LE MAGAZINE | NUMÉRO 1 - Q1 2017 DU KNOWLEDGE MANAGEMENT& DU MANAGEMENT

DANS CE NUMERO :

LA VALEUR AJOUTÉE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT

KNOWLEDGE MANAGEMENT ET AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE

UNE VISION CLAIRE DE LA STRATÉGIE D’ENTERPRISE

INTERVIEW EXPRESS DE PATRICK BOURDET,FONDATEUR D’AREVA MED

Une publication deM2

SOM

MAI

RE DANS CE NUMERO...

ÉDITO ....................................................................................................................................................................... PAGE 3

QU’EST-CE QUE LE KNOWLEDGDE MANAGEMENT ? .................................................................................. PAGE 4

LA VALEUR AJOUTÉE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ............................................................................ PAGE 5

INTREVIEW DE PATRICK BOURDET, FONDATEUR D’AREVA MED ............................................................ PAGE 6

KNOWLEDGE MANAGEMENT ET AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE .............. PAGE 7

UNE VISION CLAIRE DE CE QU’EST LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE, ENFIN ! ....................................... PAGE 9

SÉMINAIRES ET KEYNOTES .......................................................................................................................PAGE 11

2

3

POURQUOI, EN TANT QUE PROFESSIONNEL, PASSER DU TEMPS À LIRE UN MAGAZINE ?La question mérite d’être posée. Lire des magazines répond à plusieurs objectifs :

S’informer, rester au fait de l’actualité ;

Augmenter son niveau de connaissance sur une théma-tique particulière, élever sa culture générale (ce qui per-met d’être à l’aise en toute circonstance) ;

Se divertir sur des sujets qui nous intéressent ;Générer de nouvelles idées, stimuler sa créativité ;

Avoir de nouveaux éclairages qui permettent de prendre action et d’améliorer sa situation.

Le magazine KM² s’incrit dans la poursuite de ces objectifs am-bitieux. Il est destiné aux managers d’aujourd’hui qui veulent en savoir plus sur une thématique essentielle directement liée à la performance : la capacité à gérer efficacement les connais-sances.

La gestion efficace des connaissances (ou Knowledge Manage-ment) est en effet devenue un enjeu majeur dans le contexte économique et globalisé d’aujourd’hui.

Le magazine KM² porte sur le Knowledge Management d’une part, et sur la gestion au sens large de l’entreprise d’autre part. Mettre en perspective le Knowledge Management avec les autres disciplines de gestion apparait en effet essentiel pour comprendre pleinement la valeur ajoutée des initiatives de gestion des connaissances.

Au travers ces pages, vous trouverez des avis d’experts, des ré-flexions et des suggestions de mise en application pratique. Le magazine donnera aussi la parole à des professionnels accom-plis du monde de l’entreprise qui apporteront leur point de vue sur les thématiques abordées et leur illustration au sein de leur organisation.

Dans ce premier numéro, les articles sur le Knowledge Manage-ment s’attacheront aux fondamentaux : en quoi est-ce que cela consiste, et pour quelle valeur ajoutée. Un article sur la stratégie d’entreprise permettra de mettre en perspective le Knowledge Management par rapport au cadre global dans lequel s’inscrit l’entreprise. Nous prolongerons la réflexion avec l’application de la gestion des connaissances dans l’industrie où sa valeur ajoutée s’exprime extrêmement rapidement.

Patrick Bourdet, Fondateur et ancien CEO d’Areva Med, nous fait également l’honneur de répondre à quelques questions. Auteur du livre “Rien d’est joué d’avance”, ses réflexions sont pertinentes et inspirantes. Merci à lui pour sa précieuse contri-bution.

KM² paraît trois fois par an et est entièrement gratuit. Diffusez le librement. Vos suggestions et questions sont les bienvenues (vos réctions sur sa@oxynum.eu).

