Observatoire des directions juridiques - EY · PDF file• Suivre l’évolution de l’organisation du processus juridique dans l’entreprise, ... ou de prospective : la gestion

Observatoire des directions juridiquesÉvaluer la performance de la fonction juridique3e édition - 2013

A Observatoire des directions juridiques | 3e édition - septembre 2013

Les éléments majeurs de cette enquête ont été restitués en avril dernier à l'occasion d'une table ronde réunissant plus d'une centaine de participants autour d'Hervé Delannoy, président de l'Association Française des Juristes d'Entreprise, Erwan Carpentier Tomasi, responsable juridique de Wipro Europe et Christophe Roquilly, directeur du centre LegalEdhec.

1Observatoire des directions juridiques | 3e édition - septembre 2013

Pour la troisième édition de cet Observatoire, nous avons souhaité apporter un éclairage sur l’une des préoccupations largement exprimées par les directions générales des entreprises et leurs directions juridiques : la mesure de la performance. Dès 2006, à l’occasion de notre première étude réalisée pour les directeurs juridiques, nous avions testé certains éléments relatifs à cet enjeu.

Sous la pression réglementaire croissante, imposée aux économies matures comme émergentes, nous attendions des résultats de cette année qu’ils confirment la mobilisation des entreprises en faveur du droit comme un véritable outil de développement et de conquête, outil dont les directeurs juridiques seraient récompensés par des postes de management, à l'instar des financiers hier.

Force est de constater, à l’exploitation des résultats qualitatifs comme quantitatifs, qu’une dichotomie est en train de s’installer. D’un côté, des groupes à forte culture juridique, internationaux, qui ont investi dans des programmes de compliance et d’éthique intégrés dans leurs pratiques opérationnelles et animés par des équipes juridiques renforcées aux vastes moyens d’actions. De l’autre, des directions juridiques qui, à périmètre constant, tentent de faire face à l’inexorable inflation réglementaire, tout en réalisant des gains de productivité humains, disposant d’un faible support technologique, souffrant d’une offre de conseil rarement en mesure de proposer un accompagnement mondial et confrontées à des problèmes de rétention des talents.

En 2013, nous pensions approfondir le débat par des questions provocatrices démontrant la maturité du tissu économique français, du type : « le directeur juridique d’un grand groupe international doit-il encore être un juriste ? »

Nous espérions célébrer les nominations de directeurs juridiques à des postes de management opérationnel, ne serait-ce que dans des secteurs réglementés pour commencer ! C’est heureusement le cas chez certains, mais les organisations françaises sont encore trop nombreuses à ne pas répondre aux demandes de leurs juristes, pourtant prêts à « plancher » devant les comités d’audit et les comités exécutifs en amont des opérations, à réaliser des cartographies des risques, à proposer des indicateurs de performance… si la direction générale le demandait.

Est-ce un problème de priorité d’investissement ou d’éducation juridique des dirigeants ? De marketing – et d’auto-marketing – des fonctions juridiques ? De formation des juristes, comme de leurs conseils ? D’un environnement juridique encore « protégé » par rapport au modèle anglo-saxon ?

Nous espérons que cet Observatoire des directions juridiques 2013 suscite des réflexions et des débats fructueux et pose les jalons de nouvelles pistes de progrès dont nous pourrons voir ensemble les résultats dans la prochaine édition.

Stéphane Baller Associé, EY Société d’Avocats

Éditorial

2 Observatoire des directions juridiques | 3e édition - septembre 2013

Fonction des répondants

Directeur juridique 50,5 %

Responsable juridique 24 %

Directeur juridique et fiscal 4,5 %

Secrétaire général 8,5 %

Autre 12,5 %

Secteurs représentés

27 %Industrie

Distribution et produits de grande consommation

Banque / FinanceAssurance

Services

ConstructionImmobilierBTP

Santé / Pharma

20 %16 %

16 %

13 %

8 %

Méthodologie et échantillonComme pour les précédentes éditions, cette étude est basée sur les résultats d’une enquête réalisée auprès de directeurs juridiques, responsables juridiques et secrétaires généraux en activité. Ils ont été interrogés entre le 20 septembre 2012 et le 11 janvier 2013 par voie électronique, et à l’issue de l’enquête ont été recueillis 204 questionnaires exploitables.

Ces données quantitatives ont été complétées par des interviews qualitatives de directeurs juridiques.

Comme en 2008, ces répondants sont à 38 % membres de comités exécutifs, et près de 50 % travaillent pour des entreprises cotées.

En revanche, notre échantillon regroupe cette année un nombre plus important de sociétés réalisant un chiffre d’affaires supérieur à un milliard d’euros : elles représentent en 2013 plus de la moitié du panel, contre 34 % en 2008.

L’équilibre sectoriel est quant à lui équivalent même si les sociétés industrielles sont davantage représentées.


Une satisfaction inégale du rattachement hiérarchique

Près d'une direction juridique sur deux est rattachée à la direction générale et se déclare globalement satisfaite de ce rattachement Les directions juridiques rattachées à la direction financière se montrent en revanche plus réservées quant à leur satisfaction de ce lien hiérarchique.

Des moyens limités pour la direction juridique

L'enquête a également mis en exergue les moyens limités des directions juridiques à leur disposition : on note, d'une part, un ralentissement des embauches au sein des directions juridiques ces dernières années — 2,3 juristes en moyenne contre 3,4 dans l'édition de 2008 et, d'autre part, la faible représentation de la direction juridique à l'étranger — 54,5 % des directions juridiques interrogées ne disposent d'aucun représentant hors de France.

Un recours encore limité aux outils de suivi de la performance juridique

Seul un quart des répondants se déclarent équipés d'un tableau de bord de suivi de leur performance, et on peut naturellement conclure que l'impulsion pour le recours aux outils de suivi vient souvent du management : pour 26,5 % des répondants, la direction générale leur demande un suivi de leur performance par la mise en place d'indicateurs.

Le tableau de bord idéal des directions juridiques

Pour constituer leur tableau de bord idéal, les directions juridiques citent principalement, comme premiers indicateurs pertinents, le niveau de satisfaction de leurs clients internes (78 %), la protection de la responsabilité de l'entreprise (69 %), la satisfaction du comité exécutif (63,5 %), l'engagement des équipes (59 %) et le coût des prestataires externes (52 %).

Des outils de respect des règles juridiques en perte de vitesse

On observe une désaffection plus ou moins prononcée des directions juridiques pour certains outils - tableau de bord, manuel de procédures, formation, description des processus d'engagement et d'identification des contrôles clés, auto-évaluation ou encore audit interne juridique - dont l'utilisation est en perte de vitesse. Les outils de gestion des mandats sociaux et les chartes éthiques demeurent parmi les plus utilisés, même si leur utilisation connaît un léger recul, tandis que la cartographie des risques juridiques est de plus en plus utilisée (+ 9 points).

