© Benoit Duguay, 2014

Plan la séance 7Stratégie et organisation

Introduction Les structures Les processus de coordination Les interactions Quel type d’organisation choisir? Le cas « La galopade de la trottinette »

(discussion)

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Les composantes du management stratégique

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Introduction

Structures(formel)

Interactions(internes/externes,

centralisationautonomie)

ProcessusCoordination

(informel)

Transmission

connaissances

Environnement Globalisation

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Les structures

Définissent responsabilités Influencent communications Révélatrices des modes de

fonctionnement Compétences et expérience

des individus définissent les postes

Créer des postes en fonction des individus?

Plusieurs types de structures possibles pour les villes (voir diapos suivantes)

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La structure fonctionnelle

Souvent adoptée par les petites villes PCQ simple

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La structure divisionnelle

Comparable à la structure par arrondissements de certaines villes

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La ville balkaniséeUn article intéressant d’Alain Dubuc

Hyperlien

Photo: François Roy, La Presse

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La structure matricielle

Deux directions... ou plus Difficile à gérer Nombreux conflits Lenteur des décisions Bien adaptée aux

organisations privées d’envergure internationale, orientée sur le service d’un même client dans plusieurs pays

Mal adaptée au secteur public

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La structure matricielle :exemple de l’UQAM

Faculté des arts École des sciences de la gestion

DanseHistoire de

l’artDEUT Marketing

Baccalauréat en études urbaines

MBA villes et métropoles

Doctorat en études urbaines

Baccalauréat en marketing

Baccalauréat en danse

Maîtrise en muséologie

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La structure par équipe Équipes:

Pluridisciplinaires Autogérées Spécialisées dans une

fonction Transcende les barrières

administratives pour mieux remplir certaines tâches : P. ex. le «

Department of Homeland Security » aux ÉU

Fonctionne bien pour de petites organisations (p. ex. SAAB Training System, 260 employés)

Pertinence pour les grandes organisations et les villes?Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

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La structure par projet

Similaire à structure par équipes, mais celles-ci sont temporaires

Bien adaptée à la gestion de grands projets civils

Peut s’intégrer dans une autre structure

Très flexible

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Analysons la structure d’une ville de votre choix (discussion)

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Les processus de coordination

Formels ou informels Nécessité du contrôle :

Direct ou indirect Contrôle selon les moyens

ou les résultats Style personnel de gestion :

Autocratique ou démocratique

Doit être adapté aux circonstances

Doit être adapté aux employés

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Le contrôle direct

Supervision directe : Pouvoir exercé de haut en bas Fréquent dans organismes

publics Succès tributaire du style de

gestion personnel Systèmes de planification :

Utilisation de PGI (ERP - voir hyperlien)

Dans organismes publics, allocation ressources en fonction # usagers

Objectifs de performance : Gestion par tâches (ressources)

ou par objectifs Dans organismes publics

l’utilisation de critères de performance commence à remplacer la gestion des ressources

Hyperlien

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Le contrôle indirect

Processus culturels : Fondés sur de communautés

de pratique (voir hyperlien) Autocontrôle :

Minimise besoin supervision Gestionnaire détermine un

contexte de fonctionnement Autonomie de l’employé

Marchés internes : Concurrence entre les

services pour l’attribution des ressources

Certains services internes peuvent devenir des fournisseurs

Hyperlien

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Discussion sur les processus de coordination

Quel type de contrôle s’exerce dans votre municipalité?

Est-il approprié? Quels changements

pourriez-vous proposer pour améliorer le fonctionnement?

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Les interactions

Essentielles à la transmission des connaissances

Adaptation à l’environnementDécisions

Où? Comment?

Collaboration

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Les interactions internes

Centralisation ou autonomie?

Importance que les décisions soient prises près de l’usager

Si délégation des décisions, nécessité transfert ressources requises

Trois styles stratégiques : La « planification

stratégique » Le contrôle stratégique Le contrôle financier Voir diapos suivantes

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La « planification stratégique »Style d’interaction interne

Très fréquent dans secteur public

Problème de partage de pouvoirs et d’allocation de ressources

Ville VS arrondissement

Agglomération VS ville

Difficile

Imposition

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Le contrôle stratégique

Position mitoyenne

La plus fréquente en entreprise

Applicable dans une grande ville?

Si oui, pourquoi ce style n’est-il pas utilisé?

Mieux adapté à des terrains diversifiés

Conjoint

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Le contrôle financier

Très grande autonomie pour les DAS

Difficile à implanter dans secteur public

Concurrence possible entre DAS

Contrôle limité

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Les interactions externes

Diverses formes de collaboration avec des organisations externes : L’externalisation Les alliances

stratégiques Les réseaux Les organisations

virtuelles Voir diapos suivantes

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L’externalisation

L’organisation doit se concentrer sur sa mission première

Quelle est la mission première d’une ville?

Certaines fonctions non directement liées à la mission première peuvent être « imparties » à des partenaires externes

Hyperlien

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Les alliances stratégiques

Qu’est-ce qu’un partenariat public privé (PPP)?

Pourquoi les partenariats public privé font-ils tellement peur, particulièrement au Québec?

Les PPP sont-ils une solution viable au manque de ressources dans le secteur public?

Hyperlien

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Les réseaux

Télétravail Communautés de

pratique Guichet unique, p. ex.

l’Agence des services frontaliers du canada (voir hyperlien)

Hyperlien

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Les organisations virtuelles

L’organisation n’est pas virtuelle mais elle fait appel à d’autres organisations dont les capacités viennent augmenter les siennes

P. ex. le Partenariat régional de Calgary (voir l’hyperlien ci-contre)

Hyperlien

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Quel type d’organisation choisir?

MissionContrôleEfficacitéEfficienceFinancement

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Le cas « La galopade de la trottinette » (discussion)

Groupes stratégiques? Facteurs de succès? Hypothèses sur l’évolution

des marchés? Recommandations :

MMS Suisse? JD Corp. Taïwan

Quel acteur détient avantage concurrentiel?

Intérêt d’une organisation virtuelle?

Source : http://kk.org/cooltools/archives/000114

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