Organisation et Organisation et Stratégie d’EntrepriseStratégie d’Entreprise

Cas ManutanCas Manutan

Julien LahousseJulien LahousseMathieu LemaîtreMathieu Lemaître

Elise RoumeElise Roume

IdentificationIdentification• Manutan : « La proximité à distance! » Manutan : « La proximité à distance! » • Domaine d’activité stratégique : VPC Domaine d’activité stratégique : VPC

d’équipements industrielsd’équipements industriels• Date de création : 1966 (48000F de CA la Date de création : 1966 (48000F de CA la

1ère année)1ère année)• Croissance essentiellement externeCroissance essentiellement externe• Pionnière française de VPC Pionnière française de VPC • Arrêt des activités grand public en 1989Arrêt des activités grand public en 1989• Introduction au Second Marché en 1985Introduction au Second Marché en 1985Données 2002Données 2002 MANUTAN SAMANUTAN SA GROUPE GROUPE

MANUTANMANUTANCA (euros)CA (euros) 162,8 millions 162,8 millions 407 millions407 millionsSALARIESSALARIES 400400 12001200CLIENTS CLIENTS 350 000350 000 600 000600 000REFERENCESREFERENCES De 50 000 à 350 000 selon les filialesDe 50 000 à 350 000 selon les filialesFOURNISSEURSFOURNISSEURS 1 0001 000 33 000000

IdentificationIdentification

CONCEPT:CONCEPT:

Proposer aux entreprises et collectivités publiques et Proposer aux entreprises et collectivités publiques et privées, une gamme complète de plusieurs dizaines privées, une gamme complète de plusieurs dizaines de milliers de produits et services d’équipement de milliers de produits et services d’équipement industriel et de bureau. Couvrir tous les aspects de la industriel et de bureau. Couvrir tous les aspects de la vie de l’entreprise.vie de l’entreprise.

2002 : Manutan est impactée par 2002 : Manutan est impactée par la conjoncture économique la conjoncture économique mondialemondiale

Quelles sont les orientations stratégiques à prendre face à ce problème?Quelles sont les orientations stratégiques à prendre face à ce problème?

SommaireSommaire

Identification

Diagnostic stratégique global

Diagnostic externe Diagnostic interne

Synthèse du diagnostic stratégique

Orientations stratégiques

Diagnostic externeDiagnostic externe

1. La Demande1. La Demande 2. L’Intensité Concurrentielle2. L’Intensité Concurrentielle 3. Opportunités/Menaces3. Opportunités/Menaces 4. Les facteurs clés de succès4. Les facteurs clés de succès

1.La Demande1.La Demande

19951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000 200120012,042,04 2,162,16 2,292,29 2,672,67 2,962,96 3,383,38 3,643,64

•Evolution CA en France (milliards d’euros HT)

•Faible notoriété de la VPC en France:Moindre qualité de l’organisation postale dans les pays

latinsSeulement 12% des entreprises françaises

utilisent ce mode d’achat•La VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays

anglo-saxons

•Potentiel de 500M€/800M€ pour la France

2.L’Intensité Concurrentielle2.L’Intensité Concurrentielle Les cinq forces de Porter:Les cinq forces de Porter:

Pouvoir de négociation des fournisseurs:Pouvoir de négociation des fournisseurs:Aucun fournisseur ne représente plus de 5% des achatsAucun fournisseur ne représente plus de 5% des achats

Pouvoir de négociation des clients:Pouvoir de négociation des clients:600.000 Clients : aucun client ne représente plus de 1% du CA600.000 Clients : aucun client ne représente plus de 1% du CA => Sécurité et indépendance=> Sécurité et indépendance

Menace des nouveaux entrants:Menace des nouveaux entrants:

Menace des produits de substitutions:Menace des produits de substitutions:Apparition de plateformes Internet (Raja) mais elles ne Apparition de plateformes Internet (Raja) mais elles ne

représentent que 2% de la VAD=>Manutan se dote d’un site représentent que 2% de la VAD=>Manutan se dote d’un site de e-commerce.de e-commerce.

