Processus dintégration des nouvelles recrues cas BANK AL MAGHRIB

7/28/2019 Processus dintégration des nouvelles recrues cas BANK AL MAGHRIB

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................................................3PREMIERE PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE.............8

I- CONCEPT ............................................................................................................................10

II- Les phases de socialisation .......................................................................................12

2-1 La socialisation anticipée......................................................................................12

2-2 L’intégration ..............................................................................................................13

2-3 Management de son rôle / Stabilisation.........................................................14

III- Domaines de socialisation........................................................................................15

3-1 Le modèle de Chao et al.......................................................................................16

3-2 le modèle de Taormina ........................................................................................17

3-3 Les modèles récents .............................................................................................19IV- Procédures organisationnelles de socialisation ................................................19

4-1 Formelle / Informelle .............................................................................................23

4-2 Collective / Individuelle ........................................................................................23

4-3 Séquentielle / Non séquentielle (aléatoire) ..................................................24

4-4 Fixe / Variable........................................................................................................24

4-5 En série / Disjointes ............................................................................................25

4-6 Investissement / Désinvestissement...............................................................25

4-7 Principaux impacts des procédures organisationnelles ............................27

4-8 Limites des théories sur les stratégies organisationnelles desocialisation .......................................................................................................................30

V- Stratégies individuelles de socialisation ...............................................................31

VI- Résultats de la socialisation organisationnelle .................................................35

Limites des échelles de mesure .................................................................................36

VII- Vers un modèle intégré de socialisation ..........................................................39

DEUXIEME PARTIE : PROCESSUS D’INTEGRATION DES NOUVELLESRECRUES A BANK AL MAGHRIB ..................................................................................51

I - Diagnostic de l’existant .............................................................................................51

1-1 Démarche qualitative ...........................................................................................51

1-2 Méthode de collecte des données .....................................................................52

1-3 Dépouillement des questionnaires ...................................................................54

II- Mise en place du processus d’intégration............................................................562-1 Principes directeurs ................................................................................................56

2-2 Intégration anticipatoire .....................................................................................58

2-3 Intégration / accommodation ...........................................................................58

2-3-1 Le pré accueil : Une préparation indispensable à l’arrivée dunouveau collaborateur ...................................................................................................59

2-3-2 L’accueil : La concrétisation de l’étape de rencontre avec Bank AlMaghrib................................................................................................................................68

2-3-3 Processus d’apprentissage des domaines d’intégration ......................72



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A- Le mentoring : Une technique novatrice d’intégration des nouvellesrecrues .................................................................................................................................72

B- Domaine de BANK AL MAGHRIB.........................................................................81

1- Missions de la Banque centrale ............................................................................812- Culture de Bank Al Maghrib ...................................................................................82

a- Niveau observable .....................................................................................................84

b- Niveau implicite ..........................................................................................................86

C-Domaine de la Fonction ............................................................................................90

1- La catégorie des non cadres..................................................................................91

2- Cadres juniors .............................................................................................................94

3-Cadres seniors ............................................................................................................103

D- Le rôle de la Direction des Ressources Humaines ......................................105

2-4 Management de son rôle ....................................................................................107

2-3-4 Evaluation du parcours d’intégration ........................................................107

CONCLUSION....................................................................................................................110Bibliographie ........................................................................................................................111



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INTRODUCTION

La contribution réelle de la fonction Ressources Humaines à la créationde valeur est l’une des problématiques fondamentales auxquelles les

gestionnaires RH sont amenés à répondre.

Cette problématique se décline en une multitude de questions toutes

aussi importantes l’une que l’autre, allant des pré-requis

indispensables à la création de valeur, jusqu’à la mesure de la

contribution de la GRH. Les modèles élaborés à ce titre, défendent desapproches différenciées mais considèrent que la qualité du leadership

et la logique processus de la GRH, sont des préalables indispensables

à la mise en exergue de la valeur ajoutée créée par la fonction RH.

En effet, le processus de création de valeur par la fonction RH s’appuie

sur l’interaction de deux facteurs clé, qui constituent d’ailleurs, les

bases d’une GRH performante :

Le leadership au travers de sa capacité à orienter, motiver et

valoriser le potentiel humain.

La qualité des processus RH mis à la disposition de l’organisation

et qui permettent d’atteindre les objectifs de performance

escomptés.

Plusieurs résultats découlent de cette interaction, concrétisant la valeurajoutée par la fonction RH. Nous citerons notamment, le niveau

d’adéquation entre les compétences requises par l’organisation et

celles détenues réellement par les collaborateurs ou encore le niveau

d’engagement des salariés envers l’organisation.





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notion de processus par lequel un individu acquiert les connaissances

sociales et les compétences nécessaires pour assumer un rôle1 dansune organisation,cette définition de la socialisation organisationnelle

met en relief les éléments sous jacents au processus, qui s’emboîtent

pour construire un système unifié.

La conception d’un processus d’intégration créateur de valeur,

cohérent, répondant à une vision stratégique, et intégré c'est-à-dire

qui s’inscrit dans une dynamique temporelle, porte sur des domainesprédéfinis et concilie entre les rôles des différents acteurs du

processus en vue d’atteindre un ajustement optimal de l’individu au

rôle organisationnel, constitue la problématique de ce travail de

recherche.

S’agissant d’une thèse professionnelle, la résolution de la

problématique va au-delà des suppositions théoriques. La constructiondu processus d’intégration s’appliquera au cas de Bank Al Maghrib, le

contexte de l’étude est tout à fait propice. En effet, le Schéma

Directeur Ressources Humaines, qui s’inscrit dans une dynamique de

modernisation de la Banque centrale, a abouti à une redéfinition du

modèle de Gestion des Ressources Humaines et à un nouveau style de

leadership centré sur l’écoute et la proximité managériale.

A ce titre, le SDRH a permis de repenser les processus RH existants et

d’en concevoir de nouveaux plus à même de répondre aux ambitions

de la Banque centrale, aux standards internationaux en matière de

GRH et aux attentes des collaborateurs.

1 Cf. Annexe n° I



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La démarche que j’ai adoptée pour l’élaboration de cette thèse

professionnelle s’articule en deux temps :

Afin d’apporter des éléments de réponse à cette problématique, j’aiadopté une démarche qui s’articule autour de deux phases :

- Une première phase d’investigation des écrits théoriques et des

études empiriques en vue de cerner le concept de socialisation

organisationnelle, de décliner les principales phases du processus,

d’appréhender le périmètre des domaines d’intégration, de

répertorier les stratégies organisationnelles et les tactiques

individuelles, d’identifier les impacts directs et indirects afin d’en

mesurer la performance.

Les limites des différentes théories sont également exposées afin de

veiller à l’objectivité de ce travail.

Cette première phase s’est concrétisée par la construction d’un

modèle intégré qui met à profit les éventuelles corrélations et les

interactions positives entre les éléments étudiés dans le cadre de la

recherche théorique.

- Une deuxième phase est consacrée à l’élaboration du processus

d’intégration propre à Bank Al Maghrib. Un état des lieux a été

dressé, à cet effet, en vue de recueillir les pratiques existantes et de

capitaliser sur les points forts existants.

Le processus proposé répond aux orientations stratégiques édictées

par la Direction des Ressources Humaines et qui s’inscrivent dans le

nouveau modèle de GRH issu du SDRH. Au-delà du processus

d’intégration en soi, les principaux apports du processus résident

dans la planification de l’intervention organisationnelle et sa

conciliation avec les stratégies individuelles, la redéfinition des



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périmètres de responsabilité de la DRH et du management et enfin,

l’évaluation des résultats du processus.

S’agissant du domaine des sciences de gestion où la variable humaineprésente un grand aspect aléatoire, je ne peux prétendre, à travers ce

travail, avoir répondu parfaitement aux besoins et spécificités de

l’organisation et de l’individu. Mais il faut noter, toutefois, comme nous

l’avons déjà expliqué plus haut, que la réussite des processus RH

incombe conjointement au management et à la fonction RH. Ainsi, ce

processus, au même titre que les autres processus RH, s’inscrit dansune logique d’amélioration continue.



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PREMIERE PARTIE : LA SOCIALISATION ORGANISATIONNELLE

Depuis plus de trente ans, nombre de chercheurs se sont penchés

sur le phénomène de socialisation organisationnelle, d’ailleurs,plusieurs théories paradoxales, selon les écoles, se sont développées.

Toutefois, il a été établi par toutes les écoles que la pratique de

la socialisation organisationnelle impacterait directement la maîtrise de

la tâche, la connaissance et l’adhésion aux objectifs organisationnels,

l’intégration au groupe de travail et indirectement la satisfaction au

travail, l’engagement durable et l’intention de quitter l’organisation.

Avant d’expliciter les théories développées par les différents

chercheurs, il serait opportun de recadrer, dans un premier temps,

l’origine des recherches sur la socialisation organisationnelle et les

courants de pensée ayant influencé les différentes écoles.

La socialisation organisationnelle est née des recherches sur la

socialisation de l’individu dans le groupe, depuis le 20ème siècle, deuxthéories s’opposent :

D’une part, les premiers sociologues (Durkheim, Weber), les

anthropologues et les fonctionnalistes affirment que la société domine

l’individu, ce dernier est sous son contrôle, il est le produit de la

société qui le conditionne et le régule.

D’autre part, les psychologues (Freud, Piaget) se centrent surl’individu et analysent la socialisation comme un processus de

formation de la personnalité et de développement de l’identité par

l’individu (Piaget, 1965).



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De cette opposition, est née la sociologie interactionniste, (Mead,

1934 ; Habermas, 1967,1981) qui prône le dépassement de la

dialectique individu / société. Cette approche est fondée sur lesrelations sociales de l’individu avec les autres membres de la société :

Je me reconnais à travers l’autre, qui, lui, se reconnaît à travers moi.

D’autres recherches vinrent compléter les travaux déjà élaborés en

sociologie, la société moderne ne présentant plus un tout unifié, les

travaux sont marqués par le besoin de déterminer une unité d’analyse,

les plus connus étant les travaux de Bourdieu (1979) qui développeune théorie des « habitus » basée sur les classes sociales.

Les théories sur la socialisation organisationnelle, se calquent aux

recherches sur la socialisation de l’individu dans la société : le salarié

est considéré comme l’individu, et l’organisation comme la société dans

laquelle il évolue : Ainsi, certains chercheurs, adoptent le point de vue

de l’organisation (la société), d’autres celui du salarié (l’individu).

L’intérêt d’une telle présentation est de fournir à la Gestion des

Ressources Humaines un autre critère d’efficacité en entreprise à

l’instar des autres critères existants (ratios de productivité,

performance, taux de départ, satisfaction au travail…). Il s’agit à ce

niveau là, d’élucider ce concept, d’en étudier les composantes et les

stratégies de mise en œuvre.



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I- CONCEPT

Selon Edgar H. Schein (1968) : « la socialisation est le processus

d’apprentissage des ficelles d’un emploi, le processus par lequel,

l’individu reçoit l’enseignement de ce qui est important dans une

organisation ou dans les sous unités 2 »

On remarque, dans cette définition que Schein considère l’individu

comme acteur réactif et non actif, s’agissant d’un processus

d’apprentissage. Mais elle prône, toutefois, une prééminence du rôle de

l’organisation pouvant aller jusqu’à l’endoctrinement d’un nouveau

salarié pour lui enseigner les ficelles du métier.

Pour Feldman (1976) : « la socialisation organisationnelle est le

processus par lequel les employés passent du statut d’outsider au

statut de membre participant et efficace »

Cette présentation s’intéresse plus aux stades de socialisation, elle

intègre, contrairement à la précédente, la notion d’efficacité.

Van Maanen et Schein (1979) définissent la socialisation comme « le

processus par lequel on enseigne à un individu et par lequel un individu

apprend “les ficelles ” d’un rôle organisationnel. Dans un sens plus

général, la socialisation est le processus par lequel un individu acquiert

les connaissances sociales et les compétences nécessaires pour

assumer un rôle dans une organisation »

Cette définition met en exergue deux éléments :

D’une part, une évolution du rôle de l’individu qui devient un acteur

plus actif du processus. Il doit en effet, consentir des efforts pour

2 Traduction personnelle de Catherine LACAZE



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apprendre ; contrairement à la définition de 1968 qui insiste sur un

rôle d’endoctrinement et d’internalisation qui laisse l’individu passif et

qui met l’organisation en position de contrôle.D’autre part, un élargissement des domaines de socialisation aux

compétences et connaissances sociales.

Van Mannen et Schein, avancent, également que la socialisation est

continue. Elle est certes plus marquée à l’entrée, c’est ce qu’on a

tendance à appeler l’ intégration mais elle est aussi indispensable à

chaque fois que l’individu change de rôle à l’occasion d’une promotion,d’un transfert (mobilité géographique, fonctionnelle) ou q’un

changement important a lieu dans l’organisation comme une

redéfinition des missions de l’organisation.

Pour Louis (1980), « la socialisation est le processus par lequel un

individu vient à apprécier les valeurs, les capacités, les

comportements attendus et les connaissances sociales essentielles pour assumer un rôle et participer en tant que membre d’une

organisation »

Cette définition ne considère que le rôle de l’individu et élargit encore

plus les domaines de socialisation.

On constate que les différents auteurs, à l’instar des sociologues ou

des psychologues, préconisent le rôle de l’organisation ou de l’individudans le processus de socialisation organisationnelle.

Afin de mieux appréhender ce concept, il est pertinent d’en définir les

éléments sous-jacents, à savoir : Les domaines de socialisation, les



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procédures organisationnelles de socialisation, et enfin les tactiques

individuelles de socialisation.

Toutes les définitions présentent la socialisation comme unprocessus, ce qui laisse entendre que pour socialiser un individu, il y’a

des phases distinctes par lesquelles tout individu évolue afin

d’atteindre un ajustement optimal au poste.

II- Les phases de socialisation

Plusieurs chercheurs ont essayé de séquencer le processus en faisant

ressortir les différents stades par lesquels un individu peut passer

durant la période d’intégration.

La réussite de chaque étape est tributaire de la réussite des challenges

afférents à l’étape précédente ; l’étude des différentes étapes fournit

des informations importantes sur la manière dont l’individu et

l’organisation font face à la socialisation.

Le tableau présenté en annexe permet de retracer les différents

modèles développés en la matière.

Ces modèles comportent en général, quatre étapes distinctes :

2-1 La socialisation anticipée

Cette étape correspond à la phase précédant l’entrée en organisation,

pendant laquelle, les individus développent une image et des attentes

vis-à-vis de l’organisation en préparation à leur entrée en organisation.

La recherche d’emploi, la collecte d’information à travers les médias,

les contacts… sont autant d’éléments qui peuvent impacter la

deuxième phase du processus.



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Parallèlement à l’individu, l’organisation, à son tour, véhicule une

image d’elle qui peut être idéaliste ou réaliste à travers les médias, les

processus de recrutement et de sélection…Feldman explique par ailleurs, que l’adéquation et la compatibilité

entre les ressources de l’organisation et les besoins et les qualifications

de l’individu impactent le succès de cette première phase.

La littérature révèle que plus les attentes des individus sont satisfaites,

plus grandes seront leur motivation, leur sentiment d’efficacité

personnelle, leur engagement envers l’entreprise et leur satisfaction.

Paradoxalement, si leurs attentes ne sont pas satisfaites, l’intégration

risque d’être moins réussie : Les attentes non satisfaites sont

positivement corrélées à l’absentéisme et au turn over.

Ainsi, deux notions très importantes prédominent cette première

phase et conditionnent la satisfaction des attentes des nouveaux

salariés :

- le degré de réalisme avec lequel l’individu imagine son futur

environnement de travail pendant cette phase

- le niveau d’adéquation entre les valeurs, et les ressources

organisationnelles et les valeurs et besoins personnels.

2-2 L’intégration

Cette phase commence par un premier stade de rencontre durant

lequel les individus découvrent les réalités organisationnelles, les

valeurs et les comportements appropriés, et confrontent leurs attentes

à leur expérience en organisation.



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Le résultat de cette étape peut être viscéral dans la mesure où il peut

générer un sentiment de conflit, de choc et de surprise en cas d’écarts

considérables entre les attentes et la réalité Organisationnelle pouvantperturber le processus d’apprentissage.

Vient après le deuxième stade de cette deuxième phase qui correspond

à la phase d’intégration à proprement dit, il s’agit d’une période

caractérisée par la recherche de l’ajustement au rôle. C’est la phase

qui aboutit à la compréhension et l’accommodation à la réalité

organisationnelle.Selon Feldman, à ce stade du processus, plusieurs défis doivent être

relevés par les nouveaux venus, ils devront développer une

connaissance et une maîtrise suffisante de leur métier, identifier et

développer les comportements appropriés, bâtir des relations de travail

et intégrer des groupes sociaux, et enfin, prendre conscience et

adopter les valeurs et objectifs organisationnels.

Ces défis seront plus ou moins relevés en fonction évidemment de la

phase précédente, des efforts consentis par l’individu pour s’intégrer

mais aussi en fonction des moyens déployés par l’organisation afin de

faciliter cette transition qui impactera l’identité de l’individu.

Cette deuxième phase s’étale sur plusieurs mois, et varie selon la

complexité de l’environnement organisationnel et le niveau

d’adéquation issu de la première phase.

2-3 Management de son rôle / Stabilisation

Cette phase représente la phase d’appropriation du rôle.

L’individu est capable de résoudre les conflits et ambiguïtés inhérents à



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son rôle, il dispose de tous les éléments pour le faire, il représente un

niveau d’ajustement optimal au poste.

Pendant cette phase, on met l’accent sur les différents signaux etactions indiquant l’aboutissement du processus de socialisation.

A cet effet, différents indicateurs peuvent être retenus : La maîtrise de

la tâche, la fin du mentoring, l’intégration dans les groupes informels,

la diminution du niveau de stress.

Le rôle de l’organisation est prépondérant durant tout le processus,

notamment pendant la deuxième phase d’intégration pendant laquelle

le nouveau venu prend connaissance, assimile et s’approprie son rôle.