Depuis quelques années, la fonction juridique bénéficie sans conteste d’une nouvelle perception et d’une nouvelle position dans le monde de l’entreprise : chacun s’accorde sur le fait que son rôle a largement dépassé celui d’une fonction support.

Dans un contexte de complexification du droit et d’internationalisation des affaires, les juristes se doivent d’être davantage connectés aux enjeux opérationnels, pour devenir de véritables partenaires stratégiques des dirigeants.

Mais qu’en est-il de la pratique quotidienne du droit dans l’entreprise ? Les directions juridiques sont-elles suffisamment impliquées dans la prise de décisions ? Leur organisation et leur intégration sont-elles optimales, ont-elles les moyens de leurs ambitions ?

L’Observatoire des directions juridiques, lancé par EY Société d’Avocats en 2006, vient répondre à un besoin de benchmark exprimé par les directeurs et responsables juridiques, à l’image de ce qui existe depuis 2003 pour les professions fiscales avec l’Observatoire des directions fiscales.

Cette étude a vocation à accompagner l’évolution des directions juridiques et encourager la réflexion des instances dirigeantes sur la place du droit dans l’entreprise.

En effet, si aux États-Unis ces techniques de comparaison sont installées et les organisations professionnelles comme l’Institute of Internal Auditors (Institut des auditeurs internes) offrent depuis longtemps à leurs adhérents de puissants outils qui permettent de se comparer à des échantillons maintenant homogènes, il est intéressant de noter que sur le marché français, comme européen, les initiatives de ce type sont rares.

L’Observatoire répond à deux objectifs :

• Suivre l’évolution de l’organisation du processus juridique dans l’entreprise, les effectifs, les budgets, les missions…

• Offrir matière à réflexion sur un thème d’actualité ou de prospective : la gestion des risques et la gouvernance en 2006, la compliance en 2009, et pour cette édition 2013 les indicateurs de performance.

Tout change ! Rien ne change ?

Quels enseignements majeurs ?

« L’intelligence de l’entreprise se mesure aussi à la façon dont elle gère sa fonction juridique. » Hervé Delannoy, Président de l'AFJE et Directeur Juridique du Groupe Rallye



Ph

Photographie des directions juridiques en 2013

1re partie


2. Plus près du pouvoir… ou de l’influence ?En termes de rattachement, les chiffres observés en 2013 sont presque constants par rapport aux années précédentes, en dépit d’un panel composé d’entreprises plus importantes. Près d’une direction juridique sur deux est rattachée à la direction générale, et un bon quart à la direction financière.

En revanche, l’insatisfaction perdure pour près d’un directeur juridique sur deux, étant rattaché à la direction financière, comme si ces deux domaines semblaient ne pouvoir s’entendre. Pourtant, on pourrait penser qu’avec l’augmentation du pouvoir des directeurs financiers dans l’entreprise, véritables numéros 2 parfois même voués à devenir numéros 1 dans les entreprises cotées, ce rattachement serait un atout pour les directions juridiques, car source de visibilité accrue.

De plus, dans un univers réglementaire de plus en plus contraignant, la capacité de pouvoir accéder aux outils de remontée d’informations, aux infrastructures de pilotage et de monitoring des fonctions financières devrait être un « plus ».

De même, cette connexion pourrait être perçue comme utile pour anticiper les opérations stratégiques ou prévenir les risques à conséquence financière, autant de sujets qui préoccupent les directeurs juridiques. Et pourtant, les chiffres soulignent toujours un certain malaise entre ces deux fonctions, probablement lié à des moyens d’anticipation différents et des incompréhensions. Doit-on y voir le résultat de parcours universitaires incomplets, n’ayant pas assez préparé à une compréhension mutuelle ? Les générations futures pourraient bien, on l’espère, échapper à cette tendance grâce aux nouveaux types de cursus qui se mettent en place.

1. Le profil des directions juridiques dans l’entreprise a-t-il changé ?La question de l’existence même de la direction juridique, puis de son rattachement, a toujours animé les débats autour de la légitimité de cette fonction. Si certains secteurs réglementés nécessitent aujourd’hui, quelle que soit la taille de l’organisation, une structure juridique d’accompagnement robuste, on continue à voir des sociétés où la question de la création d’une direction juridique ne se pose qu’aux alentours de 1 000 salariés et de 75 millions de chiffre d’affaires, avec une activité internationale. Notre échantillon, dans sa très grande majorité (96 %) possède un département juridique dédié ; les 4 % restants correspondent à des entreprises dotées d’un secrétariat général qui assume la responsabilité, parmi d’autres, des questions juridiques.

À quelle direction votre département juridique est-il rattaché ? 2013 2008

Présidence / Direction générale 48 % 46 %

Direction administrative 27 % 26 % et/ou financière

Secrétariat général 20,5 % 17 %

Autre 4,5 % 7 %

NSP 0 % 4 %

Êtes-vous satisfait de votre rattachement à cette direction ?

Présidence / DG 99 %

34,5 %

77,5 %

66,5 % 22,5 % 11 %

2,5 %

1 %

20 %

48 % 17,5 %

Oui Non NSP

DAF

SG

Autre

« La mise en place d’une véritable stratégie juridique au niveau de l’entreprise fait encore souvent défaut. On peut regretter l’attitude parfois attentiste des juristes vis-à-vis des directions générales ; il leur faudrait savoir mieux se ‘vendre‘. » Erwan Carpentier Tomasi, Responsable Juridique, Wipro Europe


3. Le challenge constant de l’international L’évolution des effectifs moyens des directions juridiques semble montrer un renforcement des équipes, ce qui serait cohérent avec les prévisions d’embauche que révélait la dernière édition de l’Observatoire. Pour près d’un tiers des sociétés interrogées, les directions juridiques comptent en moyenne 3 à 5 collaborateurs. Et nous assistons à un renforcement des équipes de plus de 10 juristes, en partie en raison de la structure de notre échantillon, mais aussi de l’investissement réalisé par certains au détriment de leurs honoraires de conseil.

Cependant la plus grande proportion dans notre panel de sociétés de grande taille devrait également entraîner une augmentation du nombre de juristes à l’étranger. Or, plus de la moitié des entreprises interrogées (54,5 %) opèrent aujourd’hui sans représentant de leur direction juridique hors de France.

Pour les autres, les effectifs à l’international sont constants ou en baisse, démontrant une difficulté pour les directions juridiques françaises, contrairement à leurs homologues anglo-saxonnes, à développer leurs implantations à l’étranger et à privilégier le management local ou l’utilisation des conseils.

