PLA DE RECURSOS HUMANS DE L’INSTITUT GUTTMANN: …PLA DE RECURSOS HUMANS INSTITUT DE NEUROREHABILITACIÓ GUTTMANN 6 1.4.2 Indicador de l’antiguitat de la plantilla Antiguitat

PLA DE RECURSOS HUMANS

Tipus de document

PLA

Àrea de responsabilitat

RECURSOS HUMANS CODI J.C.l: CODI A.C.H:3A-01-E-01E Versió: 2 Pàg 1/47

PLA DE RECURSOS HUMANS DE L’INSTITUT GUTTMANN: 2013 - 2016

El Pla de Recursos Humans de l’Institut Guttmann és el document que defineix els objectius, el model de funcionament i la definició de funcions i responsabilitats associades a les diferents fases dels Recursos Humans del seu equip humà. ÍNDEX I. ANÀLISI DE LA SITUACIÓ DE RECURSOS HUMANS A L’INSTITUT

GUTTMANN II. OBJECTIUS DEL PLA DE RECURSOS HUMANS III. ORGANITZACIÓ IV. EVOLUCIÓ DELS RRHH DE L’INSTITUT GUTTMANN V. OBJECTIUS ESTRATÈGICS I PLANS D’ACCIÓ VINCULATS A RRHH

(PLA ESTRATÈGIC 2014-2020) VI. EIXOS VERTEBRADORS DELS RECURSOS HUMANS A L’INSTITUT

GUTTMANN 1. Captació i vinculació 2. Formació 3. Compensació i retribució 4. Comunicació interna 5. Desenvolupament de persones 6. Negociació col·lectiva i interlocució social 7. Règim disciplinari 8. Seguretat i salut laboral 9. Responsabilitat Social Corporativa

VII. AVALUACIÓ DEL PROGRAMA VIII. ABAST I ÀMBIT D’APLICACIÓ IX. PROGRAMES ANUALS DE RECURSOS HUMANS


INSTITUT DE NEUROREHABILITACIÓ GUTTMANN 2

I. ANÀLISI DE LA SITUACIÓ DE RECURSOS HUMANS A L’INSTITUT GUTTMANN 1.1 Un model de gestió integrada de Recursos Humans A l’Institut Guttmann existeixen diverses pràctiques i procediments de gestió de recursos humans que cal reordenar, de manera que hi hagi un model coherent i integrat dels diferents processos que afecten les persones de la institució. Com a totes les organitzacions sanitàries, cal que l’hospital tingui una política activa dedicada a millorar l’atenció al pacient, l’optimització dels recursos disponibles i a aconseguir una millora constant del compromís i la preparació dels professionals. A l’IG existeix una clara convicció que no hi haurà una millora substancial en els resultats de l’hospital si no es para més atenció a l’actuació i al desenvolupament de les persones que hi treballen. Els darrers anys, la gestió per competències ha estat una metodologia utilitzada per moltes organitzacions per aconseguir una major integració entre els interessos de les persones i les estratègies institucionals. A nivell nacional i internacional, els sistemes d’avaluació de la qualitat contemplen que les organitzacions han d’establir les competències necessàries per al personal que realitza feines relacionades directament amb el producte o el servei. L’equip directiu de l’Institut Guttmann té el compromís de fer un desenvolupament rigorós d’aquest model de gestió, que comporta: Tenir un model de gestió per competències entorn al qual integren els

diferents processos de recursos humans i que s’està desenvolupant progressivament.

Definir les competències que condueixen a un acompliment professional excel·lent per a tots el grups professionals.

Desenvolupar els sistemes de Selecció, Formació, Promoció i Carrera Professional de manera que s’integrin dins el nou model de gestió per competències.

Entenem que aquest model és el que millor s’adequa a una organització professional orientada a la creació de coneixement i innovació, i a la seva aplicació per respondre les necessitats i/o expectatives de la societat a la que serveix.



La implantació d’un Pla de Recursos Humans és una decisió estratègica de l’Institut Guttmann que ha de permetre desenvolupar la funció de recursos humans a fi i efecte d’implantar un marc de gestió de persones coherent amb la realitat de la Institució i alineat amb la missió, visió i valors de l’entitat. Per a dur a terme la Política de Recursos Humans, l’Institut ha dissenyat un Pla de Recursos Humans, d’una vigència de tres anys, a on s’especifica com es materialitza aquesta política i d’on se’n deriven els objectius de Recursos Humans anuals que s’incorporen en el Programa General anual de la Institució aprovat per el Patronat. 1.2 Organigrama de l’Institut Guttmann



1.3 Anàlisi DAFO Per establir les estratègies a seguir per tal d’aconseguir els objectius en matèria de Recursos Humans, i col·laborar així en la millor obtenció dels objectius institucionals, s’ha realitzat una anàlisi de les Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats (DAFO) que afecten a RRHH, font: “Institut Guttmann. Apoyo en la definición del Plan estratégico 2014-2020”.

DEBILITATS (internes)

AMENACES (externes)

L’IG ha experimentat una lleugera disminució

en els resultats econòmics anuals, veient reduït el seu marge de benefici.

El tamany petit de la organització obliga a l’IG a mantenir-se permanentment un elevat grau de diferenciació, per evitar que la seva activitat pugui ser absorbida per entitats sanitàries de major tamany, encara que amb menor nivell d’especialització.

Necessitats d’uns professionals altament tecnificats que no existeixen en el mercat laboral sanitari ordinari, als quals cal formar en els coneixements i les habilitats pròpies de l’especialitat.

Els canvis socioeconòmics, epidemiològics i en els procediments terapèutics emprats actualment, determinen una producció clínica difícilment incrementable mitjançant el seu actual model assistencial. .

L’actual situació socioeconòmica ha generat

unes polítiques públiques de reducció de l’activitat contractada i de les tarifes en els contractes públics de les entitats proveïdores del SCS. Aquesta situació i les tensions de tresoreria configuren un escenari de difícil gestió per part de les entitats sanitàries així com la incertesa en el futur que dificulta la decisió executiva de caràcter estratègic.

Dins aquest marc, difícilment hi ha cabuda a les ampliacions de la cartera de serveis públics, al menys a mig i llarg termini.

Disminució de la finançament de les activitats científiques i la investigació a nivell Estatal.

Millora de la qualitat des serveis prestats en les hospitals públics els fa cada cop més competitius a l’hora de captar pacients i finançament públic.

FORTALESES (internes)

OPORTUNITATS (externes)

El conjunt de l’organització i el seu equip humà

te l’experiència, una capacitat contrastada, la motivació i els medis necessaris per assumir nous reptes, especialment en un moment socioeconòmic difícil, i posicionar-se favorablement en l’entorn.

Els valors de la institució i el compromís del personal, la capacitat d’adaptació i la forma de gestió són elements diferencials.

Alt grau d’especialització i de coneixement en neurorehabilitació que es tradueix en una gran activitat formativa i docent.

Interiorització per part dels professionals del paper de la transferència de coneixement, tant internament, com a responsabilitat intrínseca de la seva feina, com externament.

Institució amb prestigi, amb possibilitats de

creixement. Els problemes de sostenibilitat a curt termini

del sector públic representen una oportunitat de creixement per el sector privat.



1.4 Dades plantilla 1.4.1 Plantilla equivalent

1.2 Indicador de l’evolució de la temporalitat

2009 2010 2011 2012Indefinit 286 289 284 286Temporal 29 26 22 17Plantilla 315 315 306 303% Temporal 9,21% 8,25% 7,19% 5,61%



1.4.2 Indicador de l’antiguitat de la plantilla Antiguitat < de 5 anysentre 5 i 10 anysntre 10 i 15 any entre 15 i 20 an > 20 anys

2009 105 89 22 44 55

2010 89 101 26 32 67

2011 64 111 34 26 71

2012 37 114 54 22 76 Antiguitat Mitjana

2009 11,44

2010 12,12

2011 12,66

2012 13,87

1.4.3 Indicador de l’edat de la plantilla Edat < de 30 anysntre 30 i 40 anyntre 40 i 50 any entre 50 i 60 an > 60 anys

2009 64 101 80 58 12

2010 55 110 75 63 12

2011 40 119 74 62 11

2012 33 114 78 67 11 Edat Mitjana

2009 39,87

2010 40,50

2011 41,11

2012 41,99



1.4.5 Indicador sexe de la plantilla Sexe 2009 2010 2011 2012Dones 56,19% 57,78% 57,52% 57,43%

Homes 43,81% 42,22% 42,48% 42,57%

Total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

1.4.6 Valoració dels indicadors de la plantilla / antecedents La plantilla de l’Institut Guttmann presenta uns indicadors de temporalitat força baixos, seguint una tònica decreixent els darrers anys. Aquesta estabilitat en l’ocupació només té una limitació natural pròpia de l’activitat continuada del nostre sector. Malgrat ser una organització del sector sanitari, l’Institut Guttmann és una entitat amb un nivell relativament baix de rotació de plantilla. Aquest fet ve donat per l’alt grau d’especialització de l’activitat assistencial del centre i els elevats nivells de compromís que el personal té amb la missió i valors de la institució. Durant el període 2002-2009 es va produir un important creixement quantitatiu de persones, especialment a la inauguració del nou hospital (2002) i a l’ampliació gradual d’una quarta Unitat d’hospitalització (2005-2007). Els darrers dos anys, la plantilla equivalent ha invertit la tendència amb una disminució de la mateixa, degut a un context socioeconòmic difícil que s’està vivint, amb unes polítiques públiques marcades per una reducció important de la despesa, tant en l’àmbit assistencial com en el de la recerca; un clar increment de l’oferta d’altres operadors, competidors nostres; i un significatiu descens en el nombre de pacients procedents d’altres finançadors, com conseqüència de la important reducció de la sinistralitat.



