Perspectives à moyen terme

Agenda

I. Bref rappel des enjeux d’environnement pour le secteur bancaire

II. Quelques thèmes de réflexion pour la banque de détail à moyen terme

– Environnement économique

– Réglementation

– Démographie

– Rapport à la banque

2

Un niveau de tension encore très élevé sur les banques

3 Direction Stratégie et Développement

Évolutions comparées des CDS à 5 ans sur Crédit Agricole S.A., ses principaux concurrents et sur un indice bancaire européen depuis le 1er décembre 2011

LTRO 1 LTRO 2Points

de base

Des contraintes lourdes pesant sur les groupes bancaires européens (hors crise souveraine)

‒ Un RoE 2013 estimé de 8 - 9% en moyenne pour les banques européennes : jugé insuffisant

‒ Un niveau attendu de RoE d’environ 10 - 12%

Des attentes qui se précisent sur les niveaux de rentabilité post-crise

4

La prochaine vague

‒ LCR d’application 2015 (Liquidity Coverage Ratio) obligeant à revoir rapidement les structures de bilan et les politiques de gestion financière, puis NSFR (Net Stable Funding Ratio), voire ratio de levier*, qui commencent à être regardés par les marchés

‒ Règles de « Bail out » : mécanisme de conversion de la dette en actions en cas de crise pénalisant le refinancement « unsecured »

‒ Réformes des structures bancaires (Vickers / Volker / Commission Likaanen)

‒ Dernières faillites bancaires (Bear Stearns, Lehman Brothers, Northern Rock) consécutives à une incapacité de ces banques à se refinancer

‒ Surveillance étroite des marchés et des agences de notation à l’égard des banques très dépendantes du refinancement externe

Un impératif : la liquidité

‒ Convergence accélérée vers un niveau de solvabilité de 9 - 10% de ratio Common Equity Tier 1 Full Bâle 3

‒ Préoccupation majeure des marchés : le risque de dilution associé aux levées de fonds nécessaires pour renforcer la solvabilité

La priorité immédiate pour les marchés : la solvabilité en régime « full Bâle 3 »

* Ratio de levier : Total actifs / fonds propres ajustés des goodwills et intangibles

1

2

3

4

5

Des métiers bancaires diversement touchés par l’évolution de l’environnement

² Impacts immédiats du nouvel environnement Menaces / Aléas à moyen terme

Banque de proximité

Moyen•Un déficit collecte - crédit, mais une importante collecte hors bilan en partie ré-orientable vers l’épargne bilan

• Ralentissement macro-économique : baisse de l’activité• Bataille pour les dépôts• Impact des évolutions réglementaires

« consuméristes »

Assurances

Moyen•Impact de la crise souveraine sur le portefeuille d’obligations souveraines•Décollecte dans les réseaux du fait de la réorientation vers les produits d’épargne bilan•Problème de rendement• Solvabilité II

• Aggravation de la crise des dettes souveraines• Réforme fiscale de l’assurance-vie• Remontée brutale des taux

Gestion d’actifs Moyen

•Décollecte dans les réseaux du fait de la réorientation vers les produits d’épargne bilan

• Aggravation de la crise financière sur le PNB

Banque Privée Faible • Ralentissement macro-économique compensé par une

diversification géographique et une exposition aux zones émergentes

Services financiers spécialisés

Fort•Activités non collectrices de liquidité, impactées par la crise de liquidité subie par les groupes bancaires•Activités de crédit fortement touchées par l’accélération du calendrier de Bâle III

• Ralentissement macro-économique : recul de la consommation et des investissements des entreprises, hausse du coût du risque

• Augmentation du coût du funding

Banque de financement et

d’investissement

Fort•Financement $ sous contrainte•Très fortes pénalités réglementaires sur les activités de marché

• Ralentissement macro-économique compensé par une diversification géographique et une exposition aux zones émergentes

• Augmentation du coût du funding• Nouvelles réglementations (Vickers / Volker)

Agenda

I. Bref rappel des enjeux d’environnement pour le secteur bancaire

II. Quelques thèmes de réflexion pour la banque de détail à moyen terme

– Environnement économique

– Réglementation

– Démographie

– Rapport à la banque

6

Un scénario macroéconomique central 2012-2015 de Crédit Agricole SA sans choc majeur

