Le redressement de projets en péril

• Il y a des milliards d’humains sur terre. Des

millions œuvrent au sein de projets. Des

centaines de milliers gèrent des projets. Des

milliers possèdent la vraie connaissance de ce

qu’est la gestion de projet. Quelques-uns

uniquement l’appliquent vraiment. Les autres,

quant à eux, sont aux prises avec des projets en

péril…

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Le redressement de projets en péril

Redressement de projets

Aperçu

• Qui est Danny Pageau?

• Mise en contexte de la présentation

• L’approche de redressement de projet

• Qui peut redresser un projet?

• Les mots de la fin…


Danny Pageau

• Mes motivations

–Aider les organisations à appliquer

la « vraie » gestion de projet avec

succès et à répéter le succès!!!

–Gérer des projets (petits, moyens,

grands, faciles, impossibles, …,)!!!

–Redresser des projets en péril!!!


Danny Pageau (suite)

Ma passion professionnelle :

– La gestion de projet sous toutes ses

formes mais, redresser un projet en

difficulté et le terminer sous l’angle d’un

succès… c’est la cerise sur le gâteau!


Danny Pageau (suite)

Je pense,

je parle,

et j’agis…

…constamment en mode projet!!!


Danny Pageau – mon employeur

• Planification stratégique • Planification stratégique TI • Alignement stratégique • Gestion des organisations • Évaluation de programme

• Gestion des processus d’affaires (BPM)

• Gestion de risque • Gestion de la performance • Planification opérationnelle • Diagnostic de gestion • Audit • Gestion de l’information

d’entreprise (GIE) • Gestion et optimisation des

services TI • Optimisation de l’exploitation

des TI

• Architecture d’entreprise • Architecture d’affaires • Architecture d’information • Architecture applicative • Architecture technologique • Architecture de sécurité • Architecture de solutions

• Dossier d’affaires • Solutions d’affaires électroniques • Gestion de portefeuille • Gestion de projet et de

programme • Développement agile • Gestion du changement • Organisation du travail • Développement et maintenance

applicatifs

Direction

stratégique

Élaborer la stratégie

organisationnelle

(incluant ses TI) et

sa gouvernance

Architecture

Structurer

l’organisation et

élaborer le plan de

transformation

Performance

organisationnelle

Accompagner

l’organisation

dans la réalisation

de la valeur

Transformation et

livraison de

solutions

Organiser et mettre

en œuvre les solutions


Précision

• Ce que cette conférence n’est pas :

– Une conférence sur COMMENT faire pour

éviter qu’un projet ne devienne en péril…

• Ce que cette conférence est :

– Une conférence sur COMMENT s’en sortir

lorsque que le péril est bel et bien installé au

sein d’un projet…


Précision (suite)

• Vous comprendrez tout de même que de

s’assurer que tous les éléments traités

dans l’audit de projet (qui viendra dans la

présentation) soient en bonne santé dans

un projet constituent de loin une excellenet

façon d’éviter le péril d’un projet!


Autre précision

• Afin de permettre à ceux qui doivent

quitter rapidement après la conférence de

bénéficier pleinement de cette conférence,

je vais procéder en deux temps :

– Premier temps : la conférence sans

interruption (1h30)

– Deuxième temps : je suis disponible pour

autant d’heures qu’il le faudra après la

conférence pour répondre à vos questions


Définition

• Qu’est-ce qu’un projet en péril?

– Un projet qui rencontre des problèmes à

rester dans les limites du budget, de

l’échéancier, du contenu défini, et à

atteindre la qualité requise. Soit pour un

de ces volets ou pour plus d’un en même

temps.


Traductions…

Pour vos recherches sur le Net…

– Projet en péril

• Project at risk

• Troubled project

– Redressement de projet

• Project recovery

• Troubled project recovery


Project Management Institute (PMI)…

Il existe au PMI, une communauté de

pratique sur les projets en péril

– Pour ceux qui sont membre du PMI, allez

dans myPMI, sous l’onglet « Communities »,

allez naviguer (ou vous inscrire) dans la

communauté « Troubled Projects »


Contexte

• Tout d’abord, que pouvons-nous répondre

à la question suivante :

– Y a-t-il réellement des projets en

péril?

• Voyons voir….


