Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCI · Procédure de sélection Evaluation de l’existence Description des contrôles Matrice des risques et ... – Activité principale

Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCIbasé sur le Navigateur de projet SCI

AUDIT / ADVISORY

AUDIT ■ TAX ■ ADVISORY

1 Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCI

La réforme du droit suisse de la révision (CO) prévoit pour toutes les sociétés sou-mises à la révision ordinaire l’obligation de prouver l’existence d’un système decontrôle interne (SCI). Cette réforme devrait entrer en vigueur le 1er janvier 2008.Un SCI fonctionnel aide l’entreprise à réaliser les objectifs qu’elle s’est fixés grâce,par exemple, à la tenue efficace de comptes annuels corrects. Il peut ainsi êtreconsidéré comme un complément aux outils de direction existants.

En principe, la procédure de mise en place et de développement continu d’un SCIrelatif à la comptabilité et aux comptes annuels est la même pour toutes les entre-prises. L’ampleur et la configuration du SCI seront toutefois adaptées à chaqueentreprise. En effet, le projet de mise en oeuvre d’un SCI doit être conçu enfonction de la situation spécifique et des besoins de celle-ci. Ce n’est qu’à cettecondition que ce projet pourra effectivement être mis en place dans les délaisfixés par la loi. Il appartiendra aux responsables de la gestion du projet de veiller àce que le cours des affaires soit affecté le moins possible par une flexibilitéréduite et la sollicitation des ressources.

Les facteurs suivants sont notamment décisifs pour la réussite du projet SCI:

■ Le sponsor impliqué dans le projet occupe une position hiérarchique élevée et iladresse directement son rapport au Conseil d’administration.

■ Le gestionnaire du projet possède une vaste expérience en matière de projetset une bonne compréhension en matière de comptabilité, de risques et de con-trôles internes.

■ Un plan détaillé du projet a été établi de manière à pouvoir servir de base pourune évaluation régulière de l’avancement de ce projet.

■ Les secteurs concernés disposent de ressources suffisantes en personnel.■ Les responsables informatiques sont inclus dès le début dans l’équipe gérant le

projet.

Lors de l’examen approfondi de la situation actuelle et de la définition de la situa-tion recherchée, il convient de prendre en considération les trois niveaux de con-trôle ci-après.

■ Les contrôles au niveau de l'entreprise sont des contrôles de caractère géné-ral, susceptibles d’influer sur différents aspects de l'organisation et par consé-quent sur un certain nombre de processus à l’intérieur de l’entreprise. Il s'agitpar exemple de règlements de compétences, d'instances de contrôle, de sur-veillance des contrôles au niveau des processus ou encore d'un système dedirectives et de leur application.

■ Les contrôles au niveau des processus couvrent les risques d’erreur maté-rielle au niveau de la comptabilité et des comptes annuels – des opérations ini-tiales à la révélation d’incidents dans le cadre de certains processus, en passantpar l’enregistrement, le travail de transformation, la comptabilisation. Il peuts’agir soit de contrôles dits manuels, soit de contrôles automatisés au niveau del’application. Les contrôles manuels consistent par exemple dans la vérificationde l’exactitude d’évaluations ou d’attestations de banques ou de comptes de

Procédure de mise en oeuvre d’unprojet SCI

8 1 2

7 3

6 5 4

Organe de

révision externe

Analyse de la

situation

actuelle

Détermination

de la méthode

Correction des

points faibles

Procédure de

sélection

Evaluation de

l’existence

Description des

contrôles

Matrice des

risques et

des contrôles

Contrôles informatiques généraux

Au niveau des

processus

Au niveau de l’entrepriseGestion de projet

chèques postaux. Des contrôles automatisés sont effectués par le biais d’ap-plications informatiques, ou d’applications End User Computing (p. ex destableaux de calculs). Il s’agit par exemple d’évaluer si les données figurant surces documents sont plausibles ou s’il existe une concordance automatiqueentre celles figurant dans la comptabilité générale et celles figurant dans descomptabilités auxiliaires. On peut également imaginer une combinaison decontrôles automatiques (rapport d’erreur généré automatiquement en matièrede salaires) déclenchant des contrôles manuels (séparation entre les causes etleur suppression). Les contrôles automatiques devraient avoir la préférence,dans la mesure du possible, car ils fonctionnent en règle générale, de façonplus fiable et plus économique.

■ Les contrôles informatiques généraux garantissent que les contrôles automa-tisés fonctionnent correctement. Si par exemple il existe dans le cadre d’un pro-cessus d’achat une concordance automatique entre la commande, l'arrivée desmarchandises et la facture (contrôle automatisé), celle-ci ne fonctionnera demanière fiable que dans la mesure où l’application est sujette à la procédure demodification systématique des programmes du département informatique (con-trôles informatiques généraux).

Un SCI en état de marche présuppose que ces trois niveaux soient aussi synchro-nisés que peuvent l’être les roues d’engrenage d’un mécanisme horloger.

De manière à mieux visualiser laméthode utilisée, les différentes étapessont représentées à partir de l’étuded’un cas.

Cas d’espèce:

ABC Commerce de textiles SA est uneentreprise textile du secteur privé (capi-tal familial: 56%, investissementsexternes: 40%, management: 4%) ■ 189 Mio CHF de chiffre d’affaires

issu du commerce de détail relatif àses activités propres: – Activité principale initiale avec des

processus et des contrôles aupoint

■ 58 Mio CHF de chiffre d’affairesissu du commerce de gros avecdes détaillants, principalement àl’étranger.– Nouveau domaine d’activité et

nouveaux risques – Risque accru de perte sur créan-

ces imputable aux délais de paie-ment et autres conditions cadres.

Les cinq membres de la Direction sontreprésentés au Conseil d’administra-tion. Trois membres supplémentairesindépendants qui constituent le Comité d’Audit siègent au Conseil d’administra-tion.

Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCI 2

Contrôles au niveaudes processusContrôles

informatiquesgénéraux

Contrôles au niveau de l’entreprise

1. Analyse de la situation actuelle

Au niveau de l’entreprise

Question Exemple

1 Des écarts par rapport aux valeurs éthiquespréalablement définies ont-ils été identifiés,les responsables de l’entreprise en ont-ilsété informés dans un délai raisonnable etles conséquences qui s’imposaient ont-ellesété tirées?

2 L’octroi d’autorisations et de responsabilitésest-il également soumis à des limitations(d’ordre financier et organisationnel)?