2.L’Intensité Concurrentielle2.L’Intensité Concurrentielle Pression concurrentielle France : CA en Pression concurrentielle France : CA en

millions de FF HT réalisé en France en 1999millions de FF HT réalisé en France en 1999

EnseigneEnseigne GroupeGroupe Secteur Secteur d’activitéd’activité

CA VADCA VAD

11 Dell ComputerDell Computer DellDell InformatiqueInformatique 36013601

22 JM BruneauJM Bruneau 3 Suisses 3 Suisses InternationalInternational

BureauBureau 13991399

33 JPGJPG Guilbert/PPRGuilbert/PPR BureauBureau 12561256

44 CamifCamif Collectivités- Collectivités-EntreprisesEntreprises

CamifCamif Fournitures Fournitures pour pour collectivités collectivités et et entreprisesentreprises

796796

55 ManutanManutan SA SA ManutanManutan Industriel Industriel (généraliste)(généraliste)

714714

66 RajaRaja Groupe RajaGroupe Raja EmballageEmballage 589589

2.L’Intensité Concurrentielle2.L’Intensité Concurrentielle

Pression concurrentielle en Europe: Pression concurrentielle en Europe: un seul concurrent d’envergure un seul concurrent d’envergure Kaiser Kaiser

und Kraft enund Kraft en Allemagne Allemagne (300 M€) (300 M€)

Pression concurrentielle mondiale:Pression concurrentielle mondiale: Deux gros concurrents américains CA > 1 Deux gros concurrents américains CA > 1

Milliard de $Milliard de $

3.Opportunités/Menaces3.Opportunités/MenacesOPPORTUNITES MENACES

Position de leader européenLa VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays anglo-saxonsPossibilité d’implantation dans les pays du Nord et de l’EstExistence de niches spécifiquesPotentiel des pays latins : 500M€/800M€ pour la FranceDes sociétés existantes probablement à vendre

Faible notoriété de la VPCMoindre qualité de l’organisation postale dans les pays latinSeulement 12% des entreprises françaises utilisent ce mode d’achatConcurrents :

2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $)Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

4.Les facteurs clés de 4.Les facteurs clés de succèssuccès MarketingMarketing

Gamme de produitsGamme de produits Qualité des produitsQualité des produits Part de marchéPart de marché

LogistiqueLogistique Rapidité de transfertRapidité de transfert Couverture géographiqueCouverture géographique Coût de la logistiqueCoût de la logistique Rotation des stocksRotation des stocks

FinanceFinance EndettementEndettement DisponibilitésDisponibilités Niveau des stocksNiveau des stocks

PersonnelPersonnel RéactivitéRéactivité Qualité de l’encadrementQualité de l’encadrement

OrganisationOrganisation Système d’informationSystème d’information Qualité de reportingQualité de reporting SynergiesSynergies Processus de décisionProcessus de décision

1 2 3 4 5

SommaireSommaire

Identification

Diagnostic stratégique global

Diagnostic externe Diagnostic interne

Synthèse du diagnostic stratégique

Orientations stratégiques

A.A. Diagnostic Diagnostic financierfinancier(Les exercices sont arrêtés au (Les exercices sont arrêtés au 30/09)30/09)

B.B. OrganisationOrganisation

C.C. Forces et Forces et faiblessesfaiblesses

Les soldes intermédiaires Les soldes intermédiaires de gestionde gestion

Un CA en croissance sur 5 ans Un CA en croissance sur 5 ans en moyenne de 7,4% jusqu’en en moyenne de 7,4% jusqu’en 20012001

Baisse de marge en parts de CA Baisse de marge en parts de CA jusqu’en 2001jusqu’en 2001

Baisse importante du CA en Baisse importante du CA en 2001/02, mais conservation d’un 2001/02, mais conservation d’un bon niveau de marge bon niveau de marge commercialecommerciale

Le RN sur 2002 est en baisse en Le RN sur 2002 est en baisse en parts du faits des écarts parts du faits des écarts d’acquisitiond’acquisition

1999/00 est une année qui voit 1999/00 est une année qui voit une baisse significative des RE et une baisse significative des RE et RN via les charges d’exploitationRN via les charges d’exploitation

050000

100000150000200000250000300000350000400000450000

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

CA Marge sur CA

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1996/971997/981998/991999/002000/012001/020,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Résultat d'exploitationRésultat courant avant impôtsRésultat part du groupeRE/CARN/CA

