PLAN D’ACTION DE REDRESSEMENT …geradsn.org/etudes/diagnostic_financier/PARIEFIC_Bandiagara.pdf · 5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution

0

Décembre 2010

Partenaires en appui aux CT-DL pour le SAFIC

MINISTERE DE L’ADMINISTRATION

TERRITORIALE ET DES COLLECTIVITES LOCALES

========

DIRECTION NATIONALE DE COLLECTIVITES

TERRITORIALES

========

PROJET COLLECTIVITES TERRITORIALES ET

DEVELOPPEMENT LOCAL

========

MALI République du Mali

Union

Européenne

PLAN D’ACTION DE REDRESSEMENT INSTITUTIONNEL ECONOMIQUE ET FINANCIER (PARIEFIC 2010-2015)

COMMUNE DE BANDIAGARA

COMMUNE RURALE DE PIGNARI

SAFIC Système d’Analyse Financière et

Institutionnelle des Collectivités

Territoriales

1

S O M M A I R E 0 - INTRODUCTION _______________________________________________________________ 2

0.1 But du PARIEFIC ____________________________________________________________________ 2

0.2 Étapes du processus d’élaboration du PARIEFIC _________________________________________ 2

0.3 Principales difficultés rencontrées _____________________________________________________ 2

1 - ELEMENTS CLES DU DIAGNOSTIC _______________________________________________ 2

1.1 Analyse des blocages institutionnels, économiques et financiers (problèmes

majeurs) de la commune ________________________________________________________________ 2

1.2 Rappel des forces et opportunités majeures de redressement _________________________ 11

1.2.1 Forces et opportunités majeurs de redressement__________________________ 11 1.2.2 Les faiblesses et menaces de développement ____________________________ 11

1.3 Bilan des expériences similaires menées ______________________________________________ 12

1.4 Évolution future de la collectivité en l’état actuel des choses _____________________________ 13

2. ORIENTATION ET AXES STRATEGIQUES DE REDRESSEMENT ______________________ 14

2.1 Objectif stratégique n° 1 : Bonne gouvernance – développement participatif et intégration

de la dimension genre dans les plans de développement local _______________________________ 14

2.2 Objectif stratégique n° 2 : Amélioration de l’accès aux services sociaux de base _____________ 14

2.3 Objectif stratégique n° 3 : Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité

environnementale _____________________________________________________________________ 15

2.4 Objectif stratégique n° 4 : Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion des

ressources financières de la commune ___________________________________________________ 15

3 CADRE LOGIQUE DES ACTIONS DE REDRESSEMENT _____________________________ 16

4. EVALUATION DES COUTS, REPARTITION ET PROGRAMMATION FINANCIERE ________ 17

V - STRATEGIE DE MISE EN ŒURE ________________________________________________ 17

5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution ___________________ 17

5.2 Dispositif opérationnel _____________________________________________________________ 18

VI - ANNEXES ___________________________________________________________________ 20

ANNEXE 1 : Évaluation financière détaillée des coûts de mise en œuvre et répartition par

acteur 20

ANNEXE 2 : Programmation des coûts détaillés de mise en œuvre par volet ____________________ 22

ANNEXE 3 : Matrice de simulations de la capacité de financement de la commune ______________ 23

ANNEXE 4 : Tableaux récapitulatifs de la simulation basique des dépenses budgétaires –

évolution des principaux indicateurs de dépenses _________________________________________ 25

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0 - INTRODUCTION

0.1 But du PARIEFIC

Le PARIEFIC a pour but de traduire de manière opérationnelle les actions que la commune de Bandiagara devra mettre en œuvre afin d’améliorer sa performance et de corriger les dysfonctionnements diagnostiqués.

0.2 Étapes du processus d’élaboration du PARIEFIC

Le processus d’élaboration du PARIEFIC s’appuie sur le diagnostic établi sur la situation institutionnelle, économique et financière au moyen du Système d’Analyse Financière et Institutionnelle des Collectivités territoriales (SAFIC). Ce diagnostic est le résultat de l’analyse des différentes problématiques de développement auxquelles la commune est confrontée. Le PARIEFIC capitalise aussi les forces et opportunités majeures de redressement. Son processus d’élaboration a suivi la démarche suivante :

- faire ressortir les éléments-clés du diagnostic après exploitation des données collectées durant l’étape des enquêtes de terrain ;

- procéder à des consultations publiques pour partager les résultats du diagnostic avec l’ensemble des acteurs communaux. A cet effet, trois groupes de travail ont été constitués dont un par volet et un groupe spécifique femme pour amender le diagnostic et proposer des pistes d’amélioration ;

- prendre en compte les conclusions des consultations publiques dans la finalisation du rapport diagnostic ;

- procéder aux travaux d’analyse de cohérence, de formulation des orientations et axes stratégiques de redressement ;

- élaborer le cadre logique dans lequel doit s’insérer le PARIEFIC ;

- planifier les activités et évaluer de façon détaillée les coûts de redressement sur un horizon temporel de cinq ans ;

- identifier les stratégies de mise en œuvre du PARIEFIC ;

- rédiger les rapports provisoires et finaux du PARIFIEC en intégrant les différentes observations des commanditaires.

0.3 Principales difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées dans la réalisation de ce PARIEFIC sont principalement :

- l’insuffisance d’une journée de travail pour aborder toutes les questions à approfondir a limité la production des populations qui ont commencé à manifester des signes de fatigue dès 15h30mn.

- le faible niveau d’étude de la grande majorité des participants n’a pas facilité l’utilisation du SWOT.

1 - ELEMENTS CLES DU DIAGNOSTIC

1.1 Analyse des blocages institutionnels, économiques et financiers (problèmes

majeurs) de la commune

Le bilan du diagnostic global a permis de dégager les tendances lourdes et les problèmes majeurs auxquels la commune est confrontée. C’est ainsi qu’on a pu relever (i) le niveau moyen de fonctionnalité de la commune, (ii) son relatif dynamisme économique et (iii) ses faibles aptitudes en gestion financière. Il est dès lors nécessaire, d’analyser ces dysfonctionnements notés et de mettre en exergue les éléments forts qui caractérisent (iv) la perception des acteurs locaux sur les blocages identifiés.

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Au plan institutionnel/organisationnel : Le diagnostic institutionnel/organisationnel avait fait ressortir un niveau de fonctionnalité de la commune assez moyen qui pourrait être amélioré si les dysfonctionnements identifiés étaient améliorés. Ces dysfonctionnements concernent :

La démocratie locale, qui est handicapée par : - tenue non régulière des réunions du bureau communal,

- faible participation des femmes dans les activités de l’institution communale,

- inexistence de procès verbal ou de comptes rendus de réunions,

- absence de restitution par les chefs de quartiers des réunions du conseil communal,

- non participation des citoyens aux réunions du conseil communal,

- analphabétisme qui handicape l’utilisation des documents public,

- non organisation d’assemblée générale d’information par les chefs de quartier,

- absence de comptes rendus réguliers de réunions du conseil communal aux populations,

- absence de salle de documentation et de bureau d’information,

- non participation des citoyens aux réunions du conseil communal,

- non fonctionnement du CCOCSAD.

La satisfaction des besoins des citoyens par les services communaux : - existence de personnel(5) sans qualification,

- insuffisance du personnel permanent (7,3%),

- insuffisance du personnel communal,

- manque de moyens matériels, financiers et humains de la Mairie,

- faible prise en charge de certaines priorités de la population (accès aux infrastructures, etc.).

Les relations avec les services déconcentrés : - insuffisance des moyens logistiques et financiers,

- insuffisance du personnel technique,

- insuffisance des appuis conseils,

- insuffisance des appuis techniques.

Au plan économique : Le diagnostic de l’économie locale a mis en exergue le relatif dynamisme de la commune par rapport à ses potentialités, qui sont néanmoins sous exploitées. Il s’agit : Des contraintes naturelles et économiques de la commune : - forte présence de collines,

- caractère rocailleux et accidenté du relief,

- pluviométrie faible et irrégulière,

- insuffisance des surfaces cultivables,

- insuffisance de la pluviométrie,

- pauvreté des sols,

- difficultés d’accès aux intrants,

- menace des prédateurs,

- insuffisance des pâturages,

- manque de points d’abreuvement,

- absence de parcs de vaccination,

- inexistence de forêts et de produits de cueillette,

- absence de valorisation industrielle des produits d’élevage (peaux et cuirs),

- absence d’unités de transformation,

- dégradation de la forêt.

