Optimiser Son Approvisionnement Et Sa Gestion de Stock

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Optimiser son Approvisionnement et sa Gestion de Stocks


Objectifs de la Formation

� Maîtriser les méthodes d’approvisionnement adaptées à un stock de produits finis ,PR et

de matières premières� Savoir Optimiser la gestion de stock par la maîtrise des coûts et l’amélioration du niveau

de service� Savoir Rationaliser la gestion physique et assurer la transparence dans le suivi de stock


Programme de la Formation

1/.Management des stocks et stratégie de l'entreprise

2/.Le pourquoi des stocks ?

3/.Types et fonctions de stocks

4/.Classification et valorisation des stocks

5/.Pilotage des stocks :

� Nature de la demande� Prévisions de vente� Méthodes d'approvisionnement traditionnelles (méthodes réactives)

� Le point de commande� Le réapprovisionnement périodique� Les systèmes hybrides (Min Max, …)

� Méthodes proactives : Développement des plans d'approvisionnement :� Echéancement de demande indépendante: TPOP� Plan d’approvisionnement matières


Programme de la Formation

6/.Lotissement :� Eléments décisionnels et coûts associés� Techniques de lotissement� Que choisir ?

7/.Management des stocks et service client :� Stock de sécurité et Délai de sécurité� Niveau de service

8/.Gestion physique des stocks :� Codification des produits, Organisation physique et gestion des

emplacements , prélèvement et préparation des commandes� Intégrité des données de stocks : inventaires.

9/.Mesure des performances : indicateurs clés


Politique Stock de l’Entreprise

�� Objectifs Stratégiques:Objectifs Stratégiques:� Avantages

concurrentiels� Investissements stocks� Niveau de service� …

Dépendra essentiellement :

�� Complexité de Complexité de l’environnement:l’environnement:� Nature de la demande� Variabilité de la demande� Variabilité du délai� …


Politique Stock de l’Entreprise

� Les niveaux des stocks� Les quantités et temps des commandes� Les niveaux des stocks de sécurité

En découlera :


Pertinence de la gestion des stocks

� En moyenne, le coût annuel des stocks représente 25% à 35% des capitaux immobilisés.

� La concurrence, l’intégration logistique, le Juste à Temps forcent les entreprises à réduire leurs stocks tout en conservant un haut niveau de service.

Comment faire mieux avec moins


Définitions

�� UN STOCK ? :UN STOCK ? :Ensemble des articles regroupés dans une

entité donnée permettant le support des activités de production et de distribution

�� UNE GESTION DES STOCKS ?UNE GESTION DES STOCKS ?Ensemble des activités ayant pour objectif

de maintenir un stock à un niveau déterminé


Objectifs des Stocks

�� Service au client :Service au client :� Livraison à temps� Sécurité contre l'incertitude en temps et en

quantité� Sécurité contre l'incertitude en variété (quoi)

�� Efficience :Efficience :� En approvisionnement� En production


Types et classifications des stocks

� Matières premières

� Encours de production

� Semi-finis

� Produits finis

� Pièces de rechange

� Consommables


Types et classifications des stocks

� Opérationnel

� En excès

� Inactif

� Obsolète

� En consignation

� En GPA : Gestion partagée des approvisionnements


Stocks Obsolètes

� Modifications techniques

� Péremption

� Baisse de la demande

Pourquoi ?


Stocks Obsolètes

A Détecter et Suivre� Suivre la date de dernière utilisation :

Date : 30/04/2001

Produit

Date de

dernière

utilisation

Sorites

année

dernière

Sorites des

six derniers

mois

Quantité

Disponible

34-AK-847 11/04/1999 0 0 4

64-JR-836 18/05/2000 1 0 127

21-ZA-265 30/09/2000 16 0 12

� Suivre la rotation : RotationConsommationStock moyen=


Classification ABC

� Règle de PARETO : 80% de la valeur de stock est

représentée par 20% des articles

� Trois zones :

� A : 20% des articles 80% de la valeur

� B : 30% des articles 15% de la valeur

� C : 50% des articles 5 % de la valeur


Utilisations de la Classification ABC

� Inventaire tournant

� Réduction des coûts

� Sécurité

� Priorités dans l’approvisionnement

� Systèmes d’approvisionnement

� Décisions d’investissement


Stocks et bilan

Les stocks sont des biens de l’entreprise. Ils figurent dans l’actif circulant du bilan


Valorisation des stocks

2 méthodes de valorisation courantes :

� Prix moyen pondéré

� Prix standard


Méthodes d’approvisionnement

� Quelle est la demande nette ?