Formation du résultatFormation du résultat VA = « Marge provenant du VA = « Marge provenant du

CA » et degré d’intégrationCA » et degré d’intégration La VA en parts et en valeur La VA en parts et en valeur

absolue augmente absolue augmente particulièrement en 2002 par particulièrement en 2002 par une baisse du coût des une baisse du coût des ventes/CAventes/CA

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

33,00%

34,00%

35,00%

36,00%

37,00%

38,00%

39,00%

VA

Degréd'intégration

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

100

105

110

115

120

125

130

EffectifsVA par employé

Croissance des effectifs stable Croissance des effectifs stable (en moyenne +7%) jusqu’en 2001(en moyenne +7%) jusqu’en 2001

La VA rapportée par employé La VA rapportée par employé décroît fortement entre 1997 et décroît fortement entre 1997 et 2000, temps de rentabilisation 2000, temps de rentabilisation des embauchesdes embauches

Ajustement des effectifs en 2002Ajustement des effectifs en 2002

Risque d’exploitation et Risque d’exploitation et ratios d’activitératios d’activité

Risque d’exploitation :Risque d’exploitation :point mortpoint mort

==Charges fixes

Marge sur coût variable

Ici, on prend Charges admin./Marge/CA = 0,789Ici, on prend Charges admin./Marge/CA = 0,789 La « marge de manœuvre » n’est donc que de La « marge de manœuvre » n’est donc que de

20% ! 20% !

0

10

20

30

40

50

60

70

1996/97 1998/99 2000/01

Rotation desstocksRotation desclientsRotation desfournisseurs

Maîtrise des stocks vis-à-vis de la Maîtrise des stocks vis-à-vis de la croissancecroissance

Des ratios clients importants…Des ratios clients importants… Alors que les ratios fournisseurs Alors que les ratios fournisseurs

stagnentstagnent

Evaluation du risque Evaluation du risque financierfinancier

Une solvabilité bonne en Une solvabilité bonne en moyenne (ratio < 25%) moyenne (ratio < 25%)

2002 voit une solvabilité 2002 voit une solvabilité excellente grâce à excellente grâce à désendettement à long termedésendettement à long terme 0%

5%

10%

15%

20%

25%

Solvabilité 25% 12% 15% 23% 22% 10%

1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02

Un ratio de liquidité Un ratio de liquidité satisfaisant autour de 2,5 – satisfaisant autour de 2,5 – les actifs circulants couvrent les actifs circulants couvrent 2,5 x les dettes à court 2,5 x les dettes à court terme; on a donc un fond de terme; on a donc un fond de roulement important roulement important (FRNG = Actif circulant – DCT)(FRNG = Actif circulant – DCT)

L’effet de levier est maintenu autour de 40% L’effet de levier est maintenu autour de 40% en 2001en 2001

Le montant des capitaux empruntés reste Le montant des capitaux empruntés reste donc acceptable au niveau de la structure donc acceptable au niveau de la structure financièrefinancière

Effet de levier financier limité en 2002 (6%) !Effet de levier financier limité en 2002 (6%) !

Analyse de la rentabilitéAnalyse de la rentabilité

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

Rentabilité économique Rentabilité financière

Il nous manque des chiffres Il nous manque des chiffres sur le secteur pour pouvoir sur le secteur pour pouvoir juger de la rentabilité juger de la rentabilité économiqueéconomique

La Re diminue globalement La Re diminue globalement jusqu’en 2000 : le bénéfice jusqu’en 2000 : le bénéfice n’a pas augmenté aussi vite n’a pas augmenté aussi vite que les actifs de l’entrepriseque les actifs de l’entreprise

La Re progresse en 2002 La Re progresse en 2002 grâce à une réduction des grâce à une réduction des actifsactifs

La Rf suit la Re via l’effet de La Rf suit la Re via l’effet de levier, tout en ayant perdu levier, tout en ayant perdu 4 points sur 6 ans4 points sur 6 ans

Effet de levier financier

On a un effet de levier positif , On a un effet de levier positif , mais qui diminue lorsque la Re mais qui diminue lorsque la Re s’approche du taux d’intérêts’approche du taux d’intérêt