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Des faibles capacités des acteurs économiques de la commune : - problèmes d’aménagement du marché (assainissement, occupation anarchique, etc.),

- mauvais état des pistes entre Bandiagara et les autres communes du cercle,

- insuffisance des moyens matériels et financiers des acteurs économiques, notamment touristiques,

- manque d’organisation des artisans,

- manque de moyens des organisations de base,

- irrégularité des réunions statutaires des organisations de base,

- légèreté dans la gestion administrative des fonds,

- faibles capacités techniques des membres des organisations de base,

- insuffisance des moyens humains et financiers de la Mairie,

- manque de moyens humains et logistiques des services déconcentrés de l’État,

- absence d’entreprises locales,

- difficultés d’accès des opérateurs aux financements,

- caractère limité des investissements,

- manque de moyens matériels des opérateurs et organisations de base,

- manque de moyens des services déconcentrés de l’État.

Au plan financier : L’analyse-diagnostic des finances locales montre que la commune rencontre certaines difficultés dans sa gestion financière : Faible niveau de mobilisation des ressources : - absence de contrôle et de fiabilité des rôles,

- application partielle des procédures,

- absence de méthode d’identification et de localisation des impôts et taxes locaux,

- très faible niveau de mobilisation du potentiel fiscal,

- absence de services communaux commis aux opérations de recouvrement,

- personnel non assermenté pour la mise œuvre des actions en recouvrement,

- rentabilisation insuffisante de la gestion des équipements marchands (gare routière et marché central notamment),

- baisse sensible des recettes propres en 2008,

- insuffisances d’initiatives de rentabilisation d’autres sources de revenus notamment le marché et la gare routière,

- niveau insuffisant des recettes propres,

- non maîtrise des potentiels des équipements marchands,

- Non maîtrise de la gestion du domaine public.

Faible niveau de maitrise en gestion budgétaire et financière qui est la résultante : - inexistence d’orientation budgétaire claire et d’une planification des tâches de préparation du

budget partagé par les principaux acteurs,

- insuffisance des concertations internes avec les responsables de services communaux sur les objectifs budgétaires,

- faiblesse dans la consultation des conseils de quartier,

- faiblesse dans l’organisation et la tenue des séances de débats publics,

- inefficiences des évaluations budgétaires (recettes et dépenses),

- faible documentation du projet de budget mis à disposition des conseillers dans le cadre des sessions budgétaires,

- faible niveau du personnel communal,

- absence de régisseurs de dépenses pour la mise en œuvre du budget,

- absence de structures communales de gestion des infrastructures,

5

- aucune budgétisation pour l’entretien du patrimoine,

- inexistence d’une capacité significative d’autofinancement du développement par la commune, ce qui traduit de réelles difficultés de gestion par la commune,

- niveau des dépenses de services en baisse constante depuis 2005,

- non maîtrise de la mise en œuvre des actions,

- faible qualité des comptes administratifs qui comportent de nombreuses erreurs,

- absence de documents budgétaire et comptable au niveau des archives communales,

- faible niveau de conservation des documents comptables,

- absence de structure de contrôle de l’exécution du budget,

- faible niveau d’archivage et de conservation des documents comptables.

Perception des acteurs locaux sur les blocages identifiés :

Les consultations publiques menées avec les acteurs locaux ont fait ressortir des éléments forts. D’ailleurs, les secteurs clefs de l’économie locale (les leviers de la croissance) que sont le tourisme, le commerce et le maraîchage n’ont pas bénéficié, au cours de ces dernières années, de l’appui de l’institution communale.

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Tableau 1 : Synthèse des problèmes majeurs de la commune de Bandiagara

Domaines Problèmes majeurs Causes et sous causes Conséquences directes Conséquences sur les

autres domaines

Institutionnel et organisationnel

Faible niveau de démocratie locale

- Tenue non régulière des réunions du bureau communal - Faible participation des femmes dans les activités de l’institution communale - Inexistence de procès verbal ou de comptes rendus de réunions - Absence de restitution par les chefs de quartiers des réunions du conseil communal - Non participation des citoyens aux réunions du conseil communal - Analphabétisme qui handicape l’utilisation des documents publics - Non organisation d’assemblée générale d’information par les chefs de quartier - Absence de comptes rendus réguliers de réunions du conseil communal aux populations - Absence de salle de documentation et de bureau d’information - Non participation des citoyens aux réunions du conseil communal - Non fonctionnement du CCOCSAD

- Faible niveau de prise en charge des préoccupations des populations

- Faible représentation des jeunes et des femmes dans les instances communales et leur accès limité aux ressources locales

- Faible présence dans les instances de prise de décision

- Invisible dans la vie politique

- Faible niveau d’adhésion de la population aux politiques municipales

- Non implication dans le développement local

Un faible niveau d’organisation et de fonctionnement des services communaux

- Existence de personnel(5) sans qualification - Insuffisance du personnel permanent (7,3%) - Insuffisance du personnel communal - Manque de moyens matériels, financiers et humains de la Mairie - Faible prise en charge de certaines priorités de la population (accès aux infrastructures, etc.)

- Qualité des prestations de la mairie à améliorer

- Faible niveau de satisfaction des besoins de la population

- Insalubrité de la commune - Asymétrie d’information

- Faible capacité à déterminer la population imposable et à maitriser ainsi les ressources financières de la commune

Un faible niveau d’exercice des compétences et de qualité de services offerts

- Faible niveau de satisfaction des populations par rapport aux services sociaux de base - Insuffisance d’équipement éducatif - Absence d’un système d’assainissement - Insuffisance du système d’adduction d’eau potable - Faible niveau d’organisation de la mairie pour l’assainissement

- Insuffisance de l’appui / conseil et de l’appui technique

- Problème de santé - Baisse du taux de

scolarisation

- Difficultés de la commune à mener seule ses missions

- Difficultés d’accès aux services sociaux de bases

Économique

Faible potentialité économique

- Forte présence de collines - Caractère rocailleux et accidenté du relief - Pluviométrie faible et irrégulière - Insuffisance des surfaces cultivables, - Insuffisance de la pluviométrie, - Pauvreté des sols - Difficultés d’accès aux intrants - Menace des prédateurs - Insuffisance des pâturages - Manque de points d’abreuvement - Absence de parcs de vaccination - Inexistence de forêts et de produits de cueillette - Absence de valorisation industrielle des produits d’élevage (peaux et cuirs) - Absence d’unités de transformation - Dégradation de la forêt

- Insécurité alimentaire - Récurrence des inondations - Baisse des revenus tirés de

l’agriculture en général

- Faible pouvoir d’achat des ménages

- Difficulté à recouvrer l’impôt local

- Accès difficile aux services sociaux de base

Faible dynamisme économique

- Problèmes d’aménagement du marché (assainissement, occupation anarchique, etc.) - Mauvais état des pistes entre Bandiagara et les autres communes du cercle - Insuffisance des moyens matériels et financiers des acteurs - Manque d’organisation des artisans - Manque de moyens des organisations de base - Irrégularité des réunions statutaires des organisations de base - Légèreté dans la gestion administrative des fonds - Faible capacités techniques des membres des organisations de base

- Entrave au développement du secteur agropastoral

- Accès difficile aux sources de financement surtout pour les femmes

- Dévalorisation de l’entreprenariat féminin

- Sous-développement des

- Difficulté pour la mairie à fournir des services sociaux de base adéquats à la population

- Difficultés à élargir les sources de recettes locales

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Domaines Problèmes majeurs Causes et sous causes Conséquences directes Conséquences sur les

autres domaines

- Insuffisance des moyens humains et financiers de la Mairie - Manque de moyens humains et logistiques des services déconcentrés de l’État - Absence d’entreprises locales - Difficultés d’accès des opérateurs aux financements - Caractère limité des investissements - Manque de moyens matériels des opérateurs et organisations de base - Manque de moyens des services déconcentrés de l’État

secteurs productifs - Mauvaise circulation des

biens et des personnes - Difficulté dans

l’approvisionnement et l’écoulement des produits

Financier

Faible niveau de mobilisation des ressources

- Absence de contrôle et de fiabilité des rôles - Application partielle des procédures - Absence de méthode d’identification et de localisation des impôts et taxes locaux - Très faible niveau de mobilisation du potentiel fiscal (8,5%) - Absence de services communaux commis aux opérations de recouvrement - Personnel non assermenté pour la mise œuvre des actions en recouvrement - Rentabilisation insuffisante de la gestion des équipements marchands (gare routière et marché central

notamment) - Baisse sensible des recettes propres en 2008 - Insuffisance d’initiatives de rentabilisation d’autres sources de revenus notamment le marché et la gare

routière - Niveau insuffisant des recettes propres - Non maîtrise des potentiels des équipements marchands - Non maîtrise de la gestion du domaine public

