P D Ouvrages d’ l’A Château d’

ECOLE POLYTECHNIQUE FEDERALE DE LAUSANNE

Génie civil, Ouvrage d’Art,

Assainissement, Adduction d’Eau

FRANZETTI CI

Diplôme d’Etude Supérieure

de Spécialisation

Génie Sanitaire et Environnement

DESS GSE

Année académique 2005-2006

Stagiaire :

ATTOUOMAN Oi Attouoman

Numéro d’inscription : 20050105

Pays d’origine : Côte d’Ivoire

E-mail : [email protected]

Mémoire de fin de formation

Encadreurs :

M. AKE Samuel : Ingénieur chargé des études

à Franzetti CI

M. KOUADIO Alphonse : Conducteur des

travaux à Franzetti CI

M. LAWAL Abdou : Ingénieur au DFCD 2iE

Ouagadougou

M. Dénis ZOUNGRANA : Enseignant au 2iE

Proposition d’une Démarche

Qualité selon la Norme ISO 9001 :

2000 pour la Réalisation des

Ouvrages d’Adduction d’Eau

Potable à Franzetti CI : Cas de

l’Activité de Construction de

Château d’Eau

http://www.2ie-edu.org/

mailto:[email protected]

Groupe des écoles eier-etsher (2iE) DESS Génie Sanitaire et Environnement

Le Système de Management de la Qualité dans la réalisation des ouvrages d’AEP 2

REMERCIEMENT

Au terme des six mois de stage effectués dans l’entreprise Franzetti CI, je rends grâce dans un

premier temps au Seigneur d’avoir permis en dépit des nombreuses difficultés que ce travail

puisse aller jusqu’à son terme.

Je voudrais adresser mes sincères reconnaissances au Directeur Général (M. Jean Louis

RAGUIN) de l’entreprise Franzetti de m’avoir accepté dans sa structure.

Mes remerciements vont également à l’endroit du Directeur des travaux (M. Laurent

ROUGET) pour son implication effective dans ma formation et sa compréhension en toute

situation, l’Ingénieur chargé des études M. AKE Samuel pour avoir eu l’initiative du thème,

pour son dévouement et sa disponibilité pour le travail bien fait.

Je ne saurai oublier M KOUADIO Alphonse, le conducteur des travaux pour m’avoir appris

le métré et les sorties de terrain. Avec lui, je voudrais associer l’assistante de la Direction

Mme Gnamien Lydie pour sa sympathie et tout le personnel de Franzetti qui à divers niveau

m’a donné des informations utiles pour la réalisation de ce mémoire, il s’agit de M. Dovoui

Marcel, M. Lama Dosso, M. Yapo Justin, M Tano, M. Kokora Paul et tous les autres

responsables.

Mes remerciements sont également adressés au Directeur Général du 2iE de Ouagadougou et

ses associés, à M. Kouamé Directeur des études du dit établissement et ses collaborateurs

ainsi qu’aux enseignants du 2iE pour le savoir qu’ils m’ont dispensé durant la formation en

particulier mes encadreurs M. LAWAL Abdou pour les corrections apportées à la rédaction

de ce travail et pour son assistance, M. Dénis ZOUNGRANA pour les remarques et les

suggestions.

Je tiens aussi à renouveler mes remerciements à ma famille, en particulier à ma mère

N’GUESSAN Tano et à mon père N’GORAN Attouoman pour les leurs prières et

bénédictions, à mon fils Rémien, ma fiancée Clarisse, à mes tantes Marte et Chatérine à mes

frères en Jésus, au Berger Kremo et son épouse, aux familles ANGOA Christophe et YAO

Armand, au groupe MP3 et à la vraie Fraternité du Renouveau Charismatique de Anador.

Je ne saurai terminer sans penser à tous mes camarades des différentes nationalités de la

promotion GSE 2005-2006 pour leur sympathie et leur aide durant toute la formation. Etant

leur délégué, ils m’ont appris à divers niveaux le partage, l’ouverture, le don de soi et le vrai

sens du mot amitié. Je ne pourrai citer de noms pour ne faire de jaloux.

Que le Seigneur, le tout puissant veille sur la promotion GSE 2005-2006, toutes les

promotions passées et futures de GSE et qu’il bénisse chacun de nous Amen



TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION……………………………………………………………………………..1

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIOQUE………………………..4

CHAPITRE 1 : APPROCHES CONCEPTUELS……………………………………………...4

1.1. Concepts relatifs à la démarche qualité…………………………………………………...4

1.1.1. De la notion de Système de Management de la Qualité………………………...4

1.1.2. De la notion de démarche qualité………………………………………………..4

1.2 Concepts liés aux ouvrages d’adduction d’eau potable……………………………………5

1-2-1 De la notion de la demande en eau………………………………………………6

1-2-2 De la notion des ouvrages d’approvisionnement en eau potable………………...6

CHAPITRE 2. APPROCHES THEORIQUES……………………………………………..8

2.1. Les approches qualité………………………………………………………………….…8

2.1.1. Définition du concept qualité…………………………………………………...8

2.1.2. Les différentes approches qualité………………………………………………..9

2.1.3. Présentation de la norme ISO 9001 : 2000…………………………………….11

2.1.3.1. Les étapes de l’élaboration de la norme……………………………………………..11

2.1.3.2. Les avancés de la norme…………………………………………………………….12

2-1-3-3 La structure de la norme……………………………………………………………...13

2-1-4 Structure et étapes d’un SMQ………………………………………………….14

2.2 Approches liés à l’introduction de la démarche qualité dans une entreprise d’AEP……..15

2-2-1 Principe de fonctionnement d’un système complet d’AEP…………………….15

2-2-2 Description d’une entreprise d’adduction d’eau potable……………………….16

2-2-3 Nécessité de la qualité dans une entreprise d’AEP……………………………..17

Pages



DEUXIEME PARTIE : APPROCHE

METHODIQUE………………………………18

CHAPITRE 1 : CADRE PHYSIQUE ………………………………………………..18

1-1 Présentation de la société…………………………………………………………………18

1-1-1Historique de la société………………………………………………………….18

1.1.2 Organisation de l’entreprise…………………………………………………….19

1-1.2-1 Organigramme de l’entreprise Franzetti……………………………………………..19

1-1.2-2 Direction Générale…………………………………………………………………...20

1-1.2-3 Comptabilité………………………………………………………………………….20

1-1.2-4 Bureau d’études………………………………………………………………………20

1-1-2-5 Magasin……………………………………………………………………………...20

1-1-2-6 Atelier de mécanique………………………………………………………………...21

1-1.2.7. Chantier………………………………………………………………………………21

1. 2 ANALYSE DIAGNOSTIQUE : Performances et faiblesses de l’entreprise

……………21

1.2-1 Performances …………………………………………………………………..21

1.2-2 Faiblesses……………………………………………………………………….22

CHAPITRE 2- JUTIFICATION DE LA DEMARCHE PROPOSEE ET

CONDITIIONS DE REUSSITES…………………………………………………………….23

2-1 Justification d’une option de démarche qualité…………………………………………..23

2. 2. Conditions à remplir avant que l’entreprise ne s’engage dans une démarche qualité….24

CHAPITRE 3 PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE……………..25

3-1 Problématique…………………………………………………………………………….25

3-2 Objectifs de l’étude……………………………………………………………………….25



TROISIEME PARTIE : PROPOSITION D’UNE DEMARCHE QUALITE SELON

ISO 9001 : 2000………………………………………………………………………………26

CHAPITRE 1 ELEMENTS D’ENTRES DE LA DEMARCHE QUALITE……………….26

1-1 Proposition d’un périmètre de certification………………………………………………26

1-2 Présentation des clients et des produits du marché de construction……………………...26

1-2-1 Identification des clients………………………………………………………..26

1-2-2 Description du produit (château d’eau)………………………………………...26

CHAPITRE 2 : APPROCHE PAR PROCESSUS……………………………………27

2-1 Identification des processus………………………………………………………………27

2-2 Description des processus………………………………………………………………..28

2-3 Cartographie simplifiée des processus……………………………………………………32

2-4 Déroulement des processus ………………………………………………………………33

2-4-1 Processus étude…………………………………………………………………33

2-4-2 Processus achat…………………………………………………………………38

2-4-3 Processus approvisionnement…………………………………………………..42

2-4-4 Processus maintenance…………………………………………………………45

2-3-5 Processus supervision…………………………………………………………..48

2-3-6 Processus construction………………………………………………………….51

2-3-7 Processus gestion……………………………………………………...………..60

CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES OUTILS DE LA DEMARCHE ……………………..65



3-1 Politique qualité…………………………………………………………………………..65

3-2 Revue des processus……………………………………………………………………...65

3-3 Revue de direction……………………………………………………………………..…66

3-4 Audits internes……………………………………………………………………………66

3-5 Manuel qualité……………………………………………………………………………67

3-6 Documents requis et maîtrise des documents…………………………………………….67

3-6-1 Documents requis pour la gestion des processus………………………………67

3-6-2 Autres documents requis……………………………………………………….69

3-6-3 Maîtrise des documents et des enregistrements………………………………...69

3-7 Actions correctives et actions préventives……………………………………………….70

3-8 Management des ressources……………………………………………………………...71

CHAPITRE 4 : AVANTAGES LIES A L’ADOPTION DE CETTE DEMARCHE

QUALITE……………………………………………………………………………..72

4-1 Maîtriser les produits non conformes à savoir …………………………………………...72

4-2 Retrouver des erreurs, de les corriger et de les prévenir………………………………….72

4-3 Bien faire le produit (château d’eau) et le faire bien tout le temps ……………………...73

4-4 Renforcer la notoriété par l’amélioration continue ………………………………………73

4-5 Certifier l’activité de construction de chantier……………………………………………73

RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS……………………………………………...74

CONCLUSION……………………………………………………………………………….75

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..75

ANNEXES……………………………………………………………………………………76



Figure 1 : Fonctionnement du processus étude………………………………………..37

Figure 2 : Principe de fonctionnement du processus………………………………….41

Figure 3 : Fonctionnement du processus Approvisionnement………………………..44

Figure 4 : Fonctionnement du processus maintenance……………………………….47

Figure 5 : Rôle du pilote du processus supervision……………………………………50

Figure 6 : Fonctionnement du processus construction………………………………...58

Figure 7 : Fonctionnement du processus gestion………………………………………64

INDEX DES FIGURES Pages



RESUME

En vu de proposer une démarche qualité selon la norme ISO 9001 : 2000 pour la gestion des

travaux de chantier de l’entreprise Franzetti, nous avons fait l’analyse et le diagnostic de

l’entreprise, nous avons choisi comme champs de certification l’activité de construction de

château qui une activité majeur de l’entreprise Franzetti. Pour respecter les exigences de la

norme, pour l’approche par processus. Ainsi sept processus appartenant aux trois familles de

processus ont été nécessaires pour le système proposé. Il s’agit de quatre processus support

(Processus achat, Processus approvisionnement, Processus maintenance, Processus

supervision), deux processus de réalisation (Processus étude, Processus construction) et un

processus de direction (Processus gestion) qui est le Processus management.

La démarche proposée a permis de décrire des procédures métiers en situant les

responsabilités des intervenants et en donnant les étapes et la chronologie de la réalisation des

travaux de construction de château d’eau. Des outils ont été mis à disposition pour une bonne

gestion de la démarche qualité ; ce sont (la politique qualité, la revue de direction et des

processus, les audits internes, le manuel qualité, le management des ressources et la maîtrise

des document et des enregistrements)

La mise en œuvre de la démarche qualité proposée et la prise en compte des recommandations

et suggestions par l’entreprise pourront lui permettre de maîtriser les produits non-conformes,

de retrouver les erreurs de les corriger et de les prévenir, de bien faire le produit et le faire tout

le temps, de renforcer sa notoriété par l’amélioration continue pour aboutir à la certification

de son activité de construction de château d’eau.



INTRODUCTION

La période contemporaine se caractérise par le phénomène de la mondialisation qui se traduit

entre autres par un processus accentué de libéralisation de la vie économique.

Cette libéralisation a engendré une bataille pour la compétitivité au sein des entreprises et

s’impose ainsi, comme une nécessité pour toute entreprise qui veut se développer et

prospérer.

Ce défi majeur ne peut être relevé que sur la base de la « qualité » du service rendu ou des

produits vendus.

Ainsi compris, le mot « qualité » est de plus en plus utilisé dans les entreprises, que ce soit

dans le secteur alimentaire, l’industrie ou même dans le secteur des services.

Ce concept s’est beaucoup plus développé depuis la publication, en 1987, des normes de la

série ISO 90001 dans le domaine du management et de l’assurance de la qualité.

Avec donc ce phénomène croissant de la mondialisation, ces normes s’imposent comme de

véritables passeports internationaux et sonnent systématiquement comme un sésame dans les

échanges économiques entre les entreprises.

Les entreprises africaines qui n’interviennent que pour 2% dans le commerce international

sont également concernées par cette rude concurrence avec comme adversaires des grandes

multinationales.

Ainsi, depuis bientôt une dizaine d’années, certaines entreprises africaines se sont lancées

dans un processus de démarche qualité avec comme objectif principal l’obtention d’une

certification.

En Côte d’Ivoire, plusieurs entreprises sont certifiées ou sont engagées dans une démarche

qualité ISO 9001 version 2000. Ainsi, la seule structure de certification agréée (AFAQ) de la

sous région se trouve à la capitale économique de la cote d’Ivoire (Abidjan).

L’une des stratégies permettant à ces entreprises de relever ce défi de la mondialisation est la

mise en place des systèmes performants de démarche qualité fournissant des ressources

1 ISO= International Standardization Organization est une fédération mondiale d’organismes nationaux de

normalisation (comités membres de l’ISO).

ISO 9000 : famille des normes ISO élaborée pour aider les organismes, de tous types et de toutes tailles, à mettre

en œuvre et appliquer des systèmes de management de la qualité efficaces.



humaines en mesure de développer des capacités d’adaptation rapide aux changements et de

répondre aux exigences des normes du marché mondial.

L’adoption d’une telle démarche est pour l’entreprise le lieu de démontrer dans un premier

temps son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et

aux exigences réglementaires applicables et dans un second temps permettre à l’entreprise

d’accroître la satisfaction des clients par l’application efficace du système, y compris les

processus pour l’amélioration continue du système et l’assurance de la conformité aux

exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.

L’entreprise Franzetti CI, consciente de ce changement et se voulant pôle d’excellence pour

les travaux d’adduction d’eau potable, veut engager de nouvelles réformes pour assurer des

prestations de qualités à ses clients. C’est ainsi q’elle veut s’orienter vers la construction d’un

Système de Management de la Qualité (SMQ) lui permettant d’assurer des prestations de

qualité à ses clients.

Cette nouvelle démarche lui permettra certainement de se positionner au cœur des

préoccupations et des besoins de ses clients, pour lesquels des réponses optimales pourront

être apportées en harmonie avec les préoccupations des différents Maîtres d’œuvres, et avec

une mobilisation ciblée et efficace des moyens de chacun d'eux.