Davant aquest situació, a l’any 2010, es van iniciar les primeres negociacions amb els representants legals dels treballadors per tractar les condicions laborals, però sent la negociació més significativa la del “pacte juliol 2013” a conseqüència del decaïment del “VII Conveni Col·lectiu de la xarxa hospitalària d’utilització pública 2005-2008”, que va sobrepassar la seva ultra activitat després de quasi 25 anys de vigència, deixant als professionals del sector sanitari concertat d’aguts sense un marc regulador laboral. Els Acords amb els representants dels treballadors de l’IG durant aquest període han estat:

- “Acord 2011-2012” aprovat i referendat pels treballadors al maig 2011. Sobre noves condicions retributives (vençut).

- “Acord 2013-2014” aprovat al novembre 2012. Pròrroga de l’anterior acord (en vigor).

- “Pacte juliol 2013” aprovat al juliol del 2013. Sobre modificació de les condicions laborals (en vigor).

Durant aquests últims anys, i complint amb la nostra Política de Qualitat, hem estat acreditats per l’Acreditació de Centres d’Atenció Hospitalària Aguda a Catalunya, basat en el model EFQM, acreditació de caràcter obligatori. En tres ocasions, hem estat acreditats i reacreditats per la Joint Comission International, un sistema voluntari d’acreditació, basat en l’adopció d’estàndards de bona pràctica i d’excel·lència de l’organització. Així mateix, addicionalment, estem adherits al Codi Tipus de l’UCH, pel que fa a la llei de la protecció de les dades de caràcter personal, i des del 2011 l’IG disposa de la certificació ISO 14.001:2004.



II. OBJECTIUS DEL PLA DE RECURSOS HUMANS El Pla de Recursos Humans de l’Institut Guttmann té com a objectiu principal:

Abordar l’anàlisi de les competències actuals en els diferents àmbits de la gestió de recursos humans i revisar els principis d’actuació existents.

Identificar i prioritzar, en el marc de la Política definida, accions de millora

dels sistemes i processos de gestió de recursos humans. I els següents compromisos:

Garantir la coherència envers la visió, missió i valors institucionals de l’organització, especialment en les decisions estratègiques.

a. Mantenir els valors institucionals

o Compromís amb el desenvolupament personal i professional de l’equip humà, principal actiu de l’organització, en tant que dipositari del coneixement i màxims responsables de la qualitat de la relació amb els nostres pacients, familiars i resta de persones amb qui interactua.

b. Reforçar l’hospital com a centre d’excel·lència i de coneixement

o Assegurar el model organitzatiu d’excel·lència assistencial, de qualitat humana i tècnica dels seus professionals i de seguretat, confort i modernitat de les seves instal·lacions.

o Garantir la permanència d’un equip de professional

competents, competitius i altament motivats que garanteixin l’excel·lència clínica, la innovació i la generació de nous coneixements.

Tot això ha de permetre desenvolupar una cultura organitzativa a l’Institut Guttmann, orientada a afavorir l’assoliment d’una organització d’alt rendiment i de creació de valor per al ciutadà, en el marc de la seva visió i missió, identificant uns elements que cal ressaltar per la seva implicació en la gestió de les persones:

L’apoderament dels professionals * El desenvolupament de lideratges positius El rendiment de comptes en termes de resultats Afavorir la participació en un marc de responsabilitat *(maximitzar les competències, la capacitat de presa de decisions i el compromís amb la institució)



III. ORGANITZACIÓ El Pla de Recursos Humans de l’Institut Guttmann l’estableix la Direcció Gerència, que és la responsable de fixar les polítiques de recursos humans de tota l’organització. Per a la seva execució compta amb el departament de recursos humans que té la responsabilitat del seu desenvolupament i execució. Quatre són els òrgans directament involucrats en l’àmbit del Pla de Recursos Humans: 1. La Direcció Gerència que és la responsable d’establir i liderar les polítiques

de recursos humans de tota l’organització. 2. El Comitè de Direcció que té la funció de proposar i revisar, el Pla de

Recursos Humans de l’Institut Guttmann, i transmetre a les seves respectives àrees de responsabilitat els objectius en matèria de recursos humans i vetllar perquè la informació arribi a tots els professionals i col·laboradors; així com vetllar pel seu més eficaç acompliment.

3. L’equip de RRHH que té l’encàrrec de la seva execució, alhora que elaborar-

ne la proposta, fer-ne el seguiment i l’avaluació. 4. L’estructura de comandaments i gestors de persones.



IV. EVOLUCIÓ DELS RRHH A L’INSTITUT GUTTMANN 1. Informe de diagnosi i propostes d’actuació (UCH 05/2008) El primer estudi i informe de RRHH a l’Institut Guttmann es va realitzar a partir de:

Revisió del número de processos d’organització, gestió i desenvolupament de Recursos Humans estandarditzats i implantats en l’organització, i el rigor en la definició del procés.

Anàlisi dels indicadors de Recursos Humans.

Cartera de tasques i serveis del departament de Recursos Humans

Mapa de processos de gestió i desenvolupament de persones

Indicadors estratègics i operatius de

RRHH

Cartera de Serveis de

RRHH

Mapa de Processos de

RRHH

Fase 1.

Análisis de la situació actual



2. Mapa de processos de gestió i desenvolupament de persones Aquest primer anàlisi va generar al 2009 l’inici de la realització d’un mapa de processos. Entenem per processos de gestió i desenvolupament de persones aquell conjunt d’activitats destinades a procurar una adequació professional i personal de l’equip humà que dona cobertura a les necessitats operatives de l’organització, com també aquell conjunt d’eines destinades a millorar la gestió de la vida professionals de les persones. MISSIÓ DEL DEPARTAMENT DE RRHH: Desenvolupar les polítiques de gestió i desenvolupament de persones necessàries per tal d’obtenir un equip humà adequat, professionalitzat, motivat i compromès amb els objectius de la institució, que sigui capaç d’aportar la màxima col·laboració individual i col·lectiva als resultats globals de l’organització. GRUPS D’INTERÉS:

Òrgans de direcció Patronat Comitè de direcció

Professionals interns Personal vinculat contractualment amb l’IG tant de la FIG com de la FING

Personal assistencial Personal investigador, Personal investigador en formació a investigació..... Personal no assistencial

Professionals externs, i personal vinculat a l’IG amb contracte d’arrendament per prestació de serveis / factura per honoraris professionals

Personal serveis clínics i assistencials Personal docent

Empreses externes

Personal d’empreses subcontractades que realitzen activitat a l’Institut (Professionals de les empreses de neteja, jardineria, documentació clínica, laboratoris, restauració....)

Professionals en formació sanitària especialitzada

MIR, FIR, PIR Fellowship lligats a un conveni

Visitants Lligats a un conveni

Visitants assistencials amb estades superiors a 3 mesos Visitants de recerca amb conveni

Estudiants Els externs van lligats a un conveni

Estudiants de màsters i postgraus Estudiants Facultats/Escoles Universitàries, Estudiants en pràctiques mòduls professionals

Comissions consultives regides per normativa externa o interna

Comitè de Seguretat i Salut Comitè de Formació Continuada Comitè de Docència i Recerca Comitè d’Igualtat d’Oportunitats entre dones i homes

Òrgans Consultius Representants dels treballadors/res

Altres col·lectius Voluntaris/es interns i externs / Treballadors/res en benefici a la comunitat.

Altres organismes Patronal: Unió Catalana d’Hospitals / Mútua Patronal



Els processos de gestió i desenvolupament de persones es varen concebre com un procés de SUPORT en la vessant de gestió de RRHH i com un procés ESTRATÈGIC en la vessant de Desenvolupament Humà. Així doncs, el Mapa de Processos Claus que guiarà la forma de treballar dins de l’àmbit de gestió i desenvolupament de les persones serà el següent:

1. Planificació de plantilles 2. Captació i selecció 3. Vinculació 4. Desenvolupament i aprenentatge 5. Motivació, incentivació i reconeixement 6. Gestió de la vida professional 7. Prevenció 8. Relacions sociolaborals 9. Gestió de retribucions i seguretat social



3. Diagnòstic A partir de l’informe de diagnosi i el mapa de processos, es va fer una selecció de 12 pràctiques de gestió de recursos humans que abastaven els àmbits més significatius, i a partir de la informació obtinguda de l’organització i tenint en compte els requeriments dels estàndards de l’acreditació d’hospitals de la Joint Commission International i els estàndards essencials de l’Acreditació de Centres d’Atenció Hospitalària Aguda a Catalunya es va procedir a fer una diagnosi pràctica per pràctica. Propostes de millora al novembre 2009 i que s’ha anat treballant fins ara:

Pràctica de RRHH Diagnòstic

Propostes de millora

1. Clarificació deresponsabilitats

La claredat de responsabilitats es fixa mitjançant descripcions de llocs de treball (DLT).