- Perte de ressources pour la commune

- Faible fiabilité des prévisions budgétaires de la commune

- Difficultés à promouvoir et à accompagner les initiatives locales

- Difficultés pour la commune à s’acquitter de ses missions

Faible niveau de maitrise en gestion budgétaire et financière

- Inexistence d’orientation budgétaire claire et d’une planification des tâches de préparation du budget partagé par les principaux acteurs

- Insuffisance des concertations internes avec les responsables de services communaux sur les objectifs budgétaires

- Faiblesse dans la consultation des conseils de quartier - Faiblesse dans l’organisation et la tenue des séances de débats publics - Inefficience des évaluations budgétaires (recettes et dépenses) - Faible documentation du projet de budget mis à disposition des conseillers dans le cadre des sessions

budgétaires - Faible niveau du personnel communal - Absence de régisseurs de dépenses pour la mise en œuvre du budget - Absence de structures communales de gestion des infrastructures - Aucune budgétisation pour l’entretien du patrimoine - Inexistence d’une capacité significative d’autofinancement du développement par la commune, ce qui traduit

de réelles difficultés de gestion par la commune - Niveau des dépenses de services en baisse constante depuis 2005 - Non maîtrise de la mise en œuvre des actions - Faible qualité des comptes administratifs qui comportent de nombreuses erreurs - Absence de documents budgétaire et comptable au niveau des archives communales - Faible niveau de conservation des documents comptables - Absence de structure de contrôle de l’exécution du budget - Faible niveau d’archivage et de conservation des documents comptables

- Faible niveau de maîtrise de la planification des actions

- Faible niveau de satisfaction des besoins des citoyens

- Faible niveau d’accès aux services sociaux de base pour la population

- Difficulté d’asseoir le développement de la commune

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Le graphique permet de visualiser le profil de développement de la commune de Bandiagara en rapport avec la norme retenue par le SAFIC. Il met en exergue les contraintes de développement qui sont déterminés par le nombre de points totalisé par la commune pour ce volet par rapport à la note maximale.

Graphique 1 : Profil de développement de la commune de Bandiagara

L’étude de la situation de la commune de Bandiagara selon les trois principaux volets permet de cerner la préoccupation majeure par rapport aux performances attendues pour son développement. L’analyse du graphique ci-dessus confirme la situation difficile dans laquelle se trouve la commune de Bandiagara.

Le volet financier présente le gap le plus important et nécessite une orientation budgétaire claire et précise, une parfaite maitrise du potentiel fiscal de la commune, un relèvement substantiel du niveau de réalisation des recettes propres et d’exécution du budget, la formation du personnel communal, une dynamisation des secteurs économiques porteurs, etc.

Le volet économique présente une situation tout aussi inquiétante. L’aménagement du marché et de la gare routière, l’appui et l’encadrement des opérateurs économiques évoluant dans le secteur de l’artisanat et du tourisme, la valorisation de la main d’œuvre féminine, la vulgarisation d’une culture entrepreneuriale, la promotion des secteurs commerciaux s’avèrent une priorité pour le redressement économique de la commune.

Le volet institutionnel quant à, lui requiert des actions de renforcement de capacités, en faveur :

- des élus sur la gestion budgétaire et l’exercice de leurs fonctions d’une manière générale ;

- du personnel des services communaux pour une meilleure gestion institutionnelle ;

- des services déconcentrés de l’État pour une meilleure maîtrise technique.

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Tableau 2 : Résultat de la commune en matière de développement et de prise en charge des services locaux

Note obtenue Note maximale

Fonctionnalité 2,54 5

Dynamisme économique 2,17 5

Gestion financière 1,91 5

1.2 Rappel des forces et opportunités majeures de redressement

La problématique du redressement fiscal/financier, institutionnel/organisationnel et de l’économie locale sous-tend une appréciation des opportunités et atouts majeurs de la commune, ainsi que les faiblesses et menaces. Celles-ci ont été identifiées avec la matrice de classement SWOT :

1.2.1 Forces et opportunités majeurs de redressement

Les forces et opportunités majeurs de la commune concernent :

- l’élaboration par l’État d’un cadre législatif et réglementaire favorable au développement local avec des instruments comme le transfert de compétences accompagné de transfert de ressources de l’État vers les collectivités locales et la mise en place de commissions foncières locales et communales.

- la mise en place par l’État de mesures d’accompagnement de la décentralisation à travers l’existence des conventions types d’utilisation des services techniques déconcentrés de l’État et le renforcement des capacités du «syndicat d’initiative» pour le développement touristique et culturel de la commune.

- les ressources humaines. La forte croissance démographique de la population urbaine de Bandiagara, ainsi que le caractère jeune de la population constitue un atout de taille en matière d’appréciation des ressources humaines.

- les infrastructures scolaires et sanitaires : La commune de Bandiagara compte 2 groupes scolaires, 2 établissements préscolaires et un centre d’animation pédagogique qui assure le suivi permanent des écoles fondamentale. Sur le plan sanitaire la couverture est satisfaisante par rapport à ses normes car en plus d’un Centre de Santé de Référence, Bandiagara dispose d’un CSCOM.

- le tourisme : c’est un secteur qui dispose d’un énorme potentiel avec une grande richesse culturelle et un patrimoine historique important. Le cercle de Bandiagara renferme de nombreux sites touristiques assez proches de la ville de Bandiagara qui, du fait de son statut urbain offre un ensemble de services aux touristes (hôtels, restaurants, moyens de déplacement).

- le commerce et les autres secteurs polarisants : le commerce est caractérisé par l’existence d’un marché permanent et de deux foires hebdomadaires. Avec un flux permanent de moyens de transport en provenance de grands centres environnants.

- les activités agropastorales peuvent être valorisées du fait de l’existence du bassin du Yamé qui favorise des activités agro-pastorales et maraîchères.

1.2.2 Les faiblesses et menaces de développement

Les contraintes majeures qui entravent le développement de la commune sont entre autres :

Les faibles potentialités financières de la communes dues, notamment à :

- faible niveau de recouvrement des impôts locaux ;

- très faible performance dans le recouvrement des droits de place à la foire et droits de stationnement à la gare routière.

Les faibles capacités de la commune à rendre dans les domaines de compétences transférés par l’État, des services de qualité à ses citoyens

- non aménagement du marché et de la gare routière ;

- faible niveau de contribution technique des commissions de travail ;

- insuffisance d’ouvrages hydrauliques pour l’accès à l’eau potable ;

12

- insuffisance de salles de classe.

La détérioration des systèmes de production de la population, qui se manifeste par :

- la dégradation de l’environnement, du fait de l’érosion des bordures du cours d’eau, le yamé ;

- la difficile prise en charge de la dualité urbain/rural entraine une sous-exploitation des ressources agricoles ;

- l’inexistence d’une réelle politique locale de développement du tourisme et de l’artisanat, malgré la création du syndicat des acteurs du tourisme.

Les menaces majeures portent sur :

La détérioration du système éducatif à travers :

- l’insuffisance des salles de classes ;

- le problème du maintien des filles à l’école.

Les aléas climatiques et leurs conséquences :

- la sécheresse et l’invasion des criquets migrateurs ;

- l’irrégularité des pluies ;

- la récurrence des inondations.

L’environnement macroéconomique

- les crises financières ;

- les crises économiques.

