Programme et budgets pour 2012-2014 - African … · des discussions sur le document-cadre, ... CADRE DE REVUE ET DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ... plus les budgets supplémentaires

Ce document de programme et de budget présente les hypothèses et les projections de la

Direction concernant le programme de travail et les allocations de ressources de la Banque.

Il s’efforce également de refléter les orientations fournies par le Conseil d’administration lors

des discussions sur le document-cadre, de la réunion du Comité plénier et de la réunion

formelle du 14 décembre 2011. Les scénarios et les projections contenues dans ce DPB

seront, inévitablement, influencées par l’évolution de la situation dans l’avenir. Toutefois,

l'analyse et les estimations qui y figurent constituent les meilleures évaluations de la situation

par la Direction au moment où le document a été élaboré, et, sauf amendement spécifique

consigné dans un rectificatif ou une mise à jour, la Banque n'est pas tenue d’y apporter des

changements.

GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE

DE DEVELOPPEMENT

PROGRAMME ET BUDGETS

POUR 2012-2014

Ce document a été préparé par une équipe constituée à l’échelle de la Banque et coordonnée

par le bureau du Vice-President d’Operation en Chef (COO).

L’équipe est composée des membres suivants:

M. Zondo SAKALA Directeur, COBS

Mme Kodeidja DIALLO Directeur, FFMA

M. Massamba DIENE Chef de division, ORPC.1

M. Patrick KEI-BOGUINARD Chef de division, FFMA.1

M. Clement BABALOLA Spécialist en Chef, COBS

M. André N’Guessan OKOU Chargé de budget en chef, COBS

M. Luigi MENNELLA Chargé de budget en chef, COBS

M. Mohamed OLINDI-APERANO Chargé de budget en chef, COBS

M. Etienne Yao KOUADIO Chargé de budget en chef, COBS

M. Marcellin NDONG-NTAH Economiste en chef, politiques de développement, ORPC

M. Mateus MAGALA Chargé de stratégie principal, STRG

M. Samuel KAMARA Chargé de budget principal, COBS

M. Karim DEKIOUK Chargé de budget principal, COBS

M. Thomas BRIENT Chargé de budget supérieur, COBS

M. Mamadou M’BAYE Chargé de budget, COBS

Mme Tanta GUEYE Secrétaire, COBS

Et,

Les coordonnateurs des ressources et de la gestion du budget des différents complexes: M.

Georges BOHOUSSOU, Mlle Lydia KONE, M. Laté Zankli LAWSON, M. Graeme

MUTANTABOWA, M. Vivianus NGONG, M. Olivier SHINGIRO et M. Alexis SISSO

SOKOUE.

L’équipe de traitement des données de COBS y a également apporté une contribution

significative, il s’agit notamment de M. Eloi DAHOUET-BOIGNY, M. Gaoussou

DIABAGATE, M. Christian FAGNIDI, M. Brian MUGOVA, M. Mohamed

RADHOUANI, M. Nawa YEO et M. Roland ZOMA.

TABLE DES MATIÈRES

SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................................................................. I

GLOSSAIRE DU BUDGET ...................................................................................................................................................III

RESUME ANALYTIQUE .................................................................................................................................................... VII

INTRODUCTION ................................................................................................................................................................... 1

1 ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ DE LA BANQUE EN MATIÈRE D’EXÉCUTION EFFICACE ET

D’ATTEINTE DE RÉSULTATS .................................................................................................................................... 2

1.1 ÉVALUATION DES RESULTATS DE LA BANQUE EN 2010 .......................................................................................................... 2

1.2 RÉALISATIONS EN 2011 .......................................................................................................................................................... 4

2 CADRE STRATÉGIQUE - DE LA STRATÉGIE À MOYEN TERME À LA STRATÉGIE À LONG TERME ........ 5

2.1 STRATÉGIE À LONG TERME ...................................................................................................................................................... 5

2.2 DEFIS ET OPPORTUNITES POUR LA BANQUE ............................................................................................................................ 5

2.3 PRIORITIES OPÉRATIONNELLES ET INSTITUTIONNELLES .......................................................................................................... 6

3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF (POI) ........................................................................ 6

3.1 PROJECTIONS DE PRETS DU GROUPE DE LA BANQUE ............................................................................................................... 7

3.1.1 Projections de la BAD ............................................................................................................................................... 7

3.1.2 Projections du FAD ................................................................................................................................................... 7

3.1.3 Projections du FSN .................................................................................................................................................... 7

3.1.4 Objectifs de financement de 2012-2014 ..................................................................................................................... 8

3.2 DOMAINES D’INTERVENTION OPÉRATIONNELS ........................................................................................................................ 8

3.3 PROGRAMME OPÉRATIONNEL PROPOSÉ ................................................................................................................................... 9

3.3.1 Programme indicatif de prêts .................................................................................................................................... 9

3.3.2 Activités autres que le financement ......................................................................................................................... 12

4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF (PNOI) ......................................................... 13

4.1 GOUVERNANCE ET COORDINATION INSTITUTIONNELLES ...................................................................................................... 13

4.2 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................................................................................................................. 13

4.3 DECENTRALISATION ............................................................................................................................................................. 14

4.4 GESTION DU RISQUE ET SERVICES FIDUCIAIRES ..................................................................................................................... 14

4.5 TECHNOLOGIE DE L’INFORMATION ET CONTINUITE DES ACTIVITES ....................................................................................... 16

4.6 DIFFUSION DE L’INFORMATION ET COMMUNICATION ............................................................................................................ 16

5 . INCIDENCES SUR LE PLAN DES RESSOURCES ................................................................................................. 16

5.1 LE CADRE BUDGETAIRE DE 2012-2014.................................................................................................................................. 17

5.2 BUDGET DE BASE ET ESTIMATIONS POUR 2012 ...................................................................................................................... 17

5.3 PRINCIPAUX INDUCTEURS DE COUTS ..................................................................................................................................... 18

5.3.1 Amélioration de la mise en œuvre de la décentralisation ........................................................................................ 18

5.3.2 Ressources humaines ............................................................................................................................................... 19

5.3.3 Continuité des activités ............................................................................................................................................ 19

5.3.4 Amélioration des opérations, renforcement des mesures de sauvegarde et plaidoyer stratégique ......................... 20

5.3.5 Gouvernance institutionnelle ................................................................................................................................... 21

5.4 RESUME DU BUDGET ADMINISTRATIF 2012 .......................................................................................................................... 21

5.4.1 Complexes opérationnels et non opérationnels ....................................................................................................... 21

5.4.2 Conseils et unités rendant compte au Conseil d’administration ............................................................................. 22

5.4.3 Dotation spéciale ..................................................................................................................................................... 22

6 . CADRE DE REVUE ET DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 22

6.1 CADRE DE SUIVI DE LA PERFORMANCE 2012-2014 ................................................................................................................ 22

6.2 PRODUCTIVITE, GAINS D’EFFICIENCE ET ECONOMIE DE COUTS .............................................................................................. 23

7 . ESTIMATIONS DE RESSOURCES .......................................................................................................................... 24

7.1 RESSOURCES GENEREES EN INTERNE .................................................................................................................................... 24

7.2 FONDS FIDUCIAIRES ET COFINANCEMENT.............................................................................................................................. 25

8 . BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2012-2014 ..................................................................................................................... 26

8.1 TRAVAUX DE GENIE CIVIL ET D’EQUIPEMENT........................................................................................................................ 26

8.2 INVESTISSEMENTS DANS LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ......................................................................................... 27

8.3 INVESTISSEMENTS AU SERVICE DE LA SECURITE ................................................................................................................... 27

9 . CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS ............................................................................................................ 27

ANNEXES ............................................................................................................................................................................. 29

i

Sigles et abréviations

ADOA Évaluation de l’additionnalité et des résultats en matière de développement

AFP Partenariat pour le financement en Afrique

AGC Augmentation générale du capital

AGC-6 6ème

augmentation générale du capital de la BAD

AT Assistance technique

ATR Agence temporaire de relocalisation

BAD Banque africaine de développement

BE Bureaux Extérieurs

BRE Bureaux de représentation externe

BTS Stratégie en matière de technologie d’entreprise

CAS Système de comptabilité analytique

CER Communautés économiques régionales

CGSP Département des services généraux et des achats

CHRM Département de la gestion des ressources humaines

CIMM Département de l’informatique et des méthodes

CIPSC Comité directeur du programme d’équipement

COBS Département de la Programmation et du budget

COO Chief Operating Officer

CRR Centres de ressources régionaux

CSVP Vice-présidence des Services institutionnels

DPB Document de programme et de budget

DSIR Documents de stratégie pour l’intégration régionale

DSP Document de stratégie pays

ECON Bureau de l’Économiste en chef

EES Études économiques et sectorielles

EPSA Assistance renforcée au secteur privé

ERCU Unité des relations extérieures et de la communication

ERM Gestion du risque dans l’institution tout entière

ESST Enseignement supérieur, science et technologie

FAD Fonds africain de développement

FAD-12 12ème

reconstitution du FAD

FEF Facilité en faveur des États fragiles

FFMA Département de la gestion financière

FNVP Vice-présidence des Finances

FSN Fonds spécial du Nigeria

IACD Département de l’intégrité et de la lutte contre la corruption

IATI Initiative internationale pour la transparence de l’aide

IFI Institution financière internationale

ISSC Comité directeur des systèmes d’information

KPI Indicateurs clés de performance

LMDP Programme de développement des compétences de leadership et de gestion

NEPAD Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique

OAGL Bureau de l’Auditeur général

OPEV Département de l’évaluation des opérations

OPSC Secrétariat du Comité des opérations

OPSM Département du secteur privé

ii

ORPC Département des ressources et des politiques opérationnelles

ORPF Département des acquisitions et des Services fiduciaires

OTP Organigramme technique de projets

PBO Politique en matière d’opérations d’appui aux réformes

PCA Plan de continuité des activités

PFR Pays à faible revenu

PJP Programme des jeunes professionnels

PME Petites et moyennes entreprises

PMG Groupe de suivi de la performance

PMR Pays membre régional

PNOI Programme non opérationnel indicatif

POI Programme opérationnel indicatif

PPP Partenariat public-privé

PRI Pays à revenu intermédiaire

PRP Plan de retraite du personnel

PTP Programme de travail pays

QaE Qualité à l’entrée

RAP Rapport d’achèvement de projet

RCF Ratio de coûts fixes

RH Ressources humaines

RISP Document de stratégie d’intégration régionale

SAP Progiciel de gestion intégré, en informatique et management

SECU Unité de la sécurité

SEGL Secrétariat général

SETA Système d’enregistrement du temps de travail

SLT Stratégie à long terme

SMCC Comité de la Haute direction

SMT Stratégie à moyen terme

TI Technologie de l’information

TIC Technologie de l’information et de la communication

TIP Taxe d’incitation à la productivité

UC Unité de compte

UPRST Unités organisationnelles rattachées à la Présidence

URBD Unités organisationnelles rattachées au Conseil

USD Dollar des États-Unis

VPU Unité de la Vice-présidence

ZAFO Bureau extérieur de la BAD en Afrique du Sud

iii

Glossaire du budget

Terme Définition

Budget à gestion centralisée Budget géré par un centre de coûts spécifique pour le compte de l’ensemble de la

Banque. Par exemple, la location des bureaux fait l’objet d’une gestion centralisée

par le département des services généraux (CGSP).

Budget à gestion directe Budget géré par un centre de coûts spécifique pour financer son propre programme

de travail. Il s’agit actuellement des salaires, des services de consultants, des

missions, du personnel de courte durée (STS), des frais de représentation pour

personnes extérieures et pour le personnel de la Banque.

Budget affecté Ce budget reflète la somme des dépenses réelles (telles que définies ci-dessous) et

des engagements (tels que définis ci-dessous)

Budget ajusté Budget approuvé, plus/moins tous transferts entre les différentes lignes budgétaires

des centres de coûts et à destination/en provenance des autres centres de coûts de

la Banque, plus les budgets supplémentaires éventuels approuvés par les Conseils

en cours d’année. En outre, il traduit les changements liés aux mouvements du

personnel, aux restructurations organisationnelles, aux ajustements de salaires, aux

promotions internes, etc.

De même, correspond à une image du budget, à un moment donné, qui reflète tout

ajustement apporté au budget approuvé.

Budget approuvé Enveloppe du budget approuvé par le Conseil d’administration pour l’année fiscale

commençant le 1er janvier et se terminant le 31 décembre.

Budget d’investissement Il s’agit du plan d’investissement pluriannuel pour les équipements de bureau, le

matériel TIC, les travaux de génie civil et les autres projets

Budget sanctuarisé Ce sont des fonds dont le transfert est régi par des règles rigoureuses, spécifiées

dans la Résolution du Conseil approuvant ces budgets.

Budget supplémentaire Il s’agit d’un financement supplémentaire autorisé postérieurement à une

approbation annuelle ordinaire du budget par les Conseils.

Budgétisation en UC Ensemble de réformes budgétaires marquées par une flexibilité accrue pour les

responsables, visant à améliorer l’efficience et l’efficacité avec lesquelles les

allocations de ressources sont liées à la planification et à la mise en œuvre du

programme de travail. Elles soulignent l’importance de programmes de travail bien

définis et réalistes comme bases pour les prévisions et les allocations du budget et

des effectifs. Ils doivent être alignés sur la stratégie de la Banque, qui en constitue

le point de départ.

Bureaux extérieurs Centres de ressources régionaux, bureaux régionaux, bureaux nationaux et bureaux

de programme national dans les pays membres régionaux (PMR)

Bureaux de représentation

extérieure

Bureaux de représentation de la Banque proposés dans les pays membres non

régionaux.

iv

Terme Définition

Coût-efficacité Mesure de l’équilibre entre l’efficacité et le coût d’un service, d’un processus ou

d’une activité. Un processus efficace par rapport au coût est celui qui atteint ses

objectifs au moindre coût.

Dépenses réelles Dépenses effectives encourues et enregistrées sur les comptes du grand livre de la

Banque.

Dotations spéciales ou

dépenses obligatoires

Il s’agit de dépenses contrôlées par des lois autres que des règles de dotations.

Efficience (Amélioration continue du service) – Mesure déterminant si le montant judicieux

de ressources a été utilisé pour fournir un processus, un service ou une activité. Un

processus efficient atteint ses objectifs en utilisant le minimum de temps, d’argent,

de personnes ou d’autres ressources.

Élément OTP

(Organigramme technique

de projets)

Il s’agit d’un code dans SAP (progiciel) qui identifie les livrables sur les activités

du programme de travail. Ce code est utilisé pour enregistrer les dépenses et les

relier aux livrables.

Engagement ou budget

affecté

Budget affecté ou réservé pour des biens et services qui n’ont pas encore été

livrés/rendus en réponse à un bon de commande (obligation juridiquement

contraignante), avant d’être converti en dépense réelle.

Facteur de glissement Activités supplémentaires du programme de travail opérationnel retenues en

prévision du retrait ou de la non-réalisation attendus d’autres activités de la même

catégorie, suite à des changements politiques, de politiques ou de priorités dans les

PMR. L’inclusion d’un facteur de déperdition permet de s’assurer que la Banque

sera en mesure de réaliser son objectif de financement annuel.

Ou

Facteur destiné à assurer une gestion efficace du traitement du Programme

indicatif de prêt (PIP) en vue d’atteindre les objectifs financiers, en permettant le

remplacement d’opérations susceptibles d’être abandonnées durant l’exécution du

PIP pour des raisons comme des changements de priorités dans les pays, des

retards dans la réalisation des activités du cycle des projets, une affectation

inadéquate des ressources, etc.

Fongibilité Elle décrit la possibilité de transfert de dotations au sein du budget des dépenses

administratives. Il existe trois types de fongibilité : i) la fongibilité relative aux

mouvements entre postes de dépenses groupés sous la catégorie à « gestion

directe » (par exemple, transferts en provenance/à destination des missions, des

salaires, des services de consultants, des frais de représentation, STS) ; ii)

la fongibilité de la catégorie à « gestion centralisée » (par exemple, transferts des

Avantages vers la Formation extérieure) ; iii) la fongibilité transversale : transferts

budgétaires effectués d’un poste de dépenses dans une catégorie budgétaire (par

exemple, avantages classés dans la catégorie budget à gestion centralisée) vers un

autre poste de dépenses appartenant à une autre catégorie (par exemple, les

salaires, classés dans la catégorie budget à gestion directe).

Hausse/ajustement des prix Il s’agit de la hausse/ajustement des dépenses alors que le volume reste inchangé :

par exemple, la base de salaires pour le même nombre d’employés, suite à des

v

Terme Définition

variations de la rémunération, comme une augmentation des salaires.

Indicateurs clé de

performance (KPI)

Ensemble de mesures quantifiables utilisées pour mesurer ou comparer le chemin

parcouru vers les objectifs stratégiques et opérationnels.

Volume de prêt soutenable

(VPS)

Volume annuel de prêt que la Banque peut engager sans violer ses ratios

financiers, par exemple le RCUR (ratio d’utilisation des fonds propres), le ratio

d’endettement et le ratio de liquidité réduite.

Objectif de financement L’objectif de financement représente le total annuel des approbations que le

Groupe de la Banque compte atteindre par guichet. Il prend en compte les

ressources disponibles par guichet, le niveau de la demande des PMR et un

portefeuille réaliste de projets et programmes.

Plan de continuité des

activités

Plan comportant des actions déclenchées lorsque survient une situation critique qui

pourrait être, ou est effectivement, susceptible d’avoir des effets préjudiciables sur

les activités opérationnelles. Le fait d’avoir un plan permet aux Organismes/Unités

organisationnelles de gérer les activités opérationnelles dans un environnement

défavorable. Les plans de continuité des activités sont généralement mis à jour

trimestriellement et testés annuellement.

Planification du personnel Ensemble d’activités menées par une VPU pour déterminer ses besoins en effectifs

et actions nécessaires pour répondre à ces besoins. La planification du personnel

est le principal outil utilisé pour la gestion des dépenses de personnel dans le cadre

de la budgétisation en UC, dans la mesure où le contrôle des postes n’est plus

utilisé.

Programme de travail

indicatif

Il désigne le programme de travail prévu par la Banque dans son ensemble, c’est-à-

dire par les complexes opérationnels et non opérationnels et par les Conseils.

Programme indicatif de prêt

(PIP)

Liste indicative des opérations (programmes et projets) que la Banque entend

retenir en vue d’un financement sur une période donnée (un an par exemple). En

établissant le PIP, la Banque s’assure que le total des financements des opérations

pour un pays donné se situe à l’intérieur d’une marge raisonnable de son objectif

d’allocation de prêt pour la période.

Programme non

opérationnel indicatif

(PNOI)

Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes non

opérationnels (d’appui) : CSVP, FNVP (exclus FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et 4),

certaines unités de UPRST (SAPR, PRST0, STRG, SEGL, GECL3 et 4, OMBU,

SECU, ERCU, OAGL, IACD) ; de COO (COO0, COBS, COEO) ; et de URBD

(TRIB)

Programme opérationnel

indicatif (POI)

Il désigne le programme de travail détaillé prévu par les complexes opérationnels

(en rapport direct avec les PMR) : ORVP, ECON, OIVP, OSVP et certaines

divisions de FNVP (FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3 et 4), de URBD (OPEV, CRMU),

de UPRST (GECL.1 et 2) et de COO (ORQR, OPSC). C’est la somme du

programme de travail opérationnel indicatif de financement (ou de prêt) et autre

que de financement.

Ratio de coûts fixes(FCR) C’est le rapport entre les salaires + avantages + frais généraux et le total du budget

(salaires, avantages, frais généraux, consultants, missions, frais de représentation et

STS).

vi

Terme Définition

La formule est la suivante :

RCF= B/C

Avec :

B (numérateur) = Salaires + avantages+ frais généraux

C (dénominateur) = (Salaires + avantages + frais généraux) + (Missions +

Consultants + Représentation + Personnel STS/Agence)

* Représentation = Budget de représentation pour le personnel de la banque +

budget de représentation des partenaires de la banque

Avantages = 66% des Salaires

Autres dépenses = 45% des Salaires

NB : 66% et 45% correspondent aux taux moyens actuels calculés au niveau de la

banque tout entière.

Report à nouveau du budget C’est le budget reporté sur l’année fiscale suivante en vue de couvrir les

obligations non dénouées de l’année précédente et qui correspondent à des contrats

à cheval sur deux années budgétaires. Elles doivent être liquidées au plus tard le 30

juin de l’année en cours.

Revenu net Mesure de la rentabilité issue des opérations directes et indirectes de la Banque. Il

comprend essentiellement le revenu opérationnel (comme défini ci-dessous),

moins la part de chaque entité (BAD, FAD et FSN) dans les dépenses

administratives et après ajustements opérés pour les gains / pertes sur les

opérations de marché et les provisions pour dépréciation. Pour la Banque,

l’affectation de revenus approuvée par le Conseil des gouverneurs est aussi prise

en compte lors de la détermination du revenu net.

Revenu opérationnel Mesure de la rentabilité issue des opérations directes de la Banque. Il se compose

du revenu des prêts et des revenus sur les placements, moins les frais financiers (y

compris les coûts d'emprunt) et les provisions pour créances douteuses.

Système d’enregistrement

des temps sur les activités

(SETA)

Outil qui permet au personnel d’enregistrer son temps de travail par activité à

l’aide de livrables spécifiques (en utilisant les éléments OTP).

Système de comptabilité

analytique (CAS)

Système de gestion comptable servant à enregistrer et à faire des rapports sur le

coût des livrables, ce qui permet aux responsables des centres de coûts et à la

Banque d’appréhender les coûts de gestion des activités.

