Dans un Maroc où les revendications se font de plus en plus pressantes, concrétiser la vi-sion et les décisions politiques est un défi majeur. Les marocains souhaitent l’accéléra-tion des réformes socio-économiques, ainsi que la résorption rapide des inégalités ré-gionales et sociales.

Nouvelle Constitution, réforme du code de la famille, régionalisation avancée, accès à l’AMO, construction de logements sociaux, développement des télécommunications, dé-veloppement du tourisme, création de zones dédiées à la logistique, à l’offshoring, à l’agri-culture, à l’aéronautique…sur tous ces fronts, la volonté politique s’est traduite par des ré-sultats tangibles. Cependant, en matière de lutte contre l’analphabétisme, des réformes de la justice et de l’éducation, de lutte contre la corruption, d’égalité des chances ou enco-re de justice sociale, des efforts importants et supplémentaires restent à faire.

Aussi, pour justifier la confiance que le peu-ple voudra bien placer en lui, le prochain gouvernement devra prouver sa capacité à concrétiser le changement par un contrat de législature opérationnel dès son investi-ture. La mise en œuvre de ce contrat de confiance nécessitera des autorités claires, des équipes formées et motivées, un pro-cessus de communication avec des baro-mètres permettant de mesurer les résul-tats atteints, des outils de reporting et des structures de gouvernance pour fédérer les efforts de multiples parties prenantes. Il exigera aussi la mise en place de cellules de veille à même d’anticiper l’évolution des besoins et des priorités d’actions.

CONTRAT DE CONFIANCE

Lors de la dernière décennie, le Maroc a réalisé des performances considérables sur les plans économique, social, touristique et urbain grâce à sa forte volonté et sa déter-mination d’asseoir les fondements d’une économie moderne, ouverte et compéti-tive à l’échelle internationale. Dans d’autres domaines, toutefois, en dépit d’une volonté politique non moins forte, le pays n’a pas enregistré d’avancées re-marquables. Le fait que les plans de développement nationaux connaissent des fortunes diverses relève de leur mise en œuvre. Car, si l’élaboration des stratégies est une étape essentielle pour l’avenir du pays et témoigne de l’existence d’une vision politique, seule leur bonne or-chestration détermine leur succès.Afin de relever le défi majeur que constitue la concrétisation de ses ambitions, l’Etat s’est fortement engagé dans la modernisation de son administration pour la recentrer sur des missions à forte valeur ajoutée et y inculquer une culture projet. Bien plus qu’une boite à outils ou qu’une liste de processus à mettre en place, il s’agit de promouvoir une vérita-ble culture du résultat, ainsi qu’une nouvelle manière de travailler.

Au Maroc, la bonne mise en œuvre des projets dans le secteur public constitue un double défi.Un défi, tout d’abord, parce que l’environne-ment de mise en œuvre des projet dans le secteur public est généralement contraignant. La crise économique, la globalisation, l’exacer-bation de la concurrence sur la scène interna-tionale et la rareté des ressources qualifiées constituent des facteurs qui fragilisent et com-

plexifient le déploiement opérationnel des stratégies. Ces facteurs ont, d’ailleurs, affaibli le tissu économique de plusieurs pays dévelop-pés ; ce qui a entravé la bon-ne mise en œuvre de leurs stratégies nationales. D’autres évènements en-dogènes peuvent égale-

ment impacter la réussite des projets. En effet, il existe des facteurs communs à leur déploiement tant dans les pays développés qu’émergents. Parmi ces facteurs, relevons le manque d’alignement, fréquemment ob-servé, entre les objectifs opérationnels et les objectifs stratégiques, l’allocation des res-sources souvent en déphasage avec lesdits objectifs, ainsi que le manque de planification des besoins réels à moyen et long termes.Un défi, ensuite, parce que l’environnement de mise en œuvre des projet dans le secteur

Eric PradelDirecteur Associé

edito

A LA uNE

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LA GEstION DE PrOjEt DANs LE sECtEur PuBLIC

LA CONvENTIONANNuELLE 2011

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Conception et réalisation :

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LIPDub

93, Boulevard Al Massira Al Khadra, 20100 Casablanca - Maroctél. : +212 5 22 23 47 00 - Fax : +212 5 22 23 47 41info@capitalconsulting.ma - www.capitalconsulting.ma

Afin de stimuler l’expression de la créativité des collaborateurs et de les faire interagir dans un contexte inhabituel, l’agence-conseil samarkand a recom-mandé le tournage d’un LipDub. Venu du monde anglo-saxon et encore très peu connu au Maroc, le LipDub est une vidéo réalisée en playback et qui vise à démontrer l’enthousiasme, la complicité et la bonne humeur d’un groupe donné. La chanson retenue pour le LipDub Capital Consulting était ‘’Don’t give up’’ de Gums. Parce qu’à l’instar du chanteur, les femmes et les hommes de Capital Consulting n’abandonnent jamais…quels que soient les missions qui leur sont confiées.