Rf>ReRf>Re

La politique La politique d’investissementd’investissement

-15,00%-10,00%

-5,00%0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%

Renouvellement des immos

Renouvellement des immos Renouvellement des immos le plus important en 1998/99le plus important en 1998/99

Pas particulièrement élevé Pas particulièrement élevé du fait de l’activité elle-du fait de l’activité elle-mêmemême

05000

1000015000200002500030000

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

CAFFlux de trésorerie/investissementsFlux de trésorerie/financements

Une politique d’investissements Une politique d’investissements renforcée depuis 1998 renforcée depuis 1998

La plupart des investissements / La plupart des investissements / financements se font grâce à la CAFfinancements se font grâce à la CAF

2002 consiste en une réduction des 2002 consiste en une réduction des investissements et des flux de investissements et des flux de trésorerie employés à réduire la dettetrésorerie employés à réduire la dette

A.A. Diagnostic Diagnostic financierfinancier

B.B. OrganisationOrganisation

C.C. Forces et Forces et faiblessesfaiblesses

Manutan International : Manutan International : une structure divisionnelleune structure divisionnelleConseil de

SurveillanceDirectoire

(Siège à Paris) Définit et met en œuvre la politique générale Contrôle directement les filiales et Directions

Marketing Exploitation Informatique Finances

Structure le catalogue Divisée en Chefs de gamme Prospection clients

Assure le service aux Clients et SAV Logistique générale sur les plate-formes

Gère les stocks, les tableaux de bord Comptabilité, finances…

Comptabilité Contrôle de gestion Service du personnel

Chaque Direction centrale dispose de sa propre structure opérationnelle

……les filialesles filialesRoyaume-Uni Nord Sud Centre

Des filiales acquises progres- Des filiales acquises progres- sivement entre 1966 et 1999sivement entre 1966 et 1999

Nécessité de créer des structures de Nécessité de créer des structures de coordination pour bénéficier decoordination pour bénéficier de L’effet de tailleL’effet de taille Des synergies nées de la diversification Des synergies nées de la diversification

géographiquegéographique

ActionnariatActionnariat22%

78%

Famille Guichard Public Autres

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

RN/actionDividende net

Une tendance boursière Une tendance boursière confirmée en 2002confirmée en 2002

La rémunération des La rémunération des actionnaires est toujours actionnaires est toujours envisageableenvisageable

Culture et managementCulture et management L’organisation générale de Manutan n’a pas L’organisation générale de Manutan n’a pas

connu de bouleversement depuis son origineconnu de bouleversement depuis son origine En revanche, il y a un fort renouvellement des En revanche, il y a un fort renouvellement des

managers, qui deviennent plus jeunes et plus managers, qui deviennent plus jeunes et plus spécialisésspécialisés

2002 donne lieu à une réorganisation du 2002 donne lieu à une réorganisation du Directoire avec introduction de cadre haut Directoire avec introduction de cadre haut niveauniveau Innovation / technicité

Diversité Fierté / leadership

Qualité

A.A. Diagnostic Diagnostic financierfinancier

B.B. OrganisationOrganisation

C.C. Forces et Forces et faiblessesfaiblesses

L’offreL’offre 50.000 références:50.000 références:

1 catalogue principal : manutention, levage, 1 catalogue principal : manutention, levage, stockage, emballage, équipements bureaux, stockage, emballage, équipements bureaux, sécurité, hygiène, mesure, contrôle, outillagessécurité, hygiène, mesure, contrôle, outillages

Des catalogues spécialisés : bureaux, agricultures, Des catalogues spécialisés : bureaux, agricultures, gde exportation…gde exportation…

Qualité, sécurité, efficacité des fournitures Qualité, sécurité, efficacité des fournitures (90% en – de 48h sur 15.000 réfs).(90% en – de 48h sur 15.000 réfs).