■ Directives et procédures relatives au res-pect des valeurs d’ordre éthique

■ Surveillance des actions engagées (p.ex.rappel à l’ordre) sur la base des informati-ons à disposition (p.ex. sur les canauxWhistleblowing)

■ Comportement et agissements des res-ponsables qui soutiennent ces valeurs(p.ex. consultation des informations àdisposition)

■ Règlements de compétences ■ Règlement relatif à l’organisation ■ Directives pour le bouclement■ Statuts■ Descriptions de postes

Cas d’espèce (Extrait):

Directives et procédures visant au res-pect des valeurs d’ordre éthique ■ ABC Commerce de textiles SA a

introduit il y a deux ans un nouveauguide d’entreprise qui définit la poli-tique de l’entreprise ainsi que lesrègles d’ordre éthique de caractèreobligatoire. Quiconque les enfreintencourt des mesures disciplinairesqui figureront dans son dossier per-sonnel et pourront entraîner dansles cas graves un licenciement.

Règlements de compétence:■ ABC Commerce de textiles SA a

défini les compétences au niveaucentral, en fonction du degré hiérar-chique et du secteur. (Cette régle-mentation détermine également lecadre relatif aux contrôles au niveaudes processus).

Instructions:■ ABC Commerce de textiles SA a

édicté pour le commerce de grosdes instructions relatives à l’attribu-tion ou à l’augmentation des limitesde crédits.

Compétences relatives au contrôle dequalité et à la sûreté de l’information■ Le département informatique est

compétent au niveau central pourl’octroi d’habilitations, à la demanded’une branche (autorisées par lesresponsables de branches).

1Analyse de la

situation

actuelle

Au niveau des processus

Question Exemple

1 Existe-t-il une documentation sur les proces-sus/ des manuels relatifs aux processus/des directives de travail?Si oui, pour quels processus ou processuspartiels existe-t-elle?

2 La documentation relative aux processusest-elle régulièrement actualisée?

■ Documentation issue de la certificationISO

■ Instructions■ Manuel relatif au processus concernant

le personnel

■ Vérification régulière de la documentationrelative aux processus par la révision interne.

Niveau informatique

Question Exemple

1 Quels sont les systèmes informatiquesimportants?

2 Comment est organisé le départementinformatique?

■ Paysages informatiques

■ Organigramme■ Compétences relatives aux différents

centres de calculs ou systèmes informa-tiques généraux

■ Compétences relatives au contrôle dequalité et à la sûreté de l’information


Chaque entreprise possède des contrôles internes. La question demeure toutefoisde savoir dans quelle mesure ces contrôles sont synchronisés entre eux, formali-sés ou attestés par voie de documentation et s’ils revêtent un caractère durable.C’est pourquoi il convient de procéder à une analyse de la situation actuelle desinformations, documents et instruments d’évaluation existants. Cela peut prendrela forme de workshops (ateliers), d’interviews, de consultations écrites au moyende questionnaires, ou d’une combinaison de ces différentes possibilités.

On peut voir sur le tableau ci-après des questions et des exemples permettant d’ap-préhender le statut actuel du système de contrôle interne pour les trois niveaux.

Fondée sur les résultats de l’analyse de la situation actuelle, la méthode est applica-ble aux cinq étapes suivantes : procédure de sélection, matrice des risques et des contrôles, description des contrôles, évaluation de l’existence d’un SCI et correctiondes points faibles. Il est donc recommandé d’établir un document conceptuel oùfigureront les points et les décisions les plus importantes. Il pourra être présentéselon la trame ci-après, relative au navigateur de projet SCI.

0 Planification et management du projet 0.1 Situation de départ 0.2 Objectif et utilité

0.2.1 Objectifs du projet0.2.2 Utilité d’un système de contrôle interne

0.3 Organisation du projet…

0.7 Dépenses/Coûts…1 Analyse de la situation actuelle

1.1 Détermination de la méthodologie pour la collecte d’informations1.2 Analyse de l’organisation

…1.5 Analyse de la situation actuelle de l'environnement du secteur informatique

général et évaluation des procédures de contrôles informatiques existantes…2 Détermination de la méthode…3 Procédure de sélection (Scoping)…4 Matrice des risques et des contrôles …5 Description des contrôles…6 Evaluation de l’existence du système de contrôle interne …7 Correction des points faibles…8 Organe de révision…9 Vue d’ensemble

Lors de la planification des diverses étapes du projet, il est essentiel de déterminerl’ampleur de ce dernier ainsi que les modalités de sa gestion.

Concernant l’ampleur du projet, il faut définir quels sont les risques et les contrô-les appelés à en faire partie intégrante et déterminer s’il convient d’intégrer, ensus du rapport financier, l’activité commerciale opérationnelle ou encore l’aspectCompliance (conformité). Dans la mesure où tout accroissement de l’ampleur duprojet augmente la complexité et les coûts, il est recommandé d’introduire par éta-pes les éléments dépassant le cadre des exigences légales.

Concernant l’organisation de la gestion du projet, il convient de planifier le dévelop-pement futur de ce dernier et de garantir la cohérence et la qualité de la documen-tation. Ainsi, faut-il définir et rendre public, les rôles et les responsabilités inhéren-tes aux fonctions relatives au SCI. Il est également recommandé d’homogénéiserla terminologie et les formulaires utilisés.

Le document conceptuel une fois établi ne doit pas être considéré comme un docu-ment définitif, mais bien plutôt comme un document ‘vivant’ qu’il faudra continuerà réadapter en fonction des nouvelles connaissances. Il en résultera une sorte demanuel du projet qui pourra servir d’ouvrage de référence pour les prochains exer-cices et qui pourra continuer à faire l’objet de développements ultérieurs.

2. Détermination de la méthode

Cas d’espèce (extrait):

ABC Commerce de textiles SA…1. Analyse de la situation actuelle1.1. Détermination de la méthode rela-tive à la collecte d’informationsDans une première étape, les informati-ons concernant l’état actuel du sys-tème de contrôle interne de la sociétésont collectées centralement dans lecadre d’un workshop (atelier) parl’équipe chargée du projet et ladirection commerciale. A partir des résultats des travaux del’atelier, les responsables des princi-paux processus sont invités à consig-ner dans le questionnaire qui leur estsoumis leurs remarques sur l’étatactuel de la standardisation et de la for-malisation des contrôles ainsi que leséventuelles faiblesses du système decontrôle au niveau des processus.…3. Procédure de sélection (Scoping)Lors de l’identification des processusessentiels pour lesquels les contrôlesdoivent être attestés par voie de docu-mentation, il convient de suivre unedémarche top-down orientée sur lesrisques, c'est-à-dire déterminer les con-trôles possibles au niveau de l’entre-prise, avant d’identifier ceux possiblesau niveau des processus. Le processusde clôture des comptes (Closing) a étédéfini processus central en matière depréparation des états financiers. Dansla mesure où les contrôles au niveau duprocessus de clôture des comptes nesont pas suffisants, des processuscomplémentaires seront identifiés pourla documentation relative à ces contrô-les. Pour les activités et les risques inhé-rents à d’éventuelles erreurs dans lescomptes annuels, sont concernés avanttout les processus caractérisés par uneimportante croissance et/ou un manqued’expérience en matière de gestion desrisques, comme p.ex., le commerce degros dont une part importante est des-tinée à l’exportation. …

