amélioration del’efficacité commerciale du réseau, et le développement decapacités CRM fortes

• conquête sur le potentiel des clients « fidélité » dessupermarchés et magasins de proximité, ce qui impliquede trouver un modèle de distribution efficace mais rentablepour ce type de formats.

DES ENJEUX DE DÉVELOPPEMENT DIFFÉRENTS

Cartographie des financières de la Grande Distribution en France


07

Les agences Carrefour / S2P : intégration des stands : personnels, actifs corporels…personnels dédiés, formés, professionnalisés

•

••

•

Le libre service chez Banque Casino / Casino : leaflet en magasin pour achat d’assurance et de créditsouscription / activation à distance a posteriori

L’automate GAB

Personnel dédié Vendeurs en rayon habilités

à distribuer des produits financiers

Agence bancaire ou Stand Financier *

Espace dédié séparé du reste du magasin

Le Libre Service

Canaux à distancePlateforme télphonique, internet, SVI

MODÈLES DE DISTRIBUTION

Face à ces enjeux, les acteurs fortement développés du secteur adoptent des stratégies comparables, reposantsur une offre carte forte, l’extension de la gamme banque et assurance, une politique de prix agressive et uneévolution du modèle de distribution en magasin.

Ils améliorent leur offre carte, produit harpon, qui devient bancaire et débit/crédit, pour sécuriser le parc et capter ducrédit hors enseigne.

Ils développent une gamme de produits bancaires et d'assurance de plus en plus large, pour diversifier les sources derevenus et fidéliser les clients en les multi-équipant :• bancaire : prêt personnel, produits d’épargne• assurance : depuis des garanties proches de l’univers de la consommation, jusqu’à des produits traditionnels Auto,

MRH, Santé, Assurance scolaire, qui deviennent ou sont devenus propices à une distribution assez banalisée.

Ils poursuivent une politique de prix bas très agressive, avec des campagnes promotionnelles qui peuvent fortementperturber le marché.

Ils font évoluer leurs modèles de distribution, avec deux approches différentes mais non exclusives : coté Carrefour,le renforcement de son réseau physique pour tendre vers de vraies agences bancassurances ; coté Casino, le déve-loppement du modèle du Libre Service, qui peut être une solution pertinente pour les petits formats.

LES STRATÉGIES DE CROISSANCE ADOPTÉES PAR LES LEADERS DU SECTEUR

Le modèle ultime, que tous ces acteurs prennent comme référence et qui est suivi de près, est le modèle TESCO, quiannonce la création de l'emblématique compte de dépôt. Ce produit est en effet le plus représentatif, aussi bien aux yeuxdes dirigeants que des clients, du statut bancaire de l'activité, même s'il n'est pas financièrement le plus rentable.

* Dans le cas d’une agence bancaire, le personnel appartient à la filiale Services Financiers du magasin ; dans le cas d’un stand financier, le personnel appartient au magasin.


08

EN CONCLUSION

Les acteurs de la Grande Distribution adoptent finalement sur lemarché bancaire le positionnement « d’acteurs low cost à réseaud’agences ».

Ce positionnement vise à combiner à la fois les avantages des « pure players »Internet et ceux des acteurs bancaires traditionnels, pour séduire lesclients, nombreux, très sensibles au prix mais qui recherchent néanmoinsla possibilité d’un entretien en tête à tête avec un conseiller.

Avec ce positionnement, les acteurs de la GrandeDistribution pourraient faire des percées significativessur des produits assez banalisés ou perçus comme descommodités, tels que les cartes de paiement, le crédit àla consommation et les assurances Auto, MRH, Santé.

Une menace pour les banques qui pourrait s’intensifiersi les bascules des parcs de cartes privatives en cartesbancaires se poursuivent et si les groupements defranchisés comme Leclerc ou Intermarché se réveillent.

Outre le fait de gêner la stratégie des banques sur cesmarchés, c’est l’impact de la pression exercée sur lesprix qui peut le plus perturber les acteurs en place, ens’attaquant directement à leur rentabilité.

Certes, cette pression existe déjà du fait des « pureplayers » Internet Low Cost, mais le positionnementmoins segmentant de la Grande Distribution, du fait dela présence d’un réseau d’agences, pourrait toucherplus largement le grand public et forcer les banques àréagir sous peine de voir leur part de marché s’effritersignificativement.

