Nouveau leadership et métier de transformateur hospitalier

Eliane Bourgeois (EPSM Lille Métropole), Christian Oberlé (Clinique du Dr BohLer, Luxembourg) , Anne-Marie Pronost (Clinique Pasteur, Toulouse),,

Evelyne Gaussens (Les magnolias, Ballainvilliers, 91), Pascal Forcioli (groupe AHNAC), Yannick Garcia (Santé Service Dax) , Yves Bloch (CHI Poissy-Saint

Germain), Maxime Carlier (Clinique Saint-Martin, Caen), Christophe Geisler (JIQHS/AFQHO, organisateur),

4 septembre et 10 septembre 2013, conférences téléphoniques à 18h

AFQHOAssociation francophone pour la qualité hospitalière

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Découverte

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1« Ce que nous retenons

d’essentiel les uns des autres et les points à risques que

nous signalons »

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• Régionalisation, territorialisation, coopérations locales et transversales, GCS, CHT, GIP,… donc décloisonnement sanitaire, ambulatoire et médico-social

• Gouvernance stratégique externe et interne, pluridisciplinaire

• Changements et transformations en continu, multidimensionnels,

• Exigences multidimensionnelles : qualité et bientraitance, sécurité, efficience

1. Les exigences nouvelles*

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• Leadership plus partagé, plus collaboratif, qui a du sens et fier de faire ce métier**

• Fort en vision, en valeurs, en conduite du changement et en communication***

• Une exigence d’engagement à co-produire les transformation et être transformé par elles. Le leadership devient transformationnel****

Un binôme : directeur + PCME*****

2. Un leadership à rénover*

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• Ancrées dans les valeurs et la philosophie du soins* • Leadership focalisé sur les évolutions, sur la conduite du

changement, moins dans l’opérationnel• Une population clé du leadership partagé : les

encadrants de proximité• Une exigence de management par ces valeurs** au

service d’une vision partagée de l’avenir***• C’est très directeur dépendant. Un membre de l’équipe

de direction ne peut pas seul impulser ça.

3. Les nouvelles valeurs et philosophie du leadership

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Sur le terrain des leaders médicaux, paramédicaux, gestionnaires:

• La transparence, la droiture, la présence sur le terrain et une légitimité interne* ; avoir le sens des ressources humaines et des relations humaines**

• Avec une « culture d’entreprise » et du « travail en équipe » : c’est une construction lente, progressive

• Maîtriser les processus de management• L’adéquation au présent : exemple, la féminisation du corps

médical et paramédical, le besoin de qualité de vie au travail***

4. Les compétences de leader

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• L’organisation par processus* est un moyen de mieux manager les équipes la PEC des patients, la qualité et les risques, : processus de prise en charge clairs, collaboratifs, au service des patients

• Et au niveau de la direction**, devenir des faciliteurs au service des managers de terrain***

• Aidés par des processus supports qui soutiennent visiblement le terrain et sont à leur service : RH, informatique, qualité/risques, gestion,…Leurs résultats sont mesurés.

5. Inverser la pyramide

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• Organigramme assez plat (réduire les niveaux hiérarchiques) avec des responsabilités simples, claires et des priorités identifiées

• Des responsables stables, capables de persévérance et de continuité*. – La véritable destruction du leadership, ce sont le organigrammes

instables**. – Y fleurissent les leaders météorites, occasionnels, les comportements

opportunistes et les jeux de situation

.

6. Simplifier la pyramide

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• « Des experts, j’en ai, des managers, j’en cherche ! »

• Former les leaders d’aujourd’hui• Recruter, promouvoir, fidéliser les leaders de

demain

7. Le défi managérial*

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• Le conseil d’administration : qu’il place la politique QGR au niveau de l’EPRD ?

• L’équipe de direction resserrée• Les instances d’expertise et de réflexion

opérationnelle et stratégique : en appui• L’encadrement de proximité : le cœur de toutes

nos attentions

7. Le défi managérial : le défi de l’empowerment et de la délégation

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2« Ce que nous signalons aux

sociétés savantes, aux institutions, aux agences, aux

tutelles, à l’assurance maladie »

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• Que de progrès depuis 1995!!! C’était impossible et on l’a fait : certifier les établissements.

• De grosses lacunes restent encore*– La QVT, c’est de la qualité. La non QVT, c’est du risque.– Grave : il n’y a aucun débat sur les ressources** ni sur

l’adéquation objectifs/moyens en qualité et risques– Les déclarations de conflits d’intérêts*** : attention,

on n’est trop formalistes et pas assez sur le fond.