Notre travail intitulé « Proposition d’une Démarche Qualité selon la Norme ISO 9001 : 2000

pour la Réalisation des Ouvrages d’Adduction d’Eau Potable à Franzetti CI : Cas de l’Activité

de Construction de Château d’Eau » se veut donc de proposer une démarche qualité pour la

gestion des activités de construction, principales ressources de financement d’une entreprise

de travaux publics telle que Franzetti CI.

Nous aborderons dans une première partie le cadre conceptuel et théorique lié à la qualité et le

bien fondé d’une démarche qualité dans les entreprises.

Dans une deuxième partie intitulée approche méthodologique, après avoir présenter le cadre

physique de notre étude à savoir Franzetti CI et une analyse diagnostic de celle ci, nous

énumérons les conditions nécessaires à la réussite d’une démarche qualité dans cette

entreprise avant de poser plus explicitement l’objet et la problématique de cette étude pour

définir la méthodologie de notre étude.



Dans une troisième partie, nous tenterons de proposer une démarche qualité pour l’activité de

construction de château et les outils pour la gestion de cette démarche qualité avant de

montrer les avantages que gagnerait l’entreprise si elle adoptait la démarche qualité proposée.

Dans la dernière partie de notre travail sont mentionnées des recommandations et suggestions

nécessaires pour la bonne conduite de la démarche qualité.



PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIOQUE

CHAPITRE 1 : APPROCHES CONCEPTUELS

Notre étude porte sur une Proposition de Démarche Qualité selon la Norme ISO 9001 : 2000

pour la Réalisation des Ouvrages d’Adduction d’Eau Potable à Franzetti CI : Cas de l’Activité

de Construction de Château d’Eau. Que recouvrent les notions de Système de Management

de Qualité (SMQ), de la démarche qualité et les concepts des « ouvrages d’adduction d’eau

potable » ?

1.1. Concepts relatifs à la démarche qualité

1.1.2. De la notion de Système de Management de la Qualité

Selon ISO 9000 : 2000, un Système de Management de la Qualité est « un ensemble

d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et

d’atteindre ces objectifs ».

Il s’agit d’un système bien documenté qui garantit la cohérence et l'amélioration des pratiques

de travail, incluant produits et services. Il est fondé sur des normes qui spécifient une

procédure destinée à optimiser la gestion de la qualité.

Le système de management de qualité que nous proposons ici, se base sur la norme ISO

9001 : 2000 qui impose l’approche par les processus.

Ce système est défini par le manuel qualité qui définit les politiques et les objectifs qualités de

l’entreprise. Il définit également les différentes procédures et processus mis en place pour

atteindre ces objectifs. Nous y reviendrons plus en détail dans la partie consacrée à la

présentation de ce système.

1.1.2. De la notion de démarche qualité

Les démarches qualité doivent être comprises comme l’ensemble des approches de

management par lesquelles les entreprises, à travers leurs directions générales, s’engagent à

mettre en œuvre des procédures en vue d’une part, de rationaliser leur processus de

production, et d’autre part, de satisfaire les exigences de leurs clients et autres parties



intéressées tels que les fournisseurs, les actionnaires, l’Etat ou la Communauté entière

(GARNIER et al, 1991).

Les démarches qualité peuvent être endogènes, elles sont alors l’émanation des entreprises

elles-mêmes, sans référentiel externe ; mais dans la plus part des cas, ces démarches se

constituent à partir des référentiels normatifs existants et qui s’appliquent aussi bien aux

entreprises industrielles qu’aux entreprises de services : on dira qu’elles sont exogènes.

En dehors des référentiels de la famille ISO, il existe d’autres référentiels spécifiques à une

activité bien déterminée : l’industrie automobile qui travaille avec le référentiel QS 9000,

remplacé par ISO TS 16.949 ; l’industrie aéronautique qui travaille avec les référentiels JAR

et Far.2

Dans la famille ISO, nous relevons l’existence de plusieurs spécialités : les normes ISO

14.001 qui traitent des Systèmes de Management environnementaux et celles de la série ISO

9000 qui traitent des besoins du client et de leur satisfaction. L’une des normes de cette

famille est la norme ISO 9001: 2000 qui traite des exigences et de la satisfaction des clients.

Dans notre étude il s’agit de l’application de cette norme à une entreprise dont l’adduction

d’eau potable est l’une de ses activités principales.

Comme le rappelle (PALLIER, 2000) dans son ouvrage « Les Ressources Humaines », les

points de rencontre entre les activités d’une entreprise et la qualité sont nombreux :

une entreprise souhaite mettre les activités de son service interne sous contrôle qualité ;

une entreprise souhaite se référer à des normes explicites de qualité, voir être certifiée. C’est à

cette dernière approche que nous nous intéresserons dans cette étude.

1.2 Concepts liés aux ouvrages d’adduction d’eau potable

Un système d’approvisionnement en eau potable est un agencement d’ouvrages

d’équipements capables de fournir une eau potable tant du point de vue bactériologique que

physico-chimique afin de satisfaire à la demande en eau exprimée par les usagers.

2 JAR, FAR, sont aussi des normes mais qui sont spécifiques à des secteurs d’activités précises.



1-2-1 De la notion de la demande en eau

Selon ZOUNGRANA (2003), le besoin en eau d’un usager est ce qu’il consommerait en

dehors de toute contrainte économique. La demande d’un usager par contre est la

consommation qu’il a atteint lorsque celui-ci intègre la synthèse de ces contraintes

économiques, son appréciation de la valeur sociale et sanitaire de l’eau.

La notion de la demande est donc née de la nécessité de prendre en compte toutes les

contraintes pour construire des systèmes économiques viables, socialement acceptables et

durable du point de vu de l’environnement.

Compte tenu de l’importance que prend aujourd’hui la valeur économique de l’eau en raison

de coûts de mobilisation de plus en plus élevés et de sa raréfaction, le service de l’eau entre

dans la logique qui veut que les installations et les quantités d’eau produites soient

perpétuellement adaptées à la demande solvable qui est un préalable à la définition de la

dimension des systèmes d’AEP. Hormis la qualité physico-chimique et bactériologique qui est

une obligation de santé publique, la demande se définit à partir de quatre critères : ce sont la

quantité d’eau, la continuité du service, la qualité de service (Borne fontaine, branchement

collectif, privé), et la pression de service.

MASLOW donne une hiérarchisation des besoins journaliers par habitant à travers une

pyramide

Boisson

Cuisson

Toilette et douche

Lessive

Nettoyage maison

Assainissement/voies d’eau

Jardin/piscine

20 l

30 l

40 l

60 l

70 l

150l -300l

Demande de

base Stage

intermédiaire

Moyens

standing

Haut

standing



On distingue trois principaux types de demande :

- La demande domestique (besoin des ménages)

- La demande sociale (besoin des services et édifices publics dépendant du niveau

d’équipement sanitaire, du taux et de la durée des fréquentations)

- La demande des acticités économiques. (Besoin de l’industrie, l’artisanat et commerce)

1-2-2 De la notion des ouvrages d’approvisionnement en eau potable

Les systèmes d’AEP se sont complexifiés avec l’augmentation des besoins et l’amélioration

de la qualité du service (ZOUNGRANA, 2003). Ils sont variés et vont de la simple source

naturelle au système industriel des grandes métropoles.

Les différents systèmes connus sont :

- Réservoir naturel : source d’eau, cours d’eau, retenues d’eau

- Puits simple

- Forage et pompe à main

- Poste d’eau autonome

- Système complet : source d’eau brute + station de traitement + réseau de distribution.

En raison des diverses sources de contamination possibles. Seuls les trois derniers systèmes

peuvent être considéré comme sources d’eau potable sans risque.

Le système classique d’AEP comprend plusieurs ouvrages qui sont :

- la prise ou captage d’eau

- l’adduction (l’exhaure)

- la station de traitement

- la station de pompage

- les réservoirs de stockage (objet de notre étude)

- les réseaux de distribution avec des points de livraison divers BF, BP, bouche d’incendies

- le laboratoire de contrôle de la qualité de l’eau

C’est une véritable installation industrielle dont la gestion impose d’assurer les quatre grandes

fonctions d’une entreprise industrielle à savoir, technique, financière, commerciale et des

ressources humaines ce qui permet de subdiviser le système en des unités maîtrisables

englobées dans un ensemble cohérant.



CHAPITRE 2. APPROCHES THEORIQUES

Les supports théoriques de notre recherche sont :

les différentes approches qualités et leurs évolutions dans le temps ;

la structuration et les étapes d’un SMQ selon la démarche qualité ISO 9001 : 2000 ;

l’introduction de la démarche qualité dans une entreprise.

2.1. Les approches qualité

2.1.1. Définition du concept qualité

La norme ISO 9000 : 2000 définit la qualité comme « l’aptitude d’un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Cette définition paraît complexe.

Mais le mot qualité est un mot que nous lisons sur les affiches commerciales et que nous

entendons fréquemment. A titre d’exemple, on entend parler de « qualité de vie », de « qualité

de soins de santé » ou de « qualité de l’environnement » (CLERMONT, 1995).

La qualité est à la fois d’une simplicité évidente et d’une complexité insoupçonnée. On croit

savoir ce qu’est la qualité d’une chose, mais on n’arrive pas à décrire ce qui la distingue de

l’absence de qualité. (GLASSER, 1992).

CLERMONT (1995), précise qu’en règle générale, on envisage la qualité de deux façons.

Dans un premier cas, on évalue la performance réalisée à la production d’un produit ou celle

réalisée à la prestation d’un service. On apprécie alors la façon dont un produit a été

manufacturé ou la façon avec la quelle un service a été rendu.

Une autre façon de définir la qualité d’un produit ou d’un service, consiste à réaliser qu’un

produit ou qu’un service ne présente aucun défaut. On remarque dans ce cas qu’un produit

est durable ou qu’un service est rendu de la même façon d’une manière constante.

Il est important de remarquer que dans les deux cas, c’est le client qui est juge de la qualité,

c’est à dire celui qui achète le produit ou qui reçoit le service.

Le fait qu’une entreprise réussisse à satisfaire ses clients et surtout à maintenir le degré de

satisfaction grâce à des produits ou à des services de qualité sera déterminant pour sa



croissance et sa viabilité économique. Les conditions de réussite d’un produit ou d’un service

doivent être réunies au moment de sa mise au point. Par conséquent, dès la conception du

produit ou du service, on doit posséder un programme d’amélioration constante de la qualité

des processus de production.

Selon DEMING (1982), dans les entreprises, l’amélioration de la qualité fait que des heures

de travail et de temps machine qui, autrement, auraient été gaspillés, vont à la réalisation d’un

bon produit et d’un meilleur service. Cela déclenche une réaction en chaîne : un prix de

revient plus faible, une meilleure position concurrentielle, des gens plus heureux au travail et

des emplois plus nombreux.

2.1.2. Les différentes approches qualité

Les approches qualité, comme mode de gestion des entreprises ont connu une évolution assez

soutenue dans le temps.

Il y a d’abord le « Stade Artisanal », marqué essentiellement par l’autocontrôle et la recherche

de la satisfaction du client.

Ensuite, c’est le début du « Stade Industriel », dont la stratégie est celle de la vérification et

du contrôle de fabrication, avec comme axe principal, le tri final du bon et du mauvais

produit.

L’ère suivante est celle de la « Maîtrise de la Qualité » ; il s’agit de mettre en place une

organisation cohérente avec un système de surveillance performant basé sur la maîtrise des

conditions fondamentales : c’est la règle de 5 M :

Maîtrise des Matières et produits intrants,

Maîtrise des Méthodes et des procédés,

Maîtrise des Machines et de la qualité des équipements,

Maîtrise de la Main d’œuvre,

Maîtrise du Milieu et des conditions de travail.

Il s’agit de justifier la conformité du produit aux besoins exprimés par le client.

L’ « Assurance de la Qualité » est l’étape suivante. Elle se caractérise par la démonstration de

la maîtrise du processus de production, avec production de preuves à l’intention des parties



intéressées : Clients, Administrations, Actionnaires, etc. L’objectif ici est de démontrer

l’aptitude du produit à satisfaire les besoins exprimés.

La cinquième ère est celle du « Management de la Qualité » dont les principes sont les

suivants :

Orientation client : recherche de la satisfaction ;

Leadership : implication de la Direction Générale ;

Implication du personnel : mise en œuvre et suivi des activités de formation, d’information,

d’appropriation ;

Approche Processus : identification, description, mise en œuvre et monitoring des processus

de gestion de l’entreprise ;

Amélioration continue : recherche de l’amélioration des processus et des activités de

l’entreprise.

La sixième ère est celle du « Management par la Qualité Totale » dont les principes sont les

suivants :

la satisfaction des attentes des parties intéressées ;

la gestion de la qualité ;

l’analyse de la valeur ;

la construction des groupes de progrès.

A partir de l’ère de la l’Assurance Qualité, nous avons assisté à la promulgation des normes

internationales, et notamment celle de la famille ISO. Les premières séries des normes ISO

ont été publiées en 1987 et depuis, elles ont connu des révisions progressivement. Ainsi sont

apparues dans les années 1990, les versions 9000 : 94 et 9000 : 2000. Les normes de cette

série s’intéressent aux clients et à la satisfaction de ses besoins et sont fortement marquées par

la rédaction de procédures.

Une approche générique par processus qui reflète les modes de fonctionnement des

entreprises, a amené le Comité technique ISO/TC 1763, à proposer la norme ISO 9001 : 2000

utilisable par toutes les entreprises, quelles que soient leur taille et leur activité. C’est à cette

norme que nous nous intéresserons dans la suite de notre étude.

3 ISO/TC 176 est le comité technique N°176 de l’ISO chargé de la rédaction des normes



2.1.3. Présentation de la norme ISO 9001 : 2000

2.1.3.1. Les étapes de l’élaboration de la norme

Le texte de la norme internationale ISO 9001 : 2000 a été élaboré par le comité technique

ISO/TC 176. La transposition en norme européenne a été faite par le comité européen de

normalisation (CEN). Elle est identifiée comme norme française sous l’intitulé NF EN ISO

9001 et a pris effet le 20 décembre 2000.

Les exigences spécifiées par la norme peuvent être utilisées par un organisme pour mettre en

place, en interne, un système de management de la qualité, sans certification. Cette norme

peut également servir de référentiel à la certification.

Entre les versions 1994 et 2000, plusieurs avant projets ont été élaborés et publiés. Les

premiers projets ont été édités avec les indices ISO/CD1 2000 et ISO/CD2 2000 et toujours

préparés par le comité technique 176 de l’ISO. Il a permis de rédiger ensuite, en 1999, le

projet de norme internationale ISO/DIS 9000 : 1999 Ce dernier a servi de base au projet

définitif ISO/FDIS 9000 diffusé au troisième trimestre 2000, avant la publication de la norme

internationale le 20 décembre 2000. C’est à partir de cette date seulement que la norme ISO

9001 a pu être utilisée.