Convertir la DLT en una eina de referència per a la gestió de recursos humans. Centralitzar i compartir en xarxa les DLT amb accessos delimitats. La responsabilitat del disseny del format, del suport i la coordinació correspondran al departament de RRHH.

2. Reclutament Les pràctiques de reclutament de l’Institut Guttmann es troben força descentralitzades entre les diferents direccions. La naturalesa dels canals de reclutament (interns o externs) també es variable depenent de la necessitat a cobrir. Tot i això, la baixa rotació i l'adequació de la plantilla no han fet necessari establir procediments més estandarditzats.

Desenvolupant la pràctica de clarificació de responsabilitats és facilitarà molt el procés de reclutament. Reforçar la responsabilitat del cap immediat com a responsable de desenvolupament del seu equip. Potenciar el paper del departament de RRHH en preveure les necessitats corporatives de personal, integrar les necessitats de les diferents unitats, identificar fonts alternatives de reclutament, l’anàlisi la informació corresponent la demografia del centre, l’absentisme, índexs de rotació, sinistralitat, etc.

3. Selecció La pràctica de selecció de persones, tot i disposar d’un procediment escrit, està poc sistematitzada, li manca un protocol explícit d'actuació integrat en les diverses pràctiques de gestió dels recursos humans (eines, fases, persones que intervindran en l'aplicació de la pràctica de selecció de personal).

Fixar un procediment únic que fixi tant els mètodes d’avaluació, com les responsabilitats i activitats de cadascun dels agents que hi intervé. Utilitzar de manera homogènia eines d’avaluació dels trets personals dels candidats, a més a més dels propis de la capacitació personal.

4. Incorporació La pràctica d’acollida als professionals de nova incorporació ha de respondre a quatre finalitats (conèixer l’organització, conèixer a les persones, conèixer els aspectes productius, i conèixer els aspectes socials).

Nomenament d’un tutor (funció de referència) per un període de 3 a 6 mesos per a les noves incorporacions

5. Avaluació Procediments d’avaluació de l’actuació i contribució de les persones, tant en termes de resultats (objectius) com en termes de comportaments (competències).

Convertir la DLT en una eina de referència per a la gestió de recursos humans. Centralitzar i compartir en xarxa les DLT amb accessos delimitats.

6. Formació Implementació d’una base de dades de formació integrada en la Intranet. Potenciar la formació del personal no sanitari.

7. Desenvolupament Identificar itineraris formatius per un període de temps determinat.

8. Retribució Tota decisió sobre retribució que vagi més enllà del que estrictament marca la norma



és competència del Director Gerent. DPO / Carrera Professional

9. Promoció Es disposen de diferents eines no integrades (DPO, carreres professionals, incentius assistencials, recerca, entrevista de desenvolupament).

10. Administració Automatització i mecanització de procediments. Expedients laborals: revisió del seu contingut, orientar la seva digitalització i establir criteris d’automanteniment

11. Comunicació

12. Sortida No hi ha aquesta pràctica desenvolupada Establir l’entrevista de sortida Reconeixement del treballadors/es que es jubilen Procés per gestionar l’expedient disciplinari.



4. Definició dels Objectius del departament de RRHH Cerca de l’excel·lència en l’organització a través de les persones. Eficàcia de l’hospital en el seu conjunt:

1. Concretar la contribució esperada de la funció de recursos humans a l’assoliment dels objectius estratègics de l’Institut Guttmann.

2. Renovar el compromís del departament de Recursos Humans com unitat de servei als objectius estratègics de l’empresa i al desenvolupament professional de l’equip humà.

Millorar la gestió interna del propi departament de recursos humans:

3. Dotar a l’equip del departament de recursos humans d’un marc global que garanteixi l’orientació comuna i la coherència del treball de tots i cadascú dels seus membres.

4. Fixar i transmetre objectius concrets de gestió a l’equip de recursos humans i impulsar la seva eficàcia.

Promoció de la funció de recursos humans

5. Donar visibilitat al valor afegit que la funció de recursos humans és capaç d’aportar a l’organització.

ÀMBIT CONTINGUT EINES / INSTRUMENTS

Administració de personal

Gestió operativa diària, amb subjecció a la normativa legal, convencional i pressupostària

Manual de Procediment Normativa d’aplicació Pressupostos

Gestió de Recursos Humans

Establiment dels objectius operacionals i la seva implantació mitjançant sistemes que integren funcions: selecció i planificació; política de compensació; carrera professional; gestió del rendiment; relacions laborals i participació; disseny organitzatiu

Relació de llocs de treball Inventari de Recursos Humans Plantilles Pla de formació

Política de Personal

És el nivell directiu de fixació de les orientacions bàsiques i els objectius en relació a les persones que integren la institució.

Gestió estratègica dels Recursos Humans



V. OBJECTIUS ESTRATÈGICS I PLANS D’ACCIÓ VINCULATS A RRHH (Pla Estratègic 2014-2020) Durant els últims anys l’Institut Guttmann s’ha guiat pel “Full de Ruta 2008-2013” i pel “Pla Estratègic de Recerca 2008-2013”, on la vigència d’ambdós documents arriba a la seva fi i, per aquest motiu, i a petició del Patronat, l’Equip Directiu amb l’ajuda metodològica de la consultora PwC, ha treballat durant més d’un any, en l’elaboració del “Pla Estratègic de l’Institut Guttmann 2014-2020” aprovat el passat 19 de setembre de 2013. El nou pla, que donarà continuïtat a l’anterior, ha comptat per a la seva elaboració amb la participació d’un gran nombre de professionals de l’Institut Guttmann, a més d’un nodrit grup d’experts de diferents àmbits sanitaris, científics i socials relacionats amb la nostra institució, alhora que amb la col·laboració directa de membres del Consell Social i de Participació, i del propi Patronat. Des del punt de vista metodològic, la realització d’un pla estratègic comporta un procés de reflexió rigorós, metòdic i complex que de recollir totes les oportunitats, projectes i decisions que orientaran la marxa de la institució cap al futur. Un exercici de la revisió profunda que ens ha de permetre assegurar el posicionament, potencialitat i sostenibilitat de l’organització. Els objectius estratègics del Pla Estratègic 2014-2020 són:



Pel que fa als RRHH: “Assegurar per al futur la COMPETÈNCIA I COMPETITIVITAT de l'organització. Comptar amb el millor EQUIP INTERDISCIPLINARI DE PROFESSIONALS en el seu àmbit d'especialitat (professionals competents, competitius, motivats i implicats en els objectius de la institució i habituats al treball interdisciplinari; assegurant el seu creixement personal i professional a través de l'acompliment de la seva tasca en l'organització). Establir i consolidar ALIANCES ESTRATÈGIQUES AMB ENTITATS COMPLEMENTÀRIES que sumin talent, aportin know how, promoguin la innovació, afavoreixin nous àmbits d'activitat clínica i afegeixin prestigi i visibilitat”. Per assolir aquesta competència i competitivitat s’han estructurat les formulacions estratègiques en tots els seus àmbits d’activitat, tant a nivell assistencial com docent, científic i sociosanitari i social: Com a Hospital de Neurorehabilitació: Afavorir el desenvolupament professional del seu personal assistencial i no assistencial, posant en marxa un itinerari acadèmic i professional que garanteixi una formació i experiència de qualitat. Com a Institut de Neurorehabilitació: Investigació Afavorir la formació científica dels professionals de l'Institut d'acord a les seves necessitats, de manera que permeti el seu creixement en competència i competitivitat, així com potenciar la seva carrera investigadora. Com a Institut de Neurorehabilitació: Docència Dotar els professionals de les eines i continguts necessaris per al correcte desenvolupament de la seva activitat acadèmica. Com a Nou Projecte Meridiana: Neuroclínica Formar convenientment als professionals que desenvoluparan la seva activitat en la Neuroclínica. Com a Nou Projecte Meridiana: Apartaments tutelats Aconseguir un equip humà competent i motivat que transmeti els valors de la institució. Com a PADES + Cronicitat Formar professionals relacionats amb el programa PADES i la cronicitat en l'àmbit de la neurorehabilitació.



Com a Programes socials Dotar de més competència i mitjans als professionals del departament de Relacions Públiques i Comunicació. Com a Estructura de govern i gestió Realitzar els canvis organitzacionals i operatius necessaris per afavorir el desenvolupament professional i la competència de l'equip humà (amb particular atenció de l'òrgan de govern envers l'Equip Directiu).



Els plans establerts al objectiu estratègic competència i competitivitat son:

Eje Estratégico 1: Estructura y procesos asistencialesLínea Estratégica 1.3: Organización Interna

Eje

Est

raté

gic

o 1

: E

stru

ctu

ra y

pro

ceso

s a

sist

en

cia

les

Lín

ea E

stra

tégi

ca 1

.3: O

rgan

izac

ión

In

tern

a

PLAN 1.3.1. CONCIENCIACIÓN Y CORRESPONSABILIZACIÓN DEL GASTO ENTRE LOS PROFESIONALES Y COLABORADORES DE LA INSTITUCIÓN

Objetivo

Ir introduciendo a los profesionales y colaboradores asistenciales del Institut Guttmann en la cultura de la gestión clínica, favoreciendo la optimización de los recursos disponibles de la organización y el incremento de competencias en este ámbito. De esta forma, se asignará la responsabilidad de control de un presupuesto a los profesionales para que pueda gestionar su cuenta de resultados en base a unos objetivos previamente definidos.