1. Vers la HAS, l’ANSM

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• Les ARS ont une relation pyramidale, descendante et hiérarchique! Elles ne sont pas l’instrument pour développer la confiance . À L’opposé du leadership nécessaire. Alerte !*

• Elles sont une vision péjorative, archaïque. Leur pression est déconnectée du terrain. ça ne doit pas être passé sous silence ; cela entraîne la démobilisation des gestionnaires.

• La régulation est trop à l’encontre du privé. On le sait dans le public. Dans le privé, on le vit!

2. Vers la DGOS, les ARS

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• Hôpital numérisé, collaboratif, articulé avec la santé hors de l’hôpital : c’est un sujet distinct, il devient central, vital. On doit travailler « tous connectés » et mobiles au service de patients qui suivent un parcours de santé

• On ne fait que ça, traiter de l’information, en donner, en recevoir, en partager !!!! Plus l’humain.

• Quelle ARS se mobilise sur le SIH ? Or c’est fondamental.

3. (Suite) le défi numérique*

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4. Trois niveaux de leadership*

• Leadership stratégique (CPOM, PE, CHT, GCS, GIP, conseil d’administration …)

• Leadership institutionnel (pilotage Codir, CME, dir des soins et paramédicaux…, pôles) + communication institutionnelle

• Leadership opérationnel (pilotage pôles unités et réciproquement)

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3« Ce que nous retenons

d’intéressant pour les établissements et que nous développerons aux JIQHS »

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• Le leader qui accepte d’être transformé par la transformation . Il s’engage sur le terrain, il met la qualité et la sécurité en haut de l’ordre du jour. Tout le temps, partout. Et l’efficience.

• Des experts, il y en a, des leaders, on en manque*. Le dirigeant développe le leadership des autres. L’hôpital n’est pas une école du leadership, encore moins une pépinière. Ça devrait l’être. Demain, un grand établissement, ce sera un établissement qui fabrique aussi des leaders hospitaliers, pas qu’une fabrique d’experts. Le mot grand ne désignant pas la taille mais la performance globale!

1. L’engagement personnel*

Qu’17

• La vision, les orientations fondamentales, les valeurs et l’éthique, les niveaux de résultats visés au service des patients devraient constituer un tout, clair, connus, compris, motivant, formalisé* – Qualité et pertinence des prises en charges, sécurité, efficience (et

lutte contre les gaspillages) sont liés– Leur élaboration ,leur communication, leur affichage comme

boussole permanente sont un enjeu stratégique pour toutes les parties prenantes

• Le rôle, la mission, les moyens de la fonction QGR doivent être clairs dans cette perspective

.

2. Le défi du sens : les politiques QGR*

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• Hospidiag aide à clarifier les enjeux et la réflexion en comité stratégique restreint

• Le leadership a également besoin de méthode pour élaborer et baliser la feuille de route stratégique avec les jalons les plus déterminants dans la conduite des transformations. Nous manquons souvent d’outils pour y arriver en impliquant les leaders opérationnels*

3. Le défi des moyens : la feuille de route stratégique

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• « Une balle est dans le camp du directeur. Son leadership est nécessaire, voire nécessaire aussi une dose de charisme !

• Une balle est dans le camp de l’encadrement en tant que patron de terrain.  Son rôle doit  se centrer sur  les fondamentaux, sur l’amélioration, la transformation. Mais cette posture est difficile : des formations et les séminaires pour bien manager, il en faut plus. »

5. Le défi du management de proximité

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• Contenu de la culture « Qualité/ sécurité/ performance/ bientraitance »*

• Déploiement, réactualisation, mesure de la culture (cf. l’outils de mesure de la culture sécurité proposé par le CCECQA)

6. Le défi culturel

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• Mieux connaître l’expérience du patient*, pas seulement le soin, la satisfaction, etc.

• Le directeur de l’expérience du patient… un patient ?

• Si on se base sur le parcours de santé du patient, sur sa trajectoire, le Représentant des usagers doit-il être attaché à l’hôpital ? Ne doit-on pas aller vers des représentants de la filière de santé ou du système de santé ?

7. L’expérience du patient

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AnnexeL’autoévaluation du leadership

A présenter aux JIQHS (inspiré du modèle EFQM, où le leadership occupe la première place parmi les cinq facteurs).

Colloque pour un management humaniste 2013 (HEC)

En PJ

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Rubriques de l’autoévaluation du leadership*

Le conseil d'administration. Le directeur et les dirigeantsLa CMELe qualiticien, gestionnaire de risque,

hygiéniste, responsable DDLes managers et l’encadrementLa communication institutionnelle,

managériale et de proximité

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