Sébastien Assouad

EDIT

O

M2

4

QU’EST CE QUE LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ?La notion de Gestion des Connaissance est vaste, souvent mal comprise ou considérée de façon restrictive. Nous en donnerons donc ici une définition claire avec un commen-taire sur plusieurs de ses dimensions, de façon à bien en apprécier tous les contours.

La Gestion des Connaissances, ou Knowledge Manage-ment, est une discipline de management centrée sur l’exploitation efficace des connaissances pour créer plus de valeur ajoutée. Le Knowledge Management, c’est connecter des per-sonnes, collecter de l’information, la valoriser, la syn-thétiser, la transformer en connaissance, la mettre à disposition pour permettre de prendre des décisions qui contribueront à une meilleure performance, en projets ou en opérations. Il est facile d’apprendre de nos propres expériences. C’est beaucoup plus difficile d’apprendre de celles des autres, bien que ce soit souvent plus béné-fique. C’est pourquoi une des dimensions les plus importantes de la gestion des connaissances est la mise en place de systèmes de diffusion des Le-çons Apprises et des bonnes pratiques. Elle per-met de limiter le temps entre le moment où on identifie un problème et sa résolution. Elle limite le coût de ne pas savoir. Le Knowledge Management, c’est aussi iden-tifier et préserver la Connaissance Critique de l’organisation. Celle-ci se définit comme la connaissance qui maintient la capacité à prendre action efficacement ou à prendre les bonnes décisions dans un contexte spé-cifique. Cette Connaissance Critique peut disparaître avec des collaborateurs qui dé-cident de quitter l’organisation, lors du dé-part à la pension ou encore dans le cadre de réorganisation.

INFORMATION MANAGEMENT ET KNOWLEDGE MANAGEMENT

Il est fréquent de constater une confusion entre la Gestion de l’Information (Information Management) et la Gestion des Connaissances (Knowledge Management).

L’Information Management consiste en l’accumulation et l’orga-nisation dedonnées, de faits. Quand on parle de Gestion des Connais-sances, on associe la notion de know-how, ou savoir-faire. Gé-rer le know-how, c’est permettre aux personnes d’accéder et d’avoir la bonne information pour prendre les meilleures déci-sions.

Une information devient connaissance quand on sait quoi faire avec.

Knowledge Management = Information Management + cadre, expérience et know-how pour prise de décision efficace.

KNOWLEDGE MANAGEMENT ET PERFORMANCE

La performance et la connaissance sont clairement liées. La connaissance contribue directement à la performance ; et c’est sur base de la performance et des activités qui la génère que de la connaissance est créée.

Au plus l’organisation gagne en expérience et apprend, au plus elle développe sa connaissance. Au plus elle acquiert de la connaissance, au plus elle peut améliorer sa façon de travailler et sa performance.

KNOWLEDGE MANAGEMENT ET QUALITÉ

La Gestion des Connaissances supporte l’approche qualité dans la mesure où le maintien, la protection et la diffusion de la connaissance assurent la conformité et la qualité des produits et services, de même que la satisfaction des clients.

Notons que la dernière révision de la norme ISO (ISO9001-2015) fait directement référence (contrairement à la version 2008) à la gestion des connaissances. Elle précise en effet que la connaissance doit être considérée comme une ressource qui doit être gérée. Satisfaire à la norme exige dès lors maintenant que la connaissance liée aux opérations nécessaires à la réali-sation des produits et services conformes soit clairement iden-tifiée, maintenue et rendue disponible où cela est nécessaire.

Ceci fait directement écho aux processus de gestion des connaissances comme l’apprentissage sur expérience », l’accès à la connaissance et le partage des savoirs.

Au-delà de l’apport direct sur l’efficacité de l’entreprise, implé-menter un système-cadre de gestion des connaissances per-mettra directement de mieux satisfaire encore aux exigences qualité et aux normes associées.

KNOWLEDGE MANAGEMENT? KM

?

5

LA VALEUR AJOUTÉ DU KNOWMEDGE MANAGEMENTNe nous voilons pas la face, tout investissement doit par essence rapporter. Et investir dans la gestion des connaissances ne fait pas exception.