Contexte (suite)

Note importante :

• Les découpures de journaux qui suivent nomment des parties prenantes dans des dossiers. Il faut éviter de porter jugement à partir des énoncés de journaux. Les parties prenantes mentionnées peuvent être tantôt victimes, tantôt témoins ou tantôt totalement impuissantes aux résultats mentionnés.


Contexte (suite)

Par exemple :

• Le siège social d’une grande organisation impose une relation d’affaires entre une de ses divisions et un fournisseur de services. Les deux impliqués dans la relation d’affaires se font imposer par le siège social, un budget de 1M$ et 10 mois calendrier, pour un projet qui devrait en réalité coûter 5M$ et nécessiter 48 mois calendrier… Bien que les deux impliqués dans la relation soient ceux qui auront droit à la tribune médiatique pour avoir défoncé budget et calendrier, il faut faire attention avant de porter jugement…















Nos compétences, au bon moment


































- Et j’en ai laissé beaucoup passer…

- Dossier santé québécois (DSQ)

- Projet de système intégré d’information de justice

(SIIJ)

- Le système de facturation d’Hydro-Québec

- L’informatisation des élections municipales

- Le registre canadien des armes à feu

- Et tous ceux qui ne sont pas sortis dans les

médias (entreprises privées)

- Et j’en passe encore…


Question…

Pour ceux qui ont côtoyé plusieurs

projets, n’avez-vous pas déjà eu

l’impression, parfois, malgré les

multiples projets qui ont pu être

réalisés par les organisations, que

les gens en sont encore à leur

premier projet???


Étude…

• 80% des organisations répètent 100%

de leurs erreurs… encore

aujourd’hui!!!

– La revue STQE (System Testing and

Quality Engineering) --- connue aujourd’hui sous

le nom de Better Software


Constat…

Il se dégage une règle « quasi

absolue »

La règle du « fois 2 » ou « X2 »

Et ce, tant pour les coûts que pour le

calendrier…!


Constat…

Plusieurs études et 27 années de

leçons apprises nous démontrent

que les causes des plus gros

problèmes rencontrés par les

projets sont insérées dans le

projet « AVANT » le démarrage du

projet!


Une image vaut mille mots…

Données

d’entrées du

projet


Une image vaut mille mots…

Gestion de projet Gestion stratégique

de projet

Injection des

causes du péril

Redressement de

projet en péril

Temps Données

d’entrées du

projet


Un grand principe

• Redresser un projet implique un ou

plusieurs changements

– Conserver le statu quo reviendrait à dire

de poursuivre le péril…


• La signature de l’entente de redressement de projet

• Établir ses limites personnelles

• Le premier message au client

• Identifier le pouvoir qui est accordé responsable du redressement du projet

• Identifier les priorités du client

• Le premier message aux ressources et parties prenantes du projet

• Effectuer un audit de projet

• Présenter les constats au client

• Élaborer un plan de redressement

• Terminer le projet

L’approche de redressement de projet


La signature de l’entente de redressement de projet

• Il faut que le « boss » du « boss » autorise et signe un redressement de projet… – Mon vécu personnel m’a amené à travailler pour des

gestionnaires qui, pour toutes sortes de raisons, n’avaient pas mentionnés à leurs supérieurs qu’ils étaient aux prises avec un projet en péril. Cela a fait en sorte que l’on m’accorder comme cadrer RH, RF et calendrier, uniquement les restes bien maigres des enveloppe budgétaires et calendrier sans possibilités de faire intervenir de nouvelles ressources… une impossibilité technique quoi!

– Cela m’a valu bien des désagréments avec les gestionnaires qui me sollicitaient pour redresser leurs projets sans que cela ne paraisse nulle part qu’il y avait des projets en péril…

– Cela m’a valu bien du mauvais stress et des ennuis de santé aussi…


La signature de l’entente de redressement de projet (suite)

• Il faut que le « boss » du « boss » autorise et signe un redressement de projet… (suite)

– Que se passe-t-il lorsque l’on exige la signature du « boss » du « boss » ?

• Dans plus de la moitié des cas où l’on vous approchera pour redresser un projet(mon vécu personnel), on ne donnera pas suite car on ne veut pas que le « boss » du « boss » le sache!