� Quel est le stock disponible ?

� Quelle quantité doit on passer en commande ?

� Quand doit on placer la commande ?

� Quand doit on recevoir la commande ?

Répondent à :



� Système de gestion visuelle

� Point de commande

� Recomplètement périodique

� MRP

� Échéancement de demande indépendant



Échéancement de demande indépendante : T.P.O.P

Calcul des besoins nets: MRP

Recomplètement périodique

Point de commande

Système de gestion visuelle

Demande indépendante

Demande DépendanteMéthode

LA PREVISION

� Réduire l'incertitude� Anticiper les changements� améliorer la communication avec les

autres interlocuteurs� Anticiper la demande et les délais,

projeter les coûts pour améliorer la compétitivité

INTERET DE LA PREVISION

� Moins de ruptures et surstocks� Des clients satisfaits car leur besoin a été

anticipé � Une Maîtrise des coûts logistiques :

moins d’urgence

C’est le point de départ nécessaire

pour toute action logistique

BIENFAITS DE LA PREVISION

� Dans la plupart des cas fausse

� Doit contenir une estimation de l’erreur

� Plus fiable pour des agrégations

(géographiques, de temps ou de produits)

� Plus fiable sur le court terme

CARACTÉRISTIQUES D’UNE PRÉVISION

� Quantitative : utilisation de données

numériques provenant de l’historique

� Qualitative : intuition, jugement

METHODES DE PREVISION

Une série chronologique est généralement caractérisée par quatre composantes élémentaires:

� La saisonnalité

� La tendance

� Les éléments résiduels : les variations imprévisibles

� La conjoncture : qui fait alterner sur plusieurs années, des phases d’expansion et de récession

COMPOSANTES DE LA DEMANDE

La Saisonnalité

historique des ventes 2002

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

mois

qté Série1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

5233 3769 4030 2863 2775 1382 1561 14828 11742 11495 11516 11443

La Tendance

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7

ventes 345 405 604 610 650 826

tendance 349 439 528 618 708 798 888

Méthodes quantitatives endogènes

� Naïve : Prévision prochain mois = Dernière réalisation ou

= Réalisation du même mois de l’année dernière

� Moyenne mobile simple :C’est la moyenne des n dernières réalisations

� Moyenne mobile pondérée :C’est la somme des n dernières réalisations pondérées chacune par

un poids

� Saisonnalité :Mesure le degré de la variation saisonnière de la demande d’un

produit.

Indice de saisonnalité =Demande moyenne de la période

Demande moyenne de toutes les périodes

Différentes raisons nous poussent à suivre et mesurer l’erreur de prévision : � Prendre en considération cette erreur

dans le futur� Mesurer l’efficacité de la méthode de

prévision utilisée� Améliorer la méthode de prévision

ERREUR DE PREVISION


Système de Gestion Visuelle

Système des deux casiers

Passez Commande

Système du libraire

C’est des points de commande visuels


Point de Commande

� Le modèle le plus connu

� Appelé aussi système à quantités fixes, dates variables


Point de Commande

Modèle d'approvisionnement à Point de Commande pour une demande constante

P.C

Quantité

en stock

Délai

d’approvisionnement

Temps


Point de Commande

Effet des fluctuations de la demande

P.C

Quantité

en stock

Temps


Point de Commande

Temps

P.C

Quantité

en stock

Stock Sécurité

Modèle complet à Point de Commande

PC = Demande (D) durant le Délai d’approvisionnement (Délai)

+ Stock de Sécurité (SS)

PC = D*Délai + SS


Point de Commande

Exemple :

� Demande = 10000 unités/ semaine

� Délai d’approvisionnement = 3 semaines

� Stock de sécurité = 1 semaine de couverture

PC = 10000 x 3 + 1 x 10000 = 40000

Je replace une commande quand la quantité en

stock atteint 40000 unités


Point de Commande

La rupture est inévitable si la consommation n’est pas régulière

Temps

P.C

S.S

Quantité

en Stock

Demande

Temps


DELAI D’APPROVISIONNEMENT

Les composantes du délai d’approvisionnement

Préparation dela commande

et envoi

Réception de la commande

et saisie

Préparation de la commandeet prélèvement

Livraison de la commande et facturation

Réception de la commandeet clôture

Délai interne du fournisseur

Délai externe

Délai d’approvisionnement total


Recomplètement Périodique

� Utilisé si impossible de suivre en temps réel le stock

� Commandes groupées et à source unique

� Système adapté pour les détaillants

� Appelé aussi système à intervalle fixe et à quantité

variable



Objectif de Stock = D* Délai + D* Période de Revue + SSQuantité de Commande = Objectif de stock - Qté en stock