Responsable Equipo Directivo Destinatarios Todo el personal asistencial

Cronograma de actuación

1º trienio


Eje

Est

raté

gic

o 1

: E

stru

ctu

ra y

pro

ceso

s a

sist

en

cia

les

Lín

ea E

stra

tégi

ca 1

.3: O

rgan

izac

ión

In

tern

a

PLAN 1.3.3. FORMALIZACIÓN DEL MODELO DE CENTRO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

Objetivo

Realizar una revisión de todos los ámbitos de actividad del Institut Guttmann, redefiniendo y adaptando el modelo actual al que deberá funcionar en los próximos años. Para ello, deberá orientarse el mapa de procesos a un modelo de atención más eficiente, creando e implantando una cultura de éxito en todas las categorías profesionales, que favorezcan los cambios en la organización.

En este contexto es crítico revisar y adecuar los canales de comunicación interna del Institut de forma que todos los profesionales se encuentren óptimamente informados de los cambios y nuevos aspectos relacionados con el Institut Guttmann y el ámbito de la neurorrehabilitación.

Adicionalmente, se analizarán los resultados asistenciales obtenidos a través de la elaboración y medición de un cuadro de mando o central de resultados que permita evaluar cuantitativa y cualitativamente el desarrollo de las actividades realizadas mediante indicadores claros y concisos que puedan ser utilizados en otros centros similares para la realización de análisis de benchmark.

Responsable Director gerente y equipo directivo Destinatarios Toda la organización


1º trienio




Eje

Est

raté

gic

o 1

: E

stru

ctu

ra y

pro

ceso

s a

sist

en

cia

les

Lín

ea E

stra

tégi

ca 1

.3: O

rgan

izac

ión

In

tern

a

PLAN 1.3.4. IDENTIFICACIÓN Y POTENCIACIÓN DE FUTUROS LÍDERES

Objetivo

Abordar la identificación y potenciación de futuros liderazgos en el marco del Institut Guttmann. Valorar en el contexto de una organización en crecimiento como es el Institut Guttmann la importancia de formar en liderazgo al equipo directivo actual y futuro. Definir y establecer la metodología de identificación de futuros líderes, juntamente con la definición de un programa formativo de estos profesionales.

Responsable Director gerente y Equipo directivo Destinatarios Equipo directivo actual y futuro


2º trienio

Eje Estratégico 1: Estructura y procesos asistencialesLínea Estratégica 1.4: Orientación a la captación de nuevas tipologías de paciente a nivel nacional e internacional

Eje

Est

raté

gic

o 1

: E

stru

ctu

ra y

pro

ceso

s a

sist

en

cia

les

Lín

ea E

stra

tégi

ca 1

.4:

Ori

enta

ción

a la

cap

taci

ón d

e n

uev

as t

ipol

ogía

s d

e p

acie

nte

a

niv

el n

acio

nal

e in

tern

acio

nal

PLAN 1.4.1. ADAPTACIÓN DEL MODELO DE ATENCIÓN A NUEVAS PATOLOGÍAS Y TIPOLOGÍAS DE PACIENTE

Objetivo

Analizar las nuevas tipologías de paciente que puedan ser tratados en el Institut Guttmann, iniciando la actividad con los colectivos de mayor aplicación, como por ejemplo amputados, trastornos en edad infantil, demencias, problemas de salud mental (autismo), daño cerebral adquirido de carácter leve, o patologías donde se aplique la estimulación cortical no invasiva.

Para poner en valor estas nuevas actividades, deberá contarse con técnicas y terapias innovadoras, que favorezcan la captación de pacientes provenientes del sector privado.

Periódicamente deberá evaluarse el grado de desarrollo de esta actividad, ya que sentará las bases para la constitución y puesta en marcha de la neuroclínica.

Responsable Director gerente y responsables de las nuevas tipologías de pacientes Destinatarios Personal implicado en las patologías

definidas


1º trienio



Eje Estratégico 1: Estructura y procesos asistencialesLínea Estratégica 1.4: Orientación a la captación de nuevas tipologías de paciente a nivel nacional e internacional

Eje

Est

raté

gic

o 1

: E

stru

ctu

ra y

pro

ceso

s a

sist

en

cia

les

Lín

ea E

stra

tégi

ca 1

.4:

Ori

enta

ción

a la

cap

taci

ón d

e n

uev

as t

ipol

ogía

s d

e p

acie

nte

a n

ivel

nac

ion

al e

inte

rnac

ion

al

PLAN 1.4.4. DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL AL PACIENTE PRIVADO (PARTICULAR E INTERNACIONAL)

Objetivo

Favorecer el ingreso y estancia de los pacientes privados extranjeros en el Institut Guttmann a través de la definición de un modelo de gestión diferenciado y la creación de la figura de la persona de contacto “gestor del paciente internacional“ que ofrezca un apoyo integral en todas las situaciones que requiera el paciente, tanto a nivel de ingreso, como durante su estancia en el Institut y su posterior alta.

Este perfil profesional debe dar respuesta a los diferentes aspectos que requiera el paciente durante su estancia en el Institut: resolución de incidencias, idioma, gestión de desplazamientos, coordinación de la planificación diaria, servicios no clínicos personalizados para él y sus acompañantes, etc. Para ello se deberá proceder a una permanente adecuación de los recursos disponibles a la demanda real de este tipo de pacientes, en cada momento.

Responsable Responsable de admisiones y atención al usuario Destinatarios Personal implicado con pacientes

privados


1º trienio

Eje Estratégico 2: I+D+i y docencia Línea Estratégica 2.4: Consolidación de la estructura y oferta docente

Eje

Est

raté

gic

o 2

: I+

D+

i y d

oce

nci

a

Lín

ea E

stra

tégi

ca 2

.4: C

onso

lid

ació

n d

e la

est

ruct

ura

y o

fert

a d

ocen

te

PLAN 2.4.2. REVISIÓN DE LA OFERTA DOCENTE ACTUAL

Objetivo

Revisar la oferta docente actual, tanto la interna a los profesionales del Institut Guttmann como la oferta docente actual al exterior, para la identificación de áreas de mejora en lo existente e identificación de oportunidades no cubiertas.

Llevar a cabo revisiones de contenidos, metodologías formativas y evaluaciones docente-discente de iniciativas similares a las realizadas en el Institut Guttmann: másteres, cursos de especialización, formación médica continuada, etc.

Entre las acciones concretas a revisar y consolidar se encuentran las siguientes:

• Potenciación de los programas de formación presencial experta, favoreciendo la integración de los alumnos en actividades asistenciales y de investigación.

• Desarrollo de alianzas estratégicas para la internacionalización de los programas docentes.

• Implantación de nuevas herramientas docentes, como la ABC (Aprendizaje Basado en Conflictos) con el objetivo de formarse en habilidades concretas.

• Desarrollo de la implantación de las TIC como elemento clave en el ámbito docente.

Responsable Coordinadora de docencia Destinatarios

Personal investigador y asistencial enla parte de docencia interna.

Estudiantes externos (no profesionales del Institut) inscritos en programas docentes que oferta el Institut Guttmann.


2º trienio




Eje

Est

raté

gic

o 2

: I+

D+

i y d

oce

nci

a

Lín

ea E

stra

tégi

ca 2

.4: C

onso

lid

ació

n d

e la

est

ruct

ura

y o

fert

a d

ocen

te

PLAN 2.4.5. CONSOLIDACIÓN DE LA FORMACIÓN CONTINUADA

Objetivo

Poner en marcha las actuaciones necesarias para consolidar la formación propia recibida por los profesionales del Institut Guttmann, con el objetivo de incrementar su competencia, competitividad y motivación en sus campos de conocimiento. Se tendrá especial atención a la incorporación de sistemas e-learning, a la vez que un mejor aprovechamiento de la intranet corporativa.

Para ello, se deben considerar, entre otros, los siguientes aspectos clave y actividades formativas:

• Formación general de los nuevos profesionales que vayan a desarrollar su actividad en la neuroclínica y los apartamentos tutelados: principalmente médicos, terapeutas, psicólogos y personal de enfermería.

• Realización de seminarios de best cases, para compartir experiencias entre profesionales.

• Formación específica a los profesionales que conforman el programa PADES y los relacionados con el ámbito de la cronicidad.

Responsable Coordinadora de docencia Destinatarios Toda la organización


2º trienio


Eje

Est

raté

gic

o 2

: I+

D+

i y d

oce

nci

a

Lín

ea E

stra

tégi

ca 2

.4: C

onso

lid

ació

n d

e la

est

ruct

ura

y o

fert

a d

ocen

te

PLAN 2.4.7. DEFINICIÓN DEL ITINERARIO ACADÉMICO

Objetivo

Definir e implantar el itinerario académico que podrán realizar los profesionales del Institut Guttmann, centrado principalmente en el ámbito científico, para garantizar su desarrollo profesional y el aumento de su competencia y competitividad.