• Dans tous les cas où l’on ira de l’avant avec la signature du « boss » du « boss », vous aurez les coudées franches et pourrez ainsi travailler avec la latitude requise pour faire votre travail de redressement de projet!


Établir ses limites personnelles

• Quelles sont mes limites personnelles en tant que gestionnaire de projet en redressement de projet? – Est-ce que je veux redresser à tout prix, même au

détriment de ma santé, de ma sécurité personnelle, des humains qui sont sur le projet?

– Que ferai-je si la source des problèmes est à un niveau hiérarchique au-dessus de moi?

– Si le redressement implique plusieurs congédiements, serais-je à l’aise?

– Si le redressement de ce projet implique un combat de tous les jours contre ceux qui devraient m’aider, suis-je toujours partant?


Le premier message au client

• Les informations à donner au client lors de la première rencontre

– Expliquer l’approche et obtenir son approbation de procéder ainsi

– Expliquer que l’audit de projet prendra de quelques jours à quelques semaines, tout dépendant de l’envergure du projet à redresser

– Expliquer que vous l’informerez de vos travaux à tous les (jours, 2 jours, 3 jours, …) selon son besoin


Identifier le pouvoir qui est accordé au responsable du

redressement du projet

• Identifier quelle latitude est confiée au gestionnaire de projet qui redressera la situation – Pouvoir de remplacer des ressources?

– Pouvoir de changer la planification?

– Pouvoir de changer des dates?

– Pouvoir de revoir la portée?

– Pouvoir de dépenser et/ou revoir le budget?

– Pouvoir d’octroyer des congés aux ressources?

– Pouvoir de remplacer des fournisseurs?

– Pouvoir de négocier au nom de l’organisation?

– Pouvoir de s’adresser directement aux paliers supérieurs?


Identifier les priorités du client

• Quelles sont les priorités du client en

regard du redressement du projet?

– Limiter l’enveloppe budgétaire?

– Conserver la portée intacte?

– Conserver la date de livraison inchangée?

– Préserver l’image de l’organisation?

– Conserver sa clientèle?

– Autres…


Le premier message aux ressources et

parties prenantes du projet

• Les informations à donner aux ressources du projet

lors de la première rencontre?

– Expliquer pourquoi « VOUS » avez été affecté au

redressement de ce projet

– Expliquer l’approche et répondre à toutes leurs questions

– Demandez-leur de continuer leurs travaux en cours du

mieux qu’ils le peuvent sans se mettre de mauvaise pression

et que dès maintenant, vous travaillerez avec eux au

quotidien à identifier les solutions qui permettront de

remettre le projet en bonne route

– Bien expliquer les priorités et/ou contraintes avec lesquelles

vous devrez traiter

– Informations contextuelles propres à l’équipe s’il y a lieu


Effectuer un audit de projet

• Éléments de l’audit de projet

– Identifier les parties prenantes

– Effectuer l’analyse des parties prenantes

– Identifier la structure organisationnelle de l’organisation

– Identifier la structure organisationnelle du projet avec les rôles et responsabilités

– Identifier l’autorité initialement confiée au gestionnaire de projet


Effectuer un audit de projet (suite)

• Éléments de l’audit de projet (suite)

– Identifier en quel état sont les ressources

humaines

– S’approprier la portée du projet

– Identifier la relation entre le projet et la

planification stratégique de l’organisation

– Identifier la présence ou l’absence de gestion

de portefeuille de projets



• Éléments de l’audit de projet (suite) – Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet

– Établir si la gestion du changement est adéquate

– Établir si la planification est adéquate

– Établir si le processus de suivi et de contrôle est efficace

– Établir si l’estimation a été effectuée avec une approche structurée

– Établir si la gestion du risque est appliquée et structurée

– Établir si les éléments d’intégration sont gérés adéquatement



• Éléments de l’audit de projet (suite) – Vérifier si les qualifications des ressources et des

différentes parties prenantes correspondent bien aux besoins du projet

– Établir l’état d’avancement du projet par rapport à ce qui avait été planifié et la tendance de l’avancement des travaux

– Établir l’état des coûts du projet par rapport à ce qui avait été planifié et la tendance des coûts

– Établir le niveau de qualité globale de ce qui a été produit à ce jour

– Inventorier le nombre de demandes de changement et leurs natures


L’audit de projet

• À ce moment, la pression est très intense, le climat est explosif, les humains ont les nerfs à vif et la haute direction veut des résultats instantanés…

– La réalité (votre réalité) : • Vous avez deux à trois (2 à 3) semaines ou moins

pour en savoir plus sur le projet que tous ceux qui y sont impliqués depuis le début et vous devez effectuer toutes les étapes de l’audit en cet intervalle de temps ou moins…


L’audit de projet (suite)

• Le principal objectif de l’audit de projet :

– Identifier la ou les causes du péril…!