Les banques doivent donc se préparer à revoir leurapproche des CSP- sur leurs besoins bancaires de base. Et ce d’autant plus que les clients sont de plus en plusréceptifs aux offres de produits bancaires en provenancede la Grande Distribution, sous l'effet conjugué de ladégradation de l’image des banques, de la transparenceaccrue des tarifs bancaires et de la légitimité croissanted’acteurs alternatifs sur le marché.

Les conditions de viabilité du modèle d’acteur low cost à réseau d’agences

La viabilité économique du positionnement « low cost à réseau d’agences » pour les financières

de la Grande Distribution repose aujourd’hui sur plusieurs éléments clés :

• des coûts de structure faibles, malgré la présence d’un réseau d’agences, grâce à :

- des structures sièges réduites

- des coûts par agence plutôt bas (petites surfaces, actifs moins luxueux)

- un flux de clients réguliers important, qui permet de toucher un très grand nombre de clients

avec un nombre minimum d'agences

- une culture d’économie qui fait partie de l’ADN de la Grande Distribution

• des dépenses marketing d’acquisition client limitées, grâce à :

- l’apport d’une marque forte, avec un positionnement naturel « prix bas »

- l'accès à une base de clients fidélité très importante

- des produits harpons qui s’appuient sur des synergies avec le magasin

• la distribution de produits plutôt simples à distribuer et à marge élevée tels que la carte, le prêt

personnel et surtout le crédit renouvelable

• l’efficacité commerciale de la distribution physique par des conseillers.


09

Quelle est la position aujourd’hui des services financiers ausein du Groupe Carrefour ?Cette activité pèse aujourd’hui 12% des résultats du GroupeCarrefour, ce qui a conduit à une évolution forte en termes degouvernance et d’organisation opérationnelle, avec :• la création d’une Business Unit « Services Financiers et

Assurance » qui couvre 16 pays et dont le responsable siègeau Comité Exécutif du Groupe Carrefour

• la mise en place depuis janvier 2010 d’une organisationverticale et hiérarchique sur le périmètre G4 Carrefour, c'est-à-dire France, Espagne, Italie et Belgique

• la mise en place de centres de compétences métiers pourappuyer les structures locales.

Quelles sont les raisons de la forte croissance enregistréepar S2P ces dernières années ? Cette croissance est avant tout le fruit de quatre initiatives clés :• le lancement, malgré la crise, de nouveaux produits enri-

chis qui ont séduit notre clientèle, telle que la nouvelle cartebancaire Pass, riche en innovation avec le débit/crédit et lesans contact

• le renforcement du lien entre nos activités et le cœur demétier de l’Enseigne, pour mieux exploiter les synergiesnotamment sur la carte et le crédit

• une politique active de relocalisation de nos stands afin demieux tirer parti du flux de clients dans les Hypermarchés

• l’amélioration progressive de l’efficacité commerciale de notreréseau de distribution.

Nous profitons aussi d’un contexte favorable de défiance dugrand public vis-à-vis des grandes banques, qui contribue àl’adhésion forte de nos clients à notre offre.

Quelles sont vos perspectives de croissance sur vos mar-chés historiques : la carte et le crédit à la consommation ? Notre croissance devrait se poursuivre sur ces marchés, et ceen dépit de la nouvelle réglementation.

D’une part, nous avons des marges de progression sur lessynergies à développer avec l’Enseigne et sur l’efficacité com-merciale de notre réseau de distribution. C’est pourquoi, sur cedernier point, nous investissons fortement dans le managementdu réseau et la formation des conseillers.

D’autre part, les bonnes performances enregistrées surcertaines fonctionnalités et services liés à la carte, sans com-munication spécifique, nous laissent entrevoir encore desgisements en termes d’utilisation :• l’émission instantanée des cartes bancaires PASS en ma-

gasins, déployée depuis plus d’un an, s’avère un facteurfort d’activation des cartes

• le paiement sans contact rencontre un fort succès : 20% denos clients utilisent déjà cette fonctionnalité, dont la moitiéd’entre eux très régulièrement (au moins deux fois par mois).