La 6ème convention annuelle de Capital Consulting s’est tenue le 15 juillet dernier, au Mazagan Beach resort d’El jadida, sous le thème ‘’Ensemble & synchros, relevons de nouveaux challenges’’. Ce rendez-vous privilégié a été l’occasion, pour les 90 partici-pants, d’échanger sur les faits marquants de l’année écoulée, de réaffirmer leur adhé-

sion au projet d’entreprise et de se projeter vers l’avenir.

Durant la matinée, les responsables des divers départements du cabinet, ainsi que des autres filiales du groupe se sont relayés à la tribune pour exposer leurs principales réalisations. Parmi les autres thèmes présentés, il y eut les comi-tés d’innovation et scientifique, une présentation des missions du comité d’entreprise et de la politique de communication. Les associés fondateurs, MM. Hicham Chebihi et Abdelmounaim Faouzi ont clôturé la matinée en partageant leur vision du modèle d’excellence Capital Consulting.

Après le déjeuner au bord de la piscine, place à un après-midi placé sous le signe de la détente Au programme, remise des trophées aux collaborateurs incarnant le mieux les valeurs Capital Consulting, tour-nage d’un LipDub, intervention de l’invité d’honneur de la convention, M. Ismail Douiri, Directeur Général d’Attijariwafa bank, photo sou-venir et dîner dansant face au soleil couchant. Vivement l’année pro-chaine !

Si l’élaboration des stratégies est une étape essentielle pour l’avenir du pays, seule leur bon-ne orchestration déter-

mine leur succès.

News

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Entre une déperdition scolaire annuelle de plus de 250 000 élèves du primaire et du collège et un taux de chômage des jeunes en milieu urbain de plus de 30%, la jeunesse marocaine se cherche un avenir. Dans une société en pleine mutation, cette situation alarmante finit par susciter une forte volonté de changement de la part des politiques.

Bien que de nombreuses actions en faveur de la jeunesse ont précédem-ment été menées par différents départements ministériels, l’analyse de la cartographie de ces actions a relevé des lacunes, ainsi qu’une absence de coordination entre les différents départements concernés. Afin de remédier à cette situation, un programme a été lancé, fin 2009, sous le leadership du Ministère de la jeunesse et des sports (Mjs), conjointe-ment avec la Direction Générale des Collectivités Locales et en parte-nariat avec le Fonds des Nations unies pour l’Enfance et le Fonds des Nations unies pour la Population. Capital consulting a accompagné ces organismes dans l’’élaboration de cette vision stratégique intégrée en matière de jeunesse.

La nouvelle stratégie Nationale Intégrée de la jeunesse (sNIj) s’est basée sur les différents diagnostics réalisés entre novembre 2009 et mai 2011. Dans un premier temps, de nombreux entretiens ont été menés avec les acteurs de la jeunesse, les différentes parties prenantes de la jeunesse, les partis politiques et des sociologues. Les programmes existants ont éga-lement été évalués, les différentes études existantes ont été exploitées et des benchmarks internationaux ont été menés. Les jeunes ont eu une place clé dans la réflexion stratégique puisqu’ayant été impliqués tout au long du processus. Organisés afin de mieux connaitre les préoccupations, besoins et attentes des jeunes, des Forums régionaux de la jeunesse se sont déroulés dans 16 villes du royaume et ont regroupé 4500 jeunes. Enfin, les Assises Nationales de la Jeunesse qui se sont déroulées les 23 et

24 mai à Bouznika et qui ont ressemblé 700 jeunes ont permis de clôtu-rer le diagnostic et de valider le projet de la sNIj qui en découlait.