« Il y a deux éléments cruciaux dans la fonction juridique : la technique et le comportement. Les jeunes juristes sont d’abord naturellement préoccupés par leur niveau de technique juridique, mais par la suite la question du comportement devient vite un critère de réussite, car elle conditionne la capacité à convaincre. L’accessibilité et la communication avec les autres profils de l’entreprise sont essentielles. » Hervé Delannoy, Président de l'AFJE et Directeur juridique du Groupe Rallye

Combien de personnes votre département juridique compte-t-il ?

Combien comptez-vous de représentants hors de France ?

La double formation des juristes est-elle la clé de l’évolution des rapports DJ / DAF ? Christophe Collard, Professeur, EDHEC Business School, LegalEdhec Research Centre

La notion de tableau de bord a une forte connotation comptable. Son adoption par les juristes permet-elle de faire évoluer les rapports avec la direction administrative et financière ?

Il est vrai qu’on associe souvent tableau de bord à coûts, budgets, ratios, rendement… autant de notions comptables et financières. Ce qui peut d’ailleurs expliquer chez certains juristes une forme de défiance à leur égard, qui est en quelque sorte le rejet de ce que l’on ne connaît pas ! La double formation permet de rapprocher les points de vue en facilitant le partage d’un langage commun. Et le tableau de bord juridique fait partie de ces instruments

qui rendent la communication plus facile avec les autres fonctions de l’entreprise, notamment la DAF.

Le tableau de bord ne serait donc qu’un instrument de communication ?

Entre autres, oui, mais dans le sens du partage, de l’échange. À nouveau, c’est l’intérêt de la double formation : permettre au juriste de comprendre son interlocuteur et de parler le même langage que lui. Plus généralement, c’est aussi aider le juriste à sortir du champ clos du droit : la fonction juridique est un outil au service de la performance de l’entreprise, à laquelle tous participent conjointement. Il est indispensable de fournir au juriste les clés pour le libérer de cette tour d’ivoire dans laquelle il s’est longtemps enfermé !

2013

2008Aucune 1,5 %

2 %

3 à 5 31,5 %29,5 %

6 à 9 13,5 %16 %

10 à 30 18,5%12,5 %

+ de 30 8,5 %5 %

NSP 1 %1 %

1 ou 2 25,5%34 %

Aucun 54,5 %33,5 %

9 %11,5 %

7,5 %13,5 %

4 %4,5 %

8 %7,5 %

12 %10 %

5 %19,5 %

3 à 5

6 à 9

10 à 30

+ de 30

NSP

1 ou 2


Nous observons une centralisation croissante de la responsabilité juridique dans l’entreprise, près de 60 % des directions affirmant couvrir l’ensemble de leur groupe. Cette tendance pourrait être expliquée par la qualité des investissements réalisés par les entreprises sur le contrôle interne juridique et la prévention. Ils permettent en effet, tout en renforçant la productivité, d’absorber des impératifs juridiques de plus en plus nombreux mais de mieux en mieux partagés avec les opérationnels, sous l’influence par exemple des codes de conduite, législations anti-corruption, dispositifs responsabilisants et autres.

Sur la gestion de l’international, notre enquête souligne une zone de risque : les entreprises sont 29 % à déclarer avoir la responsabilité de l’ensemble des régions du monde, alors qu’elles ne sont que 20 % à indiquer un nombre de juristes à l’étranger supérieur à 10 collaborateurs !

Si nous analysons la répartition de la couverture effective, 74,5 % des directions juridiques disent avoir compétence sur la France et 30 % sur l’Europe, alors que les zones Amérique du Nord et du Sud, ne sont chacune couvertes que par un peu plus de 8 % des directions juridiques, moins que l’Asie ou le Maghreb

Faut-il y voir le poids des risques de contrefaçon, qui ont explosé ces dernières années dans ces deux régions, ou le déplacement vers l’Est du centre de gravité de la vie des affaires ?

Former des juristes pour demain Véronique Magnier, Professeur, Grande École du Droit, Université Paris Sud

En réponse aux défis d’un monde globalisé, la formation des juristes évolue. En France, les facultés de droit proposent aujourd’hui des formations innovantes, menant à des diplômes d’excellence sélectifs, notamment en droit des affaires et fiscalité. Ouvertes sur l’international en s’appuyant sur le label LLM, ces formations intègrent des cours de droit

en anglais en plus de l’apprentissage des langues étrangères dès la première année de licence. En outre, des stages ou des formations assurées par des professionnels favorisent un travail personnalisé de l’étudiant(e), en tenant compte

de nouvelles données, telles que la forte féminisation de la profession et les attentes de la « génération Y ». Dans ce monde compétitif méconnu qu’est l’université, les étudiants sont incités à prendre leur destin en main. Avec les atouts indispensables que sont une orientation réussie et individualisée et la constitution d’un réseau, ces femmes et ces hommes prendront, demain, des responsabilités dans les grandes entreprises et les cabinets d’affaires. Universitaires et professionnels du droit travaillent désormais main dans la main et développent des partenariats pérennes, fondés sur la confiance et un dialogue constructif, pour la plus grande réussite de ces jeunes générations de juristes.

De quelles zones géographiques votre direction juridique a-t-elle la responsabilité ?

Maghreb13,5 %

Amérique du Nord8,5 %

Afrique (hors Maghreb)8 %

Europe occidentale(hors France)30 %

Europe de l’Est13 %

Asie13 %Moyen-Orient7 %

Océanie5,5 %

Amérique Centrale2,5 %

Amérique du Sud8 %

France74,5 %

Toutes régions du monde29 %


4. Toujours plus avec autant de moyens… pour l’instant ?Nous observons depuis 2008 un ralentissement des embauches déclarées par les directions juridiques, qui affirmaient alors avoir renforcé leurs effectifs de 3,4 postes supplémentaires en moyenne. Les difficultés liées à la crise ont censuré les volontés d’expansion, les embauches ayant été depuis 2010 de 2,3 juristes en moyenne, près d’une direction juridique sur deux se limitant à une seule embauche. Pourtant, les exigences réglementaires sont de plus en plus lourdes et les législations internationales comme locales de plus en plus complexes.

De plus, le développement des classes moyennes dans les pays émergents va créer un appel d’air législatif pour accroître le niveau de sécurité attendu par les populations. Les entreprises qui n’ont pas de cadre éthique global devront alors opérer des ajustements dans leur pratique après quelques années de « liberté ». Cette évolution pose aussi la question de la formation des juristes locaux et leur encadrement par les compétences corporate, créant pour les jeunes diplômés de belles opportunités à l’étranger dans les années à venir, s’ils savent se former à la dimension interculturelle qui sera attendue.