La nouvelle réglementation sur le crédit à la consommationva certes challenger le modèle économique de l’ensembledes acteurs du crédit renouvelable, mais certainement dansune moindre mesure celui de S2P. Nous sommes en effet déjàen bonne conformité avec les directives souhaitées : nousdistribuons le crédit dans des stands financiers, nous de-mandons les justificatifs de revenus avant d’octroyer uncrédit, nos conseillers sont habilités et formés à la vente decrédit renouvelable, et nos encours de crédit sont compo-sés pour plus de la moitié de prêts personnels et à part équi-valente de crédits affectés et de crédits renouvelables.

De plus la mise en place - en cours de discussion - d’un fichierpositif des emprunteurs permettrait :• de réduire l’exposition en cas de défaut : un pays comme la

Belgique qui utilise le fichier positif a des montants moyens dedossier de surendettement de 14 k€ contre 44 k€ aujourd’huien France

• d’adresser des populations aujourd’hui déboutées par desrègles d’octroi trop restrictives car s’appuyant sur desdonnées déclaratives jugées nettement moins fiables.

Quels sont vos autres relais de croissance ? En France, nous comptons fortement sur les assurances,notamment Auto et MRH qui sont assez complémentairesde notre offre de crédit. Il existe également un potentiel surl’Epargne avec déjà 480 000 clients qui nous font confiance,pour un encours d’environ 2 Milliards d’euros. D’autres relais de croissance peuvent enfin être exploités surl’ensemble des pays du G4, que ce soit sur la carte, le crédit etles assurances.

Quels sont les facteurs clés de réussite du modèle ?Au-delà des innovations lancées en temps de crise, qui nousont bien réussi, les facteurs clés sont à mon sens : • la parfaite intégration des activités de services financiers dans

l’univers Carrefour, en répondant aux besoins principauxdes clients en termes de facilités de paiement, d’avantagesmagasins et de générosité

• la capacité à capter le flux des clients Carrefour : 1 million declients se rend chaque jour dans les Hypermarchés du Groupe

• une grande accessibilité de notre offre au travers d’Internet,des centres d’appel, mais surtout des stands qui bénéficientd’horaires d’ouverture élargis, à l'instar des hypermarchésCarrefour.

FRÉDÉRIC MAZURIERD I R E C T E U R F I N A N C I E R D E S 2 P ( C A R R E F O U R )

I N T E R V I E W

L’activité de services financierspèse aujourd’hui 12% des résultats

du Groupe Carrefour ”“

Innover en temps de crise nous a bien réussi ”“

Interview réalisée en novembre 2010


“ LONGTEMPS L’APANAGE DES GRANDS INDUSTRIELS ET DES

GRANDS DISTRIBUTEURS, LA TENDANCE À L’OPTIMISATION ET À

LA PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION ACHATS QUE L’ON

OBSERVE DANS LES SERVICES FINANCIERS RÉPOND EN RÉALITÉ À

UNE DOUBLE LOGIQUE, À LA FOIS DÉFENSIVE ET OFFENSIVE.

Logique défensive, car la crise est passéepar là : avec des produits financiers enberne, les banquiers et les assureurs doi-vent trouver leur salut quasiment exclusi-vement dans la maîtrise des résultatstechniques et des charges d’exploita-tion. Les mouvements de concentrationque l’on observe dans le secteur sontégalement motivés par des synergies decoûts escomptées : le groupement etl’optimisation des fonctions Achatsobéissent à cette logique.

Logique offensive, car le secteur desservices financiers étant de plus enplus concurrentiel, les réductions decoûts obtenues sur les achats peuventdirectement être répercutées sur les ta-rifs proposés à la clientèle. L’optimisation des achats est un gagede compétitivité pour les entreprises dusecteur financier, et ce d’autant plusque cette fonction Achats est souventéparpillée au sein de l’entreprise et nonoptimisée.