2Détermination

de la méthode


Le but visé par la procédure de sélection (Scoping) est l’identification des pro-

cessus essentiels relatifs aux postes des comptes annuels, par le biais de la pro-cédure top-down orientée sur les risques. «Orientés sur les risques» implique uneprise en considération des processus relatifs aux postes recelant un risque élevéd’erreurs matérielles au niveau de la comptabilité et de l’établissement des comp-tes. L’expérience montre que les évaluations et processus non routiniers compor-tent généralement des risques plus élevés. Top-down signifie qu’en matière deprocessus essentiels seront identifiés en premier lieu ceux comportant des contrô-les étendus – généralement au niveau de l’entreprise – afin de diminuer le risqued’erreur. S’il n’existe pas de contrôles étendus ou que ceux existants ne couvrentpas tous les risques, les contrôles complémentaires seront identifiés au niveaudes processus. Si les processus prennent fortement appui sur les applicationsinformatiques (systèmes) ou encore s’il s’agit, pour les contrôles au niveau desprocessus, de contrôles d’applications automatisés, il conviendra d’identifier cesapplications informatiques et de recenser les contrôles informatiques généraux yrelatifs.

En matière de procédure de sélection, il faut en outre pour chaque filiale située enSuisse et soumise à une révision ordinaire, distinguer les comptes de groupe descomptes annuels statutaires. Au niveau du groupe, le bouclement des comptesdu groupe constitue la situation de départ. C’est pourquoi les processus essentielsdes filiales suisses aussi bien qu’étrangères peuvent faire partie intégrante du pro-jet dans son ensemble. Ici aussi la procédure de sélection est pilotée par les réflex-ions sur les risques existant au niveau de la filiale, du fait en particulier de ses acti-vités commerciales et de son environnement économique et social. Il faut enoutre prendre en considération la signification financière relative des comptesannuels de cette dernière par rapport aux comptes consolidés du groupe. Concer-nant les comptes annuels statutaires, (objets de la révision ordinaire) le boucle-ment individuel constitue la situation de départ. Comme le niveau de matérialitéest en règle générale plus élevé en matière de comptes de groupe qu’en matièrede comptes annuels statutaires, des processus complémentaires pourront figurerdans le projet relatif à ces derniers alors qu’ils ne seront pas considérés commeessentiels dans le cadre des comptes de groupe. C’est pourquoi il est importantd’effectuer une procédure de sélection aux deux niveaux.

Au cours de cette étape sont également identifiés des processus pilotes et/oudes sociétés pilotes en vue de tester, et d’éventuellement adapter, aux étapes 4 à7, la méthode définie à l’étape 2, afin qu’une approche optimale pour l’entreprisepuisse être développée et mise en place dans les autres processus ou sociétés.L’élaboration d’un modèle pilote permet d’aboutir à des découvertes intéressanteset à une meilleure évaluation des dépenses globales afférentes au projet SCI.

3. Procédure de sélection (Schritt3)


ABC Commerce de textiles SA adécidé de s’appuyer sur les contrôlesau niveau des processus d’établisse-ment des comptes annuels. La figure 1montre un extrait de la procédure desélection. On y voit les postes couvertspar les processus ou contrôles y affé-rent. Au cours de la première étape, ilapparaît que les postes sont évaluésdans leur ensemble pour la significationqu’ils revêtent dans le cadre des comp-tes annuels. A l’étape suivante, le ris-que d’anomalie est évalué poste parposte, de même que les assertions yrelatives.

Il est recommandé de consigner, dansune documentation afférente à chaqueposte, les réflexions en matière de ris-que, afin de simplifier le travail au coursdes prochaines années et la communi-cation avec le réviseur.

Extrait des réflexions relatives aux ris-ques attachés à chaque poste:

1. Liquidités (Risque moyen):De nombreuses transactions impliquentdes montants élevés. Un commercequotidien avec de grosses coupuresaugmente le risque de commettre uneaction frauduleuse dans un but d’enri-chissement personnel.

2. Créances sur livraisons et

prestations – Commerce de détail

(Risque minime):Les processus sont automatisés. Lamajeure partie des paiements s’ef-fectue en espèces. Les créances desociétés de cartes de crédit sontpayées dans un délai d’une semaine.La solvabilité (rating) des sociétés decartes de crédit est très bonne. Le ris-que de pertes sur ce genre de créan-ces est donc minime.

3. Créances sur livraisons et prestati-

ons – Commerce de gros (Risque élevé):ABC Commerce de textiles SA s’étantfixé pour objectif d’augmenter demanière significative son chiffre d’affai-res dans ce secteur d’activité, le risqued’une appréciation incorrecte du chiffred’affaires, du fait, p.ex., de ventes for-cées à des clients peu solvables, s’estaccru.


3Procédure de

sélection

C

ritè

res

d‘a

nal

yse

Co

mp

tes

ann

uel

s (B

ilan

, Co

mp

te d

e ré

sult

at e

t an

nex

e)

Pro

céd

ure

de

séle

ctio

nC

on

trô

les

au n

ivea

u d

e l‘e

ntr

epri

se,

soit

réf

éren

ce a

u p

roce

ssu

sIn

fl u

ence

glo

bal

e d

e l‘a

nal

yse

Infl uence globale sur les

comptes annuels

Ass

erti

on

s

Décision visant à déterminer s‘il y a

lieu ou non pour ce poste d‘identifi er

et d‘attester par voie de documents

un ou plusieurs contrôles participant

au système de contrôle interne

Fact

eurs

qu

anti

tati

fsVa

leu

r se

uil

dét

erm

inan

t le

ca

ract

ère

esse

nti

el (

% A

ctif

s o

u

reve

nu

de

l‘en

trep

rise

)5%

Infl uence quantitative sur

les comptes annuels

Facteurs qualitatifs infl uant

sur les comptes annuels Risque

(Evaluation sur la base d‘une documentation séparée)

Intégralité

Existence

Exactitude

Evaluation

Droits et obligations

Présentation et publication

Contrôles de haute précision au niveau de l‘entreprise infl uant directement sur les déclarations fi gurant dans les comptes annuels.