- Qté en Commande

Q1

Q2

Q3

R1 R2 R3 R4

T1 T2 T3

Délai



Exemple :� Demande = 100 u / semaine

� Délai d’approvisionnement = 3 semaines

� Stock de sécurité = 1 semaine de couverture

� Période de revue = 2 semaines

� Quantité en Stock = 250 unités

Objectif stock = 100 x 3 + 100 x 2 + 100 x 1 = 600 u

Quantité de commande = 600 - 250 = 350 u


COMBINAISON RECOMPLETEMENT PERIODIQUE/ POINT DE COMMANDE

A : je passe commande même si la période de revue n’est pas atteinte; le stock ayant atteint le point de commande

T1

Q1

Q2

Q4

T2 T3

R1 R2 R3 R4 R5 TempsLT

A.Min = PC

Max = Objectif stock

Q 3


Système Min Max

A : je ne passe pas commande même si la période de revue est atteinte; le stock étant supérieur au min

T1

Q1

Q3 Q4

T2 T3

R1 R2 R3 R4 R5 TempsLT

A

.

Min = PC

Max = Objectif stock


REAPPROVISIONNEMENT GROUPE

� Utilisé quand plusieurs articles sont achetés de la

même source

�� IntIntéérêt :rêt :

� Economie de transport

� Remise sur les quantités d’achat ou valeur d’achat

� Réduction des coûts de passation de commande

Le Recomplètement périodique est un exemple de système de réapprovisionnement groupé


REAPPROVISIONNEMENT GROUPE ET POINT DE COMMANDE

A. Utiliser des points de commande individuels :

Dès qu’un article du groupe atteint son seuil, placer commande :

1. Pour tous les articles du groupe

2. Pour les articles proches de leur seuil (définir un deuxième

seuil)

3. Jusqu’à un montant ou une quantité d’achat qui permettent

d’atteindre une remise de prix ou une économie de transport

(la priorité est donnée aux articles proches de leur seuil)

SUR QUELLE BASE GROUPER LES ARTICLES ?


REAPPROVISIONNEMENT GROUPE ET POINT DE COMMANDE

B. Utiliser un point de commande du groupe :

PC du groupe = somme des PC individuels

Dès que le PC du groupe est atteint, placer commande

SUR QUELLE BASE GROUPER LES ARTICLES ?


MRP ou Calcul du Besoin Net

Technique pour déterminer les ordres d’achat ou de fabrication des composants nécessaires

à la réalisation des produits d’une unité de production et ce pour répondre aux exigences

du PDP


Fonctions du MRP

� De quelles matières ou composants doit je

disposer pour réaliser le PDP ?

� Combien d’unités de chaque article doit je

acheter ou fabriquer compte tenu du niveau

de stock ?

� Quand doit je passer la commande d’achat ou

l’ordre de fabrication ?


Entrées du MRP

� Programme Directeur de Production : PDP

� Nomenclatures : BOM ( Bill of materials )

� Informations Stocks :� Quantité actuellement en stock,

� Quantité encours de commande ou de fabrication,

� Délai d’approvisionnement ou délai de fabrication,

� Taille de lot,

� Stock de Sécurité...


Programme Directeur de Production

PERIODE 1 2 3 4 5 6

PDP 45150 51240 44300 52300 55600 64400

Exemple : PDP pour les 6 prochaines semaines du produit :

PF4001 :


Nomenclature : BOM

Exemple : Nomenclature du produit PF4001 :

PF4001

Kit de baseA0640

N1300 N1100

(1)

(0,0098 Kg)(0,196 Kg)

B4581

A4580 B6101

(2)

(1)

(1)

N3300

(0,003020 Kg)

(1)

A7200

B6103

(1)(0,001)

A7100

(0,02)

A7544

(0,001)

A7544

(0,02)

A6900

(0,0022m)


Grille MRP

Taille du lot de commande = 200

Délai d’approvisionnement = 2 périodes

1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins

bruts

30 220 210 320

Réceptions

attendues

40

Stock prévu

(projeté) 40

40 40 80 50 30 30 20 100

Ordres à lanc

Ordres à rec

200 200200 200 400

400


Sorties du MRP

CC’’est un planning dest un planning d’’approvisionnement sur plusieurs semainesapprovisionnement sur plusieurs semaines