La Vision de la sNIj se décline en 15 objectifs clés qui permettront no-tamment de garantir, entres autres, une jeunesse instruite et ayant accès à une éducation et à une formation de qualité, ayant droit à une bonne santé, accédant à un logement, s’engageant dans la société et s’impliquant activement dans la politique. Quatre grands leviers de développement ont été identifiés : le renforcement de la gouvernance, la mise en place d’outils permettant d’optimiser les synergies entre les départements ministériels, la diversification des modes de financement et le rôle des régions comme moteur de la sNIj.Le déploiement efficace de la sNIj se fera par le biais de 25 axes straté-giques déclinés en 59 mesures sur 9 thèmes im-portants pour la jeunesse que sont la scolarisation, l’emploi, les loisirs, la santé, la religion, la citoyenneté, les fléaux sociaux, le dialogue in-tergénérationnel et la vie quotidienne.

public est également impacté par d’autres facteurs plus spécifiques au contexte marocain. un contexte marqué par une forte présence hiérarchique, des pro-cédures conséquentes, des difficultés d’accès à l’information et des ressources, pléthoriques, rarement intéressées aux résultats. (cf encadré ci-dessous). Afin d’accompagner les différentes stratégies, qu’elles soient élaborées au ni-veau national, régional ou des villes, et mettre en œuvre les chantiers qui en découlent, le déploiement de la culture projet au sein du secteur public devient impératif. L’organisation en mode projet requiert, notamment, une structure aplatie, organique et mouvante, un mode de fonctionnement souple, des re-lations latérales, plutôt que verticales, une équipe multidisciplinaire et multi-départementale, un gestionnaire de projet qui joue le rôle d’intégrateur et de coordonateur, des mécanismes pour gérer efficacement les interfaces internes et externes, une décentralisation au niveau de l’action et des systèmes et enfin des outils et des procédures adaptés aux besoins du projet.De plus en plus d’organisations s’appuient sur des structures dédiées à la gestion des projets, telles que Capital Consulting, pour acquérir cette mé-thodologie. Appelées ‘‘PMO’’ (Portfolio ou Program ou Project Management Office), ces entités peuvent cumuler plusieurs fonctions allant du support aux projets à leur exécution directe en assurant un suivi rigoureux et une visibilité permanente.

INDuSTRIE. Dans le cadre du Pacte National pour l’Emergence Indus-trielle 2009-2015, plusieurs projets d’envergure, regroupés sous la dénomi-nation ‘‘Plateformes Industrielles Intégrées Dédiées’’, ont été mis en œuvre: Casanearshore, rabat technopolis, Fès-sho re, tétouan-shore, Oujda-shore et Marra kech-shore (Offshoring), tanger Automoti ve City (Automobile), Nouasser Aerospace City (Aéronautique) et la mise en place d’un réseau d’agropoles (Agroalimentaire) sont quelques unes de ces réalisations.AGRICuLTuRE. Le premier contributeur à la richesse nationale, n’est pas en reste. La mise en œuvre du plan Maroc Vert a donné lieu à de nom-breux programmes et projets structurants. Le premier pilier du plan vise le développement agressif d’une agriculture à haute valeur ajoutée et à forte productivité, prévoyant ainsi 700 à 900 projets de référence. Le second pi-lier prévoit, quant à lui, 300 à 400 projets de reconversion, d’intensification et de valorisation, ainsi que des projets de diversification destinés à lutter contre la pauvreté.PECHE. Le plan Halieutis a initié 16 projets stratégiques. Le plan prévoit, entre autres, les projets de création de 3 pôles de compétitivité au Nord, au Centre et dans le sud du royaume, le projet de structuration et de dynamisation du marché intérieur et le projet de développement d’infras-tructures et équipements de débarquement.TOuRISME. Le Maroc aborde sa Vision 2020 fort d’une riche expérience acquise lors de la mise en œuvre de la Vision 2010. C’est ainsi que de nom-

breux plans ont été déployés tels que le Plan Azur qui a initié les projets de saidia Mediterranea, de Mazagan Beach resort, des stations d’Essaouira Mo gador et de Lixus.ENERGIES. Le Maroc, confronté à l’explosion de la demande énergétique interne et de la facture pétrolière, s’est vu contraint de développer le secteur des énergies renouvelables, et ce, en mettant à profit deux de ses atouts na-turels : le soleil et le vent. Ainsi, le plan solaire, dirigé par l’Agence Marocaine de l’Energie solaire (MAsEN), prévoit la construction de 5 parcs solaires et le programme EnergiPro, la construction de 3 nouveaux parcs éoliens.NTIC. Dans le secteur des technologies de l’information, le plan Maroc Numeric 2013 a pour objectifs de mettre en place des projets d’équipe-ments destinés à généraliser l’usage en tI aux acteurs de l’enseignement, de mettre en œuvre 15 services et projets phares afin d’améliorer l’effica-cité des procédures administratives et d’en réduire les coûts.ARTISANAT. Identifié comme étant l’un des secteurs d’activité que notre pays gagnerait à ériger au rang de locomotive de l’exportation, l’Artisanat a longtemps souffert de l’absence de programmes spécifiques visant la créa-tion d’emplois dans le secteur et de politique volontariste de croissance. remédiant à cette situation, la vision 2015 de l’Artisanat a pour objectifs de doubler le chiffre d’affaires sectoriel à contenu culturel, de décupler les exportations, de générer 4 milliards de dirhams de PIB supplémentaire et de créer 117.500 emplois.