Tableau 3 : Matrice de classement SWOT de la commune de Bandiagara

Forces Faiblesses

- Bonne représentativité spatiale des élus - Bon niveau de formation des élus - Présence d’infrastructures scolaires et sanitaires - Niveau de participation satisfaisant des élus - Régularité des réunions du conseil communal - Présence d’un cours d’eau (Yamé) - Présence d’équipements marchands - Viabilité d’une aire de santé - Dynamique associative - Fonction touristique de Bandiagara (Patrimoine

culturel) - Accessibilité qui favorise l’accès au trafic routier de

la sous-région

- Faible niveau de réalisation des recettes fiscales - Faible prise en compte de la dimension genre - Système hydraulique défectueux - Faible représentation des jeunes - Faible fonctionnalité du bureau communal et d’une commission de travail - Réseau d’adduction d’eau potable défectueux - Faible niveau d’organisation des services de la mairie - Absence d’un système d’assainissement - Insuffisance d’équipement et de salles de classe au niveau des écoles du 2

nd cycle

- Problème du maintien des filles à l’école - Accès difficile aux services sociaux de base - Insuffisance du personnel technique et manque de moyens logistiques - Accès difficile au financement - Dégradation de l’environnement, du fait de l’érosion des bordures du Yamé - Insuffisance d’encadrement et d’appui technique pour le compte des opérateurs

économiques locaux - Faible culture d’entreprenariat - Problème d’enclavement de certains villages du cercle qui sont des sites touristiques - Absence de promotion de la plupart des sites touristiques du cercle

Opportunités Menaces

- Transfert de compétences accompagné de transfert de ressources de l’État vers les collectivités locales

- Mise en place de conventions types d’utilisation des services techniques déconcentrés de l’État

- Coopération décentralisée

- Aléas climatiques et leurs conséquences : inondations - Détérioration du système éducatif - Crise économique et financière mondiale

1.3 Bilan des expériences similaires menées

La commune de Bandiagara dispose de faibles expériences en matière d’élaboration et de mise en

œuvre de documents de planification. Durant la phase de diagnostic institutionnel/organisationnel, les

élus n’ont fait mention d’aucun appui ou expériences acquises en termes d’élaboration ou de mise en

œuvre de documents de planification avec l’appui d’un partenaire au développement.

13

Les seules expériences notées dans ce domaine concernent l’élaboration de plan annuel d’action issu

des orientations et actions retenues dans le PDSEC.

1.4 Évolution future de la collectivité en l’état actuel des choses

La commune de Bandiagara fait face à un certain nombre de dysfonctionnements : i) faible application des principes de bonne gouvernance locale, ii) faible niveau d’exécution de ses missions et obligations de fourniture de services, iii) faible niveau de collaboration avec les services déconcentrés, iv) non valorisation de certaines de ses ressources humaines et potentialités économiques et v) faible niveau de maitrise et de mobilisation des ressources financières.

Si ces dysfonctionnements se maintenaient, le profil de la commune s’en ressentirait au plan institutionnel, économique et financier.

Au plan institutionnel

Les dysfonctionnements institutionnels notés dans la commune ont eu pour conséquence le défaut de fonctionnalité du bureau communal et d’une commission de travail, un faible niveau de satisfaction des citoyens en termes de prise en charge suffisante de leurs besoins sociaux, la limitation des capacités des ressources humaines locales, etc.

Ces difficultés relevées, si elles se maintenaient, amèneraient une « reconduction du modèle de l’administration territoriale» du fait de la distanciation des relations entre l’institution communale et sa population. Car la décentralisation doit se démarquer de la déconcentration par une politique de proximité physique basée sur l’écoute, la participation, l’équité et la gouvernance locale. Pour ce faire, la communication et la formation sont les principaux piliers sur lesquels doivent s’adosser la commune pour améliorer son image et la qualité de ses prestations.

Au plan économique

Les problèmes rencontrés par la commune au plan économique s’ils perdurent, pourraient conduire à une situation de précarisation des conditions de vie de la population de la commune de Bandiagara. Aussi, la baisse du pouvoir d’achat des ménages est un facteur favorisant à terme la migration des forces vives vers d’autres centres économiques plus attrayants et la commune s’en trouverait ainsi vidée de ses ressources humaines capables de porter son développement.

Les problèmes rencontrés par la commune au plan économique ont conduit à un faible niveau de recouvrement des redevances d’occupation des places de marché et des droits de stationnement à la gare routière, au sous-développement du secteur commercial, à la faible prise en charge du potentiel des femmes, etc. Les difficultés majeures identifiées dans ce volet, sont exacerbées par l’absence d’aménagement du marché et des aires de stationnement de la commune. Si ces difficultés perdurent, elles pourraient conduire à une situation de non attractivité des équipements commerciaux de la commune qui sont pour l’instant le principal vivier économique de la population.

Vu ce qui précède, l’économie locale mérite une attention particulière en termes d’investissements structurants, de fonds d’appui, de promotion d’activités génératrices de revenus et pourvoyeuses d’emplois.

Au plan financier

La modestie des ressources financières de la commune pourrait conduire à termes à la non viabilité financière de celle-ci du fait des facteurs démographiques et des besoins supplémentaires qu’ils engendrent. Et cela influerait négativement sur :

- l’économie locale avec l’absence ou le manque d’infrastructures structurantes dans le secteur commercial ;

- la viabilité financière de la commune avec la faiblesse des recettes issues de la gestion du patrimoine communal ;

- la satisfaction des besoins des citoyens avec un faible accès aux services sociaux de base, pouvant induire ou renforcer la culture de l’incivisme fiscal.

14

2. ORIENTATION ET AXES STRATEGIQUES DE REDRESSEMENT

Les orientations stratégiques de redressement institutionnel, financier et économique ont été définies en fonction de l’analyse des forces et faiblesses de la commune au regard des principes de démocratie locale, de son organisation et de ses services offerts, de ses performances financières, ainsi que de son potentiel économique. Ces orientations portent notamment sur la bonne gouvernance, le développement participatif, l’accès aux services sociaux de base, le renforcement du dynamisme de l’économie locale et l’amélioration de la santé des finances locales, entre autres.

2.1 Objectif stratégique n° 1 : Bonne gouvernance – développement participatif et

intégration de la dimension genre dans les plans de développement local

La commune est devenue aujourd’hui un niveau de gouvernance territoriale avec le transfert massif de compétences qui ont suivi les lois de décentralisation. Globalement, la gouvernance est perçue comme un processus institutionnel et organisationnel de construction de mise en cohérence de principes et de systèmes garantissant les principes fondamentaux de la bonne gouvernance et de la démocratie locale que sont la participation citoyenne et l’information des citoyens sur la gestion des affaires communales. La mise en œuvre de cet axe stratégique va contribuer à mieux répondre aux besoins de la population. Pour ce faire, les actions qui seront déroulées concernent :

- le renforcement des capacités des élus et du personnel communal ; - l’organisation de séances de compte rendu d’activités périodiques ; - l’organisation systématique de débats publics en direction de la population ; - l’organisation de journée de plaidoyer en faveur des couches défavorisées.

Tableau 4 : Orientation stratégique n° 1

Objectifs opérationnels Résultats attendus

1. Améliorer l’efficacité et la transparence dans la gestion de la commune

1.1. Les élus maitrisent leurs rôles et responsabilités dans le cadre

de la décentralisation

1.2. Les populations sont informées périodiquement sur les activités

de la commune

1.3. Les populations sont impliquées dans le processus de prise de

décision

2. Promouvoir l’équité et l’égalité de genre

2.1. la dimension genre est intégrée dans la préparation, l’exécution

et le suivi-évaluation des plans de développement local

2.2 Objectif stratégique n° 2 : Amélioration de l’accès aux services sociaux de base

L’accès aux services sociaux de base est stratégique en ce sens qu’il est un déterminant dans la constitution, le maintien et le relèvement d’un stock de capital humain. Cela est d’autan plus vrai que toutes les politiques de développement nationales ou internationales les prennent en compte dans leur promotion du développement durable. La commune urbaine de Bandiagara est confrontée à un problème d’assainissement et sa couverture en ouvrages hydrauliques est insuffisante. De façon spécifique, les réalisations prioritaires devront être axées sur :

- la sensibilisation des populations sur la fréquentation des structures de santé ; - la mise en place d’un système d’adduction d’eau potable performant ; - la mise en place d’un système efficace de gestion de système d’assainissement ; - l’amélioration du système éducatif de qualité avec la construction de salles de classe.