Du 20 décembre 2000 au 20 décembre 2003, il y a eu une période de chevauchement entre les

versions 1994 (9001, 9002 et 9003) et la version 2000. Cela signifie que les entreprises ont le

choix du référentiel de certification sur une période de deux ans en principe, à valider leur

organisme de certification. En conclusion, en fin 2003, les certifications sur la base des

normes 9001, 9002 et 9003 de 1994 n’ont plus de validité. Elles doivent être remplacées, pour

les entreprises concernées, par la certification selon le référentiel ISO 9001 : 2000. Ce

remplacement n’est pas une simple formalité et nécessite pour la plupart une modification de

leur système qualité.

2.1.3.3. Les avancés de la norme

De l’Assurance Qualité au Management de la Qualité

Les normes de 1994 s’intitulaient « système qualité, modèle pour l’assurance de la

qualité… » ; celle de 2000 est dénommée « système de management de la qualité ». On passe



de l’assurance de la qualité à son management. Quels sont les impacts de cette modification

sémantique ?

Retournons aux définitions pour ces deux notions.

L’assurance de la qualité est l’ensemble des techniques et des procédures formalisées

permettant de mieux maîtriser le circuit d’une activité, conduisant à la fabrication d’un

produit ou d’un service. L’assurance de la qualité vise à donner confiance aux clients,

fournisseurs et partenaires de l’organisme. Cette définition complète est donnée par la norme

ISO/DIS 9000 : 1999.

On retiendra que l’assurance de la qualité permet de maîtriser une fabrication pour donner

confiance aux clients.

Le management de la qualité, quant à lui, est un système de management conçu pour

améliorer de façon permanente les performances, tout en répondant aux exigences des clients

et en assurant la satisfaction du personnel, des fournisseurs et des partenaires. Cette définition,

qui complète également celle donnée au chapitre 1, montre clairement les notions

d’amélioration permanente et de satisfaction des exigences du client, qui sont de la

responsabilité du management. On quitte le côté procédure de fabrication, qui peut paraître

figé, pour voir les choses de plus haut, avec plus de latitude pour évoluer ; ce qui compte

aujourd’hui c’est de rechercher les moyens de satisfaire le client et pas seulement d’avoir un

produit conforme. D’ailleurs, la norme le spécifie dans son article 8.2.1, satisfaction du

client : « l’organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le

niveau de satisfaction de ses exigences par l’organisme comme une des mesures de la

performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d’obtenir et

d’utiliser ces informations doivent être déterminées ».

Des procédures aux processus

La norme ISO 9001, version 2000, impose l’approche par les processus qui se substitue à

l’approche procédure mise en avant par la version précédente de la norme, celle de 1994.

Dans la vision antérieure, axée sur les procédures, l’objectif qualité semblait atteint quand le

produit était élaboré en suivant rigoureusement la procédure, même si le produit ainsi fabriqué

ne convenait pas au client. Dans l’approche processus, on cherche à produire pour satisfaire le

client : c’est ce qui importe. Pour réaliser le produit ainsi défini, il n’y a pas besoin de

procédure mais seulement de mettre à la disposition du processus des agents compétents. On



remplace la procédure par la compétence des agents : il faut cependant apporter la preuve que

cette compétence est adaptée aux tâches à accomplir.

Comme l’indique Henri Mitonneau, dans « Le management de la qualité au plus proche des

entreprises » la vision procédure est fondée sur la croyance qu’il suffit de décrire le chemin à

suivre pour atteindre le résultat. Dans la vision processus, ce qui est important c’est

d’identifier le but à atteindre, d’avoir une boussole (l’indicateur de performance) et des

moyens efficaces (compétences et moyens matériels). Le chemin emprunté pourra être

différent selon les circonstances, ce qui compte c’est d’être efficace.

Les procédures restent néanmoins des outils du système de management de la qualité mais

elles sont au service des processus.

2-1-3-3 La structure de la norme

La norme ISO 9001: 2000 est celle qui régit les exigences qualité. C’est un document de 23

pages, y compris les annexes, et comporte 8 chapitres.

Les quatre premiers chapitres définissent le domaine d’application (chapitre 1), la référence

normative, les termes et définitions (2 et 3), les caractéristiques du système de management de

la qualité (4). Les chapitres suivants donnent les points clés de la norme, la « marche à

suivre » :

Responsabilité de la direction (5),

Management des ressources (6),

Réalisation du produit (7),

Mesures, analyse et amélioration (8).

Ce document est sous licence et ne peut être joint à notre étude.

2-1-4 Structure et étapes d’un SMQ

Il faut rappeler que le SMQ est la « composante du système de management global de

l’entreprise, qui inclut la structure organisationnelle, les activités de planification, les

responsabilités, les pratiques, les processus, les procédures et les ressources pour élaborer,



mettre en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique qualité » (ISO 9000 :

2000).

Le Système de Management de la Qualité conduit à la production d’un dossier Qualité dont

l’architecture est la suivante :

le Texte de la norme ISO 9001 : 2000 et les autres normes complémentaires

le Manuel Qualité (MQ) comprenant :

la Déclaration de la politique Qualité de la Direction de l’entreprise qui indique comment

celle-ci compte mettre en œuvre tout le dispositif induit par la mise sous assurance qualité et

ses principaux engagements dans ce sens ;

Les processus du Système qui transforment des matières premières en produit.

Les procédures qui sont des règles de travail et sont au service des processus

Les instructions techniques pour l’exécution de certaines taches

Les documents types et les fiches de non-conformité qui sont des outils pour le suivi et

l’amélioration continue du système.

Au plan de sa mise en œuvre effective, le SMQ est élaboré en 6 étapes :

Etape 1 : la revue initiale : qui est une analyse diagnostique de la situation de départ de

l’organisme ;

Etape2 : la politique qualité : qui définit les objectifs à atteindre et l’engagement de la

direction de l’organisme ;

Etape 3 : la planification du SMQ : qui permet de décrire et planifier les actions à mener pour

atteindre les objectifs ;

Etape 4 : la mise en œuvre et le fonctionnement du SMQ : par la mise en place des outils de

pilotage ;

Etape 5 : le suivi et les actions correctives et préventives : pour une amélioration continue du

système en identifiant les dysfonctionnements pour les apporter des solutions ;

Etape 6 : la revue de direction : qui permet de faire le bilan des actions menées, une sorte

d’évaluation d système.



2.2 Approches liés à l’introduction de la démarche qualité dans une entreprise d’AEP

2-2-1 Principe de fonctionnement d’un système complet d’AEP

Généralement le fonctionnement d’un système classique d’AEP comprend :

* L’adduction

L’adduction a pour fonction d’assurer le transfert de l’eau entre deux points :

- entre la source et la station de traitement

- entre la station de traitement et les stockages ou le réseau de distribution

- entre la source et les stockages ou le réseau de distribution

Il n’y a pas de distribution en route en dehors de prélèvements ponctuels (hôpitaux,

industries). Les conduites d’adduction doivent être posées et exploitées avec beaucoup de

soins en raison de la sensibilité de leur rôle dans le système d’AEP

* Le traitement

Le traitement a pour objet de corriger certains paramètres essentiels de qualité que sont

- les paramètres organoleptiques (couleur, turbidité)

- les paramètres physico-chimiques (pH, dureté, alcalinité, composés indésirables HPA, PCB,

Composés phénoliques…)

-les paramètres bactériologiques (germe totaux, CF, SF, Clostridium…)4

Les ouvrages de traitement d’un système d’AEP classique sont.

- le décanteur

- les filtres

- les bacs à réactifs

- la bâche d’eau traitée

4 CF = coliformes totaux, signe d’une infection fécale ; SF = Streptocoques fécaux ; Clostridium = germes

anaéobies



* Le stockage

Le stockage dans les systèmes de distribution est l’accumulation en un point de quantité d’eau

pour résoudre un problème technique et/ou économique (ZOUNGRANA, 2003). Le stockage

se fait :

- aux stations de traitement

- aux stations de pompage de reprise

- sur le réseau de distribution.

Le stockage peut être soit un réservoir (ouvrage posé au sol, semi enterré ou enterré), soit un

château d’eau ; ouvrage surélevé selon les besoin.

Les stockages ont pour fonction principale de résorber ou d’atténuer les phénomènes

transitoires préjudiciables au fonctionnement des installations et d’écrêter les phénomènes

cycliques dus au comportement des usagers. Ils participent à la continuité du service et à

l’amélioration de sa qualité.

* La distribution

Le système de distribution est le dernier maillon de la chaîne du système classique d’AEP.

Son rôle est de transporter l’eau du stockage jusque chez les usagers et d’en assurer la

livraison. Quatre exigences sont recherchées :

- l’accessibilité technique et financière aux usagers

- une qualité de l’eau répondant aux normes de potabilité

- la continuité de service

- une pression de service suffisante

2-2-2 Description d’une entreprise d’adduction d’eau potable

Une entreprise d’AEP est généralement une entreprise de grands travaux. Elle est chargée de

réaliser les différents ouvrages dans les règles de l’art respectant les différentes clauses du

contrat de construction et en assurant un bon fonctionnement hydraulique de l’ouvrage.

Les ouvrages d’AEP sont des ouvrages complexes (ouvrage d’art) de plus leur

dysfonctionnement peuvent avoir des nombreuses conséquences négatives aux niveaux,



économique, sociale, sanitaires et environnementale. Ainsi, les entreprises chargées de la

réalisation des travaux doivent être réputées compétentes et spécialisées en la matière

2-2-3 Nécessité de la qualité dans une entreprise d’AEP

La notion de la démarche qualité dans le domaine de l’eau dans les pays en voie de

développement est dans la plus part des cas l’affaire des entreprises prestataire de services

dans la gestions et la distribution de l’eau. Les entreprises de travaux ne ce sont pas jusque là

intéressée à cette notion qui elle même est nouvelle

Vu les définitions de la qualité et du système de management de la qualité, la conception et la

mise en place des ouvrages d’AEP doivent répondre à des critères de qualité, de solidité et de

bon fonctionnement afin de satisfaire aux besoins des usagers en bout de chaîne.



DEUXIEME PARTIE : APPROCHE METHODIQUE

CHAPITRE 1 : CADRE PHYSIQUE

1-1 Présentation de la société

1-1-1Historique de la société

L’entreprise FRANZETTI société anonyme fut créée en 1955 sur l’initiative de certains

hommes d’affaires étrangers avec à leur tête Monsieur FRANZETTI Jérôme.

A son origine, la société Franzetti n’exécutait que des travaux de captage et de pompage ainsi

que des travaux de traitement d’eau et de canalisation.

En 1968, FRANZETTI étend son domaine d’activité en créant un département Génie Civil lui

permettant de réaliser des projets clé en main. A partir de cette date, FRANZETTI est reconnu

comme une société spécialisée au même titre que Générale des eaux, Lyonnaise des eaux,

Saur Afrique et sa notoriété a largement dépassé les frontières de la Côte d’Ivoire.

FRANZETTI S.A au capital de 100 000 000 F.CFA est inscrite au registre du commerce

ivoirien et est implantée dans la zone industrielle de Koumassi, une des communes d’Abidjan.

Depuis 1997, FRANZETTI- CI est devenue une filiale de SADE-CGTH (Compagnie

Générale des Travaux Hydraulique), elle-même filiale de la Compagnie Générale des eaux

devenue VIVENDI.

Dans la sous région, FRANZETTI est également implantée au Bénin

Basée sur des structures sobres, rationnelles et efficaces l’entreprise FRANZETTI privilégie

la sous-traitance. Cette politique a pour but de développer des PME satellites et a l’avantage

d’une très grande maîtrise des coûts de réalisation des projets.

Notons que la société compte en son sein 76 agents permanents dont 5 cadres, 7 agents de

maîtrises et 64 ouvriers.



1.1.2 Organisation de l’entreprise

1-1.2-1 Organigramme de l’entreprise Franzetti

Direction Générale

Assistante de

Direction

Direction des travaux

Comptabilité Bureau

d’études Chantier Atelier Magasin

Chef

comptable

Comptable

Responsable

études

Dessinateurs

Métreurs

Conducteur

des travaux

Chefs de

chantier

Topographes Chefs

d’équipes

Conducteurs

d’engin

Chef

mécanicien

Mécaniciens

Chef

Soudeur

Soudeurs

Chef

Magasinier

Magasiniers



1-1.2-2 Direction Générale

Organe central et moral, la direction générale s’occupe du fonctionnement de la société et

veille à la réalisation de tous les objectifs qu’elle s’est assignée avec l’approbation de son

principal financeur la SADE-CGTH.

Le Directeur général à ce jour est M. RAGUAIN Jean Louis qui est aidé dans sa tache par le

Directeur Technique M. ROUGET Laurent. Cette direction a sous sa tutelle toutes les autres

directions qui sont aussi bien fonctionnelles qu’opérationnelles.

1-1.2-3 Comptabilité

Elle est sous l’autorité d’un Directeur Administratif et Financier (DAF).

Elle assure le contrôle budgétaire des objectifs à réaliser ainsi que du programme des

investissements et comprend les services suivants :

- le Secrétariat

- Gestion du personnel et des ressources humaines

- Service paie et caisse

- Comptabilité clients fournisseurs

- Bilans financiers et comptabilité analytique

1-1.2-4 Bureau d’études

Elle est chargée de :

- L’élaboration des dossiers d’appel d’offre

- La conception et de la réalisation des plans

- Du suivi et de la situation manuelle des travaux

- La coordination de tous les chantiers

Cette direction compte un ingénieur chargé des études, un technicien supérieur et deux

dessinateurs.



1-1-2-5 Magasin

Il s’occupe de couvrir toutes les commandes de matériaux nécessaires sur les chantiers, des

pièces nécessaires à la réparation des véhicules et engins ainsi que des fournitures nécessaires

pour les autres directions.

Ces commandes sont stockées dans des magasins et entrepos après livraison dans le souci de

mettre à la disposition des demandeurs en cas de besoins.

1-1-2-6 Atelier de mécanique

Il s’occupe de la maintenance du parc automobile et du matériel (engins, camions,…)

La direction des travaux comprend :

Des mécaniciens, des soudeurs, des chauffeurs, des magasiniers, un vulcanisateur et un

maçon.

1-1.2.7. Chantier

Le chantier est l’aboutissement de toute l’organisation de l’entreprise. Tous les autres services

travaillent pour la bonne gestion des chantiers. C’est le lieu où se réalisent les ouvrages.

Il est tenu par un chef de chantier qui est contrôlé par un conducteur des travaux.

1. 2 ANALYSE DIAGNOSTIQUE : Performances et faiblesses de l’entreprise

1.2-1 Performances

Comme déjà mentionné dans sa présentation, les domaines d’intervention de l’entreprise

Franzetti englobent en plus des travaux hydrauliques, des travaux de génie civil et

d’aménagement hydro agricole.

Cette évolution s’explique par une augmentation des volumes de travaux avec plusieurs

chantiers par an. Pour preuve, la valeur approximative des travaux en cours (nationaux et

internationaux) pour le dernier trimestre de l’année 2006 est estimée à près de Trois milliards

de francs CFA (3 000 000 000 F CFA). Ce qui signifie que l’entreprise se porte bien malgré la

crise armée qui secoue la Côte d’Ivoire depuis plus de quarte ans. Franzetti a étendu ses

chantiers de travaux à d’autres pays autres que la Cote d’Ivoire (Bénin, Mali, Burkina Faso…)

ces travaux sont financés pour la plupart par les Etats à travers les structures qui les

représentent et les institutions internationales.