Mais plus qu’un investissement, la Gestion efficace des Connaissances est une nécessité pour toute or-ganisation. Plus que jamais, son avantage compétitif ou sa performance réside dans sa capacité à intégrer la Gestion des Connaissances au sein de ses opéra-tions. Le Knowledge Management apporte en effet une valeur ajoutée certaine qui peut se traduire de façon multiple.

• Réduire le temps d’implémentation des projets et augmenter leur profitabilité,• prendre plus rapidement les bonnes décisions,• réduire le temps d’apprentissage,• réduire les coûts,• stimuler l’innovation,• ne pas oublier ce qui a été appris,• prévenir la perte de savoirs critiques (en cas de turnover, départ à la pension, réorganisation),• éviter des frustrations,• adopter plus rapidement et plus efficacement des nouveaux outils

ou des nouvelles méthodes de travail,• réduire l’impact du départ de collaborateurs,• valoriser les compétences des collaborateurs, pour eux-mêmes et pour l’organisation,• réutiliser et ne pas refaire (beaucoup de connaissances nouvelles sont

une amélioration ou une combinaison d’anciennes connaissances),• s’adapter rapidement à un nouveau marché,• rendre les collaborateurs plus rapidement opérationnels,• assurer la pérennité de l’organisation standardiser sans limiter la créativité.

LA GESTION DES CONNAISSANCES PERMET DE :

VALE

UR?

6

INTERVIEW DE PATRICK BOURDETPatrick Bourdet est l’auteur du livre «  Rien n’est joué d’avance », publié chez Fayard, dans lequel il raconte son parcours de vie hors du commun. Il est le fondateur d’Areva Med, filiale de Areva, spécialisée dans développement de nouvelles thérapies dans la lutte contre le cancer. Il en a occupé le poste de PDG jusque septembre 2016.

Dans votre livre « Rien n’est joué d’avance » publié chez Fayard, vous écrivez  : «  Face à la complexité de notre monde, seule l’intelligence collective semble apporter quelques solutions  ». Pourquoi le concept d’«  Intelli-gence Collective » est-il pour vous important ?

Quelles que soient les activities concernées, force est de constater que la complexité a envahi le monde. Plus un domaine ne lui échappe, plus un domaine n’échappe non plus a des contraintes, besoins et compétences pluridisciplinaires. Face aux enjeux et dans un tel contexte, « l’agir ensemble » et la « mise en commun des intelligences » revêtent une néces-site désormais parfaitement incontournable. L’en-jeu de « partage du pouvoir » et celui du « savoir faire ensemble » deviennent majeurs et clés pour la pérennité et la performance des organisations.

Quels résultats pouvez-vous, au sein de votre en-treprise, attribuer au partage des savoirs ?

Je pense pouvoir objectivement dire que l’en-semble des résultats atteints par mes équipes est attribuable au partage des savoirs et à la co-construction. En partageant les savoirs et en déléguant au bon niveau, en travaillant à l’accroissement du sentiment de liberté des personnels, et en instaurant des modalités et des processus permettant à chacun d’agir dans un contexte exigeant et bienveillant, nous avons collectivement atteint des ré-sultats jugés remarquables par nos parties prenantes.

Quels conseils donneriez-vous aux décideurs d’aujourd’hui en terme de gestion des connaissances ?

Je ne me sens aucune légitimité pour donner des conseils et je préfère plutôt vous partager ce qui a fonctionné pour moi par le passe. En l’occurence, la société que j’ai dirigé pendant de lon-gues années oeuvrait dans des domaines d’activités industriels et scientifiques d’une grande complexité, de part et d’autre de l’océan Atlantique. S’ajoutaient donc aux questions propres de gestion des connaissances, des questions interculturelles (et inter-générationnelles aussi d’ailleurs). J’ai appliqué une ap-proche commune pour chacune des thématiques en question. Elle a consiste a favoriser et privilégier les expériences et le par-tage, en mettant le(s) corps en mouvement. Dans mon esprit, le postulat sous jacent se résume ainsi : « Seule le savoir incarné est durable ! ».

