Performance individuelle des cadres intermédiaires en

Performance individuelle des cadres intermédiaires en contexte de changement : étude d’impact des dispositifs de formation sur la performance adaptative Projet de thèse EDBA – Frédéric Favre

Directeur de thèses : Prof. Alain Vas, Professor of Strategy and Change Management Louvain School of Management Université catholique de Louvain

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Question de recherche

´ En quoi les dispositifs de formation influencent la performance adaptative des cadres intermédiaires en contexte de changement organisationnel ?

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Contexte de changement organisationnel

´  Plus de concurrence, plus changement

´  Variable de gestion importante (D. Autissier, Vandangeon-Derumez, & Vas, 2014)

´  Paradigme expérientiel, rupture paragmatique (Autissier 2013)

´  Changement dirigé

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Cadres intermédiaires

´  « Coordinateurs entre les activités quotidiennes des unités et les activités stratégiques de la hiérarchie » (Floyd et Wooldridge, 1994)

´ Plus complexe, plus de responsabilités pour les cadres intermédiaires (Balogun et Johnson, 2004)

´  Les cadres intermédiaires sont très importants en situation de changement (Vas, 2009)

´  Pourtant, rôle pas clair (Guilmot & Vas, 2012)

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Performance adaptative

´  Capacité des individus à s’adapter à des situations de travail dynamiques (Hesketh et Neal, 1999)

´  Aptitude d’une personne à modifier ses comportements pour s’adapter à la demande d’un environnement, d’une situation ou d’un événement nouveaux (Johnson, 2001)

´  Multidimensionnelle (Pulakos et al., 2002)

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´  L’enjeux n’est plus technique mais adaptatif

´  Développement de la capacité à changer des individus (Autissier & Moutot 2013)

´  « Diagnostiquer la capacité à s’adapter et à changer permet de mesurer l’état des compétences individuelles » (Frimousse, 2013)

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´  Dimensions (Pulakos et al., 2000, 2001) ´  gestion de cas d'urgence ou situations de crise ; ´  gérer des situations de travail stressantes ; ´  résoudre des problèmes avec créativité ; ´  traiter les situations de travail incertaines et

imprévisibles ; ´  apprendre de nouvelles tâches de travail,

technologies et procédures ; ´  démontrer une adaptabilité interpersonnelle ; ´  démontrer une adaptabilité culturelle et ´  démontrer une adaptabilité physiquement

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´  Composante (Charbonnier-Voirin & El Akremi, 2010)

´  la créativité ;

´  l’apprentissage permanent ;

´  la gestion des situations stressantes, urgentes et imprévisibles ;

´  capacité à s’adapter à de nouveaux contextes sociaux et culturels

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Dispositif de formation

´  L’accompagnement carence plus problématique que le nombre de changements élevé (Autissier, 2013)

´  Managers pas bien préparés à devoir gérer le changement (Kanter, 2001)

´  Importance de l’échange pour pouvoir changer (Bareil & Savoie, 2010)

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Contexte global

´ L’évolution des facteurs de contingence amène un changement du rôle des cadres intemédiaires

´ Le recentrage de l’encadrement supérieur sur des activités à long terme devrait permettre aux N-1 de gagner en autonomie pour devenir un intrapreneur (Dietrich, 2009 citant Mahieu, 2007)

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Contexte global

´ Il y a un changement de posture de la part du middle management (Besson P. et Mahieu C., 2008)

´ Le temps dont disposent les managers est principalement utilisé pour les affaires courantes (Guilmot & Vas, 2010)

´ Rôle du manager dans les processus ressources humaines peut varier (Reale & Dufour, 2006 ; Thevenet & al., 2007)

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Méthodologie

´ Positiviste ´ Etude de cas unique ´ Recherche intervention

´  « La recherche intervention consiste à aider, sur le terrain, à concevoir et à mettre en place des modèles, outils et procédures de gestion adéquats, à partir d’un projet de transformation plus ou moins complètement défini, avec comme objectif de produire à la fois des connaissances utiles pour l’action et des théories de différents niveaux de généralité en sciences de gestion. » (David, 2000)

´  Mesure longitudinale

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Dispositif de recherche 2014-2015 Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv.

Formation X X X X Auto-évaluation X X X X

Evaluation N +1 X X

Collègues X X Evaluation N -1 X X

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Ingénierie de la formation Période Déroulement Objectifs Avril 2014 Une journée de formation en salle pour

l’ensemble de cadres intermédiaires,

organisés en groupes mixtes (cadres et

cadres de base) d’environ 20 personnes.

Une de langue allemande et cinq de langue

française.

Partie 1 : prise de connaissance et discussion

sur chaque point important de la politique

du personnel.

Part ie 2 : échanges sur le rôle de

l’encadrement.

Appropriation de la politique

d u p e r s o n n e l ( 1 ) e t

a m é l i o r a t i o n d e l a

compréhens ion du rô le

dévolu aux cadres (2).

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Ingénierie de la formation Période Déroulement Objectifs Août 2014 Une journée de formation en salle pour

l’ensemble de cadres intermédiaires,

organisés en groupes par fonctions – ou

regroupements de fonctions – d’environ 20

personnes.


française.