La conséquence immédiate de l’augmentation du volume des travaux est la croissante du

chiffre d’affaires de l’entreprise qui a triplé en espace de cinq années en passant d’un milliard

deux cents soixante millions de francs CFA (1 260 000 000 F CFA ) en 2001 à trois milliards

quatre cents millions francs CFA (3 400 000 000 F CFA) en 2006 L’entreprise s’est dotée

d’équipements et matériels de chantier modernisés pour faire face aux nouvelles innovations

techniques dans la réalisation des ouvrages ultramodernes. Ainsi, le parc automobile s’est

considérablement agrandi. Il est composé de :

- Une quinzaine de camions et près d’une dizaine de camions remorque.

- Plusieurs engins à savoir des compresseurs, des pelles, des tracteurs, des bulls, des

chargeuses, des dumpers, des niveleuses, des compacteurs, des rouleaux vibrant et autres

petits engins

- Véhicules de liaison pour la visite des chantiers, ce sont essentiellement près d’une

dizaine de pick-up, des bâchées doubles cabines et des fourgonnettes.

- Véhicules de touristes servant de voiture de service, ils comprennent des berlines et des

citadines pour les différentes courses.

L’entreprise Franzetti a également opté pour le recrutement d’un personnel qualifié composé

d’ingénieurs, de techniciens supérieurs, de techniciens et d’ouvriers capables de répondre et

de satisfaire à n’importe quel marché dans les domaines d’intervention de l’entreprise.

Etant devenu une filiale de SADE-CGTH (Compagnie Générale des Travaux Hydraulique)

depuis 1997, elle a su mettre en place une structuration répondant aux normes de grandes

entreprises avec une bonne répartition des tâches et des responsabilités au sein de l’entreprise.

Tout ce ci a contribué fortement au renforcement de la notoriété de l’entreprise l’issant ainsi

parmi les plus grandes entreprises de la Cote d’Ivoire et de la sous région. Elle occupe le

premier rang parmi les entreprises sœurs de la Cote d’Ivoire.

Compte tenu de cette image prestigieuse qu’elle a développée, l’entreprise Franzetti est

beaucoup sollicitée pour les appels d’offres surtout les appels d’offres restreints et pour des

passations de marchés gré à gré.

Les performances réalisées par l’entreprise sont améliorées de façon continue pour maintenir

toujours son rang dans le concert des grandes entreprises de Cote d’ivoire.

1.2-2 Faiblesses



Comme toute grande entreprise, Franzetti connaît certaines difficultés dues souvent au

surnombre des travaux et aux nombreuses sollicitations. Elles peuvent également être dues à

certaines négligences au niveau du personnel et à un contrôle peu rigoureux des sous-traitants.

Ces vices se font ressentir au cours de certaines phases de la réalisation des travaux. Ce sont

essentiellement :

- Réserves lors des réceptions par les contrôleurs

- Vols et fuites de matériaux et de certains matériels sur le chantier

- Problèmes d’enregistrement et de documentation

- Le personnel qualifié est en nombre insuffisant

- L’entreprise n’est certifiée à aucune norme internationale.

CHAPITRE 2- JUTIFICATION DE LA DEMARCHE PROPOSEE ET

CONDITIIONS DE REUSSITES

2-1 Justification d’une option de démarche qualité

Les performances réalisées par l’entreprise peuvent s’expliquer par un engagement de la

direction pour les raisons suivantes

- une volonté réelle affichée par elle d’accroître les chiffres d’affaires de l’entreprise,

- Un renforcement de la notoriété de l’entreprise,

- Une participation active à la construction et au développement de la Cote d’Ivoire.

C’est cette nouvelle manière de voir qui l’a conduit à asseoir une bonne politique

professionnelle par la sollicitation de sous traitants efficaces, un personnel doté de bonnes

pratiques et d’une conscience professionnelle. Ce-ci pour des prestations de plus en plus

appréciées par les ministères techniques, les promoteurs de projets et les populations

bénéficiaires.

Les objectifs assignés par la direction ne peuvent être atteints que si les ouvrages sont réalisés

dans les délais exigés et selon les règles de l’art avec une réduction considérable voir une

élimination des réserves lors des réceptions ainsi que les autres vices observés dans la

conduite des activités au sein de l’entreprise. Cela passe par une organisation bien structurée

en interne ainsi qu’une bonne description des responsabilités et des tâches afin de satisfaire

l’ensemble des clients et des partenaires au développement.



Selon l’article 1-1 de la norme ISO 9001 : 2000, la démarche qualité a pour but de démontrer

son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux

exigences réglementaires. Elle vise également d’accroître la satisfaction des clients ainsi que

l’amélioration continue du système.

Vu les performances réalisées par l’entreprise et les objectifs poursuivis par elle, vu les

faiblesses et insuffisances relevées lors de son fonctionnement et constatant le but visé par la

norme ISO 9001 : 2000, nous proposons une démarche qualité selon la dite norme

internationale.

La proposition d’une démarche qualité consacrée à l’activité de réalisation des travaux de

construction de château d’eau va permettre de définir les responsabilités de chaque

intervenant. La description des processus résultants doit permettre de garantir pour les

différentes prestations, un niveau de qualité maîtrisé en permanence, et conforme aux

exigences des clients à quelques niveaux que ce soit. Satisfaire leurs besoins et leurs attentes

doit constituer un objectif fondamental.

L’utilisation de cette démarche qualité proposée selon la norme ISO 9001 version 2000 peut

inciter la direction générale à s’engager résolument dans une politique qualité comprise,

partagée et acceptée par tous pour une certification certaine de l’activité de construction des

ouvrages.

2. 2. Conditions à remplir avant que l’entreprise ne s’engage dans une démarche qualité

Selon l’article 1-2 de la norme ISO 9001 : 2000, les exigences de la norme sont génériques et

prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit

fourni.

Toute fois, la condition nécessaire et suffisante pour un engagement quelconque dans une

démarche qualité est la politique qualité exprimée par la lettre d’engagement de la direction

de l’entreprise. Dans cette lettre, le DG doit exprimer clairement les différents axes de sa

politique et s’engager à mettre à disposition tous les moyens matériels, financiers et humains

nécessaires à la bonne conduite de la démarche qualité relative aux activités au sein de

l’entreprise. Cette politique qualité doit être comprise, partagée et acceptée par tout le

personnel afin de faciliter la mise en place de ladite démarche.

Si cette condition est réunie l’entreprise Franzetti peut si elle le désire s’engager dans une

démarche qualité.



CHAPITRE 3 PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE

3-1 Problématique

Les entreprises de travaux d’adduction d’eau (de grands travaux) connaissent de nombreuses

difficultés quant à leur pérennité, surtout dans nos pays en voie de développement. Cela pour

plusieurs raisons dont les quatre essentielles sont :

- Les travaux de réalisation des ouvrages d’adduction d’eau sont des travaux d’intérêts public

qui de lourd investissement. L’Etat est pour la plupart subventionné par des bailleurs de

fonds, de ce fait ces genres de travaux sont moins fréquents, ce qui a pour conséquence de

mettre en veilleuse les entreprise spécialisées dan ce domaine.

- La réalisation des ouvrages d’AEP (château d’eau, pose de conduites, station de traitement)

demande de grands moyens et leur pérennisation est souvent une véritable casse tête pour les

entreprise et donc est à l’origine de plusieurs faillites.

- La construction des ouvrages d’AEP compte tenu de leur complexité mobilise un grand

nombre de personnel, qualifié et non qualifié dont la gestion doit être maîtrisée.

- Les ouvrages d’AEP réalisés connaissent souvent des vices dans leur conception génie civil

et dans le fonctionnement hydraulique

Quelles approches pour une bonne gestion et une pérennisation des entreprises d’adduction

d’eau potable ?

3-2 Objectifs de l’étude

Comme réponse à l’interrogation ci-dessus, nous proposons l’adoption d’une démarche

qualité selon la norme ISO 9001 : 2000 permettant de conduire la société à une certification.

Spécifiquement, il s’agira de :

- Identifier et décrire les processus nécessaires pour atteindre l’objectif général (celui de la

démarche qualité)

- Elaborer les procédures métiers de chaque processus

- Proposer des outils de gestion des processus afin de mesurer les indicateurs et de vérifier

l’efficacité du système de management de la qualité mise en place



TROISIEME PARTIE : PROPOSITION D’UNE DEMARCHE QUALITE SELON

ISO 9001 : 2000

CHAPITRE 1 ELEMENTS D’ENTRES DE LA DEMARCHE QUALITE

1-2 Proposition d’un périmètre de certification

L’activité principale de l’entreprise Franzetti qui est une entreprise de travaux publics est

l’activité de chantier. Dans notre approche nous nous proposons de certifier l’activité de

construction de château d’eau qui est une activité importante de l’entreprise.

La gestion, la tenue et la conduite des différents chantiers étant similaires, nous pensons que

notre approche peut être utilisée pour l’exécution de n’importe quel chantier.

1-2 Présentation des clients et des produits du marché de construction

1-2-1 Identification des clients

Le développement de nos nations passe par la création d’infrastructures modernes répondant

aux besoins des populations. Toute personne ou organisme susceptible de recevoir notre

produit est considéré comme un client. Ce sont :

- Le Ministère des infrastructures économiques à travers la direction de l’hydraulique

humaine

- La SODECI

- Les promoteurs de projet

- Les conseils généraux

- Les personnes privées

1-2-2 Description du produit (château d’eau)

Un château d’eau est un ouvrage surélevé en vu de contenir l’eau potable. Sa hauteur dépend

essentiellement de la pression de service fixé au niveau des installations situées à l’aval de

l’ouvrage.

Un château d’eau comprend généralement les parties suivantes :



- Une semelle constituée d’une partie cylindrique en bas, complétée d’une partie

tronconique.

- Les pylônes dont la disposition varie en fonction de la capacité du château d’eau.

. Pour les petits châteaux on dispose le plus souvent d’une forme en « Y » avec une

ouverture de branches consécutive de 120°

. Pour les grands châteaux de capacité supérieure à 500 m3 on dispose de plusieurs

poteaux reliés entre eux par des entretoises pour assurer une bonne stabilité de ceux-ci.

- La cheminée d’accès est un cylindre creux qui est centré dans la cuve, elle permet d’y

accéder.

- La cuve est généralement de forme tronconique mais elle peut être cylindrique. C’est à ce

niveau que l’eau est stockée. Sa hauteur peut atteindre plusieurs mètres (jusqu’à 10 m de

hauteur selon le cas). Elle peut contenir des poteaux pour soutenir la couverture dans le

cas de châteaux de grands volumes.

- La couverture ou coupole est soit sous une forme tronconique pour les petits châteaux soit

sous forme de dalle reposant sur des poutres dans le cas des grands châteaux. Un dispositif

ayant la forme d’un chapeau chinois prévu au sommet de l’ouvrage sert d’aération du

réservoir.

CHAPITRE 2 : APPROCHE PAR PROCESSUS

2-1 Identification des processus

Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses

activités corrélées. Au terme de l’article 0.2 de la norme ISO 9001 : 2000, toute activité

utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d’éléments d’entrés

en éléments de sortis, peut être considérée comme un processus.

L’approche processus dans le Système de Management de la Qualité, selon la norme

ISO 9001 : 2000, souligne l’importance :

- de comprendre et de satisfaire les exigences,

- de considérer les processus en terme de valeur ajouté,

- de mesurer la performance et l’efficacité des processus

- d’améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives



Dans le cas de la réalisation du marché de construction d’un château d’eau, nous avons

identifié sept processus qui nous paraissent nécessaires, ce sont :

1- Le processus étude (processus réalisation)

2- Le processus achat (processus support)

3- Le processus approvisionnement (processus support)

4- Le processus maintenance (Processus support)

5- Le processus supervision (processus support)

6- Le processus construction (processus de réalisation)

7- Le processus gestion (processus de direction)

2-2 Description des processus

Processus études

Finalité Fournir les plans et les données nécessaires pour l’exécution des

travaux

Objectifs Produire des plans d’exécution explicites, détaillés et lisibles

(plans sans erreurs dans le délai)

Ressources utilisées L’ingénieur chargé des études, les projeteurs de béton armé, les

dessinateurs, les métreurs, le logiciel Autocard, documents béton

armé

Eléments d’entrés Le marché des travaux, les plans guides, le cahier de clause

technique particulier (CCTP)

Eléments de sortis Les plans d’exécution, les quantités de matériaux et matériels

Clients Etat, promoteurs de projet, le processus construction

Indicateurs Délais de réalisation des plans, nombre d’erreurs enregistrées

sur les plans sur nombre de plan produit

Autres processus en interaction Processus construction et gestion

Pilote L’Ingénieur chargé des études



Processus Achat

Finalité Acheter les commandes des besoins exprimés

Objectifs Veiller à la pérennité des matériaux et matériels, négocier une

meilleure offre financière auprès des fournisseurs

Ressources utilisées Le chef magasinier et ses collaborateurs, les bons de

commandes, les bordereaux de livraison

Eléments d’entrés Besoins exprimés en matériaux et matériels de construction,

matériels d’équipement, besoins de bureau

Eléments de sortis Approvisionnement du magasin, les moyens mis à disposition

Clients Les processus étude, maintenance et construction

Indicateurs Nombre de rupture de matériaux et matériels par mois

Autres processus en interaction Les processus maintenance, approvisionnement, étude et gestion

Pilote Le chef magasinier

Processus approvisionnement

Finalité Livrer les besoins de chantiers

Objectifs Ravitailler en continu les chantiers

Ressources utilisées Le chef magasinier et ses trois collaborateurs, les chauffeurs,

équipements et engins

Eléments d’entrés Besoins exprimés en matériaux et matériels de construction,

matériels d’équipement, besoins de bureau

Eléments de sortis Approvisionnement du chantier, les besoins exprimés satisfaits

Clients Les processus achat, construction

Indicateurs Nombre de besoins livrés sur le nombre de besoins exprimés

Autres processus en interaction Les processus construction, maintenance, gestion

Pilote Le responsable approvisionnement



Processus maintenance

Finalité Pérenniser les engins

Objectifs Maintenir le matériel de construction, les équipements de

chantier, engins, véhicules… en bon état de fonctionnement

(durée de dysfonctionnement maximum 2 jours)

Ressources utilisées Chef de l’atelier, les mécaniciens et soudeurs

Eléments d’entrés Matériels de construction et équipements pour chantier,

Véhicules de liaison et engins pour chantier

Eléments de sortis Matériels et équipement en bon état de fonctionnement,

véhicules et engins disponibles

Clients Les processus construction, achat et approvisionnement

Indicateurs La fréquence de panne d’un véhicule sur durée de

dysfonctionnement

Autres processus en interaction Les processus construction, achat, approvisionnement et gestion

Pilote Le chef de l’atelier

Processus supervision

Finalité Assurer le contrôle interne

Objectifs - Veiller à l’exécution des travaux selon le planning établi

- S’assurer que les matériaux et matériels sont utilisés de façon

rationnelle

Ressources utilisées Conducteur des travaux ou l’ingénieur, les contrôles et visites

de chantier.