Las iniciativas a poner en marcha serán las siguientes:

• Mejorar el proceso de selección para la incorporación de nuevos profesionales al Institut Guttmann (en coordinación con el área asistencial), potenciar la carrera profesional, facilitar las estancias formativas en el extranjero para incorporar técnicas o procedimientos avanzados.

• Publicación de becas competitivas, con un sistema de evaluación real y objetivo, basados en méritos contrastados y con un protocolo de entrada y consolidación en la estructura de la organización.

• Inclusión de contenidos científicos en el desarrollo formativo del personal del Institut Guttmann. Esta iniciativa se completará con la incorporación a la organización de nuevos profesionales con perfil científico.

Responsable Equipo de dirección / Coordinadora de docencia Destinatarios Personal asistencial y científico del

Institut Guttmann


2º trienio




Eje

Est

raté

gic

o 2

: I+

D+

i y d

oce

nci

a

Lín

ea E

stra

tégi

ca 2

.4: C

onso

lid

ació

n d

e la

est

ruct

ura

y o

fert

a d

ocen

te

PLAN 2.4.8. PLAN DE ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES DOCENTES

Objetivo

Seleccionar entre todos los profesionales del Institut Guttmann aquéllos con mayor experiencia y trayectoria en el ámbito docente, con el objetivo de obtener su acreditación y certificación por parte de las agencias evaluadoras de la calidad de la educación superior (Agencia de Qualitat Universitària Educativa de Catalunya / ANECA).

Identificar los requerimientos documentales y evidencias necesarias para la evaluación y obtención de estas certificaciones y acreditaciones.

Finalmente, se procederá a la certificación y acreditación de los profesionales seleccionados, de forma que se garantice la calidad docente ofrecida en el Institut Guttmann.

Responsable Coordinadora de docencia Destinatarios Personal docente del Institut Guttmann


2º trienio

P C

Eje Estratégico 3: Alianzas y marketing Línea Estratégica 3.2: Incremento de las actividades de marketing

Slid 94

Eje

Est

raté

gic

o 3

: A

lia

nza

sy

ma

rket

ing

Lín

ea E

stra

tégi

ca 3

.2: I

ncr

emen

to d

e la

s ac

tivi

dad

es d

e m

arke

tin

g

PLAN 3.2.1. PLAN DE GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA PARA PONER EN VALOR LA MARCA GUTTMANN, CON ESPECIAL ATENCIÓN EN LA POTENCIALIDAD DE LAS REDES SOCIALES

Objetivo

Incrementar la visibilidad y notoriedad de la marca Institut Guttmann a través de la implantación de un Plan de Comunicación que mejore el posicionamiento del centro en su entorno tanto a nivel nacional como internacional, así como en los ámbitos considerados estratégicos. Debiendo detectarse las principales iniciativas y actividades desarrolladas por el Institut para favorecer su mayor difusión (como pueden ser los casos de innovación terapéuticas, los éxito en la investigación, las “becas-tratamiento”…).

Para ello deberá revisarse la efectividad de los canales de comunicación actuales del Institut Guttmann, y plantear otros nuevos, alternativos y/o complementarios, para alcanzar nuevos colectivos actualmente no cubiertos (elaboración de dossieres de valor, materiales multimedia, realización de foros científicos temáticos, edición de visitas virtuales del centro, etc.) con especial atención a los medios de comunicación y prensa especializada.

Deberá dotarse de mayor competencia y medios a los profesionales implicados en la puesta en marcha y desarrollo de este Plan de Comunicación Externa, principalmente los integrantes del departamento de Relaciones Públicas y Comunicación.

Responsable Equipo directivo / Relaciones Públicas y Comunicación Destinatarios Toda la organización y la sociedad en

su conjunto


1º y 2º trienio: implantación y evaluación continua delos canales de comunicación externa propuestos en elInstitut Guttmann. 1º

trienio2º

trienio



Eje Estratégico 4: Actividad social y sociosanitariaLínea Estratégica 4.1: Consolidación de la actividad social y sociosanitaria

Eje

Est

raté

gic

o 4

: A

ctiv

ida

d s

oci

al y

so

cio

san

ita

ria

Lín

ea E

stra

tégi

ca 4

.1:

Con

soli

dac

ión

de

la a

ctiv

idad

soc

ial y

soc

iosa

nit

aria

PLAN 4.1.4. REVISIÓN E INCREMENTO DE LA COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD DEL PROGRAMA PADES

Objetivo

Mejorar el funcionamiento del programa PADES mediante la revisión de las actuaciones realizadas actualmente y la propuesta de nuevas actuaciones, así como un nuevo modelo de intervención a implantar para la optimización de sus recursos.

Los objetivos específicos a alcanzar en el presente plan de acción son los siguientes:

• Mayor presencia en la valoración, atención y derivación de pacientes tributarios de ser atendidos en los diferentes centros del Institut.

• Incrementar la cartera de servicios sociosanitarios, desarrollando programas específicos en el ámbito del paciente crónico.

• Potenciar su papel en la gestión y atención del paciente privado/particular.

• Incorporar en sus programas de atención y asesoramiento especializado las nuevas tecnologías TIC que aproximen los profesionales del PADES a los pacientes y sus familias, así como a otros profesionales que requieran de una consultoría experta.

Responsable Jefe de programas sociales y sociosanitarios Destinatarios Personal implicado en el programa

PADES


1º trienio



VI. EIXOS VERTEBRADORS DELS RECURSOS HUMANS A L’INSTITUT GUTTMANN 1 Captació i vinculació

1.1 Ocupació 1.2 Contractació 1.3 Reclutament / selecció 1.4 Acollida de professional de nova incorporació

2 Formació 3 Compensació i retribució 4 Comunicació Interna 5 Desenvolupament de persones 6 Negociació col·lectiva i interlocució social 7 Règim disciplinari 8 Seguretat i salut laboral 9 Responsabilitat Social Corporativa

a. Conciliació de la vida laboral i personal i d’igualtat d’oportunitats

b. Medi ambient



ELS RECURSOS HUMANS A L’INSTITUT GUTTMANN 1 Captació i vinculació 1.1 Ocupació La política d’ocupació de l’Institut Guttmann manté el principi de consolidació de l’ocupació i d’estabilitat de les plantilles, d’acord amb la disponibilitat pressupostària de cada exercici. S’entén que, com a norma general, els llocs que tenen un caràcter estable es cobreixen amb una contractació de caràcter indefinit. Es faran excepcions a aquesta norma amb l’objectiu de facilitar la inserció laboral dels joves que han finalitzat els seus estudis; fonamentalment els de formació professional. Així, és deixaran un nombre de llocs de treball per a ser coberts amb contractes en pràctiques a fi de possibilitar l’adquisició d’experiència professional. Per aquests contractes tindran caràcter preferent els estudiants que han realitzat els nostres màsters, postgraus i el personal en formació que ha realitzat pràctiques a la nostra institució, i que han estat avaluats més positivament. Tal i com queda recollit en el CODI ÈTIC de l’IG, “...La seva política laboral, absolutament respectuosa amb la normativa vigent i proactiva en la prevenció dels riscos laborals, promourà que tot l’equip humà, professionals i col·laboradors/res, desenvolupi el seu treball amb seguretat, confort, iniciativa, cooperació, qualitat i responsabilitat. Tothom rebrà les mateixes oportunitats de treball i de promoció, amb independència del seu gènere, origen, inclòs el racial o ètnic, estat civil, edat, condició social o econòmica, discapacitat, religió o conviccions, idees polítiques, orientació sexual, adhesió o no a sindicats i als seus acords, vincles de parentiu amb altres treballadors de la pròpia organització, o qualsevulla altra circumstància personal o social”. Fidel al seu objectiu fundacional i al CODI ÈTIC, l’Institut Guttmann, “per a la provisió de nous llocs de treball, discriminarà positivament a favor de les candidates o candidats amb certificat de minusvalidesa, sempre que estiguin degudament capacitats per al treball a dur a terme i comptin amb el perfil personal i les habilitats idònies per al seu correcte desenvolupament”. Documentació associada: - CODI ÈTIC. - Planificació de personal i seguiment de variacions de plantilles prevista. - Protocol incorporació professionals. - Protocol descripcions llocs de treball. - Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes. - Inventari de personal. - Legislació laboral vigent.



1.2 Contractació Els contractes, qualsevol que sigui el tipus de relació laboral d’un professional amb l’Institut Guttmann, hauran de complir els següents requisits: - Formalitzar el contracte sempre per escrit. - El Director Gerent i la persona responsable de Recursos Humans són els

únics òrgans autoritzats per subscriure contractes de treball. - S’utilitzarà en cada cas la modalitat contractual més adequada entre totes

les contemplades en la legislació vigent a cada moment. - S’han d’utilitzar els impresos corresponents aprovats per el departament de

RRHH. - Hauran d’incloure una clàusula que garanteixi el coneixement de la LOPD

per part del professional - L’acceptació del CODI ÈTIC de la Institució. Documentació associada: - Protocol d’incorporació de professionals. - Protocol de contractació. - Protocol dels expedients dels professionals. 1.3 Reclutament / selecció La pràctica de reclutament fa referència al procés de recerca de candidats/es i implica que prèviament s’hagi concretat el perfil de tipus d’usuari que es requereix. Es pot distingir una pràctica de reclutament intern (promoció), i una d’extern (candidats externs a la Institució). La plantilla de l’Institut Guttmann es caracteritza per una baixa rotació i una adequació de la plantilla, per la qual cosa no són habituals processos de reclutament massius. Els processos de reclutament combinen les fonts internes i les externes segons la tipologia del lloc de treball. Per exemple, el personal que cobreix substitucions té un canal de reclutament extern (borses de treball i convenis en pràctiques). En el cas de reclutament de facultatius, els processos són singulars i individualitzats. Tot i que la responsabilitat de preveure les necessitats correspon als caps corresponents, el departament de Recursos Humans té la responsabilitat de preveure les necessitats corporatives de personal, integrar les necessitats de les diferents unitats i identificar les fonts alternatives de reclutament.