Juste valeur Terme comptable/financier désignant la valeur marchande d’un actif ou d’un passif

dans une transaction (hors situation de liquidation). Elle peut être, soit une valeur

cotée du marché, soit un montant déterminé à l'aide de techniques d'évaluation

acceptable, d'un actif ou un passif dans une opération courante autre qu’une

liquidation.

vii

Résumé analytique

Le Document de programmes et de budgets 2012-2014 a été préparé dans un contexte

africain et mondial particulièrement difficile, marqué par une crise financière internationale de

plus en plus grave, qui menace les économies de certains de nos pays membres et États

participants, ce qui les contraint à des choix difficiles, y compris dans les réponses qu’ils doivent

donner aux besoins de développement de l’Afrique. En conséquence, la pression s’accentue pour

que la Banque compte de plus en plus sur ses propres capacités, c’est-à-dire réalise davantage de

gains d’efficience et d’économies de coûts et renforce ses réserves. Dans cette perspective, le

Modèle de revenu approuvé récemment devrait aider à assurer un équilibre optimal entre

l’utilisation des ressources de la Banque et sa viabilité financière à long terme.

Il ressort de l’évaluation des perspectives économiques de 2011 que l’Afrique continue à

faire preuve d’une bonne capacité d’adaptation, en maintenant une croissance positive en dépit

des années difficiles qu’elle a connues au cours et à la suite de la crise économique mondiale, et

des récents développements politiques et économiques survenus dans les pays d’Afrique du

Nord. En effet, l’Afrique du Nord a enregistré un recul très significatif de son taux de croissance

économique en 2011. Néanmoins, on s’attend à ce que ces événements aient un impact positif à

long terme, dans la mesure où ils permettront l’ouverture d’un espace qui facilitera une plus

grande intégration de la majorité de la population au tissu économique et social. Les perspectives

économiques du continent indiquent une croissance moyenne du PIB de 4.9 %1 en 2012. Ainsi,

même si l’environnement restera probablement difficile, le programme de travail 2012-2014 de la

Banque sera mis en œuvre dans un contexte de demande effective accrue de la part des pays à

faible revenu (PFR) et de ceux à revenu intermédiaire (PRI).

La revue à mi-parcours de la Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 a révélé la

pertinence actuelle des priorités stratégiques de la Banque. Cette ligne directrice doit continuer à

guider les opérations de la Banque et son programme de travail 2012-2014. Toutefois, le mode

d’exécution des priorités stratégiques sera fortement influencé par les objectifs urgents liés à la

croissance inclusive. Cela se réalisera à travers, entre autres interventions, la promotion de

l’entreprenariat, la création d’emplois et une intégration économique plus rapide. Cela demandera

de la flexibilité, de l’innovation et une réactivité accrue de la part de la Banque.

Sur le plan interne, la Banque doit continuer à concentrer ses efforts pour renforcer ses

capacités et améliorer ses résultats ainsi que la mesure des impacts sur les principaux domaines

suivants : i) rationalisation des processus et pratiques opérationnels - et services efficaces des

technologies de l’information et de la communication pour fournir la plate-forme nécessaire aux

réalisations ; ii) renforcement de la présence sur le terrain et des capacités régionales ; iii) qualité

à l’entrée et gestion axée sur les résultats ; iv) gestion des ressources humaines ;

v) approfondissement de la programmation et renforcement des réformes et de la discipline

budgétaires ; vi) amélioration de la gestion du risque ; et vii) efficacité de la gouvernance, des

dispositifs de contrôle et des mesures de sauvegarde.

La récente évaluation de la capacité de la Banque en matière d’exécution efficace et

d’atteinte de résultats, publiée dans la « Revue annuelle de l’efficacité du développement 2011 »

- premier rapport du genre jamais élaboré - ainsi que la Revue à mi-exercice de la performance et

1 Source : Département des statistiques, Banque Africaine de Développement. Prévisions d’octobre 2011.

viii

du budget 2011, ont révélé que peu d’améliorations s’imposent dans la planification et la gestion

des opérations, des ressources humaines et des ressources budgétaires. En conséquence, la

Direction a adopté en amont des mesures appropriées, qui permettront à la Banque de mieux

répondre à la demande effective émanant des pays à faible revenu et des pays à revenu

intermédiaire durant le cycle de programmes et de budgets 2012-2014.

L’objectif global de financement au cours de la période 2012-2014 est estimé à environ

16 875 millions d’UC, dont 5 725 millions en 2012, 5 625 millions en 2013 et 5 525 millions en

2014. Il est du même ordre de grandeur que celui de la précédente période de programmation

(2011-2013), ce qui confirme l’adéquation de la capacité de prêt de la Banque.

L’analyse des soumissions pour le programme de travail 2012 indique que les

principaux inducteurs de coûts du programme de travail de la Banque sont les suivants :

i) l’amélioration des opérations, ii) la décentralisation, iii) la continuité des activités, iv) le

développement et la gestion des ressources humaines et v) la gouvernance institutionnelle .

La Direction est profondément convaincue que le temps est à la prudence et à

l’exploitation des capacités internes de la Banque pour maintenir la solidité de son bilan et

préserver sa cote triple A. À cette fin, il est proposé pour 2012 un cadre budgétaire à croissance

zéro, qui manifeste l’engagement de la Direction à contenir les dépenses administratives en

faisant plus et mieux avec moins. C’est un budget qui optimise les efforts en visant à produire des

économies de coûts et des gains internes d’efficience.

Afin de satisfaire les besoins indispensables à la mise en œuvre d’un programme de travail qui

n’en demeure pas moins ambitieux, le budget 2012 a été élaboré en utilisant un budget de base

qui correspond à 95 % du budget approuvé de 2011 « ajusté »2 d’après la cible des KPI relative à

l’exécution du budget, puis en l’adaptant pour tenir compte des principales priorités actuelles et

des nouvelles initiatives, mais aussi des économies de coûts et des gains d’efficience. Le budget

administratif proposé s’élève à 292,55 millions d’UC pour l’exercice 2012, en hausse de 3,41

millions d’UC (+ 1,18 %) par rapport au budget approuvé de 2011 et de 6,08 millions d’UC (+

2,10 %) par rapport au budget approuvé de 2011 ajusté.

Au titre des dépenses d’investissement, le budget d’équipement total demandé pour la

période se chiffre à 46,05 millions d’UC, dont 20,59 millions d’UC pour 2012, 22,25 millions

d’UC pour 2013 et 3,21 millions d’UC pour 2014. Le programme 2012 inclut notamment 9,86

millions d’UC pour l’acquisition de matériel et de mobilier de bureau, des travaux de génie civil

et d’équipement, l’acquisition et/ou le remplacement de véhicules ainsi que des projets de TI pour

10,43 millions d’UC et l’acquisition de systèmes et équipement de sécurité autres que de TI pour

0,3 million d’UC.

Compte tenu du budget administratif proposé, le Groupe de la BAD devrait réaliser, au

cours de cette période, des profits en augmentation , principalement grâce à l’accroissement

prévisionnel du revenu opérationnel de la BAD. D’après les projections, le FAD enregistrera,

quant à lui, des déficits annuels dus essentiellement à la baisse des taux d’intérêt et aux

incidences de l’amortissement de la décote sur les billets à ordre à encaissement accéléré. La

Direction soumettra bientôt à l’examen du Conseil des mesures visant à préserver la viabilité

financière à long terme du Fonds.

2 Budget approuvé de 2011, moins la provision pour l’immeuble Aniaman, à Abidjan, et deux bureaux de représentation extérieure (BRE) -

États-Unis et Europe.

1

INTRODUCTION

1. Le rapport du Panel de haut niveau intitulé « Investir dans l’avenir de l’Afrique - La

BAD au XXIème

siècle » a recommandé à la Banque de se positionner, en Afrique, comme le

partenaire privilégié et le « moteur économique » en fournissant une aide au développement

bien ciblée et des solutions à impact fort pour soutenir le programme pour la croissance et

l’intégration économique.

2. En 2008, le Conseil des gouverneurs a entériné les recommandations de la Direction

sur la croissance future de la Banque ; il s’en est notamment suivi l’AGC-VI, qui a triplé le

capital de base de la Banque en 20103. La croissance de l’Etablissement a également nécessité

la mise en œuvre de changements structurels et opérationnels profonds, qui se sont traduits

par la création ou le renforcement d’unités organisationnelles, un quasi-doublement des

effectifs, plus qu’un doublement des opérations de financement dans leur ensemble, une

augmentation très importante des opérations du secteur privé et un accroissement sensible du

budget administratif, à un moment où, dans d’autres IFI, la croissance était généralement

terne ou très modeste.

3. Aujourd’hui, nous sommes à la croisée des chemins. Au début de l’année, nous

avons assisté à des événements imprévisibles dans certains pays d’Afrique du Nord. Est

ensuite survenue une crise financière mondiale, qui ne cesse de s’aggraver. Les actionnaires et

les clients de la Banque sont confrontés à des problèmes de ressources de plus en plus

pressants, qui les contraignent à faire des choix difficiles. Plus précisément, les Programmes

et budgets 2012-2014 seront vraisemblablement exécutés dans un contexte caractérisé par de

nouveaux changements sociaux, politiques, économiques et démocratiques soudains.

4. Les évolutions sociopolitiques qui se sont produites en 2011 représentent à la fois

une menace et une opportunité pour les perspectives économiques du continent. Alors que la

croissance moyenne devrait atteindre 4,9 % en 2012 et celle de l’’Afrique subsaharienne 5,8

%4, la combinaison des facteurs précités et les incertitudes liées à l’environnement

international, ainsi que les problèmes structurels déjà anciens, maintiennent les pays africains

dans une situation fragile. Parmi les principaux problèmes structurels anciens, figurent

notamment un énorme déficit d’infrastructures, un secteur privé naissant et peu diversifié

ainsi que des marchés fragmentés et manquant de profondeur, la pression démographique et

une pauvreté généralisée qui se caractérise notamment par des pénuries alimentaires, la

dégradation de l’environnement et l’absence réelle de compétences pour développer une

économie compétitive.

5. Cette situation aura une incidence sur les opérations de la Banque. Pour satisfaire la

nouvelle demande, elle devra continuer à faire preuve d’adaptabilité et de souplesse. Il lui

faudra préserver ses opérations et assurer la continuité de ses activités dans des conditions

difficiles. Elle devra en outre protéger ses investissements tout en restant une référence

pertinente pour tous ses PMR. À cette fin, la Banque va : i) s’efforcer de maintenir sa solidité

financière et sa pérennité à long terme ; ii) promouvoir une croissance solidaire, tout en

maintenant l’accent sur ses priorités de base, définies dans sa Stratégie à moyen terme (SMT)

et résister ainsi à toute dérive stratégique ; et iii) améliorer la qualité de son dialogue et de ses

opérations dans les PMR. Toute l’attention voulue sera accordée à la recherche d’une

complémentarité claire et de partenariats avec d’autres organismes de développement dans les

domaines prioritaires de la Banque.

3 Réf. ADB/BD/WP/2008/165/Rev.2 – ADF/BD/WP/2008/116/Rev.2.

4 Source : Département des statistiques, Banque Africaine de Développement. Prévisions d’octobre 2011.

2

6. S’inspirant des résultats de la récente revue de la SMT 2008-2012, le DBP 2012-

2014 servira de base à la poursuite de l’amélioration de l’exécution et de l’atteinte de

résultats. Les engagements pris durant les négociations relatives à la Sixième augmentation

générale du capital et au FAD-12 poursuivent le même objectif : renforcer la focalisation

opérationnelle et l’efficacité institutionnelle de la Banque.

7. Compte tenu de l’environnement économique mondial et malgré la situation

financière actuelle de la Banque, jugée raisonnablement solide, la Direction a opté pour un

cadre budgétaire à croissance zéro, qui s’appuie sur des données initiales optimistes, afin de

permettre à la Banque de faire face à certains de ses programmes de première ligne, de

préserver ses gains de capacité et de conserver les limites géographiques de ses activités.

8. Le présent DPB comporte huit chapitres. Après la présente introduction, le chapitre 1

expose dans le détail l’évaluation de la capacité de la Banque en matière d’exécution efficace

et d’atteinte de résultats. Le chapitre 2 traite du cadre stratégique et décrit le passage de la

stratégie à moyen terme à celle à long terme. Le chapitre 3 analyse le programme opérationnel

indicatif, tandis que le chapitre 4 présente le programme de travail non opérationnel indicatif.

Les chapitres 5 et 6 portent, respectivement, sur les conséquences à tirer pour les ressources et

sur le cadre de revue et de suivi de la performance. Le chapitre 7 s’intéresse aux estimations

de ressources et le chapitre 8 au budget d’investissement. Ces chapitres sont suivis de la

conclusion et des recommandations ainsi que des annexes.

1 ÉVALUATION DE LA CAPACITÉ DE LA BANQUE EN MATIÈRE

D’EXÉCUTION EFFICACE ET D’ATTEINTE DE RÉSULTATS

9. Pour réaliser son programme de travail et faire apparaître des résultats durant le cycle

triennal du DPB 2012-2014, une revue du cadre institutionnel et opérationnel de la Banque est

nécessaire.

1.1 Évaluation des résultats de la Banque en 2010

10. La Banque a récemment publié l’édition 2011 de son rapport intitulé « Revue annuelle

de l’efficacité du développement », qui évalue, entre autres, sa performance en matière de

gestion de ses opérations et indique dans quelle mesure elle est efficace en tant

qu’organisation. La section suivante met en relief les efforts déployés par la Banque pour

renforcer ses capacités opérationnelles et institutionnelles en matière de réalisation.

Qualité de la gestion des opérations de la Banque

11. La Banque doit gérer efficacement ses opérations afin d’optimiser l’appui fourni à ses

clients. Pour ce faire, elle a adopté de nouvelles mesures relatives à la qualité initiale, pour

veiller à ce que ses opérations soient bien conçues et adaptées aux besoins des bénéficiaires.

La majorité de ses opérations font désormais l’objet de deux supervisions par an, ce qui

permet de déceler à temps les problèmes qui surgissent et d’agir rapidement pour les résoudre.

12. La Banque a par ailleurs déployé des efforts concertés en vue d’annuler des opérations

peu performantes et de libérer ainsi des ressources pour les réorienter vers des emplois plus

efficaces. Elle a amélioré la qualité des rapports d’achèvement de projet et le respect des

délais de leur présentation, en s’assurant que les connaissances découlant de ses opérations

sont capitalisées et peuvent être utilisées, par la suite, pour élaborer d’autres programmes .

3

13. Ces dernières années, la Banque a amélioré l’efficacité de ses transferts de ressources

vers les PMR et a réduit le délai entre l’approbation et le premier décaissement, de 25 mois

(2006) à 12 mois.

Efficacité de la Banque en tant qu’organisation

14. Sur les vives recommandations des PMR, la Banque a lancé un ambitieux processus de

décentralisation de ses opérations. À l’heure actuelle, on dénombre vingt-huit bureaux

opérationnels. La décentralisation a renforcé la présence de la Banque sur le terrain, la rendant

ainsi plus efficace et plus apte à répondre aux attentes. Pour accompagner son effort de

décentralisation, elle a investi de façon intensive dans les technologies de l’information, en

mettant des services de conférence voix-données-vidéo à la disposition de la quasi-totalité des

bureaux extérieurs.

15. S’agissant de l’amélioration de la gestion de ses ressources humaines, la Banque a

déployé des efforts pour renforcer son aptitude à attirer en son sein et à conserver du

personnel hautement qualifié dans certains domaines spécialisés. Elle s'efforce par ailleurs de

veiller à ce que les employés enrichissent en permanence leurs connaissances et leur

expertise. D’où la mise en place de structures plus favorables au développement de la carrière,

la création de possibilités d’acquérir de l’expérience en gestion, et l’offre de primes pour

récompenser les bons comportements et les réussites du personnel. La Banque a en outre créé

un programme de recrutement accéléré, afin de réduire le taux de postes vacants.

16. Enfin, la Banque a entrepris une série de réformes de ses processus et pratiques

opérationnels, comme la mise en oeuvre de nouvelles règles comptables. Elle adopte par

ailleurs de nouvelles pratiques pour accroître la responsabilité et la transparence par rapport à

ses pays membres, parties prenantes et partenaires5.

Disponibilité du budget

17. En vue de renforcer l’efficience dans l’utilisation du budget, la Direction a identifié

des domaines dans lesquels des améliorations sont possibles et a lancé un train de mesures

visant, d’une part, à améliorer le processus de programmation et de budgétisation et, d’autre

part, à relever les taux d’exécution du programme de travail et du budget.

18. Les principales questions auxquelles la Haute direction accorde une attention

particulière sont, notamment, l’amélioration de la diligence dans la planification et l'arbitrage

des programmes de travail et des besoins en personnel dans les complexes ; en conséquence,

elle prend les dispositions nécessaires pour gérer ce processus de manière rigoureuse. A son

tour , cette démarche permettra de veiller à ce que les programmes de travail soient réalistes et

réalisables, et que l’enveloppe de ressources corresponde le mieux possible aux besoins réels

et à la capacité de les absorber.

19. La Direction est consciente du fait que la budgétisation en unités de compte et la

flexibilité qu’elle a entraînée doivent contribuer à améliorer la ponctualité des réponses des

responsables aux évolutions ayant un impact sur leurs programmes de travail et, par

conséquent, aux taux d’exécution budgétaire. Des efforts supplémentaires sont fournis pour

renforcer la capacité de gestion budgétaire dans et à travers les complexes. Une revue de

5 En novembre 2011, Publiez ce que vous financez (La campagne mondiale pour la transparence de l’aide) a

rendu public un nouvel indice de transparence de l’aide de cinquante-huit organismes d’aide. Le rapport classe la

BAD troisième derrière la Banque mondiale et le Fonds mondial de lutte contre le sida, le paludisme et la

tuberculose.

4

l’expérience acquise à ce jour grâce aux réformes budgétaires introduites en 2008 a

commencé et un rapport sera présenté pour discussion au Conseil d’administration avant la fin

du premier trimestre de 2012.

Recrutement

20. Dans le domaine du recrutement, les réalisations incluent l’embauche de 1 009

nouveaux fonctionnaires entre 2007 et 2010, ce qui représente un contingent de 252 agents en

moyenne par an ou 16 % de l’ensemble des effectifs en poste6.

1.2 Réalisations en 20117

21. Le rapport sur le budget et la performance au 30 novembre 2011 fournit des mises à

jour sur la performance opérationnelle et non opérationnelle de la Banque à fin septembre

2011 et sur l’utilisation des ressources financières approuvées.

22. L’exécution du programme de travail se poursuit (annexe 2) : i) la création des

produits du savoir économique a déjà dépassé les objectifs annuels ; ii) la qualité du

portefeuille est maîtrisée ; iii) la décentralisation enregistre des progrès réguliers ; iv) 66% des

objectfs annuels ont été réalisés pour les opérations de prêts ; v) la production des documents

de stratégie opérationnelle (DSIR, DSP et documents annexes) est en bonne voie pour

atteindre les objectifs en fin d’année ; vi) le processus de recrutement aux postes vacants est

en cours d’accélération, afin de ramener le ratio de vacance du personnel professionnel au

taux cible ajusté de 8 % d’ici à la fin de l’année ; vii) les taux réels d’exécution des budgets

administratif et d’équipement de 2011 s’élèvent, respectivement, à 72% et 66%. Les cibles

annuelles d’exécution de ces budgets sont, respectivement, de 95 et 33 %.

23. La mesure de l’efficacité du processus du portefeuille a révélé que, durant la période

examinée, le laps de temps écoulé entre la date d’approbation et celle du premier

décaissement s’est élevé, en moyenne, à 12,86 mois, soit un délai supérieur à la cible, fixée à

11 mois. À la fin de 2010, ce délai s’était amélioré de façon spectaculaire, passant à 9,7 mois.

Des efforts de coordination avec les emprunteurs sont en cours, pour améliorer encore ce

résultat. Néanmoins, un suivi soutenu et prospectif de l’assurance de la qualité du portefeuille

a permis de parvenir à une couverture dans les délais du rapport d’achèvement de projet, dont

le taux a déjà atteint 93 %, excédant ainsi la cible annuelle de 85 %.

24. Il convient par ailleurs de noter que la mise en œuvre de la Sixième augmentation

générale du capital et des engagements du FAD-12 avance de façon satisfaisante, les taux déjà

réalisés s’établissant, respectivement, à 50 % et 100 %..

25. À la lumière de ce qui précède, on peut constater que la Direction entreprend des

actions et adopte des mesures devant permettre à la Banque de réaliser ses programmes de

travail prévus pour la période 2012-2014.

6 Voir Annexe 1 pour le détail des réalisations en matière de recrutement entre 2007 et octobre 2011. 7 Rapport du budget et de la performance au 30 novembre 2011.

5

2 CADRE STRATÉGIQUE - DE LA STRATÉGIE À MOYEN TERME À LA

STRATÉGIE À LONG TERME

2.1 Stratégie à long terme

26. L’actuelle Stratégie à moyen terme (SMT) 2008-2012 de la Banque prendra fin en

2012. Dans cette perspective, la Direction a proposé, dans la revue à mi-parcours de la SMT

2008-2012 approuvée par les Conseils d’administration en mai 2011, que la Banque passe

d’un horizon de planification à court terme à un autre à long terme. L’élaboration de la

stratégie à long terme a commencé. Une équipe nouvellement constituée est en place et une

note conceptuelle sera bientôt présentée pour discussion au Conseil. La Stratégie à long terme

sera rendue opérationnelle dans le cadre du DPB triennal renouvelable de la Banque ; dès lors,

la SMT ne sera donc plus nécessaire dans sa forme actuelle8.

27. L’élaboration de la stratégie à long terme s’effectuera dans le cadre d’une large

concertation avec les pays membres du groupe de la Banque, le Conseil, les différentes

catégories de parties prenantes, la Haute direction et le personnel. Ces consultations,

dépourvues d’exclusive, seront accompagnées par des travaux d’analyse en profondeur, en

vue de la conclusion d’un large consensus sur l’orientation stratégique et la priorité

opérationnelle, de manière à permettre à la Banque de remplir au mieux sa mission à plus long

terme.