• Avant de procéder

– Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les

étapes qui suivent

– Vous devez accompagner/coacher/éduquer

les membres de l’équipe en même temps que

vous effectuer les étapes

• À partir de maintenant, les membres de l’équipe

doivent comprendre ce qu’implique chaque étape

• Cela fera en sorte de vous allier les membres de

l’équipe

– Le client et la direction font aussi partie de

l’équipe…!



• Identifier les parties prenantes

– Les individus et les organisations activement impliqués dans le projet et dont les intérêts peuvent être impactés positivement ou négativement par le projet!

• Effectuer l’analyse des parties prenantes

– Forces, faiblesses, pour ou contre le projet,

motivations pour, motivations contre



• Identifier la structure organisationnelle de

l’organisation

Fonctionnelle Matricielle

faible

Matricielle

forte

Orientée

projet

Facteur de

complexité

« relative »

Le plus haut

Haut

Moyen

Le plus bas



• Identifier la structure organisationnelle du

projet avec les rôles et responsabilités

– Quel type de structure organisationnelle de

projet a-t-on attribué au projet?

– Quels sont les rôles et responsabilités de

chaque intervenant?

• Sont-ils clairs?

• Sont-ils complets?

• Sont-ils bien assumés?


Structure organisationnelle simple

Gestionnaire de projet

Président

Équipe de réalisation

Redressement :

PLUS SIMPLE


Structure organisationnelle complexe

Redressement :

PLUS

COMPLEXE

Comité directeur

Gestionnaire de projet

Comité de gestion

Équipe de

pilotageÉquipe interne du

fournisseur

Gestionnaire de

projet du sous-

traitant du

fournisseur externe

Équipe du sous-

traitant du

fournisseur

externe

Comité

utilisateur

Direction interne Y

Fournisseur externe

Comité de

gouvernance

Bureau de

projet

Comité d’intégration

Comité aviseur

Gestionnaire de

projet du fournisseur

externe

Équipe de

programmation

Équipe des

essais

Direction interne des TI



• Identifier l’autorité initialement confiée au gestionnaire de projet

– Quelles latitudes possédait le gestionnaire de projet pour bien gérer le projet?

• N’avait-il que des figures imposées?

• Identifier en quel état sont les ressources

humaines

– Niveau de panique, niveau de stress, degré

de fatigue, ampleur de la démotivation, niveau

de confiance, niveau d’engagement



• S’approprier la portée du projet

– Lire les documents de portée

• Sont-ils clairs et précis?

– S’assurer du consensus des parties prenantes sur la portée (ont-

ils tous la même portée en tête?)

• Identifier la relation entre le projet et la planification

stratégique de l’organisation

– Ce projet est-il aligné avec la planification stratégique de

l’organisation?

– Ce projet découle-t-il d’un objectif stratégique issu de la

planification stratégique de l’organisation?



• Identifier la présence ou l’absence de gestion de

portefeuille de projets

– L’absence nous indiquera la possibilité que ce projet ne pouvait

pas être réalisé maintenant ou qu’il est peut-être en conflit avec

d’autres projets. De plus, peut-être que l’organisation n’avait tout

simplement pas les capacités (RH, RF, RM) d’effectuer ce projet

au moment où il a été entrepris.

• Vérifier s’il existe un plan de gestion du projet

– A-t-on planifié la gestion de la portée (du contenu), de

l’échéancier, des coûts, de la qualité, des ressources humaines,

des communications, des risques, des approvisionnements, de

l’intégration (au sens du PMBOK)?



• Établir si la gestion du changement est

adéquate

– A-t-on préparé le terrain avant la venue du projet?