INTE

RVIE

W

IND

UST

RIE

7

KNOWLEDGE MANAGE-MENT ET AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE INDUSTRIELLE

L’industrie évolue dans une économie globalisée et dans un contexte compétitif très agressif. Elle doit faire face à de nombreux challenges pour assurer sa pérennité et son développement :

- L’évolution rapide des technologies ;- le renforcement des contraintes réglementaires et environnementales ;- l’accélération de la mise sur le marché des nouveaux produits ;- les fusions and acquisitions qui demandent une grande capacité d’adaptation ;- une différentiation parfois faible des produits qui exige une productivité et une qualité sans faille ;- la nécessité d’assurer un retour très rapide sur investissements.

Si nous ajoutons à cela la problématique de la ra-réfaction des profils techniques, liée notamment à la guerre des talents ou aux départs à la pension de nombreux « baby-boomers », il n’est pas abu-sif d’affirmer que l’industrie européenne est plus que jamais face à des défis significatifs qu’elle se doit de relever pour assurer sa prospérité.

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT

Face à ces enjeux cruciaux, l’industrie reconnait de plus en plus la place que prend la Gestion des Connaissances ou Knowledge Management dans l’amélioration de sa performance. Beaucoup de leaders de l’industrie y voient directement un moyen d’at-teindre une efficacité accrue des opérations d’une part, et une implémentation plus rapide et économique des projets d’autre part. A juste titre.

Les principaux apports du Knowledge Management sont en ef-fet de permettre une meilleure prise de décision, d’éviter de reproduire des erreurs, de dupliquer les succès et de réduire la Learning Curve.

Notons ici que la Gestion des Connaissances n’est pas une dis-cipline nouvelle. Beaucoup d’entreprises industrielles et de sociétés de services à l’industrie l’ont déjà adoptée sous une forme ou sous une autre. Force est de constater cependant qu’elle n’apporte pas toujours le niveau de résultats escomp-té car les mêmes erreurs dans la démarche d’implémentation sont souvent commises. Il est important de mentionner qu’avec une vision stratégique cohérente, une approche pragmatique et surtout une gouvernance associée à chaque initiative, les résultats sont assurés avec une plus-value certaine apportée à l’organisation.

La capacité à appliquer la connaissance de façon juste est ainsi devenue un élément clé de la performance industrielle. Ceci s’illustre dans l’industrie pétrochimique où certains grands ac-teurs n’hésitent pas à revendiquer des dizaines de millions d’eu-ros de gains résultant des initiatives de Gestion des Connais-sances. Dans l’industrie pharmaceutique, les bonnes pratiques en termes d’assurance qualité mettent en évidence la gestion efficace des connaissances comme moyen d’amélioration des procédés et des produits. Le secteur énergétique rapporte fré-quemment des avancées significatives en efficacité suite aux projets de Knowledge Management. Notons enfin, toujours à titre d’exemple, que l’Agence Internationale de l’Energie Ato-mique y fonde un des éléments important de son activité.

8

CONCRÈTEMENT

Que signifie dès lors concrètement gérer efficacement les connaissances dans le milieu industriel ?

Un des éléments les plus importants du Knowledge Management consiste en la mise en place de sys-tèmes performants de Leçons Apprises ou Lessons Learned. Ces systèmes permettent directement une amélioration de la performance dans le domaine de la gestion des opérations (production, maintenance) et dans l’implémentation des projets.

Il est important de mentionner ici la différence entre une leçon identifiée et une leçon apprise. Une leçon ne sera en effet apprise que si elle est effectivement intégrée dans fonctionnement de l’entreprise. Nous mettons ici le doigt sur un des éléments les plus importants qui déterminent le succès d’une projet de Leçons Apprises.