Les défis à relever durant cette période sont cruciaux pour l’individu et

pour l’organisation, ils portent sur différents éléments que l’on a

tendance à appeler les domaines de socialisation.

III- Domaines de socialisation

Dans une tentative de déterminer le contenu du processus de

socialisation, plusieurs chercheurs se sont penchés sur l’étude des

différents domaines de socialisation.

Les modèles successifs développés dans ce sens, permettent tous de

dégager des dimensions de socialisation, qui permettront par la suite

de mesurer le degré de socialisation des individus.

Tous les modèles proposés se rapprochent dans la définition de ce qui

est transmis lors des expériences de socialisation, puisqu’il s’agit d’un

construit à multiples dimensions plus ou moins indépendantes entre

elles.



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3-1 Le modèle de Chao et al

Il n’en demeure pas moins, que l’étude de Chao et al (1994) fait

école, car ils ont été les premiers à proposer non seulement une

conceptualisation des dimensions de socialisation, un instrument de

mesure permettant d’évaluer le niveau de socialisation des nouveaux

engagés, c'est-à-dire de mesurer le degré d’acquisition et d’intégration

des différentes dimensions, et enfin une validation empirique auprès

d’un échantillon de 594 diplômés universitaires.

Les domaines identifiés par Chao et Al sont :

- Compétences professionnelles ( performance proficiency ) : même si

le nouvel engagé dispose des compétences requises pour le poste,

il a besoin de connaître les procédures, les règles propres à

l’organisation, développer de nouvelles compétences spécifiques au

métier…

- Les relations interpersonnelles ( people) : aptitude à nouer des

relations satisfaisantes avec les autres membres de l’organisation.

- Les politiques organisationnelles ( politics), cette dimension désigne

la connaissance et la compréhension des structures et circuits de

pouvoir dans l’organisation (personnes influentes…)

- Le langage (language) : englobe le langage technique spécifique au

métier mais également le jargon, abréviations… propres à

l’organisation.

- Les objectifs et valeurs organisationnels (organizational goals and

values) : acceptation des normes, principes, valeurs et objectifs

tant formels qu’informels



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- L’Histoire (History ) concerne l’histoire aussi bien de l’organisation

que celle de ses membres qui façonnent le modèle

comportemental de l’organisation.Chao et al affirment que chaque dimension a ses propres antécédents

et produit des conséquences qui lui sont spécifiques : Un programme

de formation par exemple est positivement corrélé aux compétences

professionnelles mais n’a aucun impact sur la connaissance de

l’histoire.

Ce modèle bien que présentant de multiples avantages ( voire plushaut), n’intègre pas une dimension de socialisation fort importante qui

se rapporte au changement personnel relatif à l’identité et à l’image

de soi. Cette dimension introduite par Fischer ( 1986) prend en

considération le besoin des nouvelles recrues d’adapter leur identité à

leur nouvel environnement de travail : Les individus peuvent découvrir

en intégrant une nouvelle organisation qu’ils ont de nouvelles attentes

et de nouveaux objectifs de carrière.

3-2 le modèle de Taormina

Parallèlement aux recherches de Chao et O’leary Kelly, Taormina

dresse un inventaire de la socialisation organisationnelle

(Organizational Socialization Index, OSI), dans lequel il identifie

quatre dimensions pouvant faire l’objet du processus d’apprentissage :

- L’apprentissage des compétences professionnelles : cette dimension

fait référence au même domaine identifié par Chao et al. Elle

correspond aux compétences requises à l’accomplissement des

missions relatives au rôle à occuper.







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Selon Schein, professeur de comportement à la MIT Sloan School of

management, dans un article publié en 1968, les pratiques de

socialisation se résument à un apprentissage du système de valeurs, desnormes et des comportements appropriés.

Schein, s’est intéressé plus au processus d’acceptation des valeurs

organisationnelles par les jeunes recrues. Suite à une enquête qu’il a

menée auprès d’étudiants de la MIT Sloan School, qui, en une année,

ont changé leur état d’esprit et ont oublié les notions enseignées à

l’université en faveur des valeurs organisationnelles : L’étudiant n’estplus un citoyen qui travaille pour le bien de la société mais un cadre

efficace qui privilégie les intérêts de la compagnie.

Selon lui, les organisations peuvent adopter des pratiques de

“nettoyage” des anciennes valeurs.

A titre d’illustration, Schein cite une pratique qui est encore d’usage,

dans certaines organisations : Il s’agit de confier une tâche difficile à unnouvel entrant afin d’effacer ses certitudes et lui montrer ses limites,

l’incitant ainsi, à se soumettre au processus d’apprentissage.

De telles pratiques peuvent s’avérer risquées, car elles peuvent mettre

en péril la motivation de la recrue à rester et à apprendre.

Van Maanen, considère, dans le même esprit, que la socialisation

correspond au “traitement, à la transformation, à la manipulation del’individu par l’organisation”.

Schein affirme que les organisations peuvent également investir

intensément dans la formation d’un nouveau comme moyen

d’engagement et de loyauté envers elle.



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Le même auteur, parle d’une notion fort intéressante “l’individualisme

créatif ”, qui est un équilibre idéal entre les valeurs de l’organisation,

son identité et la personnalité de l’individu. Pour lui la non-conformité oul’extra conformité sont deux cas de figure de l’échec de la socialisation.

En conclusion, Schein affirme qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise

pratique, ce qui importe c’est que l’organisation soit consciente de ses

choix et de leurs conséquences sur les individus.

Il est indéniable, que dans la gestion de la socialisation par les

organisations, le modèle Schein- Van Maanen, est celui qui décrit lemieux, les différentes formes de socialisation.

Le modèle de Van Maanen et Schein (1979) complété par Jones

(1986)

Ce modèle développé conjointement par les deux chercheurs, sur

la base de l’observation des pratiques organisationnelles, retrace les

six grandes dimensions de procédures appliquées par lesorganisations. Ces dimensions permettent de situer quasiment toutes

les procédures de socialisation comme confirmé par plusieurs études

empiriques (Jones, 1986 ; Ashforth, Saks & Lee, 1997), sans toutefois,

prétendre à l’exhaustivité.

Jones complète le travail de Van Maanen et de Schein, en structurant

les dimensions observées, par ces derniers, selon le contexte desocialisation adopté, le contenu de la socialisation ou encore selon les

aspects sociaux de la socialisation.

En effet, les stratégies collectives/individuelles ou encore formelles/

informelles peuvent être différenciées selon le contexte de socialisation

adopté.



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Le contenu de la socialisation diffère selon qu’il s’agisse de stratégies

séquentielles/ aléatoires ou encore fixes / variables.

Enfin, les aspects sociaux de la socialisation sont pris en compte dansles stratégies modélisantes/non modélisantes ou dans les stratégies

d’investissement ou de désinvestissement.

Ce modèle est construit sur la base de 3 hypothèses de départ :

- Hypothèse 1 : Les individus intégrant une nouvelle structure sont

stressés et cherchent à maîtriser leur stress par un apprentissage

des exigences sociales le plus rapidement possible.

- Hypothèse 2 : Les autres membres de l’organisation occupent un

rôle primordial dans le processus, ils peuvent y contribuer

positivement ou négativement.

- Hypothèse 3 : la reprise des rôles par les nouveaux est

déterminante pour la pérennité et la rentabilité d’une

organisation.

Bien que présentées distinctement, ces stratégies peuvent être

utilisées de manière concomitante, en interagissant, leurs impacts se

renforcent ou se neutralisent.

La partie consacrée à la corrélation entre stratégie de socialisation et

orientation de rôle permet d’éclairer le lecteur sur les effets escomptés

de ces différentes tactiques et d’expliquer les mécanismes pouvant

encourager ou au contraire d’inhiber la créativité et l’innovation de

rôle.



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4-1 Formelle Informelle

● Stratégie formelle : Isolé des autres membres de l’organisation, ses

attitudes et valeurs sont fortement influencées avant qu’il soit jugé

apte à rejoindre les autres membres. Sa formation est assurée par des

spécialistes de la formation qui façonnent son expérience.

● Stratégie informelle : à l’opposé de la stratégie formelle, la nouvelle

recrue est mélangée aux autres membres, le processus

d’apprentissage n’est pas assuré par un formateur, mais est le résultat

de son expérience et ses erreurs : Il apprend son rôle sur le tas.

Généralement, la stratégie formelle est préalable à une stratégie

informelle, le nouveau salarié n’est pas placé immédiatement en

communauté, il le sera par la suite où il appliquera les attitudes et

règles inculquées pendant la formation, une fois en poste.

La procédure formelle peut créer chez le nouvel arrivant un sentiment

d’isolation.

La procédure informelle peut, quant à elle, susciter une incertitude et

un stress dus aux difficultés de définition du rôle. Elle peut,

également, présenter le risque de désinformation par les collègues.

4-2 Collective Individuelle

● Stratégie collective : Cette stratégie n’est applicable que dans le casd’un recrutement de plusieurs personnes dans un intervalle de temps

réduit.

Les nouveaux recrutés sont formés collectivement, vivant une série

d’expériences communes, constituant ainsi, un groupe homogène et

soudé.



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Ils se reconnaissent au groupe et non plus à l’organisation. Cette

stratégie peut développer une résistance à l’autorité organisationnelle.

● Stratégie individuelle : Suivant les formations de manièreindividuelle, le nouveau ne fait pas partie d’un groupe, sa série

d’expériences est plus ou moins unique, sa compréhension de

l’environnement est personnelle.

Il peut choisir un individu dans l’organisation qui lui servira de modèle.

La socialisation individuelle est recommandable pour les rôles

complexes, où les spécificités du rôle priment sur l’identité collective.

4-3 Séquentielle Non séquentielle

(aléatoire)

● Stratégie séquentielle : On parle de cette stratégie, lorsque le

programme de socialisation est un parcours balisé comportant une

série d’étapes identifiables préalablement déterminées. Chaque étapefranchie rapproche le nouvel engagé un peu plus du rôle cible.

● Stratégie non séquentielle : La séquence des étapes qui mènent au

rôle cible n’est pas définie, elle est même ambiguë, il n’existe aucune

logique claire dans la succession des stades de formation.

4-4 Fixe Variable

● Stratégie fixe : Cette stratégie privilégie la mise en place d’un

calendrier des étapes du processus et la fixation de délais pour chaque

étape, les procédures fixes sont rigides et confèrent au processus une

notion de normalité qui suppose que tout individu n’ayant pas respecté

le temps imparti au franchissement de chaque étape est considéré

comme “anormal”.



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● Stratégie variable : A l’inverse, chaque recrue bénéficie d’un

parcours personnalisé, aucune progression temporelle n’est définie

pour les différentes étapes : Inexistence d’un calendrier préétabli.

4-5 En série Disjointes

Modélisantes Non modélisantes

● Stratégie en série : La nouvelle recrue est mise en contact avec son

prédécesseur ou accompagnée par des personnes expérimentées qui

assument des rôles similaires dans l’organisation, ces personnes làservent de modèle pour les nouvelles recrues.

● Stratégie non modélisante : cette procédure se caractérise par

l’absence d’un modèle de rôle, elle est imposée, dans le cas d’un poste

nouvellement créée ou issu d’un choix organisationnel de ne pas

fournir à la nouvelle recrue un modèle à suivre, faisant appel ainsi, à

sa créativité et son originalité.

Pour une jeune recrue, cette stratégie peut s’avérer difficile, car elle

risque de créer une confusion face à l’absence d’un modèle à suivre,

elle est aidée par d’autres membres de l’organisation, qui ne

connaissent pas spécifiquement le rôle à remplir.

4-6 Investissement Désinvestissement

● Stratégie d’investissement : Ces procédures reposent sur une forte

valorisation des identités et des différences, considérées comme des

sources de richesse.

L’organisation, ne cherche pas, en pratiquant ces procédures, à

endoctriner la nouvelle recrue, elle cherche au contraire à tirer profit



MSR H 2006 - 2007

26

de l’identité professionnelle et des valeurs acquises antérieurement ;

c’est notamment le cas pour des postes de management.

● Stratégie de désinvestissement : Pratiques par lesquelles,l’organisation cherche à inhiber l’individualité des nouveaux, à leur

imposer les comportements et valeurs organisationnels, auxquels ils

doivent se conformer afin de se faire accepter comme membres de

l’organisation.

En 1986, Jones complète les travaux de Schein et Van Maanen en

proposant deux grandes typologies regroupant les différentescatégories de tactiques organisationnelles, selon leur orientation :

Individu / Institution.

Les pratiques individualisées, selon Jones, comportent les stratégies

individuelles, informelles, aléatoires (non séquentielles), variables, non

modélisantes et enfin les stratégies d’investissement.

Les pratiques institutionnalisées regroupent les stratégies opposantes.

Il ressort clairement de cette présentation que les tactiques

organisationnelles sont opposées de par leur contexte, leur contenu et

enfin les aspects sociaux privilégiés, mais aussi de par leur orientation

vers l’individu ou l’institution.

Schein regrette que l’usage de ces tactiques de socialisation est,

généralement, le fruit du hasard, et non pas le résultat d’une stratégiede socialisation consciente des conséquences et des impacts sur

l’orientation de rôle des individus.

Van Maanen et Schein mettent en exergue, au titre de la même

recherche, les différentes conséquences possibles ayant trait à

l’anxiété, l’ambiguïté de rôle, et l’orientation de rôle.



MSR H 2006 - 2007

27

4-7 Principaux impacts des procédures organisationnelles

4-7-1 La clarté du rôle

Parmi les domaines de socialisation identifiés, la dimension de clarté de

rôle qui n’est autre qu’une résultante du processus lui-même, car

l’individu en cernant tout les aspects de son poste (compétences

professionnelles) et de son organisation (objectifs, valeurs…) connaît

mieux les attentes de son employeur par rapport à son rôle, les conflits

et ambiguïtés de rôle sont ainsi maîtrisés.

Ainsi, selon Van Maanen et Schein, les stratégies de socialisation ont

un impact sur :

4-7-2 L’anxiété et le stress liés au nouvel environnement

Les stratégies de socialisation peuvent aider à apaiser les sentiments

d’angoisse et d’incertitudes inhérents à l’intégration d’un

environnement professionnel inconnu.

Les stratégies séquentielles et fixes sont connues pour leur fort impact

sur le stress et l’incertitude.

4-7-3 L’orientation de rôle

A travers les composantes du rôle organisationnel, Schein définit les

différentes attitudes et réponses de l’individu :- Conformité : L’individu accepte toutes les composantes du rôle

définies, il opte pour le statu quo.

- Contenu innovant : L’individu peut rejeter une connaissance de base

associée au rôle et chercher des connaissances alternatives pour

remplir son rôle, on parle ainsi d’un réformateur.



MSR H 2006 - 2007

28

- Innovation de rôle : « Un individu peut enfin redéfinir entièrement le

rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant de changer la mission

qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart desnormes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle 1 ».

Schein et Van Maanen désignent ces individus de “rebelles” ou de

“guérillas”.

Pour ces deux auteurs, il y’a une forte corrélation entre les stratégies

de socialisation adoptées par l’organisation et l’attitude des individus

face à un nouveau rôle : Le message véhiculé par l’organisation lors duprocessus de socialisation peut susciter la conformité ou au contraire

l’innovation et la créativité, que ce soit sur le plan du contenu ou de la

mission même.

Pour eux, si les individus répondent différemment aux rôles qui leur

sont confiés, ce n’est pas uniquement parce que les individus ont des

attributs personnels et que les organisations sont différentes mais c’estaussi parce que les stratégies de socialisation diffèrent.

Jones rejoint les deux auteurs dans cette affirmation, les nouveaux

venus réagissent différemment au moment de la socialisation, non

seulement au vu de leur personnalité, leurs expériences antérieures,

leurs croyances mais aussi parce que les organisations adoptent

volontairement ou involontairement des stratégies de socialisation.

Pour ces auteurs, les stratégies individualisées encouragent

l’innovation de rôle, alors que les stratégies institutionnalisées bien que

limitant le stress, l’ambiguïté ou conflit de rôle, inhibent l’innovation et

favorisent la conformité, en inculquant aux individus des valeurs et des

comportements spécifiques.



MSR H 2006 - 2007

29

Ainsi, une stratégie collective, peut développer des réponses

standardisées, du fait que les individus appartenant au même groupe,

ayant vécu des expériences similaires, auront tendance à développerune reproduction de rôle. Toutefois, cette tactique organisationnelle

peut développer, paradoxalement, chez les individus une résistance à

l’autorité organisationnelle.

La Stratégie individuelle aide l’individu à développer une orientation de

rôle plus innovante.

La stratégie formelle confère plus de chances que l’individu se place ensituation de reproduction de rôle en acceptant les interprétations des

personnes influentes, néanmoins, cette stratégie peut s’avérer

infructueuse, car dès lors que l’individu est replacé dans son

environnement de travail et mélangé aux autres membres ;il risque

d’oublier les enseignements reçus pendant la période formelle,

notamment, lorsque l’écart entre enseignement et réalité est

significatif.

La stratégie informelle, peut générer des réponses extrêmes aussi bien

en reproduction qu’en innovation de rôle.

La stratégie séquentielle peut être appropriée dans le cas d’une

formation technique.

La stratégie séquentielle a plus de chances de susciter la conformitéau rôle, car la nouvelle recrue est enfermée dans certains

comportements en attendant d’atteindre le rôle cible.

Les individus exposés à une stratégie aléatoire ont plus de chances

d’exprimer leurs avis et opinions.



MSR H 2006 - 2007

30

Les stratégies variables et aléatoires exposent les nouvelles recrues à

une plus grande incertitude, aucune information sur le contenu et le

planning du parcours de formation n’est fournie.En suivant un modèle de salarié expérimenté, dans le cadre d’une

stratégie en série, le nouveau venu a plus de chances de se conformer

et d’adopter une attitude passive que dans une stratégie disjointe, où

l’individu innovera et fera appel à toute sa créativité pour s’adapter à

son rôle malgré certains risques de complexité et de confusion de rôle.