1. Faciliter l’alimentation des populations en eau potable

1.1Un château d'eau est construit, ainsi que des bornes fontaines et des forages (4)

2. Faciliter l’accès à l’éducation 2.1 L’accès à l’éducation est facilité par la construction de 16 salles de classe 2.2 le taux de scolarisation a augmenté

3. Réhabiliter et étendre le réseau d'adduction d'eau et d'électricité

3.1 Conditions de vie améliorées 3 .2 Extension du réseau électrique

15

2.3 Objectif stratégique n° 3 : Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité

environnementale

La commune a besoin, pour son développement, de soutenir et d’accompagner les initiatives économiques locales surtout celles à forte intensité de création d’emplois. Elle a aussi besoin de mieux exploiter ses potentialités naturelles notamment dans le domaine du maraichage en mettant en place les conditions favorables au développement d’activités génératrices de revenus au bénéfice de ses citoyens. L’impact recherché est l’amélioration du dynamisme économique de la commune tout en la préservant contre les conséquences liées aux aléas climatiques. Les actions à entreprendre concernent :

- l’aménagement du bassin de Yamé ; - l’organisation du secteur touristique ; - la mise en place de fonds de promotion économique.

Tableau 6 : Orientation stratégique n°3


1. Mettre en place un fonds de promotion économique

1.1. Un fonds de promotion économique est mis en place

2. Aménager les bassins du Yamé

2.1. Les risques d’inondations sont réduits

2.2. Des activités agropastorales sont développées sur la partie

aménageable des bassins du Yamé

2.3. Le bassin de Yamé est aménagé

2.4. les revenus des producteurs sont améliorés

3. Promouvoir le tourisme 3.1. le nombre d’entrées de touristes a augmenté

3.2. Des emplois connexes et des ressources sont générés

2.4 Objectif stratégique n° 4 : Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion

des ressources financières de la commune

Les ressources financières gérées par la commune doivent lui permettre d’une part d’assurer son fonctionnement, et d’autre part de rendre services à ses citoyens. Ces services rendus par la commune, doivent s’inscrire dans le cadre des compétences qui lui sont transférées et répondre aux besoins de la population.

Dans le cadre de cet axe stratégique, la commune va mettre en place une stratégie de mobilisation de ses propres recettes tout en essayant de diversifier les sources de recettes extérieures. Les activités prévues devront permettre d’actualiser la base fiscale de la commune, d’améliorer les performances en matière de réalisation des recettes. Il s’agira en plus de sensibiliser les contribuables sur la nécessité de s’acquitter de leurs impôts.

Aussi, la commune devra mettre l’accent sur les principes d’élaboration et d’exécution du budget. La stratégie consistera à renforcer les capacités des élus et du personnel communal dans ce domaine.



1. Accroitre les ressources financières de la commune 1.1 La commune améliore ses réalisations de

recettes fiscales

2. Renforcer les capacités techniques des élus et du personnel communal en gestion budgétaire

2.1. Les élus et le personnel communal maitrisent

les principes et mécanismes d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire

16

3 CADRE LOGIQUE DES ACTIONS DE REDRESSEMENT

Tableau 8 : Cadre logique des actions de redressement de la commune de Bandiagara

OBJECTIFS

STRATÉGIQUES RÉSULTATS ATTENDUS ACTIVITÉS INDICATEURS

HYPOTHÈSES / RISQUES

RESPONSABLES PARTENAIRES

D’APPUI

PÉRIODE

DE MISE

EN ŒUVRE

1. Bonne gouvernance, développement participatif et intégration de la dimension genre dans les plans de développement local

- Les élus locaux ont les compétences nécessaires à la bonne exécution de leurs rôles et responsabilités

- Les populations sont informées périodiquement sur les activités de la commune

- Les populations sont impliquées dans le processus de prise de décision

- La dimension genre est intégrée dans la préparation, l’exécution et le suivi des plans de développement local

- Former de façon pratique les élus locaux sur leurs rôles et responsabilités

- Organiser de manière périodique des séances de comptes rendus à la population

- Initier des journées d’interpellations publiques - Faire des plaidoyers en faveur de l’intégration

de la dimension genre dans la préparation, l’exécution et le suivi-évaluation des plans de développement local

- Acheter des armoires et des classeurs

- Niveau de maitrise des compétences transférées

- Taux de participation aux séances de comptes rendus

- Nombre de journées d'interpellation organisées

- Nombre de séances de plaidoyer

- Nombre d’armoires et de classeurs achetés

- Faible niveau d’instruction des élus

- Existence de clivage politique au sein du conseil communal

- Existence de pesanteurs socioculturelles

- Conseil communal

- Chefs de quartier

- Population

- PTF - État

- A partir de 2011

2. Amélioration de l’accès aux services sociaux de base

- L’accès à l’éducation est facilité par la construction de (16) salles de classes

- Construction et équipement d'un centre de formation multifonctionnel pour les femmes et les filles non scolarisées

- Assainissement du cadre de vie de la commune - Réhabilitation et extension du réseau d'adduction

d'eau et d'électricité

- Construire des salles de classe - Construire et équiper un centre de formation - Octroyer du matériel d’assainissement - Construire un château d'eau et mettre en

place des pompes et borne fontaine - Étendre le réseau électrique

- Nombre de salle de classe - Nombre de centre de

formation - Nombre de points d’eau

potable - Niveau de couverture en

électricité

- Insuffisance des ressources financières de la commune

- Conseil communal

- État - PTF

- A partir de 2011

3. Soutien aux initiatives économiques locales et sécurité environnementale

- Un fonds de promotion économique est mis en place

- Le tourisme est développé - Les équipements marchands sont aménagés - Les bassins du Yamé sont aménagés - Des zones d’exploitation agro-pastorales sont

aménagées sur les bassins du Yamé

- Mettre en place un fonds de promotion économique

- Aménager le marché - Construire un marché à bétail - Construire un abattoir - Aménager la gare routière - Aménager les bassins du Yamé - Construire des barrages - Aménager les pistes d’accès aux sites

touristiques - Renforcer les capacités des acteurs du

tourisme

- Taux de financement des acteurs locaux

- Niveau de fréquentation des équipements marchands

- Niveau de risque d’inondations

- Nombre d’activités agro-pastorales initiées sur les bassins du Yamé

- Nombre d’entrées touristiques

- Insuffisance des ressources financières de la commune

- Manque de partenaires financiers

- Conseil communal

- Organisations de femmes

- État - PTF

- A partir de 2011

4. Renforcement des capacités de mobilisation et de gestion des ressources financière de la commune

- La commune améliore ses réalisations de recettes fiscales

- Les élus et le personnel communal maitrisent les principes et mécanismes d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire

- Recenser de manière exhaustive les sources de recettes fiscales de la commune

- Renforcer les capacités techniques des élus et des agents des services communaux en gestion budgétaire

- Former de façon pratique les élus et le personnel communal sur les principes et mécanismes d’élaboration, d’exécution et de suivi budgétaire

- Doter le régisseur de moyen logistique

- Degré d’exhaustivité du recensement des matières imposables

- Taux de réalisation des recettes fiscales

- Niveau de maitrise des connaissances acquises

- Taux d’exécution du budget

- Législation non favorable à la levée des taxes locales

- Faible niveau de formation pratique des élus

- Conseil communal

- Chefs de quartier

- Population

- État - PTF

- A partir de 2011

17

17

4. EVALUATION DES COUTS, REPARTITION ET PROGRAMMATION FINANCIERE

L’analyse du tableau de répartition des coûts de mise en œuvre par acteur du PARIEFIC de Bandiagara

renseigne sur le rôle incontournable que doit jouer l’État Malien et les partenaires au développement à ce stade

de développement local. En effet, la commune rurale de Bandiagara ne dispose pas encore de moyens

financiers conséquents d’où la nécessité de l’accompagner pour un développement durable. La plus importante

part du financement de ce PARIEFIC est réservée à l’État compte tenu de ses modalités de financement et

domaines d’intervention (ANICT). Cependant, la commune peut également recourir à des partenaires au

développement si l’on sait aussi qu’entre la volonté politique et les moyens disponibles il y a parfois de gros

écarts.

Tableau 9 : Récapitulatif des coûts de mise en œuvre du PARIEFIC par acteur (Fcfa)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total sur 5 ans % du total

Commune 7 078 450 5 455 224 10 221 324 5 292 382 1 744 889 29 792 270 4,3%

État 103 324 990 137 522 766 77 257 621 76 021 934 39 206 231 433 333 541 62,4%

Partenaires 41 860 000 37 048 800 67 886 932 47 549 732 36 749 732 231 095 196 33,3%

TOTAL 152 263 440 180 026 790 155 365 877 128 864 048 77 700 852 694 221 007 100%

Le cout de ce PARIEFIC sur les cinq ans à venir est de 694 221 009 F CFA dont 75% pour le volet

institutionnel et organisationnel. Cela traduit les aspirations de la population à plus de démocratie locale, une

meilleure intégration de l’aspect genre et une bonne gouvernance mais aussi la satisfaction des besoins

sociaux.