Réf

éren

ce a

u p

roce

ssu

s

Année en cours (31.12.2006)

Année précédente(31.12.2005)

Pourcentage occupé par le poste dans le total (Actifs ou Revenu de l‘entreprise)

Bouclement des comptes ●2

Commerce de gros (vente)

...

Bilan

E, M

, F

E, M

, F

Réfé

ren

ce

E, M

, F

✓✓

✓✓

✓✓

Ou

i /

No

nM

oti

fsR

éfé

ren

ce o

u „

No

n“

Att

rib

uti

on

„X

“A

ttri

bu

tio

n „

X“

Att

rib

uti

on

„X

“

Acti

fs

Liqu

idité

s8‘

969

3‘42

39.

26%

Moy

enM

oyen

-1-

Moy

en✓

✓✓

✓O

ui-1

-N

onX

créa

nces

sur

livr

aiso

ns e

t pr

esta

tions

de

tiers

15‘9

965‘

929

16.5

2%- C

omm

erce

de

déta

il3‘

030

2‘09

53.

13%

Faib

leFa

ible

-2-

Faib

le✓

✓✓

✓O

ui-2

-N

on- C

omm

erce

de

gros

13

‘432

3‘96

113

.87%

Ele

véE

levé

-3-

Ele

vé✓

✓✓

✓O

ui-3

-N

onX

- Duc

roire

(-)

(466

)(1

27)

0.48

%Fa

ible

Faib

le-4

-Fa

ible

✓O

ui-4

-N

onX

Aut

res

créa

nces

553

533

0.57

%Fa

ible

Faib

le-6

-Fa

ible

✓✓

✓N

onA

ucun

ris

que

spéc

ifi qu

e id

entifi

éN

onX

……

……

Tota

l des

act

ifs c

ircul

ants

54‘8

3633

‘551

56.6

4%…

……

…

Tota

l des

act

ifs im

mob

ilisé

s41

‘972

32‘0

9043

.36%

……

……

To

tal d

es a

cti

fs96‘8

08

65‘6

41

100.0

0%

Passif

s ……

……

Tota

l des

fon

ds é

tran

gers

(42‘

348)

(35‘

289)

43.7

4%…

……

…To

tal d

es f

onds

pro

pres

(54‘

460)

(30‘

352)

56.2

6%To

tal d

es P

assif

s(9

6‘8

08)

(65‘6

41)

100.0

0%

Co

mp

te d

e r

ésu

ltat

E, M

, F

E, M

, F

Réfé

ren

ce

E, M

, F

✓✓

✓✓

✓✓

Ou

i /

No

nM

oti

fsR

éfé

ren

ce o

u „

No

n“

Att

rib

uti

on

„X

“A

ttri

bu

tio

n „

X“

Att

rib

uti

on

„X

“

Prod

uits

des

livr

aiso

ns e

t des

pre

stat

ions

du

com

mer

ce d

e dé

tail

(188

‘829

)(1

66‘1

83)

75.8

2%E

levé

Faib

le-2

3-

Moy

en✓

✓✓

✓O

ui-2

3-

●1

Prod

uits

des

livr

aiso

ns e

t des

pre

stat

ions

du

com

mer

ce d

e gr

os(5

7‘79

5)(4

7‘44

4)23

.21%

Ele

véE

levé

-24-

Ele

vé✓

✓✓

✓O

ui-2

4-

Non

X

Aut

res

reve

nus

d‘en

trep

rise

(2‘4

20)

(2‘1

32)

0.97

%Fa

ible

Faib

le-2

5-

Faib

le✓

✓✓

✓N

onA

ucun

ris

que

spéc

ifi qu

e id

entifi

éN

onX

To

tal d

es p

rod

uit

s(2

49‘0

44)

(215‘7

59)

100.0

0%

Cha

rge

rela

tives

aux

mar

chan

dise

s11

8‘12

210

2‘20

047

.43%

Ele

véM

oyen

-26-

Ele

vé✓

✓✓

✓O

ui-2

6-

Non

……

……

To

tal d

es c

harg

es

213‘6

44

184‘1

56

85.7

9%

Bén

éfi

ce d

‘ex

plo

itati

on

(35‘4

00)

(31‘6

03)

14.2

1%

Rev

enu

fi nan

cier

(654

)(5

13)

0.26

%Fa

ible

Faib

le-3

2-

Faib

le✓

✓✓

✓N

onA

ucun

ris

que

spéc

ifi qu

e id

entifi

éN

onX

Cha

rges

fi na

nciè

res

1‘32

621

0.53

%Fa

ible

Faib

le-3

3-

Faib

le✓

✓✓

✓N

onA

ucun

ris

que

spéc

ifi qu

e id

entifi

éN

onX

Résu

lta

t fi

nan

cie

r (-

Gain

s /

+ P

ert

es)

67

2(4

92

)0

.27

%

Bén

éfi

ce a

van

t im

pô

ts

(34‘7

28)

(32‘0

95)

13.9

4%

Impô

ts10

‘620

9‘48

14.

26%

Faib

leM

oyen

-34-

Moy

en✓

✓✓

✓O

ui-3

4-

Non

Bén

éfi

ce n

et

(24‘1

08)

(22‘6

14)

9.6

8%

An

ne

xe

E, M

, F

E, M

, F

Réfé

ren

ce

E, M

, F

✓✓

✓✓

✓✓

Ou

i /

No

nM

oti

fsR

éfé

ren

ce o

u „N

on

“A

ttri

bu

tio

n „

X“

Att

rib

uti

on

„X

“A

ttri

bu

tio

n „

X“

Cau

tions

, obl

igat

ions

ou

cons

titut

ion

de g

aran

ties

en f

aveu

r de

tie

rs–

––

Faib

leM

oyen

-35-

Moy

en✓

✓✓

Non

Auc

un r

isqu

e sp

écifi

que

iden

tifi é

Non

X

Act

ifs g

aran

tissa

nt le

s en

gage

men

ts15

‘996

––

Ele

véE

levé

-36-

Ele

vé✓

✓✓

✓O

ui-3

6-

Non

X…

……

…

Don

nées

per

met

tant

l‘év

alua

tion

des

risqu

esD

ocum

enta

tion

sépa

rée

Doc

umen

tatio

n sé

paré

e–

Faib

leE

levé

-46-

Ele

vé✓

✓✓

Oui

-46-

Non

X

Fig

ure

1:

Ide

nti

fi ca

tio

n d

es p

oste

s e

sse

nti

els

de

s c

om

pte

s a

nn

ue

ls a

u n

ive

au

de

la

so

cié

té

●1

Ex

em

ple

au

niv

ea

u d

e l

‘en

trep

rise

d‘u

n c

on

trô

le d

e h

au

te p

récis

ion

in

fl u

an

tsu

r le

s d

écla

rati

on

s fi

gu

ran

t su

r le

s c

om

pte

s a

nn

ue

ls

Les

vent

es p

ar b

ranc

hes

sont

ana

lays

ées

quot

idie

nnem

ent

par

le d

épar

tem

ent

Con

trol

ling.