Eléments d’entrés Le planning d’exécution des travaux, les quantités de matériaux

et matériels de construction, véhicules et engins affectés aux

chantiers

Eléments de sortis Respect des délais d’exécution, matériels équipements,

véhicules et engins disponible en fin de chantier

Clients Tous les autres processus

Indicateurs Durée d’exécution sur planning fixé



Nombre de pertes par mois

Autres processus en interaction Tous les autres processus

Pilote Le conducteur des travaux

Processus construction

Finalité Exécuter les travaux

Objectifs Assurer l’exécution des travaux dans le délai et selon les

dispositions du marché

Ressources utilisées Le conducteur des travaux, le chef de chantier et son équipe, des

soudeurs, plombiers et les plans de réalisation

Eléments d’entrés Les plans d’exécution, matériaux et matériels de construction

Eléments de sortis Château d’eau construit dans les délais et selon les règles de

l’art, bon fonctionnement hydraulique, réception du château

Clients Le Maître d’ouvrage

Indicateurs Nombre de réserves constatées lors des réceptions sur le nombre

de chantier exécuté


Pilote Le chef de chantier

Processus gestion

Finalité Rentabilité de l’entreprise

Objectifs - Assurer un équilibre financier de l’entreprise

- Assurer une conformité des relations administratives selon les

clauses

Ressources utilisées Le directeur administratif et financier, les comptables

Eléments d’entrés Les différents cahiers de charges, les cautions et décomptes, les

factures, les besoins en salaires

Eléments de sortis Conformité des cahiers de charges, règlement des acomptes et

salaires

Clients Tous les autres processus

Indicateurs - Bilan financier annuel

- Le nombre de litiges administratifs par an




Pilote Le Directeur administratif et financier

2-3 Cartographie simplifiée des processus

Eléments sortants

Processus

Gestion

Processus

Etude Processus

Achat

Processus

Approvisionnement Processus

Supervision Processus

Maintenance

Processus

construction

Appel d’offres

Approvision-

nement en eau

potable

Besoin de

création

d’infrastruc-

tures

Satisfaction

des

ministères

techniques,

des

promoteurs

et des

populations

Indicateurs

- Le délai

d’exécution

sur le

planning fixé

- Le nombre

de réserves

sur le

nombre de

chantier

exécuté

Eléments entrants



2-4 Déroulement des processus

A ce niveau, nous proposons une description des procédures métier des différents processus.

Ces procédures nous indiquent ce qui doit être fait, quand, où et comment cela doit être fait,

quels matériels, équipement et documents doivent être utilisés et comment cela doit être

maîtrisé et enregistré. Les activités au sein des processus et les responsabilités sont clairement

décrites.

2-4-1 Processus étude

Le processus étude est un processus essentiel dans la réalisation des travaux de construction.

C’est l’un des processus clé du système car ce sont ces résultats qui permettent la réalisation

du produit (le château d’eau)

Son objectif est de produire des plans d’exécution explicites, détaillés et lisibles.

L’activité principale à la charge du processus est l’élaboration des plans d’exécution.

Les ressources utilisées pour le fonctionnement du processus étude sont :

- L’ingénieur chargé des études

- Les projeteurs béton armé et dessinateurs

- Les métreurs

- Logiciel de dessin (Autocad)

- Document Béton armé (DTU, BAEL 83, 91 , BA … )

La conduite des études comporte plusieurs étapes qui peuvent se décrire de la façon suivante

Procédure métier

Etape 1 : Notes de calculs

C’est l’ensemble des calculs justifiant le dimensionnent de l’ouvrage.

Ils comprennent l’étude du béton, des armatures et de la stabilité de l’ouvrage.

En ce qui concerne la stabilité nous distinguons :

- La stabilité au renversement, elle permet de vérifier que le château ne se renverse pas sous

l’effet des pressions dynamiques dues aux vents extrêmes.



- La stabilité au poincement, elle permet de vérifier si le sol en place est capable de

supporter les charges dues au poids du château d’eau quand celui-ci est plein.

Les calculs permettent d’établir les dimensions de l’ouvrage et par conséquent de concevoir

les plans d’exécution.

Etape 2 : Métré de l’ouvrage

Cette une activité importante du processus. Elle permet de calculer :

- le volume du béton

. béton (150) de propriété

. béton (350) pour radier, poteaux, cuve, poutres et couverture…

- le coffrage

. coffrage ordinaire

. coffrage soigné

- les fouilles en terrain ordinaire

- Enduits bitumineux et alimentaire pour réservoir

- Etanchéité pour réservoir et couverture

Les quantités obtenues permettent à l’entreprise de prévoir les commandes afin de rendre

opérationnels les chantiers.

Etape 3 : Etudes géotechniques

La réalisation d’un projet de construction du génie civil répond aux objectifs de :

- qualité

- coût

- délais (durée d’exécution)

- sécurité et de pérennité de l’ouvrage pendant toute sa durée de vie

Pour atteindre ces objectifs, des études géotechniques sont menées par des laboratoires en vu

de déterminer les propriétés et les lois de comportement des sols. Les résultats permettent de

faire le dimensionnement de la fondation de l’ouvrage.

Ces différentes études sont réalisées par des laboratoires extérieurs qui sont LABOGEM et

LBTP.



Etape 4 : Elaboration des plans d’exécution

Les plans d’exécution sont les différents plans qui vont permettre d’exécuter les travaux de

construction du château. Ils sont soumis à l’approbation du bureau de contrôle technique

avant leur mise en exécution.

Ils comprennent :

- le plan de coffrage avec ses détails

Ce plan donne les formes géométriques de l’ouvrage avec ses dimensions

- le plan du ferraillage et détails

Il nous montre la disposition de l’acier à l’intérieur du béton ainsi que les diamètres de fer

retenu à chaque niveau de l’ouvrage

- le plan d’échafaudage

Ce plan nous renseigne sur la disposition de l’étaiement qui va soutenir le coffrage.

L’étaiement est constitué par des tubes métalliques creuses montées les unes sur les autres et

reliées entres-elles par des colliers types échafaudages.

- Le plan d’équipement

C’est un plan préparer d’avance pour équiper le château d’eau une fois la construction

terminée. Il comprend l’équipement hydraulique et la serrurerie.

On distingue deux types d’équipement hydraulique : l’équipement pour le refoulement

distributif et celui pour le refoulement pur.

Les composants essentiels de l’équipement hydraulique sont : les manchettes trop-plein

vidange, des robinets vannes, des manchettes de refoulement et distribution, un robinet

altimétrique (hydro bloc)5, une boite à crépine, une ventouse, des joints adaptateurs à bride,

une crépine.

Les éléments de la serrurerie sont : une échelle galvanisée pour la cuve, un garde corps, une

trappe d’accès et des éléments de montage (boulons, vices….).

- Les plans d’installation et d’implantation

Le site de construction de l’ouvrage étant déjà connu, le plan d’installation permet de définir

le périmètre de sécurité pour le chantier, les voies d’accès, l’installation du chantier

5 L’hydro bloc communique avec le forage ou la prise d’eau. Il arrête la venue d’eau dans le château quand celui

est plein



(équipement, matériels, matériaux de construction…), la plate forme pour les schémas de

réalisation et tous les éléments nécessaires pour le bon fonctionnement du chantier.

En ce qui concerne le plan d’implantation, il nous donne les détails sur l’endroit exact où sera

implanté le château dans le périmètre prédéfini. Il définit les différents axes de l’ouvrage.

Compte tenu de la complexité de certains ouvrages, les travaux au niveau du processus études

peuvent être confiés à des bureaux d’études spécialisés extérieurs.

Organisation et répartition des tâches dans le processus étude

Ingénieur génie civil (pilote) Laboratoires Contrôleurs Les dessinateurs

. Calcul du métré de l’ouvrage

. Esquisses de plans

. Donner des instructions aux

dessinateurs

. Vérifier l’exactitude des plans

. Suivi des indicateurs

. Analyse des sols Validation des

plans et des

documents

. Réalisation des différents

plans nécessaires pour la

réalisation des travaux

. Faire les commandes des

supports de plan (calque,

encre et matériel de dessin)

. Documenter les plans

La figure ci-après illustre le fonctionnement du processus étude en signifiant le rôle du pilote

du processus.



Le pilote du processus étude

(L’ingénieur génie civil)

Les dessinateurs

Chargés de dessiner

les plans

Le contrôleur technique

Validation des plans et documents

Laboratoires

d’analyse

Analyse

des sols

Instructions

Plans d’exécution



Figure 1 : Fonctionnement du processus étude

Les produits non conformes : Plans hors délais, plans rejetés par les contrôleurs, plans

illisibles, plans avec erreurs.

Le Pilote du processus étude est l’ingénieur génie civil responsable du bureau d’étude

technique.

2-4-2 Processus achat

Le processus achat est un processus essentiel du système.

Son objectif est de veiller à la pérennité des matériaux et matériels de construction pendant

l’exécution des travaux.

Ses activités se résument exclusivement en achat des commandes venant des besoins

exprimés.

Les besoins peuvent provenir du processus approvisionnement, du processus maintenance, du

processus construction et du processus étude.

Les besoins sont les suivants :

Le Processus approvisionnent ou le processus

construction

Le Processus maintenance

Matériaux de construction

Sable, gravier, ciment et acier, bois de coffrage, adjuvants…

Matériel génie civil et ouvrage

Bétonnières, vibreur aiguilles, Brouettes, dumper, Citerne,

Tubes d’échafaudage métallique pour étaiement, ensemble

coffrage métallique pour pylône, scie circulaire, treuil

Matériel pour travaux accessoires

Caisse à outils pour maçon, caisse à outils pour plombiers,

décamètre

Matériel pour installation de chantier

Tentes et local de stockage, magasins et containers de

. Pièces de rechange pour

véhicules, engins et camions

. Recharge de gaz à souder

(acétylène, oxygène)

. Baguette à souder

. Disque à souder et à meuler

. Huile de moteur, huile

hydraulique, huile de boite,

pneus, filtres à huile



stockage

Les différents types de besoins sont regroupés en deux catégories :

- Les besoins qui peuvent être satisfaits sur le marché local (en Côte d’Ivoire)

- Les besoins qui ne peuvent être satisfaits que par le marché extérieur

Procédure métier

Etape 1 : Identification et formulation des besoins

Le processus construction, le processus approvisionnement et le processus maintenance

identifient et formulent leurs besoins en listant le matériel, les matériaux et les équipements

nécessaires à leur bon fonctionnement. Cela se fait sur une fiche de demande

d’approvisionnement portant les indications suivantes :

. Le numéro du chantier ou le service demandeur

. la date d’émission

. La quantité

. la désignation

. Les observations

Etape 2 : Approbations

- Les besoins formulés sauf ceux du processus maintenance sont soumis à l’approbation du

conducteur des travaux.

- Une fois approuvé, par ce dernier la demande est soumise au visa du Directeur des

travaux.

- Les demandes en provenance du processus maintenance sont visées directement par le

Directeur technique.

Etape 3 : Demande de cotation ou consultation des fournisseurs



Après l’approbation du Directeur technique sur les quantités, le pilote du processus achat

recueille les cotations ou les factures proformas6 auprès des fournisseurs agréés. Les prix sont

suivis de négociation de remise allant de 15 à 30% de réduction.

Etape 4 : Choix du fournisseur

Le pilote du processus soumet les proformas au Directeur des travaux pour le choix de la

meilleure offre en tenant compte de certains critères tels que :

- la disponibilité du produit

- la qualité

- le coût

- la compétence du fournisseur

Etape 5 : Livraison des commandes

Après le choix de l’entreprise, les bons de commande sont émis et signés par le Directeur des

travaux ou toute autre personne habilitée à signer les bons de commande.

La facture du fournisseur et le bon de commande Franzetti (feuillet blanc) sont envoyés au

fournisseur.

Les livraisons se font aux dates et lieux indiqués avec des bordereaux de livraison

Le bordereau de livraison et le bon de commande Franzetti (feuillet rose) sont transmis au

comptable qui est chargé d’émettre les chèques afin que le fournisseur soit payé.

Pour les marchés extérieurs, la même démarche est suivie sauf que les cotations de prix sont

opérées au près des fournisseurs étrangers. L’acheminement des fournitures provenant de

l’étranger se fait par voie maritime ou par voie aérienne. Dans ce cas de figure, un transitaire

est chargé de la livraison à l’entreprise.

La figure suivante montre le fonctionnement du processus achat

6 Factures Proformas, ce sont des factures délivrées par les fournisseurs et qui comporte les prix unitaires ou le



détails des prix des marchandises commandées.

Bons de commande ou

lettre de commande

Processus Achat

Fournisseurs locaux

Fournisseurs étrangers

Processus

Approvision

nement

Processus

Construction

Processus

Maintenance

Processus

Etude

Livraison des commandes

(Bordereaux de livraison)

Satisfaction des besoins

Bons de commande

Fiche de demande d’approvisionnement



Les produits non conformes : Commandes non livrées, commandes livrées hors délais,

Produits achetés non conformes à la commande, Factures et reçu non normalisés.

Le Pilote du processus achat est responsable du service matériel et approvisionnement.

2-4-3 Processus approvisionnement

Le processus approvisionnement a pour rôle de ravitailler en cas de besoins le chantier en

matériaux et matériel de construction ainsi que de s’assurer de la disponibilité des véhicules et

engin de chantier. Il doit également gérer et distribuer les fournitures mises à sa disposition

par le processus achat.

Sa finalité est de livrer les besoins de chantier afin d’éviter des ruptures de stock de matériaux

et matériel, toute chose qui peut avoir des répercutions graves sur le bon déroulement des

travaux soit en allongeant le délai d’exécution ou en entraînant des vices de construction.

Le déroulement de l’approvisionnement des processus se fait à deux niveaux :

Procédure métier

* Approvisionnement du processus construction

Une fois que les besoins exprimés sont satisfaits, le processus achat les met à la disposition

du processus approvisionnement. Le pilote de ce processus émet un bordereau d’expédition

cette en destination du chantier. Il porte les indications suivantes :

. le numéro du bordereau

. la date d’émission

. origine

. destination

Figure 2 : Principe de fonctionnement du processus achat



. véhicule transporteur

. nom du conducteur

. la quantité

. la désignation

. émargement

. les observations

Le bordereau d’expédition est visé par le pilote du processus et par le service sécurité avant la

sortie des camions pour le chantier. Il doit également veiller à ce que toute la commande soit

livrée au chantier.

Une fois sur le chantier, le chef de chantier vérifie la conformité des quantités avec celles

portées par le bordereau avant de porter sa signature.

Lorsque que le bordereau est approuvé par le chef de chantier, il renvoie une copie au pilote

du processus approvisionnement pour être enregistré et documenté.