– Accompagne-t-on les parties prenantes durant le

projet?

– Y a-t-il un plan pour l’après-projet?

• Établir si la planification est adéquate – Il s’agit ici de vérifier s’il existe une planification de

projet et si oui, contrôler les activités : • Date début et de fin; activités assignées; efforts estimés;

coûts estimés; charge de travail; liens de dépendance



• Établir si le processus de suivi et de

contrôle est efficace

– Y en a-t-il un en place? Si oui, nous donne-

t-il l’état d’avancement du projet dans le

temps, l’état des coûts du projet (réel, coût

estimé pour achèvement, coût final

estimé), la tendance des différents

indicateurs?



• Établir si l’estimation a été effectuée avec une approche structurée

– Paramétrique, analogie, jugement d’experts (Delphi, Triple prédiction)?

– Si oui, vérifier si elle a bien été appliquée et à quelle étape du projet l’a-t-elle été!


Étude…

Une étude menée aux États-Unis par Standish Group a montré que plus de 52% des projets informatiques (TI) ont un coût représentant 189% de l’estimation initiale et que 16% uniquement des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux ; pour mémoire, ce dernier chiffre tombe à 9% dans les grandes organisations.


Étude…

Une étude sur l’estimation de projet logiciel menée par Cutter Consortium a démontré que près de 50% des projets sont estimés par « jugement arbitraire » et par simple « idée du moment ». Cela peut contribuer à comprendre pourquoi il y a persistance dans les dépassements budgétaires et calendrier dans au moins 50% des projets!!!

– STQE Magazine (Aujourd’hui Better Software Magazine

http://www.stickyminds.com/BetterSoftware/magazine.asp)


Une observation personnelle…

J’ai personnellement observé que plusieurs

organisations budgétaient leurs projets TI

à partir des évaluations faites lors de la

réalisation d’un dossier d’affaires, avant

même la réalisation d’une analyse

préliminaire… et d’autres, s’y prennent à

partir de l’analyse préliminaire…


Étude…

Des chercheurs ont démontré que la précision des

estimations de projets TI était prédictible en fonction des

différentes étapes du projet. La précision augmente

avec la progression du projet. Nous n’en savons le coût

réel ou la durée réelle qu’à la fin de celui-ci. Monsieur

Barry W. Boehm nous a produit une courbe de

convergence des estimations de projet TI…

– Livre : Rapid Development

• Steve McConnell (p.168)


Étude…

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Coût du projet

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Échéancier

Définition

Initiale

du produit

Approbation

de la

définition

du produit

Spécification

des fonctions

du produit

Architecture Architecture

détaillée

Produit

fini

Étapes de l’industrie


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Définition

Initiale

du produit

Approbation

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définition

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Spécification

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détaillée

Produit

fini


Dossier

d’affaires en TI

au Québec


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Initiale

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Approbation

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définition

du produit

Spécification

des fonctions

du produit


détaillée

Produit

fini


Analyse

préliminaire en

TI au Québec


Juste pour s’amuser…

D’après les découpures de journaux…

Projet $ Initial $ Final Final/Initial

Amendes 6 M$ 11,5 M$ 1,92

Placement 4,2 M$ 8,6 M$ 2,05

Adresse 3,6 M$ 6,3 M$ 1,75

Permis 3 M$ 5,8 M$ 1,93

Standish X X 1,89


Simple observation…

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du produit

Approbation

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définition

du produit

Spécification

des fonctions

du produit


détaillée

Produit

fini


Notre petite

analyse…



• Établir si la gestion du risque est appliquée et structurée

– Un processus de gestion du risque avec grilles de critères de

sévérité, grille d’établissement des probabilités d’occurrence des

évènements, avec un formulaire bien structuré incluant la

planification de la réponse au risque

• Établir si les éléments d’intégration sont gérés

adéquatement

– L’intégration du projet avec les autres projets, autres initiatives et

les entités impactées est-elle gérée?



• Vérifier si les qualifications des ressources

et des différentes parties prenantes

correspondent bien aux besoins du projet

– Y a-t-il adéquation entre les compétences des

ressources et des parties prenantes avec

celles requises pour le projet?



• Établir l’état d’avancement du projet par rapport

à la planification et la tendance

– Où devrions-nous être rendus aujourd’hui?