Enfin, contrairement à Shein et Van Maanen qui considèrent que lesstratégies modélisantes stimulent l’innovation de rôle, Jones estime

que les individus réagissent aux tentatives d’endoctrinement et de

reproduction de rôle par une affirmation de leur personnalité et un

retour vers l’innovation de rôle.

4-8 Limites des théories sur les stratégies

organisationnelles de socialisation

Les théories de socialisation développées par Van Maanen et Schein, et

reprises par Jones, qui a développé à ce titre, une échelle de mesure,

permettant d’ailleurs de faire ressortir pour une organisation donnée

les types de stratégies adoptées, font l’objet de plusieurs critiques :

- Les effets des différentes stratégies restent difficilement

mesurables ;

- Pour Ashford et Saks, les procédures institutionnalisées

correspondent plus à une socialisation structurée, alors que les

procédures individualisées ne reflètent en fait que l’absence d’une

structure de socialisation.



MSR H 2006 - 2007

31

Pour ces auteurs, les stratégies organisationnelles sont finalement

unidimensionnelles, et non pas opposées comme démontré par Van

Maanen et Schein.- Non prise en compte des différences individuelles : les personnes

n’agissent pas tous de la même manière face à des tactiques similaires

- Réduction du rôle de l’individu dans le processus de socialisation : les

théories présentées par ces deux auteurs ont évolué de

l’endoctrinement, la transformation et le traitement des individus à un

rôle plus actif de ces derniers qui jouent un rôle déterminant dans leurprocessus de socialisation. Malgré cette évolution, on reproche aux

auteurs d’attribuer un rôle assez réducteur aux individus.

Suite aux multiples critiques énoncées au sujet des différentes

stratégies de socialisation, notamment le rôle réducteur de l’individu

dans les stratégies, des chercheurs se sont penchés sur les stratégies

individuelles de socialisation.Considérant l’individu comme un acteur proactif de son intégration

organisationnelle, il entreprend des tactiques visant à maîtriser son

stress et son anxiété, et à comprendre puis contrôler son

environnement.

V- Stratégies individuelles de socialisation

Afin de maîtriser les incertitudes inhérentes à l’entrée dans une

nouvelle organisation, les individus tendent à rechercher de

l’information sur l’environnement de travail, et sur leur rôle dans

l’organisation.

Ainsi, les premières recherches se sont concentrées sur l’étude des

moyens de recherche de l’information.



MSR H 2006 - 2007

32

Trois recherches se sont concentrées sur l’étude de la proactivité des

individus face à un environnement de travail inconnu :

Miller et Jablin (1991) ont proposé dans un premier temps, septtactiques distinctes:

- Les questions ouvertes ou directes servent à réduire les

incertitudes, et sont reconnues pour la qualité de l’information

récoltée;

- Les questions indirectes utilisées spécifiquement quand

l’individu n’est pas en situation confortable, due au caractère

sensible du sujet en question ou à la qualité de la personne

interrogée (supérieur hiérarchique…)

- Questions à une tierce personne (source secondaire) quand la

personne concernée n’est pas disponible ou que le sujet abordé

est délicat.

- Test des limites : Appliqué lorsque le niveau d’ambiguïté est bas,

il s’agit dans ce cas là d’enfreindre une règle afin d’en tester les

conséquences, cette manière d’apprendre permettrait de lister les

comportements jugés appropriés de ceux qui le sont moins.

- Les conversations déguisées servent à provoquer son

interlocuteur afin d’aborder un sujet sur lequel on recherche de

l’information.

- L’observation consiste à suivre le comportement de pairs afin de

dégager une information précise sur un sujet donné.

- La surveillance s’inscrit dans le cadre de situation de recherche

d’informations supplémentaire afin de nourrir leur système de



MSR H 2006 - 2007

33

représentations. Le parrainage pourrait être favorable à la

stratégie de surveillance.

La différence entre les deux dernières tactiques est que la premièreest utilisée dans une recherche ciblée d’un complément d’information,

alors que la deuxième est utilisée pour rassembler toute nouvelle

information sur l’environnement de travail.

Miller (1996) a agrégé, d’une part, les questions indirectes et les

conversations déguisées dans les tactiques indirectes, et d’autre part,

l’observation et la surveillance dans les tactiques d’observation.

La revue littéraire menée par Jablin (2001), lui a permis de tirer les

conclusions suivantes :

- Les individus utilisent plus fréquemment les questions directes et

ouvertes ainsi que les tactiques d’observation que les autres

procédés de collecte des informations.

- Les principales sources d’information sont les collègues et les

managers.

Les tactiques relevées par Miller et Jablin sont considérées comme

des tactiques “sociales” où la présence d’autres individus- sources

est obligatoire. Il existe, toutefois, d’autres tactiques où l’individu

recherche l’information par ses propres moyens telles que

l’expérimentation (apprendre de ses erreurs) ou la lecture dedocuments (site web, manuels…).

Ashford et Black (1996) se sont ensuite intéressés aux différentes

tactiques engagées par les individus visant à comprendre

l’environnement de travail, à établir des liens avec les autres



MSR H 2006 - 2007

34

membres de l’organisation…Ces recherches comprennent les

tactiques comportementales et cognitives.

Ainsi, les auteurs distinguent 7 tactiques :

- La recherche d’information afin de comprendre le fonctionnement

de l’organisation.

- La recherche de feed back en sollicitant des appréciations de sa

performance auprès de son entourage.

- Développement de bonnes relations avec ses collègues, ses

supérieurs et avec tous les membres de l’organisation.

- Intégration en participant à des événements organisés par

l’organisation

- Développement de réseaux en tissant des liens extérieurs à son

environnement restreint de travail (autres unités…)

-

Négociation de changement : Les individus peuvent chercher ànégocier un changement du contenu de leur tâche, des

ressources matérielles ou financières…c’est une manière de

contrôler leur environnement de travail.

- Développement d’une vision optimiste de son environnement, il

s’agit d’un auto - management cognitif qui permet à l’individu de

modifier sa compréhension de l’environnement en retenant les

aspects positifs de la situation.

Enfin, la troisième stratégie de proactivité est

l’autorégulation définie par Porath et Bateman (2006) comme “le

processus par lequel un individu oriente ses objectifs dans le temps



MSR H 2006 - 2007

35

et suivant l’évolution du contexte, ce processus comprend les

schémas de pensée, l’aspect émotionnel et comportemental” 3

VI- Résultats de la socialisation organisationnelle

Parmi les problèmes récurrents que pose le processus de socialisation

organisationnelle aux chercheurs et aux praticiens gestionnaires des

Ressources Humaines la question d’identification de résultats

appropriés et spécifiques au processus permettant de mesurer le

niveau de réussite atteint.

Bauer et al. Affirment que l’appréciation portée sur une socialisation

réussie est tributaire des variables d’analyse adoptées, qui elles-

mêmes varient selon l’organisation, les individus mais aussi la culture

organisationnelle.

Nous avons estimé pertinent de retracer l’évolution chronologique des

travaux en matière d’étude des indicateurs de réussite du processus.

Ainsi, les premiers chercheurs se sont penchés sur les liens existant

entre socialisation, satisfaction au travail, engagement organisationnel

et intention de partir.

En effet, afin de pallier à la difficulté d’observer les effets latents du

concept de socialisation organisationnelle, les chercheurs se sont

intéressés à des indicateurs plus classiques à savoir les variables

attitudinales et dont la mesure était plus ou moins connue.

Saks et Ashforth affirment par exemple que les stratégies

institutionnalisées par exemple étaient négativement corrélées à

l’ambiguïté et au conflit de rôle, à l’engagement organisationnel, à la

satisfaction au travail et à l’intention de quitter l’entreprise.

3 Traduction personnelle



MSR H 2006 - 2007

36

Est-ce que cela veut dire qu’en mesurant ces résultats, on aura mesuré

la réussite des stratégies engagées.

Limites des échelles de mesure

Ce qu’on reproche à ces indicateurs c’est qu’ils permettent de mesurer

la réussite de la transition professionnelle et non le processus de

socialisation en soi. Ceci revient à le considérer comme une “boîte

noire” 4 qui regroupe aussi bien les tactiques organisationnelles que les

attributs individuels (valeurs personnelles, expériences passées), les

procédures de recrutement…

Cette approche biaise la fiabilité et la validité de ces indicateurs.

C’est dans cette optique, qu’à partir des années 90, des chercheurs

comme Chao et al. , Taormina ou encore Anakwe et Greenhaus,

Haueter et al. S’intéressent au contenu de la socialisation et à sa

mesure. c’est ce qui est appelé domaines de socialisation.

Les résultats escomptés à travers l’apprentissage des domaines de

socialisation seraient justement des indicateurs pertinents du niveau

d’intégration de l’individu.

- Maîtrise de la tâche

- Intégration sociale dans le groupe

- Connaissance et compréhension de l’organisation

Les chercheurs ont mis au point des échelles de mesure qui

permettraient d’apprécier le niveau de socialisation des nouvelles

recrues, qui ont été testées auprès d’échantillons plus ou moins

significatifs.

4 Les cahiers du Lirhe n° 452, Catherine Fabre ;



MSR H 2006 - 2007

37

Ces échelles ont l’avantage de permettre une mesure plus fine des

résultats directs du processus que les indicateurs traditionnels.

Toutefois, ces échelles représentent quelques lacunes :

- Non exhaustivité : les chercheurs qui ont été amenés à utiliser

ces échelles ont été obligés de rajouter des dimensions qui

n’étaient pas intégrées, notamment la dimension annoncée par

Fischer concernant le changement d’identité et l’image de soi non

introduite dans l’échelle de Chao et al.

- Interdépendance des dimensions mesurées : la corrélation

constatée entre les différents domaines de socialisation remet en

question la multidimensionalité du concept et donc

l’indépendance des dimensions identifiées.

- Multi dimensionnalité de quelques domaines ; par exemple la

dimension objectifs et valeurs organisationnels identifiée par

Chao et al.

- Manque de différenciation entre la connaissance des tâches à

assumer, des valeurs et objectifs organisationnels et l’acceptation

de la manière de faire.

Seule l’échelle de Anakwe et Greenhaus fait la distinction entre la

connaissance de la culture organisationnelle et son intériorisation.

- Manque de différenciation entre les antécédents et les résultats

de la socialisation ; Taormina par exemple considère que l’aide

offerte par les collègues permet de mesurer le niveau

d’intégration sociale, les autres courants de chercheurs

considèrent qu’il s’agit d’un antécédent et non d’un domaine de

socialisation.



MSR H 2006 - 2007

38

Les derniers travaux effectués par Haueter et al. en 2003, tendent à

construire et valider une nouvelle échelle de mesure qui devrait pallier

aux carences constatées dans les précédentes échelles.Hauter et al. Identifient trois niveaux de socialisation dans un

questionnaire qu’ils ont appelé le Newcomer Socialization

Questionnaire (NSQ). Il s’agit de :

- La socialisation à l’organisation

- La socialisation au groupe

- La socialisation à la tâche

Le questionnaire intègre des énoncés relatifs à la connaissance du

rôle et aux manières de se comporter dans le groupe, il met l’accent

sur le contenu et non sur le résultat.

Par ailleurs, les auteurs n’infirment pas l’existence d’une

corrélation entre les différentes dimensions.

Cette échelle n’est pas encore au stade d’utilisation, elle doit d’abord

être soumise à plusieurs tests de validation.

Il ressort clairement de cette présentation, que les échelles existantes

constituent une grande avancée pour mesurer de manière plus directe

le degré de socialisation, mais ne répondent pas encore parfaitement

à ce besoin des gestionnaires RH.



MSR H 2006 - 2007

39

VII- Vers un modèle intégré de socialisation 5

D’après les différentes définitions formulées autour de la socialisation

des nouvelles recrues, il ressort qu’il y’a une multitude de définitions

de ce concept qui varient à chaque fois qu’on adopte un angle

d’analyse différent, toutefois tous les auteurs se sont mis d’accord sur

la notion de processus, qui renvoie à l’existence de phases articulées

de manière cohérente et structurée permettant d’atteindre un objectif

déterminé.

En effet, en se penchant de près sur les différentes définitions on peut

constater que l’intégration des nouvelles recrues n’est autre qu’un

processus d’apprentissage intégrant des acteurs qui interagissent entre

eux, portant sur un contenu spécifique s’étalant sur des phases

distinctes, et ce, afin d’atteindre un résultat précis, plus ou moins

mesurable, en effet :

Le processus s’inscrit dans une dynamique temporelle, il s’articule

autour de trois grandes phases, (quatre selon d’autres auteurs), dont

l’aboutissement et la réussite de chacune repose sur le succès des

autres.

Les acteurs qui interagissent dans le processus sont la recrue à travers

un comportement proactif et l’organisation en facilitant l’intégration àtravers des stratégies et des actions spécifiques, les efforts consentis

par l’organisation influencent fortement les comportements de

l’individu et orientent ses réactions.

5 Schéma adapté d’après le modèle intégré d’Ashforth : Socialization in organizationel context Annexe n° II



MSR H 2006 - 2007

40

Le contenu est déterminé par les domaines de socialisation qui feront

l’objet du processus d’apprentissage, ils se décomposent en éléments

concrets se rattachant aussi bien à la fonction occupée, à l’organisationqu’au groupe de travail.

Le résultat du processus est la compréhension, l’assimilation et

l’intériorisation des domaines de socialisation et ce dans la finalité

d’épouser au mieux le rôle organisationnel et de s’y ajuster de la

manière la plus optimale qui soit.

Ce domaine reste encore très peu exploré par les chercheurs, lesdifférentes théories développées et les études empiriques menés

n’expliquent que partiellement les liens de cause à effet entre les

stratégies organisationnelles, les stratégies individuelles, les domaines

de socialisation et les résultats aussi bien directs qu’indirects du

processus.

Très peu de modèles intégrés ont été développés en la matière, ledernier en date est celui présenté par Ashforth, Sluss et Harrison, édité

dans l’international review of industrial and organisational psychology,

2007, volume 22 : Ce modèle en soi est une adaptation du modèle

d’Ashforth et al (2006).

Le modèle que j’adopterai pour le développement du processus

d’intégration applicable à Bank Al Maghrib, est grandement inspiré du

modèle précité, néanmoins, mon apport personnel consiste en un

enrichissement du modèle par l’intégration des éléments relatifs à la

phase de la socialisation anticipée.

La revue littéraire que j’ai analysée portant aussi bien sur des modèles

théoriques que sur des études empiriques, m’a permis d’appréhender

distinctement les éléments du processus, notamment les différentes



MSR H 2006 - 2007

41

étapes, domaines de socialisation, stratégies organisationnelles,

comportement proactif.

Toutefois, ces éléments sont loin d’être disparates, ils constituent untout intégré, les stades de socialisation marquent l’évolution des

besoins de l’individu, qui, de ce fait, observe un comportement proactif

en fonction de ses besoins, les stratégies organisationnelles doivent

évoluer en conséquence, tout en considérant que celles–ci impactent le

comportement proactif des individus…

Il s’agit, donc, à ce niveau de présenter les mécanismes d’interactionentre les acteurs, de définir les liens de causalité directs et indirects

entre les différents éléments du processus et leur résultat final.

Les stades de socialisation

Les stades de socialisation constituent un élément fondamental et

directeur dans la définition des stratégies de l’organisation dans la

mesure où la connaissance des attentes des individus et del’organisation propres à chacune des étapes permet de réguler les

interventions de cette dernière.

▪ La socialisation anticipée

Cette phase comprend tous les apprentissages qui peuvent intervenir

antérieurement à l’entrée en organisation.Elle peut démarrer à partir

du moment où le processus de recherche d’emploi est enclenché, et sepoursuit durant le processus de recrutement.

A ce stade, les individus formulent des attentes et imaginent à quoi

ressemblerait leur vie en entreprise, et pour construire de telles

perceptions, ils recherchent de l’information et se renseignent auprès

de leur entourage.



MSR H 2006 - 2007

42

Ainsi, il existe deux variables qui se développent pendant cette phase

et qui peuvent influencer la prédisposition de l’individu à se socialiser

à l’organisation:- Le réalisme de l’individu reflète le niveau d’exactitude et de fidélité

de perception de la vie en entreprise par rapport à ce qu’elle le serait

effectivement.

- La congruence entre l’individu et le rôle organisationnel d’une part et

la congruence entre l’individu et l’organisation d’autre part : Cette

deuxième variable se définit par le niveau d’adéquation entre lesressources et valeurs de l’organisation et les besoins et compétences

des individus. Nombreux sont les travaux à avoir démontré le lien

entre cette variable à l’entrée et l’adaptation future et la réussite de la

carrière.

En effet, les modèles développés jusqu’à présent et les études

empiriques menées confirment l’existence d’une corrélation entrel’ajustement au poste et ces deux variables :

Le “matching model” 6 proposé par J. Wanous (1992) ou encore le

modèle de Kammeyer-Mueller & Wanberg7 (2003) s’articulent autour

d’une double équation d’ajustement entre l’individu et son emploi :

- d’une part l’adéquation entre les compétences et le potentiel de

l’individu et les exigences du poste constitue l’un des antécédentsdéterminants pour la réussite de la socialisation dans le domaine

métier;

- d’autre part, la congruence entre les attentes, aspirations et

valeurs professionnelles de l’individu et les valeurs

6 Cf. Annexe n° III : Matching individual and organizational ( Wanous, 1992, p8)7 Cf. Annexe n° IV Structural Model ( Kammeyer- Mueller and Wanberg , 2003, p. 788)



MSR H 2006 - 2007

43

organisationnelles constitue également un facteur déterminant

pour le domaine organisation (valeurs, objectifs).

L’étude empirique menée par Kammeyer - Mueller & Wanberg a, parailleurs, mis en exergue les résultats d’une telle adéquation non

seulement par rapport aux domaines de socialisation (métier, groupe,

clarté de rôle et politique organisationnelle) mais également en termes

d’implication organisationnelle, de performance et de bien être

individuel.