Tota contractació ha d’anar precedida del corresponent procés de selecció, que s’ajustarà al previst en el protocol d’incorporació de professionals. El departament de Recursos Humans elaborarà el procediment que el reguli. Els processos de selecció – tant interns com externs- han de garantir, en el marc del model de gestió per competències, la incorporació de professionals amb les competències definides per l’hospital pels diferents llocs o perfils professionals, o amb la capacitat per a desenvolupar-les en un termini raonable. Aquest objectiu és especialment rellevant quan es tracta de professionals que han d’ocupar un lloc de treball directiu o de comandament, atès el rol de lideratge que es necessita que exerceixin. Els/les directors/res funcionals i els/les comandaments immediats han de participar activament en el procés de selecció a través de la seva participació en l’òrgan de selecció corresponent. Documentació associada: - Protocol d’incorporació de professionals. 1.4 Acollida de professionals de nova incorporació El procés d’acollida de nous professionals, amb independència del tipus de vinculació contractual, té com a objectiu facilitar la seva integració a l’Institut Guttmann. En aquest sentit cal treballar per aconseguir un procés d’acollida per a tots els col·lectius professionals de caire institucional i protocol·litzat. Procediment d’Acollida El Procés d’Acollida disposa de manera estructurada dels diferents dispositius necessaris per aconseguir els objectius que es detallen a continuació. S’inicia amb la contractació i l’afiliació, i finalitza amb una entrevista d’avaluació, passat un període de 3 mesos, amb la qual es donen per assolits els objectius esmentats. Objectius generals:

Garantir la prompta integració de la persona contractada a la nostra organització, i el seu compromís amb la Missió i Valors de l’Institut Guttmann.

Conèixer el funcionament organitzatiu de l’Institut Guttmann. Aconseguir un acompliment òptim l’abans possible. Minimitzar el risc de fracàs desprès del procés de selecció en benefici

tant de l‘interessat com de l’organització.



Objectius operatius: Donar informació puntual, a tots els treballadors/res, de les noves

incorporacions. Disposar d’un Procediment personalitzat d’acollida, amb un programa

d’activitats que garanteixin l’assoliment dels objectius de l’acollida. Realitzar l’informe d’acompliment del període de prova i la corresponent

proposta d’incorporació definitiva, si escau. Obtenir un informe de “percepció externa”, per a feed-back de la nostra

organització. Avaluar el procés d’acollida.

El procés d’acollida ha de tenir un esquelet comú per a tot el personal, però amb una estructura modular per permetre ser adaptat a les necessitats específiques de cada col·lectiu professional, així com també a les modalitats contractuals (personal fix o amb un contracte estable, i el suplent). El Procés d’Acollida, en tant que instrument de comunicació, forma part del Pla de comunicació intern de l’hospital. Documentació associada: - Protocol d’incorporació de professionals. - “Pacte juliol 2013”. - Manual d’acollida. - Enquesta d’acollida. - Intranet corporativa. - Protocol expedient professional. - Protocol contractació. - Normativa interna. - Revista “Fulls”.



2 Formació La formació continuada a l’Institut Guttmann com a eina de desenvolupament de persones i professionals, ha de garantir la permanència d’un equip de professionals competent que incideixi sobre la qualitat humana, científica i tècnica de la pràctica assistencial que ofereix als seus pacients. En termes generals les directrius generals en que es basa la formació continuada de l’Institut Guttmann ha d’anar encaminada a millorar els coneixements, habilitats i les actituds dels professionals, per tal d’aconseguir els millors resultats possibles en el procés rehabilitador de les persones amb discapacitat d’origen neurològic, i seguir mantenint a la Institució com un centre d’excel·lència en matèria de neurociències. Les funcions bàsiques de la formació continuada són: Millorar les competències i qualificacions dels professionals. La promoció social dels professionals millorant les seves qualificacions professionals.

La Política de Formació Continuada de l’Institut Guttmann s’emmarca dins del Pla Estratègic de la Institució, i se’n deriven els Plans de Formació Continuada de caràcter trianual. Del Pla de Formació Continuada se’n deriven els successius Programes Anuals de Formació Continuada, que concreten per a cada exercici, el conjunt d’activitat i accions concretes de formació, així com el pressupost. L’organització de la formació continuada de l’Institut Guttmann s’estableix a partir del Comitè de Direcció, Comitè de Docència i Recerca i del Comitè Assessor de Formació Continuada. El pressupost de Formació Continuada s’estableix anualment i recull el conjunt de recursos que la Institució assigna per a la formació continuada dels seus professionals i col·laboradors/es. Els Plans i Programes de formació hauran de:

Contribuir a l’assoliment dels objectius estratègics que en cada moment tingui l’hospital.

Garantir que la majoria dels treballadors/res puguin adaptar-se als canvis

tecnològics, organitzatius o de gestió, que es puguin succeir al llarg de la seva vida laboral, així com tenir un adequat acompliment en les seves funcions i responsabilitats, d’acord amb les necessitats i requeriments que en cada moment tingui l’Institut Guttmann.

Ajudar a satisfer les necessitats i expectatives de desenvolupament

professional de les persones que hi treballen.



Dotar-se d'instruments que permetin la participació dels professionals en

el seu disseny i seguiment.

Contemplar que els quadres directius tenen una responsabilitat bàsica en la formació i desenvolupament del seu equip de treball.

Dotar-se d'un pressupost d'acord amb les possibilitats econòmiques de

cada moment, que tindrà una consideració d'inversió prioritària. L’avaluació del programa consisteix en l’anàlisi dels resultats obtinguts a nivell global i a nivell d’avaluació del Pla Anual de Formació Continuada, mitjançant l’avaluació de cada una de les accions formatives. Documentació associada:

Política de Formació Continuada de l’Institut Guttmann: 2008-2013. Document que expressa les orientacions i els valors que regeixen l’actuació de l’Institut Guttmann en relació a la formació de tot el seu equip humà, professionals i col·laboradors, i de la que se’n deriven els conseqüents plans de formació i programes de formació.

Pla de Formació Continuada de l’Institut Guttmann: 2012-2014. Document que defineix els objectius, el model de funcionament i la definició de funcions i responsabilitats associades a les diferents fases de la formació dels seus professionals i col·laboradors.

El Programa Anual de Formació de l’Institut Guttmann. Document que recull el conjunt d'accions formatives, previstes a realitzar en un any, disposades de manera sistemàtica i coherent, que alhora comporta:

1. identificar i prioritzar les necessitats de formació. 2. dissenyar les accions formatives adequades per a satisfer

aquestes necessitats. 3. quantificar els recursos econòmics destinats a la formació. 4. avaluar les accions formatives realitzades.



3 Compensació i retribució Les retribucions, o, en un concepte més ampli la compensació, és el factor de cost més significatiu en les organitzacions sanitàries. Però, no hem d’oblidar que també és un important element de gestió estratègica de RRHH. La forma en que una organització compensa la contribució que fan els seus professionals és un reflex de la cultura d’aquesta organització. Ens indica allò que hom vol (o pot) reconèixer i compensar als seus professionals en l’acompliment de les funcions i responsabilitats que tenen assignades. La compensació orienta la conducta, l’acompliment, i, per tant pot ser un element dinamitzador vers l’assoliment del objectius de l’Hospital, o el contrari, un obstacle. La decisió de que és el que volem compensar i com és una decisió estratègica en una organització. En l’actualitat, la política retributiva de l’Institut Guttmann es troba condicionada per l’aplicació del VIIè Conveni Col·lectiu de la XHUP, fins a l’agost de 2013 (a excepció del personal d’investigació becat) i a partir d’1 de setembre de 2013 pel pacte d’empresa signat el passat mes de Juliol de 2013. L’estructura salarial es composa d’una retribució anual fixa. Diversos complements, i complements vinculats als sistemes de promoció i desenvolupament professional, i conceptes variables en funció d’objectius. Tota decisió sobre retribució que vagi més enllà del que estrictament marca la norma és competència del Director Gerent. La retribució té tres objectius que li han estat assignats clàssicament: atraure, retenir i incentivar les persones que l’organització necessita. Per tant, el nostre sistema de retribució hauria de ser:

Competitiu respecte el nostre mercat, que és el de la sanitat pública. Equitatiu internament, tenint en compte que la retribució diferencial com a

reconeixement de la diferent contribució que realitza cada professional és un element d’aquesta equitat.