Le faible taux du volet économique reflète l’existence des potentialités dans la commune de Bandiagara qui

concernent les secteurs du commerce, du tourisme, ainsi que la possibilité d’aménagement des bassins de

Yamé. Les actions à entreprendre dans ce cadre concernent uniquement l’aménagement de ces différents

espaces à fortes potentialités économiques.

Tableau 10 : Récapitulatif des coûts de mise en œuvre du PARIEFIC par volet (F CFA)

VOLETS Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Total sur 5

ans

% du

total

INSTITUTIONNEL 115 323 138 116 123 100 103 878 749 117 586 962 67 096 440 520 008 389 75%

FINANCIER 2 527 000 1 468 000 5 421 500 325 000 0 9 741 500 1%

ECONOMIQUE 27 617 780 27 617 780 27 617 780 15 808 890 15 808 890 114 471 120 16%

ASPECT GENRE 12 400 000 12 400 000 12 400 000 12 400 000 400 000 50 000 000 7%

TOTAL 157 867 918 157 608 880 149 318 029 146 120 852 83 305 330 694 221 009 100,0%

V - STRATEGIE DE MISE EN ŒURE

5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution

Les actions identifiées dans le cadre du PARIEFIC doivent être en adéquation avec les capacités de financement de la commune de Bandiagara. Il importe dès lors d’effectuer des simulations permettant d’apprécier les capacités de financement de la commune en vue de prendre de charge 29,7 millions qui lui sont dévolues dans le cadre du financement des activités du PARIEFIC.

Tableau 11 : Simulation des recettes de la commune de Bandiagara

Prév budg moy 2004

à 2008

Réal budg moy 2004

à 2008

Réal année de

base année 2008

Réalisat° moy/ Réal

année 2008

Potentiel fiscal

HYPOTHESES D'EVOLUTION

18

18

Total Général des recettes

72 134 009 21 477 167 41 820 709 94,7% 78 518 566

Dont :

Fonctionnement 19 884 783 8 540 547 10 905 566 27,7% 70 254 780 Accroissement au rythme

démographique

Investissement 52 249 226 12 936 620 30 915 143 139,0% 8 263 786

Niveau moyen des subventions

d'investissement reçues et

accroissement au rythme

démographique

Les simulations de recettes ont révélé que sur un potentiel fiscal de plus de 78,5millions de Fcfa, la commune de Bandiagara n’a pu réaliser que 41,8millions de Fcfa en 2008. Toutefois, il ressort que sur un potentiel de 70,2millions de recettes de fonctionnement, la commune a réellement réalisé un montant de 10,9millions de Fcfa en 2008, ce qui laisse supposer les efforts de maîtrise et de recouvrement que la commune doit consentir pour réaliser son PARIEFIC.

Tableau 12 : Simulations des dépenses de la commune de Bandiagara

Moyenne 2003-2008

% dép moy Dépenses

2008 Ev moy /2008

Indicateurs 2008 Hypothèse d'évolution 2011

Total général des dépenses

23 508 906 100,0% 45 058 995 91,7% 100,0%

Dont :

Dépenses de structure

12 656 372 53,8% 36 473 139 188,2% 43,9% Réduction des dépenses de

structures

Dépenses de services

10 852 535 46,2% 8 585 856 -20,9% 56,1% Amélioration du niveau des

dépenses de services

Dès lors, la commune de Bandiagara doit améliorer le niveau de recouvrement de son potentiel fiscal et effectuer une meilleure gestion de son budget. Ceci explique d’ailleurs la focalisation des acteurs locaux sur certaines activités de renforcement de la communication avec la population (sensibilisation de la population), mais également d’identification et de recensement des sources de recettes fiscales de la commune. 5.2 Dispositif opérationnel

Conformément aux textes de lois sur la décentralisation, la mise en œuvre du PARIEFIC relève de la

responsabilité de la commune à travers ses organes, notamment le bureau communal et le conseil communal.

Compte tenu de la complexité du PARIEFIC, il est nécessaire d’entreprendre un certain nombre d’actions

stratégiques pour sa mise en œuvre. Ces actions stratégiques concernent plusieurs volets notamment :

La communication. Le PARIEFIC requiert avant sa mise en œuvre une campagne de promotion et de

vulgarisation à grande échelle pour une meilleure appropriation par les acteurs concernés (État, communautés,

partenaires au développement, organisme de financement, etc.). Sa phase de démarrage doit faire aussi l’objet

d’une cérémonie de lancement médiatisée au plan local, national voire international.

Le renforcement des capacités de l’institution communale et des acteurs locaux. La mise en œuvre de

ce document stratégique a aussi des incidences organisationnelles, techniques et financières qui méritent

d’être prises en compte au départ. Cela passe par l’évaluation de la capacité organisationnelle et

institutionnelle du moment, la capacité technique et la capacité financière de la commune et des autres

acteurs. A l’issue de cette évaluation, les besoins déjà identifiés (service communal commis aux opérations de

recouvrement, structure de gestion des équipements marchands, etc.) devront être pris en charge par la

commune ou ses partenaires en apportant les ajustements nécessaires.

La recherche de partenariat. La mise en œuvre de ces actions de redressement demande une très grande

solidarité d’action. Ainsi, la commune ne peut s’empêcher de nouer des partenariats stratégiques avec les

démembrements de l’État (services de santé, de l’hydraulique, de l’éducation, de l’environnement, etc.), les

autres collectivités territoriales voisines (intercommunalités dans le domaine culturel et touristique avec les

autres communes du plateau Dogon), les organisations communautaires de base (dans le domaine de

l’assainissement, etc.), les partenaires au développement (bailleurs de fonds) et les collectivités extérieures

(coopération décentralisée).

19

19

La mobilisation des ressources et le financement des activités. Pour la réalisation du PARIEFIC, les

moyens financiers prévus pour l’exécution du plan ne doivent pas constituer un handicap. Dès lors, la

commune doit s’atteler à la recherche de partenaires techniques et financiers en fonction des actions prévues.

Les financements de l’État et des ses partenaires au développement (ANICT) devront être renforcés par la

coopération décentralisée et les initiatives privées.

Le plaidoyer. La commune devra aussi mener des actions de plaidoyer au niveau national pour une meilleure

prise en compte des charges liées aux transferts de compétences qui nécessite un meilleur accompagnement

à travers la mise en place de moyens humains et financiers plus conséquents.

Toutes les manifestations sociales, culturelles, entre autres devraient être mises à profit pour faire des

plaidoyers en faveur du développement d’un réflexe citoyen en matière de déclaration des faits d’état-civil, du

recours à la médecine moderne concomitamment à celle traditionnelle, de l’accès et du maintien des enfants

(garçon et fille) à l’école, etc.

Le cadre de suivi. Un comité de suivi doit être mis en place. Il devra regrouper des élus, des représentants

des services techniques, de la tutelle, des organisations de base et des partenaires au développement. Ce

comité aura pour mission de suivre périodiquement la mise en œuvre du plan et de procéder à son évaluation

annuelle pour mesurer les résultats obtenus et apporter des mesures de redressement au besoin.