L’hypothèse centrale du scénario central est que les risques pesant sur la période 2012-2015 seront convenablement gérés

Des banques qui continuent à financer l’économie, ce qui permet d’éviter un credit crunch

Un désendettement graduel des agents économiques

Une action favorable de la part des banques centrales avec le maintien de taux directeurs à un niveau durablement bas et des mesures de soutien aux banques

Une réponse efficace de la part de l’Union Européenne, qui parvient à gérer la crise de la dette souveraine en évitant le défaut grec et sa propagation aux pays dits périphériques

Un euro qui se déprécie par rapport au dollar, mais sans marge de manœuvre face au yuan

Dans ce scénario, les prochaines années seront donc celles d’une croissance plus lente dans le monde, mais sans choc majeur (ex : défaut de la Grèce)

La croissance redémarre progressivement en France en fin de période du plan

7 - DSG/FIG

Paramètres ECO

France 2012 2013 2014 2015

PIB (a/a, %) 0,3 1,3 1,6 2,2

inflation (a/a, %) (HICP) 1,9 1,8 1,9 1,9

chômage (% pop active) 9,7 9,6 9,4 9,1

dette / PIB (%) 88,3 88,8 88 85,6

rating souverain AA+ AA AA AA

taux courts (refi fin d'année, %) 0,50 1,00 1,75 2,75

taux longs (fin d'année, %) 3,25 3,75 4,25 4,4

variation du prix de l'immobilier (moyenne annuelle, %) -2 -2 -1 -1

encours de crédit aux entreprises* (var.1 an, fin d'année, %) 1,2 2,2 3,2 5,0

production annuelle de crédit aux entreprises* (var.1 an, %) -14,9 2,8 4,1 11,9

encours de crédit aux ménages** (var.1 an, fin d'année, %) 3,0 2,8 3,2 4,4

production annuelle de crédit aux ménages** (var.1 an, %) -15,5 -6,1 0,0 9,2

encours de placements financiers ménages (var.1 an, fin d'année, %) 5,9 5,9 4,7 4,6

épargne bancaire 5,3 4,6 4,1 4,0

assurance-vie 3,8 4,2 4,3 4,3

autres 10,0 9,9 6,0 5,7

flux de placements financiers ménages (Mds€, yc intérêts capitalisés) 120 128 137 141

épargne bancaire 60 55 55 55

assurance-vie 50 55 60 63

autres 10 18 22 23

8

Impact CRs en PNB à MT

Paquet législatif sur les services financiers de détail

Plafonnement du coût des services facturés par les banques(plafonnement commissions d’interventions (limite 30€ mensuel))

~ 300M€

Doublement du plafond LDD et du livret A ~100 M€

Loi Lagarde

Encadrement du crédit renouvelable 120 à 160 M€

Délégation d’assurance emprunteur 90 à 120 M€

Moyens de paiement

Commissions de Moyens de paiement -145 M€

Plusieurs évolutions réglementaires à fort impact sur le PNB de banque de détail

9

PRELIMINAIRE

+ Coût de convergence des structures de bilan pour répondre aux exigences de Bâle 3 (LCR puis NSFR)

9 938120

48

143

(370)

418104

217

208

207 42 11 075P

NB

2004

Colle

cte

Bila

n

Vale

urs

mob.

Assur.

-vie

Cré

dits

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PN

B 2

009

??

!

!

?

9

Les moteurs de la croissance du PNB des années 2000 sont challengés

TCAM 04-09 [%]

Part dans la croissance PNB [%]

0,6 2,4 5,5 (3,4) 10,6 5,0 5,8 10,3 5,7 3,4 2,2

11 4 13 (33) 37 9 19 18 18 4

PN

B 2

00

4

PN

B 2

00

9

PNB des CRCA en Md€

?