2.2 Défis et opportunités pour la Banque

28. La Banque évoluera dans l’environnement décrit dans l’introduction, qui aura sans

aucun doute une incidence non seulement sur les PMR, mais aussi sur ses propres opérations.

Il faudra en tirer des conséquences pour ce qui concerne la localisation géographique de la

Banque, son programme de décentralisation, sa stratégie d’intégration régionale, sa capacité

de prise de risque et ses prévisions de revenu net. Le défi majeur sera de préserver les

opérations de la Banque et d’assurer la continuité de ses activités dans des conditions

défavorables imprévisibles, quelles qu’elles soient. La Banque devra protéger ses

investissements tout en restant pertinente pour les PMR. Ces défis s’accompagneront

d’opportunités, comme la possibilité pour la Banque d’accroître son appui aux PMR en les

aidant, par exemple, à renforcer leur capacité d’adaptation face aux chocs politiques et

sociaux, grâce à la promotion de la bonne gouvernance, de la participation, de la non-

exclusion, de la transparence et de la responsabilité.

29. Des défis se poseront également aux niveaux institutionnel et opérationnel. La

récente revue de la SMT de la Banque confirme que cette stratégie est pertinente et utile, mais

que son exécution présente quelques insuffisances auxquelles il convient de remédier. En

conséquence, durant la période du programme et du budget 2012-2014, la Banque devra

maintenir le cap dans le cadre de la poursuite des travaux visant à l’amélioration de

l’exécution et à l’obtention de résultats.

30. Si certains facteurs intermédiaires sont susceptibles d’expliquer la performance

modérée de la Banque en 2010, il y a lieu d’apporter des ajustements à la fois à la réserve de

projets et à la capacité de réalisation, pour que l’institution honore les engagements qu’elle a

souscrits dans le cadre de la Sixième augmentation générale du capital. Durant le reste de la

période couverte par la SMT, la Banque doit prendre les mesures qui s’imposent pour

8 La Banque asiatique de développement a utilisé un processus similaire lors de l’adoption de sa Stratégie à long terme 2020. Elle a conclu

qu'une stratégie à moyen terme n’était plus nécessaire et l’a remplacée par un plan triennal renouvelable (Cadre de programmes de

travail et de budgets), en vue de rendre la Stratégie 2020 opérationnelle.

6

s’assurer qu’il ne se produit aucun retour en arrière et que les engagements relatifs à la

Sixième augmentation générale du capital seront honorés dans les délais fixés dans la matrice.

31. Dans l’ensemble, la Banque devra maintenir sa solidité financière et sa pérennité à

long terme, tout en réagissant de façon appropriée - prospective et flexible - à des chocs et à

des problèmes nouveaux, et en restant pertinente pour les PMR. La récente approbation d’un

modèle global de revenu contribuera à renforcer la gestion financière de la Banque. Enfin,

celle-ci continuera à renforcer la coordination et la complémentarité avec d’autres organismes

de développement, en nouant des partenariats novateurs pour contribuer à un cadre cohérent

d’appui aux PMR.

2.3 Priorities opérationnelles et institutionnelles

Priorités opérationnelles

32. La Banque continuera à promouvoir les opérations au moyen du guichet du secteur

privé et de veiller à ce que son portefeuille non souverain profite aux pays à faible revenu

(PFR), tout en maintenant la solidité financière de l’institution. Mais - plus important encore -

il sera accordé beaucoup d’attention aux activités de développement du secteur privé qui vont

au-delà des transactions « catalytiques », pour mettre l’accent sur la création d’un

environnement favorable, la mise en place des infrastructures économiques immatérielles (par

exemple, la gouvernance et les règlementations) et matérielles indispensables et la mise en

œuvre d’activités productives comme moteurs clés d’un développement profitant à tous. La

gouvernance et la gestion du secteur public demeureront le principal domaine d’intervention

de la Banque, tandis que l’appui à l’enseignement supérieur, à la formation professionnelle, à

la science et à la technologie sera considérablement accru, une attention spéciale étant

accordée aux centres d’excellence nationaux et régionaux, ainsi qu’à l’établissement de liens

entre développement humain et production.

33. Les activités hors prêt, en particulier les études économiques et sectorielles, la

gestion du portefeuille, l'élaboration de politiques et le dialogue continueront de compléter les

opérations de financement de la Banque dans les PMR. Un accent particulier sera mis sur

l’amélioration de la qualité du portefeuille et la mobilisation des ressources pour élaborer et

diffuser des politiques et des connaissances pertinentes sur le plan opérationnel.

Priorités institutionnelles

34. En 2012, les efforts en matière de gouvernance institutionnelle seront axés sur

l’appui au programme de décentralisation décrit dans la Feuille de route approuvée

récemment, sur le renforcement de la capacité de réalisation de la Banque grâce à une

meilleure gestion de son personnel et à l’amélioration de la coordination et des synergies entre

les complexes, et sur la mise en œuvre d’un cadre de gestion du risque d’entreprise.

35. Pour ce qui concerne les ressources humaines, la Direction entend réaliser une

évaluation de la mise en œuvre en cours de la stratégie RH approuvée en 2008. Un cabinet

extérieur a été recruté et commencera le travail en janvier 2012.

3 PROGRAMME DE TRAVAIL OPÉRATIONNEL INDICATIF (POI)

36. Il ressort de l’évaluation des perspectives économiques de 2011 que l’Afrique

continue à faire preuve d’une bonne capacité d’adaptation, en maintenant une croissance

positive en dépit des années difficiles qu’elle a connues au cours et à la suite de la crise

économique mondiale, et des récents changements politiques et économiques survenus dans

7

les pays d’Afrique du Nord. Le programme de travail 2012-2014 de la Banque va donc être

mis en œuvre dans un contexte de demande effective accrue de la part des pays à faible

revenu et de ceux à revenu intermédiaire. La Banque bénéficie actuellement d’une solide

assise financière et se trouve stratégiquement bien placée pour répondre à la croissance

attendue de la demande. Toutefois, la Direction est parfaitement consciente du fait que cette

demande représentera un risque croissant du fait de l’environnement global difficile.

3.1 Projections de prêts du Groupe de la Banque

37. Les niveaux de prêt que le Groupe de la Banque envisage d’atteindre durant la

période 2012-2014 seront fonction du volume de prêts non concessionnels autorisé par la

Sixième augmentation générale du capital, du solde des ressources concessionnelles

disponibles au titre de la reconstitution du FAD-12, des ressources concessionnelles attendues

de la reconstitution du FAD-13, et de la demande des pays emprunteurs, des communautés

économiques régionales et des exploitants privés. Dans la mesure du possible, le Groupe de la

Banque mobilisera un volume plus important de ressources dans le cadre de cofinancements

avec d’autres donateurs partenaires, afin d’avoir un impact plus marqué sur le développement

au niveau du pays/de la communauté économique régionale.

3.1.1 Projections de la BAD

38. La Sixième augmentation générale du capital continuera à permettre une capacité

annuelle d’engagements d’environ 3,6 milliards d’UC pour la période 2011-2020. En

conséquence, durant la période 2012-2014, la Banque sera en mesure de prendre des

engagements à hauteur de 3,6 milliards d’UC sans dépasser ses ratios prudentiels. Une

proportion importante et croissante (35 à 39 %) de cette enveloppe est réservée aux opérations

non souveraines, ce qui s’explique par l’intention de la Banque d’intensifier ses opérations en

faveur du secteur privé dans les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire. Pour assurer

un accroissement progressif et prudent de son appui aux opérations du secteur privé, en

particulier dans les pays à faible revenu, moins bien lotis en raison du risque élevé qu’on leur

attribue, la Banque a récemment approuvé une proposition définissant le niveau de risque

qu’elle est prête à assumer, ce qui a conduit à une augmentation de l’affectation du capital-

risque à ces opérations.

3.1.2 Projections du FAD

39. Les projections de prêts du FAD qui ont servi à élaborer le programme opérationnel

indicatif 2012-2014 sont fondées sur les résultats de la 12e reconstitution des ressources pour

2012 et 2013, et sur l’hypothèse formulée en vue de la 13e reconstitution. Le volume estimatif

global de la 12e

reconstitution s’établit à environ 6 milliards d’UC, soit en moyenne 2

milliards d’UC par an. Compte tenu de la situation économique et financière internationale

actuelle, un scénario neutre est retenu pour la reconstitution du FAD-13, la Direction

reconnaissant toutefois qu’une baisse est probable. Ces projections donc feront l’objet

d’ajustements ultérieurs.

3.1.3 Projections du FSN

40. Les projections de prêts du Fonds Spécial du Nigeria (FSN) sont déterminées par la

clause selon laquelle le Fonds doit être autonome et viable sur le plan financier. Sur la base de

la capacité d’engagement de ce fonds, il est prévu un programme de financement de prêts de

25 millions d’UC par an pour la période 2012-2014.

8

3.1.4 Objectifs de financement de 2012-2014

41. Le tableau ci-après résume les objectifs de financements découlant des projections

qui viennent dêtre exposées.

Tableau 1

Objectifs de financements de 2012-2014 (en millions d’UC)

2011 2012 2013 2014 2012-2014

BAD 3 600 3 600 3 600 3 600 10 800

BAD, public 2 490 2 324 2 260 2 193 6 777

BAD, privé 1 110 1 276 1 340 1 407 4 023

FAD 1 900 2 100 2 000 1 900 6 000

Fonds Spécial du Nigeria 20 25 25 25 75

Groupe de la Banque 5 520 5 725 5 625 5 525 16 875

42. L’objectif de financement global sur la période 2012-2014 est estimé à environ

16,875 milliards d’UC, dont 5,725 milliards en 2012, 5,625 milliards en 2013 et 5,525

milliards en 2014. Il se trouve à un niveau comparable à celui de la précédente période de

programmation (2011-2013), ce qui confirme le maintien de la capacité de prêt de la Banque.

3.2 Domaines d’intervention opérationnels

43. Les investissements du Groupe de la Banque dans les infrastructures viseront à

renforcer la capacité des PMR à stimuler une croissance économique et une réduction de la

pauvreté durables, notamment grâce à un accès plus large à des services modernes d’énergie,

aux transports, aux technologies de l’information et de la communication, à l’eau potable et à

des installations adéquates d’assainissement. Cela contribuera à réduire les déficits

d’infrastructures dans ces domaines et à élargir considérablement l’accès aux biens et services

publics essentiels, qui sont d’une importance cruciale pour un développement socio-

économique durable et équitable.

44. La Banque continuera à accompagner l’agriculture à travers : i) la réalisation

d’infrastructures agricoles, notamment des routes rurales et communautaires, des marchés et

des installations de stockage, et ii) la gestion des ressources naturelles renouvelables, y

compris la terre, l’eau et les forêts. Ces interventions visent à renforcer la sécurité alimentaire

et à accroître la productivité agricole dans les PMR.

45. Conformément à ses engagements, la Banque encouragera le développement du

secteur privé dans les PMR, en utilisant les guichets des secteurs public et privé, et en

s’assurant que son portefeuille non souverain profite aux pays à faible revenu. S’agissant de la

gouvernance, la Banque veillera tout particulièrement à promouvoir la transparence et la

responsabilité dans la gestion des ressources publiques, ainsi que les réformes propres à

renforcer la productivité. Pour atteindre cet objectif, la Banque aura recours à l’appui

budgétaire général et sectoriel.

46. La Banque intensifiera son appui à l’enseignement supérieur, à la science et à la

technologie, en accordant une attention particulière aux infrastructures ainsi qu’aux centres

d’excellence nationaux et régionaux, et en établissant des liens entre développement humain

et production. En augmentant son appui au développement de l'infrastructure et de réseaux de

télécommunications, la Banque contibuera à faciliter l’accès à l'information et au savoir. Elle

continuera également à élargir son portefeuille d'intégration afin de promouvoir l'intégration

9

économique, facteur déterminant pour construire des marchés régionaux et créer de nouvelles

opportunités pour la croissance, la création d'emplois et l'amélioration des conditions de vie.

47. Une plus grande attention sera accordée aux changements climatiques. Ainsi, la

Banque encouragera des projets autonomes sur ce thème et sur celui de l’environnement ; en

outre, elle intégrera systématiquement cette problématique à ses investissements et à ses

politiques dans les opérations d’appui aux réformes (PBO). Les concours de la Banque seront

essentiellement imputés sur ses outils de financement traditionnels, notamment les prêts projet

et les PBO.

3.3 Programme opérationnel proposé

48. Le programme opérationnel présenté ci-après s’appuie systématiquement sur les

activités du programme examinées et adoptées - dans le cadre des Documents de stratégie

pays ou des Documents de stratégie d’intégration régionale - avec les autorités des PMR. Les

stratégies sont totalement alignées sur les domaines prioritaires de la SMT 2008-2012. Pour

ce qui concerne le programme de travail après 2012, il est vraisemblable que les domaines

prioritaires actuels de la SMT resteront, dans l’ensemble, importants durant la prochaine

période de planification stratégique. Le programme est en outre suffisamment flexible pour

satisfaire les besoins évolutifs des PMR, qui suivent la mutation rapide des réalités sur le

terrain. Par ailleurs, le programme opérationnel est conçu conformément au principe

d’engagement en vertu duquel le dialogue avec les PMR sera considérablement renforcé, afin

de promouvoir et de soutenir la croissance solidaire. Dans cette perspective, une plus grande

attention sera accordée à des Études économiques et sectorielles (EES) phares triées sur le

volet, qui guideront les interventions du Groupe de la Banque.

3.3.1 Programme indicatif de prêts

Programme de prêts indicatif par rapport aux objectifs de financement

49. Le programme de prêts indicatif 2012 s’élève à 6,784 milliards d’UC, dont 4,791

milliards pour les opérations publiques (guichet public BAD, FAD y compris la FEF et le

FSN), 1,875 milliard pour les opérations du secteur privé, et environ 0,118 milliard pour les

autres fonds fiduciaires (voir la liste des opérations à l'annexe 3). Ce programme représente

environ 116 % de l'objectif de financement (y compris le FSN, mais à l’exclusion d’autres

fonds fudiciaires), soit un taux de surprogrammation de 16%, ce qui reste en deçà de la marge

suggérée, qui est d’environ 20 %. Ce taux global cache cependant des disparités entre les

guichets de financement. En raison de la forte volatilité de sa réserve, le guichet privé BAD

présente un taux très élevé de surprogrammation (environ 147 %), tandis que les guichets

publics BAD et FAD enregistrent chacun une surprogrammation plus modérée (environ 107

%). Le guichet FSN fait apparaître un taux de 43 %, ce qui est raisonnable compte tenu du

volume des ressources disponibles.

Répartition par instrument de financement

50. Comme le montre la figure 1 ci-après, les opérations d'investissement continueront

d’être le principal instrument de financement en 2012, avec environ 73,1% du volume des

financements. Les opérations d’appui aux réformes, composées essentiellement d’appui

budgétaire et sectoriel général, représentent 13,8% du volume des financements, soit une

baisse d'environ 4 points par rapport au niveau prévu dans le POI 2011. Cela s'explique

largement par la baisse d’environ 404 millions d’UC enregistrée sur le guichet FAD. Le

guichet BAD fait apparaître, quant à lui, une hausse des opérations d’appui aux réformes

d'environ 136 millions d’UC par rapport à 2011. La baisse des PBO prévues en 2012 au titre

10

du FAD est principalement due au fait que la plupart des PBO planifiées du FAD-12 ont été

programmées en 2011. Avec 11,1%, la proportion des lignes de crédit, des prises de

participation et des garanties de prêts traitées par le Département du secteur privé devrait être

quasiment égale à son niveau de 2011 (environ 11,3 %). Les opérations d’assistance technique

(AT) représentent toujours une proportion faible du volume de financement (environ 1,9 %).

En conséquence, il serait souhaitable d'explorer les manières de mieux utiliser les possibilités

offertes par l’AT de la Banque, en particulier comment exploiter les ressources en assistance

technique disponibles pour aider les PMR à préparer des programmes d'investissement

pluriannuels et à constituer ainsi une réserve stable de projets pour la Banque.

Figure 1

Répartition des POI 2012 par instrument de financement

LLC = Lignes de crédit

EQY = Prises de participations

GTE = Garantie de prêts

Répartition par secteur

51. En termes de répartition sectorielle (voir figure 2 ci-après), l’infrastructure

continuera d’être le principal secteur bénéficiaire en 2012, avec environ 55,1 % du

programme de travail, suivie du multisectoriel, composé essentiellement d’opérations venant

en appui aux réformes et à la bonne gouvernance (12,8%). Les opérations du secteur agricole

devraient légèrement augmenter, passant de 8,1 % à 10,2 %, ce qui traduit l’effort continu de

la Banque pour aider les PMR dans leur lutte contre la crise alimentaire, notamment à travers

le soutien à l'infrastructure agricole et à la gestion des ressources naturelles renouvelables. Il

est important de noter qu’une proportion significative des opérations agricoles est consacrée à

l’infrastructure agricole.

52. Le secteur social, y compris les opérations en faveur de l'enseignement supérieur,

représentent environ 7,8 % du programme de travail, ce qui constitue une progression

d’environ 2 points par rapport à 2011, grâce notamment à la forte augmentation du volume

des opérations de l'enseignement supérieur, de la science et de la technologie (HEST) et de la

formation professionnelle, laquelle représente approximativement la moitié du portefeuille

social, avec 274 millions d’UC. Cette évolution reflète les efforts déployés par la Banque pour

intensifier ses interventions dans le secteur de l'enseignement supérieur, qui est l’une des

11

priorités opérationnelles essentielles de la SMT. La part des opérations du secteur financier a

légèrement diminué par rapport à 2011 et représente 8,3 %. Avec une part de 5,7 %, les

opérations des secteurs de l’industrie, des mines et de l'exploitation des carrières devraient

augmenter par rapport à 2011.

53. La répartition sectorielle du programme indicatif de prêts 2012 est largement

conforme aux priorités opérationnelles de la SMT. Une plus grande attention est également

portée aux opérations orientées vers la croissance solidaire, qui représentent environ 35 % du

programme de travail. Ces opérations mettront désormais davantage l’accent sur la manière

dont la Banque peut contribuer plus efficacement à assister les PMR dans la promotion d’une

croissance solide, durable et solidaire. Les opérations visent, entre autres, à : i) soutenir le

développement d‘infrastructures bien ciblées, comme les projets d'électrification rurale, la

construction de routes de desserte rurale, l'approvisionnement en eau et l'assainissement en

zones rurales et péri-urbaines, etc. ; ii) promouvoir une transparence et une responsabilité

accrues de la part des gouvernements nationaux en matière de gestion des ressources

publiques et de mise en œuvre des politiques publiques ; iii) stimuler l’investissement dans

l'enseignement supérieur et la formation professionnelle et améliorer la qualité de ces

opérations ainsi que leur pertinence pour l'économie ; iv) encourager les petites et moyennes

entreprises à créer des emplois, à améliorer l'entreprenariat et à jeter les bases du

développement industriel.

54. Au cours de l'exercice de programmation, des efforts ont également été déployés

pour privilégier la diminution de l’impact des changements climatiques et la viabilité de

l’environnement, à la fois par des opérations d’appui aux réformes et des projets

d'investissement. Tel est le cas d’un certain nombre d'opérations dans le domaine de l'énergie,

où des solutions propres et des programmes d'énergies renouvelables ont été proposés pour

réduire les émissions de carbone. En outre, une proportion (modérée) de 0,1 % du programme

de travail 2012 est consacrée aux projets autonomes relatifs aux changements climatiques/à

l’environnement, ces questions essentielles étant par ailleurs intégrées aux opérations

d’investissement et d’appui aux réformes.

Figure 2

Répartition des POI 2012 par secteur

12

3.3.2 Activités autres que le financement

55. En dehors du programme opérationnel qui vient d’être évoqué, la Banque continuera

à mener des activités autres que le financement, pour améliorer sa réactivité, son efficacité et

son efficience, avec un accent particulier mis sur le renforcement de l’orientation et de

l’exécution des opérations de financement du Groupe de la Banque. Les activités autres que le

financement concernent principalement les études économiques et sectorielles (EES),

l’élaboration de politiques, la programmation et la constitution d’une réserve de projets et la

gestion de portefeuille. Les activités du Groupe de la Banque autres que le financement pour

2012 sont décrites ci-après.

Activités relatives à la programmation et au développement de la réserve

56. Dans le souci d’améliorer la qualité et l'efficacité des opérations du Groupe de la

Banque, l’'accent sera mis sur la préparation de documents de stratégie Pays (DSP) et de

documents de stratégie d’intégration régionale (DSIR) de qualité. Les opérations de la Banque

s’appuieront sur ces documents pour améliorer les projets et la conception du programme, en

s’inscrivant dans une perspective à long terme dans l'identification et la préparation des

opérations à fort impact. Cette approche permettra à la Banque de constituer une réserve

fiable et de réduire ainsi la volatilité du programme de travail.

57. La préparation et la mise en œuvre des nouveaux DSP destinés à remplacer ceux qui

sont terminés et l’achèvement des documents de stratégie d'intégration régionale (DSIR) en

cours de préparation continueront à bénéficier d’une attention particulière. En 2012, la

Direction suivra aussi attentivement la mise en œuvre des DSIR récemment approuvés. Il

convient de relever qu’en 2011, la Direction a nettement amélioré la planification du

processus de préparation des DSP, afin d'éviter, autant que possible, les retards dans le

traitement des projets liés à une éventuelle absence de DSP approuvés.

Études économiques et sectorielles

58. S'appuyant sur l'amélioration continue de la planification et sur la qualité de ses

produits EES, la Banque maintiendra l'impulsion donnée aux EES en 2012, en assurant la

réalisation de produits de grande qualité. À cette fin, quarante EES ont été programmées, dont

sept rapports de 2011 reportés à l’année suivante. En 2012, six rapports phares seront produits

aux niveaux régional et national pour orienter l'engagement et les opérations du Groupe de la

Banque. Les études économiques et sectorielles prévues couvrent plusieurs domaines

stratégiques d'engagement, notamment : i) la croissance solidaire et la création d'emplois, ii)

le développement du secteur privé et l’étude sur le partenariat public-privé (PPP), iii) la

mobilisation des ressources nationales, iv) le développement du secteur de l'énergie et v) la

reconstruction d'après-guerre.