Comment l’entreprise peut-elle rester performante dans ce contexte, les professionnels interrogés nous déclarant améliorer leur perception du risque juridique et minimiser l’exposition de leur société ? Cela passe certainement en premier lieu par la motivation des équipes juridiques, dont l’engagement en termes de temps de travail n’est plus à prouver, plus de la moitié des directions juridiques interrogées déclarant travailler plus de 50 heures par semaine. Ensuite, l’évolution des budgets a obligé la fonction juridique à prendre plusieurs initiatives : réduire le poids des conseils externes en honoraires hors contentieux facturés, faire jouer la concurrence entre prestataires, contraindre à l’évolution des modes de tarification ou encore pousser à une meilleure productivité les conseils, de moins en moins nombreux dans les panels utilisés par les entreprises.

Combien d’embauches nettes avez-vous réalisées durant ces deux dernières années ?

1

Moyenne 2013 : 2,3Moyenne 2008 : 3,4

2 3 4 à 7 10et +

aucune

46,5 %

27 %

11 %9,5 %

4 % 2 %


Nous observerons certainement dans les années à venir, comme conséquence de l’augmentation générale du niveau d’éducation juridique dans beaucoup de pays, dont les émergents, un moindre recours à l’externalisation. Il reviendra au correspondant local des directions juridiques de savoir détecter les évolutions des compétences des juristes locaux pour les promouvoir à l’international.

Pour le moment, le nombre de juristes ou de correspondants à l’étranger étant ce qu’il est, le risque est de voir l’entreprise prendre des risques sans le savoir dans les États à faible internationalisation et/ou ne parlant pas anglais.

Pour ce qui est de leur organisation, il semblerait que les directions juridiques aient trouvé leur modèle de fonctionnement, la majorité d’entre elles (77 %) ayant adopté une structure centralisée, qui intègre un nombre

croissant de spécialistes par rapport à 2008, tout en conservant un nombre plutôt stable de domaines traités. Seule la compétence assurance semble perdre du terrain, au profit souvent des gestionnaires de risques, tout comme la fiscalité, de plus en plus complexe et rattachée à la finance, ou encore l’immobilier dans certains secteurs comme la distribution — ce qui pose naturellement la question de la collaboration entre les juristes et ces différents corps de métier. La fiscalité aujourd’hui, dont les problématiques traversent les frontières, ne nécessite-t-elle pas de plus en plus de connaissances juridiques ? Les gestionnaires de risques pourraient-ils réaliser des cartographies de risques juridiques sans les juristes ? Les responsables immobiliers doivent-ils gérer les baux commerciaux et la fiscalité locale ?

L’analyse des budgets alloués au département juridique montre que, sur l’ensemble du panel, près de 50 % des entreprises consacrent moins d’un million d’euros à cette fonction, salaires et charges externes inclus. En grande majorité, il semble que 500 millions de chiffre d’affaires soit le seuil à partir duquel l’entreprise investit de manière significative dans sa direction juridique, surtout dans les secteurs réglementés ou lors de la projection à l’international. Le premier milliard de chiffre d’affaires représente aussi un palier dans l’investissement dans le droit.

La question reste ouverte quant au niveau minimum de chiffre d’affaires au-delà duquel la mise en place d’une direction juridique est nécessaire.

« Il faut conserver au sein de l’entreprise une équipe de juristes qui puisse éduquer, développer une forte culture juridique interne, contribuant à rendre les fonctions opérationnelles autonomes. » Christophe Roquilly, Professeur, Directeur du centre de recherche LegalEdhec

Nous avons aussi posé la question du recours à l’externalisation afin de comprendre si cette approche pouvait être une solution face à la contrainte budgétaire. Nous constatons à cet égard une certaine maturité du marché, puisque parmi les motifs d’externalisation, l’objectif de diminution des coûts n’est plus mentionné que par 22 % des répondants (contre 33 % en 2008), ces derniers plaçant toujours en tête la rupture de compétences (pour près de 70 % d’entre eux) ou le pic d’activité (pour 44 %). Alors que l’internationalisation des groupes est en marche, nous constatons que la barrière de la langue reste encore un obstacle justifiant l’externalisation pour un quart de l’échantillon.

Pour quel(s) motif(s) avez-vous recours à l'externalisation ?

Rupture de compétences71 %

68 %

Combler un pic d’activité 44 %45 %

Enjeux de juridiction 39 %44 %

Optimisation des coûts 22 %33 %

Barrière de la langue 26 %23 %

Détecter des talents 0 %3 %

Non applicable 0 %3 %

NSP 2 %3 %

2013

Base répondants 2013 : 136Base répondants 2008 : 218

2008


Service juridique décentralisé : les clés de l’efficacité Erwan Carpentier Tomasi, Responsable Juridique, Wipro Europe

Tout juriste ne travaillant pas dans le pays où se situe le siège social de son entreprise en est conscient : le partage de l’information et la sensibilisation aux différences culturelles sont deux aspects clés de la bonne gestion d’une fonction juridique décentralisée. Sur la soixantaine de juristes que compte le groupe Wipro, société

de services informatiques accompagnant 900 clients dans 57 pays, seule une poignée n’est pas basée au siège de Bangalore en Inde (3 pour la zone Europe, 1 pour la zone Japon-Australie, 1 aux États-Unis ).

Dans ce type d’organisation, la remontée vers le siège des enjeux juridiques locaux demande un grand discernement. Bien que stratégiquement importante, la France ne « pèse » que 3 à 4 % dans le chiffre d’affaires global du groupe. Il faut donc identifier les problématiques véritablement cruciales, les trier, les synthétiser. Vient ensuite la très importante tâche

de sensibilisation des juristes indiens aux particularités des droits nationaux, avec l’objectif qu’ils s’approprient les dossiers pour les traiter au mieux. À titre d’exemple, la mise en place de la participation, obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés, est un dispositif très difficilement concevable pour un juriste indien ! Dans un souci de combler ces fossés culturels, il ne faut pas hésiter à se déplacer régulièrement à la rencontre de ses collègues pour les former aux problématiques spécifiques de sa région (par ex. : le droit des contrats français). Une mission pédagogique d’autant plus impérative dans des pays où le turnover est important, car les fonctions juridiques perdent alors le bénéfice de l’historique des dossiers.

Bien que cette organisation juridique décentralisée demande une grande transparence dans la communication vers le siège et requière un haut niveau de confiance, elle présente pour autant de nombreux avantages, à commencer par une connaissance plus fine des subtilités du droit local et la possibilité d’une certaine assurance pour le client d’être face à un juriste de sa nationalité.

Quel est le montant de votre budget juridique hors frais de contentieux ? (incluant salaires et frais externes : déplacements, formation, conseils, logiciels...)