Pdm / pénétration Taille IRC

Rg % [clients, PNB, RCC estimé fin 2011]

[% promoteurs - %

détracteurs 06/11]

Marché des particuliers

Taux de pénétration 1er 29,3% 21 M clients [95%]

PNB 9 490 M€ [75,7%]

RCC estimé [114]

IRC = -13 [6ème/9]

1er : CMUT +7Pdm crédit* 1er 20,9% Pdm collecte globale* 1er 16,8% Marché Professionnels

Taux de pénétration 1er 24% 650 000 clients [2,9%]PNB 1 230 M€ [9,8%]

RCC [38]

IRC = -18 [4ème/8]

1er : CMUT -1Pdm crédit 1er 26,7% Pdm flux monétique [nb] NC 19,5% Marché Agriculteurs

Taux de pénétration 1er 88% 300 000 clients [1,4%]PNB 400 M€ [3,2%]

RCC estimé [48]

IRC = -14

Non CA : 0Pdm crédit 1er 71%

Marché Entreprise

Taux de pénétration 2ème 34% 55 000 clients [0,2%]PNB 1 250 M€ [10%]

RCC estimé [37]

IRC = +3 [2ème/7]

1er : CIC +5[Note de juin 2011]

Pdm crédit 1er 12% Pdm flux monétique [nb] 1er 16,2% Secteur Public

Taux de pénétration 3ème 62% 40 000 clients [0,2%]PNB 180 M€ [1,4%]

RCC estimé [10]Pas d’IRCPdm crédit

dt logt social – 20,5% hors llscl 3ème 15%

Sources : Tx pénétration : Operbac, Pépites, TNS Sofres 2010 et Adequation 2011 // PdM crédit/collecte : ECO et RCR 12/ 2011 PdM flux (ou acquisition) monétique : Cedicam fin 2010

Performance clientèle : des positions à défendre

11

• Une position de leader challengée

• Des positions à gagner sur les clientèles porteuses de croissance

Clientèle à flux

[20% au CA (*) Vs. 23% CMUT, 28% BPOP, 31%BNPP],

Clientèle Patrimoniale

[Pdm commerciale : 20 % (**) Vs Pdm Fi. : 10 %]

Professionnels

[CA : 27% (***) de pros < 5 ans Vs. 47% sur le marché]

• Une niveau de satisfaction à améliorer pour se différencier et générer la recommandation client

 (*) PdM Ménages (part. + ent. individuels)

 (*) Source OPERBAC 2010 clientèle à flux = flux > 3000€(**) Dossier stg patrimoniaux(***) RCR

12

8,3

8,9

9,0

11,2

9,4

10,2

6,5

5,0

5,3

11,3

6,0

10,8

8,8

9,4

9,4

8,1

9,3

4,4

4,6

5,8

9,4

10,0

7,5

9,1

10,5

9,4

7,7

11,5

5,9

5,6

4,8

10,4

7,0

10,1

8,8

10,2

12,0

8,2

8,5

8,9

4,8

3,4

9,3

6,2

8,7

7,4

9,3

9,2

8,8

9,7

5,8

5,3

6,6

13,7

7,18,7

5,8

8,8

8,9

7,9

9,0

7,3

7,2

6,9

15,6

6,2

10,9

10,4

9,7

8,4

8,8

8,8

4,2

5,4

4,7

10,3

9,0

11,1

10,0

9,6

10,3

9,3

9,5

6,3

6,2

3,8

7,4

8,2

7,3

10,9

6,4

7,3

12,7

12,0

7,6

4,9

6,2

8,5

7,8

18-24 ans25-29 ans30-34 ans35-39 ans40-44 ans45-49 ans50-54 ans55-59 ans60-64 ans65-69 ans70-74 ans75 ans et +

Source : TNS Sofres 2003, 2005, 2007 BOC

La question de la pyramide des âges : quelle capacité du CA à régénérer sa base de clientèle ?

18-24 ans25-29 ans30-34 ans35-39 ans40-44 ans45-49 ans50-54 ans55-59 ans60-64 ans65-69 ans70-74 ans75 ans et +

Pyramide des âges de la clientèle active par banque en 2008 (en %)

 0  5  10  15  20  25  30  35  40  45  50  55  60  65  70  75  80

350

300

250

200

150

100

Nom

bre

d’a

gences

par

mill

ion d’h

abita

nts 950

900

600

550

500

450

Finlande

400

Pologne

Pays-Bas

Italie

FranceEspagne

Portugal

Allemagne

DanemarkBelgique

Grande-BretagneSuède

Grece

Equilibre maillage d’agences / usage de la banque en ligne : une diversité de situations en Europe

% d'adultes ayant utilisé l'internet bancaire au cours des 3 derniers mois de 2010

(hors Banque Postale)

Quel rôle et quelle structure pour le réseau ?

