Organiser La Force de Vente

5/12/2018 Organiser La Force de Vente - slidepdf.com

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L’organisation de la force de vente

pour une optimisation de la performance

Les conditions de la réussite reposent sur

une organisation rigoureuse et la concentration de chacun sur son

métier,

+ quelques recettes de mesure de la performance !

1 - L’organisation de la force de vente

2 - L’optimisation de la performance.



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1 - L ’organisation de la force de vente

• Les méthodes d’organisation

• L’évolution des métiers

• La détermination des effectifs

• La détermination des territoires

• L ’organisation de l ’équipe de vente.

1 – Organisation

2- Performance



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1 – 1 L ’organisation de la force de vente

1 – Organisation

2- Performance

• relation étroite voire personnelle

• coût de service au client élevé

• gestion de la force de vente

• attention maximale aux grosclients

• informations très précises

• facilite la prose de décision

En fonction de lataille des clients

• coûts élevés

• nécessité une solide connaissance

produit

• orientation clientèle

• fidélisation clientèle

• remontée d’information terrain

En fonction du

marché

• taux de rendez-vous plus bas

• trop de visites/clients

• plus de ventes

• plus de marge

• meilleure analyse des besoinsclients

En fonction du

produit

• non adapté si beaucoup de lignes de

produits• non adapté si produits trop

complexes

• Simplicité

• proximité du client

• frais de déplacements moindres

géographique

inconvénientsavantagesNature de

l’organisation



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1 – 2 L’évolution des métiers

• L ’évolution des métiers

• Complémentarité : vendeur assis / vendeur debout

• De la vente de produits vers une offre de service (offre globale,fidélisation, relation client…)

• Spécialisation et professionnalisation des vendeurs.

• Les difficultés rencontrées• Turn over des jeunes

• Extension des territoires et difficulté d’organisation

• Complémentarité ou phagocytage entre les canaux de vente.

1 – Organisation

2- Performance



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1 – 3 Les méthodes de détermination des effectifs

par la charge de travail

suppose une segmentation de la clientèle en fonction

des fréquences et du temps de visite

par les objectifs de vente

suppose une prévision du CAprécise

par la rentabilité marginale

suppose la connaissance de la rentabilité des comptes

la méthode volontariste

suppose que les vendeurs

embauchés créeront leur propre activité.

1 – Organisation

2- Performance



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La question del ’équité versus les

compétences

Confier des territoireséquitables ou miser sur

les compétencespersonnelles

L ’homogénéité

des territoiressous l ’angle despotentiels et/oudes charges de

travail.

La clé de la

répartitionSpécialisation par

produit, par nature declients

1 – Organisation

2- Performance1 – 4 La détermination des territoires



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Directeur Commercial

Responsable informatique

Assistante de Direction

Animation du réseau Prescripteurs SupportsGrands Comptes

Nationaux

Participe à la

professionnalisation

des vendeurs

Donne les moyens deréussir le processus de

vente

Négocient des conventionsavec les grands comptes

Deux pôles :

• Information Outils

• Animation des ventes

Plusieurs pôles :• Administration desventes

• Outils statistiques

• Etudes et Comptages

• Phoning

Une organisation orientéesecteurs d’activité

Commercialise l’offreauprès des prescripteurs

1 – 5 L ’organisation de l ’équipe de vente

1 – Organisation

2- Performance



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National

Régions

Territoire

Resp. CommerciauxRégionaux

Resp. Grands ComptesRégionaux

Directeur Commercial :

Directeurs Régionaux

Chef des ventes

Attachés Commerciaux

AssistantesCommerciales

AssistantesCommerciales

Directeur du réseau :Directeur Production et

qualité :

Responsables RégionauxExploitation et Qualité

Ressources Humaines

Contrôle de gestion

CIO

Directeurs

Chargés deproduction

Chargés Après-Vente

Animateursdes ventes

1 – 5 L ’organisation de l ’équipe de vente1 – Organisation

2- Performance



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2 - L ’optimisation de la performance

• Processus de vente et indicateurs

• Résultats, critères, contrôle

• Signification des ratios clé

• L’animation des hommes.

1 – Organisation

2 - Performance



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2 - 1 Processus de vente et indicateurs

!

"

#

6 – Service Satisfaction / plainte, appels Prestations additionnelles

$ %

&'

1 – Organisation

2 - Performance



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2 – 2 Résultats / critères / contrôle

permanentEn accord avec les

exigences de l’entreprise

Implication dans les actions

promotionnelles

Fiches de remontée

d’informations

Participation, force de

proposition

Remontée d’informations pour le

marketing

Rapport de résultatsDegré de connaissanceConnaissance des concurrents

Plan de tournéesSystème fiableTraçage d’itinéraires adéquat

Accompagnement terrain

Rapport du chef des ventes

Connaissance du processus

et niveau de compétencerequis

Méthode de vente

Rapport de visiteBonne connaissance de

sites

Visites de sites

Comptes-rendus

hebdomadaires

4 à 6 visites par jourTaux de visite adéquat

X / moisOuvrir de nouveaux comptes

Réunion mensuelle% de CAAtteinte des objectifs de vente

Dispositif de contrôleCritères de performanceRésultats clé

1 – Organisation

2 - Performance



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2 – 3 Signification des ratios clé

Facteur bénéfice9. Ventes réalisées / coûts

Niveau de service10. Taux de visite par compte

Niveau de prospection11. Nouveaux comptes / comptes existants

Analyse du marché12. Ventes réalisées / opportunités de marché

Largeur de gamme7. Nombre de lignes de produits placés / vente

productivité8. Nombre de ventes réalisées / jour

Capacité à conclure13. Nombre de ventes / nombre de rendez-vous

Gestion clients6. Taux de vente aux clients majeurs / clients

Assurance5. Nombre de RV / propositions faites

Niveau d’activité4. Nombre d’approches/rendez-vous décrochés

Productivité de l’activité3. prospects/demandes/propositions de vente

Valeur de la vente2. Volume d’une commande moyenne

Capacité à exploiter une opportunité1. Commande par visite

Critères de performanceRésultats clé

1 – Organisation

2 - Performance



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2 – 4 L ’animation des hommes

• Personnalité et leadership

• commerciaux gestionnaires ou leader

• directeur commercial animateur, superviseur ou technicien.

• L ’inné et l ’acquis

• Dilemme connaissances techniques / techniques de vente /

• sensibilté marketing.

• Clônage ou dissemblance ?

• Cf management par compétence, principe d’équité…

1 – Organisation

2 - Performance



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2 – 4 Exemple : un programme de réunions commerciales

• Réunions hebdomadaires

• Soulagement / difficultés rencontrées : opportunités, programme suivant

• Créativité / gestion des comptes : double détente

• Alimentation / informations diverses.

• Réunions mensuelles

• Motivation / révision des prévisions

• Ouverture / informations sur les comptes

• Nouveauté / évolution produit/ service avec un intervenant.

• Réunions annuelles

• Vision / objectifs globaux• Echange / informations générales descendantes et ascendantes

• Souffle / direction.

1 – Organisation

2 - Performance



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Ce qu’il faut retenir

• Une réflexion sur les profils et les compétences personnelles des

vendeurs

• Une organisation ad hoc adaptée et évolutive

• Un système de pilotage équitable et cohérent

• Le lien entre le métier de vendeurs et les fonctions support de

l’entreprise.

Documents

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