Plus de 10 milliards d’euros

De 2 à 10 milliards d’euros

De 1 à 1,9 milliard d’euros

De 500 à 999 millions d’euros

De 100 à 499 millions d’euros

Moins de 100 millions d’euros

CA de l’entreprise / groupe

31%6%6%12%12%9%24 %

4%

16%

21,5%

26%

33,5%

4,5%91,5%

68% 4% 12%

22%

4,5%

9,5% 7% 2,5%

4,5% 13%

19%

8,5%

8,5%

9,5%

48%

43,5%

19%

Moins d'un million d'eurosDe 1 à 1,9 million d'eurosDe 2 à 3,9 millions d'eurosDe 4 à 9,9 millions d'eurosDe 10 à 19,9 millions d'eurosPlus de 20 millions d'eurosNSP



Ph

Évaluation de la performance des directions juridiques : où en sommes-nous ?

2e partie


Lors de notre première enquête réalisée en 2006, nous avions déjà soulevé cette question des indicateurs de performance, que nous pensions indispensables au bon fonctionnement d’une direction juridique. À l’époque, seules 26 % des entreprises interrogées avaient formalisé ces indicateurs, même si certains éléments de contexte étaient différents : la baisse des coûts de la fonction juridique, par exemple, n’était pas intégrée comme outil de mesure de la performance.

« Un point saillant que je retiens de l’étude, c’est la difficulté à définir précisément ce qui compose la performance d’une direction juridique. Les directions juridiques sont encore beaucoup trop attachées à une vision bureaucratique de leur fonction, avec par exemple comme indicateur le nombre de contrats suivis. »

Christophe Roquilly, Professeur, Directeur du centre de recherche LegalEdhec

Après sept ans de réflexion, seul un quart de notre échantillon se déclare aujourd’hui équipé d’un tableau de bord périodique permettant de suivre sa performance. L’antériorité de cet outil de pilotage, en moyenne de 5 années, montre que le marché n’a pas évolué, donnant raison aux directeurs juridiques qui en 2006 trouvaient l’exercice chronophage. Ils estimaient alors que le temps manquait pour mettre en place de tels outils tout en se consacrant à la veille juridique, à la gestion des risques ou à la mise en place de programmes de conformité, qui ces dernières années ont mobilisé bon nombre de directions juridiques.

On pourrait pourtant considérer que ces programmes de mise en conformité, qui obligent à suivre l’évolution de l’entreprise et son amélioration continue, auraient pu intégrer des indicateurs de performance pour permettre leur suivi. Ou seraient-ils conçus uniquement pour produire des rapports de justification, ou uniquement pour les juristes et régulateurs ?

En s’intéressant aux modalités de construction des indicateurs de performance, on constate que pour un quart des directions juridiques, ils sont générés par des données déjà disponibles dans l’entreprise, comme les éléments budgétaires. Un cinquième de notre échantillon a suivi une démarche

d’alignement de ses indicateurs de performance sur sa stratégie de gestion des risques juridiques ou, de manière plus globale, sur la stratégie de l’entreprise. On peut regretter la faible utilisation du benchmarking, même si elle est compréhensible sachant qu’il est souvent difficile aujourd’hui de disposer de données homogènes en fonction des secteurs et des juridictions.

Enfin, un petit 6 % de l’échantillon a vraiment mobilisé ses juristes et l’ensemble de l’entreprise pour déployer une méthodologie de groupe, ce qui présente l’avantage de projeter les juristes dans les activités de l’entreprise comme une autre direction opérationnelle.

Avez-vous un tableau de bord périodique de suivi de votre performance ?

25 %Oui

Non

NSP

71,5 %

3,5 %

1. Des outils de suivi de la performance toujours insuffisants

Comment avez-vous construit vos indicateurs de performance de la fonction juridique ?

Par l'exploitation des données disponibles 25,5 %

En réponse à notre stratégie de gestion des risques juridiques 21,5 %

En recherchant l'alignement avec la stratégie de l'entreprise 19,5 %

Ils sont le résultat de benchmarks internes et externes 13,5 %

En appliquant la méthodologie de notre groupe : 6 %Six Sigma, SOA, projet d'entreprise, etc.

Autre 4 %

NSP 10 %


« On attend deux choses de la direction juridique : qu’elle réduise l’exposition aux risques de l’entreprise et qu’elle contribue au développement du business. Les indicateurs de performance de l’entreprise dans son ensemble, qu’ils soient le bien-être des salariés, la satisfaction des consommateurs ou la solidité de la supply chain, peuvent finalement aussi être ceux de la fonction juridique. » Christophe Roquilly, Professeur, Directeur du centre de recherche LegalEdhec

Dans une organisation qui gère la rareté de la ressource comme de la compétence, on pourrait blâmer le juriste qui ne se donne pas les moyens de faire face à un champ d’intervention toujours plus large, et à des législateurs ou des opinions publiques de plus en plus exigeants, capables de mettre à mal la réputation de l'entreprise. Attention à ceux qui se contenteraient de créer une sorte de cabinet d’avocats interne géré « à l’ancienne », sans se préoccuper du développement de la fonction juridique…Mais l’impulsion doit aussi venir du management et quoi de plus normal alors que de constater que le pourcentage d’entreprises disposant d’indicateurs de performance de la fonction juridique est équivalent au nombre de directions générales ayant fait la demande de ce type d’outil (26,5 %).

Car, in fine, les directeurs juridiques sont 45 % à déclarer que leur moteur est de répondre aux questions de la direction générale. S’améliorer par rapport à l’an passé vient en deuxième position (21,5 % des répondants) et l’objectif de performance par rapport aux concurrents n’est que subsidiaire. Le droit est peut-être devenu un argument de compétition, mais pas encore de différenciation par rapport à la concurrence, sauf pour 4 % de l’échantillon.

La direction générale vous demande-t-elle des indicateurs de performance ?

Oui 26,5 %

Non 66 %

NSP 7,5 %

Quel est votre objectif in fine en utilisant ces indicateurs ?

45 %Répondre aux questionsde la direction générale

Faire mieux que l’an passé

NSP

21,5 %

Obtenir plus de moyens

Faire mieux que nos concurrents

Autre

4 %6 %

8 %

15,5 %

2. Peu de suivi de la performance : à qui la faute ?


Les indicateurs doivent aussi être une source de motivation des équipes Marie-Paule Porte, Directrice Juridique, Groupe Pierre Fabre

Au quotidien, la direction juridique d’un grand groupe de l’industrie pharmaceutique et dermo-cosmétique couvre un vaste champ d’action, allant des enjeux de propriété industrielle au droit des affaires et des sociétés en général, en passant par les questions contractuelles ou de contentieux.

Dans ce contexte, les indicateurs de suivi de l’activité juridique les plus « évidents » sont principalement quantitatifs : nombre de brevets et de marques déposés, nombre de dossiers de contentieux ou de contrats traités, etc. Même si ces indicateurs sont à manier avec précaution (leur variation dans le temps est plus significative que leur valeur absolue), ils permettent d’étayer un échange avec la direction générale dans une optique d’allocation optimale des moyens et des effectifs.