� Ordres prévus de fabrication ou d’achat

Suggestions à valider et confirmer par le responsable MRP

� Messages d’exceptions pour optimisation ou en cas de problème

Utilisé par le responsable MRP pour re-planifier l’ordre prévu en date ou en quantité


Échéancement de Demande Indépendante : T.P.O.P

CC’’est un planning dest un planning d’’approvisionnement sur plusieurs semaines, approvisionnement sur plusieurs semaines, pour une demande indpour une demande indéépendante même non rpendante même non rééguligulièèrere

1 2 3 4 5 6 7 8

Prévisions 30 160 210 320

Réceptions

programmées

20

Stock prévu

( projeté )

40 40 60 30

Ordres

planifiés à lanc

130 210 320

Cas des pièces de rechange

Comptabilité Comptabilité –– Contrôle GestionContrôle GestionContrôler la valeur du stock Contrôler la valeur du stock

MagasinMagasinMagasinage Magasinage

Achat Achat Satisfaire le besoin en PRSatisfaire le besoin en PR

Méthodes MaintenanceMéthodes MaintenanceExprimer le besoin en PRExprimer le besoin en PR

MaintenanceMaintenanceDéfinir le besoin en PRDéfinir le besoin en PR

ServiceServiceTâcheTâche

Les différents intervenants dans Les différents intervenants dans la gestion des stocks de PRla gestion des stocks de PR

•• Le stock d’un magasin de maintenance est constitué Le stock d’un magasin de maintenance est constitué

de 3 types principaux d’articles :de 3 types principaux d’articles :

�� Les articles de consommationLes articles de consommation

�� Les articles de réparation Les articles de réparation

�� Les articles de sécurité Les articles de sécurité

??

??

??

Types d’articles en stockTypes d’articles en stock

•• Ce sont des PR ou des produits de maintenance dont Ce sont des PR ou des produits de maintenance dont

la consommation est régulière. Ces articles sont la consommation est régulière. Ces articles sont

presque toujours standards presque toujours standards

•• ExempleExemple : huiles, graisses, baguettes de soudage, : huiles, graisses, baguettes de soudage,

boulonneries.boulonneries.

Les articles consommablesLes articles consommables

•• Ils ont une consommation moins régulière que les Ils ont une consommation moins régulière que les

consommables. Ils peuvent être spécifiques à uneconsommables. Ils peuvent être spécifiques à une

entité ( pignons, pièces d’usures …) ou standard entité ( pignons, pièces d’usures …) ou standard

comme les roulements, courroies, les chaînes …comme les roulements, courroies, les chaînes …

•• Une pièce de ce type peut être d’origine, Une pièce de ce type peut être d’origine,

interchangeable ou adaptables .interchangeable ou adaptables .

Les articles de réparationLes articles de réparation

•• Ce sont des articles souvent très spécifiques dont la Ce sont des articles souvent très spécifiques dont la

consommation est très faible " consommation est très faible " voire nullevoire nulle " mais " mais

qui sont mis en stock car leur absence en cas de qui sont mis en stock car leur absence en cas de

panne donne lieu à des coûts très élevépanne donne lieu à des coûts très élevés s

d’indisponibilité .d’indisponibilité .

•• Exemple : moteurs spéciaux, réducteurs, engrenages, …Exemple : moteurs spéciaux, réducteurs, engrenages, …

�� ⌧⌧⌧⌧⌧⌧⌧⌧

Les articles de sécuritéLes articles de sécurité

CAS DES ARTICLES A CAS DES ARTICLES A FAIBLE CONSOMMATIONFAIBLE CONSOMMATION

� Hypothèses:� Consommations à l’unité � Certaines périodes sans consommation� La moyenne des consommations est

sensiblement égale à la variance (λ= σ2

demande)� Exemple : certaines pièces de rechange

Demande/période

Fréquence

λ

CAS DES ARTICLES A CAS DES ARTICLES A FAIBLE CONSOMMATIONFAIBLE CONSOMMATION

� On définit un seuil d’alerte ou point de commande en fonction du taux de rupture toléré (ou taux de service désiré) à l’aide du tableau de la distribution de Poisson

� Une commande est déclenchée lorsque le stock atteint le Seuil d’alerte

� PC= c (voir tableau dans l’exercice)


Coûts liés aux Stocks

� Coût de l’article

� Coût de possession

� Coût de commande

� Coût de Rupture


Coût de l’Article

� Produit acheté : � Coût d’achat,

� Frais d’approche: Coût du transport et douanes,

� Coût assurances…

� Produit fabriqué : � Coût de fabrication ( matière directe, main

d ’œuvre, frais généraux)


Coûts de Possession

� Coûts du Capital ou Coûts d ’opportunité� Coûts de Stockage :

� Coûts de structure ( magasin, rayonnage…)� Coûts de comptage, transport et manutention� Coûts des taxes

� Coûts du Risque :� Coûts de l’obsolescence� Coûts d’assurance� Coûts des pertes (dégradation, vol, dévaluation..)