Le niveau de réalisme et le degré de congruence individu – rôle-organisation est en grande partie fonction de la pertinence des choix

personnels de l’individu. Toutefois, l’organisation peut y jouer un rôle

non négligeable à travers ses stratégies de sélection et de

recrutement , car , si pour le premier volet les outils et instruments

RH (descriptifs de fonctions, profils de compétences, Gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences…) permettent d’assurer

un niveau d’adéquation très satisfaisant entre les compétences

requises pour le poste et le potentiel des individus, le deuxième aspect

(congruence individu- organisation) requièrt de toutes autres

techniques de sélection et de recrutement . Une stratégie de

communication transparente favoriserait également ces deux

antécédents.

Le but de cette thèse professionnelle n’étant pas d’étudier l’impact des

stratégies de sélection ou de recrutement, et encore moins de

communication, sur l’intégration des nouvelles recrues, car cet aspect

mériterait une attention particulière et nécessiterait une recherche

approfondie dans les différentes techniques de sélection et de

recrutement.



MSR H 2006 - 2007

44

Le premier stade du processus étant d’une importance cruciale car il

peut être déterminant pour l’aboutissement des autres phases du

processus, la finalité de cette partie est de démontrer la criticité decette phase, d’attirer l’attention sur la forte corrélation en termes de

domaines de socialisation et non pas de proposer une stratégie à

même de favoriser les autres phases du processus d’intégration.

Une fois l’individu passe du statut de candidat au statut de recrue, la

deuxième phase du processus est enclenchée.

Intégration / accommodation

Cette phase constitue indéniablement une phase critique et décisive du

processus, car, si la première étape est bien menée et qu’on atteint un

niveau d’adéquation satisfaisant entre l’individu et son poste et

l’individu et l’organisation, l’objectif de cette deuxième phase est de

réussir son intégration .

Cette deuxième phase est considérée cruciale dans la mesure où lesefforts d’intégration sont concentrés à ce niveau, l’organisation engage

un certain nombre d’actions visant à intégrer l’individu, qui, à son tour,

observe un comportement proactif à ce stade.

Alors comment s’articulent ces différents éléments ?

En cherchant de l’emploi (socialisation anticipatoire), l’individu est

proactif. Il recherche de l’information et commence à enrichir sonsystème de représentations, ce comportement proactif continue à

s’observer tout au long de la phase d’intégration.

Le comportement proactif de l’individu s’explique non seulement par

sa méconnaissance de l’environnement de travail, les surprises qui



MSR H 2006 - 2007

45

peuvent arriver, l’anxiété et l’incertitude, mais également par les

opportunités de proactivité favorisées par le contexte.

Ainsi, selon Garen, Orris et Johnson, la recherche d’information et lademande d’aide est exacerbée au début de cette première phase et

tend à baisser au bout de la 16ème semaine8, de plus, la recherche de

feed-back tendrait à baisser au fur et à mesure que la nouvelle recrue

acquièrt de l’expérience, ce qui laisserait supposer que ce

comportement proactif devrait disparaître à la fin de cette phase.

Par ailleurs, étant donné que cette phase suppose l’adaptation àl’environnement de travail, et que le contexte immédiat de travail

offre de grandes opportunités de proactivité, il serait plus probable que

l’individu s’intéresse plus à la maîtrise de son métier, à tisser des liens

avec ses collègues et avec son superviseur qu’à l’organisation tout

entière.

Ceci implique que les programmes de socialisation doivent, d’une part,s’adapter à la maturité et au niveau d’apprentissage atteint, et d’autre

part, tenir compte des besoins des individus.

Management de son rôle

Dernière étape du processus, l’individu est en mesure d’élaborer et de

négocier des règles qui lui permettront de prendre des décisions : Les

recherches affirment la régression de la réceptivité des individus auxstratégies de l’organisation qu’ils peuvent considérer comme

contraignantes et même les percevoir comme réductrices de leurs

capacités et aptitudes.

Stratégies organisationnelles – proactivité

8 Blake E. Ashforth, David M. Sluss, Spencer H. Harrison “SOCIALIZATION IN ORGANIZATIONAL CONTEXTS”



MSR H 2006 - 2007

46

Cette partie du modèle exige une attention particulière : les choix

organisationnels doivent être faits à la lumière des possibles

interactions entre les stratégies organisationnelles et les tactiquesindividuelles ; les résultats du processus étant tributaires de ces deux

éléments, il est pertinent de connaître leurs impacts respectifs afin de

créer un synergie pouvant aboutir à un résultat optimal.

Les liens entre les stratégies organisationnelles et les comportements

individuels d’intégration.

Le lien éventuel existant entre les stratégies organisationnelles et lecomportement proactif des individus continue à intriguer les

chercheurs ; très peu d’études ont été menées dans ce sens,

lesquelles ont ,d’ailleurs, abouti à des conclusions peu convergentes

voire paradoxales.

Ainsi, plusieurs recherches (Griffin et Al, Gruman et Saks ) affirment

l’existence d’une interaction entre les stratégies organisationnelles etles tactiques individuelles d’intégration, offrant à l’organisation de

réelles opportunités d’encourager des comportements proactifs,

agissant par voie de conséquence sur l’ajustement de l’individu.

Les différentes interactions nous permettront de construire un

programme d’intégration équilibré où chaque acteur occupe son rôle

de manière à atteindre un résultat optimal.

Comme présenté dans les sections précédentes, les stratégies

institutionnalisées sont négativement corrélées à l’ambiguïté ou au

conflit de rôle. Elles réduisent le stress, l’anxiété et l’incertitude liées à

l’environnement de travail. Toutefois, elles seraient favorables à la

conformité de rôle en inhibant l’innovation et la créativité.



MSR H 2006 - 2007

47

Les stratégies individualisées sont, au contraire, positivement corrélées

à l’innovation de rôle.

Par ailleurs, les recherches empiriques mettent en évidence les possibles corrélations entre les tactiques individuelles et d’autres

résultats directs du processus (maîtrise de la tâche, clarté de rôle,

valeurs organisationnelles…) et d’autres indirects (engagement

organisationnel, satisfaction au travail, motivation…) : Les stratégies

individuelles, sont en conclusion, éventuellement corrélées à

l’apprentissage et à l’ajustement de l’individu à son environnement detravail.

Synthèse des interactions possibles entre les stratégies

organisationnelles et les tactiques individuelles

Les stratégies institutionnalisées peuvent être considérées comme des

freins à la proactivité des individus, par leur formalisme et leur

structuration, elles peuvent créer un comportement passif chez lesnouvelles recrues, en limitant les efforts personnels de recherche de

l’information car elles seraient considérées comme un substitut au rôle

de l’individu dans la mesure où elles ont comme objectifs l’acquisition

d’information et la maîtrise du stress et l’incertitude dus au nouvel

environnement de travail.

Toutefois, d’autres chercheurs considèrent que les stratégies

institutionnalisées offrent aux individus de réelles opportunités : un

apprentissage intense et saillant et la possibilité d’être proactif en

posant des questions et en construisant des relations et des réseaux

informels.

De plus, des études ont démontré la corrélation entre les stratégies

institutionnalisées et l’usage de l’observation, la recherche



MSR H 2006 - 2007

48

d’information et de feed-back, ainsi que le renforcement des liens avec

les supérieurs hiérarchiques.

Le modèle interactionniste de Griffin et al demeure l’un des raresmodèles à avoir démontré l’existence d’une influence des stratégies

organisationnelles (contexte, contenu et aspects sociaux) sur les

tactiques individuelles qui elles mêmes influenceront les résultats de la

socialisation et contribueront à l’ajustement de l’individu.

Kim et al estiment que l’association positive des stratégies

organisationnelles aux tactiques individuelles peut améliorerl’ajustement de l’individu. Selon ces auteurs, les individus

considéreraient les stratégies organisationnelles comme utiles et

bénéfiques et non plus comme une tentative d’endoctrinement, ils sont

de ce fait, plus réceptifs aux informations fournies.

De plus, les stratégies institutionnalisées couplées aux comportements

proactifs individuels permettraient aux individus de s’intégrer plusfacilement aux groupes de travail, facilitant ainsi l’ajustement de la

nouvelle recrue.

L’étude empirique menée par Gruman et al a permis de confirmer les

hypothèses énoncées :

- le contexte institutionnalisé de socialisation impacte positivement

le comportement proactif des individus ;- l’usage d’une stratégie institutionnalisée sur le plan des aspects

sociaux est positivement corrélé à la proactivité.

En effet, des recrues placées en isolation (stratégie formelle) ou encore

non suivies par des collègues expérimentés (stratégie disjointe)



MSR H 2006 - 2007

49

auront moins de chance de rechercher un feed-back, ou de construire

des relations avec le groupe de travail.

Ainsi, les deux stratégies considérées, au départ, commecontradictoires sont plutôt complémentaires et synergiques.

Par ailleurs, parmi les questions récurrentes qui se posent, l’usage

séquentiel des stratégies institutionnalisées et individualisées et son

impact sur la proactivité des nouvelles recrues.

Très souvent, les organisations mettent en place, dans un premier

temps, des stratégies institutionnalisées où les nouvelles recrues sont

formées et encadrées, puis, dans un second temps, une stratégie

individualisée leur permet de pratiquer sur le terrain les enseignements

appris pendant la première phase. Dans ce cas de figure, les stratégies

institutionnalisées sont considérées comme des facilitateurs de

l’apprentissage et des catalyseurs de la proactivité.

Le modèle de référence que j’utiliserai dans la mise en place duprocessus d’intégration des nouvelles recrues à Bank Al Maghrib

présente un avantage considérable du fait que sa construction est

basée en grande partie sur des études empiriques, ce qui renforce la

fiabilité des résultats obtenus.

Certes, l’organisation a pour rôle de participer activement au processus

d’intégration, mais la réussite du processus est tributaire en grandepartie de la volonté de la personne à s’intégrer ; il s’agit, en fait de

mettre en œuvre tous les moyens susceptibles de faciliter le processus

d’apprentissage.

La socialisation organisationnelle, plus marquée au moment de l’entrée

en organisation, demeure un domaine peu exploré. Les recherches



MSR H 2006 - 2007

50

théoriques et les études empiriques n’ont pas abouti à construire un

modèle unique, les auteurs n’ont pas encore réussi à expliquer

complètement les interactions entre les différents éléments duprocessus. A défaut d’un modèle unique et en attendant que les

recherches dans ce domaine, les gestionnaires RH se contenteront des

résultats existants pour développer leur propre modèle d’intégration





MSR H 2006 - 2007

52

Cette démarche est également recommandée dans le cadre d’une

recherche portant sur une organisation, un groupe ou des individus, ce

qui est en phase avec notre étude.Pour recenser l’existant en matière d’intégration, nous avons utilisé

une démarche qualitative, cette technique est adaptée pour

appréhender un processus.

1-2 Méthode de collecte des données

1-2-1 Population cible Nous avons ciblé la population des cadres ayant entre six mois et une

année d’expérience, le choix de cette tranche d’ancienneté s’explique

par le besoin de cibler une population qui devrait présenter quelques

“signes” d’intégration. L’échantillon retenu représente 20% de la

population nouvellement recrutée à BAM, à savoir 65 cadres et nous

avons choisi d’en questionner 13 personnes, toutes Directions

confondues, et tous profils confondus.

La taille de l’échantillon peut paraître insuffisante, mais il faut préciser

que l’objectif du questionnaire n’est pas d’établir un état de fait et

l’extrapoler à toute la population, car ce travail est établi dans le cadre

du SDRH. La finalité du questionnaire est de recueillir les principales

pratiques en la matière ?

1-2-2 Questionnaire9

Le questionnaire est établi à la lumière de la revue littéraire. Il est

construit, d’une part pour faire ressortir les diverses pratiques

entreprises par les Directions pour intégrer leurs nouveaux

9 Cf. Annexe n° V



MSR H 2006 - 2007

53

collaborateurs et, d’autre part, pour recueillir les perceptions de ces

efforts par les recrues elles-mêmes:

- les trois premières questions sont dédiées au domaine BAM, ellesme permettront de mesurer l’intérêt porté par les Directions à ce

domaine critique, la quatrième question à savoir si les recrues

entreprennent des actions pour avoir cette information.

- La visite de Direction étant une pratique assez courante à BAM,

nous voulons connaître son niveau de généralisation.

- La question sur la mise au courant des collègues de l’arrivée d’un

nouveau collaborateur revêt un caractère révélateur du niveau de

préparation de ces derniers à remplir leur rôle d’agents de

socialisation.

- Les autres questions relatives au domaine groupe de travail

servent à établir le niveau d’implication des collègues dans le

processus d’intégration et leur prédisposition à accueillir etaccepter un nouveau membre.

- Les questions relatives à l’apprentissage de la fonction

permettront de recueillir les différentes techniques en la matière.

- Les dernières questions nous permettront d’appréhender la

perception des différents domaines d’intégration et le niveau de

leur connaissance.

- La dernière question est une interrogation directe qui met en

relief la perception du rôle de l’Institution dans le processus

d’intégration.

- Enfin, le questionnaire prévoit la possibilité d’intégrer des

commentaires pour compléter, ou préciser les questions fermées.



MSR H 2006 - 2007

54

J’ai moi-même administré le questionnaire en expliquant que ce

travail s’inscrit dans le cadre d’un mastère et que les questionnaires

seront dépouillés de manière anonyme et que je serai la seule à yaccéder , seuls les résultats seront dévoilés à la DRH, j’ai également

insisté sur l’intérêt du questionnaire pour la mise à niveau du

processus d’intégration.

1-3 Dépouillement des questionnaires

L’analyse des questionnaires se fera selon une méthode d’analyse

transversale, on ne s’intéressera pas au contenu par individu mais

plutôt une analyse qui traite chaque thème pour dégager une tendance

des pratiques d’intégration

Le dépouillement des questionnaires s’est opéré sur Excel, les résultats

ont été intégrés et des pourcentages ont été calculés par question.

Les résultats permettent de dégager les principales tendances en

matière d’intégration :

- A la quasi-unanimité, les recrues attestent n’avoir bénéficié

d’aucune action de formation et d’aucun accompagnement pour

cerner le domaine BAM : métiers, objectifs organisationnels...,

elles confirment par ailleurs avoir fait des efforts personnels pour

chercher des informations.

- La visite de la Direction est l’une des principales pratiques

présentes chez 85% des interrogés.

- A la majorité, 75%, les interrogés affirment que leurs collègues

ignoraient leur arrivée.



MSR H 2006 - 2007

55

- La majorité des interrogés attestent de l’aide et du soutien de

leurs collègues plus anciens autant sur le plan professionnel

(mission) que sur le plan social.- L’absence totale de toute pratique d’intégration portant sur les

compétences professionnelles relatives à la fonction, hormis

l’implication progressive dans la fonction.

- Parmi les résultats les plus alarmants : A l’unanimité, les

interrogés estiment que BAM n’a pas facilité leur intégration et

80% affirment ne pas comprendre l’identité de BAM.

Par ailleurs au niveau de la DRH :

- L’accueil et l’intégration des nouvelles recrues ne figurent pas

parmi les processus RH : La mission de la DRH, est considérée

accomplie au moment où la recrue remplit les formalités

d’engagement et que la Direction d’affectation est avisée de la

date de prise de service.

Conclusion

On constate :

• Absence d’un programme structuré d’intégration et d’outils

d’accompagnement.

• Existence de pratiques embryonnaires mais non consolidées et

non perçues comme des outils d’aide à l’intégration.

• Parmi les points forts recensés, une aide et un soutien avérés

de la part des anciens à leurs nouveaux collègues.



MSR H 2006 - 2007

56

II- Mise en place du processus d’intégration

2-1 Principes directeurs

Avant de développer le processus d’intégration, il convient de

déterminer, dans un premier temps, les principes directeurs définis

par la Direction des Ressources Humaines et découlant des

orientations stratégiques de la Banque.

Ces principes guideront le choix des méthodes et du contenu du

processus.

La stratégie d’intégration adoptée par BAM s’intègre dans la

dynamique de modernisation dans laquelle s’inscrit la Banque

centrale, et qui s’est traduite par une volonté d’innover, d’adopter

les meilleures pratiques, et de s’aligner sur les normes et standards

internationaux. Le modèle de gestion des ressources humaines

découlant de cette réalité a comme principal objectif de valoriser le

capital humain, et de l’accompagner dans son développement.A la lumière de la revue littéraire et du diagnostic de l’existant, nous

avons formulé des principes directeurs qui détermineront l’approche

à adopter, les domaines de socialisation, les méthodes et les outils

appropriés.

Ainsi, nous avons défini, le périmètre de l’action organisationnelle,

les domaines à privilégier et les lignes directrices du processus

- une planification de la période d’intégration et un soutien aux

nouveaux venus.

- un développement de l’esprit d’équipe

- une intégration individualisée

- un transfert de savoir par les experts

- une intégration immédiate



MSR H 2006 - 2007

57

- la valorisation des compétences individuelles

- intégration des valeurs organisationnelles.

De manière pratique, ces principes se déclineront comme suit :- une institutionnalisation des stratégies d’intégration, à travers, la

planification et la prise en main du processus par l’organisation

(DRH et management)

- la prise en compte des collègues comme agents de socialisation.

- Une individualisation du processus, notamment par la

reconnaissance des différences individuelles et la valorisation des

compétences, et par l’adoption d’une intégration immédiate.

- Les domaines de socialisation incluent les compétences

professionnelles et habiletés relatives à la fonction, les valeurs et

objectifs de BAM et l’intégration dans le groupe de travail.

- Le transfert du savoir par les experts suppose une formalisation de

l’apprentissage et une forte implication de personnes ressources

dans l’organisation.Le processus d’intégration de Bank Al Maghrib devrait combiner les

stratégies institutionnalisées aux stratégies individualisées,

s’appuyant sur deux leviers majeurs, à savoir la stimulation des

comportements proactifs et la multiplication des interactions sociales

formelles et informelles.