On peut toutefois regretter que ces indicateurs ne servent pas davantage à mettre en lumière les points forts et les points faibles de la fonction juridique, en vue d’en améliorer la performance. Pour la population des juristes, l’important volume de travail fourni est souvent preuve suffisante de l’utilité de leur fonction… Si certaines résistances se font sentir à mesurer la performance via des indicateurs plus qualitatifs, c’est aussi parce que les juristes sont peu préparés à ce sujet, du fait d’une éducation encore trop déconnectée des réalités économiques. Dans l’entreprise, la direction juridique se doit pourtant d’être pleinement solidaire des exigences de productivité des équipes opérationnelles, et donc rechercher des moyens de démontrer que ses ressources sont employées au mieux, c'est-à-dire qu’elles apportent satisfaction à ses clients internes ainsi qu’un gain à l’entreprise, en matière de sécurité de ses opérations ou de contrepartie dans ses transactions, proportionnée au coût qu’elle représente.

Un bon indicateur est celui qui peut faire l’objet d’un benchmark, qui peut évoluer dans le temps pour s’adapter aux changements stratégiques de l’entreprise et de son secteur ; et c’est surtout celui qui permet d’apprécier les efforts fournis, les résultats obtenus et de trouver des pistes d’amélioration. Ce message, s’il est passé avec diplomatie auprès des juristes comme des dirigeants, peut largement participer à la motivation des équipes et à la valorisation de la fonction juridique en entreprise.

Seules les directions générales et les comités exécutifs pourront donner l’impulsion vers le progrès car, pour 63,5 % des fonctions juridiques interrogées, leur performance se mesure à l’aune de la satisfaction de ces instances dirigeantes. L’absence de sinistre significatif n’est considérée comme un indicateur pertinent que pour 40,5 % du panel, presque à égalité avec le respect du budget alloué. À peine un quart de l’échantillon procède à une enquête de satisfaction périodique, et ce sont en général des directions juridiques qui ont mis en place une charte de qualité de service qui les oblige à mesurer la qualité perçue, un minimum nécessaire pour structurer ses indicateurs. Mais seulement 7,5 % se basent sur ce type de contrat, ce qui est homogène avec nos 6 % de « démarche groupe » vus précédemment.

Un autre indicateur pertinent serait les présentations régulières réalisées auprès du comité d’audit pour les sociétés cotées. Mais, contre toute attente, la pratique a beaucoup diminué entre 2008 et 2013, concernant désormais 38 % des entreprises contre plus de la moitié auparavant. S’agit-il du résultat d’une meilleure connaissance des mécanismes de l’entreprise ? De la délégation à d’autres instances dans l’entreprise, comme les comités exécutifs ? Certes, le nombre de directeurs juridiques de notre échantillon présent dans les comités de direction reste constant (38,5 % des répondants), ce qui peut changer la teneur du dialogue.

Quant aux sociétés non cotées, 85 % d’entre elles ne voient pas l’intérêt d’inviter ses juristes à la table du conseil d’administration ou du comité exécutif, contre 45 % en 2008.

Quels sont pour vous les indicateurs les plus pertinents pour mesurer la performance de la direction juridique ?

1 - La satisfaction du comité exécutif

2 - L’absence de sinistres significatifs

3 - Le respect de notre budget4 - Les résultats de l'enquête de satisfaction interne périodique5 - Les résultats de l'audit interne sur la fonction juridique

6 - Le suivi de notre contrat de service

7 - AutreNSP

63,5 %

40,5 %

38,5 %

23 %

13,5 %

7,5 %

4 %

12,5 %


Indicateurs de la relation client interne Quels sont les trois éléments de suivi, que vous jugez pertinents, qui pourraient constituer le tableau de bord idéal ?

3. Quels instruments de pilotage ? Pour structurer notre recherche sur les indicateurs de performance, nous avons retenu quatre grandes catégories autour desquelles une direction juridique peut mettre en place des actions visant une performance accrue : l’efficience, la qualité de la relation client interne, la contribution aux métiers et enfin le suivi des personnels de la direction juridique.

Pour l’efficience, l’indicateur premier, pour plus de la moitié des répondants, est le coût des prestataires externes et son pendant, le nombre de consultations internes réalisées ; vient ensuite le périmètre, avec le nombre de contrats gérés cité par 36,5 % des répondants. Il est intéressant de souligner que la qualité de la collaboration avec les prestataires externes préoccupe encore près d’un tiers de l’échantillon, ce qui laisse encore une place à des indicateurs hors coût. Mais moins de 10 % travaillent sur l’utilisation de la technologie pour améliorer l’efficience de leur processus juridique, alors que les outils informatiques ont beaucoup progressé ces dernières années. De même, le temps lié à la prévention, qui souvent passe par des actions de formation, n’est considéré comme indicateur d’efficience que par 15 % de l’échantillon.

La qualité de la relation client interne s’exprime en priorité dans la mesure de la satisfaction perçue, pour 78 % des répondants, largement devant l’accessibilité (55 %) ou le respect des délais (52 %). Ces 20 points d’écart sont certainement liés au caractère global de la satisfaction, qui peut toutefois trouver ses limites comme indicateur, si les zones de progrès ne sont identifiées qu’en fonction de la perception des opérationnels, qui sont souvent les clients majeurs de la direction juridique. L’adéquation du délai de traitement avec l’urgence du cas à résoudre ne concerne encore que 40 % des directions juridiques, alors que cet élément permet souvent à l’entreprise de progresser plus vite en maturité et en éducation juridique.

« La direction juridique a un rôle majeur à jouer dans la préservation et le renforcement de la réputation de l’entreprise. On peut aujourd’hui se permettre de perdre un peu d’argent, on ne peut plus se permettre de perdre sa réputation. »Virginie Lefebvre-Dutilleul, Avocat Associé, EY Société d’Avocats

Indicateurs d'efficience Quels sont les trois éléments de suivi, que vous jugez pertinents, qui pourraient constituer le tableau de bord idéal ?

1 - Coût des prestataires externes (contentieux, conseil)2 - Nombre de consultations internes réalisées3 - Nombre de contrats gérés4 - Qualité de collaboration avec le prestataire externe5 - Coût des frais légaux (protection des marques, secrétariat juridique, officiers ministériels)

6 - Suivi des temps7 - Nombre d'heures de formations internes réalisées8 - Utilisation de la technologie9 - AutreNSP

52 %

51 %

36,5 %

32,5 %

22,5 %

18 %

15 %

9,5 %

1,5 %

9 %

1 - Niveau de satisfaction

2 - Accessibilité

3 - Respect des délais4 - Adéquation du délai de traitement

5 - Autre

NSP

78 %

55 %

52 %

40 %

0,5 %

3,5 %22,5 %


Quasiment à égalité sont cités la diffusion des bonnes pratiques et le partage du savoir, qui supposent l’utilisation de la technologie, la maîtrise des flux d’information, leur vulgarisation et leur diffusion par des actions de formation. La formation préoccupe d’ailleurs près d’un répondant sur deux.