Coûts de Commande

� ACHATS :� Sélection et suivi des fournisseurs

� Paiement des fournisseurs

� Réception, contrôle et manipulation

� Préparation et remplissage des documents

� Traitement de la facture


Coûts de Commande

� PRODUCTION :� Réglage des équipements et changement

� Rebuts dus au réglage

� Préparation des ordres de fabrication

� Suivi des lots de production


Coûts de Rupture

� Coûts des expéditions urgentes

� Pénalités de retard

� Pertes éventuelles des ventes futures

==> perte de profit

� Perte de clientèle

� Perte de réputation


Quantité de Commande

� Lot pour Lot

� Quantité fixe :� Intuitive

� Quantité Économique de Commande : QEC

� A couverture fixe : besoin pour N périodes

� Intervalle Économique de Commande : IEC = QEC / Cons.Per


Quantité Économique de Commande : QEC

COUTS

QUANTITE A COMMANDER

COUT DE POSSESSION

COUT DE COMMANDE

COUT

TOTAL

x

QEC



• A = Consommation annuelle

• S = Coût d’une commande

• C = Prix unitaire

• I = Coût de possession de stock ( % )

QEC = 2 A . S

C . I



Applicable si :

� Demande continue et uniforme

� Coûts connus et fixes sur l’année

� Une livraison à chaque commande


Contraintes liées au choix d’une quantité de commande

� Quantité Min exigée par le fournisseur ou pour atteindre la limite pour

une remise de prix

� Quantité Max limitée par la capacité de stockage ou transport

� Somme Min d’achat imposée par le fournisseur ou le département

achat

� Somme Max d’achat imposée par les finances pour limiter les coûts

d’investissements liés aux stocks

� Nombre de jour de couverture Min pour éviter le déclenchement de

plusieurs commandes en un temps court

� Nombre de jour de couverture Max pour prendre en considération les

objectifs de rotation, éviter les péremptions et obsolescences.


Stock de Sécurité

C’est une partie intégrante du stock qui sert à se prémunir contre :

� Les incertitudes liées à la variabilité de la demande

� Les incertitudes liées à la variabilité du délai d’approvisionnement

Il sert à se prémunir contre les Ruptures

SS

Niveau de

stock

Temps

Point de

commande

Q

U

A

N

T

I

T

E

CBA

INCERTITUDE DE LA DEMANDE

INCERTITUDE DE L'APPROVISIONNEMENT

CBA

Point de

commande

Q

U

A

N

T

I

T

E

Temps


Stock de Sécurité

C ’est un compromis entre :

� Le coût de possession de stock

� Les coûts liés à la rupture


Stock de Sécurité

La quantité de stock de sécurité à avoir dépend de :

� La Variabilité de la demande pendant le délai

d’approvisionnement

� La Fréquence de commande

� Le Niveau de service désiré

� Notre capacité à prévoir et contrôler les délais


Délai de Sécurité

� C’est le temps ajouté au délai normal pour se protéger contre des variations de délai

� On reçoit la commande avant la date de besoin

� A le même effet que le SS

Quantité

en stock

Effet du délai de sécurité Effet du délai de sécurité


Niveau de service

� % Commandes livrées à temps

� % Lignes de commandes livrées à temps

� Nombre de période sans rupture

� Nombre de jours de rupture

� Commandes en retard

� Temps d’arrêt suite à une rupture matière

� …

Gestion physique de magasin

� Il est indispensable de retrouver les

articles rapidement et précisément

� 2 méthodes sont possibles

Gestion des emplacements

� Avantages :– Articles toujours à la même place

– Articles les plus demandés peuvent être situés à

proximité

� Inconvénients :

– Capacité inadaptée

– Espace sous optimisé

Emplacements fixes

� Avantages :– Optimisation de l'espace

– Suivi par lot possible

– Règle du FIFO peut être utilisée

� Inconvénients :