Gestion de portefeuille

59. La Banque intensifiera ses efforts en vue de renforcer sa gestion de portefeuille dans

le cadre d’une approche globale incluant l'amélioration de la qualité des DSP / DSIR, de la

conception des projets, de la mise en œuvre et de la gestion globale du portefeuille. Un accent

particulier sera mis sur le transfert progressif du pilotage de la gestion de portefeuille vers les

bureaux extérieurs. Dans le cadre de la mise en œuvre du Plan d'action sur la qualité et les

résultats, la Banque prévoit également d’affiner et de déployer les outils permettant d’assurer

la qualité à l'entrée (QaE) en 2012 et de renforcer sa capacité à gérer le portefeuille aussi bien

au siège que sur le terrain et dans les Centres de ressources régionaux (CRR).

13

60. Les départements des opérations sectorielles continueront à améliorer leur

supervision, afin de s'assurer que l'objectif annuel de 50 % des projets devant être supervisés

deux fois par an est atteint, et que des rapports sont élaborés et des mesures de suivi prises à

temps.

Élaboration des politiques

61. Dans le cadre de la mise en œuvre de la Sixième augmentation générale du capital et

des matrices du FAD-12, la Direction a pris des mesures visant à réorganiser les politiques

opérationnelles de la Banque. La stratégie de développement urbain, les lignes directrices sur

l'annulation de prêts, des dons et des garanties, et les directives présidentielles sur les

gouvernements de facto ont été approuvées en 2011. Les actions engagées sur les politiques

opérationnelles suivantes en sont à un stade avancé : (i) politique en matière de diffusion de

l'information, (ii) politique en matière d’opérations d’appui aux réformes (PBO), (iii)

politiques en matière d’énergie et de développement du secteur privé, (iv) procédures

d'approbation des opérations du secteur privé par le Conseil, et (v) revue de la stratégie des

opérations TIC du Groupe de la Banque.

62. La Banque achèvera les documents de politiques mentionnés ci-dessus en 2012, à

l’issue des processus intensifs de consultation externe déjà engagés. Par ailleurs, des

directives relatives à ces politiques seront formulées pour aider le personnel de la Banque

dans les phases de mise en œuvre.

4 PROGRAMME DE TRAVAIL NON OPÉRATIONNEL INDICATIF (PNOI)

63. Les Programmes de travail non opérationnels indicatifs (PNOI) ont notamment pour

objectif de maintenir l’aptitude de l’institution à obtenir de bons résultats. Les réformes

importantes en cours incluent celles qui visent à répondre aux engagements pris dans le cadre

de la Sixième augmentation générale du capital et du FAD-12. Dans l’ensemble, les activités

prévues sont centrées sur la gouvernance institutionnelle et la coordination, la gestion des

ressources humaines, la décentralisation, la gestion du risque et les services fiduciaires, la TI

et la continuité des activités, la diffusion d’information et la communication.

4.1 Gouvernance et coordination institutionnelles

64. Chaque fois que cela est nécessaire, la Direction prend des mesures en temps

opportun pour renforcer le cadre de gouvernance, donner une orientation stratégique

cohérente et faire en sorte que les programmes soient exécutés et les objectifs atteints9. La

prochaine initiative majeure consistera à élaborer une stratégie à long terme (SLT), pour

tracer une perspective plus claire dans les priorités de la Banque.

4.2 Gestion des ressources humaines

65. Dans ce domaine, l’intérêt portera principalement sur quatre questions découlant de

l’enquête réalisée en 2010 auprès du personnel : i) créer un environnement d’ouverture et de

confiance digne d’une institution très performante ; ii) améliorer les systèmes de gratification

et de reconnaissance ; iii) faciliter et améliorer la communication ascendante ; et iv) favoriser

la rétention du personnel au sein de l’Etablissement. Les programmes en cours d’élaboration

pour répondre à ces questions concernent le Département des ressources humaines, le Bureau

du médiateur, le Bureau de l’éthique et le Tribunal administratif.

9 Récemment, cela a abouti à la création de deux comités : Comité de coordination du changement climatique (CCCC) , Comité permanent

sur la décentralisation (PECOD) - et au transfert du Département des résultats et du contrôle de la qualité (ORQR) au Bureau du VP/COO.

14

66. Les autres domaines clés liés aux quatre piliers du cadre stratégique des ressources

humaines 2008-2012 qui bénéficieront d’une attention particulière concernent : i) la révision

du système de gestion de la performance ; ii) le nouveau cadre de compensation global pour le

personnel international et local ; (iii) le rapport sur la diversité ; (iv) la gestion des talents et la

planification de la succession ; et (v) le programme de départ mutuellement convenu du

personnel et le plan de gestion des cas ; tous ces points seront discutés avec le Conseil durant le

quatrième trimestre 2011.

67. Le programme de développement des compétences de leadership et de gestion

(LMDP) sera renforcé, afin de promouvoir la mise en place d’un environnement de travail

favorable à la rétention du personnel au sein de la Banque. Un alignement complet des

effectifs de la Banque sur ses domaines d’intervention prioritaire et son Cadre stratégique de

ressources humaines est également nécessaire. À cet effet, des consultants externes

travailleront avec le Département des ressources humaines et la Haute direction pour évaluer

les systèmes et processus des ressources humaines, effectuer un audit des compétences au sein

de l’organisation et apporter une assistance pour l’élaboration du prochain cadre stratégique

de ressources humaines, conformément aux priorités de la Banque telles qu’énoncées dans la

SMT et la future SLT.

4.3 Décentralisation

68. La Direction est déterminée à faire progresser le programme de décentralisation, en

vue d’améliorer le dialogue et la performance du portefeuille dans les pays membres

régionaux, et de renforcer la coordination et les partenariats tactiques avec d’autres

partenaires du développement. La Feuille de route de la décentralisation récemment

approuvée définit les plans que la Direction mettra en œuvre dans les prochaines années.

4.4 Gestion du risque et services fiduciaires

69. Cette rubrique regroupe plusieurs domaines d’activité, y compris la gestion du risque

financier, la sécurité, l’audit, la lutte contre la corruption et la gestion des ressources. Les

activités supplémentaires visent à renforcer la capacité de la Banque à faire face aux risques

potentiels liés à la croissance des opérations du secteur privé, aux nouveaux instruments de

prêt, et à la mise en œuvre du nouveau volet du programme de décentralisation.

Gestion du risque financier

70. La réalisation des engagements pris au titre de la Sixième augmentation générale du

capital a bien avancé dans ce domaine, y compris le modèle de revenu récemment approuvé

pour renforcer la viabilité financière à long terme de la Banque. À l’avenir, la Banque

s’orientera progressivement vers un cadre économique de gestion du risque lié à la rentabilité

des liquidités, en vue de renforcer la résilience de l’institution face à des événements

inattendus.

Sécurité

71. L’accent continuera à porter sur la protection intégrale des quatre piliers de sécurité

de la Banque - personnes, biens, informations et réputation - par la mise en œuvre d’activités

bien ciblées dans les bureaux extérieurs, tout en continuant d’améliorer les conditions de

sécurité à l’ATR et de préparer l’environnement de sécurité pour le retour au siège à Abidjan.

En appui à la mise en œuvre du processus de décentralisation, une priorité sera accordée au

15

renforcement des capacités humaines et techniques en matière de sécurité sur le terrain, et à

l’accentuation du contrôle des données.

Audit et lutte contre la corruption

72. Le Bureau de l’auditeur général sera renforcé, afin de lui permettre de s’attaquer, de

manière efficace et efficiente, aux questions relatives à l’audit, aux mesures de sauvegarde, à

la gouvernance, au contrôle à l’ATR et au programme stratégique et global d’audit des

bureaux extérieurs.

73. La lutte contre la corruption continuera à accorder une attention particulière aux

initiatives lancées récemment pour aider à combattre la fraude et la corruption dans les projets

financés par la Banque. Ces initiatives concernent, entre autres, l’augmentation des ressources

de la Banque en matière d’enquête interne ; la diffusion des enquêtes couronnées de succès et

des sanctions infligées, afin de décourager les comportements répréhensibles ; la promotion

de partenariats avec des homologues d’autres BMD et d’organismes chargés de l’application

de la législation, en vue de faciliter les flux d’informations ; et l’exploration de l’utilisation de

la technologie dans les opérations de suivi. En outre, la Direction a identifié des projets

destinés à introduire, à titre pilote, la lutte contre la fraude et la corruption dans les opérations

de la Banque et de nouveaux instruments tels que des médias électroniques et sociaux seront

déployés pour compléter la politique de dénonciation.

Gestion des ressources

74. Dans le droit fil des réformes budgétaires10

, la Direction a accompli des progrès dans

l’amélioration de la planification et de la budgétisation du programme de travail, le

renforcement de la supervision, la sensibilisation sur les économies de coûts et les gains

d’efficience, et la rationalisation des processus. A titre d’exemple, l’approbation des transferts

budgétaires est désormais plus simple et plus rapide, et le redéploiement des ressources a été

considérablement amélioré pour répondre aux nouvelles priorités. Par ailleurs, la Direction a

mené des initiatives pour renforcer les capacités et les compétences, surtout celles des

coordonnateurs du budget et des ressources, afin d’accompagner le processus de délégation

aux Complexes de la fonction de gestion des ressources. Malgré ces efforts, l’expérience

acquise à ce jour fait ressortir la nécessité d’une sensibilisation permanente des responsables,

du renforcement continu des processus de planification du programme de travail et du budget,

de l’affinement constant des processus, directives, politiques et outils, en vue d’améliorer

l’efficacité et les économies de coût et de renforcer le cadre de suivi de la performance.

75. Pour ce qui est du suivi de la performance, l’introduction d’un tableau de bord des

KPI a permis d’obtenir, de manière intégrée et opportune, des données et informations de haut

niveau permettant au personnel d’encadrement de mieux comprendre la performance

antérieure, et de prendre les bonnes décisions pour accroître la durabilité et/ou apporter des

améliorations. Forte de cette réussite, la Direction entend élargir le champ du tableau de bord

des KPI pour couvrir d’autres aspects du cadre d’évaluation des résultats. Il est également

prévu d’introduire des outils d’analyse de pointe pour doter les complexes de techniques

d’élaboration et de suivi des indicateurs clés de performance.

76. Les interactions avec les Complexes ont accentué la prise de conscience de la

nécessité d’une meilleure planification et d’une mise en évidence des économies et des

réductions de coûts réalisées, mais la Direction continuera à travailler pour obtenir davantage

d’améliorations dans ces domaines. Plus précisément, elle travaillera à renforcer la

10

Voir Annexe 4.

16

coordination entre les Complexes, tout en accélérant les efforts actuellement déployés pour

assurer la réussite du système d’enregistrement du temps de travail (SETA) récemment

introduit et qui contribue de manière importante au système de comptabilité des coûts (CAS),

permettant ainsi d’affiner la planification et la budgétisation. La Direction reste déterminée à

introduire une prime d’incitation à la productivité (PIT), pour récompenser les responsables

hiérarchiques qui réalisent des économies et des gains d’efficience. Enfin, une action

concertée est menée pour rationaliser l’utilisation de certains budgets à gestion centralisée,

comme ceux de la formation et du recrutement dans les bureaux extérieurs, afin d’améliorer

l’efficience de l’utilisation de ces ressources.

4.5 Technologie de l’information et continuité des activités

77. La Direction travaille sur une nouvelle stratégie en matière de technologie

d’entreprise (BTS), qui servira de base à l’extension des systèmes et de l’infrastructure

informatiques de la Banque. Une plate-forme TI rapide et fiable est la pierre angulaire d’un

travail efficace dans un cadre décentralisé. La stratégie mettra l’accent sur le renforcement de

la connectivité, l’automatisation accrue des processus opérationnels, et la transformation de

l’infrastructure TIC pour accompagner le programme de l’institution en faveur d’une «Banque

plus verte » et de la production du savoir.

78. À la lumière des événements de 2011, la Direction intensifiera ses efforts pour

renforcer le Plan de continuité des activités. Les actions déjà prévues comprennent le

déploiement d’outils et de systèmes de sauvegarde de pointe, la réalisation d’essais techniques

et fonctionnels de routine pour évaluer l’efficacité du site de sauvegarde en cas d’urgence, et

des exercices réguliers de simulation de gestion de crise pour le personnel de l’ATR et des

bureaux extérieurs. En outre, la Direction prévoit de prendre en compte les besoins et

exigences TI et PCA dans la rénovation de l’immeuble du Siège, à Abidjan, et dans les CRR

pilotes, ainsi que dans l’acquisition/construction de locaux pour les bureaux extérieurs dans le

cadre de la mise en œuvre de la Feuille de route de la décentralisation.

4.6 Diffusion de l’information et communication

79. La Direction révise actuellement sa Politique de diffusion de l’information, dont

l’examen au Conseil est prévu au début de l’année 2012. L’objectif consiste à élaborer un

cadre destiné à en assurer le respect, ainsi que le suivi et l’établissement de rapports sur sa

mise en œuvre. Par ailleurs, la Banque a signé l’Initiative internationale pour la transparence

de l’aide (IATI).

80. La fonction principale de la communication sera de rétablir l’image de la Banque, de

suivre et d’évaluer l’efficacité des messages et des canaux de communication, et de

repositionner les activités de communication pour répondre aux besoins de la Feuille de route

de la décentralisation de la Banque.

5. INCIDENCES SUR LE PLAN DES RESSOURCES

81. Pour faire face à une demande croissante, la Banque s’est développée et, par la même

occasion, a affiné sa structure et fait évoluer son modèle économique. Comme cela a déjà été

signalé, la Direction a décidé d’adopter une approche prudente pour déterminer l’enveloppe

budgétaire de 2012. En même temps, elle est consciente du fait que, dans le cadre d’une

croissance réelle zéro, il importe de maintenir un budget permettant de mener les actions

prévues pour répondre aux défis du continent, comme mettre en œuvre la feuille de route de la

décentralisation, répondre aux récentes évolutions intervenues en Afrique du Nord, au Soudan

17

du Sud, en Somalie et en Côte d’Ivoire, et protéger les acquis en prévoyant les mesures

indispensables pour préserver la capacité d’action de la Banque. Les actions essentielles

incluent le renforcement de l’appui aux États fragiles, le Plan de continuité des activités et un

cadre de gestion du risque d’entreprise plus solide.

5.1 Le cadre budgétaire de 2012-2014

82. Deux facteurs ont joué un rôle déterminant dans le choix d’un cadre budgétaire

adéquat pour le financement des programmes de travail 2012-2014. Le premier se rapporte au

besoin de promouvoir l’efficience et l’efficacité sur le plan des coûts, pour maintenir la

croissance des dépenses administratives à des niveaux raisonnables. Le deuxième concerne le

fait que la Banque devra faire mieux en 2012 et au-delà.

83. Pour s’assurer d’une exécution efficace dans ses domaines prioritaires, la Banque

devra affecter des ressources budgétaires supplémentaires aux centres de coûts concernés.

Pour la décentralisation en particulier, d’importants investissements sont nécessaires pour

faciliter le lancement de la feuille de route, ainsi qu’il est indiqué au paragraphe 68.

84. Pour définir une référence réaliste pour les budgets 2012-2014, la Direction a tenu

compte d’un certain nombre d’éléments majeurs, comme la dotation en effectif, le recours aux

fonds fiduciaires, les économies de coûts ainsi qu’une plus grande efficience des processus

opérationnels et de la gestion des ressources.

85. Dotation en personnel – L’année 2012 sera placée sous le signe de la consolidation et

de la rationalisation. L’objectif est d’améliorer la gestion des ressources humaines, d’accroître

le taux de recrutement et, surtout, d’optimiser la répartition des effectifs de la Banque. Si le

niveau élevé de postes vacants a été l’un des principaux facteurs ayant contribué à la sous-

utilisation du budget (provisions - non utilisées - relatives aux coûts de recrutement,

d’installation, avantages sociaux et frais généraux), des enseignements utiles ont été tirés des

conclusions des deux dernières enquêtes réalisées auprès du personnel.

86. Pour trouver une solution au problème des postes vacants et optimiser la gestion des

compétences disponibles, la Direction a décidé que, dans le cadre de l’enveloppe budgétaire

totale demandée pour 2012, la Banque n’aura pas la possibilité de créer de nouveaux postes.

En revanche, la Direction s’emploiera à redéployer le personnel existant et les postes vacants

pour répondre aux besoins dans les domaines prioritaires. La Banque ne sollicitera aucune

création de postes pour les budgets à venir tant que la Direction n’aura pas fait le bilan de la

mise en œuvre de la budgétisation en UC, y compris l’élimination du contrôle des effectifs. La

répartition du personnel par complexe à la fin du mois d’octobre 2011 est présentée à l’annexe

5.

87. Mobilisation de financements auprès des fonds fiduciaires - Dans le cadre des efforts

en cours pour intégrer systématiquement les fonds fiduciaires au processus de planification du

budget administratif, la Direction procédera à une revue complète de la source, de l’objectif et

de la gestion des fonds fiduciaires, afin de s’assurer qu’ils sont induits par la demande et

répondent bien aux besoins des activités de la Banque.

5.2 Budget de base et estimations pour 2012

88. Le budget proposé pour 2012 traduit un effort concerté pour répondre aux exigences

contradictoires d'un programme de travail ambitieux et doté de ressources suffisantes, dans un

contexte marqué par de fortes contraintes budgétaires. Il a été élaboré en utilisant un budget

18

de base qui correspond à 95 % du budget 2011 « ajusté »11

, conformément à la cible des KPI

sur l’exécution du budget, puis en l’ajustant en fonction des ressources budgétaires estimées

par les complexes pour les améliorations dans les domaines prioritaires et pour les nouvelles

initiatives, et en tenant compte des économies de coûts et des gains d’efficience.

89. Dans ces conditions, le budget de base prévu pour 2012 s’élève à 272,16 millions

d’UC, auxquels la Direction s’attend à ajouter : i) 17,27 millions d’UC pour financer

l’amélioration prévue des activités actuelles de la Banque ; ii) 4,09 millions d’UC pour les

ajustements programmés en matière de rémunération du personnel12 ; et iii) 4,37 millions

d’UC correspondant aux effets de l’inflation13

. Il y a lieu de noter que la Direction a décidé

d’absorber une partie des nouveaux besoins (5,32 millions d’UC) grâce aux arbitrages, aux

économies de coûts et aux gains d’efficience14

.

90. L’enveloppe budgétaire proposée pour 2012 s’élève donc à 292,55 millions d’UC, en

augmentation de 3,41 millions d’UC (1,18 %) par rapport au budget approuvé pour 2011 et de

6,08 millions d’UC (2,12 %) par rapport au budget 2011 « ajusté ».

91. La hausse de 2,12 % du budget administratif 2012 se répartit comme suit : i) + 1,52 %

d’ajustement des prix ; ii) + 1,43 % de provision pour ajustement des salaires ; et iii) - 0,83 %

de facteur volume.

92. Les programmes de travail indicatifs des deux exercices suivants nécessiteront des

budgets administratifs de 301,17 millions d’UC en 2013 et de 305,78 millions d’UC en 2014,

en hausse de 8,62 millions d’UC (2,95 %) et de 4,60 millions d’UC (1,53 %) par rapport,

respectivement, à 2012 et 2013.

5.3 Principaux inducteurs de coûts

93. L’enveloppe budgétaire pour 2012 est avant tout marquée par des améliorations

apportées au programme de travail actuel de la Banque, de nouvelles initiatives et des

ajustements de la rémunération du personnel. Les améliorations et les nouvelles initiatives

s’articulent autour des axes suivants : i) accélération de la mise en œuvre du programme de

décentralisation visant à renforcer la présence sur le terrain ii) amélioration de la gestion des

ressources humaines de la Banque ; iii) mise en place d’un plan de continuité des activités, qui

exige de prévoir une excellente préparation pour répondre aux situations d’urgence ;

iv) amélioration des opérations de la Banque par le biais des services et d’une assistance de

meilleure qualité et renforcement du rôle de plaidoyer par le partage du savoir et le dialogue ;

et iv) consolidation de la gouvernance institutionnelle.

5.3.1 Amélioration de la mise en œuvre de la décentralisation15

94. Amélioration des technologies de l’information et de la communication (2,64

millions d’UC) - Les TIC étant une plateforme critique pour la réussite du programme de

11

Le budget 2011 qui a servi de base aux prévisions exclut les 2,05 millions d’UC budgétisés pour les dépenses

obligatoires relatives à l’immeuble Aniaman, à Abidjan, pour lesquelles une provision comptable a été faite dans

l’état financier de 2010, ainsi que 0,61 million d’UC sur l’enveloppe de 1,47 million d’UC réservée à l’ouverture

de bureaux de représentation extérieure en 2011. La Direction envisage désormais l’ouverture du seul bureau de

Tokyo en 2011 (Document ADB/BD/WP/2011/103). 12

Proposition d’augmentation des salaires pour 2012 et de modification des politiques de rémunération et des

avantages ; ADB/BD/WP/2011/163/Rev.2. 13

Un taux d’inflation de 4,4% a été appliqué à toutes les dépenses, à l’exclusion des salaires et avantages.

L’annexe 6 explique le mode de calcul de l’inflation et les facteurs d’augmentation du budget 2012. 14

Voir l’annexe 7 pour les efforts supplémentaires visant à obtenir des économies de coûts et des gains

d’efficience. 15

Les coûts, de 2009 à 2012, relatifs au programme de la décentralisation sont donnés à l’annexe 8.

19

décentralisation de la Banque, la dotation budgétaire proposée servira à financer le

renforcement de l’infrastructure TIC, l’amélioration de sa connectivité, l’acquistion des

licences de logiciels, l’hébergement des bases de données et les frais de satellite.