En

cas

de d

épas

sem

ent

par

rapp

ort

aux

vale

urs

de t

olér

ance

, les

éca

rts

par

rapp

ort

aux

vale

urs

budg

étis

ées

doiv

ent

être

just

ifi és

par

les

dire

cteu

rs d

es p

oint

s de

ven

te

●2U

ne r

éfér

ence

au

proc

essu

s de

bou

clem

ent

des

com

ptes

ann

uels

est

insc

rite

lors

que

des

cont

rôle

s su

pplé

men

taire

s au

niv

eau

des

proc

essu

s ne

son

t pa

s né

cess

aire

s po

ur é

vite

r de

s an

omal

ies

sign

ifi ca

tives

.


Il convient de donner un aperçu des processus essentiels définis dans le cadre dela procédure de sélection. Dans cette matrice des risques et des contrôles, les ris-ques d'erreur significative dans les états financiers sont énumérés processus parprocessus de même que les contrôles correspondants sont identifiés au niveau del’entreprise et confrontés à ces risques respectifs (cf figure 2). Cette confrontation

systématique fait apparaître par exemple des lacunes au niveau des contrôles(quand un risque n’est pas couvert par un contrôle). Mais il arrive également qu’il yait plusieurs contrôles pour un seul risque, qu’un contrôle en remplace plusieurs ouqu’un contrôle couvre seul un risque déterminé (optimisation des contrôles). Il fauttenir compte à ce sujet du fait que certains contrôles relatifs à un poste des comp-tes annuels ne portent que sur une partie des déclarations figurant dans ce compteet que plusieurs contrôles sont donc nécessaires à la couverture du risque.

Souvent, la matrice des risques et des contrôles contient des contrôles qui n’exer-cent pas une influence décisive sur la comptabilité et les comptes annuels. C’estpourquoi les contrôles exerçant une influence décisive sont considérés commedes contrôles clés. Dans une étape suivante, l’accent sera mis sur ces contrôlesclés qui contribuent à l’optimisation du projet.

Il faut remarquer que la documentation relative aux contrôles informatiques géné-raux portant sur toutes les applications informatiques ou EUC décisives s’appuieégalement sur la trame de la matrice des risques et des contrôles. En règle géné-rale, toutefois, il n’est pas possible à partir d’une application informatique ou EUCd’établir un lien direct avec les assertions figurant dans les comptes annuels. Il n’y adonc pas lieu de prêter attention aux lacunes de la documentation.

Concernant les contrôles au niveau de l’entreprise les informations obtenues lorsde la première étape peuvent être complétées et perfectionnées.

4. Matrice des risques et des contrôles

Processus Objectif du contrôle Risque Comptes annuels

Nu

méro

du

co

ntr

ôle

Co

ntr

ôle

clé

Contrôle

Co

ntr

ôle

an

ti-f

rau

de

Co

ntr

ôle

pré

ven

tif/

déte

cti

f

Fréquence

du contrôle

Respon-

sable du

contrôlePoste Compte

Informations pertinentes (assertions) Parties automatisées du contrôle

Partie manuelle

du contrôle

Inté

gra

lité

Ex

iste

nce

Ex

acti

tud

e

Ev

alu

ati

on

Dro

its e

t o

bli

ga

tio

ns

Pré

sen

tati

on

et

pu

blica

tio

n Logique/

Confi guration

Sécurité

Distinction des

fonctions

Sorties/rapports

créés automa-

tiquement

Activité de

contrôle

Nom de

l‘application

informatique et

fonctionnalité

importante (par

exemple: som-

mes de contrôle,

validation des

données)

Nom de l‘application

informatique et profi ls

de rôles importants (par

exemple: visa, autorisa-

tion)

Nom de

l‘application

informatique et

sortie importante

(par exemple:

programme de

rapprochement)

Remarque importante:

Le contrôle décrit ci-après comporte une partie automatisée (droits d‘accès qui instaurent la séparation des fonctions) et une partie manuelle (demande dûment visée de modifi cation de la limite de crédit). La partie manuelle (procédure de con-

trôle) est décrite de manière détaillée dans une description de contrôle éditée séparément

Vente Minimiser les risques de perte sur les créances résultant de livraisons et de prestations.

Livrer des clients qui ne peuvent pas payer les marchandises achetées.

Créances résult-antes de livraisons et de prestations (chiffre d‘affaires)

1100

3000 X

X CO_2_B Oui n/a Rôles SAP portant sur des habilitations. seul le responsable de la comptabilité débiteurs a un rôle qui l‘habilite à modifi er la limite de crédit des clients.

n/a SAP, module FI: saisie et modifi cation des limites de crédit des cli-ents (champ KNKK-KLIMK) requérant le visa du rôle Directeur fi nancier, implé-mentation via le workfl ow SAP

Non Préventif Selon les besoins

Le respon-sable de la comptabilité débiteurs

Figure 2: Matrice des risques et des contrôles – Processus Vente Commerce de gros

4Matrice des

risques et des

contrôles



La Figure 2 présente un extrait de lamatrice des risques et des contrôlesapplicable au processus de vente dansle commerce de gros. Cette matrice sefonde sur la vue d’ensemble de la pro-cédure de sélection. Les assertionsliées aux différents postes des comp-tes annuels permettent d’identifier lesrisques éventuels liés à une anomalie(notamment l’évaluation de créances àl’encontre des clients grossistes). Ontente ici par des contrôles préventifs*de réduire les risques d’évaluation liésaux créances clients.