Le profil de compétencesLe profil de compétences MarketingMarketing

Gamme de produitsGamme de produits Qualité des produitsQualité des produits Part de marchéPart de marché

LogistiqueLogistique Rapidité de transfertRapidité de transfert Couverture géographiqueCouverture géographique Coût de la logistiqueCoût de la logistique Rotation des stocksRotation des stocks

FinanceFinance EndettementEndettement DisponibilitésDisponibilités Niveau des stocksNiveau des stocks

PersonnelPersonnel RéactivitéRéactivité Qualité de l’encadrementQualité de l’encadrement

OrganisationOrganisation Système d’informationSystème d’information Qualité de reportingQualité de reporting SynergiesSynergies Processus de décisionProcessus de décision

1 2 3 4 5

Les tendances généralesLes tendances généralesFORCES FAIBLESSES

Leadership Diversité des produits proposés dans le catalogue (50.000 références) Important porte-feuille clients et forte indépendance envers eux Indépendance envers les fournisseurs Régularité des résultats et grande indépendance financière Utilisation de méthodes de gestion et de vente à la pointe de la technologie Diversité et décentralisation en EU Une forte technicité + souci de qualité Bonne gestion des effets de conjoncture

Des résultats financiers qui stagnent sur les dernières années Une marge qui diminue progressivement en parts de CA Risque de dispersion entre les filiales et difficulté à développer des synergies entre elles Pas de politique globale pour les clients internationaux La croissance externe limite le sentiment d’appartenance et une culture d’entreprise globale Un seul domaine d’activité stratégique

SommaireSommaire

Identification

Diagnostic stratégique global

Diagnostic externe Diagnostic interne

Synthèse du diagnostic stratégique

Orientations stratégiques

Matrice de McKinsey

15

1

5

Force Compétitive

Attrait du marche

France

Europe du Nord

Europe du Sud

Amérique

Taille Taille du du

MarchMarchéé

SécuritSécurité du é du

MarchéMarché

Potentiel Potentiel de de

croissanccroissancee

LocalLocali-i-

satiosationn

RéseaRéseauu

VPCVPCTotalTotal

Coef.Coef. 0.10.1 0.30.3 0.20.2 0.20.2 0.20.2 11FranceFrance 22 4.54.5 33 55 22 3.553.55Europe Europe du Norddu Nord 33 44 3.53.5 33 44 3.63.6

Europe Europe du Suddu Sud 22 22 22 2.52.5 11 1.91.9

AmériquAmériquee 44 11 22 11 44 2.12.1

Matrice de McKinsey : Attrait du Marché

Matrice de McKinsey : Force Compétitive

Part de Part de MarchéMarché

ConnaissancConnaissance Payse Pays TotalTotal

Coef.Coef. 0.70.7 0. 30. 3 11

FranceFrance 44 44 44

Europe du Europe du NordNord 2.52.5 22 2.352.35

Europe du Europe du SudSud 11 0.50.5 0.850.85

AmériqueAmérique 00 00 00

Matrice de McKinsey

15

1

5

Force Compétitive

Attrait du marche

FranceEurope du Nord

Europe du Sud

Amérique

InvestissementInvestissement..

Maintien du Maintien du leadership.leadership.

Croissance Croissance sélective.sélective.

Renforcement Renforcement des atouts.des atouts.

Investir pour Investir pour développer les développer les

atouts ou se atouts ou se retirer.retirer.

Rechercher Rechercher des nichesdes niches . .

Maintenir des Maintenir des positions positions

concurrentielleconcurrentielles.s.

Éviter les Éviter les investissementinvestissements importants.s importants.

Limiter les Limiter les investissementinvestissement

s.s.Se concentrer Se concentrer

sur des sur des segments segments à à

faible risque.faible risque.

Limiter les Limiter les investissementinvestissement

s.s.Rechercher les Rechercher les niches niches à faible à faible

risque.risque.

Profiter des Profiter des positions positions acquises.acquises.Ne pas Ne pas

investir.investir.

Retrait Retrait progressif.progressif.

Planifier les Planifier les cessions.cessions.

Désinvestir Désinvestir à à temps.temps.