Une autre dimension de la gestion des connais-sances dans l’industrie réside dans la préserva-tion de la connaissance critique. Face aux réor-ganisations, au turn-over ou aux départs à la pension, beaucoup de sociétés industrielles présentent un risque de perte de connais-sances essentielles au maintien de la per-formance. Le Knowledge Management vise ici a précisément identifier quelle est cette connaissance critique, comment la préser-ver et à mettre en place un cadre pour as-surer sa diffusion dans l’entreprise.

Les résultats des initiatives de Knowledge Management peuvent dès lors s’exprimer par les exemples suivants :

• Amélioration durable des résultats sur projets via la mise en place d’un système efficace de leçons apprises ;

• réduction du temps d’engineering interne de par le par-tage de connaissances entre différentes entités de diffé-rents pays ;

• réduction des temps d’arrêt de production de par la mise en place d’un programme de mise à niveau de la perfor-mance muliti-unités ou multi-sites s’appuyant sur une meil-leure utilisation de la connaissance ;

• élimination du risque de perte de connaissance critique lié aux départs de collaborateurs clés d’un service de mainte-nance ;

• réduction des coûts d’approvisionnement par la mise en place de bonnes pratiques au sein d’une division achat ;

• pérennisation de la capacité de R&D de par l’identification de la connaissance critique, mesure du risque et mise en place d’un plan d’action de transfert des connaissances.

ASSURER LE SUCCÈS DES INITIATIVES DE KNOWLEDGE MANAGEMENT

Un projet de Gestion des Connaissances apporte toujours des résultats. Cela demande toutefois que trois conditions soient remplies au minimum :

Le projet doit d’abord être aligné sur le business ; il doit s’ali-gner sur des enjeux majeurs liés aux opérations ou à la gestion des projets ;

Il faut comprendre qu’un projet réussi de gestion des connais-sances n’est pas seulement une affaire d’outils à mettre en place ; les outils ne sont qu’un des éléments d’un système-cadre dans lequel s’intègrent aussi des rôles et responsabilités, un support technologique éventuel et surtout une gouvernance qui assu-rera l’intégration durable de la gestion des connaissances dans les opérations ;

Le projet de Gestion des Connaissances doit s’inscrire dans une Stratégie de Gestion des Connaissances qui servira de guide ; la stratégie définira les domaines de focus et les règles d’implé-mentation ; elle sera discutée et rédigée en collaboration avec le leadership de l’entreprise.

Jamais l’importance de la gestion efficace des connaissances n’a été aussi déterminante dans l’amélioration de la perfor-mance industrielle.

Apprendre plus vite et tirer des enseignements plus pertinents que les autres constituent des atouts importants qui permet-tront à l’industrie de surmonter plus efficacement ses défis d’aujourd’hui.

Qu’allez-vous faire maintenant ?

MAN

AGEM

ENT

9

UNE VISION CLAIRE DE CE QU’EST LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE ET DE CE QU’ELLE PEUT VOUS APPORTER, ENFIN !Bien qu’elle constitue un des fondements du succès de toute entreprise gagnante, force est de constater que la notion de stratégie d’entreprise est souvent mal com-prise, et de facto mal implémentée pour générer des résultats durables. Demandez à un collaborateur d’une entreprise quelconque de vous expliquer quelle est la stratégie de l’entreprise dans laquelle il travaille pour vous en convaincre. Rares sont ceux qui peuvent l’expli-quer clairement, qu’ils travaillent au sein d’une PME ou d’une grande entreprise. Pour qu’elle soit implémen-tée avec succès, on oublie en effet souvent qu’il est primordial que la stratégie soit parfaitement comprise par tous les acteurs chargés de son exécution. Pour concrétiser sa stratégie et si l’on s’attache à la vente et au marketing par exemple, il est important éga-lement que toutes les actions prises à ces niveaux s’inscrivent précisément dans cette stratégie.