– Où sommes-nous rendus aujourd’hui?

– Si la tendance se maintient, quand terminerons-

nous?

• Établir l’état des coûts du projet par rapport à la planification et la tendance – Combien devait coûter ce qui a été réalisé à date?

– Combien a coûté ce qui a été réalisé à date?

– Si la tendance se maintient, combien coûteront les travaux restants?



• Établir le niveau de qualité globale de ce qui a été produit à ce jour

– Des essais, des revues, des validations, des contrôles qualité, ont-ils été effectués à ce jour sur les différents livrables du projet?

• Inventorier le nombre de demandes de

changements et leurs natures

– Une tendance spécifique pourrait indiquer un

manquement dans la portée du projet


Fin de l’audit de projet

À ce moment précis, vous savez

la ou les causes du péril!


Présenter les résultats au client

• Les résultats doivent être présentés

– De manière concise

– Sans accusation(s)

– De manière plutôt factuelle

– Idéalement dans un document avec la même structure (table des matières) contenant tous les éléments de l’audit de projet

– Avec en conclusion, une évaluation du temps requis pour produire un plan de redressement (ne devrait pas dépasser 2 à 4 semaines)


Élaborer un plan de redressement

• Avant de procéder… encore une fois!

– Vous devez impliquer l’équipe dans toutes les étapes qui

suivent, je dirais même plus, dans le meilleur des mondes, c’est

l’équipe qui doit le faire… avec votre support!

– Vous devez accompagner/coacher/éduquer les membres de

l’équipe en même temps que vous effectuez les étapes

• Les membres de l’équipe doivent comprendre ce qu’implique

chaque étape

• Cela fera en sorte de vous allier les membres de l’équipe et leur

engagement dans l’exécution du plan de redressement. L’équipe

doit absolument y croire et l’endosser!

– Le client et la direction font aussi partie de l’équipe…!

– Le plan de redressement doit tenir compte des priorités du client.


Élaborer un plan de redressement (suite)

• Éléments à couvrir dans le plan de

redressement

– Facteurs de succès du redressement de projet

– Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités

du gestionnaire de projet qui doit redresser le projet

– Les mesures correctives proposées pour chaque

élément de l’audit de projet identifié parmi les causes

du péril

– Le calendrier du redressement (ne pas confondre

avec le calendrier du projet)

– Signature et/ou approbation de la haute direction


Plan de redressement (suite) • Facteurs de succès génériques

– Toute décision ne pouvant être assumée par le

gestionnaire de projet devra être traitée à l’intérieur

du délai prescrit par ce dernier

– Approbation de la direction du niveau hiérarchique,

du rôle, des responsabilités et autorités du

gestionnaire de projet qui doit redresser le projet tel

que proposé au plan de redressement

– Le plan de redressement doit être approuvé et

appuyé par les hautes instances décisionnelles


Plan de redressement (suite)

• Facteurs de succès contextuels

– Ressources humaines : repos, formation

– Parties prenantes : démonstration de capacité de livraison

– Structure organisationnelle du projet : réorganisation

– Portée : actualisation

– Calendrier du projet : réaménagement des livraisons

– Budget du projet : révision

– Qualité des biens livrables : type ou niveaux d’essais



Niveau hiérarchique, rôle, responsabilités et autorités du responsable qui doit redresser le projet

• Recommandations importantes en regard de ce point : – Le responsable qui redressera le projet, doit être positionné

hiérarchiquement le plus près possible de la haute direction. Le mieux est qu’il en relève directement.

– Concernant le rôle et les responsabilités, il n’y a aucune place à l’ambiguïté ici. Ils doivent être clairs, précis et facilement identifiables, vérifiables et mesurables si cela s’applique.