On peut souligner une certaine perversion dans les critères de contribution aux métiers : la qualité de la relation client mobilise 29,5 % de l’échantillon, les juristes devenant facilitateurs de la relation client externe. Ces juristes peuvent certes en tirer l’estime de leurs collègues orientés « business », mais leur reste-t-il du temps pour s’occuper correctement des problématiques juridiques de l’entreprise ?

Un critère nouveau à souligner est celui de la collaboration avec d’autres métiers (risque et contrôle interne notamment), certainement inspiré par les moyens limités des directions juridiques et l’émergence de nouvelles fonctions dans l’entreprise qui peuvent être mises à contribution. Les actions innovantes comme les « hotlines » d’assistance ne touchent que 2 % de l’échantillon. Et le lobbying, qui reste de culture très anglo-saxonne, n’est considéré comme indicateur pertinent que par 8 % des directions juridiques. Certes le nombre de postes « affaires publiques » créés peut justifier en partie ce faible taux. Mais on peut alors légitimement poser la question de l’articulation entre ces deux départements, qui ne semble pas toujours optimale.

Au rang des critères de mesure de la performance des équipes, le taux d’engagement est jugé comme l’indicateur clé, avec 59 % des réponses, ce qui suppose une enquête menée au niveau de

l’ensemble de l’entreprise. Les perspectives d’évolution et la formation, également citées, sont certainement plus difficiles à prendre en considération, notamment dans les petites organisations. Plus d’un tiers des répondants déclare être sensible à l’équilibre vie privée / vie professionnelle. Le sujet est certes dans l’air du temps, mais que dire du futur équilibre des juristes d'entreprises, alors que leur nombre est contraint et que les budgets visant à utiliser des conseils extérieurs pour absorber le surcroît de travail sont limités ?

On notera aussi que le travail sur l’attractivité du service, qui peut se mesurer par le nombre de candidatures reçues ou le respect de la diversité pour de jeunes populations, n’est pas jugé pertinent, n’obtenant respectivement que 2 % et 6,5 % des réponses : ces postes sont en effet souvent pris en charge par des services partagés de ressources humaines ou sont liés aux engagements de la société mère.

Avoir des critères de performance ne suffit pas, il est nécessaire de les évaluer périodiquement. Force est de constater que la revue des critères les plus significatifs par l’audit interne, effectuée par 13,5 % de notre échantillon ou la revue par des conseils internes ou externes par 25 %, signifie que 66 % des directions juridiques ne sont pas « challengées » sur leur manière d’évaluer leurs performances.

Indicateurs de contribution aux métiers Quels sont les trois éléments de suivi, que vous jugez pertinents, qui pourraient constituer le tableau de bord idéal ?

Indicateurs de personnelsQuels sont les trois éléments de suivi, que vous jugez pertinents, qui pourraient constituer le tableau de bord idéal ?

1 - Protection de la responsabilité de l’entreprise2 - Diffusion des bonnes pratiques et partage du savoir

3 - Formation des opérationnels

4 - Contribution à la qualité de la relation client

5 - Collaboration avec l’audit interne, la gestion des risques, la compliance

6 - Résultat des actions de lobbying

8 - Autre

NSP

69 %

64,5 %

46,5 %

29,5 %

23,5 %

8 %

0,5 %

3 %

7 - Utilisation d’une hotline compliance et éthique 2 %

1 - Engagement des équipes2 - Évolution des collaborateurs3 - Formation des collaborateurs, acquisition de nouvelles compétences4 - Équilibre vie privée / professionnelle5 - Rémunération des collaborateurs

6 - Taux de rétention

8 - Candidatures reçues

NSP

59 %

43,5 %

42 %

37,5 %

28,5 %

23 %

2 %

0,5 %

7 - Respect de la diversité 6,5 %

7 %

9 - Autre


Un tableau de bord, pour quoi faire ? Christophe Collard, Professeur, EDHEC Business School, Legal Research Center

Un tableau de bord est constitué d’un ensemble d’instruments de mesure de la performance, dont le but est de faciliter

le pilotage d’une activité. Appliqué à la fonction juridique de l’entreprise, ce tableau de bord doit avant tout répondre à un besoin. Il est donc essentiel d’avoir une vision claire de ce que sont la stratégie et les missions de la direction juridique, afin de les décliner en objectifs précis et mesurables. Les indicateurs du tableau de bord juridique seront alors conçus en vue de fournir toutes les informations utiles pour apprécier la performance de la fonction par rapport à ses objectifs et à la réalisation effective de sa mission. La question la plus importante est donc de savoir de quelles informations on a vraiment besoin et, ensuite, où placer les sondes pour les obtenir. En ce sens, le tableau de bord juridique permet de mieux connaître ce que l’on fait (et donc ce que l’on est), une introspection essentielle pour déterminer si l’on va dans la bonne direction… sans compter l’utilité en termes de communication interne !

Quels outils utilisez-vous afin de veiller au respect des règles de gouvernance et de prévention des risques juridiques ?

Principaux outils 2013 2008

Outils de gestion des mandats sociaux (délégation de pouvoir, etc.) 39 % 49 %Charte éthique 37,5 % 42 %Cartographie des risques juridiques 36 % 27,5 %

Outils répandus

Tableau de bord juridique 25 % 37 %

Manuel de procédures juridiques 23,5 % 37 %

Formation 23,5 % 53,5 %

Autres outils utilisés Description des processus d'engagement et d'identification des contrôles clés 15 % 28,5 %Auto-évaluation 10,5 % 22,5 %Audit interne juridique 9,5 % 31,5 %Tests des contrôles clés 1 % 8 %Aucun 5,5 % 3 %

NSP 5,5 % 2,5 %

Derrière la performance, il y a des approches et des outils de respect des règles de gouvernance et de prévention des risques dont nous avons souhaité connaître les modalités d’utilisation, avec certaines surprises par rapport à 2008.

Les outils de gestion des mandats sociaux ont perdu 10 points, alors que nous continuons à travailler sur des problèmes de délégations liés aux organisations matricielles. Les chartes éthiques, dont le nombre aurait dû être croissant, perdent 5 points, alors que la cartographie des risques est davantage utilisée. Même désaffection pour la formation – faute de temps, côté animateurs comme apprenants, ou faute de compétences pédagogiques ?

L’audit interne juridique semble avoir moins cours, peut-être en raison d’un manque de compétences chez les auditeurs internes, ainsi que la formalisation des contrôles clés.