– Gestion informatisée nécessaire

– Accessibilité plus difficile

Emplacements banalisés

� Grouper par similitude fonctionnelle

� Grouper par classification

� Grouper par similitude physique

Il est possibles de combiner ces systèmes avec l’une

des 2 méthodes précédentes

Autres systèmes

� L’essentiel des gains de productivité du magasin peut être réalisé par une affectation optimisée des emplacements

Gains de productivité

� Séparer entre les flux d’entrées internes et externes

� Les étapes à la réception sont :�Comparaison livraison physique avec bon de réception

�Contrôle qualité produit si exigé

�Saisie de la transaction d’entrée

�Traitement des exceptions ( retours, litiges… )

�Mouvement physique

1.Réception des produits

� Assurer une accessibilité facile et rapide aux

produits stockés :� Prévoir les allées de circulation suffisantes

� Mettre les produits les plus tournants à proximité

� Stocker , le cas échéant , en hauteur à l’aide d’étagères adéquates

� Optimiser l’espace de stockage� Utiliser le système de rangement adéquat

� Faciliter l’identification des articles : management

visuel

2. Stockage

3 systèmes possibles :

� Système du supermarché

� Prélèvement par zone

� Système multi-commande

3. Prélèvement et préparation de la commande

� Consolidation des envois : planification des tournées, groupage des envois

� Contrôle : par identification automatique ou par poids

� Conditionnement :� choisir l’unité de chargement optimisant le volume transporté

� Étiquetage et identification

� Chargement et génération des documents d’expédition

4. Emballage et livraison


Le Coût d’Inventaires Imprécis

� Ventes manquées

� Ruptures / Excès

� Faible productivité

� Livraisons en retard

� Multiplications des urgences

� Coûts de transport élevés

� Obsolescence


Sources Potentielles des Écarts

� Formulaires inadaptés� Personnel non formé� Inattention� Mauvaise gestion des documents� Programmes informatiques défaillants� Mauvaise identification d’articles� Lieu de stockage inadapté� Magasin non sécurisé


Méthodes d’Inventaires

� Détection et correction immédiates des erreurs

� Quelques erreurs d’identification

� Arrêt minimum de la production

� Amélioration systématique de la précision

� Pas de correction des causes d’erreurs

� Beaucoup d’erreurs d’identification

� Arrêt des transactions

� Pas d’amélioration

INVENTAIRE TOURNANT

INVENTAIRE PERIODIQUE


Choix des Fournisseurs

� Sources d’Approvisionnements� Fournisseur unique� Fournisseur exclusif� Approvisionnement diversifié

� Critères de choix� Aptitude technique� Aptitude industrielle� fiabilité� Service après vente� Emplacement� Prix� Autres


Choix du prix

� Le compromis majeur : qualité - prix � Le bon prix est celui qui permet au

fournisseur une marge raisonnable et permet à l’acheteur de vendre avec profit


Types de commandes

� P.O

� Kanban

� Commande ouverte

� Contrats spéciaux


Interfaces avec les fournisseurs

� Évaluation initiale et Mesure des performances

fournisseurs

� Objectifs d’amélioration

� Réduction de la base fournisseurs et partenariat

� Prise en compte du Coût total d’appropriation

� Transactions électroniques: EDI, Internet…


Partenariat Fournisseur

� Partenariat� Engagement à long terme

� Confiance

� Vision partagée

� Les fournisseurs doivent� Avoir un système de management stable

� Garder les secrets de l’organisation

� Avoir un système qualité efficace


Critères d’Évaluation des Fournisseurs

� Certification� Qualité du produit� Performance livraison� Performance coût� Coopération� Flexibilité� Quantité� …


Mesures de Performances Globales

� Niveau / valeur de stock� Valeur du stock dormant� Couverture de stock� Retour sur investissement� Rotation de stock� Taux de rupture / niveau de service


TABLEAU DE BORD

Volume des réceptions, Volume des expéditions

Nombre de préparations de commandes

Nombre de lignes de commandes préparéesTaux d’erreurs sur commandesDélai moyen de préparation d’une commandeTaux d’utilisation de l’aire de stockageProductivité des préparateurs(colis/pers/heure)Coût d’exploitation du magasin

Magasins

Nombre de références

Nombre de références non tournantes

Valeur des stocks non tournantsNiveau de stockCouverture de stockValeur de stockNombre de ruptures de stock% des commandes urgentes% des commandes livrées à tempsNombre annuel de commande

Gestion de Stocks


THANK YOU!

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