Les entreprises qui réussissent à produire des résultats durables et qui progressent, les entreprises qui réussissent leurs innova-tions, les entreprises qui éprouvent des difficultés puis qui se redressent ont toutes un point en commun : les actions prises en leur sein s’inscrivent dans une stratégie d’entreprise qui a été mûrement réfléchie et très bien implémentée. Cela im-plique bien évidemment une capacité à remettre en question sa stratégie afin de déterminer si compte tenu de l’évolution de l’environnement de l’entreprise, cette stratégie est toujours pertinente pour attirer des clients de façon durable et produire des résultats. Il ne s’agit bien évidemment pas de changer de stratégie toutes les deux semaines, ce qui n’a aucun sens. S’in-terroger sur la pertinence de la stratégie tous les deux à trois ans (où suite à un changement majeur interne ou externe à l’en-treprise) est toutefois certainement utile.

La formulation de la stratégie est souvent perçue comme un processus complexe, difficile, voire peu clair pour beaucoup. En fait, il ne l’est pas. Attachons nous d’abord à clarifier le concept de stratégie lui-même et de le différencier des concepts de « tactiques », de « planification », de « vision » ou encore de « va-leurs ». Il est en effet souvent peu aisé pour beaucoup de don-ner un sens clair à ces différents éléments. Nous exposerons ensuite les étapes clés de sa formulation.

STRA

TEG

IE

10

QU’EST-CE QUE LA STRATÉGIE ?

La stratégie d’une entreprise, c’est une histoire qui raconte ce que l’entreprise veut réaliser et ce que cela implique pour pouvoir l’atteindre. C’est donc une expression du futur qui va guider l’entreprise et déterminer les décisions à prendre. La vision est quant à elle une expression de la stratégie en une courte phrase. « Devenir dans un horizon de trois ans le leader européen des solutions de traçabilité des médi-caments dans le secteur hospitalier » est un bon exemple d’une vision d’entreprise définie à partir de la stratégie. Cette stratégie va ensuite guider toutes les décisions qui seront prises dans les trois prochaines années. Formuler clairement la stratégie permet donc de s’interroger clai-rement sur la pertinence et de la cohérence des actions qui sont prises au quotidien au sein de tous les dépar-tements et par tous les collaborateurs de l’entreprise.

Quelle est maintenant la différence entre la stratégie et les tactiques ? Si la stratégie est un guide, les tac-tiques sont les décisions importantes qui vont dé-terminer les meilleures options pour atteindre l’ex-pression du futur, pour concrétiser la stratégie. La stratégie s’attache donc au QUOI faire, les tactiques concernent donc le COMMENT faire (ou l’efficaci-té dans l’implémentation de la stratégie). Si nous revenons à notre exemple ci-dessus, une des tac-tiques pourrait être de renforcer la force de vente existante avec des nouveaux collaborateurs dis-posant d’une expérience prouvée et réussie dans la vente de solution à haute valeur ajoutée dans le secteur hospitalier.

En quoi consiste ensuite la planification  ? La planification consiste à organiser les tactiques de manière à garantir une exécution efficace dans le temps. La planification concerne donc l’efficacité dans l’implémentation des tac-tiques. Elle implique dès lors la définition précise des tâches et des responsabilités de même que la projection de la réalisation de ces tâches dans le temps. Revenons à notre exemple. La planification consistera ici aussi à assigner des tâches pour le re-crutement, la formation et l’accompagne-

ment des nouveaux collaborateurs avec une définition de res-ponsabilités claire et un « timeline » précis.

Il est nécessaire enfin de clarifier le concept de «  valeurs  ». Les «  valeurs » sont les croyances qui guident les COMPOR-TEMENTS. Ce sont les comportements au sein de l’entreprise qui déterminent ses valeurs. Même si la stratégie est claire et bien exécutée, elle ne sera efficace sur le long terme que si elle s’accompagne des comportements adéquats de tous les col-laborateurs et si elle se base sur les forces de l’entreprise elle-même (dans la détermination du futur de l’entreprise). C’est la raison pour laquelle le process de formulation de la stratégie doit s’attacher aussi à déterminer quelles sont les valeurs et les forces nécessaires pour atteindre les objectifs. Notons ici que des « slogans » ne contribuent pas (affichés sur les murs d’une entreprise par exemple) à changer des comportements. C’est pourquoi il est fondamental que le process de formulation de la stratégie inclue également la communication efficace de la stratégie à TOUS les collaborateurs de l’entreprise.