Dans cet exemple on voit représentéeune combinaison d’éléments de con-trôle et d’activités de contrôle manuel,étayées par des applications informati-ques. Comme la limite de crédit peutêtre modifiée manuellement par écrit, ilfaut s’assurer par le jeu des habilitati-ons que seul un nombre déterminéd’employés pourra apporter des chan-gements au système (existence avéréed’une séparation des fonctions entreenregistrement d’un ordre et octroid’une limite de crédit)

* Les contrôles préventifs cherchent àéviter la survenance d’anomalies parle blocage p.ex. de livraisons chezdes clients risquant d’être insolvables- ce qui empêche la survenanced’une anomalie. Les contrôles dits dedétection visent au contraire à identi-fier d’éventuelles anomalies, afin depouvoir procéder aux mesures decorrection qui s’imposent.

Il existe, pour les contrôles clés manuels identifiés dans la matrice des risques etdes contrôles et pour la partie manuelle des contrôles semi-automatisés, une des-cription de contrôle détaillée applicable par un tiers disposant des compétences àcet effet. Il est essentiel que la description du contrôle réponde aux questions debase (qui, quoi, comment, à quelle fréquence, quand, où, pourquoi). La descriptiondu contrôle doit indiquer la procédure à suivre par l’utilisateur lorsque le contrôledétecte une erreur. Pour les contrôles d’applications automatisés, on a recours àdes descriptions concrètes de fonctions qui font généralement partie de la docu-mentation relative aux applications informatiques concernées.

Information générale

Nom de la Société ABC Commerce de textiles SA

Numéro du contrôle CO_2_B

Processus Vente Commerce de gros

Objectif du contrôle Les risques de pertes relatives à des créances sur livraisons et prestations sont minimisés.

RisqueLivraisons effectuées auprès de clients qui ne sont pas en mesure de régler les marchandises achetées.

(partie manuelle du contrôle)

Une modifi cation de la limite de crédit par le responsable de la comptabilité débiteurs ne peut intervenir au niveau du système que si la demande de modifi cation est autorisée(visée) par le CFO

Responsable du contrôle Responsable de la comptabilité débiteurs

Information relative au contrôle

Description du contrôle (y

compris les données ou preuves

portant sur la description du

contrôle)

Le responsable de la comptabilité débiteurs vérifi e que la demande d’octroi ou d’augmentation de la limite de crédit a été autorisée par le CFO. Une modifi cation ne peut intervenir que si la demande a été dûment visée.

La documentation relative au contrôle comporte les éléments ci-après:

■ La demande d’octroi de crédit ou d’augmentation de la limite de crédit.

■ Extrait de la banque de données clients avec avec la nouvelle limite de crédit. Sur l’extrait fi gure la date de la modifi cation ainsi que le visa du responsable de la comptabilité débiteurs.

■ Dans le cas où une modifi cation intervient malgré l’absence de visa du CFO, une déclaration correspondante est jointe.

Description des actions à

effectuer en cas d‘écart/díerreur

Si la demande d’octroi de crédit ou d’augmentation de la limite de crédit n’a pas été visée par le CFO, le motif (p.ex absence) doit être consigné et joint à la documentation.

Fréquence du contrôle En fonction des besoins

Figure 3: Description du contrôle

5. Description des contrôles


Concernant le contrôle identifié à l’étape4, sa partie manuelle sera précisée surla base d’une description détaillée del’activité de contrôle. Voir figure 3.

5Description des

contrôles


L’existence d’une documentation ne permet pas de garantir que des contrôlessont développés correctement et que des contrôles clés sont vraiment mis enoeuvre. C’est pourquoi il faut procéder à une évaluation de l’existence du SCI etdes différents contrôles. Cela peut se faire de diverses manières, par exemplepar le biais d’autoévaluations (Control self Assessments) dans le cadre de la ges-tion, ou par des tests participant de la révision interne ou externe. Cela permetégalement d’identifier d’éventuels points faibles. Une évaluation de l’existencedu contrôle peut intervenir, en dehors du processus concerné, dans le cadred’une enquête effectuée auprès de responsables ou du personnel dirigeant, del’examen de documents, ou encore par le biais d’un test de cheminement (walk-through); dans ce dernier cas, une opération commerciale est suivie du début à lafin, moyennant examen des documents qui s’y rapportent.

En fonction des attentes, l’évaluation du SCI peut se limiter à son existence ouporter sur son efficacité opérationnelle – un fonctionnement fiable pendant untemps défini. Pour juger de l’existence d’un contrôle, il suffit d’effectuer des son-dages avec succès, dans le cadre p.ex. d’un test de cheminement. Pour pouvoirjuger de l’efficacité opérationnelle d’un contrôle pendant un laps de temps déter-miné, il convient de tester un certain nombre de transactions dans le cadre d’uneprocédure de sélection statistique.

6. Evaluation de l’existence


Dans la mesure où, pour les contrôlesrelatifs au processus de vente, laSociété prend clairement appui sur lesfonctionnalités des applications infor-matiques, il convient de tester égale-ment ces dernières. Seul un test por-tant à la fois sur les parties manuelleset informatiques permettra de juger demanière décisive de l’existence du con-trôle.

La figure 4 montre que la partie manu-elle du contrôle s’est déroulée sansobstacle. Toutefois étant donné le man-que de réglementation en matière d’ha-bilitations relatives à l’application infor-matique, les employés du secteurvente peuvent contourner le contrôleen modifiant le système informatique.

Pour évaluer les effets de ce manque, ilconvient de se demander si un tel con-tournement du contrôle a été constatépostérieurement dans le cadre des pro-cessus internes de l’entreprise et si leresponsable encourt les sanctions cor-respondantes (voir à ce propos égale-ment les explications relatives à l’ana-lyse de la situation actuelle concernantles contrôles au niveau de l’entreprise).

6Evaluation de

l’existence

Proces-

sus

Objectif du

contrôle

Risque Comptes annuels

Nu

mro

du

co

ntr

ôle

Co

ntr

ôle

clé

Procédure de

test

Date

d‘exécution

Responsable

du test

Evaluation de

l‘organisation

du contrôle

(Design selon

description): Le

contrôle est-il

approprié pour

respectivement

endiguer le

risque d‘erreur

signifi cative et

atteindre son

objectif?

Evaluation de la

mise en œuvre:

le contrôle en

place tel que

défi ni?

Evaluation de

l‘effi cacité opé-

rationelle. Le

contrôle est-il

effectué régu-

lièrement,

c‘est-à-dire,

selon prescrip-

tion

Description des

points faibles

Poste Compte

Vente Com-merce de gros

Les risques de pertes re-latives à des créances sur livraisons et prestations sont minimi-sés.