Le processus d’intégration est une démarche qui s’inscrit dans le

temps, à chaque étape ses spécificités et ses outils. C’est dans cette

optique, que j’ai privilégié une présentation chronologique du

processus.



MSR H 2006 - 2007

58

2-2 Intégration anticipatoire

Comme déjà présenté, cette première phase repose sur deux

variables ; d’une part, le réalisme de l’individu et d’autre part la

congruence entre l’individu et son rôle, et la congruence entre

l’individu et l’organisation.

Bien que la réussite de cette phase repose en grande partie sur

l’individu, Bank Al Maghrib peut jouer un rôle déterminant à travers ses

stratégies de recrutement et de communication, notamment pour

influencer le réalisme et la congruence entre l’individu et le rôle

organisationnel.

L’objet de cette étude n’étant pas de revoir les techniques de

recrutement, ni de communication de Bank Al Maghrib, cette première

phase ne fera l’objet d’aucun exposé.

Toutefois, j’ai tenu à attirer l’attention sur la forte corrélation entre

l’adéquation poste- individu et la réussite de l’intégration, car très

souvent on peut considérer que le recrutement et l’intégration sont

deux processus distincts.

Ainsi, mon travail portera essentiellement sur les deux autres phases

du processus à savoir la deuxième étape ; l’intégration/

accommodation et la troisième étape ; le management de son rôle.

2-3 Intégration / accommodation

Cette deuxième phase se subdivise en deux temps :

- une étape de rencontre et de découverte de l’environnement de

travail

- une étape d’intégration proprement dite.



MSR H 2006 - 2007

59

Le premier contact physique et humain du nouvel arrivant avec son

environnement de travail est très important, car il conditionne l’étape

d’intégration proprement dite.Cette rencontre sera d’autant plus réussie si elle répond aux besoins

spécifiques de la nouvelle recrue à cette phase, centrés

essentiellement sur la maîtrise des niveaux élevés de stress et

d’incertitude, à travers, notamment, la recherche d’information et

l’observation de son nouvel environnement de travail.

Programme d’accueil

La rencontre entre la nouvelle recrue et Bank Al Maghrib se concrétise

par l’étape de pré - accueil et d’accueil, le contenu de cette étape fait

l’objet d’un programme d’accueil.

2-3-1 Le pré accueil : Une préparation indispensable à l’arrivéedu nouveau collaborateur

Première déclinaison de la planification de l’intégration, cette étape,préalable à l'accueil, a pour objectif de démontrer au futur employé

qu'il était attendu et que son arrivée est attendue et planifiée. Il doit

disposer dès son premier jour de travail de toutes les ressources

nécessaires pour remplir sa fonction.

Tout doit alors être mis en oeuvre pour permettre une intégration

harmonieuse.

Cette étape peut paraître anodine, mais elle est cruciale car elle

conditionne la première perception du nouvel employé de son

environnement professionnel. Il en va également de l’image de

marque de Banque Centrale : Il s’agit de mettre en œuvre tous les

moyens susceptibles de stimuler l’implémentation d’une nouvelle



MSR H 2006 - 2007

60

identité dans son système de représentations et donc de réussir

l’étape d’accommodation et d’intégration.

Cette phase se distingue, également par les efforts organisationnelsen termes d’intégration de la recrue à son nouveau groupe de

travail ; l’insertion dans le groupe est un processus où interviennent,

de manière substantielle, les individus en place. C’est pour cela que

l’organisation ne peut que favoriser les échanges entre individus et

créer des situations propices à l’établissement de relations formelles et

informelles entre les anciens et le nouveau.A ce stade, le rôle de BAM, est de faciliter la prise de contact entre

les membres de l’équipe et le nouveau.

La préparation à l'accueil consiste à :

- Organiser l'environnement de travail du nouvel employé.

- Fournir à la nouvelle recrue toute la documentation susceptible de

l’intéresser.

- Préparer l’accueil au niveau de la Direction d’appartenance.

a- Poste de travail

Il s’agit de mettre en place une procédure de préparation du poste de

travail du nouveau collaborateur.

Quinze jours avant la date prévue, la DRH doit saisir, par écrit, la

Direction de la logistique et la Direction de l’informatique afin

d’affecter les ressources au nouvel arrivant: Matériel informatique

(ordinateur, imprimante…), compte de messagerie intranet, codes

d’accès au système si nécessaire, connexion internet, badge

d’identité, fournitures de bureau, ligne de téléphone.



MSR H 2006 - 2007

61

b- Livret d’accueil : Un catalyseur du comportement proactif

A son arrivée, le nouveau collaborateur aura tendance à se comporter

de manière proactive, plus précisément par la recherche de

renseignements : Il est à la quête de toute information sur l’entreprise,

ses missions, sa culture, l’organisation du travail, son nouveau poste,

ses droits et obligations en tant que salarié mais aussi sur des aspects

pratiques de la vie en entreprise.

L’un des outils privilégiés pour répondre à tous ces questionnements,

en évitant les risques de désinformation, est le livret d’accueil.

Il permet, par ailleurs de fournir des informations succinctes ce qui

n’encourage pas un comportement passif. Il est au contraire,

considéré, dans ce cas, comme un catalyseur de la recherche

d’information.

C’est dans cette optique, qu’on a jugé pertinent de concevoir un livret

d’accueil BAM, dont la mise en œuvre incombera au service de la

communication interne et des relations sociales.

Le livret de BAM doit répondre à un double usage :

Il est à caractère informationnel : Contenant une synthèse

d’informations utiles et pertinentes, il a pour rôle de répondre au

besoin imminent d’information exprimé ou non exprimé par tout

nouvel arrivant.

Par ailleurs, le fascicule doit être succinct et synthétique, car il sera

inévitablement accompagné et complété par une sélection de

documents et de supports d’information.



MSR H 2006 - 2007

62

Il est une vitrine de l’entreprise et de la mission du salarié, c’est

pourquoi, il doit privilégier :

- une présentation de qualité ;

- une sélection d’informations motivantes pour le salarié.

Le livret s’articulera autour de trois rubriques :

- Présentation de Bank Al Maghrib ;

- Présentation de la Direction et de la fonction;

- La vie au sein de BAM.

Présentation de Bank Al Maghrib

La présentation doit être assez complète et de qualité : Elle doit non

seulement aider à appréhender l’identité de BAM à travers ses missions

et métiers , sa culture et ses valeurs phares, ses projets mais aussi

permettre au salarié de valoriser l’expérience dans laquelle il s’engage.

En effet, le schéma de présentation adopté doit permettre au lecteur

d’approcher l’Histoire de l’institution (aperçu historique), de

comprendre les missions, appréhender les valeurs et percevoir les

enjeux (projets), car on ne peut appartenir et s’impliquer durablement

dans une institution dont on ne connaît pas le vécu, les réalités et les

défis.

Cette rubrique du livret a pour finalité de susciter de l’intérêt chez lenouvel arrivant. Il recherchera des informations pour approfondir ces

connaissances, observera son environnement de travail afin de vérifier

la véracité des informations collectées.



MSR H 2006 - 2007

63

Présentation de la Direction

Pour faciliter la production du livret, on a jugé pertinent de produire un

document qui contient des informations pérennes ou du moins dont lamise à jour n’est pas lourde à gérer : Une information détaillée sur la

fonction, suppose une adaptation du livret d’accueil ce qui pourrait

poser des difficultés à la personne en charge du livret, notamment le

chargé du recrutement et des affaires administratives.

Néanmoins, et dans un souci de personnalisation du livret, il a été

jugé souhaitable d’introduire, en plus de la présentation de la Directiond’appartenance, quelques informations clé sur la fonction à occuper.

Les informations intégrées dans cette rubrique auront pour but de

situer la fonction dans la chaîne de création de valeur : Une

présentation des métiers de la Direction, des attributions du

département et enfin de la finalité de la fonction permettront au

nouvel arrivant de percevoir, d’emblée, sa contribution dans laréalisation des objectifs, et donc de valoriser l’action de l’entité et de

sa future mission.

La vie au sein de Bank Al Maghrib

Cette rubrique se veut un cadre de référence de la vie à BAM. Elle

comportera, à ce titre, des informations qui ont trait:

Au règlement intérieur : Ce volet peut paraître rébarbatif, pour unlivret qui se veut convivial et informatif, mais il est important que le

nouveau collaborateur prenne connaissance de ses droits et

obligations, et qu’il puisse appréhender l’importance accordée au

respect des règles internes, composante essentielle des valeurs de

Bank Al Maghrib.



MSR H 2006 - 2007

64

A l’environnement social : Parmi les points forts de la gestion des

ressources humaines à BAM, l’importance accordée par le management

au bien être des employés à travers une panoplie d’avantages sociaux.Il est indispensable de mettre en exergue ces avantages sociaux qui

peuvent faire défaut, chez d’autres entreprises ce qui constitue un

avantage comparatif indéniable, d’autant plus que les jeunes sont

devenus de plus en plus sensibles à l’aspect social de la vie en

entreprise.

En conclusion, le livret d’accueil est un vecteur de communication versles nouveaux collaborateurs, dans la mesure où il leur permet

d’appréhender l’identité de l’entreprise à laquelle ils appartiennent à

travers des informations concrètes. Il traduit également la volonté de

l’entreprise à les accompagner dans cette phase critique de leur vie

professionnelle. Enfin, il complète l’accueil physique du salarié, sa

présentation à l’équipe de travail, et sa visite de l’entreprise, qui

permettra au nouveau salarié de noter et d’approfondir sa

connaissance de l’entreprise.

c- Documentation

Le livret d’accueil est un document de synthèse, il ne peut se

substituer aux référentiels réglementaires.

C’est pourquoi, en complément du livret, il est indispensable depréparer une sélection de documents afin d’en étayer le contenu.

Documents relatifs à l’Institution :

1- CD-ROM du film institutionnel sur BAM ;

2- Plan stratégique triennal fixant les orientations stratégiques de la

Banque et leur déclinaison pour chaque Direction.



MSR H 2006 - 2007

65

3- Statuts de BAM.

Documents relatifs au poste occupé :

1- Organigramme détaillé et nominatif de la Direction ;

2- Circulaire du gouverneur arrêtant les attributions de chaque entité

de la Direction.

Autres documents

- Statut du personnel et règlement d’application du statut ;

-

Règlements de retraite et de fonds mutuel ;- Code de déontologie.

A cette phase préalable à l’accueil, la DRH a pour mission de préparer

le poste de travail et d’adapter le livret d’accueil au nouveau venu.

Afin de préparer la Direction d’appartenance à l’accueil du nouvel

arrivant et de l’impliquer davantage dans la phase de pré accueil, il

convient de la responsabiliser sur la préparation du support dedocumentation.

Une autre mission de la Direction d’appartenance, et non des

moindres, est d‘annoncer l’arrivée du nouveau venu.

d- Pourquoi annoncer l’arrivée ?

L’un des domaines d’intégration les plus sensibles demeure le groupe

de travail, la criticité de ce domaine s’explique par deux principales

raisons :

- Le groupe de travail constitue l’environnement de travail direct du

salarié. Ne pas connaître les règles de comportement ou les valeurs de

ce groupe, et de ce fait, adopter des comportements jugés



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66

« inadéquats » par le groupe risquent de mettre en péril les efforts

d’intégration déployés aussi bien par l’individu que par l’organisation.

Par ailleurs, les valeurs du groupe peuvent s’inspirer des valeursorganisationnelles et être dans ce cas en phase, comme elles peuvent

se décliner différemment, d’où la nécessité pour la nouvelle recrue

d’intégrer cette réalité dans son système de représentations.

- Les membres de l’organisation et plus particulièrement ceux de

l’équipe de travail, sont considérés comme des agents de socialisation

par excellence. Ils peuvent aider la nouvelle recrue à prendre sa placedans l’organisation, ils sont une source indéniable d’informations, de

feed back… (Comportements proactifs) et peuvent, de ce fait,

constituer un levier majeur d’intégration et de performance de

l’individu.

S’intégrer à son groupe de travail, reste en majeure partie tributaire

des attributs individuels et des efforts personnels de chaque individu,toutefois, BAM a pour rôle de faciliter ce processus d’apprentissage que

l’individu aura à mener une fois en poste.

C’est dans cette optique qu’on a jugé indispensable à cette étape de

pré accueil, de préparer les futurs collègues à jouer leur rôle d’agents

de socialisation : Annoncer l’arrivée est une condition incontournable

pour accepter une nouvelle recrue.

En effet, les équipes en place, peuvent, éprouver une réticence

naturelle pour se protéger des intrants nouveaux qui peuvent

déstabiliser leur environnement social.

Cette résistance est due à des raisons psychologiques et/ ou

sociologiques ayant trait, notamment, à :



MSR H 2006 - 2007

67

- la peur de l’inconnu : une inquiétude peut se ressentir suite à

l’arrivée d’un inconnu, d’autant plus s’il s’agit d’une arrivée

surprise. Les collaborateurs, rattachés à une certaine stabilité età un environnement qu’ils ont construit, peuvent développer une

anxiété à l’égard de tout changement, notamment l’arrivée d’un

nouveau collaborateur. Ils auront tendance à se poser une

question : Doit-on changer nos manières parce qu’il sera là ?cette

question revient de plus en plus quand il s’agit d’un jeune

responsable.

- La remise en cause des compétences : un recrutement quand il

n’est pas justifié, peut entraîner plusieurs mauvaises

interprétations, pouvant aboutir à une remise en question des

compétences disponibles ou de la place même occupée, un

collaborateur en place peut se poser la question suivante :

Pourquoi recrute-t-on ?est-ce que je ne donne plus satisfaction ?

La communication autour de l’arrivée d’un nouveau collaborateur/

responsable est donc une action indiscutable qui permet de légitimer

l’arrivée d’un nouveau membre pour que ce dernier soit plus facilement

accepté par les autres membres de l’organisation. De plus, mettre en

place une action de communication permet d’assurer la diffusion

d’informations exactes concernant la future intégration, ne laissant

aucune part à l’interprétation et à la circulation de rumeurs quipeuvent être lourdes de conséquences.

Il est à signaler que l’annonce de l’arrivée concerne toute la Direction

d’appartenance, un courrier électronique sera envoyé deux à 3 jours

avant l’arrivée.



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68

La communication autour des raisons du recrutement, revêt un

caractère plus restreint, seul le service où sera affectée la nouvelle

recrue est concerné.

2-3-2 L’accueil : La concrétisation de l’étape de rencontre avecBank Al Maghrib

L’étape de pré accueil sert à préparer l’accueil physique et humain de

la nouvelle recrue.

En effet, le livret d’accueil et les documents remis à la nouvelle recrue

permettront d’apporter des éléments de réponse à un ensemble

d’interrogations. L’information et la préparation des membres de

l’équipe aideront à les mettre à contribution aussi bien dans l’accueil

humain que dans l’apprentissage des différents domaines de

socialisation.

Le jour de la prise de service, le chargé d’accueil, disposant d’un

planning mensuel de toutes les arrivées communiqué par la DRH, se

charge d’accompagner la nouvelle recrue à sa Direction ; être

attendus constitue le premier message de réconfort véhiculé par BAM à

ses Hommes.

A l’arrivée à la Direction, le relais est assuré par le responsable

hiérarchique direct, qui constituera le point de repère, du moins pour

cette première journée, la première entrevue aidera à dissiper lesinquiétudes et à apaiser le stress et l’anxiété de la nouvelle recrue.

Le supérieur hiérarchique, a trois missions, à ce stade:

- Présenter le nouveau membre au reste de l’équipe, déjà informée

de la date de prise de service.



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69

- Expliquer, la finalité et le contenu de la fonction de manière

synthétique mais claire, les principaux interlocuteurs, et

éventuellement les interactions avec les autres fonctions duservice. La fiche de fonction peut être un outil privilégié pour

structurer son discours, qui a une portée stratégique pour la

nouvelle recrue.

Cette séance de présentation, qui doit être à un niveau de détail

assez fin, sera d’une grande utilité pour la nouvelle recrue, qui

sera reçue par le Directeur de l’entité. Celui-ci présentera à son

tour la mission, mais en des termes certainement plus

synthétiques et plus stratégiques. Par conséquent, et afin de

mieux cerner les attentes, il serait préférable d’envisager cette

présentation par le N+1 préalablement.

- Présenter le mentor : avant le contact physique, le supérieur

dressera le portrait du mentor, expliquera son rôle encouragera la

recrue à solliciter son mentor.

Par ailleurs, la rencontre avec les collègues ne peut être anticipée, car

elle dépend en grande partie de la sociabilité de la personne et du

niveau de sensibilisation des collègues à leur rôle dans le processus.

La rencontre avec le Directeur sera prévue, dans la journée même ;

faire durer le suspens ne contribue qu’à maintenir le niveau de stress

et l’ambiguïté.

Cette prise de contact avec le Directeur, est cruciale, le discours qu’il

tiendra aidera à compléter celui du N+1, à fournir une vue d’ensemble

sur la mission, les moyens mis en œuvre et aussi ses attentes par

rapport à la fonction. Cette mise au point est indispensable car elle

permet à la nouvelle recrue de mieux visualiser son rôle, les attentes



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70

auxquelles elle doit répondre pour remplir sa mission, dans les

meilleures conditions.

La prise de contact entre le mentor et son protégé se fera dans lapremière journée de la prise de service, il sera accompagné par son

manager et introduit chez son mentor.

La démarche d’accueil et les techniques utilisées par le mentor doivent

faire l’objet d’actions de formations ciblées au profit des mentors,

basées sur des simulations et des jeux de rôle afin de permettre à ces

derniers de prendre en main la technique.

Afin de réussir cette étape, il est indispensable de prévoir des actions

de formation où l’on explique et sensibilise les managers en particulier,

et le personnel en général, à leur rôle d’agents de socialisation ;

plusieurs techniques peuvent leur être proposées afin de faciliter leur

mission.