47 % des entreprises interrogées déclarent aujourd’hui avoir mis en place un processus de compliance, soit presque autant qu’en 2008. Les départements dédiés à ce processus se sont en revanche multipliés, 29,5 % des entreprises ayant créé une telle fonction contre 20 % auparavant ; près de 20 % des entreprises déclarent quant à elles prévoir la mise en place d’un processus compliance dans les deux années à venir. La vraie question sera alors d’avoir des jeunes formés à ces techniques et de voir si la recherche de la performance juridique annoncée par la moitié des entreprises interrogées permettra de proposer des opportunités aux juristes de demain.

4. De nouveaux outils ?


Si l’on observe les directions juridiques à l’étranger à titre de comparaison, la question de la compétitivité se pose : certaines directions juridiques n’ont pas changé de méthode de travail depuis leur création, ni augmenté leurs postes afin de limiter leur investissement. Or le travail à coût constant et la limite d’amélioration de la productivité inhérente à la taille des services, n’ont pas permis de se poser la question de la performance et de l’organisation.

En 2008, quatre directeurs juridiques sur dix citaient la gestion et l’anticipation des risques comme leurs enjeux prioritaires, et deux sur dix citaient le renforcement du contrôle interne et la compliance. Sur ces points, les entreprises déclarent avoir progressé. Le dernier enjeu, cité par 20 % des répondants, était la transformation de la direction juridique, pour faciliter notamment le développement international et renforcer le rôle des juristes.

Ce point semble avoir été traité de manière inégale dans les groupes français, alors que la pression réglementaire, sans être pour l’instant au niveau anglo-saxon en matière de sinistre, se renforce chaque jour et implique des coûts majeurs financiers et de réputation, y compris en termes d’image employeur vis-à-vis de la génération « Y » et bientôt « Z ».

L'imagination et l'intelligence des collaborateurs seront demain encore plus des éléments clés de progrès. C’est pour traiter de cette question majeure que le prochain Observatoire portera sur les ressources humaines des directions juridiques et la capacité de celles-ci à faire face à la transformation du processus juridique – ce qui nous obligera immanquablement à aborder aussi la question des systèmes d’information. Le premier opérateur de Legal Process Outsourcing n’est-il pas aujourd’hui un groupe informatique indien qui travaille avec des juristes ?

5. Et demain, quelles pistes pour des directions juridiques performantes ? Alors qu’un tiers des directions juridiques interrogées déclarent avoir formalisé leur stratégie juridique, elles ne sont encore que 21,5 % à avoir aligné leur tableau de bord de performance sur cette stratégie. Cet écart démontre encore une capacité de progression, mais porte à croire que le mouvement se fait dans le bon sens. Toutefois, l’intérêt de la direction générale étant majeur pour permettre une progression conséquente et pertinente de la direction juridique, un signe fort d’encouragement devrait être montré, notamment pour les entreprises opérant dans des « ambiances » de marché difficile.

Les juristes doivent se saisir de leur avenir et faire jouer leur capacité d’entraînement grâce à une plus grande pédagogie et une volonté de réussir dans ou en dehors de l’entreprise, en se saisissant par exemple du lobbying.

Cependant, lorsque vous êtes satisfait de la performance de votre fonction, comme le sont 53 % des professionnels que nous avons interrogés, voire très satisfaits pour 15 % d’entre eux, pourquoi feriez-vous évoluer les choses ?

« Sans vouloir à tout prix se démarquer, la direction juridique doit trouver le juste équilibre entre ses préoccupations propres et celles de l’entreprise. La clé n’est pas le foisonnement des outils et des techniques, c’est la relation humaine qui reste le facteur le plus important. Le juriste doit être volontaire, représenter sa fonction dans l’entreprise, savoir prendre des leçons auprès des autres métiers, notamment les communicants. »Hervé Delannoy, Président de l'AFJE et Directeur Juridique du Groupe Rallye

Quel est votre niveau de satisfaction de la performance de votre direction juridique ?

Très satisfait 15,5 %

22,5 %

2,5 %

6,5 %22,5 %

20 %

53 %Satisfait

Assez satisfait

Peu satisfait

NSP


Concevoir les stratégies juridiques de demain : un moteur de changement pour les directions juridiques Hugues Bouthinon-Dumas, Professeur, ESSEC Business School

Les fonctions remplies par les directions juridiques des entreprises n’ont cessé d’évoluer au fil du temps. Autrefois, les juristes qui travaillaient en entreprise étaient le plus souvent cantonnés à la gestion du contentieux. Aujourd’hui, la plupart des entreprises d’une certaine taille possèdent des équipes de juristes véritablement

associés à la gestion opérationnelle. De ce fait, ces équipes travaillent étroitement avec les autres services des entreprises (achats, marketing, direction financière, etc.). Demain, le champ d’intervention des juristes devrait s’élargir encore. En effet, dans un environnement de plus en plus exigeant,

le droit devient un élément décisif du succès des entreprises. C’est pourquoi les juristes sont appelés à participer à l’élaboration des stratégies et non uniquement à accompagner la gestion ou à mettre en forme des décisions prises sans eux. La question qui reste ouverte est donc de savoir si ces juristes-stratèges, qui doivent travailler avec les directions générales, appartiendront aux directions juridiques – quitte à réorganiser celles-ci – ou s’ils seront, comme c’est souvent le cas aujourd’hui, aux côtés du « top management » sans être rattachés à la direction juridique. Trouver l’organisation propice à la mise en œuvre de stratégies juridiques gagnantes est un des enjeux majeurs qui attend les entreprises et leurs juristes dans les années à venir.

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Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fiscale ou autre. Pour toute question spécifique, vous devez vous adresser à vos conseillers.

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Stéphane BallerAssocié Marketing & Développement, EY Société d'[email protected]

Virginie Lefebvre-DutilleulAvocat Associé Responsable du département Droit des Affaires, EY Société d'[email protected]

Caroline BruneauResponsable Marketing EY Société d'[email protected]

Cette enquête a été réalisée, sous la responsabilité de Stéphane Baller, par Soline Maignan-Marais, Caroline Bruneau et Christelle Le Saux, avec la participation de Juliette Gayraud et Sandrine da Cunha.

Nous tenons à exprimer nos remerciements à Hugues Bouthinon-Dumas, Professeur à l'ESSEC Business School, Erwan Carpentier Tomasi, Responsable juridique de Wipro Europe, Christophe Collard, Professeur à l'EDHEC Business School, Hervé Delannoy, Président de l'AFJE et Directeur juridique du Groupe Rallye, Virginie Lefebvre-Dutilleul, Avocat Associé d'EY Société d'Avocats, Véronique Magnier, Professeur à la Grande École du Droit - Université Paris Sud, Marie-Paule Porte, Directrice juridique du Groupe Pierre Fabre, Christophe Roquilly, Professeur et Directeur du centre LegalEdhec, pour leurs témoignages dans cette enquête.

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Observatoire des directions juridiques - EY · PDF file• Suivre l’évolution de l’organisation du processus juridique dans l’entreprise, ... ou de prospective : la gestion