10

Patrick BURTINAssocié

L’OPTIMISATION DES DÉPENSES D’ACHATS, UN LEVIER PUISSANT POUR RÉDUIRE SES CHARGES D’EXPLOITATION SANS ENJEU SOCIAL

”


Suivi des performances

Gestion des négociations

Choix des fourniseurs

Identification des besoins

Stratégie et Moyens Exécution

Stratégie et Moyens

Organisation & compétences Achat

Trois dimensions à traiter pour assurer une optimisationdu retour sur investissement de la fonction Achats

11

DES PROGRAMMES COMPLETS POUR DES ENJEUX IMPORTANTS

Les achats externes vont jusqu’à représenter 23% des charges d’exploitation d’une compagnied’assurance non vie. Dans les banques, les achats d’exploitation et les investissements peuventreprésenter jusqu’à 30% du PNB. Des enjeux suffisamment importants pour que les grands acteurs sedotent de Directions Achats puissantes, chargéesd’animer des programmes d’optimisation.

Constater ces enjeux ne suffit pas pour réaliserdes économies. Le fossé est en effet importantentre les acteurs qui ont « professionnalisé » cettefonction (Division Achats opérationnelle, contri-bution des Achats à la stratégie de l’entreprise,mise en place de programmes d’économiescontinus, partenariats avec les fournisseursclés, SI Achats intégré avec l’ERP,…) et ceuxqui n’en sont encore qu’aux balbutiements(équipes Achats fragmentées, faible légitimitéen interne, limitation du périmètre d’interven-tion à quelques programmes de base, compétencesinternes réduites,…). Le niveau de maturité et de légitimité de la fonctionAchats, et de son organisation dans l’entreprise vont fortement conditionner les économiespotentielles.

Le lancement d’un programme Achats ne concerne pas seulement la négociation avec quelquesfournisseurs, mais implique de penser globalement sa politique, sa fonction et son organisationAchats au sein de l’entreprise.

Ainsi, trois dimensions se révèlent clés pour mettre en place un programme d’optimisation des

achats :• la stratégie Achats et les moyens alloués (organisation et compétences)• la qualité de l’exécution de la politique Achats• le suivi et le pilotage de la performance Achats.


Il ne suffit donc pas de mettre en place une organisation Achats pour faire des économies, encorefaut-il savoir par quel bout prendre le problème : q uels sont les achats qui présentent les plus fortsenjeux ? Sont-ils optimisables facilement ? Par quelle famille d’Achats doit-on commencer sonprogramme ? Qui doit-on impliquer en interne ? Comment mesurer et suivre les gains ?... Autant de questions qui doivent être traitées dans le cadre d’une stratégie Achats avec pour objectifs,non seulement de donner une vision claire de la base Achats (qui, dans l’entreprise, achète quoi, et àquels fournisseurs ?), mais également de déterminer les enjeux prioritaires d’économies (les famillesd’achats présentant le plus de potentiel d’économies) et les bons leviers Achats permettant de réaliserses économies.

L’analyse de la concentration des achats sera déterminante à double titre pour éclairer la stratégieà adopter : • analyser la concentration des achats sur certaines catégories, pour savoir quelles familles d’achats

optimiser en priorité• analyser la concentration des fournisseurs au sein des catégories d’achats, pour savoir avec quels

fournisseurs négocier en priorité.

80

50

0%

10%

100%

20%

30%

40%

50%

60%

80%

100

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80 85

70%

7050 7555 60 650 455 10 15 20 25 30 35 40

% cumulé de labase d'achats

# Familles

9 27

Niveau de concentration des dépenses par catégories d’achats

• Informatique (prestations)

• Agencement et signalétique

• Cartes bancaires

• Automates bancaires et TPE

• Loyers

• Travaux agences et bâtiments

• Téléphonie

• Courrier et affranchissements

• Marketing et media

9 familles = 50% des achats

ILLUSTRATION : cas d’un acteur bancaire

# de fournisseurs Base Achats

Contrat cadre5%

95%

35%

55%

10%

• 5% du nombre des fournisseurs représentent 65% du montant des achats

• Seulement 10% du montant des achats est couvert par un contrat cadre

12

Niveau de concentration des dépenses d'achats par fournisseurs


L’ANALYSE DES BONS LEVIERS

Une fois les enjeux clés identifiés, il convient de déterminer lesbons leviers d’optimisation des achats. Améliorer et profession-naliser la fonction Achats ne se résume par à mieux négocier avecles fournisseurs ou à se grouper pour obtenir de meilleurs coûtsunitaires, d’autres leviers peuvent également permettre de réduireles coûts d’achat :

• travailler sur les spécifications de ce que l’on achète• travailler sur le niveau des consommations.