Il ne faut pas, à mon sens, faire durer cette phase plus de deux jours,suffisants pour que la nouvelle recrue prenne contact avec ses

supérieurs hiérarchiques, les membres de son équipe de travail, et

puisse consulter les ressources documentaires mises à sa disposition.

La faire durer ne fait qu’exacerber ses inquiétudes en se posant des

questions sur le déroulement des étapes suivantes.

La stimulation des comportements proactifs est l’un des leviersmajeurs du processus d’intégration, et la recherche d’informations est

l’un des besoins les plus pressants à cette phase. Les sources

privilégiées d’informations demeurent les collègues et les managers,

comme nous l’avons souligné dans le premier chapitre.



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71

La visite de la Direction selon un programme préétabli présente de

multiples avantages :

- Multiplier les opportunités de nouer des relations socialesinformelles ;

- Accéder à une diversité d’informations susceptibles d’éveiller

l’intérêt de la nouvelle recrue;

- Appréhender les valeurs et culture organisationnelles aussi bien

de BAM que celles du groupe à travers l’observation.

-

Situer sa mission dans la chaîne de création de valeur.Ainsi, la visite de Direction concrétise le choix de l’intégration

immédiate. Aucune phase probatoire n’étant envisagée;

l’apprentissage se fera dans l’organisation puisque le choix de

placer la nouvelle recrue en isolation (stratégie formelle), l’écartant

ainsi de ses pairs peut susciter des sentiments de frustration chez

ses derniers qui se ne se considèrent plus comme des acteurs du

processus, d’autant plus qu’il inhibe un grand nombre de

comportements proactifs.

Un programme de visite sera préparé dans ce cas, par le parrain ou

à défaut par le responsable hiérarchique.

La visite de la Direction constitue la fin de la période de rencontre,

sa durée peut varier d’une à deux semaines, le programme établi

sert à alimenter le système de représentations d’un très grand

nombre d’informations sur le langage propre à l’organisation, les

circuits de pouvoir, l’organisation du travail dans la Direction,

certains comportements appropriés…

L’accueil est une étape préparatoire au processus d’apprentissage

qui se déclenchera durant l’étape suivante.





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73

Etymologie

L’étude de l'étymologie du mot « mentor » révèle qu'il provient du

Grec : Men- « personne qui pense » et le suffixe masculin « tor »10.L’utilisation du mot mentor comme « un guide en qui on peut avoir

confiance » a proliféré jusqu'à ce jour.

Définition

“Le mentoring est le processus par lequel une personne plus

compétente et plus expérimentée sert de modèle, enseigne,

sponsorise, encourage, conseille une autre personne moins compétente

et moins expérimentée dans un objectif de développement personnel

et professionnel” 11.

Ainsi, il sera désigné un mentor au sein de chaque Direction, au plus

haut niveau hiérarchique possible. Les critères de désignation seront

exposés plus loin.

Ce choix, opéré par la DRH n’est pas fortuit. Elle doit être sure de

choisir le bon prospect capable de mener à bien cette mission. Elle doit

également prévoir des séances de formation au profit des mentors

désignés au niveau de toute la Banque.

Fiche de fonction12

Le mentor est un pivot du processus d’intégration, sa mission est une

fonction à part entière ; c’est pour cela que j’ai proposé de concevoirune fiche de fonction (annexe n° 000) qui s’articule autour de la finalité

de la mission d’un mentor, des principales activités à effectuer, et du

10 Klein, 1967.11

Anderson E, Shannon A. Toward a conceptualization of mentoring. In: Kerry T, Mayes A, ed. Issues in

Mentoring. New York: Routledge; 1995:25-34.

12 Cf. Annexe n° VI





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75

d’améliorer ses techniques ; car la réussite de son “protégé” devient

un défi personnel.

Les moyens méthodologiques font référence à l’ensemble des outilsfournis par la DRH et qui facilitent la mise en œuvre des opérations.

Les moyens méthodologiques sont constitués de deux outils

fondamentaux :

Le guide d’intégration des nouvelles recrues à BAM

Ce guide est une forme de manuel de procédures qui sera conçu suite

à la finalisation de ce travail. C’est une synthèse de toutes les étapes

du parcours d’intégration qui fera ressortir, de manière claire et

structurée, l’enchaînement des étapes mises en place par la DRH et les

acteurs responsables de la mise en œuvre de chacune d’elles.

Il permet de schématiser le parcours, détaillant les différentes étapes

de la démarche adoptée par la Banque, du pré accueil/ accueil à

l’évaluation de l’intégration de la recrue. Leur articulation et leur

synchronisation dans le temps, les acteurs en charge de chaque étape

afin de délimiter les responsabilités, les outils à mettre en œuvre à

chacune des étapes. Il doit être rédigé de manière claire et fluide,

accompagné d’un logigramme pour mieux visualiser les opérations

incombant à chaque structure et les éléments de sortie.

Le guide de mentoring

Ce guide est un outil d’apprentissage à destination des mentors

désignés. Il a un objectif pédagogique et incitatif ; il doit non

seulement sensibiliser à la criticité du processus, expliquer le rôle

fondamental du mentor dans le processus, mais également valoriser le

responsable en charge de cette mission, en mettant en avant les



MSR H 2006 - 2007

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critères fortement sélectifs mis en place par la DRH et inciter à

s’investir dans la démarche en expliquant ses apports même au mentor

(contrat gagnant – gagnant).Ainsi, le guide contiendra les rubriques suivantes :

De prime abord, il s’agit d’expliquer que le mentoring ne doit pas être

perçu comme un traitement de faveur, une démarche élitiste ou

répondant à un effet de mode. Il faut expliquer le recours à cette

technique en exposant:

- L’état d’esprit de la nouvelle recrue à cette étape, caractérisé

particulièrement par une forte anxiété, incertitude, et stress.

- Les tactiques individuelles développées par les individus durant

les phases du processus d’apprentissage notamment la recherche

d’informations, l’observation et la surveillance.

- La corrélation entre les stratégies organisationnelles et les

comportements proactifs, expliquer qu’une intégration planifiée

n’est pas une substitution aux efforts personnels de la nouvelle

recrue à s’intégrer mais un catalyseur aux différentes tactiques

qu’il peut engager.

- Les enjeux d’une intégration mal conduite notamment ses

impacts négatifs directs sur la fonction (ambiguïté ou conflit de

rôle, compétences et habiletés professionnelles), sur laméconnaissance de la culture de BAM, et sur la non intégration

au groupe de travail, et indirectement sur l’engagement

organisationnel, la motivation et l’intention de quitter l’entreprise.

- Un aperçu historique sur le mentoring : relater, succinctement,

l’histoire issue de la mythologie grecque et selon laquelle Athéna



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la déesse de la “guerre et de la sagesse” a pris la forme du

mentor, chargé par le roi Ulysse de veiller sur son fils Télémaque,

de le conseiller et de le guider. Cet aperçu historique est destinéà transposer cette notion de mentor, apparue pour la première

fois dans la mythologie grecque, sur le contexte professionnel.

- Une seule définition succincte du mentoring, composée des

concepts clés à retenir, en mettant l’accent sur la notion de

contrat.

De cette notion de contrat découleront :

Deux parties distinctes réservées aux cocontractants :

- Le mentor : ses attributs ; veiller à valoriser les compétences

comportementales et techniques du mentor, et expliquer

implicitement que c’est un signe de reconnaissance de la part de

la Banque de ses aptitudes, de sa loyauté et de sa parfaite

connaissance de l’entreprise mais également, les acquisitions escomptées du contrat, car, si pour la recrue ces acquis sont

évidents, ils le sont moins pour le mentor à qui il est

indispensable d’expliciter les gains potentiels d’un tel programme.

- Le protégé : ses attributs ; expliquer qu’il doit être par exemple

rétroactif à la critique constructive, s’il veut tirer profit de

l’expérience et des compétences de son mentor, et lesacquisitions et gains relatifs au programme de mentoring.

Les principes fondamentaux de ce programme qui conditionnant

sa réussite et qui ont trait notamment, à la réciprocité de

l’échange, sa nature dynamique, à la confiance mutuelle, à la

confidentialité etc.



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78

Critères de choix du mentor

A Bank Al Maghrib, le choix du mentor doit obéir à plusieurs

critères :

- Le profil de compétences : si pour les compétences techniques, le

choix paraît évident, car le statut hiérarchique du mentor qu’on

s’est fixé à BAM ( Adjoint au responsable, responsable de

département), suppose une maîtrise parfaite des métiers et des

activités, les compétences comportementales constitutives du

profil individuel d’un mentor sont plus délicates à trouver.Heureusement que l’échantillon des adjoints ( deux par Direction)

et des responsables de Département ( plusieurs par Direction) est

large.

En se basant sur le référentiel des compétences et compte tenu

des qualités requises par un mentor, nous avons fixé 4

compétences comportementales qu’on a jugé critiques pour unefonction de mentor. Notre choix définitif sera fixé au vu des profils

individuels, issus des évaluations annuelles, et du profil de

compétences requis.

Le niveau de compétence permet de marquer le degré d’exigence

et le niveau de maîtrise de la compétence.

Profil de compétences comportementales d’un mentor

1/ Compréhension des autres : Ecouter et comprendre en

démontrant un intérêt immédiat pour ce que les autres expriment,

veulent exprimer ou ne peuvent exprimer.

Cette compétence doit être acquise au niveau 4 :



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79

A la capacité de comprendre les raisons du comportement

d’une personne ou des membres d’un groupe

En fait une analyse pour les exploiter au mieux dans lecadre d’un projet, de l’animation d’une équipe, d’un groupe

de travail.

2/ Développement des autres : Favoriser, soutenir

l’apprentissage et le développement des compétences par toute

initiative dépassant le simple cadre de la formation professionnelle.

Cette compétence doit être au niveau 2 :

Aide à la bonne prise de fonction de ses interlocuteurs et

collaborateurs

A la capacité d’identifier les moyens de développement

appropriés et veille à leur mise en œuvre.

3/ Conviction/ Adhésion : Convaincre et faire adhérer son ou

ses interlocuteurs à ses idées, valeurs…

Le niveau requis pour cette compétence est le niveau 3 :

A le souci d’utiliser différentes tactiques (actions, arguments,

comportements, effets…) de manière à les faire adhérer

Amène son interlocuteur à donner davantage d’informations

de manière à s’appuyer sur ces éléments non connus audépart.

D’autres compétences comportementales sont importantes mais ne

sont pas critiques ou sont considérées acquises de par le statut

hiérarchique du mentor, notamment, la déclinaison des objectifs et

de la stratégie, ou encore la confidentialité.



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80

- La congruence entre le domaine d’activité du mentor et celui de

son protégé, le rapprochement des métiers permettra au mentor

d’assister son protégé dans l’atteinte des objectifs et ledéveloppement de ses compétences techniques et donc de

s’ajuster parfaitement à son rôle.

Il sera désigné un mentor par Direction, la DRH, devrait procéder à

son choix selon la fonction et la mission, et le CV du mentor, qui,

de par son parcours dans la Banque, peut maîtriser plusieurs

domaines d’activité et disposer d’un large réseau de contacts quipourraient être utiles à l’intégration de son protégé.

- La position hiérarchique : le mentor ne doit pas avoir de lien

hiérarchique avec son protégé, ce choix pédagogique se justifie par

la difficulté à établir une relation “inconditionnée ”

Le lien hiérarchique peut constituer un frein du côté de la nouvelle

recrue, elle peut se sentir évaluée et jugée et donc ne pasoptimiser l’usage de sa source apprentissage.

- la proximité géographique : afin de veiller à la régularité des

entrevues et faciliter l’échange entre le mentor et son protégé, il

serait préférable que les mentors désignés soient sur le même

site de la Banque, ce choix se respectera chaque fois que possible

selon la compatibilité avec les autres critères précités.

Le choix du mentor, sera fait pendant la phase de pré-accueil, ce

dernier sera prévenu de sa mission, le CV de son protégé lui sera

communiqué, ainsi, que la description de fonction correspondante.



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81

B- Domaine de BANK AL MAGHRIB

On ne peut considérer qu’un individu est intégré à BAM, tant qu’il n’apas pris connaissance et assimilé les missions de Banque Centrale,

compris la déclinaison de ces missions en objectifs stratégiques, appris

et intériorisé la culture de l’Institution.

En effet, ce domaine regroupe un ensemble de sous domaines, les uns

complétant les autres, l’apprentissage de ces sous domaines contribue

à s’ajuster au poste de manière optimale.

1- Missions de la Banque centrale

Hormis, les ressources documentaires accessibles par divers moyens

(internet, bulletins officiels…) ou mises à la disposition de la

nouvelle recrue à son arrivée, il est judicieux d’organiser un

séminaire spécifique à cette thématique, indispensable pour

appréhender les missions fondamentales de la Banque Centrale, il apour objectif de présenter une vision intégrée des politiques de

BAM, de comprendre le rôle de la Banque Centrale dans l’économie

nationale. Ce séminaire sera présenté dans deux objectifs : d’une

part, la formation et l’information des recrues et d’autre part,

l’activation du sentiment d’appartenance à BAM, pour cela il faut

que l’animateur du séminaire puisse véhiculer des messages clairs

et implicites aux participants afin de valoriser l’expérience dans

laquelle ils se sont engagés.



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82

2- Culture de Bank Al Maghrib

Avant de déterminer les outils d’aide à l’apprentissage de la culture dela Banque centrale, il convient d’expliciter cette notion de culture et

d’en appréhender le contenu.

Définition

Dolan13 : la culture de l’entreprise équivaut au concept de personnalité

chez l’individu.

Aktouf 14: Elle donne aux employés et aux dirigeants d’une entreprise

un sentiment d’appartenance en leur permettant d’adhérer à une vision

commune de ce qu’est l’organisation et à des normes constituant des

modèles de comportement.

Composantes

Edgar Schein15 : la culture organisationnelle repose sur des artefacts

(symboles, comportements, rites, histoire), les valeurs et croyances

qui s’expriment dans l’organisation.

- Les symboles : ce sont des signes (logo, style, tenue

vestimentaire,…) chargés d’informations culturelles qui sont liés aux

valeurs essentielles. Ils servent aussi d’éléments de communication

tant en interne qu’en externe.

- Les valeurs : ce sont les codes comportementaux (valeurs opérantes)

qui ont forgé l’histoire de l’entreprise, ses pratiques de management et

les valeurs déclarées.

13 Psychologie du travail et comportement organisationnel14 Psychologie du travail et comportement organisationnel15 Culture organisationnelle et leadership, 1985



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Des rites : comportements spécifiques issus des coutumes et des

pratiques développées dans l’entreprise.

Des tabous : ce sont les interdits dans une organisation (évènements,situations qu’il ne faut pas aborder,…).

La définition donnée par Schein à la culture organisationnelle, met

l’accent sur les différentes composantes de la culture. Elles peuvent

êtres scindées en deux niveaux :

Composantes de la culture organisationnelle selon E. Schein (1985)

Ce schéma fait apparaître les deux niveaux de la cultureorganisationnelle à savoir le niveau observable, c’est celui que la

nouvelle recrue peut apprendre par des moyens formels ou qu’elle peut

constater et apprendre par elle-même, et le niveau implicite qui

comprend les valeurs, les non-dits et qui dicte un ensemble de

comportements jugés appropriés à la culture de l’entreprise.

Niveau explicite observable

Niveau implicite(noyau)

Artefacts culturels(Histoire, langage,légendes, symboles, héros,événements marquants,personnalités, etc.)

Valeurs

Postulats de base: réalitésinconscientes admises et partagées



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84

Par ailleurs, Schein, insiste sur le fait que cette culture

organisationnelle n’est pas unique. Elle cohabite avec des sous

cultures : A l’intérieur d’une même organisation, des groupes sociauxpartagent, diffusent et perpétuent consciemment ou non des faits

comportementaux et psychologiques spécifiques à leur groupe de

référence.

Ce dernier point conforte notre vision de considérer le groupe de

travail comme un domaine de socialisation à part entière, et d’œuvrer

dans le sens de la simplification des efforts d’intégration de la nouvellerecrue dans son équipe de travail.

La culture d’entreprise étant constituée de deux niveaux, nous devons

adopter des moyens différents d’apprentissage de ces composantes.

a- Niveau observable

L’apprentissage des éléments observables (langage, symboles,

rituels…) de la culture organisationnelle peut s’opérer de différentesmanières. Ces composantes de la culture de Bank Al Maghrib sont

plus faciles à appréhender, au vu des pratiques d’intégration

développées, notamment par une immersion immédiate dans le

milieu de travail,la visite de Direction, une facilitation des contacts

avec les collègues, la mise à disposition et l’accès aux informations,

autant d’éléments favorables aux comportements proactifs,plus

particulièrement la recherche d’informations, l’observation et la

surveillance.

Toutefois, il est indispensable d’organiser des séminaires de formation

continue portant sur des thématiques spécifiques dans ce sens, le

recours à la stratégie de formation présente plusieurs avantages,

notamment les possibilités d’interaction (questions, contact avec



MSR H 2006 - 2007

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l’animateur…) et la forte perceptibilité des efforts formels

d’intégration par les nouvelles recrues.

La participation ne doit plus être considérée comme facultative, uneinvitation sera envoyée à toute nouvelle recrue par le Centre de

Formation Professionnelle, l’invitant à prendre part aux séminaires, en

expliquant le contexte de la formation, de préférence un planning des

actions de formation lui sera communiqué dans la première semaine

de son arrivée, via la messagerie électronique.

Il est à préciser également que la participation à ces séminaires doitse généraliser pour toucher toutes les catégories du personnel ;

employés et cadres.

On ne peut appréhender une culture et l’adopter sans connaître les

droits et obligations des co-contractants ; les liens qui unissent BAM à

ses salariés sont explicités dans le statut du personnel, ce document

mis à la disposition du nouveau venu à son arrivée, peut susciter desquestions fondamentales de sa part.

Le séminaire portant sur les droits et obligations des employés et

cadres de BAM, fait partie des thèmes dispensés dans le cadre de la

formation continue au centre de formation professionnelle, ce

séminaire animé par le Directeur des Ressources Humaines doit

constituer le point de départ du processus d’apprentissage.