* Approvisionnement des processus maintenance

Une fois que le matériel est livré par les fournisseurs, le pilote du processus achat le met à la

disposition du processus approvisionnement pour être livré au demandeur du processus

maintenance.

Le pilote du processus approvisionnement notifie au demandeur de la disponibilité du

matériel au magasin. Le demandeur se rend au magasin pour le retirer. Il doit signer une fiche

de suivi de sortie de stock pour la traçabilité de l’acte de retrait. Cette fiche porte les éléments

suivants :

. l’intitulé du matériel

. la date de retrait

. la quantité

. les signatures du demandeur et du pilote du processus approvisionnement.

La figure ci-après montre le fonctionnement du processus approvisionnement.



Copie de bordereau

d’expédition

Processus

Approvisionnement

Processus Maintenance

Processus Construction

Matériaux et matériel de

construction, engins, véhicules..

Matériel pour la

maintenance

Figure 3 : Fonctionnement du processus Approvisionnement

Fiche de suivi de sorti de stock



Les produits non conformes : Rupture de stock de matériaux sur le chantier, Livraison

non- conforme aux bordereaux d’expédition.

Le Pilote du processus approvisionnement est le responsable du magasin

2-4-4 Processus maintenance

Le processus maintenance est un processus support pour la réalisation du produit.

Ce processus a pour objectif de maintenir le matériel de construction, les équipements de

chantier, engins, véhicules… en bon état de fonctionnement. Son dysfonctionnement peut

entraîner une suspension des travaux ou engendrer des coûts supplémentaires dans l’exécution

du marché.

En effet si les matériels tels que les bétonnières, les grues, les engins tombent régulièrement

en panne sur le chantier, cela peut avoir des perturbations sur le planning de réalisation et

engendrer d’autres coûts supplémentaires par la location d’autres matériels. La qualité du

produit peut ainsi subir une détérioration.

Procédure métier

L’atelier de soudure et l’atelier de mécanique pilotent les activités à la charge de ce processus.

- Les activités de l’atelier de soudure

. Fabrication de matériel pour l’équipement hydraulique

. Fabrication des éléments de serrurerie

. Fabrication des colliers pour le support des tubes d’échafaudage

. Fabrication de pièces demandées par l’atelier mécanique



- Les activités de l’atelier de mécanique

Les activités se résument essentiellement à :

. Entretien des engins et véhicules affectés au chantier

. Dépannage ou réparation des engins sur le chantier

. Révision générale après le chantier

. Préparation des engins et matériels en vu des visites techniques à la SICTA

La procédure de travail au niveau de l’atelier de mécanique suit un cycle qui est ainsi décrite ;

- Les engins en stationnement à l’atelier subissent une révision générale en vu de leur

préparation pour le prochain chantier.

- Un mécanicien affecté au chantier établit une fiche de suivi d’entretien pour chaque engin.

Cette fiche donne des renseignements sur l’ensemble des interventions opérées sur l’engin

pendant son séjour au chantier.

Les interventions peuvent être à titre préventives (vidange, graissage, vérification des

fonctionnalités…) ou à titre curatives (dépannage et réparation).

La fiche de suivi d’entretien porte les mentions suivantes :

- L’intitulé du matériel

- Date (date de l’intervention)

- Compteur (nombre d’heure de fonctionnement)

- Le gasoil (consommation en carburant)

- Le numéro du chantier

- Organe (personne qui valide les interventions)

- Nature de l’opération

Exemplaire de fiche de suivi d’entretien

Fiche d’entretien- Dymnampac CA 25 C3002

Date Compteur Gasoil Chantier Organe Nature de l’opération

04-06-2005 135 h Niveau d’huile moteur, niveau

d’huile du rouleau et huile

hydraulique et montage d’une

batterie de 12, 120HH

02-09-2005 187 h Mise en état de la boite à vitesse



(changement de roulement,

confection d’une bague en bronze)

05-05-2006 365 h 2 filtres à huile : 1R0734

1 filtre à gasoil : 1R0750

06-08-2006 434 Démontage du démarreur pour

Cotation chez Doumbia

200 000 F TTC

- A la fin du chantier, les engins retournent à l’atelier pour subir à nouveau une révision

générale afin de les préparer pour un prochain chantier.

En ce qui concerne la visite technique de chaque engin, elle s’effectue une fois par an selon

un planning établi en avance. Le pilote du processus veille au respect strict de ce planning.

Le fonctionnement du processus maintenance est donné par la figure ci-après.

Satisfaction du

processus construction

Satisfaction du processus

gestion

Processus

Maintenance

Activités Outils Finalité

Entretien

Dépannage et réparation

Révision générale

Préparation pour les

visites techniques

Fiche de suivi d’entretien

Planning de visite technique



Figure 4 : Fonctionnement du processus maintenance

Les produits non conformes : pannes fréquentes sur le chantier, Echecs répétés des visites

techniques.

Le Pilote du processus maintenance est le chef de l’atelier

2-4-5 Processus supervision

Le processus supervision veille au bon fonctionnement des autres processus, principalement

le processus approvisionnement et le processus construction.

Son objectif est de veiller à l’exécution des travaux selon le planning établi et de s’assurer que

les matériaux et matériels sont utilisés de façon rationnelle.

Pour mener à bien ses activités le processus supervision utilise comme ressources le

conducteur des travaux ou l’ingénieur, les contrôles et visites de chantier.

La finalité de ce processus est d’assurer le contrôle interne en limitant le gaspillage et les

fuites de matériaux.

Quatre activités essentielles sont à la charge du processus supervision, ce sont :

- Les visites de chanter

- La coordination des travaux de chantier

- Le contrôle du processus approvisionnement

- Les réunions en interne avec le Directeur Technique

Procédure métier

Activité 1 : Visites de chantier



Le pilote du processus élabore un programme de visite de terrain à sa propre guise. Il n’est

pas tenu d’informer le chef de chantier de sa visite, il travaille en toute indépendance.

Les visites consistent à suivre l’évolution des travaux, s’assurer que les plans d’exécution sont

réellement suivis, suivre également l’utilisation du stock de matériaux, vérifier si les fiches de

suivi d’entretien des engins et véhicules affectés au chantier sont bien tenus.

Activité 2 : Coordination des travaux de chantier

L’activité de coordination se résume essentiellement aux réunions périodiques de chantier en

interne (entre le pilote et le personnel de l’entreprise présent sur le chantier) ou en externe

(entre le pilote et le contrôleur technique représentant le Maître d’ouvrage ou entre le pilote et

le contrôleur technique en vu d’une assurance décennale)

Déroulement des réunions :

- rencontre de travail avec échange des participants.

- prise en compte des points de vu des intervenants par le pilote

- validation des procès verbaux de réunion par chaque partie

- rédaction d’un rapport de suivi des travaux par le pilote du processus supervision prenant

en compte les exigences et suggestions des différentes parties avec proposition des actions

correctives éventuelles.

Activités 3 : Contrôle du processus approvisionnement

Le pilote du processus supervision doit s’assurer à ce niveau que le processus

approvisionnement fonctionne bien.

Il doit vérifier la conformité des bordereaux d’expédition magasin chantier avec les

quantités utilisées et le stock présent sur le chantier.

Le pilote du processus supervision doit également vérifier la conformité du bordereau

d’expédition chantier magasin avec la quantité réellement retournée au magasin après

validation du pilote du processus approvisionnement.

Le pilote du processus supervision doit rédiger un rapport de conformité de contrôle et le

documenter.

Activité 4 : Réunion en interne avec le Directeur Technique

Le Directeur des travaux tient régulièrement des réunions bilans avec le pilote du processus

qui lui fait le point d’avancement des travaux. Le Directeur émet des points de vus et donne



des instructions à celui-ci qui est tenu de les mettre en application par le biais des autres

processus.

La figure ci-après indique le rôle du pilote du processus supervision.

Le pilote du processus Supervision

(Conducteur des travaux)

Prise en compte des points de vu

Visites de chantier

Rencontres de travail

Validation des PV de réunion

Rapport de suivi des travaux

-Bon

fonctionnement

des processus

- Bonne

maîtrise du

contrôle des

travaux



Les produits non conformes : rejet des points de vu des autres intervenants, mauvais suivi

des travaux

Le Pilote du processus supervision est le conducteur des travaux

2-4-6 Processus construction

Ce processus traduit l’expertise, la compétence et le savoir-faire en terme de réalisation de

travaux dans les domaines d’intervention de l’entreprise.

Son objectif est de garantir l’achèvement des travaux en conformité avec les dispositions du

marché, c’est à dire :

- la conformité au cahier de clauses techniques particulières (CCTP)

- le respect des normes et règles de l’art pendant la construction

- la garantie de bon fonctionnement et de solidité de l’ouvrage pendant sa durée de vie

- le respect des règles d’hygiène et de sécurité sur le chantier

Deux activités majeures sont à la charge du processus construction, ce sont :

1- l’installation de chantier

2- l’exécution des travaux de construction avec les essais de laboratoire

Pour mener à bien ses activités, le processus construction utilise comme ressources le

conducteur des travaux, le chef de chantier et son équipe, des soudeurs, des plombiers et les

plans de réalisation.



Processus métier

Activités 1 : Installation de chantier

Cette activité concerne l’organisation spatiale du chantier. Elle permet l’installation

rationnelle sur le chantier des matériaux, matériel et équipements qui vont servir à la

construction du château d’eau.

Les éléments à installer sur le chantier sont les suivants :

Conservation des matériaux

. un local ciment bien protégé

. une aire de stockage du gravier du sable, du fer et du bois

Conservation du matériel

. un espace pour les bétonnières

. un magasin pour le petit matériel

. un espace aménagé pour la grue (dans le cas d’un château d’eau de grand volume)

Equipement

. un parking

. des containers magasin

. un bureau pour le commis et pour le contrôle

. un vestiaire

. un réfectoire pour le repas

. des toilettes

Le pilote du processus construction doit effectuer les travaux d’installation conformément au

plan d’installation réalisé par le bureau d’étude et qui lui est soumis.

Activité 2 : Exécution des travaux de construction

Tous les travaux exécutés à ce niveau se font grâce aux plans d’exécution réalisés en avance

par un bureau d’étude spécialisé comme déjà mentionné dans la description du processus

étude.

Plusieurs étapes sont nécessaires à la réalisation de cette activité :

Etape1 : Génie civil

- Implantation



Cette opération s’impose avant la réalisation de tout ouvrage de génie civil. Elle consiste à

matérialiser sur le site les différents axes, les principaux points de l’ouvrage.

- Fouille

C’est une excavation faite en vue de recevoir la fondation (semelle).

Elle est généralement de forme circulaire, peut être effectuée soit manuellement à l’aide de

pelles, de pioches par des manœuvres, soit à l’aide d’une pelle mécanique. Elle est réalisée

conformément au plan de coffrage.

Sa validation nécessite le plus souvent la réception par les différents contrôleurs techniques.

- Fondation

. Béton de propreté

Le béton de propriété est dosé à 150 kg/m3. Il est placé en fond de fouille pour obtenir une

surface plane servant de coffrage et permettant le traçage

. Semelle

° Coffrage

Le coffrage de la semelle est fabriqué au poste de menuiserie avec du bois. Sa forme

géométrique est celle figurant sur le plan de coffrage.

° Ferraillage

La mise en place des aciers est exécutée conformément au plan d’armature approuvé par le

contrôleur. Il comprend les armatures longitudinales et transversales ligaturées entre elles par

du fil de fer. On dispose des cales à béton pour assurer l’enrobage.

° Bétonnage

La semelle est coulée avec du béton de qualité Q 350. Le béton mis en place est, à l’aide

d’aiguille vibrante, vibré afin de donner au béton une compacité maximale par l’élimination

des vides et lui assurer une bonne ouvrabilité

- Les pylônes

° Coffrage



A ce niveau, on dispose de jeux de coffrage de hauteurs 1,50 m.

Le coffrage utilisé peut être métallique (cas des châteaux courants de capacité de 30 m3 à 100

m3) ou en bois pour les autres types de châteaux.

Les panneaux ou les planches sont solidement liés grâce aux vis et écrous. Ils sont

badigeonnés de gasoil mélangé à de la graisse pour faciliter le décoffrage.

° Ferraillage

Les armatures sont préfabriquées au poste de ferraillage puis posées sur les cales à béton à

l’intérieur des panneaux de coffrage.

° Bétonnage

Le béton utilisé est de qualité, dosé à 350 kg/m3. Le béton est coulé manuellement à l’aide de

seaux pour les premiers éléments du pylône et par un treuil de levage ou une grue pour les

autres éléments en hauteur. Il ne faut pas lisser la surface finale car elle servira à assurer une

bonne adhérence entre l’élément précédent et le suivant.

Entretoises et dalles intermédiaires

Compte tenu de la hauteur du château ces éléments permettent aux pylônes d’avoir une bonne

solidité en les reliant entre eux (contreventement).

Le coffrage, le ferraillage et coulage du béton se font conformément aux plans d’exécutions.

- Fond de cuve et scellement des manchettes galvanisées

° Coffrage

Il est réalisé par un panneau circulaire de dimension donné par le plan de coffrage.

Le coffrage est réalisé avec du cintre plaqué auquel on donne une forme circulaire et qu’on

rend rigide par des planches clouées sur la surface extérieure du coffrage et par un câble serré

sur le pourtour du coffrage. Le panneau horizontal est serré avec le pylône à l’aide de serre-

joints.

On veille à la mise en place des manchettes avant la pose des aciers, suivant le plan

d’équipement.

° Ferraillage

Il est constitué par des cerces de longueurs variables sur le lit inférieur et supérieur. Ces

cerces sont rendues solidaires par des cadres et rigidifiés par des épingles.



Il est aussi constitué de quadrillages de longueurs variables espacés et disposés en lits.

Il est en outre constitué d’autres aciers dont les extrémités constituent les aciers en attente de

la cuve et de la cheminée d’accès.

° Bétonnage

Il est réalisé avec du béton Q 350 et coulé selon les dispositions habituelles.

- Cuve

° Coffrage

Il est de forme tronconique et réalisée à partir de planches complétées par des contreplaquées.

Il est rendu rigide par des tuyaux métalliques liés à l’échafaudage par des colliers tournants et

calés sur les bords extérieurs du coffrage. Un câble pour resserrer entre elles les différentes

parties racolées. On badigeonne également l’ensemble du coffrage de gasoil pour faciliter le

décoffrage.

° Ferraillage

Composé de cerces et d’aciers verticaux, il est exécuté en respectant strictement les

indications portées sur le plan de ferraillage. L’on dispose ensuite de cales à béton pour

assurer l’enrobage

° Bétonnage

Le coulage est exécuté en continu afin d’éviter les reprises de bétonnage cela pour faciliter les

travaux d’étanchéité ultérieurs. L’épaisseur du béton de la cuve est matérialisée à l’aide de

baguettes dont les hauteurs sont variables. Le bétonnage est fait avec du béton Q 350 et vibré

lors de sa mise en place. Il est coulé du fond de cuve vers la ceinture haute.

- Cheminée

° Coffrage

Le coffrage de la cheminée est fabriqué au poste de menuiserie. On pose d’abord le coffrage

intérieur composé de deux demi cylindriques, ensuite le coffrage extérieur composé aussi de

deux demi cylindriques.