LE PROCESSUS DE FORMULATION DE LA STRATÉGIE

Comme précédemment évoqué, et compte tenu des clarifica-tions apportées ci-dessus, le processus de formulation de la stratégie n’est pas un exercice complexe. Ne nous voilons pas la face, il ne s’agit toutefois pas d’un exercice simple non plus. Il exige une réflexion profonde, une ouverture d’esprit de toutes les personnes impliquées dans la formulation de la stratégie, du temps, un cadre clairement défini et éventuellement un ac-compagnement de manière à ce que la stratégie qui en résulte-ra contribue efficacement à attirer des clients de façon durable et à produire des résultats durables pour l’entreprise.

Le processus de formulation de la stratégie tiendra dès lors en trois étapes distinctes (chacune d’entre-elle nécessitant une ré-flexion voire une remise en question à plusieurs niveaux), à sa-voir :

1. clarifier la situation actuelle2. déterminer le futur de l’entreprise3. communiquer efficacement le futur de l’entreprise à l’inté-

rieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Notons que ce processus peut être engagé aussi au niveau d’une division ou d’un département par exemple pour autant que la stratégie définie au sein de ceux-ci soit cohérente avec la stratégie de l’entreprise.

N’omettons cependant pas un élément fondamental : tout est dans l’exécution. Si la formulation et la communication de la stratégie est une étape indispensable au succès, un autre vrai challenge consiste en effet à réussir la transition de la formula-tion de la stratégie vers son exécution.

11

NOUVEAU - SÉMINAIRES ET KEYNOTES

« Knowledge Management etamélioration des résultats projets »

Que diriez-vous de clôturer vos projets à temps et dans le budget ?

Oxynum vous donne les clés de l’amélioration continue des résultats projets.

Le séminaire apporte d’abord un éclairage sur les no-tions clés Knowledge Management  : en quoi est-ce qu’il consiste, quelle est sa valeur ajoutée, les erreurs fréquemment commises dans son implémentation, les facteurs clés de succès.

Il aborde ensuite les thématiques liées à l’améliora-tion des résultats sur projets : la courbe d’apprentis-sage, l’acquisition des connaissances «  avant/pen-dant/après  », la comparaison des performances, l’exploitation des leçons, les « Knowledge Plans » ; et l’intégration de ces principes et concepts dans la gestion efficace des projets.

Informations complémentaires sur les séminaires, keynotes et conférences Oxynum :

www.oxynum.eucontact@oxynum.eu

Pour un meilleur format d’impression, choisissez le format paysage, recto verso, reliure à gauche, dans les paramètres de votre imprimante

Oxynum est un cabinet de consulting spécialisé dans le Knowledge Management. Les consultants Oxynum apportent analyse, système-cadre, outils, procédures opérationnelles, bon sens et pragmatisme pour exploi-ter, préserver et développer l’un des principaux atouts de votre organisation : sa connaissance.

Oxynum a été fondé par Sébastien Assouad. Ingénieur Industriel, doté d’un Master en Administration des Entreprises, et Lauréat de Concours à la Commission Européenne (DG Recherche), il a dirigé plusieurs en-treprises d’un grand groupe international actif dans les services à l’industrie. Il y a acquis et développé une solide expérience dans le leadership, le management, la vente, le développement des talents, la gestion de projets et le cost-control. Sébastien Assouad est également Mentor et Consultant  ; il renforce les professionnels dans le dévelop-pement de leur leadership, et contribue directement à renforcer leur confiance et leur efficacité face aux challenges auxquels ils font face.   Différentes publications ont repris des articles ou des références à ses travaux comme L’Echo, Trends-Ten-dances, PME-KMO, Le Soir ou La Libre Entreprise. En tant que Professional Speaker, il intervient également dans le cadre de conférences ou séminaires avec un discours engageant et inspirant.

ART DIRECTION BYSERV

ICES