Par ailleurs, pour ce qui est de l’histoire de BAM, s’agissant d’un

nouveau thème, il est recommandé d’opter pour un apprentissage

interactif. Le séminaire peut se présenter sous forme de jeu, par

exemple des dates à faire correspondre à des événements majeurs

dans la vie de BAM. Ce jeu permet de personnifier l’entreprise,

d’éveiller de l’intérêt chez les participants en prenant part au



MSR H 2006 - 2007

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séminaire, et enfin de cerner le passé afin de mieux positionner les

projets actuels et futurs en les inscrivant dans un processus continu

d’amélioration et de mise à niveau de la Banque Centrale.

b- Niveau implicite

Ce niveau se compose des valeurs et des réalités inconscientes

admises et partagées, notamment les circuits de pouvoir, les

comportements liés au mode de management hiérarchique

prépondérant à BAM, un ensemble de comportements considérés

inacceptables, ou encore jugés souhaitables.La connaissance de ces composantes permettrait à la nouvelle

recrue de s’ajuster parfaitement à son rôle ; une personne qui

méconnaît ou qui ne se conforme pas à ces règles peut échouer à

son ajustement, et de ce fait, être rejeté par l’organisation malgré

ses compétences reconnues.

Certes, les qualités individuelles de la nouvelle recrue favoriseraientgrandement son apprentissage, des agents de socialisation seront

tout de même impliqués dans le processus. Ces derniers sont, par

ordre croissant d’importance :

Les collègues : le choix prémédité de BAM, consistant à ne pas

prévoir une étape probatoire, a pour but, entre autres, de faire des

collègues des agents de socialisation, d’ailleurs, les résultats dusondage dénotent d’une forte implication des anciens dans

l’intégration des nouveaux, ils apportent leur soutien et se montrent

disponibles à l’égard de leurs nouveaux collègues.

Le contact direct avec ses collègues plus anciens, favoriserait un

grand nombre de comportements proactifs, notamment pour



MSR H 2006 - 2007

87

observer les comportements des autres,poser des questions afin de

prendre connaissance des réalités implicites de la Banque Centrale,

surveiller les collègues afin de collecter le maximum d’informations.Toutefois, ces agents de socialisation peuvent présenter des risques

majeurs notamment les risques liés à la désinformation, ou à

l’influence négative du système de représentations d’un nouveau

membre, ce risque provient très souvent de personnes en conflit

avec la hiérarchie, ou ayant vécu de mauvaises expériences, c’est

pour cela qu’il faut compléter par d’autres sources moinsinformelles, sensibilisées aux enjeux de cet aspect d’apprentissage

et remplissant leur mission de manière consciente et structurée. Il

s’agit du :

Supérieur hiérarchique Direct : ce dernier joue un rôle important

dans le processus d’apprentissage, il doit être en mesure

d’accompagner son nouveau collaborateur. Pour cela il faut :

- Expliquer le contexte stratégique dans lequel évolue la Banque

centrale, car très souvent le contexte est à l’origine des

changements de valeurs, de la disparition et l’appropriation de

nouvelles valeurs.

- Intensifier les contacts avec son collaborateur, notamment,

durant les premiers mois de sa prise de fonction afin de

permettre à ce dernier de déployer des tactiques individuelles, de

confronter les informations collectées à d’autres sources plus

formelles, notamment les discussions déguisées, à travers

lesquelles la nouvelle recrue cherche à aborder un sujet délicat.

- Illustrer par des exemples concrets, ne pas hésiter à lui parler de

sa propre expérience à BAM, en lui passant des messages



MSR H 2006 - 2007

88

implicites sur les modes de gestion des carrières, les moyens de

réussir sa transition.

Le mentor : pour un junior, le mentor est une source privilégiéed’apprentissage de la culture de la Banque, de par sa position

hiérarchique. Il est censé véhiculer les valeurs de l’Institution et

veiller à leur assimilation, établir un échange dans ce sens,

encourager son protégé à poser des questions, le conseiller, le

soutenir et l’aider à s’adapter à son nouveau contexte professionnel,

son rôle portera sur les aspects constitutifs du niveau inobservablede la culture de BAM :

- Décrypter les circuits de pouvoir ; il s’agit d’expliquer les règles

du jeu, les personnes influentes, les réseaux et circuits qui

peuvent fournir telle ou telle information, les personnes

ressources pour réaliser le travail rapidement, quelles sont les

personnes, qui, indépendamment de leur position hiérarchique,

peuvent vous faciliter les choses ou au contraire les compliquer. Il

s’agit également de maîtriser son langage, savoir comment

s’adresser aux personnes sans risque de mauvaise interprétation,

et enfin quels sont les leaders dans chaque Direction, ou

département.

- Connaître les règles de comportement avec sa hiérarchie et ses

collègues : il s’agit d’apprendre au nouveau membre un certain

nombre de règles élémentaires notamment comportementales

particulièrement vis-à-vis de sa hiérarchie. Ces connaissances

s’acquérront au fil du temps, mais en connaître les bases est

indispensable, leur connaissance permet d’infirmer quelques

préjugés reçus susceptibles d’inhiber l’esprit d’initiative chez la



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89

nouvelle recrue. il s’agit aussi, d’encourager la nouvelle recrue à

entreprendre des liens avec ses collègues, à s’intégrer dans un

réseau professionnel utile aussi bien au moment de l’intégrationque durant la carrière professionnelle.

Par ailleurs, cette dernière source d’apprentissage n’est pas utilisée

dans le cas des nouvelles recrues seniors ; qui s’appuieront

fortement sur les collaborateurs, le supérieur direct et auront

tendance à s’intégrer dans des réseaux professionnels qui seront,

pour eux, de véritables sources d’information. De plus, pour cesrecrues, les tactiques individuelles sont beaucoup plus rodées et ont

plus de facilités à déployer des comportements proactifs, facilités,

par leur position hiérarchique et leurs responsabilités.

L’apprentissage de la culture de BAM, est un processus continu.

Chaque acteur a son rôle à jouer, la stratégie

organisationnelle réside dans la mise à disposition des moyens

nécessaires, la sensibilisation des managers à l’élargissement du

périmètre de leur responsabilité, leur action ne se limite plus à la

fonction, mais ils constituent désormais un vecteur d’information et

de communication de la culture de l’entreprise. Ils doivent,à cet

effet, remplir leur mission en étant conscients des enjeux.

BAM, aura aussi à organiser des sessions de formation au profit des

responsables chargés de remplir la mission de mentor, la

documentation fournie ne peut se substituer à des actions ciblées

pour permettre une prise en main de la démarche.

Tous ces efforts sont déployés dans l’objectif de faciliter

l’assimilation de la culture de BAM, de comprendre les missions de

Banque centrale, afin d’amorcer le processus d’apprentissage, et



MSR H 2006 - 2007

90

d’encourager divers comportements proactifs ; le processus se

poursuit tout au long de la phase d’intégration, les techniques de

formation permettront également de continuer la découverte et lacompréhension de la culture de BAM.

Les efforts de BAM, portant sur la culture de l’entreprise, ont

également une portée stratégique, ils tendent à pérenniser la

culture de la Banque centrale en aidant les nouveaux arrivants à

s’approprier son identité.

C- Domaine de la Fonction

L’objectif fondamental de ce processus est de permettre un ajustement

optimal de la nouvelle recrue à son poste. Cet ajustement n’est pas

une fin en soi mais, il a pour finalité d’aider le collaborateur à devenir

performant le plus rapidement possible, tout en créant un sentiment de

bien être et d’attachement envers l’organisation.

La période d’intégration qui peut correspondre à la période d’essai,

s’étale à BAM, entre 6 mois et un an,(elle peut s’étaler su 18 mois pour

des métiers pointus). Durant cette étape, l’objectif est de mettre à la

disposition de la nouvelle recrue tous les moyens pour lui permettre

d’atteindre un niveau acceptable d’assimilation de sa fonction, selon

les spécificités de chaque fonction. Nous essaierons de regrouper les

fonctions par trois grandes familles, et proposer des outils pouvant

aider à réussir l’appropriation du domaine de la Fonction.

Il va sans rappeler que le niveau de réussite de cet ajustement à la

fonction, dépend en grande partie du processus de recrutement, qui

conditionne le degré de congruence entre le poste à pourvoir et le

profil, donc pour ce travail, nous partons du postulat que le profil du



MSR H 2006 - 2007

91

candidat retenu répond, de manière optimale, au profil de

compétences requis pour le poste.

1- La catégorie des non cadres

Dans un premier temps, nous nous pencherons sur la catégorie des

non cadres. Les fonctions occupées sont le support logistique (agents

de sécurité, techniciens qualifiés dans différents métiers…) les

opérations relatives à l’émission fiduciaire à Dar As-Sikkah (tri,

vérification, comptage des valeurs…).

Pour ces fonctions, aucun technique d’intégration n’est mise en place,aucune formation de base n’est dispensée, les personnes apprennent

sur le tas et font très souvent appel à des techniques individuelles

notamment l’observation et la surveillance des plus anciens.

Pour des métiers où les procédures sont prédéfinies et où le niveau de

respect de ces procédures est indispensable pour mener à bien sa

mission, je propose un processus d’intégration, reposant notammentsur une stratégie d’intégration collective. Cette stratégie est

envisageable dans la mesure où les recrutements pour ces métiers se

font très souvent, de manière massive. La stratégie modélisante est

également un atout pour ce genre de métiers:

- Présentation par le supérieur hiérarchique, celui-ci animera un

atelier, pour expliquer les procédures de travail, les consignes àsuivre, les erreurs à ne pas commettre, les risques inhérents au

métier et les conséquences d’une défaillance aux procédures, les

différents impacts sur la Banque, sur les personnes…il expliquera,

également ses attentes par rapport à cette étape d’intégration.



MSR H 2006 - 2007

92

- Emploi d’une procédure de Back up,ou de travail en binôme, très

souvent, on choisira, pour cette mission, un senior expert

exerçant la même fonction, ce senior servira de modèle aunouveau collaborateur : la clé de réussite de ces fonctions est le

niveau de conformisme aux procédures, aucune innovation ou

originalité n’est requise, la stratégie modélisante présente

l’avantage de faciliter l’apprentissage des procédures de travail,

en favorisant les comportements proactifs, notamment, en

observant et en imitant un expert, la nouvelle recrue a plus de

chance d’apprendre plus facilement son métier, de se conformer

aux règles et procédures en la matière, de retenir les bonnes

astuces…

Pour cela, le nouveau collaborateur aura le même planning de

travail que son binôme expert ; il l’accompagnera sur le site de

travail où il devra accomplir sa mission. Le binôme expert doit

présenter son collègue aux autres, expliquer à chaque étape les

comportements qu’il faut adopter (pour certains métiers, le nouveau

collaborateur est en contact direct avec les Directeurs),les points de

vigilance à respecter , il expliquera également les procédures à ne

pas enfreindre.

Le binôme jouera également le rôle de mentor. Dans ce cas de

figure, il aidera son collaborateur à s’adapter à son nouvelenvironnement, aux contraintes horaires ou physiques liées à

l’emploi, à gérer les relations avec les pairs et sa hiérarchie.

Cette mission confiée à l’expert, sera prise en considération dans

l’évaluation annuelle de ce dernier, dans le cadre de la rubrique



MSR H 2006 - 2007

93

autres réalisations, afin de le motiver à prendre sa mission au

sérieux.

Le jumelage de l’apprentissage sur le tas à l’apprentissage avec unexpert permet également de réduire le stress et l’anxiété et

développer un fort sentiment de contrôle de la situation.

Il a aussi l’avantage d’assurer un feed back de performance, qui est

un comportement proactif que la nouvelle recrue a très vite

tendance à développer.

Des entrevues régulières entre le supérieur hiérarchique et le

parrain permettront de procéder à une évaluation plus objective du

nouveau, d’appréhender son potentiel, et d’envisager des actions de

développement des compétences en cas d’insuffisance. Les

entrevues entre le supérieur hiérarchique et le nouveau

collaborateur, ont pour objectif de faire le point sur les efforts

déployés, les progrès et aussi les difficultés rencontrées.Le rôle de la DRH, est de veiller au respect des procédures

d’intégration, ainsi :

- Le nom du parrain lui sera communiqué dès la première semaine

de prise de fonction.

- L’évaluation se fera semestriellement, et non pas annuellement.

L’entretien se tiendra en présence du parrain, il a pour objectif detenir la DRH informée de l’état d’avancement de l’apprentissage

de la fonction.



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2- Cadres juniors

On entend par cadre junior, toute recrue diplômée, sans expérience

ou avec une petite expérience d’une à deux années, ces recruessont en général embauchées comme débutants.

Disposant des connaissances théoriques, il faut les accompagner

pour les traduire en compétences techniques, et remplir leurs

fonctions dans des conditions optimales.

Cet accompagnement permet de réduire le coût du recrutement,

d’accélérer le processus d’apprentissage et fait que la nouvellerecrue est opérationnelle plus rapidement.

a- Présentation de la mission.

Cette présentation a pour objectif de fournir à la nouvelle recrue

une vision plus claire du plan stratégique triennal de la Direction.

C’est l’occasion de lui décliner les orientations stratégiques en

objectifs stratégiques et opérationnels.

Ensuite, il s’agit de positionner la fonction par rapport aux

orientations stratégiques, d’en expliquer le contenu de manière plus

explicite et plus opérationnelle. Une version plus détaillée de la fiche

de fonction sera remise au nouveau collaborateur, le profil de

compétences requis par la fonction doit y figurer, le niveau de

maîtrise exigé pour chaque compétence et son explication doit êtrefourni, et ce afin de:

- Mieux cerner sa mission et ses responsabilités ;

- Mieux situer le programme de formation qui lui sera proposé par

son supérieur hiérarchique.



MSR H 2006 - 2007

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- Etre conscient des efforts à déployer pour atteindre le niveau

exigé et orienter, ainsi, ses efforts d’apprentissage par rapport à

ce qui est requis par la fonction.- Etre en mesure d’évaluer l’atteinte des objectifs d’apprentissage

par rapport au profil de compétences requis par la fonction, au

niveau débutant.

b- Fixation d’objectifs d’apprentissage pour la période

d’essai

Contrairement aux employés déjà en place, la nouvelle recrue

n’aura pas d’objectifs de performance, car la performance suppose

que la nouvelle recrue dispose des compétences et des moyens

requis pour atteindre ses objectifs, ce qui n’est pas le cas.

Ainsi, dans un premier temps, le supérieur hiérarchique doit établir

un programme de formation, qui s’étalera selon la complexité de la

fonction, sur tout ou partie de la période d’essai.

Pour cela, il devra fixer des objectifs de formation clairs et réalistes

à son nouveau collaborateur. Il doit, à cet effet :

- s’appuyer sur sa connaissance du métier : il est le mieux placé

pour juger des besoins prioritaires en compétences et décider

du parcours de formation de son collaborateur.

- Analyser la fiche de fonction : le descriptif l’aidera à structurer

ses objectifs, à ressortir les compétences critiques nécessaires à

l’accomplissement de la fonction, et à planifier le programme de

formation.

Ces objectifs seront transmis et discutés avec le collaborateur, il

faut lui expliquer chaque objectif, et le pousser à s’exprimer dessus,



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il faut également lui communiquer le planning de formation prévu

et lui expliquer les moyens qui seront mis en œuvre pour faciliter

son apprentissage.c- Organisation de la formation

Le programme de formation se fera sur le poste de travail. Certes, la

prise en main des fonctions se fera de manière progressive, le

processus d’apprentissage se déroulera graduellement, c'est-à-dire

que chaque étape du processus franchie laisse place à l’étape

suivante en assurant une acquisition des compétences nécessaires àl’accomplissement de la mission.

Le programme de formation que je propose a plusieurs effets positifs

sur les comportements proactifs, notamment, l’observation, la

surveillance, la recherche d’information et la recherche de feed back,

le processus que je propose est chronologique, mais le manager, peut

au besoin, inverser ou supprimer des étapes.Il est important, afin de réussir ce plan de formation et atteindre les

objectifs d’apprentissage, que le manager direct :

- Elabore un planning détaillé du plan de formation de son

collaborateur, qu’il devra lui communiquer d’avance. Il peut

mettre, à titre indicatif , des dates de début et fin de chaque étape

du processus (stratégie fixe), mais expliquer que ces dates sonttout à fait flexibles et qu’elles peuvent être revues à la lumière

des progrès notés ou à la demande du collaborateur.

- Explique au collaborateur l’enjeu et l’importance du stage, qu’il

faut considérer comme une étape intégrante de sa formation, le

prévenir que ses collègues ont pour responsabilité de lui



MSR H 2006 - 2007

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apprendre les “ficelles” 16 de l’emploi, et qu’il ne doit pas, par

conséquent, hésiter à optimiser cette phase d’apprentissage.

- Communique le planning du stage au sein du service endésignant le responsable d’apprentissage pour chaque étape, et

en le sensibilisant à son rôle dans le processus.

c- 1 Mise à disposition des moyens méthodologiques et

techniques

Moyens méthodologiques

- Le manuel des procédures : cet outil de travail relate de manière

détaillée, par processus, les opérations à effectuer, les acteurs qui

en sont responsables, les interactions avec d’autres processus,

Le manuel doit être complété, éventuellement de guides

méthodologiques. Cette documentation sera d’une très grande utilité

au nouveau membre, il pourra y revenir chaque fois que nécessaire.

- Le référentiel réglementaire associé à la fonction : il s’agit de

mettre à la disposition du nouveau membre tous les éléments qui

réglementent l’activité : lois, codes, instructions, circulaires,

règlements, décisions…bref, tout ce qui régit son activité.

- Documentation relative à la fonction : il s’agit de supports de

séminaires animés antérieurement, de notes de synthèses réalisées

en interne…

Moyens techniques

- Les outils techniques nécessaires à la fonction, il s’agit des

logiciels, progiciels, applications…pour la prise en main de l’outil.