° Ferraillage



Le ferraillage est constitué de cerces7 et d’aciers longitudinaux prolongés dans la dalle de

fond de cuve. Le ferraillage se fait après la pose du coffrage intérieur et avant le coffrage

extérieur.

° Bétonnage

Il est réalisé avec du béton Q350 puis vibré dans toute sa masse.

- Coupole et ceinture haute y compris la ventilation

Elle se présente sous forme de tronc de cône pour les petits châteaux d’eau et sous forme de

dalle circulaire avec des poutres posées sur des poteaux eux même situés à l’intérieur de la

cuve en ce qui concerne les châteaux de grands volumes.

Le ferraillage est un quadrillage composé de cerces et de filants8. Le plan de ferraillage est

requis. Le bétonnage est mis en place, vibré et réglé à l’aide de baguettes préalablement

posées lors du coffrage. Il est prévu des ouvertures servant de ventilation et un trou d’homme

servant d’accès.

- Les essais de laboratoire

La conception du béton ainsi que la vérification de sa conformité nécessite des tests dans un

laboratoire spécialisé.

Les principaux essais à pratiqués sont :

- Les essais d’agrément ( les études de certains lieux d’extraction, emprunt de matériaux,

les recherches de formule de composition, les bétons)

- Les essais de contrôle de conformité du béton Q350 (essai de résistance à la compression

à 7 jours, essai de résistance à la traction par flexion circulaire à 7 jours, essai de

résistance à la compression à 28 jours, essais de résistance à la traction par flexion

circulaire à 28 jours, essais de consistance)

Etape 2 : Equipement du réservoir

L’équipement du réservoir renferme l’équipement hydraulique et la serrurerie.

Les travaux à réaliser à ce niveau concernent principalement les travaux de :

7 Cerces, se sont des aciers en forme circulaire

8 Filants, se sont des acier n’ayant une longueur fixé, ils sont placés horizontalement contrairement au plantants

qui sont eux verticaux



° Pose de serrurerie galvanisée (échelle, crinoline…)

° Pose de tuyauterie acier peint à l’extérieur

° Pose de tuyauterie galvanisée à l’intérieur de la cuve

° Crépine sur tuyau de distribution

° Pose échelle inox à l’intérieur de la cuve

° Pose de la robinetterie (vannes et adaptateur)

° Pose robinet altimétrique et accessoires

° Capot polyester sur trou d’homme

Etape 3 : Etanchéité du réservoir

L’étanchéité du réservoir regroupe les travaux suivants :

° Repiquage de la surface intérieure de la cuve

° Traitement des reprises de bétonnage au fond de cuve

° Cuvelage à base de mortier de ciment avec adjuvant de résine Sikalatex et d’hydrofuge

Sikalite (selon DTU 14.1)

Etape 4 : Construction de la clôture (facultative)

Les travaux retenus à ce niveau sont :

° Fouilles

° Semelle filante

° Montage agglos pleins

° Montage agglos creux

° Chaînage haut

° Fourniture et pose de portail

° Crépissage et finition

Etape 5 : Réalisation des plans de récolement

Le plan de recollement traduit ce qui a été réalisé réellement sur le terrain.

En effet, compte tenu de certaines contraintes sur le terrain, les plans de départ peuvent subir

des modifications au cours de la phase de réalisation. Pour faciliter l’exploitation de

l’ouvrage, les modifications doivent être portées sur un plan qui est le plan de récolement.

Si aucune modification n’a été notifiée, on reconduit les plans de départ mais cette fois ci

avec pour titre « plan de récolement ».

Le plan de récolement est réalisé juste après la fin des travaux et avant la réception provisoire.



La figure ci-après illustre le fonctionnement du processus construction

Clôture (facultative)

- Fouille

- Semelle

- Montage

agglos

- Poteaux

- Chaînage haut

- Pose de portail

- Crépissage et

finition

Génie civil Equipement Etanchéité

- Implantation

- Fouille

- Béton de propreté

- Semelle

- Pylônes

- Entretoises et dalle

- Fond de cuve

- Cuve

- Cheminée

- Coupole

- Pose de serrurerie

- Pose de tuyauterie

- Pose de crépine

- Pose d’échelle inox

- Pose de la

robinetterie (vanne et

adaptateur)

- Pose de robinet

altimétrique

- Capot polyester sur

trou d’homme

- Repiquage de la

surface intérieure de

la cuve

- Traitement des

reprises de bétonnage

- Cuvelage

Activité 1 : Installation

du chantier Activité 2 : Exécution des travaux de construction



Les produits non conformes : Vice de construction, mise en demeure, résiliation du marché,

les réserves lors des réceptions

Le Pilote du processus construction est le chef de chantier



2-4-7 Processus gestion

Ce processus s’occupe de la gestion administrative et financière du marché de construction

dans toutes ses phases de réalisation jusqu’à la réception définitive de l’ouvrage.

Son objectif principal est d’amener l’entreprise vers un équilibre financier en passant par la

satisfaction des clients et en assurant une conformité des relations des relations

administratives selon les clauses.

La finalité du processus gestion est d’assurer la rentabilité de l’entreprise.

Procédure métier

- Affaires administratives



Le processus gestion entretient des relations de types administratives tant en interne (au sein

de l’entreprise) qu’en externe (en dehors de l’entreprise).

° Les relations extérieures

. Rapports avec le maître d’ouvrage

Les conditions administratives de réalisation des travaux ou de gestion du contrat sont

données par le cahier de clauses administratives générales (CCAG) ou par le cahier de clauses

administratives particulières (CCAP) qui vient pour soit préciser et compléter les articles du

CCAG soit déroger au CCAG. En cas de contradiction entre le CCAG et le CCAP, c’est le

CCAP qui s’applique à condition qu’il soit fait référence aux articles concernés par le CCAG

et que les dérogations aux CCAG soient récapitulées au dernier article du CCAP

Le CCAG ou le CCAP est un document qui regroupe l’ensemble des clauses administratives

applicable au marché des travaux. Les rapports sont indiqués dans ces cahiers de charges.

En ce qui concerne les marchés publics en Cote d’Ivoire, le CCAG ou le CCAP traite de huit

chapitres essentiels qui sont :

1- Les intervenants au marché

2- Les obligations générales

3- Les obligations liées aux travaux

4- L’exécution des travaux

5- Les prix et règlement des comptes

6- La résiliation et les mesures coercitives

7- Le règlement des différends et des litiges

8- Les dispositions finales

Le pilote du processus gestion met à la disposition de chaque processus par le biais du

processus études les parties les impliquant et veille au respect des clauses à chaque phase de

la réalisation du marché.

. Rapports avec les contrôleurs techniques

On distingue à ce niveau, deux types de contrôleurs :

° Le contrôleur technique désigné par le maître d’ouvrage qui, pour sa compétence, est

chargé en plus des études ou de leur contrôle, de procéder pour l’exécution du marché, aux

contrôles des travaux, à l’attachement des travaux réalisés, à l’établissement des décomptes en

vue du règlement de l’entreprise.

° Le contrôleur technique désigné par une structure compétente en vue d’une assurance

décennale. Il est chargé de contrôler et de valider les travaux, valider les rapports d’analyse

des matériaux et sols fournis par les laboratoires agréés.



Les relations avec le premier contrôleur sont régies par le CCAP.

Le type de relations avec le contrôleur en vue de l’assurance décennale est signifié dans la

convention de contrôle technique et les comptes rendu de visite de chantier.

La convention de contrôle fait cas des points suivants :

- Objet de la convention

- Missions relatives à la fonction durabilité

- Assurabilité de la responsabilité décennale

- Exercice du contrôle technique

- Caractère des missions

- Rémunération

- Durée

- Enregistrement (frais d’enregistrement)

En ce qui concerne les comptes rendus de visite de chantier, ils renseignent sur les

observations faites par le contrôleur sur l’exécution des travaux, leur conformité aux plans

d’exécution et les résultats des essais effectués par les laboratoires.

. rapports avec les sous-traitants

Le choix d’un sous-traitant est fixé par l’article 3 du chapitre 2 du CCAG.

Selon cet article, l’entrepreneur demande une autorisation expresse du maître d’ouvrage en

précisant :

- La nature des prestations dont la sous-traitance est envisagée

- Le nom, la raison ou la dénomination sociale, l’adresse, la qualification et les références

en matières de travaux du sous-traitant

Une fois choisi, l’entrepreneur fixe avec son sous-traitant les règles pour la réalisation des

travaux.

Les relations portent essentiellement sur :

- la bonne tenue du chantier

- Le respect du planning d’exécution

- La rémunération

° Les relations intérieures



. Rapports avec le personnel

Sur proposition du pilote du processus étude, le pilote du processus gestion adopte la liste du

personnel affecté au chantier et met à jour les documents nécessaires pour leur paye.

Le pilote est chargé d’établir les lettres de congés (normaux et techniques), élabore les notes

de services.

- Affaires financières

►Les aspects financiers du marché de construction concernent en externe principalement :

* Avance de démarrage

A la demande de l’entrepreneur, le Maître d’ouvrage lui verse une avance forfaitaire fixée par

le CCAP. Il ne peut atteindre 30% pour cent du montant initial du marché.

Cette avance est garantie à 100% par une caution.

Le remboursement des avances est effectué par déduction sur les acomptes et le solde dus à

l’entrepreneur, selon les modalités qui sont prévus au CCAP

* les acomptes

Ce sont des sommes qui doivent être versées à l’entrepreneur quand celui-ci a commencé les

travaux. Il est calculé en faisant la différence entre le montant du décompte provisoire dont il

s’agit, et celui du décompte provisoire précédent.

Le délai de constatation court à partir des dates suivantes :

. A la fin de chaque mois pour les décomptes provisoires

. A la date de la réception provisoire pour le dernier décompte provisoire

. Trois mois après la réception provisoire pour le décompte définitif

. A la date de la réception définitive pour le décompte pour solde (restitution des retenues de

garantie)

* les cautions

° Cautions restitution d’acompte et remboursement d’avance

Elle sert à garantir la restitution d’acomptes ou de remboursement d’avance au cas où le

marché ne serait pas exécuté. La banque caution est libérée de son engagement au fur et à

mesure de l’exécution du marché (mainlevée partielle et progressive de la caution)

° Caution de retenue de garantie



Elle sert à couvrir les éventuels désordres (malfaçon) qui seraient signalés par le maître

d’ouvrage pendant la période de garantie. Elle permet à l’entreprise de se faire payer la

retenue de garantie (généralement égale à 10% du montant du marché), qui sans cela est

conservée par le maître d’ouvrage pour s’assurer de la qualité des prestations.

* Payement des fournisseurs et des factures

Le pilote du processus gestion est chargé d’émettre les chèques pour répondre aux bordereaux

de livraison fournis par le processus achat afin que les fournisseurs soient payés à temps.

Les factures des consommations d’eau et d’électricité dues aux travaux sur le chantier doivent

être payées par le pilote dans le délai requis aux sociétés qui ont émis ces factures.

►En interne, au sein de l’entreprise, le pilote du processus gestion a pour tâches :

- Règlement des salaires et des primes du personnel affecté au chantier.

- Règlement des sommes dues au titre de l’exécution des travaux effectués par les sous-

traitants conformément aux clauses prédéfinies.

Les tâches administratives et financières ci-dessus énumérées ne sont qu’une partie des

charges du pilote du processus gestions dans l’exécution des travaux. Il doit faire référence

pour toute affaire aux clauses éditées par le CCAP et du décret portant code des marchés

publics pour un bon fonctionnement de son processus.

La figure ci après présente le fonctionnement du processus gestion

Affaires

administratives

Relations

extérieures

. Le Maître

d’ouvrage

. Les Contrôleurs

techniques

. Les sous traitants

Relations

Intérieures

Processus

Etude

Processus

Achat

Processus

approvision



Les produits non conformes : Déficit budgétaire, résiliation du marché.

Le Pilote du processus gestion est le Directeur administratif et financier

CHAPITRE 3 : PROPOSITION DES OUTILS DE LA DEMARCHE

QUALITE

3-1 Politique qualité

Toute démarche qualité se justifie par l’engagement de la direction dans une politique qualité

exprimé par la lettre d’engagement du Directeur général de l’entreprise. Partant de cela et

pour être en conformité avec l’article 5.3 de la norme ISO 9001 : 2000, la Direction doit

proposer une politique qualité et s’assurer que cette politique :



- est adaptée à la finalité de l’organisme

- comprend l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence

l’efficacité du système de management de la qualité

- fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité

- est communiquée et comprise au sein de l’entreprise (la politique qualité doit être affichée

dans tous les services et être à la porté de tout le personnel)

- est revue quant à son adéquation permanente.

Enfin la Direction doit s’engager à mettre à disposition tous les moyens matériels, financiers

et humains nécessaires à la conduite et la mise en œuvre de cette politique qualité.

3-2 Revue des processus

Une revue mensuelle des processus doit être instauré afin de vérifier l’applicabilité et

l’efficacité des processus.

Le pilote d’un processus donné doit organiser avec tous les intervenants internes au niveau de

son processus des réunions mensuelles pour noter les dysfonctionnements (les non-

conformités et erreurs) dans la mise en œuvre de son processus. Les réunions peuvent

s’étendre avec les pilotes des processus qui sont en interaction avec le processus considéré.

En outre pour respecter les exigences de l’article 5.5.2 de ladite norme internationale, la

direction doit nommer un responsable qualité parmi le personnel.

Le responsable qualité doit avoir la responsabilité et l’autorité en particulier pour :

- assurer que les pilotes des différents processus jouent leur rôle et que les processus

nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et

entretenus.

- Rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité

et de tout besoin d’amélioration

- Assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l’organisme est

encouragée.

3-3 Revue de direction



Une revue de direction trimestrielle (chaque 3 mois) doit être prévue pour s’assurer et vérifier

l’efficacité du système de management de la qualité et la conformité à la norme. Elle doit être

ouverte à tout le personnel.

Les points qui devront être à l’ordre du jour de la revue de direction sont entre autres :

- les résultats des revues de processus

- les résultats des audits internes

- les retours d’information des clients

- le point sur le fonctionnement de processus et la conformité du produit (mesure des

indicateurs, analyses de la satisfaction des clients)

- les actions menées à titre préventif ou correctif

- les résultats des actions décidées lors des revues de direction précédentes

- les changements pouvant affecter le système de management de la qualité

- les décisions et actions relatives à l’amélioration de l’efficacité du système de

management de la qualité et de ses processus

- les décisions et actions relatives aux produits en rapport avec les exigences des clients

- les décisions et actions relatives aux besoins en ressources.

3-4 Audits internes

Afin de vérifier la conformité avec les exigences de l’article 8.2.2 de la norme ISO 9001 :

2000, la direction doit prévoir des audits qualité interne.

La direction doit désigner trois (3) auditeurs internes. Ils doivent être formés obligatoirement

à cette tâche.

Les audits doivent être menés semestriellement (chaque 6 mois) et devront être réalisés par

des auditeurs indépendants du processus audité (les auditeurs ne doivent pas auditer leur

propre travail).