20

20

VI - ANNEXES

ANNEXE 1 : Évaluation financière détaillée des coûts de mise en œuvre et répartition par acteur DESIGNATION

Unité

Coût Unitaire

Qtité

Montant total sur 5 ans

Dont

Commune Etat Partenaires

VOLET INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL

522 008 387 9 076 858 348 309 533 164 621 996

Sous-total - Année 1

110 118 660 2 751 272 82 068 988 25 298 400

Organisation de séances de formations pratiques pour les élus

421 500 3 1 264 500 252 900 - 1 011 600

Séances de comptes rendus

10 000 32 320 000 320 000 - -

Journée d'interpellation

100 000 1 100 000 100 000 - -

Séances de plaidoyers en faveur de l'intégration de la dimension genre dans les programmes de développement local

20 000 20 400 000 - - 400 000

Construction de salle des classes

10 831 244 4 43 324 976 - 43 324 976 -

Achat d'armoires et de classeurs

7 114 171 1 7 114 171 1 067 126 6 047 045 -

Construction de forages

33 708 213 1 33 708 213 1 011 246 32 696 967 -

Aménagement des bassins de Yamé

13 886 800 1 13 886 800 - - 13 886 800

Dotation du régisseur de moyens logistiques

10 000 000 1 10 000 000 - - 10 000 000

Sous total année 2

138 941 010 1 599 846 116 266 764 21 074 400


421 500 2 843 000 168 600 - 674 400


10 000 32 320 000 320 000 - -


100 000 1 100 000 100 000 - -


20 000 20 400 000 - - 400 000


10 831 244 3 32 493 732 - 32 493 732 -

Dotation de matériel d'assainissement

2 000 000 8 16 000 000 - 16 000 000 -

Aménagement du marché

28 022 388 1 28 022 388 - 28 022 388 -

construction d'un parc de vaccination

7 053 677 1 7 053 677 - 7 053 677 -


33 708 213 1 33 708 213 1 011 246 32 696 967 -

Achat de véhicules touristiques

20 000 000 1 20 000 000 - - 20 000 000


110 326 597 1 575 246 56 001 619 52 749 732


10 000 32 320 000 64 000 - 256 000


100 000 1 100 000 100 000 - -


20 000 20 400 000 400 000 - -


10 831 244 3 32 493 732 - - 32 493 732

Construction d'un centre de formation

23 304 652 1 23 304 652 - 23 304 652 -


33 708 213 1 33 708 213 1 011 246 32 696 967 -

Achat de véhicules touristiques

20 000 000 1 20 000 000 - - 20 000 000


100 730 158 2 586 493 65 393 933 32 749 732


10 000 32 320 000 64 000 - 256 000


100 000 1 100 000 100 000 - -

séances de plaidoyers en faveur de l'intégration de la dimension genre dans les programmes de développement local

20 000 20 400 000 400 000 - -


10 831 244 3 32 493 732 - - 32 493 732

Construction de château d'eau

33 708 213 1 33 708 213 1 011 246 32 696 967 -


33 708 213 1 33 708 213 1 011 246 32 696 967 -


61 891 962 564 000 28 578 230 32 749 732


10 000 32 320 000 64 000 - 256 000


100 000 1 100 000 100 000 - -

séances de plaidoyers en faveur de l'intégration de la dimension genre dans les programmes de développement local

20 000 20 400 000 400 000 - -

Equipement centre de formation

7 222 750 1 7 222 750 - 7 222 750 -


10 831 244 3 32 493 732 - - 32 493 732

Construction d'un marché de bétail

12 855 976 1 12 855 976 - 12 855 976 -

Construction d'un abattoir

4 629 742 1 4 629 742 - 4 629 742 -

construction d'une gare routière

3 869 762 1 3 869 762 - 3 869 762 -

VOLET FINANCIER

9 741 500 6 468 300 0 3 273 200


2 527 000 765 400 0 1 761 600

Recensement matières imposables

325 000 1 325 000 325 000 - -


421 500 3 1 264 500 252 900 - 1 011 600

Organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

312 500 3 937 500 187 500 - 750 000


1 468 000 293 600 0 1 174 400


421 500 2 843 000 168 600 - 674 400

Organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

312 500 2 625 000 125 000 - 500 000

21

21


5 421 500 5 084 300 0 337 200


421 500 1 421 500 84 300 - 337 200

Promotion du tourisme

5 000 000 1 5 000 000 5 000 000 - -


325 000 325 000 0 0

Recensement matières imposables

325 000 1 325 000 325 000 - -


0 0 0 0

VOLET ECONOMIQUE

162 471 120 14 247 112 85 024 008 63 200 000


39 617 780 3 561 778 21 256 002 14 800 000

Mise en place d'un fonds de promotion économique

2 000 000 2 4 000 000 - - 4 000 000

Aménagement de périmètre maraichers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants

6 000 000 2 12 000 000 1 200 000 - 10 800 000

Construction de banques de céréales

11 808 890 2 23 617 780 2 361 778 21 256 002 -


39 617 780 3 561 778 21 256 002 14 800 000


2 000 000 2 4 000 000 - - 4 000 000

Aménagement des espaces des secteurs économiques porteurs

6 000 000 2 12 000 000 1 200 000 - 10 800 000


11 808 890 2 23 617 780 2 361 778 21 256 002 -


39 617 780 3 561 778 21 256 002 14 800 000


2 000 000 2 4 000 000 - - 4 000 000

Aménagement de périmètres maraichers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants

6 000 000 2 12 000 000 1 200 000 - 10 800 000


11 808 890 2 23 617 780 2 361 778 21 256 002 -


27 808 890 2 380 889 10 628 001 14 800 000


2 000 000 2 4 000 000 - - 4 000 000

Aménagement de périmètres maraichers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants

6 000 000 2 12 000 000 1 200 000 - 10 800 000

Constitution de banques de céréales

11 808 890 1 11 808 890 1 180 889 10 628 001 -


15 808 890 1 180 889 10 628 001 4 000 000


2 000 000 2 4 000 000 - - 4 000 000


11 808 890 1 11 808 890 1 180 889 10 628 001 -

TOTAL GENERAL

694 221 007 29 792 270 433 333 541 231 095 196

22

22

ANNEXE 2 : Programmation des coûts détaillés de mise en œuvre par volet N° DESIGNATION Unité Coût Qtité Montant total

sur 5 ans Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Unitaire

1 VOLET INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL 520 008 387 115 323 138 116 123 100 103 878 749 117 586 962 67 096 440

1.1 Organisation de séances de formations pratiques pour les élus

421 500 5 2 107 500 1 264 500 843 000

1.2 Séances de comptes rendus

10 000 160 1 600 000 320 000 320 000 320 000 320 000 320 000

1.3 Journée d'interpellation

100 000 5 500 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000

1.4 Construction de salle des classes

10 831 244 16 173 299 904 43 324 976 32 493 732 32 493 732 32 493 732 32 493 732

1.5 Achat d'armoires et de classeurs

7 114 171 1 7 114 171 7 114 171

1.6 Construction d'un centre de formation

23 304 652 1 23 304 652

11 652 326 11 652 326

1.7 Equiper le centre de formation

7 222 750 1 7 222 750

7 222 750

1.8 Dotation de matériel d'assainissement

2 000 000 8 16 000 000

16 000 000

1.9 Construction de château d'eau

33 708 213 1 33 708 213

33 708 213

1.10 Construction d'un marché quotidien

28 022 388 1 28 022 388 5 604 478 5 604 478 5 604 478 5 604 478 5 604 478

1.11 Construction d'un marché de bétail

12 855 976 1 12 855 976

12 855 976

1.12 Construction d'un abattoir

4 629 742 1 4 629 742

4 629 742

1.13 construction d'un parc de vaccination

7 053 677 1 7 053 677

7 053 677

1.14 Construction de forages

33 708 213 4 134 832 852 33 708 213 33 708 213 33 708 213 33 708 213

1.15 construction d'une gare routière

3 869 762 1 3 869 762

3 869 762

1.16 Achat de véhicules touristiques

20 000 000 2 40 000 000

20 000 000 20 000 000

1.17 Aménager le bassin de Yamé

13 886 800 1 13 886 800 13 886 800

1.18 Dotation du régisseur de moyens logistiques

10 000 000 1 10 000 000 10 000 000

2 VOLET FINANCIER 9 741 500 2 527 000 1 468 000 5 421 500 325 000 -

2.1 Recensement matières imposables

325 000 2 650 000 325 000

325 000

2.2 Organisation de séances de formations pratiques pour les élus

421 500 6 2 529 000 1 264 500 843 000 421 500

2.3 organisation de séances de formations pratiques pour le personnel communal

312 500 5 1 562 500 937 500 625 000

2.4 Promotion du tourisme

5 000 000 1 5 000 000

5 000 000

3 VOLET ECONOMIQUE 114 471 120 27 617 780 27 617 780 27 617 780 15 808 890 15 808 890

3.1 Mise en place d'un fonds de promotion économique

2 000 000 10 20 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000

3.2 Constitution de banques de céréales

11 808 890 8 94 471 120 23 617 780 23 617 780 23 617 780 11 808 890 11 808 890

4 ASPECT GENRE 50 000 000 12 400 000 12 400 000 12 400 000 12 400 000 400 000

4.1 séances de plaidoyers en faveur de l'intégration de la dimension genre dans les programmes de développement local