Il est souhaitable de fournir au nouveau membre une session

16 Traduction de Catherine LACAZE du terme “ropes” cité par E. Schein



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personnelle en mode test, pour lui permettre de s’exercer à

l’outil, d’en explorer les fonctionnalités et de maîtriser son

utilisation.Il va sans dire, qu’il faut mettre à sa disposition le guide

opératoire et l’instruction relative à la sécurité de l’information.

c-2 Les sessions formelles de formation

Dans le cadre des nouvelles attributions, le supérieur hiérarchique

peut proposer des sessions de formation, notamment quand il s’agit

d’apprendre des techniques de travail, notamment pour les métiers

spécifiques de Banque centrale, ainsi pour un chargé de supervision

du marché monétaire- débutant, des cours de formation doivent être

dispensés afin de mieux cerner les règles de politique monétaire, de

comprendre les instruments de régulation et de supervision

monétaires et les actions de la Banque centrale sur le marché.

Deux alternatives sont possibles :

Formations intra Direction

Le collaborateur est formé par un expert dans le domaine, en dehors

de son supérieur hiérarchique. Il est censé lui enseigner les

techniques et lui transférer le savoir nécessaire à l’exercice de son

activité, elle présente l’avantage d’assurer un canal de transfert de

savoir par les experts, notamment pour les fonctions critiques quirequièrent une attention particulière de la DRH.

Toutefois, cette technique n’est pas envisageable dans tous les cas,

elle doit être utilisée pour les compétences critiques, où la formation

au CFP ne peut pas répondre au besoin et où ces connaissances ne



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99

sont pas transmissibles autrement, il s’agit particulièrement des

fonctions spécifiques aux métiers de Banque centrale.

Formations au Centre de Formation Professionnelle

Les actions de formations ont pour but de fournir au collaborateur

une vision sur le cadre légal et réglementaire de sa mission, de lui

présenter les spécificités du contexte de la Banque centrale, elle met

en relief un certain nombre de connaissances nécessaires à l’exercice

de la fonction.

Ces séminaires sont très souvent animés par des formateurs internes

de haut niveau ou par des animateurs externes, ils permettent une

grande interactivité entre les participants, et se font généralement en

ayant recours à des exercices pratiques.

Le plan de formation étant diffusé en début d’année, le manager

peut inscrire son collaborateur aux actions de formation. Le centre de

formation professionnelle se chargera de communiquer le planningdes formations à l’intéressé.

c- 3 Le stage au service

Cette technique consiste à placer le nouveau collaborateur en stage

d’observation dans son service même. Il accompagnera ses collègues

dans l’accomplissement de leurs fonctions, à ce stade du processus, il

ne prend pas encore part aux opérations.

Cette technique présente de multiples avantages :

- C’est un catalyseur d’un grand nombre de comportements

proactifs, liés à la performance et à la motivation dans le travail,

notamment l’observation, par observation on n’entend pas un

comportement passif, mais au contraire, la nouvelle recrue doit



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100

s’impliquer fortement dans le stage, s’imprégner des procédures

et en comprendre l’enchaînement, utiliser les moyens

méthodologiques mis à sa disposition, comprendre les différentsmécanismes, poser des questions…etc.

- Un apprentissage plus fluide, car parallèle aux sessions de

formation, il permet de constater en pratique, les connaissances

acquises dans le cadre de la formation, il permet également à la

nouvelle recrue de faire appel aux connaissances théoriques

acquises à l’université.- Aide à la prise de confiance en soi : il permet à la nouvelle

recrue d’apprendre sans pour autant endosser la responsabilité.

Le cas contraire, contribue à exacerber ses inquiétudes : la peur

de l’erreur.

- Intégration au groupe de travail : nous rappelons que ce domaine

d’intégration ne peut pas être considéré comme un élément isolé,il vient en filigrane des autres domaines. Ainsi, la technique

d’observation fait des membres en place des acteurs importants

de l’intégration de leur nouveau collègue. Cette méthode,

contrairement à la procédure de back up, (préconisée pour la

catégorie des non cadres) crée un esprit d’entraide sans pour

autant générer un sentiment de subordination de la nouvelle

recrue vis-à-vis de son collègue plus ancien ; c’est dans cet esprit

que le stage d’observation pourrait avoir une corrélation positive

à l’intégration au groupe de travail.

Durant cette période de stage, le manager direct doit suivre de très

près son collaborateur, il doit intensifier les entretiens pour le



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101

mettre en confiance, noter les progrès et les difficultés et ajuster

le déroulement du programme de formation en conséquence.

c- 4 La visite des structures.

Cette technique est recommandée dans le cas de fonctions plus ou

moins transverses. A titre d’exemple, les fonctions de contrôleur

interne ou d’analyste des risques opérationnels, pour ces fonctions,

le nouveau collaborateur est amené à travailler sur des processus

qu’il ne connaît pas, pour mener à bien sa mission, il doit cerner

l’activité dans sa globalité, maîtriser les procédures, collecter touteinformation qui lui serait utile pour sa fonction, et également pour

nouer des liens avec ses futurs interlocuteurs.

Elle est également conseillée afin de cerner le processus de travail en

entier, car très souvent on limite l’apprentissage au périmètre

d’action du collaborateur. Or il a besoin d’une vision d’ensemble pour

mettre en œuvre des solutions dans le cadre de sa mission ; êtreresponsable d’une partie du processus n’exclut pas l’apprentissage du

processus , afin de mieux cerner les mécanismes d’interaction entre

ses procédures et le reste du processus, cette méthode lui permet de

se positionner par rapport aux autres acteurs.

Cette technique est conseillée a posteriori du stage au sein du service,

car le nouveau membre doit être en mesure de placer les informations

reçus dans leur contexte, ça lui permet d’apporter des réponses à des

interrogations qu’il s’est déjà posé pendant son apprentissage.

Encore une fois, pour cette étape du processus, le manager prendra

contact avec le responsable de la structure en question, ce dernier

désignera un responsable de la formation et conviendront

conjointement d’une date selon leurs disponibilités.



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c- 5 Le travail en équipe

Une fois le stage au sein du service fini, on mettra le collaborateur à

contribution dans un travail en équipe, cette étape étant facultative,le manager peut confier directement un dossier à son nouveau

collaborateur, ce choix se fera selon la complexité de la fonction et

selon la probation du stage d’observation.

De courte durée, cette étape permet une prise d’autonomie

progressive, durant laquelle la nouvelle recrue met en pratique les

connaissances acquises, la préparer à mettre en œuvre des solutionsappropriées aux problèmes qu’elle va rencontrer dans l’exercice de

sa fonction de manière autonome.

Cette étape a aussi l’avantage de permettre à la nouvelle recrue de

développer un comportement proactif indispensable qui est la

recherche de feed back.

Ce comportement se poursuivra tout au long de la phased’intégration, au fur et à mesure des progrès enregistrés et du niveau

de maîtrise de son environnement. La recherche de feed back aura

tendance à diminuer puis à disparaître à la fin de la période

d’intégration.

Le manager direct doit s’entretenir avec son collaborateur de manière

à décider conjointement, du dénouement du plan d’apprentissage et àen faire une évaluation, à ce moment, le collaborateur est considéré

opérationnel, il continuera son apprentissage sur le tas, en apprenant

de ses erreurs et de ses collègues.

Il est à rappeler que le mentor a un rôle important à jouer, qui ne se

limite pas uniquement à l’apprentissage de la culture et l’identité de



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103

BAM, mais a également pour responsabilité d’accompagner son

protégé dans l’atteinte de ses objectifs d’apprentissage de la fonction.

D’ailleurs le critère de sélection basé sur la proximité des métiersverse dans cet esprit.

3-Cadres seniors

Par cadre senior, on entend les cadres ayant une expérience

professionnelle confirmée et qui intègrent Bank Al Maghrib pour des

postes de responsabilité ou comme spécialistes seniors ou experts.

A la différence du junior, le senior a plus de facilité à s’intégrer, de par

son statut et sa position hiérarchique. Il accédera plus facilement à des

réseaux et appréhendera plus aisément la culture de BAM.

Toutefois, il a besoin de prendre connaissance du périmètre de sa

responsabilité, des procédures, du cadre légal et réglementaire

d’exercice de son activité.Toutes les ressources documentaires et réglementaires doivent être

mises à sa disposition, dès sa prise de fonction. Il sera envoyé en

formation au CFP pour les thèmes qui pourraient l’intéresser. A la

différence du junior, il prendra part à un large éventail d’actions de

formation, au vu de ses responsabilités, il aura besoin de comprendre

l’activité dans son ensemble et de cerner les différentes interactions et

les points d’intersection entre les domaines d’activité qui interagissent

avec son métier.

Les modalités administratives sont identiques pour un junior ou pour

un senior.



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Pour cela, le Directeur lui assignera une mission spécifique, un

projet…qui rentre dans le cadre de son activité, au bout duquel le

senior devra établir un rapport ou un compte rendu ; l’objectif principal étant de lui donner l’occasion de déployer des tactiques

individuelles, d’aller à la découverte de son environnement de travail,

de ses futurs collègues et interlocuteurs.

Selon le contexte et la stratégie, le Directeur incitera le nouveau

collaborateur à innover, il peut, ainsi, l’orienter vers une innovation de

contenu ou une innovation de rôle ou encore à se conformer àl’existant. Dans tous les cas, il faut qu’il soit clair dans son discours

pour éviter les mauvaises interprétations, car l’impact peut être fatal

sur l’intégration du senior.

A titre de rappel :

- Contenu innovant : L’individu peut rejeter une connaissance de base

associée au rôle et chercher des connaissances alternatives pour

remplir son rôle. On parle ainsi d’un réformateur.

- Innovation de rôle : « Un individu peut enfin redéfinir entièrement le

rôle dans sa globalité en attaquant et en tentant de changer la mission

qui lui est associée. Il s’agit alors d’un rejet complet de la plupart des

normes gouvernant la conduite à exercer et la performance du rôle ».

Afin de faciliter sa mission, un écrit sera envoyé à tous les

interlocuteurs potentiels, expliquant le contexte dans lequel s’inscrit le

travail, et leur demandant à aider le nouveau collaborateur, à mettre à

sa disposition tous les outils pour accomplir sa mission.

Le senior sera suivi par son supérieur hiérarchique mais également par

le Directeur, à qui il devra rendre compte régulièrement des résultats



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de sa mission, l’objectif étant d’instaurer un climat de confiance et de

coopération.

D- Le rôle de la Direction des Ressources Humaines

Proximité de la nouvelle recrue

Très souvent, les nouvelles recrues reprochent à la DRH son absence

lors de la phase d’intégration. Elles estiment que son rôle s’arrête au

moment des procédures administratives d’embauche, ce qui n’est pas

faux d’ailleurs, pour cela, le business partner17

doit prendre contactrégulièrement avec le collaborateur dans la semaine suivant la prise

de fonction pour s’enquérir de l’étape d’accueil, il doit par la suite

établir une relation personnalisée avec la recrue, lui proposer son

aide et son soutien, et s’enquérir de l’avancement de son intégration.

Le BP ne doit pas hésiter à apporter conseil à la nouvelle recrue.

Le Business partner doit encourager la nouvelle recrue à solliciter sonmentor, à demander son aide et son conseil.

Formation

La DRH a pour rôle de sensibiliser les managers à la criticité du

processus. Il faut les convaincre du bien fondé de la démarche, la

meilleure manière est de mettre en avant des arguments qui plaident

pour la performance, la motivation au travail et le turn over.Il faut également les former à leur rôle de responsables du processus

d’intégration. Dans ce sens, la DRH doit les aider à prendre en main

le processus, à en faciliter la mise en place, à sensibiliser les

collègues à leur rôle d’acteurs actifs du processus.

17Correspondants RH des Directions Centrales, disposent chacun d’un portefeuille client auquel ils apportent conseil

et soutien dans la mise en œuvre de la stratégie RH (recrutement, formation, mobilité…)



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106

Les mentors doivent figurer parmi les priorités de formation de la

DRH. Des actions spécifiques seront animées à leur profit, pour les

convaincre du bien fondé de la démarche et les inciter à y adhérer. Accompagnement

Proximité et écoute seront les maîtres mots durant la phase de mise

en place, le temps que les managers maîtrisent le processus, et qu’il

devienne une pratique courante, les business partners, formés à cet

effet, doivent être à l’écoute des managers, les conseiller, leur

expliquer et les aider à déployer le processus.

Suite à la phase de déploiement, ils continueront à assister les

managers dans la mise en œuvre.

Supervision

Les business partners ont également pour rôle de veiller à ce que le

parcours d’intégration soit mis en œuvre pour toute nouvelle recrue.

Pour cela, il doit prendre contact avec le manager direct, dès la

première semaine de prise de fonction, pour prendre connaissance du

parcours d’intégration (visite de Direction, programme de formation…)

Le manager direct est tenu de transmettre à la DRH (Business

Partner), tous les deux mois, un compte rendu sur l’évolution du

processus d’apprentissage, les compétences pour lesquelles il faut

prévoir des actions de développement. Ainsi, ce compte rendupermettra à la DRH de se prononcer sur la décision de titularisation de

la nouvelle recrue, et d’envisager, éventuellement, un prolongement de

la période d’essai.

Le compte rendu établi par le mentor ne rentre pas dans le cadre de

l’évaluation de fin de stage, mais il permet à la DRH de mesurer les



MSR H 2006 - 2007

107

efforts d’intégration de la nouvelle recrue. Le mentor, de par sa

proximité, est en position de déceler les hauts potentiels juniors, ce

qui représente une information cruciale pour la DRH.

2-4 Management de son rôle

Idéalement, ce stade devrait coïncider, au maximum, avec la période

d’essai. Cette étape est caractérisée par la régression de la réceptivité

des individus aux stratégies de l’organisation qu’ils peuvent

considérer comme contraignantes et même les percevoir comme

réductrices de leurs capacités et aptitudes.

La relation avec le mentor devrait arriver à son issu, c’est justement ce

dernier, qui doit prendre en main cette rupture, le supérieur

hiérarchique quant à lui, peut à ce stade, fixer des objectifs de

performance à son collaborateur.

Le dénouement des trois phases du processus doit aboutir àl’évaluation du niveau d’intégration des collaborateurs recrutés.

2-3-4 Evaluation du parcours d’intégration18

Le processus d’intégration doit s’inscrire dans une démarche

d’amélioration continue. Pour ce faire, il faut en évaluer les résultats

afin d’apporter les actions correctrices qui s’imposent. Il est également

du ressort de la DRH de mesurer le niveau d’intégration des recrues,

indicateur qui peut justifier le bien fondé de la politique RH, et

l’efficacité des procédures qu’elle met en place.

18 Cf. Annexe n° VII



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108

Toutefois, l’évaluation comporte la contrainte majeure de l’anonymat,

car les recrues accepteront difficilement de dévoiler leurs impressions

sur le parcours d’intégration pour deux raisons principales :D’une part, la peur d’être apprécié et jugé sur la base du

questionnaire d’évaluation, et;

D’autre part, une inquiétude relative à la remise en question de

l’efficacité du rôle du management dans le processus.

Ainsi, la difficulté majeure réside dans la collecte d’informations réelles

et sincères. Afin de pallier cette contrainte, nous nous contenterons

dans un premier temps, d’une évaluation anonyme sur intranet ; la

recrue n’aura pas à dévoiler son identité, les informations recueillies

nous permettront de mesurer l’impact des efforts organisationnels

d’intégration et plus spécialement leur perception par les nouveaux

collaborateurs.

A cet effet, le questionnaire regroupe une sélection de questionsadaptées à partir de l’échelle de Chao et al. J’ai essayé de couvrir tous

les domaines d’intégration, mais également d’intégrer une dimension

relative à la perception du rôle de chaque agent d’intégration ; le

supérieur hiérarchique, le mentor et les collègues ainsi que la DRH.

Tout comme les autres processus RH, le processus d’intégration doit

répondre à la vision stratégique dans laquelle s’inscrit l’entreprise. Iln’y a pas de bonne ou de mauvaise stratégie, mais toute approche est

pertinente dans la mesure où l’entreprise est consciente des impacts et

enjeux de ses choix en matière de GRH et de leur parfaite congruence

avec la politique RH.



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109

C’est dans cet esprit, que j’ai développé un processus d’intégration à

Bank Al Maghrib qui tient compte à la fois des réalités de l’entreprise et

de ses ambitions futures et qui de plus, s’inscrit dans la dynamique dechangement que connaît la Banque centrale.

Ne prétendant pas à la perfection, ce processus doit s’inscrire dans une

dynamique d’amélioration continue.



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110

CONCLUSION

Les enjeux de l’intégration sont majeurs, ce processus RH mérite une

attention particulière et une prise de conscience du rôle de

l’organisation dans le parcours d’intégration de ses collaborateurs.

Il faut , néanmoins, noter que tout comme la formation, l’intégration

peut être initiale ou continue, la socialisation organisationnelle n’est

pas propre à l’entrée organisationnelle, car l’intégration d’uncollaborateur se poursuit en fait tout au long de son appartenance à

l’entreprise.

Cette intégration prend alors la forme d’une vérification et d’une

consolidation de la cohérence de la contribution, au fil des mois et des

années.

Ainsi l’intégration n’est-elle pas une étape définitive dans la vie d’un

salarié dans son entreprise. Les réalités et les priorités évoluent ; la

culture aussi, parfois. L’entretien annuel, par exemple, peut fort bien

constituer un moment où l’on identifie un nouvel effort d’intégration à

accomplir de part et d’autre

Cette "reconnaissance mutuelle" qu’est, en définitive, l’intégration,

constitue probablement le meilleur facteur de fidélisation d’un employé

à son entreprise.

Pour le cas de BANK AL MAGHRIB, le processus d’intégration que je

propose vient compléter le modèle de gestion des ressources humaines

issu du SDRH, car une GRH ne saurait être performante et créatrice de

valeur si elle ne s’intègre pas à la vision stratégique de l’organisation

et ne répond pas aux attentes de ses clients.



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