151

5

Force Compétitive

Attr

ait d

u m

arch

é

Conclusion de l’analyse Conclusion de l’analyse SWOTSWOT

FORCES FAIBLESSES Diversité des produits Indépendance envers les clients et les fournisseurs Indépendance financière Une forte technicité + souci de qualité Bonne gestion des effets de conjoncture

Des résultats financiers qui stagnent sur les dernières années Pas de politique globale Un seul domaine d’activité stratégique

OPPORTUNITES MENACES Position de leader européen Possibilités d’implantation Existence de niches spécifiques Potentiel globalDes sociétés existantes probablement à vendre

Faible notoriété de la VPC Concurrents :

2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $)Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

SommaireSommaire

Identification

Diagnostic stratégique global

Diagnostic externe Diagnostic interne

Synthèse du diagnostic stratégique

Orientations stratégiques

Stratégies Business et Stratégies Business et CorporateCorporate

Diagnostic Stratégique

Décisions Stratégiques

StratégiesBUSINESS

StratégiesCOPORATE

Au sein de chaque D.A.S.

Pour l’entreprise, dans sa globalité

Stratégies PossiblesStratégies Possibles Stratégies de différenciationStratégies de différenciation

Facteurs de différentiationFacteurs de différentiation Internationalisation de l’offreInternationalisation de l’offre

Stratégies de croissance interneStratégies de croissance interne Diversification totale ou PartielleDiversification totale ou Partielle

Stratégies de croissance externe Stratégies de croissance externe Intégration Verticale Intégration Verticale Intégration HorizontaleIntégration Horizontale

Stratégie de Stratégie de DifférentiationDifférentiation

Objectif:Objectif: Apporter des avantages « exceptionnels » Apporter des avantages « exceptionnels » au clients.au clients.

Pour Manutan:Pour Manutan: Service clientService client Augmenter la zone géographique couverteAugmenter la zone géographique couverte Augmenter les Références catalogueAugmenter les Références catalogue Certifier les délais de livraisonCertifier les délais de livraison

Internationalisation de l’offreInternationalisation de l’offre Offre internationale aux grands comptes grâce Offre internationale aux grands comptes grâce

au développement des synergies en interneIau développement des synergies en interneI

Croissance interne:Croissance interne:Spécialisation ou Spécialisation ou Diversification ?Diversification ?

Actuel:Actuel:VPCVPC

Etendu:Etendu:InternetInternet

Nouveau:Nouveau:DistributiDistributi

ononActuel:Actuel:

EntreprisEntrepriseses

SpécialisatiSpécialisationon

DiversificatiDiversification Partielleon Partielle

DiversificatiDiversification Produiton Produit

Étendu:Étendu:CollectivitCollectivité localesé locales

DiversificatiDiversification partielleon partielle

DiversificatiDiversification partielleon partielle

DiversificatiDiversification totale on totale réduiteréduite

Nouveau:Nouveau:ParticulieParticulie

rsrsDiversificatiDiversification marchéon marché

DiversificatiDiversification totale on totale réduiteréduite

DiversificatiDiversification totaleon totale

Marché

Techniques

Conséquences d’une Conséquences d’une diversificationdiversification

AvantagesAvantages InconvénientsInconvénients Réduction du Réduction du Risque de Risque de dépendancedépendance Optimisation des Optimisation des synergiessynergies Développement de Développement de nouvelles nouvelles compétencescompétences Amélioration de la Amélioration de la structure du structure du portefeuille d’activitéportefeuille d’activité

Investissements Investissements lourdslourds Risque de Risque de dispersiondispersion Difficulté de Difficulté de maîtrise pour les maîtrise pour les dirigeantsdirigeants Affaiblissement de Affaiblissement de la culturela culture Renforcement du Renforcement du manque d’identitémanque d’identité

Croissance externeCroissance externe Intégration Verticale ?Intégration Verticale ?

Aval:Aval: déjà Au contact des clients finaux.déjà Au contact des clients finaux. Pas Possible.Pas Possible.

Amont:Amont: Pas de dépendance vis à vis des Pas de dépendance vis à vis des

fournisseurs.fournisseurs. Pas nécessaire. Pas nécessaire.

Croissance externeCroissance externe Intégration HorizontaleIntégration Horizontale

Capacité d’endettement importanteCapacité d’endettement importante Rachats de filiales dans le cadre de la Rachats de filiales dans le cadre de la

diversificationdiversification ParticuliersParticuliers Collectivités localesCollectivités locales Internet Internet

Continuer les acquisitions incorporées comme Continuer les acquisitions incorporées comme filialesfiliales

A l’international ( Études sur l’Amérique Latine et A l’international ( Études sur l’Amérique Latine et l’Asie ?)l’Asie ?)