Amb capacitat incentivadora. Sostenible econòmicament, i més actualment amb la situació de crisi

econòmica del país. Així mateix, el “paquet” retributiu ha de maximitzar les següent característiques:

Simplicitat. Relació entre contribució i compensació. Regles de funcionament clares. Diferenciar universalitat d’uniformitat.



Documentació associada:

- VII conveni col·lectiu dels hospitals de la XHUP i dels centres d’atenció primària concertats. Conveni decaigut des del passat juliol 2013.

- “Acord maig 2011”. - “Acord novembre 2012”. - “Pacte juliol 2013”. - Pactes individuals.



4 Comunicació Interna L’activitat de comunicació de l’Institut Guttmann és un element estratègic de l’organització per a la millor consecució dels seus fins institucionals; en els que els seus eixos principals són la transparència, fiabilitat i veracitat de tots els continguts informatius que generi. La comunicació interna és un conjunt de processos al servei de l’organització que facilita la funció de transmetre la visió, missió, valors i objectius de l’empresa als seus professionals, facilitant la seva participació i implicació en l’assoliment dels mateixos. Al mateix temps, els processos de comunicació tenen una funció bàsica en el desenvolupament del treball diari dels professionals. L’estructuració d’aquests sistemes de comunicació han de facilitar la realització del treball als professionals. La comunicació ha de ser un procés proactiu, participatiu i constant, que implica l’elaboració, transformació i adaptació de la informació. És el resultat de gestionar la informació per proporcionar valor afegit, rellevància i utilitat a l’organització i a les persones que la integren. La comunicació ha de ser un procés, com a mínim, bidireccional. Si això no es dóna, estarem davant un procés d’informació, però no de comunicació. Objectius generals:

Compartir la missió, visió i valors de l’organització. Facilitar el compromís de les persones en els projectes de l’organització. Integrar departaments, serveis i unitats, orientant-los a l’assoliment de les

metes comunes. Afavorir l’adaptació als canvis. Afavorir la gestió del coneixement i el talent. Facilitar els processos de treball

Eines de comunicació interna. S’han anat desenvolupant diferents eines i canals de comunicació:

- Intranet corporativa, implantada al 2011 com a eina organitzativa i de comunicació de tota l’organització.

- Reunions periòdiques de la direcció general amb els directius i caps d’àrees.

- Comitès establerts en la Política de Qualitat. - Reunions amb els representants dels treballadors. - Reunions internes als departaments o àrees. - Altres (taulells d’anuncis, correu electrònic..).



Canals impresos:

- Revista “Sobre Ruedas”. - Col·lecció “Blocs”. - “Fulls informatius” - ”Memòria-Balanç Social”, entre d’altres.

Canals virtuals:

- Web institucional. - Blog “Amics de l’Institut Guttmann” - Twiter. - Facebook, entre d’altres.

Els processos d'Informació i Comunicació interns de la nostra organització han d'estar orientats pels criteris:

d’accessibilitat, transparència, fiabilitat i veracitat.

Les persones que treballen a l’Institut Guttmann han de disposar de la informació i dels dispositius de comunicació necessaris per a l'acompliment de la seva tasca professional, i per a una participació organitzativa responsable. En la nostra actuació hem de tenir en compte l’especial transcendència social que té la vida del nostre hospital en la nostra societat. La comunicació interna i l’externa han de ser coherents. Objectius Generals

Identificar i detectar les necessitats de comunicació a l’organització i amb l’exterior.

Facilitar la circulació de la informació mitjançant l’establiment de diversos

canals.

Dissenyar diversos procediments per tal de compartir la informació corporativa, els coneixements i les millors pràctiques.

Avaluar i actualitzar tant els canals com els procediments periòdicament.

Facilitar l’evolució organitzacional. Facilitar l’evolució i les transformacions de les estructures organitzatives i del desenvolupament organitzacional que en cada moment siguin necessaris.




Política de Comunicació de l’Institut Guttmann: 2010-2015. Document que expressa les orientacions i els valors que regeixen l’actuació de l’Institut Guttmann en relació a l’establiment de canals i suports comunicatius dirigits als públics interns i esterns amb els qque interactua i que contribueixen al desenvolupament dels objectius institucionals.

Pla de Comunicació de l’Institut Guttmann: 2010-2013. Document que defineix els objectius, el model de funcionament i la definició de funcions i responsabilitats associades en relació a l’establiment de canals i suports comunicatius dirigits als públics interns i externs amb els que interactua.

El Programa Anual de Comunicació. Document que recull el conjunt d'accions previstes a realitzar en un any, disposades de manera sistemàtica i coherent.



5 Desenvolupament de persones Les polítiques de desenvolupament professional es centren en la millora de les competències (coneixements, aptituds i actituds) i l’enriquiment de les funcions dels llocs de treball, i paral·lelament, estimular la satisfacció de les persones i la seva identificació amb l’organització. D’aquesta forma es pretén contribuir al reconeixement dels elements diferenciadors en la pràctica assistencial dels nostres professionals, permetent-los progressar de forma individualitzada a nivells diferents, prèviament definits, i al mateix temps contribuir a la millora de la qualitat assistencial. Per tal de definir un model de desenvolupament aplicable a cada col·lectiu professional de l’Institut Guttmann, s’han establert uns sistemes d’incentivació, promoció i desenvolupament professional (SIPDP) pels Titulats i Diplomats assistencials. Aquest model de reconeixement i promoció professional té com a eixos vertebradors els criteris genèrics d’avaluació recollits en l’acord per a la incentivació, promoció i desenvolupament professional (annex 18 VII C.C. XHUP): Experiència i competències / Compromís i implicació professional amb la institució / Motivació i aprenentatge permanent, però adaptant-los al marc de referència de la metodologia de treball i particularitats assistencials del nostre centre. En tant que hospital d’alta especialització, l’Institut Guttmann es defineix per ser un centre d’excel·lència assistencial i de coneixement, que es caracteritza pel rigor procedimental i per la qualitat tècnica dels seu equip humà, que té com a eixos referencials: la innovació el compromís social la proximitat a les persones i la qualitat humana i tècnica


- Procediment desenvolupament de Carrera Professional. - Protocol Carrera Professional grup 1. - Protocol Carrera Professional grup 2. - Protocol Carrera Professional grup 3 al 7. - Protocol d’atorgament i difusió de competències i privilegis. - Protocol d’avaluació de les competències i de la retribució variable en

funció dels objectius. - Protocol per a l’avaluació del professional de l’Institut Guttmann. - Protocol d’Entrevista de desenvolupament. - Evaluació dels serveis prestats per els metges/ses, en qualitat i la

seguretat del pacient.



6 Negociació col·lectiva i interlocució social Les relacions sociolaborals de l’Institut Guttmann tenen com objectiu possibilitar un nivell d’integració i satisfacció dels professionals que afavoreixin el seu compromís amb els objectius de la nostra organització, mitjançant un procés de comunicació i negociació fluid amb els representants sindicals orientat a la millora de les condicions de treball, en el marc de les condicions de qualitat i eficiència que ha d’orientar la gestió de l’Institut. Els principals principis d’actuació que han de regir aquest procés són: Comunicació ascendent i canals per conèixer de forma

directa les necessitats dels professionals. Implicar a la representació social en la política de gestió de

persones. Mesures de millora de les condicions de treball, vinculades

a l’adequació entre persones i l’organització. Sistemes de seguiment i avaluació de les millores

adoptades i resultats assolits. Gestió de l’absentisme no vinculat a motius de salut

mitjançant la implicació dels comandaments directes.



7 Règim disciplinari L’equip humà constitueix el bé més preuat de l’Institut Guttmann; la qualitat humana de cada persona que en forma part, la competència professional i la seva actitud personal, són els elements cabdals per a la consecució dels objectius institucionals. L’Institut Guttmann promourà un entorn professional basat en la confiança i la coresponsabilitat de cada membre que en pertanyi, i en l’establiment d’un clima de respecte mutu i afavoridor de la companyonia, que potenciï les capacitats, les competències i les habilitats de cada membre, respecti les individualitats, reconegui i recompensi els bons rendiments i els ofereixi oportunitats per al seu desenvolupament professional i creixement personal; alhora que promogui la seva participació en el procés de presa de decisions i el seu compromís amb la missió, visió i valors institucionals. Totes les persones professionals i col·laboradores que constitueixen l’equip humà de l’Institut Guttmann, tenen el dret i el deure de conèixer el Codi Ètic i complir-lo, plantejar les qüestions que els susciti i fer els suggeriments o les propostes de canvi que estimin oportunes, així com denunciar qualsevol incompliment, o presumpció d’incompliment, per tal de contribuir al progrés de la Institució i de les persones que hi desenvolupen la seva activitat professional.

Es vetllarà per tal que aquestes normes ètiques i de conducta, així com els seus beneficis sobre l’entorn professional i el clima laboral, s’estenguin a la totalitat de les persones de les empreses subcontractades que desenvolupen el seu treball en les pròpies instal·lacions de l’Institut Guttmann. Amb aquest fi, des de la mateixa Institució es procurarà la millor integració i la major cooperació entre totes les persones amb independència de la seva adscripció empresarial; alhora que es vigilarà que aquestes empreses desenvolupin polítiques de personal que no entrin en conflicte amb aquest Codi Ètic, ni amb la resta de valors institucionals. Documentació associada:

- Protocol gestió i resolució d’expedients disciplinaris. - Codi ètic de l’IG. - Protocol per a la prevenció, la detecció, l’actuació i la resolució de

situacions d’assetjament psicològic, sexual, per raó de sexe o orientació sexual i altres discriminacions a la feina.