– En ce qui concerne l’autorité accordée, elle doit être la plus élargie possible si on veut que le gestionnaire de projet puisse être en mesure de poser des actions immédiates avec effets immédiats, sans avoir à passer par un lourd processus de rencontres de comités avec décisions en différé…



Les mesures correctives

• Les mesures correctives proposées pour

chaque élément de l’audit de projet

identifié parmi les causes du péril

– Il s’agit de détailler comment vous proposez

rectifier la situation en regard de chaque

élément de l’audit pour lequel il y a défaut et

qui entraîne des effets négatifs sur le projet


Plan de redressement (suite) • Les parties prenantes

– Officialiser celles oubliées et adresser les enjeux identifiés lors de l’analyse des parties prenantes

– Un plan de communication pour présenter le plan de redressement

• La structure organisationnelle de l’organisation – Si la structure organisationnelle nuit au projet, des

mesures de facilitation devront être proposées : • Sortir des ressources de leur unité fonctionnelle, ajuster les

priorités au sein des fonctions



• La structure organisationnelle du projet avec les rôles et responsabilités – Des entités de la structure n’assument pas leurs responsabilités,

trop de comités?

• La structure doit absolument être actualisée (revue, réorganisée, optimisée, clarifiée…) avec des mesures pour que les rôles et responsabilités soient pleinement rencontrés

• Les ressources humaines – Il faut rapidement adresser le niveau de panique, le niveau de

stress, le degré de fatigue, la démotivation, le niveau de confiance, le niveau d’engagement, etc…

• L’implication des ressources dans les étapes du redressement est un élément essentiel et contribue à améliorer plus d’un de ces points en simultanée


Plan de redressement (suite) • La portée du projet

– Une portée incomplète devra impérativement être actualisée/complétée/clarifiée

– Toutes les parties prenantes doivent unanimement comprendre la même portée

• La relation entre le projet et la planification stratégique de l’organisation – Un projet n’ayant aucune contribution aux objectifs stratégiques

de la planification stratégique de l’organisation devra être questionné

– En l’absence de planification stratégique, il faut positionner le projet



• La gestion de portefeuille de projets

– En l’absence de gestion de portefeuille de

projet, tenir un atelier afin de justifier la

sélection du projet et identifier avec quels

autres projets ou initiatives il est en conflit

• Le plan de gestion du projet

– Tout plan de gestion manquant devra être

rédigé : portée, échéancier, coûts, qualité,

ressources humaines, communications,

risques, approvisionnements, intégration



• La gestion du changement

– Pour tout point non traité, telle la préparation du

terrain avant la venue du projet, l’accompagnement

des parties prenantes durant le projet, l’après-projet ,

le plan de gestion du changement devra être rédigé

ou actualisé

• La planification

– En cas d’absence : il faut la produire

– Si incomplète ou déficiente : il faut la compléter, ou

l’actualiser



• Le suivi et contrôle

– En cas d’absence ou subjectif : mettre en

place un processus de suivi et contrôle

structuré et reconnu, comme la méthode

de la valeur acquise par exemple

• L’estimation

– En l’absence de l’utilisation d’une approche

d’estimation reconnue : réviser l’estimation

avec une approche structurée et reconnue



• La gestion du risque

– Il faut un processus structuré et complet

• Avec grilles de critères de sévérité, grille d’établissement de

probabilités d’occurrence des évènements, un formulaire

bien structuré servant à la documentation du risque et à la

planification de la réponse au risque

• Gestion de l’intégration

– Selon l’envergure du projet, nommer une personne

senior ou mettre en place une table d’intégration avec

l’objectif primordial d’identifier tous les points

d’intégration et de proposer les moyens pour les

adresser



• Les qualifications des ressources et des

différentes parties prenantes

– Pour toute lacune, un des moyens suivants :

plan de formation, accompagnement

(coaching), remplacement

• L’état d’avancement du projet

– L’élimination des causes du retard est

normalement couvert via les autres points. À

cette étape, on adressera en détail comment

nous envisageons récupérer le retard ou

éviter d’empirer le retard.



• L’état des coûts du projet

– En cas de dépassement budgétaire, deux possibilités peuvent être à traiter

• Un dépassement budgétaire de livraison avec budget global pas encore dépassé

– Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 1 M$; Livraison 1 (réel) = 2 M$; Budget restant = 8 M$

• Un dépassement budgétaire de livraison avec budget global dépassé

– Ex : Projet (planif.) = 10 M$; Livraison 1 (planif.) = 8 M$; Livraison 1 (réel) = 12 M$; Livraison 2 (planif.) = 2 M$; Budget restant = 0 M$; Budget manquant = 6 M$ ou plus après révision des estimés de L2



• L’état des coûts du projet (suite)