95. Centres de ressources régionaux (4,43million d’UC) - L’allocation proposée est

destinée à la réinstallation/relocalisation du personnel dans les deux centres pilotes, à la mise

à niveau du Bureau du Kenya et aux frais d’accès au satellite pour les deux centres de

ressources régionaux.

96. Feuille de route de la décentralisation et présence sur le terrain (0,79 million d’UC)

- L’allocation servira à financer : i) l’ouverture d’un bureau au Soudan du Sud et la création

d’une antenne à Maurice ; ii) le renforcement des fonctions fiduciaires dans les bureaux

existants ; et iii) les actions générales menées par la Banque pour mettre en œuvre la feuille de

route de la décentralisation. Avec la présence accrue de la Banque dans des États fragiles, la

Direction compte renforcer la coordination entre bailleurs de fonds, accentuer le

développement des capacités et former les fonctionnaires affectés dans ces pays, afin de

renforcer leur expertise en matière d’analyse des conflits et de croissance inclusive.

5.3.2 Ressources humaines

97. Ajustement de la rémunération du personnel et avantages supplémentaires pour

accompagner la décentralisation (4,09 millions d’UC)16

- L’enveloppe vise à accompagner la

décentralisation et à intensifier la diversification dans le recrutement du personnel local. Elle

servira également à accroître la compétitivité de la Banque sur le plan des rémunérations et à

améliorer le positionnement des grades actuellement situés en dessous du barème du marché

de référence, tout en tenant compte de l’environnement économique mondial et des

contraintes budgétaires.

98. Amélioration des conditions de travail (0,27 million d’UC) - Pour améliorer les

conditions et le cadre de travail, la Banque compte louer un nouveau bâtiment à Tunis, pour

mettre un centre de remise en forme à la disposition de son personnel. L’enveloppe budgétaire

servira au financement du loyer et des dépenses de sécurité du nouveau bâtiment.

99. Gestion des ressources humaines (0,21 million d’UC) - Dans le cadre de

l’amélioration de la gestion des ressources humaines, l’enveloppe demandée servira à

renforcer le Centre médical de Zahrabed, ouvert et devenu opérationnel cette année.

5.3.3 Continuité des activités

100. Plan de continuité des activités - PCA (1,9 million d’UC) - L’enveloppe budgétaire

servira à couvrir les frais généraux prévus : dépenses de location et d’assurance du site du

PCA, maintenance de ce site, électricité, eau et sécurité des bureaux.

101. Assurance supplémentaire contre le risque (prime annuelle de 1 million d’UC) - Il

s’agit d’une couverture spéciale, dont les principaux objectifs sont les suivants : i) mettre à

niveau la politique de risques politiques en vigueur, y compris la couverture des dépenses

liées à l’activation du PCA (concept d’« abandon forcé ») ; ii) mettre à jour les dépenses et le

capital à assurer (couverture portée de 3 millions d’EUR actuellement à 30 millions d’EUR)

pour couvrir le maximum de dépenses liées au lancement éventuel du Plan de continuité des

activités ; et enfin iii) introduire des franchises « monétisées » en lieu et place des franchises

actuelles exprimées en jours.

16

Voir document ADB/BD/WP/2011/263/Rev.2.

20

5.3.4 Amélioration des opérations, renforcement des mesures de sauvegarde et

plaidoyer stratégique

102. Initiatives pays spéciales (0,9 million d’UC) - L’allocation proposée est destinée à

maintenir le rythme du programme de travail de la Banque à la lumière des événements

particuliers survenus dans certains pays clients.

103. Gouvernance (0,54 million d’UC) - L’allocation servira à financer l’amélioration des

connaissances en matière de gouvernance sur le continent et le renforcement des initiatives et

partenariats régionaux sur la gouvernance.

104. Sécurité alimentaire (0,51 million d’UC) - La réponse à la crise alimentaire qui sévit

dans la Corne de l’Afrique participe d’une action globale. La contribution de la Banque

consiste à aider les pays concernés à se doter de politiques appropriées pour s’adapter aux

conditions locales et apporter des solutions durables à la crise alimentaire provoquée par les

sécheresses et inondations récurrentes.

105. Enseignement supérieur, science et technologie - ESST (0,39 million d’UC) - Le

travail dans ce domaine a commencé à prendre forme et l’accent, en 2012 et au-delà, sera mis

sur l’emploi des jeunes ; le programme plus large comprend un travail d’analyse sur les

politiques d’emploi et la mise en adéquation de la formation et des besoins de compétences.

106. Dispositifs de contrôle fiduciaires (0,35 million d’UC) - L’allocation budgétaire est

destinée à l’examen des cadres de contrôle fiduciaire existants, au renforcement des revues

rétrospectives et à la formation du personnel des bureaux extérieurs au suivi et à la

supervision des activités de passation de marchés et de décaissement dans le cadre des projets

financés par la Banque.

107. Évaluation des opérations (0,35 million d’UC) - L’enveloppe servira à financer les

nouvelles initiatives relatives à la revue de la fonction d’évaluation, les évaluations

thématiques et de la qualité à l’entrée, ainsi que les évaluations des projets du secteur privé.

108. Connaissances et analyses (0,28 million d’UC) - Les ressources prévues sont

destinées à répondre aux demandes formulées par les gouvernements des PMR concernant la

mise en œuvre de plans d’action pour l’infrastructure des pays et l’appui aux programmes de

redressement et aux politiques monétaires.

109. États fragiles (0,24 million d’UC) - Les ressources prévues sont destinées à :

i) accroître les études consacrées à l’analyse des conflits et à la croissance inclusive, pays par

pays ; ii) sensibiliser le personnel des bureaux installés dans ces pays ; et iii) améliorer la

coordination entre bailleurs de fonds.

110. Sensibilisation et consultations publiques sur les politiques (0,2 million d’UC) - La

Banque entreprendra un travail de sensibilisation et de consultations publiques sur un certain

nombre de politiques : i) diffusion et accès à la politique d’information ; ii) politique sur les

opérations à l’appui de réformes (OAR) ; iii) politique du secteur énergétique ; et iv) politique

de développement du secteur privé. Grâce à ces consultations, le Groupe de la Banque pourra

s’assurer que ses politiques opérationnelles reflètent les attentes des parties prenantes, sont en

harmonie avec celles des institutions partenaires, sont pleinement prises en main par les

principales parties prenantes, internes comme externes, et correspondent aux meilleures

pratiques internationales.

111. Compétences en matière de changement climatique (0,17 million d’UC) - Il s’agira

de développer l’expertise de la Banque en matière de changement climatique et de mettre au

21

point des outils de nature à faciliter le développement des connaissances ainsi que le transfert

du savoir et de l’apprentissage par les pays.

112. Genre (0,1 million d’UC) - L’enveloppe proposée est destinée à renforcer le savoir de

et le plaidoyer de la Banque, y compris les activités prévues aux Assemblées annuelles de

2012.

5.3.5 Gouvernance institutionnelle

113. Bureaux de représentation extérieure - BRE (1,56 million d’UC) - Suite à la décision

prise par le Conseil d’ouvrir des bureaux de représentation extérieure, la Banque va démarrer

« en douceur » avec le Bureau de Tokyo, mais en prévoyant la montée en puissance des

opérations en vue de leur déploiement intégral en 2012. C’est également l’année où le Bureau

de Washington DC devrait ouvrir et commencer ses opérations. Ainsi, les prévisions

budgétaires sont fondées sur le fonctionnement des deux bureaux pendant une année entière.

114. Diffusion de l’information (0,19 million d’UC) - L’allocation proposée servira à

l’élaboration d’un manuel sur la diffusion de l’information, au suivi de la politique de

diffusion de l’information et à la formation du personnel à l’ATR et dans les bureaux

extérieurs.

5.4 Résumé du Budget administratif 2012

5.4.1 Complexes opérationnels et non opérationnels

115. Les programmes budgétaires sont continuellement revus durant l’exercice de

planification et de budgétisation, afin d’intégrer les ajustements apportés aux priorités de la

Banque face à un environnement en constante mutation. Conformément aux principes

budgétaires et aux discussions antérieures, l’allocation proposée pour les complexes est en

grande partie destinée à répondre à la demande opérationnelle d’appui aux transitions après la

crise en Afrique du Nord, à renforcer notre engagement au Soudan et au Soudan du Sud, et à

accroître notre présence dans les PMR, en particulier dans les États fragiles.

116. Tout en tirant parti des avantages résultant des réformes budgétaires en termes

d’alignement entre le programme de travail et d’allocation des ressources et les priorités

stratégiques, il a fallu procéder à des arbitrages et à des choix difficiles lors de la répartition

finale de l’enveloppe proposée entre les différents complexes. Une attention particulière a été

accordée à la récente dynamique de croissance ainsi qu’à l’efficience et à la prudence avec

lesquelles les ressources sont utilisées.

117. Le projet de budget détaillé par complexe est présenté à l’annexe 9. Les variations des

allocations par groupe de complexes sont présentées ci-après :

Le budget des complexes opérationnels est estimé à 143,12 millions d’UC, en hausse

de 2,83 millions d’UC (2,02 %) par rapport au budget 2011 ajusté. Au sein de cette

enveloppe, ORVP obtient 54,81 millions d’UC, soit + 3,95 %, pour participer

notamment au programme de décentralisation renforcé. OSVP se voit allouer 32,48

millions d’UC (-0,62 %), montant qui tient compte de l’attention accordée à la sécurité

alimentaire, à la gouvernance et à l’enseignement supérieur. Le budget d’OIVP

s’établit à 41,2 millions d’UC, en augmentation de 3,21 % par rapport au budget 2011

ajusté. Le complexe accorde de plus en plus d’attention aux changements climatiques,

mais, dans ce domaine, le travail opérationnel ne devrait pas entrer en période de

croisière avant 2013. Le budget alloué à ECON s’élève à 14,63 millions d’UC, soit

une baisse de 2,21 %.

22

CSVP - Le budget de CSVP est estimé à 30 millions d’UC (- 4,64 %). Cette baisse

s’explique par la diminution de la charge de travail du complexe (budget des missions,

services de conseil, frais de représentation et STS).

FNVP - Globalement, le budget du complexe enregistrera une légère baisse (22,36

millions d’UC, soit 0,79 % de baisse) ; la mise en œuvre des activités de gestion des

risques bénéficiera cependant d’une légère augmentation.

Unités relevant de la Présidence (UPRST) - Il est prévu, pour ce complexe très

diversifié, une hausse de 5,27 % (2,13 millions d’UC)., qui s’explique principalement

par l’accroissement du travail sur les changements climatiques, le renforcement de la

fonction de communication et la création de bureaux de représentation extérieure

(BRE). Ainsi, les allocations budgétaires ont augmenté pour ORQR, ERCU et COO

(BRE). Le budget des BRE tient compte du financement de Tokyo pendant une année

entière et de l’ouverture d’un bureau à Washington, DC.

5.4.2 Conseils et unités rendant compte au Conseil d’administration

118. Il est prévu, pour le Conseil des gouverneurs et le Conseil d’administration, OPEV,

TRIB et CRMU, une allocation de 23,08 millions d’UC, inférieure de 1,22 % au budget 2011

ajusté. Le budget d’OPEV s’établit à 5,08 millions d’UC, soit 4,26 % de plus que le budget

2011 ajusté.

5.4.3 Dotation spéciale

119. Plan de retraite du personnel (PRP) – Les contributions au Plan de retraite du

personnel devraient augmenter de 3,42 % et passer de 19,61 millions d’UC en 2011 à 20,28

millions d’UC en 2012. La contribution de la Banque au PRP représente 18 % de l’enveloppe

totale des salaires du personnel. En 2012, les postes antérieurement budgétisés sur neuf mois

(postes vacants reportés de 2010) et sur sept mois (nouveaux postes de 2011) ont été

annualisés, ce qui a un impact sur la contribution de la Banque au PRP.

120. Programme des Jeunes professionnels (PJP) - La politique17

relative à ce programme

a été examinée et discutée avec le Conseil d'administration le 9 février 2011. L'objectif était

de s'entendre sur des solutions aux problèmes résultant de la gestion du programme. L’une

des recommandations résultant de cet examen a été de créer un pool de postes à attribuer au

programme et de faciliter/accélérer l’intégration des jeunes professionnels au sein de la

Banque. La réduction observée (1,72 million UC) de l'enveloppe budgétaire 2012 affectée à

ce programme est le résultat de cette rationalisation. Cependant, il est important de noter que

la dotation minimum en effectif de jeunes professionnels reste fixée à vingt personnes par an,

conformément au premier document18

de politique. La direction porte un jugement très positif

sur le Programme des jeunes professionnels, lancé en 2007.

6. CADRE DE REVUE ET DE SUIVI DE LA PERFORMANCE

6.1 Cadre de suivi de la performance 2012-2014

121. Pour ce qui concerne le suivi des résultats, la Banque identifiera les moteurs de la

croissance ; elle contribuera à éliminer régulièrement ce qui la freine et à surmonter les autres

obstacles liés aux infrastructures (insuffisances dans les secteurs des moyens de transport, de

la connectivité et de l’énergie), qui gênent l’intégration économique et la croissance solidaire.

17

Ref. ADB/BD/WP/2010/167/Rev.1. 18

Ref. ADB/BD/WP/2008/29/Rev.1.

23

122. Au cours de la période 2012-2014, la Banque utilisera pleinement les infrastructures

qu’elle a déjà réalisées en matière de technologies de l’information et intensifiera ses efforts

pour installer une solide culture de suivi de la performance au sein de l’institution, qui est

engagée depuis plusieurs années dans un processus d’amélioration continue de son cadre de

suivi.

123. En 2011, un plan d’action a été mis sur pied pour la réalisation de cet objectif, sur la

base des actions suivantes : i) amélioration des indicateurs de performance pour mieux

répondre aux attentes ; ii) renforcement des travaux sur les indicateurs de qualité, pour

combler l’écart entre le suivi de la performance et celui des résultats ; iii) élaboration de

rapports spécifiques sur les réalisations/résultats des projets financés par la Banque dans les

PMR ; iv) utilisation des nouveaux outils d’analyse (OTP et SETA) mis en œuvre dans le

cadre de l’introduction d’un système de comptabilité analytique ; v) amélioration des

communications, facilitation de l’accès à l’information et amélioration des capacités du

personnel ; et vi) renforcement de la collaboration et du dialogue avec les autres institutions

financières internationales.

124. L’exécution de ce plan se poursuivra durant toute la période 2012-2014. Il convient

toutefois de noter que les premiers résultats sont attendus avant la fin de 2011.

125. L’annexe 10 présente la liste des KPI institutionnels et les cibles annuelles pour la

période 2012-2014.

6.2 Productivité, gains d’efficience et économie de coûts

126. Les preuves se multiplient montrant que la Banque fait de grands progrès dans

l'utilisation efficace de ses ressources. Les indicateurs de productivité du Groupe confirment

que les processus opérationnels de base sont mis en œuvre d'une manière plus efficace depuis

2006. Une analyse de la moyenne triennale glissante montre que les frais administratifs pour

chaque million d'UC prêté diminuent de 73 130 UC pour la période 2006-2008 à 53 330 UC

pour la période 2012-2014. De même, pour chaque million d'UC décaissé, il y aura une baisse

de 124 450 UC pour la période 2006-2008 à 84 270 UC au cours de la période 2012-2014

(voir figure 3 ci-après).

127. La Direction est déterminée à tirer le meilleur parti des processus d'amélioration

interne, afin de parvenir à un maximum d'efficacité pour contenir la croissance du budget et

réaliser plus et mieux avec moins. Les bons résultats déjà atteints dans ce domaine ont permis

l’excellent classement du Groupe de la Banque (pour la deuxième année consécutive) sur le

plan de l’optimisation de l’efficience19

. La direction continuera à renforcer ses actions de

suivi et de contrôle pour conserver les meilleurs classements et, surtout, contribuer à produire

de bons résultats sur le terrain.

128. Grâce à diverses mesures, un montant total de 8,97 millions d’UC - comportant des

gains d’efficience et des économies dans les dépenses administratives prévues pour 2012 - a

été identifié (voir annexe 7) et déduit de l'enveloppe budgétaire totale proposée.

19 Dans la deuxième édition de son rapport intitulé “Mesure de la qualité de l’aide”, publié en novembre 2011, le « Center for

Global Development » a classé le Fonds africain de développement (FADF) “Numéro 1” sur trernte et un partenaires au

développement ; l’un des critère est “l’optimisation de l’efficience” avec “de faibles coûts unitaires administratifs ”. Le FAD

a été classé deuxiéme lors de l’édition de 2010.

24

Figure 3

Indicateur de productivité (moyenne triennale glissante 2006-2014)

(en milliers d’UC)

7. ESTIMATIONS DE RESSOURCES

7.1 Ressources générées en interne

129. Les principaux éléments de revenus et de dépenses qui entrent dans le revenu net

sont : d’une part, le revenu des prêts et celui des placements, d’autre part, les charges

financières, les dépenses administratives nettes et les provisions pour pertes sur prêts. Les

estimations de ces différentes composantes se fondent sur des hypothèses sous-jacentes

relatives aux programmes de prêt, aux taux d’intérêt du marché et à la formule de partage des

coûts. Ces hypothèses et la répartition des dépenses administratives pour 2012 sont résumées

à l’annexe 11A.

130. Sur la base de ces hypothèses, le revenu opérationnel total du Groupe de la Banque

variera entre 436,33 et 558,26 millions d’UC sur les trois prochaines années, comme résumé à

l’annexe 11B. Après déduction des dépenses administratives, le revenu net prévisionnel avant

affectation approuvée par le Conseil des gouverneurs est de 109,70 millions d’UC en 2012 et

devrait atteindre 217,80 millions d’UC en 2014. Le graphique de l’annexe 11B présente le

budget opérationnel et les estimations de revenu net du Groupe de la Banque pour 2012.

131. En 2011, la BAD devrait afficher un revenu net, avant affectation approuvée par le

Conseil des gouverneurs, de 164,39 millions d’UC et un revenu disponible pour affectation de

167,57 millions d’UC, déduction faite de l’impact des éléments non liés à la trésorerie, tels

que les provisions pour dépréciation, les gains ou pertes non réalisés sur les éléments

25

comptabilisés à leur juste valeur ainsi que les gains ou pertes de conversion. Estimé à 168,99

millions d’UC en 2012, à 207,57 millions d’UC en 2013 et à 245,21 millions d’UC en 2014,

le revenu disponible pour affectation devrait permettre à la Banque de continuer à renforcer sa

capacité à assumer le risque, tout en transférant une partie de son revenu net aux initiatives

impératives de développement.

132. Au cours de cette période, le FAD devrait enregistrer des déficits20

de 86,26 millions

d’UC en 2011 et de 62,03 millions d’UC en 2012. Ces chiffres sont essentiellement

imputables à l’environnement actuel, caractérisé par la faiblesse des taux d’intérêt, et à

l’impact de l’actualisation de l’encaissement accéléré des billets à ordre. Le rendement de

référence pour le portefeuille opérationnel du FAD, qui reflète les taux Libor à 3 mois21

, a

considérablement baissé, passant de 5,32 % en 2007 à 3,84 % en 2008, 0,93% en 2009,

0,45 % en 2010 et 0,33 % en août 2011. Ces déficits sont structurels22

et seront traités plus en

détails dans la présentation sur le cadre de viabilité financière à long terme du Fonds au

Conseil, prévue pour la mi-janvier 2012.

133. Le revenu net du FSN devrait se situer entre 2,74 et 2,82 millions d’UC sur la période

des programmes et budgets.

7.2 Fonds fiduciaires et cofinancement

134. Compte tenu de la persistance des incertitudes économiques et des défis au

développement qui commencent à apparaître dans les PMR, la mobilisation de ressources

externes complémentaires est devenue plus importante. Les efforts seront intensifiés tout au

long de 2011. A fin juillet 2011, 68,1 millions d’UC avaient été récemment mobilisés en

faveur des fonds bilatéraux et thématiques. De janvier à juillet 2011, 46 millions d’UC ont été

approuvés pour quarante et un projets sur fonds bilatéraux. 294 opérations financées par des

fonds fiduciaires, d’un montant total de 256 millions d’UC, sont mises en œuvre pour financer

les travaux théoriques et d’analyse de la Banque, la préparation des projets et le renforcement

des capacités des PMR.

135. La Direction continue à encourager les donateurs à mettre en commun leurs ressources

dans des fonds thématiques multidonateurs. En 2011, la Suède a adhéré au Fonds fiduciaire

pour la gouvernance. Le Brésil a fourni pour la première fois des ressources à la Banque pour

créer un fonds fiduciaire visant à promouvoir la coopération Sud-Sud ; ce fonds est destiné à

devenir un fonds multidonateurs dès confirmation de la contribution des autres donateurs. Le

Fonds d’énergie durable pour l’Afrique, soutenu par le Danemark, a été approuvé par le

Conseil en juillet 2011 ; il est appelé lui aussi à être transformé en un fonds multidonateurs.

136. En 2011, la Fondation Gates a adhéré à la Facilité africaine de l’eau. Le Fonds d’aide à

la facilitation des échanges, initié par le Canada, sera lancé comme un fonds multidonateurs

dès que le second donateur sera confirmé. Parmi les autres fonds thématiques nouvellement

proposés, figurent le Fonds pour l’enseignement supérieur, la science et la technologie, le

Fonds pour le renforcement des capacités en matière de statistiques agricoles et le Fonds vert

pour l’Afrique.

137. Les cofinancements sont de plus en plus importants pour mobiliser les ressources

financières de la Banque. On s’efforcera de conclure des accords de financement mieux

structurés avec les partenaires, tout en exploitant pleinement les accords de financement

20

Ces prévisions sont fondées sur les meilleures informations disponibles (et susceptibles dêtre modifiées). 21

Il s’agit essentiellement des taux Libor USD et EUR, qui représentent plus de 90 % du portefeuille. 22

Les produits financiers perçus par le FAD sur ses prêts résultant de taux fixes, le Fonds n’affichera de bénéfice

que si les taux d’intérêt du marché augmentent.