8 Seguretat i salut laboral La Política de Seguretat i Salut Laboral de l’Institut Guttmann te com a objectiu final la interiorització de la cultura de prevenció de riscos laborals en el conjunt de l’organització, mitjançant la corresponsabilització de tots els membres de l’organització (directius/ves, comandaments i treballadors/es), i de l’autoresponsabilitat de cada treballador/a en l’eliminació o reducció dels riscos laborals en funció del seu lloc de treball, qualificació i nivell de competència. La protecció de la salut dels treballadors/es s’articula amb l’establiment dels procediments necessaris per garantir una correcta vigilància de la salut i una planificació de la prevenció que elimini o redueixi aquests riscos. Els principals principis d’actuació que han de regir aquest procés són: Implicació de tots els nivells de l’organització.

Procés de millora continua de l’activitat preventiva.

Implantació de plans de seguretat i salut laboral específics.

Accions de comunicació i informació sobre els riscos existents i objectius

de prevenció a establir, que abastin a tota l’organització. Formació a les persones sobre les mesures preventives a adoptar.

Analitzar l’absentisme per motius de salut.


Política de Prevenció de Riscos Laborals de l’Institut Guttmann. Document on s'estableixen els compromisos bàsics en prevenció de riscos laborals.

Pla de Prevenció de Riscos Laborals de l’Institut Guttmann. Es el estableix el sistema de gestió en prevenció de riscos laborals en funció de les característiques de la Institució.

- Programa Anual Prevenció. És el document que inclou els objectius de prevenció a assolir durant l'any en curs.

- Programa de Seguretat i Salut. És el document que inclou els objectius sobre vigilància de la salut a assolir durant l'any en curs.

- Protocol d’accidents laborals. - Protocol per a la prevenció, la detecció, l’actuació i la resolució de


- Quadre accidentabilitat mensual. - Informe anual d’accidentabilitat. - Catàleg de descripció de riscos dels llocs de treball.



9 Responsabilitat Social Corporativa Conciliació de la vida laboral i personal i d’igualtat d’oportunitats. Les polítiques de responsabilitat social corporativa de l’Institut Guttmann tenen com a objectiu estratègic, el desenvolupament de relacions laborals basades en la igualtat d’oportunitats, la no discriminació i el respecte a la diversitat, promovent un entorn favorable, facilitant mesures de conciliació, respectant la legislació vigent. En aquest sentit es promouen els següents principis bàsics d’actuació: Garantir la qualitat de l’ocupació: fomentar el manteniment de llocs de

treball estables i de qualitat, d’acord amb la disponibilitat pressupostària de cada exercici, amb continguts ocupacionals que garanteixin una millora contínua de les aptituds i competències dels/les professionals.

Promoure mesures de conciliació: respectar la vida personal i familiar dels/les nostres professionals i promoure les mesures de conciliació que facilitin el millor equilibri entre aquestes i les responsabilitats laborals de dones i homes.

Garantir el principi d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes:

promoure la igualtat d’oportunitats entre els/les nostres professionals i, en particular, la igualtat de tracte entre dones i homes en el que es refereix a l’accés a l’ocupació, a la formació i a la promoció professional i a les condicions de treball.


- Pla d’igualtat d’oportunitats entre dones i homes 2012-2014. - Protocol per a la prevenció, la detecció, l’actuació i la resolució de




Medi ambient. L’Institut Guttmann dins de la seva prioritat per l’excel·lència, ha establert la seva Política de Medi Ambient a partir de la qual s’estableixen objectius i finalitats que ens permetin enfocar les nostres activitats per a garantir la protecció ambiental. Aquesta política té com a prioritat, la implantació de mesures que assegurin la prevenció, i quan això no sigui possible, la disminució de l’impacte en el medi ambient derivats de les activitats de l’IG al mateix temps que fomenta una cultura per a que totes les persones que treballen a la institució siguin conscients de l’impacte ambiental de les seves activitats i de les actuacions a realitzar per la seva disminució, contribuint d’aquesta forma al desenvolupament sostenible. En aquest sentit es promouen els següents principis bàsics d’actuació: Complir amb els requisits legals vigents. Garantir la millora continua del comportament ambiental. Prevenir la contaminació i preservació dels recursos

naturals. Fomentar una cultura de respecte al medi ambient.


Política Ambiental de l’Institut Guttmann. Document que expressa les estratègies i els valors que regeixen la Institució en relació al respecte amb el Medi Ambient.

Pla Ambiental de l’Institut Guttmann. Es el document que defineix l’estructura, les responsabilitats i les activitats generals adoptades per aconseguir una eina de gestió eficaç del Medi Ambient.

El Programa Anual Ambiental. Els Programes Ambientals de l'Institut Guttmann inclouen els objectius ambientals a assolir durant l'any en curs.



VII. AVALUACIÓ DEL PROGRAMA L’avaluació en els processos de Recursos Humans es fa a nivell quantitatiu i qualitatiu. A través de l’observació i l’escolta podem adquirir molta informació però també es necessari establir una sèrie d’indicadors més explícits per facilitar la retroalimentació com ara:

- Indicadors de compliment, es mesura l’absentisme mitjançant indicadors d’accidents de treball, d’incapacitat temporal, de permisos conveni....

- Indicadors d’avaluació, es mesura grau d’acompliment dels objectius fixats en el programa anualment.

- Indicadors d’eficàcia, es mesura indirectament la satisfacció dels

professionals mitjantçant indicadors de vaga, de compromís en l’empresa, de baixes voluntàries d’empresa.


- Indicadors laborals semestral. - Indicadors laborals anuals. - Informe de satisfacció. - Informe DPO’s. - Entrevistes anuals de desenvolupament.



VIII. ABAST I ÀMBIT D’APLICACIÓ El Pla de Recursos Humans de l’Institut Guttmann s’emmarca dins del pla Estratègic de la Institució i el seu àmbit d’actuació abasta els següents públics: Grups d’interès

Òrgans de direcció Patronat Comitè de direcció

Professionals interns Personal vinculat contractualment amb l’IG tant de la FIG com de la FING

Personal assistencial Personal investigador, Personal investigador en formació a investigació..... Personal no assistencial

Professionals externs, i personal vinculat a l’IG amb contracte d’arrendament per prestació de serveis / factura per honoraris professionals

Personal serveis clínics i assistencials Personal docent

Empreses externes

Personal d’empreses subcontractades que realitzen activitat a l’Institut (Professionals de les empreses de neteja, jardineria, documentació clínica, laboratoris, restauració....)

Professionals en formació sanitària especialitzada

MIR, FIR, PIR Fellowship lligats a un conveni

Visitants Lligats a un conveni

Visitants assistencials amb estades superiors a 3 mesos Visitants de recerca amb conveni

Estudiants Els externs van lligats a un conveni

Estudiants de màsters i postgraus Estudiants Facultats/Escoles Universitàries, Estudiants en pràctiques mòduls professionals

Comissions consultives regides per normativa externa o interna

Comitè de Seguretat i Salut Comitè de Formació Continuada Comitè de Docència i Recerca Comitè d’Igualtat d’Oportunitats entre dones i homes

Òrgans Consultius Representants dels treballadors/res

Altres col·lectius Voluntaris/es interns i externs / Treballadors/res en benefici a la comunitat.

Altres organismes Patronal: Unió Catalana d’Hospitals / Mútua Patronal



IX. PROGRAMES ANUALS DE RECURSOS HUMANS

Del Pla de Recursos Humans se’n deriva els successius objectius operatius anuals corresponents als recursos humans. La seva aprovació és anual i recau sobre la Direcció de la Institució, sent sotmès a la consideració del patronat en les seves línies bàsiques.



Bibliografia Codi Ètic de l’Institut Guttmann, aprovat pel el nostre Patronat el 3 de juny

2009.

Pla estratègic de l’Institut Guttmann 2014-20, elaborat PricewaterhousCoopers Asesores de Noegocios, S.L., i aprovat per el nostre Patronat el 19 de setembre de 2013.

Pla de millora de l’Institut Guttmann. Acreditació de centres d’atenció

hospitalària aguda a Catalunya (13/11/2008) “Desenvolupar la funció de recursos humans de l’Institut Guttmann”.

Estudi i diagnòstic elaborat per l’UCH (maig 2008) “Desenvolupar la funció de recursos humans”. Model del Pla

d’actuacions elaborat per l’UCH (novembre 2008) Redefinició del Mapa de processos de l’Institut Guttmann. Es treballa a

nivell d’equip directiu la definició del mapa de processos de l’Institut Guttmann, diferenciant entre: Processos Clau, Processos Estratègics i Processos de Suport, incorporant criteris d’evidència científica pels processos clau.

Informe de resultats i recomanacions de l’acreditació JCI

Documents

PLA DE RECURSOS HUMANS DE L’INSTITUT GUTTMANN: …PLA DE RECURSOS HUMANS INSTITUT DE NEUROREHABILITACIÓ GUTTMANN 6 1.4.2 Indicador de l’antiguitat de la plantilla Antiguitat