Des livrai-sons peuvent être effec-tuées auprès de clients qui ne sont pas en mesure de régler les marchan-dises ache-tées

Volume des créances sur livraisons et presta-tions

1100

3000

CO_2_B Oui Prestataire de services exter-ne : vérifi cation des habilitations (selon le rapport de vérifi cation et le plan de vérifi -cation séparé)

Révision interne :Vérifi cation de la partie manu-elle du contrôle (selon le plan de vérifi cation prévu dans le cadre de la révision interne)

30.6.2007 XYZ SA

Antoine Auberson

Oui Non

Oui

n/a

Oui

Points faibles au niveau de la mise en oeuvre:

Tous les colla-borateurs du secteur vente disposent de l‘habilitation leur permettant de modifi er la limite de crédit de leurs clients

(La partie manu-elle du contrôle s‘applique con-formément à la description)

Figure 4: Evaluation des contrôles au niveau des processus


Une fois les points faibles identifiés, la manière d'agir reste à déterminer. Il fautinstaurer des mesures correctives et surveiller leur mise en oeuvre. Face à la pression exercée au niveau des délais et le manque de ressources disponibles, ilest justifié pour compenser les manques, d’établir des priorités en fonction del’importance qu’elles revêtent au niveau du SCI. L’expérience montre que les lacunes présentes dans le secteur informatique constituent une priorité élevéecar elles risquent d’avoir des effets massifs sur le SCI et de nécessiter de fortesdépenses pour y remédier. Le plan de mesures – qui comprend la surveillance –peut par exemple prendre la forme de la Management Letter émise par l’organede révision, avec un tableau synoptique où figurent les remarques, les effets con-statés et les mesures recommandées.

7. Correction des points faibles

Un

ité

(S

ocié

té)

Niveau

Nu

mé

ro d

e c

on

trô

le

Description des points faibles Classifi cation Contrôle

compensa-

toire

Degré de gravité (en prenant

en considération le contrôle

compensatoire)

Mesures

correctives

Respons–

able des

corrections

Délai

d‘exécution

des

corrections

Niveau de l‘entreprise

Niveau des processus Descrip-

tion des

prescrip-

tions re-

latives au

contrôle

Mise en

œuvre

Effi cacité

opérati-

onnelle

Lacune de

contrôle

Faiblesse

essentielle

Application informatique ou End User Computing (Indica-tion relative à l‘application)

ABC Commerce de textiles SA

Vente Commerce de gros CO_2_B Tous les collaborateurs du secteur vente disposent de l‘habilitation leur permettant de modifi er la limite de crédit des clients.

X Aucun X Limitation des habilitations sur la base de la description du contrôle

Heidi Meier 31.12.2007

Figure 5: Aperçu des points faibles

Cas d’espèce (extrait)

La Figure 5 indique le responsablechargé de la correction des points fai-bles identifiés et précise la date limitede son intervention. Les priorités cor-respondantes sont ensuite définies enfonction du nombre de ces points et del’importance des manques constatés.Dans cet exemple l’absence d’habilita-tion en matière d’application informati-que constitue un défaut susceptibled’affecter l’application informatiqueafférente au processus dans sonensemble ainsi que les autres proces-sus s’appuyant sur cette application.

7Correction des

points faibles


Le Management de l’entreprise met à disposition de l’organe de révision toutesles pièces importantes pouvant servir de base pour une évaluation de l’existencedu SCI.

Nous recommandons une concertation précoce avec l’organe de révision, à chaqueétape de la procédure, de manière à éviter d’inutiles pertes de temps.

Conclusions

8. Organe de révision externe

L’expérience a montré combien il était important de procéder à temps à la mise enplace du projet SCI, et ce moins pour satisfaire aux conditions cadres fixées par laloi que pour être en mesure de développer et mettre en œuvre un instrument dedirection et de pilotage pleinement efficace. Cette méthode peut en effet être utili-sée pour continuer à développer le SCI et en faire un outil de direction complet etintégré.

En outre la méthode de projet générique décrite fait bénéficier l’entreprise quil’applique d’une compréhension et d’une terminologie commune à tous les systè-mes de contrôle interne. Ce qui facilite les échanges avec d’autres entreprises, aucours de/et postérieurement à l’exécution du projet de SCI, et les gratifie de«Best practices» dans leur activité et pour le développement futur de leur SCI.

KPMG propose son aide pour la mise en oeuvre et le développement futur d’unsystème de contrôle interne effectif et efficace. Les prestations offertes parKPMG sont les suivantes:

■ Conduite d’ateliers (workshops) de sensibilisation sur la thématique du «sys-tème de contrôle interne»

■ Rédaction d’un document conceptuel (planification du projet, procédure desélection d’unités, comptes et/ou processus, évaluation des dépenses etc.)

■ Evaluation de l’état actuel du système de contrôle interne■ Recherche et documentation afférente à un processus-pilote ou à une unité-pilote ■ Accompagnement du projet dans son ensemble

8Organe de

révision externe


Etape Au niveau de l’entreprise Au niveau des processus Contrôles informatiques généraux

1. A

naly

se d

e

la s

itu

ati

on

actu

elle

■ Ces contrôles fi xent le cadre des contrôles au niveau des processus ainsi que des contrôles informatiques généraux.

■ Parmi les éléments de contrôles possibles, on citera: les règlements de compétence, les groupes de contrôle, les instructions, etc.

■ Aperçu des processus existants et de leur degré de standardisation et de formalisation.

■ Souvent, des contrôles dans certains secteurs existent déjà pour les processus impliquant d’importants volumes de transactions.

■ Aperçu du paysage informatique et de l’organisation informatique .

■ Compréhension de la procédure de management informatique.

■ Identifi cation de l’importance des applications End-Users Computing (EUC) utilisées et destinées aux destinataires fi naux.

2. D

éfi

nit

ion

de la

méth

od

e

Il convient d’élaborer un concept de projet, à partir des résultats de l’analyse de la situation actuelle et de la défi nition de la situation visée du SCI. Ce document est important pour le cours ultérieur du projet. Il est important que dans cette phase de conception les trois éléments soient pris en considération à égalité et les uns par rapport aux autres. Il s’agit d’un document ‚vivant’ appelé à être constamment réadapté au cours du projet et à constituer à la fi n un véritable manuel de projet.

3. P

rocéd

ure

de s

éle

cti

on

■ Au niveau des groupes: identifi cation de contrôles effectués respectivement auprès de la société holding et de la société mère: les contrôles qui existent au niveau du groupe ne doivent plus intervenir auprès de la fi liale, sauf s’ils revêtent une importance pour le Reporting local.