13

Source: Commission Européenne, EFMA, Roland Berger

Les pays où l’usage de la banque en ligne est le plus développé ont plutôt réduit leur réseau

- 25%

- 20%

- 15%

- 10%

- 5%

 0%

 5%

 10%

 15%

 20%

 0  5  10  15  20  25  30  35  40  45  50  55  60  65  70  75  80

Cro

issa

nce d

u n

om

bre

d’a

gences

entr

e 2

005 e

t 2010

Moyenne

Grande-BretagneSuède

Finlande

Portugal Pologne

Pays-Bas

Italie FranceEspagne

Grece

AllemagneDanemark

Belgique

% d'adultes ayant utilisé l'internet bancaire au cours des 3 derniers mois de 2010

● A l'échelle européenne, une croissance de l'utilisation de l'internet bancaire sur une dynamique soutenue (12 à 15% par an depuis 2000)…

● … tandis que le nombre d'agence à commencer à décroître sur 2009 /2010 (-2%) après une période de relative stabilité (TCAM de +1% sur 2000-2009)

Quel rôle et quelle structure pour le réseau ?

14

« C’est la crise et elle va durer »

Une crise jugée comme particulièrement grave, inéluctable, structurelle et durable…

(Sources: Sociovision, FOP 2011, H2O janvier 2012)

…dont les financiers, les banques, les élites sont jugés responsables…

…et qui entame la confiance dans les protections institutionnelles

15

Et elle conduit à des changementsdans notre société

(Source: CCA / Sociovision)

Plus d’individualisme: compter plus sur soi-même et moins sur les autres

Un « vivre ensemble » qui s’effrite, chacun se repliant plus sur sa communauté

Devenir plus fort, malin, agile, se débrouiller, s’adapter,…

Un pessimisme majoritaire, voire pour certains un sentiment de colère

Pour d’autres, l’impression d’abandon dans un « retour aux lois de la jungle »

16

Ce que veulent les clients:un recentrage sur les fondamentaux et une relation « gagnant-gagnant »

Caractéristiques prioritaires, importantes et à éviter pour la Banque idéale, en général

Les clients expriment de fortes attentes : 1/ de geste commercial (réduction, avantage tarifaire), aussi pour marquer la fidélité2/ de protection et valorisation de l’argent déposé ou placé 3/ de présence dans les bons comme dans les mauvais moments

L’implication de la banque dans la vie sociétale, le développement durable, le culturel ou encore le caritatif ne vient qu’ensuite. Mais attention à ne pas donner le sentiment que la banque sort de son rôle car son action pourrait être interprétée comme de l’affichage, de l’artifice.

Si la banque est dans son rôle de financier, laisse percevoir qu’elle a quelque chose à gagner, alors l’idée d’un rapport gagnant-gagnant, d’un intérêt partagé pourra être crédible et perçu comme vrai aux yeux des clients

17

Importance du critère sur la recommandation

Performance du critère pour

le Crédit Agricole

Renforçons la perception que nous mettons

le client au cœur de nos priorités

(Sources: Etude IRC Particuliers / BVA 2012)

18

Quelles réponses face à des consommateurs pessimistes, sceptiques, se sentant parfois « abandonnés» ?

1. Jouer sur le registre « consumériste » ? Une stratégie d’avantages matériels pour les clients (tarifs réduits, primes de fidélité, comptes

rémunérés, packs avantageux,…

Risque: « toujours plus » imposé par la concurrence

3. Jouer sur le registre « relationnel » ? Une banque « à votre service »; une stratégie d’accompagnement des clients dans toute leur

vie, les conseillant, « coachant » pour les rendre mieux armés, les aider à mieux maitriser leur vie financière, en co-pilotage avec leur partenaire banquier. Une relation de transfert de compétences, pour améliorer le savoir-faire du client afin qu’il maîtrise mieux sa vie

2. Jouer sur le registre « idéologique » ? Une « autre banque », mutualiste, coopérative avec une communication en rupture agressive

avec le « système bancaire »

Risques: crédibilité ? Modification lente de l’image corporate

19

20

Annexe

20

Quatre enjeux1. Faire face à la crise de liquidité

Un ratio crédits / dépôts supérieur à la médiane des pairs

Médiane des pairs1 : 113%

Crédit Agricole est, parmi les banques européennes, l’un des plus gros emprunteurs