La procédure d’audit doit être lancée par le responsable qualité ou le directeur. Un auditeur

devra être choisi parmi les trois auditeurs. Aussi, les audités devront-ils être prévenus par un

avis d’audit qualité interne et recevoir le plan d’audit que l’auditeur aura préparé. Une fois

l’audit effectué, les résultats devront être enregistrés dans un rapport d’audit et, en cas de non-

conformité, des actions de traitement et des éventuelles actions correctives devront être mises

en place.



3-5 Manuel qualité

Un manuel qualité doit être prévu obligatoirement pour être conforme aux exigences de la

norme internationale.

Ce manuel devra décrit l’ensemble des processus pour suivre et améliorer la qualité des

prestations liées à la construction des ouvrages d’AEP particulièrement le château d’eau. Il

comprend également :

- le domaine d’application du système de management de la qualité, y compris le détail et la

justification des exclusions

- les procédures documentées établies pour le système de management de la qualité ou la

référence de celle-ci

- Une description des interactions entre les processus du système de management de la

qualité.

3-6 Documents requis et maîtrise des documents

Les documents requis et leur maître est une exigence de la norme ISO 9001 : 2000

3-6-1 Documents requis pour la gestion des processus

* Processus étude

Enregistrement E12 : plans d’exécution

Documents internes

- Les notes de calculs

Documents externes

- Le cahier de clauses technique particulières

- Les conventions de contrôle technique

- Les rapports d’étude de sol

* Processus achat

Enregistrement E13 : fiche de demande d’approvisionnement

Enregistrement E14 : Chèque de payement

Documents internes



- Bons de commande

- Attestation d’exonération sur divers impôts

Documents externes

- Bordereau de livraison

* Processus approvisionnement

Enregistrement E15 : Bordereaux d’expédition

Documents internes

Fiche de suivi de sortie de stock

* Processus maintenance

Enregistrement E16 : Fiche de suivi d’entretien

Enregistrement E17 : Planning de visite technique

* Processus supervision

Enregistrement E18 : Rapport de conformité

Enregistrement E19 : Procès verbaux de réunion

Documents internes

- Rapports de suivi des travaux

- Cahiers de visite de chantier

documents externes

- Conventions de contrôle technique

- Cahier de clauses techniques particulières

* Processus construction

Enregistrement E20 : Rapport de suivi des travaux

Enregistrement E21 : Attestation de bonne exécution

Documents internes

- Rapports de suivi des travaux

- Plans d’exécution

Documents externes



- Cahier de clauses de techniques particulières

- Conventions de contrôle techniques

* Processus gestion

Enregistrement E22 : Fiche de compte rendu de visite de chantier

Documents internes

- Bordereaux de livraison

- Chèques de payement

Documents externes

- Cahier de clauses administratives particulières (CCAP)

- Factures de consommation d’eau et d’électricité

3-6-2 Autres documents requis

Enregistrement E1 : liste des procédures

Enregistrement E2 : liste des instructions

Enregistrement E3 : liste des enregistrements

Enregistrement E4 : fiche de non-conformité réelle

Enregistrement E5 : fiche de non-conformité potentielle

Enregistrement E6 : revue des processus

Enregistrement E7 : revue de direction

Enregistrement E9 : planification du système de management de la qualité

Enregistrement E10 : rapport d’audit qualité formation interne

Enregistrement E11 : avis et plan d’audit

Les procédures

Les instructions

Le manuel qualité

3-6-3 Maîtrise des documents et des enregistrements

La gestion et la maîtrise des documents et enregistrement est obligatoire au vu de l’article

4.2.3 de la norme ISO 9001 : 2000. L’entreprise doit maîtriser et prouver cette maîtrise.

L’ensemble des documents et enregistrements du système de management de la qualité que

nous avons proposé comprend :



- les documents internes et externes

- les procédures

- les enregistrements

- les instructions

- le manuel qualité

Le responsable qualité doit être chargé de gérer le système documentaire, de plus une

procédure « maîtrise des documents » doit être défini pour spécifier les règles pour gérer tous

les types de documents : c’est à dire leur création, leur mise à jours et leur archivage.

Tous les documents exceptés les documents externes doivent être stockés sur un support

informatique et mis en réseau pour que tout le personnel ait accès mais en lecture seule.

Chaque membre du personnel pourra proposer des modifications de ces documents. Ces

modifications seront effectives si et seulement si elles ont été approuvées par le Directeur.

Après cela, les modifications seront effectuées par le responsable qualité seul habilité à le

faire.

La gestion des documents externes sera réservée au responsable qualité.

Tous les documents du système de management de la qualité doivent être sur support papier.

3-7 Actions correctives et actions préventives

Pour assurer la conformité avec l’article 8.5.2 de la norme, l’entreprise doit mener des actions

pour éliminer les causes de non-conformités réelles et potentielles afin d’éviter qu’elles ne

surviennent. Une fiche d’action corrective et fiche d’action préventive doivent être créées.

Lorsqu’un membre du personnel détecte une non-conformité réelle ou potentielle, il doit

remplir une fiche selon le cas. Il pourra aussi en parler au responsable qualité qui se charge

d’établir la fiche correspondante. Dans tous les cas, le directeur doit être informé.

S’il s’agit d’une non-conformité réelle l’agent qui l’a constaté décide du traitement de la non-

conformité et de la pertinence d’effectuer des actions curatives et correctives. S’il s’agit d’une

non-conformité potentielle il décide de l’action préventive adéquate.

Enfin la vérification de l’efficacité de chaque action doit être planifiée. Si elle se révèle

inefficace, une nouvelle fiche doit être remplie par le responsable qualité ou le Directeur ou la

personne qui avait initialement rempli la fiche.



3-8 Management des ressources

Le management des ressources fait partir des exigences générales du système de management

de la qualité.

En effet, selon l’article 4.1 de la norme ISO 9001 : 2000, l’entreprise doit assurer la

disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la

surveillance de ces processus.

Ressources humaines

L’entreprise doit établir chaque année la liste de compétences par poste et des fiches de

fonctions qui sont des outils de management des ressources humaines que doit définir

l’entreprise en fonction de ses objectifs.

Nouvelles technologies de l’information

Le pilote de chacun des processus doit disposer d’un ordinateur. L’entreprise doit prévoir un

site Internet pour mieux se vendre.

Les ordinateurs doivent être connectés à Internet et à un réseau intranet pour la diffusion des

informations et le partage de certains documents. Les résultats des audits internes, des revues

de processus et des revues de direction doivent être disponibles en ligne et sur supports

numériques. Des sessions doivent être créées pour la gestion des autres types de documents.

Chaque pilote doit disposer d’un système d’impression personnel. Il faudra également prévoir

une imprimante centrale en couleur et un photocopieur accessible à tout le personnel avec des

codes d’accès.

Moyens matériels

L’entreprise doit mettre à la disposition de l’ensemble du personnel les moyens matériels et

financiers nécessaires au bon fonctionnement des processus et pour favoriser leur

épanouissement au sein de l’entreprise.



CHAPITRE 4 : AVANTAGES LIES A L’ADOPTION DE CETTE DEMARCHE

QUALITE

L’utilisation de cette démarche qualité permettra à l’entreprise de :

4-1 Maîtriser les produits non conformes à savoir

° Plans hors délais, plans rejetés par les contrôleurs, plans illisibles

° Commandes non livrées, commandes livrées hors délais, Produits achetés non conformes à

la commande,

° Rupture de stock de matériaux sur le chantier, Livraison non conforme aux bordereaux

d’expédition.

° Pannes fréquentes d’engin sur le chantier, Echecs répétés des visites techniques.

° Rejet des points de vu des autres intervenants, mauvais suivi des travaux

° Vice de construction, mise en demeure, mise en régie, résignation du marché, les réserves

lors des réceptions

° Déficit budgétaire

En effet au terme de l’article 8.3 de la norme, la démarche qualité doit permettre à l’entreprise

de s’assurer que le produit qui n’est pas conforme aux exigences relatives au produit est

identifié et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle.

De plus, les contrôles ainsi que les responsabilités et autorités associées pour le traitement des

produits non conformes sont définies dans une procédure documentée.

En menant les actions permettant d’éliminer la non-conformité détectée, l’entreprise gagne

sur le plan financier et technique.

4-6 Retrouver des erreurs, de les corriger et de les prévenir

L’article 8.5.2 de la dite norme révèle que l’entreprise en appliquant la démarche qualité doit

mener des actions pour déceler les erreurs afin d’éliminer les causes de non-conformité et

d’éviter qu’elles se reproduisent. Elle doit également proposer des actions correctives

adaptées aux effets de non-conformités rencontrées.



Aussi selon l’article 8.5.3, l’entreprise par l’application de la démarche qualité pourra t-elle

déterminer les actions permettant d’éliminer les causes de non-conformités potentielles afin

d’éviter q’elles surviennent.

Une procédure documentée doit-elle être établie afin de définir les exigences pour détecter,

corriger et prévenir les non-conformités relatives à la réalisation du produit.

4-7 Bien faire le produit (château d’eau) et le faire bien tout le temps

La maîtrise des produits non conformes, la possibilité qu’offre la norme de détecter les

erreurs, de les corriger et même de les prévenir pour éviter qu’elles surviennent constituent

pour l’entreprise un atout considérable pour la satisfaction continue des clients en réalisant un

produit qui soit toujours à la hauteur de leurs attentes.

4-8 Renforcer la notoriété par l’amélioration continue

En appliquant cette démarche qualité, l’entreprise pourra en un premier temps palier à ses

faiblesses, ensuite maintenir et améliorer ses performances et enfin obtenir la certification

ISO 9000 : 2000 par l’amélioration continue dictée par la norme et l’efficacité de son Système

de management de la qualité.

En effet au terme de l’article 8.5.1 l’entreprise grâce à la démarche qualité doit pouvoir

améliorer en permanence son système de management de la qualité en utilisant les outils de la

démarche qualité que sont : la politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d’audits,

l’analyse des données, les actions correctives et préventives ainsi que la revue de direction.

4-9 Certifier l’activité de construction de chantier

La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude

d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes aux exigences des

clients et aux exigences réglementaires. L'ISO/CEI donne la définition suivante :

Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un

processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel.

La certification est délivrée par un organisme accrédité et indépendant quand le système

qualité mis en œuvre est en conformité avec les exigences de la norme choisie. Elle n’est pas

obligatoire mais est cependant le prolongement logique de la démarche.



En interne, c’est le diplôme des agents, la reconnaissance des efforts.

En externe, elle démontre l’aptitude de l’entreprise à satisfaire le client ; c’est le signe visible

de sa compétence.

RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS

L’aboutissement de toute activité à Franzetti est la bonne gestion des chantiers de travaux.

Dans l’approche qualité que nous avons menée, les processus nécessaires à l’optimisation de

la gestion des chantiers ont été décrits et les responsabilités de chaque acteur ont également

été situées.

Vu les avantages que pourrait apporter l’adoption d’une démarche qualité dans la réalisation

des travaux de construction nous suggérons pour l’entreprise Franzetti :

- un engagement réel de la Direction dans une politique qualité

- la formation du personnel à la maîtrise du métier de construction de château d’eau.

- la formation des auditeurs internes, nous proposons des sessions de formation annuelles

des pilotes de chaque processus à la maîtrise et à la connaissance du système de

management de la qualité

- de nous accorder un temps suffisant pour la mise en place d’un système de management

de la qualité complet suivi d’une mise en application pour vérifier son applicabilité et son

efficacité.

- d’avoir comme l’un de ses axes de priorité la certification des activités surtout celle de

construction de château d’eau à la norme internationale ISO 9001 version 2000.

Enfin compte tenu de notre formation de base, nous suggérons mettre en place pour

l’entreprise Franzetti un système de sécurité, prévention de risques et d’hygiène pour la

gestion et la tenue des chantiers.



CONCLUSION

Au terme de notre travail, nous retenons que les résultats donnés par l’analyse et le diagnostic

de l’entreprise Franzetti sont encourageants. Nous sommes en face d’une entreprise bien

structurée et en pleine évolution. Néanmoins certaines choses restent à faire pour remédier

aux difficultés qu’elle rencontre. Au nombre de ces choses, nous avons proposé une démarche

qualité selon la norme ISO 9001 version 2000 pour la gestion de l’activité de construction de

château d’eau et par ricocher la gestion de toutes les activités de chantier de l’entreprise.

Dans la démarche proposée, nous avons utilisé l’approche par processus. Ainsi nous avons

constitué sept processus dont quatre processus supports (processus achat, processus

approvisionnement, processus maintenance et le processus supervision), deux processus de

réalisation (processus étude et le processus construction) et un processus de direction

(processus gestion) qui est un processus de management. La description des différentes

procédures métier des processus nous a permis de situer les responsabilités et montrer

comment les travaux doivent être menés pour aboutir d’une part à la construction d’ouvrages

respectant les normes et règles de l’art et ayant la garantie d’un bon fonctionnement et d’une

bonne solidité et d’autre part permettre à l’entreprise de faire des bénéfices.

Pour mener à bien cette démarche nous avons proposé des outils indispensables à sa gestion et

fait des recommandations à prendre en compte nécessairement pour sa réussite.



SYNTHESE BIBLIOGRAPHIQUE

ADOU (B.C), 1999.- Etude du château d’eau de Bonon de 120 m3 à une altitude de 15m.

Rapport de stage intégré Franzetti CI. Institut Polytechnique Houphouët Boigni 27p

Classer (W), 1992.-L’école qualité, Editions logiques 365p

GUERRIN (A), 1968.- Traité de béton armé 41p

ISO, 2000.- Gestion de la qualité et certification ISO 9001 : 2000 151p

ISO, 2000.- Extrait de la norme ISO 9001 :2000 24p

Journal officiel de la république de CI, 2005.- Numéro spécial, décret 200 2005-110 portant

code des marchés publics 78p

KONE (A.), 1997.- Etude vérification et suivi d’un château d’eau de 50m3 à 20m. Rapport de

stage intégré long. Franzetti CI. Institut National Polytechnique Houphouët Boigni 44p

Manuel de Qualité CEFOC, 2005.- Activité de formation continue et d’ingénierie de

formation du groupe EIER-ETSHER mise en œuvre par le CEFOC. 43p

NKOGHE (J.P.E), 2006.- Cours d’ingénierie des marché publics 110p

OUA (F.R), 1998.- Etude de suivi de l’exécution d’un château d’eau de 50m3 à 12m. Rapport

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SITES INTERNET

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AFNOR : Historique de AFNOR, http://www.afnor.fr

Agropolis : Laurent CAMBEROU , Normalisation :- Démarche qualité et évaluation,

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EDUCAGRI : Agropolis, Evolution des dispositifs de formation face aux enjeux de

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FAO Page du Département de Développement Durable, http://www.fao.org,

IGA : Journée de l’Entreprise et de l’Etudiant, Management de la qualité et le

développement durable, http://www.iga.ma/jee/jee2005/html/presentation.html

ISO : La présentation des normes ISO, http://www.iso.org