26

existants avec la Corée (400 millions de dollars US) et la Banque islamique de développement

(500 millions de dollars US) ; les partenariats pour le financement en Afrique seront

pleinement exploités. La deuxième phase de l’Assistance renforcée au secteur privé en

Afrique (EPSA) sera lancée avec le Japon en 2011.

8. BUDGET D’ÉQUIPEMENT 2012-2014

138. Le budget d’équipement proposé pour la période 2012-2014 s’élève à 46,05 millions

d’UC, soit 20,59 millions en 2012, 22,25 millions en 2013 et 3,21 millions en 2014 (voir

annexe 12).

139. Au titre du budget d’équipement demandé pour 2012, il est prévu 9,86 millions d’UC

pour l’acquisition de matériel et de mobilier de bureau, des travaux de génie civil et

d’aménagement, ainsi que le remplacement/l’acquisition de véhicules, 10,43 millions d’UC

pour des projets de technologies de l’information, et 0,3 million d’UC pour le renforcement

des systèmes et des équipements de sécurité de la Banque.

8.1 Travaux de génie civil et d’équipement

140. Le programme d’investissement de 2012 soumis à l’approbation du Comité directeur

du programme d’équipement (CIPSC) s’élève à 9,86 millions d’UC. Il est fortement orienté

vers l’appui à la politique de décentralisation et correspond à l’engagement pris par la Banque

de renforcer ses capacités, élément indispensable pour qu’elle continue à remplir sa mission,

en dépit des situations de crise susceptibles de survenir dans les divers pays où l’institution est

présente.

141. Agence temporaire de relocalisation (ATR) - Tunis : 1,4 million d’UC- Dans le cadre

des travaux d’aménagement d’un nouvel immeuble, un montant de 1 million d’UC est

demandé en 2012 pour l’acquisition du mobilier de bureau. De même, dans le cadre des

travaux de construction et d’acquisition d’équipements divers, un montant de 0,4 million

d’UC est nécessaire pour divers travaux d’aménagement, le renforcement de la climatisation

et l’acquisition de matériel d’interprétation simultanée.

142. Bureaux extérieurs (BE) : 8,46 millions d’UC - Un montant de 4,95 millions d’UC

sera utilisé pour ouvrir des centres de ressources régionaux (CRR) au Kenya et en Afrique du

Sud. La capacité des CRR tient compte de la composante du PCA. Le budget demandé couvre

les travaux d’aménagement, l’acquisition de mobilier et du matériel de bureau.

143. Dans le cadre de l’appui logistique aux BE, une enveloppe de 1,5 million d’UC est

prévue pour le renouvellement du mobilier et du matériel de bureau ainsi que pour le

remplacement des véhicules de certains bureaux. Pour satisfaire les besoins d’espace

découlant d’évolutions d’effectifs dans certains bureaux, il est envisagé d’effectuer des

travaux d’aménagement. Dans certains pays, les locaux occupés par la Banque n’offrent pas

de possibilité d’agrandissement et/ou ont connu une dégradation de leur environnement

sécuritaire ces dernières années. À la suite des recommandations de l’Unité de sécurité de la

Banque, il est prévu de déménager les bureaux concernés. Pour l’extension proposée des

bureaux existants, un montant de 1,2 million d’UC est prévu dans le budget de 2012.

144. Un montant de 0,51 million d’UC est prévu pour le renforcement de la présence de la

Banque à Juba, afin d’y installer un bureau à part entière pour le Soudan du Sud.

Conformément à l’engagement pris par la Direction auprès du Conseil, une étude sera faite

pour : i) actualiser l’étude précédente sur l’acquisition d’espaces de bureau dans les BE

27

existants et ii) examiner le cas des bureaux ouverts récemment. L’opération coûtera 0,3

million d’UC.

145. Siège d’Abidjan - Aucune affectation n’est demandée pour 2012. On se rappellera

qu’un montant total de 47 millions d’UC avait été approuvé en juin 2009 (Résolution

B/BD/2009/14) pour la rénovation de l’immeuble du siège. Les progrès ont cependant été très

limités du fait de la crise en Côte d’Ivoire. Actuellement, 41 millions sont disponibles et

devraient être plus que suffisants pour couvrir les dépenses prévues en 2012. Le solde sera

reporté sur le budget 2013.

8.2 Investissements dans les technologies de l’information

146. Dans ce domaine, les portefeuilles 2012-2014 sont regroupés en deux principales

catégories : les projets en cours et les nouveaux projets. Le total de l’enveloppe budgétaire de

2012 soumis à l’approbation du Comité directeur des systèmes d’information (ISSC) s’élève à

10,43 millions d’UC.

Projets en cours : 6,12 millions d’UC - Les projets clés de cette catégorie concernent

essentiellement ceux qui figurent dans le Plan d’action pour les technologies de

l’information, approuvé par le Conseil en 2009. Ce plan est une feuille de route

corrective permettant d’agir sur les problèmes les plus urgents et de mettre en

application les recommandations contenues dans les les études et audits récents . Les

projets les plus importants sont destinés à assurer la connectivité aux bureaux

extérieurs, à renforcer la capacité d’adaptation et à améliorer la stabilité des réseaux

locaux et de longue portée, à assurer le remplacement des équipements informatiques

obsolètes et à renforcer l’appui à la feuille de route de la Banque pour la

décentralisation ; à améliorer les processus opérationnels pour les rendre plus souples,

plus efficaces et mieux adaptés aux besoins de la Banque et des PMR (mise à niveau

du système SAP) ; à renforcer les systèmes informatiques et accompagner les services

fiduciaires, les ressources humaines, les activités de gestion financière et du risque de

la Banque ; enfin, à renforcer les systèmes qui favorisent la collecte et la diffusion des

connaissances institutionnelles, et la gestion du savoir en tant qu’actif institutionnel.

Nouveaux projets : 4,31 millions d’UC - Les projets clés prévus sur la période 2012-

2014 portent notamment sur les systèmes de gestion du risque financier et de la

trésorerie, la gestion des connaissances et des informations sur les entreprises, la

sécurité informatique et la gestion des fonds de participation dans le secteur privé.

8.3 Investissements au service de la sécurité

147. Un montant de 0,3 million d’UC est nécessaire pour l’acquisition de systèmes et

d’équipements non informatiques, destinés à renforcer la sécurité du patrimoine et du

personnel de la Banque à l’ATR et dans les bureaux extérieurs, y compris le bureau du

Soudan du Sud.

9. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

148. Les programmes et budgets 2012-2014 seront mis en œuvre dans un contexte

international particulièrement difficile et, très vraisemblablement, dans un environnement

marqué par la persistante de turbulences économiques en Afrique et dans le reste du monde.

La Banque doit faire preuve de prudence, tout en répondant de manière crédible aux

sollicitations toujours croissantes de ses actionnaires et clients. Tout en tenant compte des

résultats de la récente revue de la SMT 2008-2012, elle s’appuiera sur les programmes et

budgets 2012-2014 pour améliorer sans cesse l’exécution et la recherche de résultats, assurer

28

la continuité de ses activités en cas de bouleversements inattendus, préserver ses

investissements et assurer sa solidité financière et sa viabilité à long terme.

149. Le revenu opérationnel prévisionnel du Groupe de la Banque s’établit à 436,33

millions d’UC en 2012, à 487,64 millions d’UC en 2013 et à 558,26 millions d’UC en 2014.

Compte tenu du budget proposé pour 2012 et du revenu opérationnel prévisionnel pour

l’exercice, le revenu prévisionnel à distribuer du Groupe de la Banque s’élève à 168,99

millions d’UC en 2012, à 207,57 millions en 2013 et à 245,21 millions d’UC en 2014.

150. Le tableau 2 ci-après présente le budget administratif proposé, le budget pour

imprévus qui lui est associé ainsi que le budget d’équipement de 2012, 2013 et 2014.

Tableau 2 : Budgets 2012 et projections pour 2013 et 2014

(en millions d’UC)

2012 2013 2014

Budget administratif 292,55 301,17 305,78

Budget pour imprévus 2,92 3,01 3,05

Budget d’équipement 20,59 22,25 3,21

151. La Direction invite le Conseil d’administration à examiner les programmes de travail

proposés pour 2012-2014, à approuver les budgets administratif, pour imprévus et

d’équipement pour 2012, et à prendre acte des prévisions pour les années 2013 et 2014.

29

ANNEXES

Liste des Annexes

Annexe 1 Réalisations en matière de recrutement

Annexe 2 Performance du groupe de la Banque au 30 novembre 2011

Annexe 3 Programme opérationnel indicatif 2012

Annexe 4 Le point sur les réformes budgétaires

Annexe 5

Annexe 5A

Annexe 5B

Répartition du personnel par complexe

- Répartition du personnel par complexe en 2011

- Données historiques des dotations en personnel par complexe

Annexe 6 Note explicative sur les taux d’inflation utilisés dans le document du

programme et du budget 2012-2014 et les facteurs d’augmentation du

budget 2012

Annexe 7 Efficience et mesures devant concourir à des économies dans le

budget administratif en 2012

Annexe 8 Coûts de la décentralisation de 2009 à 2012

Annexe 9

Annexe 9A

Annexe 9B

Budget prévisionnel 2012-2014 par complexe et par catégorie de

dépenses

- Budget prévisionnel 2012-2014 par complexe

- Budget prévisionnel 2012-2014 par catégorie de dépenses

Annexe 10 Liste des KPI institutionnels et cibles annuelles pour la période 2012-

2014

Annexe 11

Annexe 11A

Annexe 11B

Hypothèses et répartition des dépenses administratives et estimations

détaillées de revenu opérationnel et revenu net pour 2011-2014

- Hypothèses et répartition des dépenses administratives

- Estimations détaillées de revenu opérationnel et revenu net

pour 2011-2014

Annexe 12

Annexe 12A

Annexe 12B

Proposition de budget d’investissement 2012-2014

- Proposition de budget par type d’investissement

- Programme d’investissement détaillé proposé pour 2012-2014

Annexe 1

Réalisations en matière de recrutement

1/1

Entre 2007 et 2010, 1009 personnes ont été recrutées, ce qui correspond à un apport moyen

annuel de 252 nouveaux employés, soit une moyenne annuelle de 16 % du total des effectifs.

En 2011, 131 nouveaux recrutés, soit 7 % de l’ensemble des effectifs, avaient rejoint la

Banque au 31 octobre. En outre, soixante candidats ont reçu une offre d’emploi et sont en

attente de prendre leurs fonctions.

Entre janvier et le 31 octobre 2011, 147 membres du personnel ont été promus, à l’issue d’un

processus concurrentiel, avec interviews.

La Direction propose que, dans l'enveloppe budgétaire globale demandée au titre de 2012,

aucune disposition ou ligne budgétaire ne soit prévue pour la création de nouveaux postes, la

priorité étant de pourvoir les quelque 200 postes vacants qui devraient être reportés de 2011 à

2012. La Direction procèdera au redéploiement des postes vacants vers des domaines

prioritaires. Une évaluation des compétences sera menée en 2012 dans le cadre des efforts

visant à aligner les ressources sur les priorités stratégiques.

Actions de recrutement 2007 - 2011

2007

2008

2009

2010

2011

(au 31 oct.)

Effectifs en poste

EL/PL 783 846 989 1 064 1 105

GS 531 595 631 688 689

Total 1 314 1 441 1 620 1 752 1 794

Nouvelles recrues

EL/PL 145 137 198 143 94

GS 111 93 81 101 37

Total 256 230 279 244 131

% des nouvelles

recrues

19% 16% 17% 14%

7%

Promotions

221 152 147

% du total des

effectifs

14% 9% 8%

Annexe 2

Performance du groupe de la Banque au 30 novembre 2011

1/3

Indicateurs clés de performance

(KPI) Unité

Réalisation

Nov. 2010

Objectif

2011

Réalisation

Nov. 2011

Taux

d’exécution

Nov. 2011

I – Opérations de financement du

développement

Financement total du Groupe de la

Banque (1)

Million

d’UC 2 627,50 5 520 3 617,15 66%

Prêts publics BAD Million d’UC 604,36 2 490 1 609,53 65%

Prêts privés BAD Million d’UC 1 120,45 1 110 839,61 76%

Financement FAD Million d’UC 902,69 1 900 1 158,01 61%

Financement FSN Million d’UC N/A 20 10 50%

Capacité de mobilisation de

financements du Groupe de la Banque

Financement arrangé par le secteur

privé de la BAD Million d’UC N/A 400 373 93%

Co-financement de projet

d’investissement par le secteur privé Million d’UC N/A 6 720 6 940 103%

Engagement du secteur privé de la

BAD dans les pays à faible revenu (2)

% N/A 30% 71%

II – Documents de stratégies opérationnelles

DSIR Nombre N/A 1 1 100%

DSP et documents connexes (3) Nombre 18 31 29 94%

RPPP Nombre 1 5 3 60%

RPPP préparés par les BE % N/A 25% 66%

EES et documents connexes Nombre 46 44 43 98%

III – Produits du savoir économique

Publications (livres, documents de

travail, notes d’information,

documents phares, rapport annuel

de la Banque

Nombre N/A 130 130 100%

Appui à la mesure des résultats et à

l’efficacité du développement dans

les opérations de la Banque (ADOA

appui statistique)

Nombre N/A 54 64 119%

Renforcement des capacités et

partage des connaissances

(formation, renforcement de la

capacité statistique, conférences,

séminaires, conférenciers éminents)

Nombre N/A 268 275 103%

IV - Décaissements

Montant des décaissements du Groupe

de la Banque Million

d’UC 2 212 3 553 2 689 76%

Montant de décaissement - Secteur

public BAD Million d’UC 839 1 322 1 245 94%

Montant de décaissement - Secteur

privé BAD* Million d’UC 344 730 377 52%

Montant de décaissement - FAD (4) Million d’UC 1 024 1 497 1 059 71%

Montant de décaissement - FSN (4) Million d’UC 5 4,3 9 199%

Taux de décaissement du Groupe de

la Banque (Investissements

uniquement)

% 18% 30% 16%

Taux de décaissement - Secteur

public BAD % 18% 20% 14%

Taux de décaissement - Secteur

privé BAD % 33% 50% 33%

Taux de décaissement - FAD (4) % 16% 20% 15%

V- Gestion de portefeuille

Projets à risque % 36% 40% 31%

Opérations supervisées deux fois par

an % 49% 50% 74%

Projets gérés par les bureaux % 19% 20% 20%

Annexe 2


2/3

Indicateurs clés de performance

(KPI) Unité

Réalisation

Nov. 2010

Objectif

2011

Réalisation

Nov. 2011

Taux

d’exécution

Nov. 2011

extérieurs

Supervisions pilotées par les bureaux

extérieurs % N/A 20% 32%

Nouveaux projets assortis

d’indicateurs sectoriels fondamentaux

(CSI)

% N/A 75% 100%

Ratio de prêts douteux (non

souverains uniquement) % 0,79% <5% 1,45%

VI – Efficience des processus

Délai entre l’approbation et le premier

décaissement Mois 11,08 11 12,86

Délai pour l’acquisition des biens et

travaux Mois N/A 8 9,2

Délai pour l’acquisition des services Mois N/A 10 9,8

Établissement des RAP à temps % 96% 85% 93%

VII – Questions transversales

Intégration de la problématique

hommes-femmes dans les opérations

(5)

% 100% 100% 97%

Projets éligibles au financement de la

lutte contre le changement climatique

(6)

Nombre N/A 3 1 33%

VIII – Ressources humaines (PL)

Personnel affecté sur le terrain (7) % 26% 30% 29%

Equilibre hommes-femmes % 27% 27% 28%

Diversité en matière d’âge (8) % 44% 40% 44%

Taux d’attrition précoce du personnel

(9) % 33% 11% 31%

Taux d’attrition du personnel (10) % N/A 1,6% 2%

IX - Budget et dépenses

Exécution du budget administratif % 73% 95% 72%

Dépenses des bureaux extérieurs % 12% 17% 13%

Dépenses des opérations (11) % 50% 60% 51%

Coûts fixes du personnel % 62% 87% 67%

Nouveaux fonds fiduciaires non liés

(bilatéraux/multilatéraux)

Million

d’UC 11,3 100 68,6 69%

% des services de consultants pour les

opérations engagés sur les fonds

fiduciaires

% N/A 55% 46%

Exécution du budget d’équipement % 58% 33% 66%

X – Exécution des engagements institutionnels (12)

Engagements au titre de l’AGC-VI Nombre N/A 18 9 50%

Engagements au titre du FAD-XII Nombre N/A 15 15 100%

*Le montant des décaissements du secteur privé comprend les prises de participation au capital – décaissements nets (55,22

millions d’UC)

(1) Exception faite des concours PPTE et de l’assistance spéciale de la BAD, du FSS, du FSN et d’autres fonds.

(2) Exprimé en pourcentage de l’ensemble des prêts de la BAD au secteur privé.

(3) Les DSP et les documents connexes sont les DSPAR, les documents de stratégie d’assistance commune, les

documents de stratégie pays intérimaires, les revues à mi-parcours des DSP, les DSP actualisés et les

rapports d’achèvement.

(4) Les Objectifs de décaissement du FAD et du FSN sont tirés du rapport sur les projections financières d’ALCO

pour le troisième trimestre.

(5) Taux de nouveaux projets et de nouveaux DSPAR qui prévoient au moins un indicateur de résultat pour la

Annexe 2


3/3

parité hommes-femmes dans le cadre logique.

(6) Nombre de nouveaux projets approuvés ayant accès aux instruments de financement de la lutte contre le

changement climatique (tels que le CDM, le Fonds vert, etc.).

(7) Taux du personnel de la catégorie PL des opérations (représente le personnel PL des trois complexes des

opérations, le personnel PL d’ECON et le personnel PL de 100% des unités opérationnelles hormis les

complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)).

(8) Taux du personnel PL âgé de moins de 45 ans (à l’exclusion du personnel rattaché au Conseil).

(9) Taux du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat de trois ans, par rapport à

l’ensemble du personnel qui quitte la Banque à la même période.

(10) Démissions du personnel PL au cours du premier contrat par rapport à l’ensemble du personnel PL en poste

(à l’exclusion du personnel élu).

(11) Les opérations englobent ORVP, OIVP, OSVP, ECON et 100% des unités opérationnelles situées en dehors

des complexes des opérations (OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3, CCCC, PECOD

et ORQR).

(12) Engagements pris lors des négociations sur l’AGC et sur le FAD. Le COO est chargé de la supervision de la

mise en œuvre.

Annexe 3

Programme opérationnel indicatif 2012

(en million d’UC)

1/9

I – OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Pays

No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT

REGIONAL Titre du Projet

Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

1 Algérie ORNB ORNB Etude sur la croissance

inclusive et l'emploi K00 Multisecteur 1,00 0,00 1,00 GGS

2 Angola OITC ORSB Maintenance des

Infrastructures Economiques D00 Transport 10,00 10,00 10,00 LLP

3 Angola OSAN ORSB

Sustainable Land Management

and Mangroves Conservation

(GEF)

C00 Environnement 0,00 4,00 4,00 GLP

4 Angola OITC ORSB Etude du chemin de fer

Angola Zambie D00 Transport 0,70 0,00 0,70 GGS

5 Angola OSAN ORSB Integrated Support to Market-

Oriented Fisheries Project AAF Agriculture 36,00 36,00 36,00 LSI

6 Bénin OSGE ORWA General Budget Support K00 Multisecteur 20,00 20,00 20,00 LGBS

7 Botswana OSAN ORSA Water Recycling and

Harvesting for Irrigation AA0 Agriculture 10,00 0,00 10,00 LLP

8 Botswana OSAN ORSA Pandamatenga Africulture

Infrastruture Phase II AA0

Infrastructure

agricole 40,00 0,00 40,00 LLP

9 Botswana OSHD ORSA

Sector Budget Support/

Strengtehening of school of

Medicine - University of

Botswana

IAD Enseignement

supérieur 45,00 0,00 45,00 LSBS

10 Burkina

Faso OITC ORWA

Projet de Construction et de

bitumage des routes

Dedougou-Tougan (RN10) et

Kongoussi-Djibo (RN22)

D00 Transport 75,00 75,00 75,00 GLP

11 Burundi OITC OREA Route Makebeko Ruyigi D00 Transport 9,00 4,00 13,00 13,00 GLP

12 Cameroun OITC ORCE Projet d'Aménagement de la

Route Kumba-Mamfe D00 Transport 30,00 30,00 30,00 LLP

13 Cameroun OWAS ORCE Projet d'Assainissement de

Yaoundé (PADY 2) E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

14,24 14,24 14,24 LLP

14 Cap Vert OWAS ORWB Distribution System /RWSSI E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

5,00 5,00 5,00 LGS

15 Cap Vert OITC ORWB Projet Extension Aéroport de

Praia D00 Transport 30,00 0,00 30,00 LLP

16 Centrafrique OSHD ORCE

Projet d'appui au

développement des services

financiers en milieu rural

K00 Multisecteur 2,50 2,50 5,00 5,00 LGI

/GGI

17 Centrafrique OWAS ORCE Premier sous-programme

d'AEPA en milieu rural E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

1,04 10,43 11,47 11,47 GLP

18 Centrafrique OSAN ORCE

Projet de Réhabilitation des

Infrastructures de Production

Agricole (PRIPA)

AA0 Agriculture 4,50 4,50 9,00 9,00 LLP

/GLP

19 Tchad OWAS ORCE Projet d'eau et Assainissement

en milieu rural E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

10,06 10,06 20,12 20,12 LLP

/GLP

Annexe 3


(en million d’UC)

2/9


No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

20 Comores OSAN OREB Support to Fishery Project AA0 Agriculture 3,60 10,00 13,60 13,60 GLP

21 Congo ONEC ORCE Projet d'électricité en milieu

rural FA0

Alimentation en

électricité 10,00 10,00 10,00 LLP

22 Côte d'Ivoire OSAN ORWA Appui nfrastructures Moyen

Comoè A00

Infrastructure

agricole 20,00 20,00 20,00 GSI

23 Rép. Dém.

Congo OITC ORCE

Projet de Réhabilitation de la

route Batshamba-Tshipaka Lot

2

D00 Transport 53,56 53,56 53,56 GLP

24 Rép. Dém.

Congo OWAS ORCE RWSSI II E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

46,67 46,67 46,67 GLP

25 Djibouti OWAS OREB

Development of water

resources for multiple use

(domestic , Agriculture , and..)

