Octobre 20061Tarik OUIHMAN LE MANAGEMENT Fondements et principes

Octobre 2006 1Tarik OUIHMAN

LE MANAGEMENT

Fondements et principes


Introduction

Un dirigeant d’entreprise doit posséder plusieurs qualités dont voici les plus essentielles:

L’esprit de synthèse L’aptitude à l’arbitrage L’anticipation


Introduction

Une démarche de MANAGEMENT suppose 2 procédures:

Une analyse de l’environnement Concevoir les orientations pour la

construction de l’avenir de l’entreprise


La stratégie

La stratégie désigne un choix de critères de décisions dites stratégiques parce qu’elles visent à orienter de façon déterminante et pour le long terme les activités et structures de l’organisation.

Les stratégies externes définissent des modes relationnels avec l’environnement et les stratégies internes s’appliquent au mode de relations à l’intérieur.


Les champs d’application du management

Le social

La préparation de l’avenir


Objectifs du cours

1. Les démarches de recherche d’un ordre dans l’entreprise.

2. La notion de structure dans le management.

3. Les structures dans la pratique.


1- L’évolution de la pensée en management

On va retenir trois grandes écoles de management:

A. L’école classique

B. L’école des relations humaines

C. Les écoles contemporaines


A- L’école classique

Les porte-parole de cette école sont: Frederick Taylor et Henri Fayol.

L’autorité s’exerce de haut en bas; l’entreprise est un tout; mais plusieurs fonctions doivent être distinguées; chacun est spécialisé dans une tâche précise…….


Frederick Taylor (le taylorisme)

Fondateur de l’OST Ingénieur autodidacte Productivité et prospérité Chronométrage des tâches SélectionFormationCadence Rémunération en fonction du travail fourni La spécialisation Stimulation financière


Henry Fayol

DG d’une entreprise minière en France. Administration et non pas Organisation. Prévoir, Organiser, Commander,

Coordonner et Contrôler. Fonctions: technique, commerciale,

financière, de sécurité et comptable.


L’école classique (résumé)

L’homme est un animal qui avance avec une carotte et que l’on sanctionne à l’aide d’un bâton.

L’homme souhaite travailler et ne pas penser donc accomplir la tâche la plus simple possible.


B- L’école des relations humaines

Avantage par rapport aux classiques: la dimension humaine.

Dirigée par Elton Mayo « Western Electric company » à Hawthorne. Conditions de travail # Productivité Importance des relations humaines,

l’ambiance de travail, les liens noués entre les ouvriers.

Rapports de confiance et non d’autorité


C- Les écoles contemporaines

Leur apparition est due au terme « système ».

Vision systémique de l’entreprise. Fondateur: Chester Barnard. Flambeau repris par Herbert Simon. Le point de départ était la critique de la

théorie micro-économique de la firme.


C- Les écoles contemporaines

Les fondements de cette théorie:

L’E/se ne constitue pas un bloc homogène.

Face à un problème, les ne cherchent pas « the one best way »


Nous avons amplement abordé le cadre strict de la question des structures. Nous pouvons, à présent, recentrer notre cours en examinant comment s’établissent les relations entre les tâches et entre les hommes.


2- La notion de structure dans le management.

Au fond, tout problème de structuration d’une entreprise consiste à distribuer les rôles des personnes, à répartir les services et à analyser les relations qui existent entre eux: soit latéralement (relation d’information), soit verticalement (relation hiérarchique)


2- La notion de structure dans le management.

Les formes fondamentales du commandement:

A. L’unité de commandement

B. L’autorité dans la spécialité

C. L’autorité partagée


A- L’unité de commandement

Il s’agit d’une répartition classique: chaque subordonné ne dépend que d’un seul chef. On assiste donc à un empilage de responsabilités très cloisonnées.


A- L’unité d commandement





Cette structure repose sur le principe d’unité

de commandement (H.FAYOL)

Chaque salarié ne dépend que d'un seul chef Structure calquée sur celle de la hiérarchie

militaire Structure simple Trop rigide pour les grandes entreprises


B- L’autorité dans la spécialisation

Taylor en fut le défenseur

Reprend les principes de l’OST

Spécialisation Efficacité garantie



Ouvriers

Réglage Discipline Qualité entretien Paie

Chef d’atelier



Les ouvriers dépendent de l’un des contremaîtres selon le problème posé,

Les contremaîtres disposent d’une autorité dans leur spécialité,

Disparition de l’unité de commandement,

Par contre il y a une certaine autorité dans la spécialité.