Source : Barclays, 7 septembre 2011

21

Stock de dette et de financement interbancaire par maturité à fin 2010 (Md€)

1 Médiane hors Crédit Agricole

Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole d’ajuster ses besoins de refinancement

Crédit A

gricole

Crédit

Agricole

126%

Sources : Communications financières S1 2011, sauf Crédit Mutuel (fin 2010)

Calendrier pré- crise souveraine Calendrier post-crise souveraine(nouvelles exigences du régulateur français)

Quatre enjeux2. Répondre aux nouvelles exigences de solvabilité

Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole de réviser sa cible de ratio de solvabilité

1 Source : EBA, 8 décembre 2011 ; 2 Ce montant n’inclut pas les provisions passées par les compagnies d’assurances filiales de banques 3 SIFI : Systematically Important Financial Institutions

Calendrier d’application pré- et post-crise souveraine du ratio Common Equity Tier 1 full Bâle 3 (au 31/12 de chaque année)

Par ailleurs, des incertitudes réglementaires non levées

Le traitement des SIFIs3 - 29 établissements considérés comme systémiques par le

Conseil de stabilité financière se verront imposer une surcharge en capital

- Probable surcharge de 1% pour le ratio CET 1 du Groupe CA

Le traitement prudentiel des participations dans l’assurance- Risque de déduction intégrale de la valeur de mise en

équivalence des sociétés d’assurance, selon les nouvelles normes Bâle 3 (remise en cause de la Directive européenne sur les conglomérats)

+ 2%

Anticipation de 5 ans

Ratio applicable au 1er janvier 2019

22

9%

7%

Quatre enjeux3. Maintenir le niveau de rentabilité

Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole d’adapter son modèle économique au nouvel environnement

1 Source : JP Morgan research 23/11/2011

23

• La dégradation des perspectives de résultats :

- Augmentation du coût des ressources à la suite de l’aggravation de la crise de la liquidité et du tarissement des sources de financement

- Ralentissement macro-économique- Baisse de l’activité- Hausse du coût du risque

Le durcissement du contexte économique et réglementaire va peser sur les niveaux de rentabilité des acteurs bancaires

-2,2 pts

Rentabilité = Résultats

Capitaux propres

Une dégradation des niveaux de rentabilité due à :

• Accroissement des capitaux propres du fait du rehaussement du niveau de fonds propres prudentiels exigé

Moyenne de la rentabilité des capitaux propres des 13 plus grandes banques européennes1

Pré-crise souveraine

Post-crise souveraine

RoE 2012 estimé

Effet de levier ajusté au S1 2011

Méthodologie de calcul

Médiane des pairs1 : 26 x

= Effet de leviercomptable

Total actifs

Capitaux propres part du groupe ajustés des goodwills et intangibles

Source : calculé d’après communications financières S1 2011 ; les actifs intangibles de Société Générale datent du 31/12/2010 (données non communiquées au 30/06/2011)1 Médiane hors Crédit Agricole SA et Groupe CA 2 Intangibles au 31/12/2010

24

Quatre enjeux 4. Travailler à la réduction du ratio de levier

Nécessité pour le Groupe Crédit Agricole de diminuer à moyen-terme son ratio de levier

2

2

Coût de l’equity par métier

Coût de l’equity par métier

Exane 11 mai 2012 ING 22 mars 2012 Nomura 12 mai 2012 Moyenne

Banque de détail France 9,5% 11,1% 12,7% 11,1%

Banque de détail hors France 12,0% 16,1% 17,8% 15,3%

Crédit à la consommation 10,0% 11,6% 17,1% 12,9%

Crédit-bail et affacturage 10,0% 11,6% 17,1% 12,9%

Assurances 10,0% 11,1% 11,3% 10,8%

Gestion d’actifs 10,0% 11,1% 11,3% 10,8%

Titres 10,0% 11,1% 11,3% 10,8%

Banque Privée 10,0% 11,1% 11,3% 10,8%

BFI totale 11,9% 11,9% 15,2% 13,0%

BFI financement 11,5% 11,6% 14,9% 12,7%

BFI investissement 13,0% 11,6% 15,6% 13,4%

25