– Les approches suivantes seront à

considérer :

• Révision des façons de faire afin d’optimiser le

travail et ainsi « battre » les estimés initiaux pour

les travaux restants

• Révision de la portée

• Révision du mode de financement du projet

• Interruption du projet



• Le niveau de qualité globale de ce qui a été

produit à ce jour

– Un expert connaissant les vrais essais peu :

• Proposer un plan de redressement en matière de qualité

• Accompagner (coacher) les ressources

• Suivre les interventions « qualité »

• Les demandes de changement

– S’il y a hémorragie en demandes de changements

• Clarifier/Bonifier/Compléter la portée

• Éliminer les ajouts hors portée en cours de route

• Remettre à l’ordre ou remplacer tout fournisseur malveillant



• Le calendrier du redressement (ne pas

confondre avec le calendrier du projet)

– L’exécution du plan de redressement peut durer de

quelques semaines à quelques mois, alors que le

plan d’exécution du projet peut durer plusieurs

années encore…

• À ce moment précis, vous avez en mains ce

qu’il faut pour sauver le projet…

ou presque!


Terminer le projet

• Si on vous a confié la tâche de compléter le

projet, tirez profit de cette chance exceptionnelle

pour actualiser/bonifier/compléter votre

approche de redressement de projet en vous

abreuvant des leçons apprises lors de ce

redressement de projet, en mesurant l’efficacité

des mesures correctives que vous aurez mises

en place… et puis, invitez-moi pour prendre un

verre de vin rouge, sec, corsé, afin de m’en faire

part…!


Qui peut redresser un projet?

• Imaginez que l’on vient de produire un

nouveau modèle de formule 1 en deux

exemplaires identiques. Une formation

intensive sur les spécifications techniques

de la voiture est dispensée à deux pilotes

pour en faire un essai bien particulier :

affronter un virage en épingle à 300

km/h…


Qui peut redresser un projet? (suite)

• Imaginez que cette voiture prototype est une voiture deux places. Vous avez été sélectionné comme étant l’un des deux journalistes du sport automobile qui aura l’immense honneur de couvrir cet évènement historique en prenant place dans l’un des deux véhicules. Les deux pilotes ont la même connaissance théorique, en tous points, de ces véhicules…



• Par tirage au sort, vous êtes sorti premier

et vous avez le choix de votre pilote. Vous

devez choisir entre…



• Ti-Paul, 18 ans, expert mondial en jeux

vidéo de courses automobiles…

OU

• Michael Schumacher, 45 ans, retraité de la

course automobile… recordman du

nombre de championnats du monde de

formule 1



• Rappelez-vous qu’ils possèdent la même

connaissance de la voiture…

Avec qui embarquez-vous?

• Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi?



• Dites-vous que c’est pour cette même et

unique raison que seuls les gestionnaires

de projet d’au moins 20 ans d’expérience

devraient être appelés à redresser des

projets en péril…!

Chez eux, la gestion de projet est rendue

« VISCÉRALE »



• En bonus, les gestionnaires de projet d’au

moins 20 ans d’expérience sont outillés

d’un puissant réseautage de partenaires

dont les expertises pourraient être

requises afin de redresser un projet avec

succès…!


Recommandation • Je vous recommande d’inviter un expert très

senior en gestion de projet pour un audit

ponctuel (1 à 5 jours), à chaque étape de votre

projet afin de vous faire aviser de tout point

préoccupant que vous ou votre équipe n’auriez

pu voir. Faire intervenir un expert, peu importe

son taux, entre 10 et 50 jours dans la vie d’un

projet n’est qu’un très faible investissement

comparé aux pertes encourues par un projet en

péril…!


Le mot de la fin…

Cette conférence a été rédigée

en écoutant la musique de

ZZTOP!!!!


Le mot de la fin…(suite)

Pour vous remerciez d’être venu m’écouter,

il me fera plaisir de vous faire parvenir

mon gabarit (un document Microsoft

Word) d’audit de projet. Vous n’avez qu’à

m’écrire :

• Courriel : [email protected]

• Sujet : Gabarit d’audit de projet

• Je vous répondrez dans les 2 semaines

mailto:[email protected]


Le mot de la fin…

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Le redressement de projets en péril