20 000 100 2 000 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

4.2 Aménagement de périmètres maraichers pour les femmes (clôture, motopompes équipées de panneaux solaires, intrants

6 000 000 8 48 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000 12 000 000

TOTAL GENERAL

694 221 007 157 867 918 157 608 880 149 318 029 146 120 852 83 305 330

23

23

ANNEXE 3 : Matrice de simulations de la capacité de financement de la commune

BANDIAGARA : SIMULATIONS DE LA CAPACITE DE FINANCEMENT BUDGETAIRE

Valeur du stock total d'investissement public de compétence communale

100%

Normes d'entretien du domaine public et du patrimoine d'infrastructures

Niveau d'équipement actuel

100% Ensemble des besoins totaux d'investissements complémentaires

Charges récurrentes moyennes des infrastructures suivant normes

3%

Besoin d'investissements complémentaires liés à la SDU et à l'atteinte des OMD en 2015 0

Valeur du stock total actualisé d'investissement public de compétence communale 0

Stock d'investissement public de compétence communale/habitant

Taux d'équipement annuel (part annuelle investissement public de fonction locale)

72% 14% 15% 15% 14% 14%

BANDIAGARA Actuelles 2008 Année 2011 Année 2012 Année 2013 Année 2014 Année 2015 Moy 2011 - 2015

POPULATION

25 624 26 493 26 969 27 455 27 949 28 452 27 464

1 Recettes totales de fonctionnement 10 955 716 20 067 781 24 333 204 28 548 203 33 126 792 24 493 737 26 113 943

2 Dépenses totales de fonctionnement 21 867 871 20 952 433 15 932 861 16 570 175 17 232 982 17 922 301 17 722 150

3 Epargne de gestion -10 912 155 -884 651 8 400 343 11 978 028 15 893 810 6 571 436 8 391 793

4 Intérêts de la dette

5 Epargne brute -10 912 155 -884 651 8 400 343 11 978 028 15 893 810 6 571 436 8 391 793

6 Remboursement de la dette

7 Epargne nette -10 912 155 -884 651 8 400 343 11 978 028 15 893 810 6 571 436 8 391 793

9 Recettes réelles d'investissement 30 915 143 12 845 600 13 102 512 13 364 562 13 631 853 13 904 490 13 369 803

Recettes propres d'investissement 28 037 000 4 672 833 4 766 290 4 861 616 4 958 848 5 058 025 4 863 522

Fonds de coopération

Subvention d'investissement ANICT 2 878 143 8 172 766 8 336 222 8 502 946 8 673 005 8 846 465 8 506 281

11 Capacité d'investissements 20 002 988 11 960 948 21 502 855 25 342 590 29 525 663 20 475 926 21 761 596

24

24

12

Capacité d'investissements hors ANICT, hors coopération

17 124 845 3 788 182 13 166 633 16 839 644 20 852 658 11 629 461 13 255 315

15 Recettes propres/dépenses de fonctionnement et d'entretien

169,9% 36,4% 38,1% 42,9% 38,0% 36,3% 38,3%

17

Niveau minimum de dépenses d'investissement public local en lien avec le DEL / SAFIC

19 Besoins ou capacité de financement

20 002 988 11 960 948 21 502 855 25 342 590 29 525 663 20 475 926 13 255 315

21

Epargne nette/Recettes de fonctionnement

-99,6% -4,4% 34,5% 42,0% 48,0% 26,8% 32,1%

Capacité investissements/dépenses totales d'investis.

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

25

25

ANNEXE 4 : Tableaux récapitulatifs de la simulation basique des dépenses budgétaires – évolution des principaux indicateurs de dépenses

SIMULATION DES DEPENSES BUDGETAIRES - COMMUNE DE BANDIAGARA

Stock total d'investissement public de compétence communale

0 FCFA Niveau d'équipement actuel

40%

Charges récurrentes moyennes (entretien + fonction.)des infrastructures suivant normes

3% Besoin d'investissement complémentaire secteurs sociaux PDSEC

Besoin d'investissement complémentaire de fonction locale en lien avec le développement économique local (SAFIC)

dont investissement complémentaire DEL de compétence communale Besoins totaux d'investissements complémentaires

0

Stock total actualisé d'investissement public de compétence communale Taux d'équipement annuel (part annuelle investissement public de compétence communale)

20% 20% 20% 20% 20% 100%

0

14% 15% 15% 14% 14% 14% 14%

0

Stock d'investissement public de compétence communale/habitant

FCFA Taux d'inflation annuel des dépenses de matériel

4%

Taux d'inflation annuel des dépenses de personnel

2,5% Population

25 624

26 085 26 555 27 032 27 519 28 014 28 519

COMMUNE DE BANDIAGARA Moyenne 2003-2008

% dép moy

Dépenses 2008

Ev moy /2008

Indicateurs 2008

Hypothèse d'évolution

2011

Base projection

2011 2012 2013 2014 2015 Indic 2011 Indic 2012 Indic 2013 Indic 2014 Indic 2015

DEPENSES DE FONCTIONNEMENT 11 603 488 49,4% 22 576 381 94,6% 50,1%

66,5% 25 458 332 20 618 996 21 443 756 22 301 506 23 193 566

Fonctionnement de la Commune 9 201 620 39,1% 19 565 739 112,6% 43,4%

46,5% 20 952 433 15 932 861 16 570 175 17 232 982 17 922 301

Salaires du personnel et autres charges liées au personnel

4 559 785 19,4% 7 804 763 71,2% 17,3%

Renforcement des services

communaux de recouvrement

20,0% 9 011 799 9 372 271 9 747 162

10 137 048 10 542 530

Matières, fournitures et services consommés 2 342 518 10,0% 5 961 976 154,5% 13,2% Idem 14,0% 6 308 259 6 560 590 6 823 013 7 095 934 7 379 771

Autres charges de gestion 2 299 317 9,8% 5 799 000 152,2% 12,9% Idem 12,5% 5 632 374

Dépenses d'entretien du patrimoine administratif 0 0,0% 0

0,0%

0

Fonctionnement de services aux populations 2 401 868 10,2% 3 010 642 25,3% 6,7%

20,0% 4 505 900 4 686 135 4 873 581 5 068 524 5 271 265

Entretien des équipements socio-collectifs et communautaires

255 251 1,1% 229 510 -10,1% 0,5%

Prise en compte coûts d'entretien

minimum du stock

d'investissement

10,0% 0 0 0

0 0

Subvent°, allocat° et act° diverses de promot° socio-économique

2 146 616 9,1% 2 781 132 29,6% 6,2%

Accroissement lié aux actions de lutte contre la pauvreté à la

promotion socio-

économique y compris femmes

10,0% 4 505 900 4 686 135 4 873 581

5 068 524 5 271 265

DEPENSES D'INVESTISSEMENT 11 905 419 50,6% 22 482 614 88,8% 49,9%

23,5% 1 577 065 1 640 147 1 705 753 1 773 983 1 844 943

Investissement de structure 3 454 752 14,7% 16 907 400 389,4% 37,5%

3,5% 1 577 065 1 640 147 1 705 753 1 773 983 1 844 943

Investissement socio-collectifs et communautaires 8 450 667 35,9% 5 575 214 -34,0% 12,4% Maintien d'un 20,0% 0 0 0 0 0

26

26

niveau de dépenses en

lien avec l'atteinte des

OMD et le DEL

Autres dépenses d'investissement 0 0,0% 0

0,0%

TOTAL BANDIAGARA 23 508 906 100,0% 45 058 995 91,7% 100,0%

90,0% 27 035 397 22 259 144 23 149 509 24 075 490 25 038 509

Dont :

Dépenses de structure 12 656 372 53,8% 36 473 139 188,2% 43,9% Réduction des dépenses de

structures

22 529 498 17 573 008 18 275 928 19 006 966 19 767 244

Dépenses de services 10 852 535 46,2% 8 585 856 -20,9% 56,1%

Amélioration du niveau des

dépenses de services

4 505 900 4 686 135 4 873 581

5 068 524 5 271 265

Documents

PLAN D’ACTION DE REDRESSEMENT …geradsn.org/etudes/diagnostic_financier/PARIEFIC_Bandiagara.pdf · 5.1 Mise en œuvre des actions de redressement et perspectives d’évolution