E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

3,00 3,00 3,00 GLP

26 Djibouti OWAS OREB Projet d'AEPA en milieu rural

et semi-urbain E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

3,32 3,32 3,32 GLP

27 Egypte ONEC ORNA Egypt Kom Mobo CSP Project FA0 Alimentation en


28 Egypte ONEC ORNA Climate change Budget

Support Program FA0

Alimentation en

électricité 155,00 0,00 155,00 LSBS

29 Egypte OSAN ORNA Farm Level Irrigation

Modernization Project AAC

Irrigation et

drainage 70,00 0,00 70,00 LLP

30 Egypte OSHD ORNA Health Insurance Reform IB0 Santé 50,00 0,00 50,00 LLP

31 Egypte OWAS ORNA Water and Sanitation Project E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

125,00 0,00 125,00 LLP

32 Ethiopie OSHD/OSGE OREB GBS : Protection for basic

services Program III K00 Multisecteur 120,00 120,00 120,00 LGBS

33 Ethiopie ONEC OREB GHEBBA Hydropower Project FA0 Alimentation en


34 Gabon ONEC ORCE Projet de Ligne de

Transmission FA0

Alimentation en


35 Gabon OSGE ORCE

Projet d'appui aux réformes et

d'amélioration du climat des

affaires

K00 Multisecteur 10,00 0,00 10,00 LGI

36 Gabon OSHD ORCE

Projet d'amélioration de la

productivité du travail et de

l'emploi

IB0 Social 10,00 0,00 10,00 LLP

37 Gambie OSAN ORWB Global Agricultrue and Food

Security Program ( GAFSP) AA0 Agriculture 0,00 30,00 30,00 GSI

38 Gambie OSGE ORWB General Budget Support K00 Multisecteur 3,50 3,50 3,50 GGBS

39 Gambie OWAS ORWB RWSSI II E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

1,10 1,10 3,58 4,68 GLP

40 Ghana OSAN ORWA Rural Enterprises Project A00

Agriculture et

d éveloppement

rural

50,00 50,00 50,00 LLP

Annexe 3


(en million d’UC)

3/9


No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

41 Ghana OSGE ORWA INSTITUTIONAL SUPPORT

PROJECT K00 Multisecteur 10,00 10,00 10,00 LGI

42 Ghana OSHD ORWA Skills Development for

Industry (HEST) IAD

Enseignement

supérieur 50,00 50,00 50,00 LLP

43 Guinée OSAN ORWB Projet GASFP AAO Agriculture 0,00 30,00 30,00 LLP

44 Guinée-

Bissau OITC ORWB Route Buba catio D00 Transport 4,00 4.00 8,00 8,00 GLP

45 Kenya OSHD OREA HEST I00 Enseignement

supérieur 23,00 23,00 23,00 LLP

46 Kenya OWAS OREA Thwake Water and sanitation

program E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

70,00 70,00 70,00 LLP

47 Lesotho OSGE ORSA Budget Support K00 Multisecteur 9,50 7,60 17,10 17,10 LGBS

48 Liberia OSGE ORWB Institutional Support Project K00 Multisecteur 3,00 3,00 3,00 LGI

49 Liberia OWAS ORWB Water - Study for Rural Water

Supply and Sanitation Program E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

0,00 1,00 1,00 GGS

50 Liberia OSAN ORWB

Smallholder Agricultural

Productivity Enhancement and

Commercialization (SAPEC)

project

E00

Agriculture et

d éveloppement

rural

4,00 4,00 29,08 33,08 LLP

51 Libye OSGE ORNA

TECHNICAL ASSISTANCE

PROGRAM FOR ECON AND

FINANCIAL

MANAGEMENT

KA0 Gestion du secteur

public 0,50 0,00 0,50 GGI

52 Madagascar OITC ORSB Projet de reconstruction de la

RN9 - Phase I D00 Transport 25,00 25,00 25,00 LLP

53 Madagascar OSGE ORSB APPUI INSTITUTIONNEL -

PRIBG II K00 Multisecteur 10,00 10,00 10,00 LGI

54 Madagascar OSHD ORSB Projet formation

professionnelle IA0

Enseignement

technique et

professionnel

10,00 10,00 10,00 LSI

55 Malawi OSHD ORSB Support to Higher Education

Science and Technology I00

Enseignement

supérieur 13,00 7,00 20,00 6,00 26,00 LSI

56 Malawi OSGE ORSB Support to PFM / General

Budget Support K00 Multisecteur 30,00 30,00 30,00 GBLG

57 Malawi ONEC ORSB Hydropower Feasibility Study FAD Alimentation en

électricité 3,00 3,00 3,00 GGS

58 Malawi OSHD ORSB Support to Technical and

Vocational training I00

Enseignement

supérieur 10,00 10,00 20,00 20,00

LLP

/GLP

59 Mali OITC ORWB Route Sévaré-Gao D00 Transport 9,70 9,70 9,70 LLP

60 Mali OWAS ORWB Projet d'alimentation en eau

potable EA0

Approvisionnement

en eau 20,00 20,00 20,00 LLP

61 Mali ONEC ORWB Elecrification Rurale + SREP

MALI FA0 Social 17,00 17,00 6,25 23,25 LLP

Annexe 3


(en million d’UC)

4/9


No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

62 Mauritanie OSAN ORNB

Adapting Agriculture and

Agro-industry Investment, and

Reinforcing Resilience of agro-

ecosystems to Climate Change

(GEF)

C00 Multisecteur 0,00 4,00 4,00 GSI

63 Mauritanie OWAS/OSAN ORNB

Programme intégré

d'alimentation en eau dans les

zones rurales

EA0 Approvisionnement

en eau 2,60 2,90 5,50 5,50 LLP

64 Mauritanie ORNB/OSHD ORNB Etude sur la croissance et

l'emploi I00 Multisecteur 0,00 0,30 0,30 GGS

65 Mauritanie OSGE ORSB

MIC GRANT PROJECT

SUPPORTING ECONMIC

REFORM

K00 Éducation 0,30 0,00 0,30 GGS

66 Ile Maurice OWAS ORSB Water and Sewerage Program EA0 Énergie 60,00 0,00 60,00 LLP

67 Ile Maurice ORSB ORSB MIC GRANT Public Sector

Efficiency K01 Transport 0,70 0,00 0,70 GGS

68 Maroc OSHD ORNB

2ème phase Programme

d’urgence de l’éducation

nationale et d’emploi

I00 Approvisionnement

en eau 100,00 0,00 100,00 LLP

69 Maroc ONEC ORNB Projet du plan solaire

d'Ouarzazate F00

Agriculture /

Environnement 168,00 0,00 168,00 LLP

70 Maroc OITC ORNB Projet de Réparation des

Ouvrages de sept ports D00 Agriculture 90,00 0,00 90,00 LLP

71 Maroc OWAS ORNB Projet d'AEP de la région de

Marrakech EA0

Approvisionnement

en eau 180,00 0,00 180,00 LLP

72 Maroc OSAN ORNB Programme d'appui au Plan

Maroc Vert A00 Social 90,00 0,00 90,00 LSBS

73 Maroc OSAN ORNB

2ème phase du Projet d'appui

au Programme National

d'Economie d'Eau d'Irrigation

(PAPNEEI 2)

AE0 Multisecteur 72,00 0,00 72,00 LLP

74 Maroc OSGE ORNB

Programme d'appui à la

réforme de l'administration

publique (2ème génération)

K00 Multisecteur 100,00 0,00 100,00 LGBS

75 Maroc OSAN ORNB MIC Programme de Dév. des

Oasis du Sud du Maroc AAC

Irrigation et

drainage 1,00 0,00 1,00 GGS

76 Maroc ORNB/OSHD ORNB Etude sur la croissance

inclusive et l'emploi I00 Social 0,70 0,00 0,70 GGS

77 Mozambique OSAN ORSB Sustainable Land & Water

Resources Management Project C00 Environnement 0,00 12,50 12,50 LSI

78 Mozambique OSAN ORSB

Enhancing Climate Resilience

Agricultural Production and

Food Security Project

AE0 Agriculture 0,00 12,50 12,50 LSI

79 Mozambique OSAN ORSB Irrigation Development Project AAC Irrigation et

drainage 16,50 16,50 16,50 LSI

80 Niger OSAN ORWA Projet de Dvpt de l'Information

et de la Perspective Climatique AE0 Agriculture 0,00 10,00 10,00 GLP

Annexe 3


(en million d’UC)

5/9


No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

81 Niger OSAN ORWA

Projet de Mobilisation et de

Valorisation des Ressources en

Eau GAFSP

AA0 Agriculture 0,00 9,60 21,00 30,60 LSI

82 Niger ONEC ORWA

Projet d'Aménagement

Hydroélectrique de

KANDADJI

FA0 Alimentation en


83 Niger OSGE ORWA Appui Institutionnel K00 Multisecteur 10,00 10,00 10,00 LGI

84 Nigeria OITC ORWA NATIONAL URBAN ROAD

PROJECT D00 Transport 80,00 80,00 80,00 LLP

85 Rwanda OSGE OREA General Budget Support V K00 Multisecteur 15,00 15,00 15,00 GGBS

86 Sao Tome et

Principe OSGE ORWB

Institutional Support Project -

Capacity Building K00 Multisecteur 5,00 5,00 5,00 GGI

87 Sénégal OITC ORWB Projet Routier Diourbel-Thiès D00 Transport 30,00 30,00 30,00 LLP

88 Seychelles OWAS OREA Water Supply & Sanitation

Project E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

10,00 0,00 10,00 LLP

89 Sierra Leone OITC ORWB Upgrading - Matotoka-Sefadu

Road D00 Transport 3,20 6,80 10,00 10,00

LLP

/GLP

90 Sierra Leone OWAS ORWB RWSSI E00 Alimentation en


91 Afrique du

Sud ONEC ORSA Power Project I FA0

Alimentation en


92 Soudan OSHD OREB Capacity Building Project II I00 Social 3,50 3,50 3,50 GGI

93 Swaziland OSGE ORSA Economic Competitiveness and

Adjustment Program (ECAP) K00 Multisecteur 93,00 0,00 93,00 LSL

94 Swaziland OSHD ORSA Youth Development

Employment I00 Social 15,00 0,00 15,00 LLP

95 Swaziland OSHD ORSA Social Safety Net program IB0 Santé 20,00 0,00 20,00 LLP

96 Tanzanie OITC OREA Road Sector Support II D00 Transport 140,00 140,00 140,00 LLP

97 Tanzanie OWAS OREA Improvement to Zamzibar

Water Supply E00

Approvisionnement

en eau et

assainissement

14,00 14,00 14,00 LLP

98 Tunisie OITC ORNA Projet Ligne desserte et

électrification Chemin de Fer D00 Transport 200,00 0,00 200,00 LLP

99 Tunisie OSAN ORNA PISEAU III AAC Irrigation et

drainage 18,00 0,00 18,00 LLP

100 Tunisie OSAN ORNA PDAI II AA0 Agriculture 15,00 0,00 15,00 LLP

101 Tunisie OSGE ORNA

PROJET DE

RENFORCEMENT DU

COMMERCE AVEC AF.

SUB-SAHARIENNE

K00 Multisecteur 75,00 0,00 75,00 LLP

102 Tunisie OSGE ORNA PROGRAMME D'APPUI A

L'INTEGRATION II (PAI II) K00 Multisecteur 250,00 0,00 250,00 LSL

103 Tunisie OSHD ORNA Multisectorial project K00 Multisecteur 50,00 0,00 50,00 LLP

104 Ouganda OSHD OREA Support project to HEST I00 Enseignement

supérieur 70,00 70,00 70,00 LLP

105 Ouganda OITC OREA Road Sector Support Project 4 D00 Transport 113,00 113,00 113,00 LLP

Annexe 3


(en million d’UC)

6/9


No Nom du

Pays

DEPT.

SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Finan-

ciers

106 Zambie OSAN ORSB Enhancing Climate Resilient

Agriculture Project C00 Environnement 0,00

28,12

28,12 LLP

TOTAL PARTIEL I 2.494,3 0,0 4,9 0,0 1.183,9 331,7 28,4 1.544,0 6,0 83,0 119,0 4.251,2

II - OPERATIONS DU SECTEUR PUBLIC - Multinational

No Nom du

Pays

DEPT

SECT.

DEPT

REGIONAL Titre du projet

Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fiduc.

Coût

total

Instru-

ments

Financiers

1 Multination

al-ORCE OSGE Multinational

Appui à la rationalisation des

CER en Afrique centrale et

renforcement des capacités de la

CEEAC

K00 Multisecteur 7.00 7.00 GSI

2 Multination

al ONRI Multinational

Capacity building in

Infrastructure Programming for

AUC/NPCA

K00 Multisecteur 5.00 5.00 GGI

3 Multination

al ONRI Multinational

Capacity Building for Tripartite

(COMESA, SADC and EAC ) K00 Multisecteur 5.00 5.00 GGI

4 Multination

al ESTA Multinational

Statistical Capacity Building

Program K00 Multisecteur 20.00 20.00 GGI

5 Multination

al OSHD Multinational Pan African University I00

Enseignement

supérieur 30.00 30.00 GGI

6 Multination

al-West ONEC Multinational

Côte d'Ivoire, Liberia, Sierra

Leone, Guinea Interconnection FA0

Alimentation en

électricité 118.00 6.25 124.25 LLP

7 Multination

al-ORCE OITC Multinational Central Africa Backbone (CAB) GD0

Technologies de

l’information et de la

communication

32.00

32.00 LLP

8 Multination

al-ORCE ONEC Multinational Chad-Cameroon interconnection FA0

Alimentation en

électricité 51.00 6.25 57.25 LLP

9 Multination

a-East ONEC Multinational

Ethiopia and Kenya Power

Interconnection Project FA0

Alimentation en

électricité 200.00 200.00 LLP

10 Multination

al-OREA OITC Multinational

Arusha-Holili/Taveta-Voi Road

Development Project D00 Transport 155.00 155.00 LLP

11 Multination

al-ORSB ONEC Multinational

CESUL Mozambique Backbone

transmission line FA0

Alimentation en

électricité 75.00 75.00 LLP

12 Multination

al-ORWB OITC Multinational

Gambia River Bridge (additional

allocation) D00 Transport 14.00 14.00 LLP

TOTAL PARTIEL II 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 712.0 12.5 0.0 0.0 724.5

III - OPERATIONS DU SECTEUR PRIVE

N

o Nom du pays DEPT. SECT.

DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fudic.

Coût

total

Instru-

ments

Financiers.

1 Multinational-ORNA OPSM ORNA Industries et services N°

2012 / 1 B00

Industrie,mines et

carrières 59,06 59,06 LLP

2 Multinational-ORNB OPSM ORNB Industries et services N°

2012 / 2 A00

Agriculture et

développement

rural

59,06 59,06 LLP

Annexe 3


(en million d’UC)

7/9


N


DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fudic.

Coût

total

Instru-

ments

Financiers.

3 Multinational-OREA OPSM OREA Industries et services N°

2012 / 3 A00

Agriculture et

développement

rural

59,06 59,06 LLP

4 Multinational-OREB OPSM OREB Industries et services N°

2012 / 4 B00

Industrie,mines et


5 Multinational-ORWA OPSM ORWA Industries et services N°

2012 / 5 B00

Industrie, mines et


6 Multinational-ORWA OPSM ORWA Industries et services N°

2012 / 6 B00

Industrie, mines et


7 Multinational-ORWB OPSM ORWB Industries et services N°

2012 / 7 I00

Social 29,53 29,53 LLP

8 Multinational-ORCE OPSM ORCE Industries et services N°

2012 / 8 IA0

Éducation 29,53 29,53 LLP

9 Multinational-ORSA OPSM ORSA Industries et services N°

2012 / 9 B00

Industrie, mines et


10 Multinational-ORSA OPSM ORSA Industries et services N°

2012 / 10 B00

Industrie, mines et


11 Multinational-ORSB OPSM ORSB Industries et services N°

2012 / 11 B00

Industrie, mines et


12 Multinational OPSM Multinational Industries et services N°

2012 / 12 B00

Industrie,mines et

carrières 46,88 46,88 EQY


2012 / 13 B00

Industrie,mines et

carrières 37,50 37,50 EQY


2012 / 14 B00

Industrie,mines et

carrières 0,94 0,94 GGA


2012 / 15 B00

Industrie,mines et



2012 / 16 B00

Industrie,mines et



2012 / 17 B00

Industrie,mines et



2012 / 18 B00

Industrie,mines et



2012 / 19 B00

Industrie,mines et


20 Multinational-ORNA OPSM ORNA Infrastructure N° 2012 / 1 FA0 Alimentation en

électricité 39,38 39,38 LLP

21 Multinational-ORNA OPSM ORNA Infrastructure N° 2012 / 2 FA0 Alimentation en


22 Multinational-ORNB OPSM ORNB Infrastructure N° 2012 / 3 FA0 Alimentation en


23 Multinational-ORNB OPSM ORNB Infrastructure N° 2012 / 4 FA0 Alimentation en


24 Multinational-OREA OPSM OREA Infrastructure N° 2012 / 5 G00 Communications 78,75

78,75 LLP

25 Multinational-OREB OPSM OREB Infrastructure N° 2012 / 6 FA0 Approvisionnement

en eau et 39,38 5,00 44,38 LLP

Annexe 3


(en million d’UC)

8/9


N


DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fudic.

Coût

total

Instru-

ments

Financiers.

assaissement

26 Multinational-ORWA OPSM ORWA Infrastructure N° 2012 / 7 FA0

Approvisionnement

en énergie -

Électricité

59,06 6,00 65,06 LLP

27 Multinational-ORWA OPSM ORWA Infrastructure N° 2012 / 8 D00 Transport 59,06 59,06 LLP

28 Multinational-ORWB OPSM ORWB Infrastructure N° 2012 / 9 FA0

Approvisionnement

en énergie -

Électricité

39,38 39,38 LLP

29 Multinational-ORCE OPSM ORCE Infrastructure N° 2012 / 10 FA0

Approvisionnement

en eau et

assaissement

39,38 6,25 45,63 LLP

30 Multinational-ORSA OPSM ORSA Infrastructure N° 2012 / 11 D00 Transport 59,06 59,06 LLP

31 Multinational-ORSA OPSM ORSA Infrastructure N° 2012 / 12 D00 Transport 59,06 59,06 LLP

32 Multinational-ORSB OPSM ORSB Infrastructure N° 2012 / 13 FA0

Approvisionnement

en énergie -

Électricité

39,38 39,38 LLP

33 Multinational OPSM Multinational Infrastructure N° 2012 / 14 E00

Approvisionnement

en eau et

assaissement

56,25 56,25 EQY

34 Multinational OPSM Multinational Infrastructure N° 2012 / 15 D00 Transport 56,25 56,25 EQY

35 Multinational OPSM Multinational Infrastructure N° 2012 / 16 D00 Transport 0,94 0,94 GGA








43 Multinational-ORNA OPSM ORNA Intermédiaire financier N°

2012 / 1 H00

Finance 29,53 29,53 LLC

44 Multinational-ORNA OPSM ORNA Intermédiaire financier N°

2012 / 2 H00


45 Multinational-ORNB OPSM ORNB Intermédiaire financier N°

2012 / 3 H00


46 Multinational-ORNB OPSM ORNB Intermédiaire financier N°

2012 / 4 H00


47 Multinational-OREA OPSM OREA Intermédiaire financier N°

2012 / 5 H00


48 Multinational-OREA OPSM OREA Intermédiaire financier N°

2012 / 6 H00


49 Multinationa-_OREB OPSM OREB Intermédiaire financier N°

2012 / 7 H00


50 Multinational-ORWA OPSM ORWA Intermédiaire financier N°

2012 / 8 H00


51 Multinational-ORWA OPSM ORWA Intermédiaire financier N°

2012 / 9 H00


Annexe 3


(en million d’UC)

9/9


N


DEPT


Code du

Secteur

Description du

Secteur

BAD

Public

BAD

Privé PRI FSS

Prêt

FAD

Don

FAD FEF

Total

FAD FSN

Co-

Finan-

cement

Autres

fonds

fudic.

Coût

total

Instru-

ments

Financiers.

52 Multinational-ORWB OPSM ORWB Intermédiaire financier N°

2012 / 10 H00


53 Multinational-ORCE OPSM ORCE Intermédiaire financier N°

2012 / 11 H00


54 Multinational-ORSA OPSM ORSA Intermédiaire financier N°

2012 / 12 H00


55 Multinational-ORSA OPSM ORSA Intermédiaire financier N°

2012 / 13 H00

Finance 44,30 44,30 GTE

56 Multinational-ORSB OPSM ORSB Intermédiaire financier N°

2012 / 14 H00


57 Multinational OPSM Multinational Intermédiaire financier N°

2012 / 15 H00

Finance 42,19 42,19 EQY


2012 / 16 H00


59 Multinational OPSM Multinational Intermédiare financier N°

2012 / 17 H00



2012 / 18 H00

Finance 1,41 1,41 GGA


2012 / 19 H00



2012 / 20 H00



2012 / 21 H00


TOTAL PARTIEL III 0,0 1.875,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 17,3 0,0 0,0 1.892,3

TOTAL GENERAL 2.494,3 1.875,0 4,9 0,0 1.183,9 331,7 28,4 2.256,0 35,8 83,0 119,0 6.867,9

TOTAL GENERAL SANS COFINANCEMENT 2.494,3 1.875,0 4,9 0,0 1.183,9 331,7 28,4 2.256,0 35,8 6.785,0

Annexe 4

Le point sur les réformes budgétaires

1/3

Le 15 juin 200723

, le Conseil d’administration a approuvé une série de réformes budgétaires,

pour répondre à des questions relatives : i) à l’absence de cohérence entre la stratégie de la Banque,

les programmes de travail et l’affectation des ressources ; ii) à l’administration très centralisée du

budget (près de 85 % du budget étaient gérés de manière centralisée) ; iii) au contrôle des effectifs ;

et iv) à la médiocrité de la comptabilité. En outre, il n’était pas facile de redéployer des ressources

pour tenir compte de changements intervenus dans les programmes de travail et les livrables prévus,

car tous les transferts budgétaires nécessitaient l’approbation du Président.