■ Au niveau de la société: si un contrôle basé sur les comptes annuels statutaires se révèle nécessaire, il ne faut pas de ‚délégation’ de la responsabilité afférente à une partie des contrôles en faveur d’une autre Société (evt hiérarchiquement supérieure). Lorsque la Société est responsable de la mise en oeuvre correcte du contrôle, il est possible de déléguer l’activité de contrôle à une autre unité. Exemple: la révision interne d’un groupe peut prendre en charge des activités de contrôle individuelles et être rattachée au SCI de la fi liale. La Société reste toutefois seule responsable du contrôle.

■ Les comptes annuels du groupe ou de la société servent de point de départ.

■ Procédure top-down = les contrôles effectués respectivement au niveau du groupe et de l’entreprise sont pris en compte et orientés sur les risques l’accent est mis sur les processus relatifs aux postes impliquant un risque d‘erreurs signifi catives en matière de comptabilité et de comptes annuels.

■ Adoption de la procédure top-down en matière d’applications informatiques et EUC déterminantes fondées sur des processus également déterminants, dans le cadre de la comptabilité et des comptes annuels.

■ Identifi cation d’unités et de processus dans le cadre de projets-pilotes.Pas trop complexe et utile à un nombre aussi important que possible de responsables de processus.

4. M

atr

ice d

es

risq

ues e

t d

es

co

ntr

ôle

s

■ Affi nement de la mise en oeuvre à partir de l’analyse de la situation actuelle. Référence aux documents existants.

■ Documentation relative au processus et identifi cation des risques et des contrôles déterminants.

■ Ventilation de la description des contrôles entre la partie manuelle et la partie automatisée.

■ Validation bottom-up des applications informatiques et EUC déterminantes basées sur les contrôles d’applications automatisés préalablement identifi és au niveau des processus.

5. D

escri

pti

on

du

co

ntr

ôle

■ En principe, documentation suffi samment détaillée à l’étape 4.

■ Explication relative à la partie manuelle des contrôles.

■ Dans le cas où la procédure de management informatique est suffi samment détaillée, il est possible de renoncer à la description des contrôles.

6. E

valu

ati

on

de l

’exis

ten

ce

Différentes personnes ou organes peuvent procéder à l’évaluation de l’existence, notamment:■ Les responsables des processus et/ou des contrôles ■ Le Management■ La révision interne ■ Des tiers, notamment une société de révision

Cela implique des méthodes d’exploration différentes, telles que ■ Auto-évaluation ■ Enquête■ Evaluation par le biais de contrôles réitérés, sur la base de la documentation y relative■ Evaluation dans le cadre d’une transaction menée du début jusqu’à son attestation au niveau des comptes annuels (dite test de cheminement) ■ Sondages■ Contrôles de surveillance

7. C

orr

ecti

on

des p

oin

ts

faib

les

■ Concept habilitation.■ Savoir-faire en matière de comptes annuels.■ Conscience insuffi sante des risques et des défauts

pouvant affecter la comptabilité et les comptes annuels.

■ Absence de compréhension de la différence existant entre activités et contrôles.

■ Prend souvent beaucoup de temps car les projets repoussés jusqu’alors doivent être réalisés (Péché par omission).

■ Mise en oeuvre du concept d’habilitation.

Synthèse


Le tableau ci-après recense les activités essentielles et les facteurs de réussite desdifférentes phases du projet. Pour cela nous avons pris en considération chacunedes trois dimensions: l’entreprise, les processus et les contrôles informatiquesgénéraux.


Siège principal

8026 ZürichBadenerstrasse 172PostfachTelefon +41 44 249 31 31Telefax +41 44 249 23 19www.kpmg.ch

Suisse romande

1211 Genève 12Chemin De-Normandie 14Case postale 449Téléphone +41 22 704 15 15Téléfax +41 22 347 73 13

1002 LausanneAvenue de Rumine 37Case postale 6663Téléphone +41 21 345 01 22Téléfax +41 21 320 53 07

2001 NeuchâtelRue du Seyon 1Case postale 2572Téléphone +41 32 727 61 30Téléfax +41 32 727 61 58

1701 FribourgRue des Pilettes 1Case postale 887Téléphone +41 26 347 49 00Téléfax +41 26 347 49 01

2800 DelémontRue de la Maltière 10Case postale 575Téléphone +41 32 423 45 10Téléfax +41 32 423 45 11

Suisse alémanique

5001 AarauMühlemattstrasse 58Postfach 2701Telefon +41 62 834 48 00Telefax +41 62 834 48 50

4003 BaselSteinengraben 5PostfachTelefon +41 61 286 91 91Telefax +41 61 286 92 73

3000 Bern 15Hofgut, PostfachTelefon +41 31 384 76 00Telefax +41 31 384 76 17

6039 Root/LuzernD4 Platz 5Telefon +41 41 368 38 38Telefax +41 41 368 38 88

9001 St. GallenBogenstrasse 7Postfach 1142Telefon +41 71 272 00 11Telefax +41 71 272 00 30

6304 ZugLandis + Gyr-Strasse 1Postfach 4427Telefon +41 41 727 74 74Telefax +41 41 727 74 00

Tessin

6900 LuganoVia Balestra 33Telefono +41 91 912 12 12Telefax +41 91 912 12 13

Liechtenstein

LI-9494 SchaanLandstrasse 99Postfach 342Telefon +423 237 70 40Telefax +423 237 70 50www.kpmg.li

L`information contenue ici est de nature générale et ne prétend en aucun cas s'appliquerà la situation d'une personne physique ou juridique quelconque. Même si nous mettonstout en ?uvre pour fournir une information précise et à jour, nous ne pouvons garantirque cette information soit fidèle à la réalité au moment où elle est reçue ou qu'elle con-tinuera à l'être dans le futur. Cette information ne saurait être ex-ploitée sans conseilprofessionnel basé sur une analyse approfondie de la situation en question.

© 2007 KPMG Holding, a Swiss corpo-ration and a member firm of the KPMGnetwork of independent member firmsaffiliated with KPMG International, aSwiss cooperative. All rights reserved.Printed in Switzerland.

Impressum

KPMG SABadenerstrasse 1728026 Zürich

N° de commande. [email protected]éléphone +41 44 249 31 31Téléfax +41 44 249 25 92www.kpmg.ch

«Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCI»paraît en français, en allemand, enanglais et en italien.

Conception:KPMG, Audit, Internal Audit Services,Marketing & Sales

Design:Neue Druck AG, Busslingen

Impression:Neue Druck AG, Busslingen

kpmg.ch

Documents

Procédure de mise en oeuvre d’un projet SCI · Procédure de sélection Evaluation de l’existence Description des contrôles Matrice des risques et ... – Activité principale