L’environnement de mise en œuvre de projet dans le secteur public (Constats sur plusieurs pays )

• Un système hiérarchique et une organisation fonctionnelle en silos : Les structures organisationnelles dans le secteur public sont de type fonctionnel. Ces organisations, propices au développement des expertises des équipes, ont tendance à prioriser les perspectives fonctionnelles sur les projets transverses.

• Des procédures financières et budgétaires contraignantes : Bien qu’une réforme budgétaire ait été entamée lors de la dernière décennie, les procédures demeurent contraignantes. De plus, les chefs de projet ne détiennent pas toujours la liberté et la responsabilité suffisantes pour exécuter efficacement leurs projets.

• Des formations d’accompagnement à mettre en place : Les chefs de projet ont besoin d’être accompagnés par des plans de formation adaptés leur permettant d’asseoir leurs rôles de leader (gestion des équipes), de stratège (gestion des besoins et gestion des interfaces avec les parties prenantes), de pilote (planification et contrôle du projet) et de dépanneur (résolution des problèmes).

• Des procédures administratives conséquentes et un parcours décisionnel lent : Les instances de gouvernance ne sont pas toujours clairement définies et il manque souvent un relais de transmission de l’information entre les instances décisionnelles et les instances opérationnelles ; ce qui ralentit le processus et impacte les délais des projets.

• Une rémunération indépendante de la performance : En général, les fonctionnaires ne voient pas leur rémunération varier dépendamment des performances réalisées sur les projets ; ce qui entrave ou limite leur implication dans la réalisation de ces derniers. Les tâches quotidiennes sont souvent priorisées.

• Une difficulté d’accès à l’information : le type de structure organisationnelle dans le secteur public favorise la communication verticale à l’encontre de la communication horizontale. L’information est remontée au responsable hiérarchique, mais ne redescend que rarement vers les équipes projet.

• Un personnel pléthorique : Bien que les ressources soient nombreuses, leurs profils ne sont pas toujours adaptés au mode projet. La gestion des ressources conserve un caractère routinier et gagnerait à être dynamisée et restructurée pour accompagner les nouveaux chantiers émergents.

Figure 1: La gestion organisationnelle des projets

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struCturEOrGANIsAtION-

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PrOGrAMME

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LES PLANS DE RéFORME SECTORIELS

Capital Consulting nous aCCompagne !

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C la Compagnie Royal air maroc a confié à Capital Con

sulting la mission

d’accompagnement de la mise en place d’un project management office,

depuis mars 2011.

Cette mission vise l’objectif global attendu d’un outil tel que

le pmo,

c’est-à-dire : définir une structure et des outils de gesti

on de projets, as-

surer le pilotage, en particulier la collecte d’informations et le reporting.

la mise en place d’un pmo à la Ram arrive à point nommé dans la mesure

où la Compagnie s’est engagée dans un processus important de rationalisa-

tion, d’amélioration de la qualité de service et d’optimisation des process.

le portefeuille des projets Ram est d’ailleurs réparti selon

ces trois axes

et fait l’objet d’un suivi à très haut niveau.

les équipes pmo ainsi que les détenteurs de projets ont, avec le soutie

n

des consultants de Capital Consulting, pris la dimension de l’intérêt d’un

tel outil, en particulier ses qualités structurantes et la

méthodologie uti-

lisée. plusieurs collaborateurs chefs de projets ont app

récié la formation

e-learning, qui vient en accompagnement de la mise en œuvre du pmo.

a l’instar d’autres compagnies aériennes de premier plan, Ram se dote

d’un outil prépondérant, avec la collaboration de Capital

Consulting, incon-

tournable dans le mode de management des organisations.

royal air maro

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royalairmaroc

M. ZOuHAIR MOHAMED EL AOuFIR

Directeur de l’audit et de l’organisation

royal Air Maroc