Partie 1 : expliquer le fonctionnement des

départements / services internes, le mode

de fonctionnement et leurs responsabilités.

Partie 2 : échanges sur les différences qui

caractérisent les collaborateurs.

Comprendre les ressources

disponibles à l’interne de

l’entreprise (3). Se familiariser

avec les différences de

génération, de culture, de

c r o y a n c e , d ’ o b j e c t i f

p rofess ionnel , etc . des

différents collaborateurs

employés (4). Comprendre

l e u r r ô l e e n m a t i è r e

d’évaluation du personnel et

du potentiel en entreprise

(5).

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Ingénierie de la formation Période Déroulement Objectifs Novembre 2014 Une journée de formation en salle et sur le terrain pour

l’ensemble de cadres intermédiaires, organisés en

groupes par fonctions – ou regroupements de

fonctions – d’environ 20 personnes.


française.

Partie 1 : échange par groupe d’environ 5 personnes

sur des études de cas concernant des problèmes

réellement rencontrés par les participants (gestion de

conflits, problèmes de commande marchandise,

etc.).

Partie 2 : échanges de bonnes pratiques.

Etre capable de

réfléchir en groupe

(6) . Trouver des

solutions innovantes

e t v a r i é e s ( 7 ) .

P a r t a g e r s o n

expérience (8).

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Formation vs performance adaptative

Facteurs de la performance adaptative Objectifs Créativité (1g), (7) Réactivité face aux urgences et aux imprévus (1b), (1f), (1g), (1h), (3), (6), (7) Adaptabilité interpersonnelle (1a), (1c), (1e), (1f), (1h), (4), (5), (6), (7) Efforts d’apprentissage (1a), (1d), (1e), (1f), (1g), (1h), (3), (5), (6), (8) Gestion du stress (1e), (1f), (1g), (1h), (2), (3), (6), (7)

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Hypothèses 18

Hypothèses 19

Hypothèses 20

Hypothèses 21

Hypothèses 22

Hypothèses 23

Hypothèses 24

Questionnaire (auto-évaluation)

´  Questionnaire papier administré avant la formation (135 items) et après (12 items)

´  Soutien du Prof. El Akremi, Université Toulouse 1 Capital

´ Traduit en allemand (double contrôle bilingue)

´  Suivi via numéro de collaborateur

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Evaluation

´  Performance adaptative ´ Work engagement, organizational commitment &

job satisfaction ´  Autonomie ´  Ambition ´  Stabilité émotionnelle ´  Orientation de but (apprentissage et performance) ´  Self-efficacy ´  Clarté du role ´  Soutien hiérarchique ´  Cognitive abilities

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Variables de contrôle

´  Sexe ´  Age ´  Région ´  Niveau de formation ´  Fonction ´  Ancienneté ´  Ancienneté service ´  Ancienneté avec N+1 ´  Expérience significative hors de l’entreprise ´  Intensité des formations suivies ´ Désirabilité sociale

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Questionnaire (N-1)

´  Questionnaire papier administré (38 items)



´  Suivi via nom du responsable pré-imprimé

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Questionnaire (N+1)

´  Questionnaire papier administré (24 items)



´  Suivi via nom du subordonné pré-imprimé

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Suite possible

´  2e vague en 2015 (env. 60 nominations programmées)

´  Suivi via numéro de personnel ´  Changement d’unité (performance adaptative,

perception N+1 / N-1, …)

´  Autres formations

´  Résultats (évaluations, budgets, …)

´  Différence haut et bas Valais

´  Corrélation avec stress au travail / santé

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Echéancier

janv.14 févr.14 mars.14 avr.14 mai.14 juin.14 juil.14 août.14

Evaluation I mutliniveaux FormationEvaluation II mutliniveaux sans N-‐1 Formation

1. Validation échelle2. Validation formulaire

Entretiens semi-‐structurés

1. Codage Nvivo2. Saisie des évaluations I Saisie des évaluations I Saisie des évaluations II


1. Construire un dispositif de collecte de données robuste2. Etablir un échéancier

Lectures pour clarification des notions et concepts

Lectures pour clarification des notions et concepts

Début de l'écriture de la partie "revue de littérature" et clarification des notions et concepts

Ecriture de la partie "revue de littérature"

Ecriture de la partie "revue de littérature"

Ecriture méthodologie + résultats entretiens


sept.14 oct.14 nov.14 déc.14 janv.15 févr.15 mars.15 avr.15 mai.15Evaluation III mutliniveaux sans N-‐1 Formation

Evaluation IV mutliniveaux

1. Codage Nvivo2. Analyse résultats évalutations I vs II

1. Saisie des évaluations III2. Entretiens semi-‐structurés

1. Codage Nvivo2. Analyse résultats évalutations I & II VS III


1. Codage Nvivo2. Saisie des évaluations IV3. Entretiens semi-‐structurés4. Analyse globale (I, II, III & IV)

1. Entretiens semi-‐structurés2. Analyse globale (I, II, III & IV)

Ecriture "Abstract", introduction, remerciement et conclusion Préparation soutenance Soutenance



Développement et apports selon résultats



Développement, apports selon résultats et recommandatons Relecture professionnelle

Livraison thèse au 1er mars 2015

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Merci de votre attention 32

Documents

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