C- L’autorité partagée

C’est un mix entre les deux schémas précédents,

Il adopte les bienfaits et écarte les critiques,

Fonctionne selon le principe de la double ligne: staff and ligne.

Pouvoir de commandement et pouvoir de conseil. ( MIX)



Unité de commandement et autorité dans la spécialité ne sont pas antinomiques,

1ère ligne: ligne hiérarchique ou ligne des décideurs.

2ème ligne: ligne de conseil qui est formée par des fonctionnels qui ne décident pas.



P.D.G.

Directions des branchesEmbrayagesÉlectroniqueSécurité habitacleDistributionSystèmes électriquesÉclairages

Directions du siègeTechniqueAffaires financièresRessources humainesJuridiqueContrôle financierAffaires internationales



Une fois la taille de l’E/se dépasse un certain seuil, l’unité de commandement n’assure pas la bonne connaissance de certains problèmes,

Des spécialistes sont mis en place mais leur autorité se restreint à un pouvoir de conseil.



Cependant, il peut y avoir certains conflits entre les deux parties compte tenu du fait que le pouvoir de décision est monopolisé par une seule entité.

Mintzberg a élaboré le schéma suivant:


C- L’autorité partagéeSommet stratégique

Ligne hiérarchique

Centre opérationnel

Fonctions de supportlogistique

Technostructure



Cette schématisation est (presque) parfaite,

Elle précise la notion d’organisation qui est la somme totale de la façon dont on divise le travail et dont on coordonne les tâches.



Les vrais problèmes de cette schématisation sont les suivants:


C- L’autorité partagée Le sommet stratégique est davantage guidé par

des considérations d’ordre entrepreneurial, La ligne hiérarchique souhaite davantage la

construction d’une bureaucratie divisionnalisée, Le centre opérationnel défend des intérêts en

terme de professionnalisation, La logistique préfère l’adhocratie, La technostructure milite pour une bureaucratie

mécaniste.


3- Les structures dans la pratique

En fonction de la répartition de

l’autorité qu’elles jugent efficaces et de

toute une série de déterminants (taille,

stratégie,…), les E/ses mettent en place à

un moment donné une structure. Quatre familles peuvent être distinguées, mettant

en avant des degrés variables de centralisation/décentralisation.


3- Les structures dans la pratique

A- La structure personnalisée B- La structure fonctionnelle centralisée C- La structure divisionnelle

décentralisée D- La structure matricielle E- L’organigramme


A- La structure personnalisée

Structure simple La direction joue le rôle capital Procédures et liaisons peu formalisées La coordination n’est pas nécessaire Le champ d’intervention est imprécis Tous les problèmes sont réglés par le

directeur et on privilégie les relations personnelles


A- La structure personnalisée

Avantage double: flexibilité et motivation L’E/se a la possibilité de s’adapter à tous les

changements ou menaces, Le personnel est motivé par un climat

confiant et personnalisé, Les problèmes rencontrés sont ceux que

toute institution connaît parce qu’elle est animée par un « homme-orchestre », celui-ci désire tout faire et inévitablement; il commet des erreurs.


B- La structure fonctionnelle centralisée

La fonction est une activité homogène particulière qui contribue à la vie totale de la firme,

Les diverses fonctions de l’E/se vont être utilisées comme critère de découpage structurel,

Chacun occupe une position précise. Les conseillers et les contrôleurs jouent un

rôle important.


B- La structure fonctionnelle centralisée


C- La structure divisionnelle décentralisée

La répartition des tâches se fait en fonction des marchés, des produits ou même des couples produits-marchés et la direction générale gère l’ensemble.

Les divisions disposent de margent d’une marge de manœuvre étendue.

A partir d’une certaine taille la complexité s’accroît insourcing.


D- La structure matricielle

Efface les inconvénients des structures fonctionnelle et divisionnelle pour n’en conserver que les points positifs.

Le principe consiste à maintenir des départements par fonction et d’y adjoindre, d’y superposer des groupes ad hoc.

Structure parfaitement adaptée au changement.


D- La structure matricielle


E- L’organigramme

Souvent utilisé comme outil d’analyse. Révèle maintes anomalies et permet de

rectifier des structures peu cohérentes. C’est aussi un moyen d’information vers

l’extérieur. Retrace une structure formelle à un instant

donné. La vie effective de l’E/se se trouve derrière

cette structure informelle.

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