13

Leviersd'optimisation

des achats

Panel fournisseur

Recherche de nouveauxfournisseurs

Développement des relations avec les challengers

Volumes

Réduction du panel fournisseurs Redistribution des volumes entre les fournisseurs

Regroupement des volumes entre fournisseurs et familles d'achat

Négociations

Négociation du coût d'acquisition Analyse de la structure de coût Contrat groupe ou achats ponctuels

Négociation des conditions de paiement

CO

NSO

MM

ATION

AMÉL

IOR

ATIO

N

CO

NTI

NU

E

COÛT UNITAIRE

Programmes conjointsclients / fournisseurs

Optimisation conjointe des processus / des produits / des outils de fabrication Système de partage des économies

Optimisation/ simplification des spécifications Substitution / Prévision Choix sur le "Make or Buy"

Évolution des besoins

Relations fournisseurs

Nouvelles alliances Partenariats stratégiques

�

"Design to cost"

Analyse de la valeur

Intégration des fournisseurs dans les démarches de production


14

LA MISE EN ŒUVRE OPÉRATIONNELLE D’UN PROGRAMME ACHATS

Comme pour toutes les problématiquesd’excellence opérationnelle, la qualité del’exécution va être déterminante pour apprécierles gains/économies et mettre en œuvre uneoptimisation pérenne des pratiques d’achatsdans l’entreprise.

Pour cela, une mise en œuvre hiérarchisée etprogressive (par vagues) d’un programmeAchats semble être le mode opératoire le plusadapté aux organisations Achats jeunes et leplus efficace pour piloter des résultats dans unelogique « Test-Learn-Improve ».

Un programme Achats efficace ne va pas seule-

ment mobiliser les acheteurs, mais également lesutilisateurs (« propriétaires » du besoin) et lesprescripteurs (décideurs sur les spécificationstechniques des achats).

Une approche progressive permettra de gérer ladisponibilité des équipes, d’apprendre à travailleren bonne intelligence avec les différents protago-nistes et surtout de focaliser ses efforts sur unnombre limité de catégories d’achats à optimiser.

Les risques de perturbations seront réduits etfaire le choix d’optimiser en premier les catégo-ries à plus forts enjeux permettra de financer lasuite du programme.

En synthèse, l’optimisation des Achats est un levier puissant de performance opérationnelledans les services financiers, qui présente l’avantage de pouvoir générer des gainssubstantiels à court terme, sans enjeu social.

Accessibilité (Facilité de mise en œuvre)

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AB

C

E

D

F

G

H

Choisir les catégories à plus forts enjeux

temps

Procéder par vagues d'optimisation

Pilote

Vague 1

Vague 2

Vague 3

Gai

n

En développant une politique appropriée et en mettant en œuvre un programme d’optimisation organisépar vagues, le levier des Achats peut significativement améliorer la performance opérationnelle.


Tout juste quatre ans après la création du cabinet, le site internet d’Exton Consultingwww.extonconsulting.com fait peau neuve.

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y trouverez toutes les rubriques auxquelles vous êtes habitués, mais aussi de nombreuses nouvelles pages,

dans un format plus détaillé, et dans un habillage favorisant la navigation. D’un point de vue pratique, vous pour-

rez trouver en ligne les coordonnées du bureau Exton Consulting de Paris, mais aussi

du bureau ouvert cette année à Casablanca.

Surtout, le nouveau site Exton Consulting fait la part

belle aux nombreux contenus produits par le cabinet,

que vous pourrez consulter directement en ligne, de

façon dynamique, dans la rubrique « nos publications ».

L’intégralité de la lettre Exton Inside Financial Services -

études, points de vue, dossiers, entretiens avec les acteurs

du secteur et actualités du cabinet, du numéro en cours et

archivés - est ainsi disponible et consultable en ligne ; de

même, vous aurez accès à une présentation dynamique de

toutes les études menées depuis la création du cabinet.

Reflet du positionnement de notre cabinet, nous espérons

que ce site vous apportera les éventuels compléments

d’information souhaités sur Exton Consulting. Pour toute

demande d’information ou suggestion, nous restons évi-

demment à votre disposition grâce au contact suivant :

[email protected].

EXTON ACTUALITÉS

15

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4e Trimestre 2010 - Exton Consulting