Pour remédier à ces difficultés, les réformes budgétaires approuvées en 2007 sont mises en

œuvre par phases:

La phase 1, mise en œuvre en 2008 : i) a renforcé le lien entre les priorités institutionnelles et

l’affectation des ressources ; ii) a amélioré la souplesse budgétaire de l’institution, par une

fongibilité accrue et la délégation de la gestion des ressources aux VPU ; iii) a créé un programme

et un cadre budgétaire pluriannuels (élaboration du document de programmes et de budget 2009-

2011) ; et iv) a mis en place un nouveau cadre de responsabilité et de suivi de la performance, en

établissant un lien entre les livrables et les indicateurs clés de performance (KPI).

La phase 2, mise en œuvre de 2009 à 2012 : i) a accru la fongibilité budgétaire (y compris pour les

rémunérations) par l’application d’une budgétisation en unité de compte (UC) ; ii) a supprimé le

contrôle des effectifs et introduit une planification du personnel et le ratio de coûts fixes, à titre de

mesures compensatoires ; iii) a permis la mise en place de l’enregistrement de l’utilisation des

ressources selon des codes livrable/activité (éléments d’OTP) ; et iv) a amélioré le suivi,

l’établissement de rapports et la crédibilité des données, par l’introduction du système

d’enregistrement du temps des activités (SETA) et le lancement du cadre de comptabilité

analytique.

La phase 3, dont la mise en œuvre est prévue de 2012 à 2015, comportera : i) la décentralisation

partielle des avantages sociaux du personnel ; ii) la contre-passation de certains frais généraux ; iii)

la gestion des budgets-pays ; et iv) un système d’incitation à la productivité.

L’objectif final de ces réformes est d’aller vers une fongibilité accrue du budget et un cadre de

gestion décentralisé des ressources, par la mise en place d’un système de budgétisation en unité de

compte (UC) axé sur les stratégies, afin d’obtenir de meilleurs résultats sur le terrain.

À la suite de la mise en application du système de la budgétisation en UC en janvier 2010,

COBS accorde désormais plus d’attention au suivi de l’efficience et à l’utilisation optimale des

ressources, tandis que la planification du personnel a été renforcée par la création d’un groupe de

coordination de la planification du personnel, qui présente les besoins en personnel à SMCC pour

validation. Pour renforcer les capacités de gestion du budget dans les différents complexes, des

coordinateurs de la gestion du budget et des ressources sont dorénavant en place dans les VPU,

tandis que la Direction continue de surveiller la structure pour en assurer l’uniformité. Dans la

mesure où la deuxième phase de la réforme budgétaire est bientôt terminée, la Direction a engagé

un processus de revue interne à mi-parcours, afin de mettre en lumière les avantages des

changements opérés et les problèmes qui restent à régler. Le rapport de cette revue sera présenté au

Conseil d’administration à la fin du premier trimestre de 2012.

Système d’enregistrement du temps des activités (SETA) : Le système d’enregistrement du temps

des activités, réintroduit en mai 2010, est actuellement à l’essai dans un nombre limité d’unités

23

Réf. ADB/BD/WP/2006/129/Rev.1/add.2 – ADF/BD/WP/2006/150/Rev.1/add.2.

Annexe 4


2/3

organisationnelles, en vue d’éliminer les goulots d’étranglement. Il devrait être prêt pour un

déploiement final dans la Banque au cours du second semestre de 2012. Dans la mesure où le SETA

est le facteur le plus important pour le système de comptabilité analytique (CAS), un certain nombre

d’interfaces avec le système SAP ont été mises au point en 2011, pour permettre le transfert de

données entre les deux systèmes. À cet effet, un portail web pour tout le personnel concerné est en

cours d’achèvement, qui met l’accent sur l’interface de données avec SAP ERP. Cette interface vise

à centraliser toutes les données de manière unifiée et sécurisée, afin de permettre le transfert

automatique des congés, jours fériés et missions d’un système à l’autre. Un profil spécial de

supervision est également en cours d’élaboration, en vue de permettre aux points focaux désignés

dans chaque complexe de veiller à ce que les membres du personnel enregistrent leurs activités dans

le SETA dans des délais raisonnables.

Système de comptabilité analytique (CAS) : Le CAS aidera la budgétisation en UC à déterminer les

coûts globaux des produits et services de la Banque et à offrir, ensuite, une base plus fiable à la

formule de répartition des charges du Groupe. Les spécifications fonctionnelles et techniques des

CAS sont actuellement terminées, et COBS et CIMM collaborent à la conception du processus de

répartition des coûts dans SAP, en vue du démarrage du système de comptabilité analytique en

2012.

Une fongibilité budgétaire accrue

Décentraliser les avantages sociaux - La Direction continue d’étudier la possibilité de

décentraliser, à l’avenir, une partie des avantages sociaux pour les déléguer aux VPU. Au préalable,

la Direction s’assurera de l’existence tangible : i) d’une discipline dans les procédures de

planification et de recrutement du personnel, y compris le strict respect des politiques RH ; et ii) des

compétences des VPU en matière de gestion de programmes de travail et de ressources.

Système de contre-passation - Le système devrait décentraliser le budget de certaines dépenses

gérées de manière centralisée pour le confier aux VPU. Cela suppose : i) une analyse plus fine du

rapport coût-avantage ; et ii) un système plus fiable de gestion de l’information. La Direction

continue également d’étudier cette possibilité.

Gestion du budget-pays

Dans le cadre d’un tel dispositif, les départements régionaux géreront les ressources liées au

programme de travail pour les pays, à condition que : i) d’autres changements soient apportés aux

processus opérationnels ; ii) la matrice de délégation de pouvoirs soit restructurée ; iii) une

meilleure coordination soit instaurée entre les complexes des opérations ; et iv) de solides

compétences en matière de programmation du travail et de gestion des ressources soient mises en

place à la Banque.

Taxe d’incitation à la productivité

Il s’agit d’une initiative qui incitera les complexes à trouver des moyens d’améliorer

l’efficience et de réduire les coûts. Le mécanisme constituera une méthode efficace pour détecter,

au sein de l’institution, les gains de productivité des unités organisationnelles qui seraient difficiles

à identifier dans d’autres circonstances.

Outil efficace de gestion de la performance, la taxe d’incitation à la productivité :

Annexe 4


3/3

encouragera la création d’indices de référence internes :pour récompenser la

performance et encourager le respect des politiques ;

sera applicable en se concentrant sur les postes de dépenses (comme indicateurs de

performance) où l’action des supérieurs hiérarchiques permet de réaliser des

économies sur les coûts et/ou des gains d’efficience. Une fois appliquée, elle utilisera

les indicateurs suivants : taux d’exécution du budget ; montant cumulé des dépenses

en fin d’exercice ; dépenses liées aux consultants, aux missions, aux STS, aux cadres

de direction et spécialistes en chef / personnel PL ; et reports ;

sera simple : utilisation d’un nombre restreint de mesures simples à calculer ; et

sera pertinente : alignement sur les priorités et initiatives actuelles de l’institution.

COBS prépare actuellement un document de conception, qui sera revu par tous les complexes

avant sa présentation à SMCC pour examen. Ce document présentera le calcul détaillé de la taxe

d’incitation et les indicateurs d’efficience choisis. De même, pendant la période de budgétisation,

COBS fera circuler auprès des complexes la taxe d’incitation qui sera déduite de leurs budgets

respectifs et, parallèlement, fournira aux complexes les données de référence et la modélisation

utilisées pour le calcul de la taxe.

Annexe 5


1/2

Annexe 5A: Répartition du personnel par complexe en 2011

Dotation en personnel* 2011

(au 17 novembre 2011)

HQ FO Total

général

PL GS Total PL GS Total

Conseil d’administration 60 20 80 - - - 80

Evaluation des opérations 20 12 32 - - - 32

Total partiel dotations spéciales 80 32 112 - - - 112

Programmes régionaux et pays 114 39 153 164 176 340 493

Départments régionaux 80 29 109 109 176 285 394

Politiques et conformité 10 3 13 - - - 13

Acquisitions et services fiduciaires 24 7 31 55 - 55 86

Opérations sectorielles 137 42 179 66 - 66 245

Infrastructure, Secteur privé et Intégration régionale 204 42 246 70 - 70 316

Total partiel opérations 455 123 578 300 176 476 1 054

Gestion du savoir et recherche 63 29 92 - - - 92

Total partiel opérations et Bureau de l’Économiste en chef 518 152 670 300 176 476 1 146

Gestion financière 105 93 198 4 21 25 223

Services institutionnels 148 149 297 - 29 29 326

Gouvernance et gestion institutionnelle 213 117 330 6 3 9 339

Présidence** 9 7 16 - - - 16

Unité de la communication 15 8 23 - - - 23

Services juridiques et conseils 38 16 54 - - - 54

Autres unités sous PRST et Conseil d’administration *** 151 86 237 6 3 9 246

Total partiel effectifs des complexes 466 359 825 10 53 63 888

Programme des Jeunes Profesionels (PJP) 70

70 - - - 70

Autres (SCOU, CBKHQ, CHRMSL) 2 3 5 - - - 5

Total 1 136 546 1 682 310 229 539 2 221

* Dans les limites de l’enveloppe budgétaire totale sollicitée pour 2012, la Banque ne disposera ni de provision, ni de marge de

manœuvre pour créer de nouveaux postes en 2012. La répartition actuelle du personnel pourrait évoluer en 2012, en raison de

nouvelles affectations à des postes prioritaires.

** PRST0 et SAPR

*** Bureau du COO, COEO, COBS, CCCC, CRMU, IACD, OAGL, OMBU, OPSC, ORQR, PECOD, SECU, SEGL, STRG,

TRIB, JPRO, USRO et bureau de représentation extérieure en Europe.

Annexe 5


2/2

Annexe 5B: Données historiques des dotations en personnel par complexe

Effectif 2007* Effectif 2008 Effectif 2009 Effectif 2010

Effectif 2011

(au 17 novembre 2011)

Siège BE

Total

Siège BE

Total

Siège BE

Total

Siège BE

Total

Siège BE

Total

PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS PL GS

Conseil d’administration 53 18 - - 71 53 17 - - 70 54 18 - - 72 60 20 - - 80 60 20 - - 80

Evaluation des opérations 15 4 - - 19 15 4 - - 19 17 9 - - 26 19 10 - - 29 20 12 - - 32

Total partiel dotations spéciales 68 22 - - 90 68 21 - - 89 71 27 - - 98 79 30 - - 109 80 32 - - 112

Programmes régionaux et pays 121 36 123 198 478 107 37 92 170 406 103 34 104 174 415 115 39 111 174 439 114 39 164 176 493

Départements régionaux 72 27 123 198 420 65 26 79 149 319 66 26 84 153 329 81 29 87 153 350 80 29 109 176 394

Politiques et conformité** 32 5 - - 37 25 6 - - 31 15 3 - - 18 11 3 - - 14 10 3 - - 13

Acquisitions et services fiduciaires 17 4 - - 21 17 5 13 21 56 22 5 20 21 68 23 7 24 21 75 24 7 55 - 86

Opérations sectorielles 131 28 - - 159 142 28 43 - 213 149 40 45 - 234 142 43 51 - 236 137 42 66 - 245

Infrastructure, Secteur privé et Intégration

régionale 145 30 - - 175 157 28 49 - 234 167 32 49 - 248 185 40 50 - 275 204 42 70 - 316

Total partiel opérations 397 94 123 198 812 406 93 184 170 853 419 106 198 174 897 442 122 212 174 950 455 123 300 176 1 054

Gestion du savoir et recherche 40 26 - - 66 47 26 - - 73 52 27 - - 79 56 27 - - 83 63 29 - - 92

Total partiel opérations et Bureau de

l’Économiste en chef 437 120 123 198 878 453 119 184 170 926 471 133 198 174 976 498 149 212 174 1 033 518 152 300 176 1 146

Gestion financière 89 93 - - 182 80 86 3 19 188 88 85 5 21 199 96 93 5 20 214 105 93 4 21 223

Services institutionnels 135 161 - - 296 137 148 - 24 309 136 146 - 25 307 139 152 - 25 316 148 149 - 29 326

Gouvernance et gestion institutionnelle 87 77 - - 164 110 96 - - 206 147 106 - - 253 179 115 - - 294 213 117 6 3 339

Présidence** 5 6 - - 11 6 8 - - 14 9 9 - - 18 8 9 - - 17 9 7 - - 16

Unité de la communication 7 7 - - 14 7 7 - - 14 10 8 - - 18 12 8 - - 20 15 8 - - 23

Services juridiques et conseils 24 12 - - 36 32 12 - - 44 34 12 - - 46 38 13 - - 51 38 16 - - 54

Autres unités sous PRST et Conseil d’administration *** 51 52 - - 103 65 69 - - 134 94 77 - - 171 121 85 - - 206 151 86 6 3 246

Total partiel effectifs des complexes 311 331 - - 642 327 330 3 43 703 371 337 5 46 759 414 360 5 45 824 466 359 10 53 888

Programme des Jeunes Profesionels (PJP)**** 28 - - - 28 48 - - - 48 69 - - - 69 88 - - - 88 70 - - - 70

Autres (SCOU, CBKHQ, CHRMSL) 1 2 - - 3 3 7 - - 10 2 9 - 1 12 3 3 - - 6 2 3 - - 5

Total 845 475 123 198 1 641 899 477 187 213 1 776 984 506 203 221 1 914 1 082 542 217 219 2 060 1 136 546 310 229 2 221

* En 2007 l’indexation des postes par rapport à leur département d’origine n’existait pas

** PRST0 & SAPR

*** Bureau du COO, COEO, COBS, CCCC, CRMU, IACD, OAGL, OMBU, OPSC, PECOD, ORQR, SECU, SEGL, STRG, TRIB, JPRO, USRO & bureau de représentation extérieure en Europe

**** La dotation annuelle du PJP ne change pas. Elle est de 20 par an conformément à la politique initiale du programme (ADB/BD/WP/2008/29/Rev.1)

Annexe 6

Note explicative sur les taux d’inflation utilisés dans

le document du programme et du budget 2012-2014

et les facteurs d’augmentation du budget 2012

1/4

La présente annexe est une note destinée à expliquer le mécanisme de calcul du taux d’inflation

et son mode de répartition sur le budget de la Banque. Elle fournit également de plus amples informations

sur les termes « hausse de prix et augmentation de volume » utilisés dans le document de programme et

de budget (DPB).

I. Le contexte de l’inflation

L’indice des prix à la consommation (IPC) permet de mesurer la variation moyenne, au fil du

temps, des prix que les consommateurs paient pour un panier de biens et services. Il mesure les taux de

variation des prix plutôt que les niveaux de prix. L’IPC est utilisé comme mesure officielle de la variation

des prix dans l’économie et par les pouvoirs publics, le secteur privé et les particuliers pour la prise de

décisions économiques. De même, il est l’un des indicateurs de l’indice du coût de la vie, pour les besoins

de modification des niveaux de revenu des entreprises et des salariés. Le calcul de l’IPC repose sur un

panier de biens et services représentatif de la consommation d’une population cible donnée.24

Les normes internationales classent les différents postes de dépenses des ménages dans les douze grandes

catégories suivantes de biens et services :

G1. Produits alimentaires et boissons non alcoolisées

G2. Boissons alcoolisées, tabac et stupéfiants

G3. Articles d’habillement et chaussures

G4. Logement (logement, construction, loyer, entretien), eau, gaz, électricité et autres

combustibles

G5. Meubles, articles de ménage et entretien courant du foyer

G6. Santé et services de santé

G7. Transports

G8. Communications

G9. Loisirs et culture

G10. Enseignement

G11. Restaurants et hôtels

G12. Biens et services divers

Le nombre de postes de dépenses dans les douze grandes catégories pour lesquelles les offices

nationaux de la statistique recueillent des prix tous les mois varie dans une fourchette de 400 à 1000, d’un

pays à un autre.25

II. Le taux d’inflation utilisé dans le DPB

Le taux d’inflation du DPB a été calculé sur la base des catégories de dépenses de G3 à G12 et la

méthodologie utilisée est présentée à une annexe à la présente note. Le nombre de postes de dépenses

utilisés dans le calcul varie de quelques centaines à 1 000 dans certains pays.

24

Certains pays excluent les diplomates, les expatriés et d’autres catégories de consommateurs dont les habitudes de consommation sont temporaires par

rapport à celles de la population cible.

25 Des données détaillées sur les prix des biens et services ont été recueillies pour les vingt-six PMR suivants, où se trouvent des bureaux extérieurs : Algérie, Angola, Burkina Faso, Cameroun, Tchad, Congo RDC, Égypte, Éthiopie, Gabon, Ghana, Guinée, Kenya, Madagascar, Malawi, Mali, Maroc,

Mozambique, Nigeria, Sénégal, Sierra Leone, Soudan, Tanzanie, Ouganda et Zambie.

Annexe 6




2/4

1. Méthodologie de calcul du facteur de correction de la composante de dépenses non

institutionnelles du budget

Étapes suivies pour le calcul des taux d’inflation

1. Déterminer le taux d’inflation pour l’Agence temporaire de relocalisation (I_TRA) sur la

base d’une liste de catégories de dépenses fournies pour le budget ;

2. Déterminer de la même façon un taux d’inflation pour tous les bureaux extérieurs (I_FO) ;

3. Calculer le taux d’inflation global (moyenne pondérée des deux).

La formule

Partons du postulat que B_FO, et B_TRA représentent les budgets respectifs des bureaux

extérieurs et de l’Agence temporaire de relocalisation (Tunis), la Côte d’Ivoire étant incluse dans les

bureaux extérieurs ; et que I_Global représente le taux d’inflation global. Ce taux sera alors calculé

comme suit :

TRABFOB

TRATRAxIBFOFOxIBGlobalI

__

_____

(1)

Calcul du taux d’inflation pour l’Agence temporaire de relocalisation (I_TRA)

Le taux d’inflation est calculé sur la base des indices mensuels des prix à la consommation pour

les postes de dépenses de l’IPC de la Tunisie. Une moyenne géométrique des indices est alors calculée

pour déterminer l’indice annuel global.

Par exemple, si IT2010 et IT2011 sont les indices annuels de 2010 et 2011 à l’ATR, alors I_TRA sera calculé

comme suit :

2010

20102011_T

TT

I

IITRAI

(2)

Le calcul fait ressortir un taux d’inflation de 4 % pour le budget de l’ATR (Tunisie).

Calcul du taux d’inflation pour les bureaux extérieurs (I_FO)

La même méthodologie que celle de la section 3 est utilisée pour obtenir le taux d’inflation des

bureaux extérieurs. Les différents indices de catégorie de dépenses sont extraits des IPC de chaque PMR

où la BAD a un bureau. Ensuite, un indice global pour chaque catégorie de dépenses est obtenu en

calculant la moyenne arithmétique des indices mensuels des prix à la consommation pour le poste de

dépenses dans chacun des PMR. Une fois que les valeurs moyennes des dépenses sont obtenues pour

chaque poste budgétaire, les indices annuels pour 2010 et 2011 sont alors calculés en tant que moyennes

géométriques des indices moyens des postes de dépenses. Ainsi, le taux d’inflation global pour les

bureaux extérieurs est calculé comme suit :

2010

20102011_FO

FOFO

I

IIFOI

(3)

Annexe 6




3/4

Le calcul fondé sur les dépenses effectives (sans les dépenses institutionnelles) donne un taux

d’inflation de 7,84 % pour les bureaux extérieurs.

Calcul du taux d’inflation du budget consolidé de la Banque

Étant donné que B_FO = 13,15 millions d’UC et B_TRA = 100,58 millions d’UC, si nous

appliquons la formule (1), nous obtenons alors un taux d’inflation de 4,4 % pour le budget consolidé de

la Banque.

2. Répartition de l’inflation sur le budget de la Banque

Pour la préparation du PBD 2012-2014, l’inflation a été estimée à 4,37 millions d’UC. Le tableau 6.1 ci-

dessous présente la répartition de l’inflation sur le budget de la Banque

Tableau 6.1 : Répartition de l’inflation sur le budget de la Banque

Parties et sections

Montant de

l’inflation

(en UC)

Section 01 - Salaires

Section 02 – Avantages sociaux

Section 03 – Autres dépenses de personnel 530 811

Section 04 – Personnel sous contrat de courte durée 66 582

Section 05 - Consultants 855 784

Section 06 – Formation du personnel 179 330

Section 07 – Missions officielles 779 433

Section 08 – Locaux/occupation des bureaux 542 324

Section 09 – Location de matériel, réparations et entretien 327 908

Section 10 – Dépenses de communication 348 413

Section 11 – Imprimerie, publication et reproduction 63 858

Section 12 – Fournitures et petits articles de bureaux 35 090

Section 13 - Bibliothèque 27 297

Section 14 – Autres dépenses diverses 610 768

Total général 4 367 596

III. L’impact de la hausse des prix et de l’augmentation du volume sur le budget

Les notions de « hausse des prix » et d’« augmentation du volume » sont des facteurs

d’augmentation du budget et, d’après nos principes directeurs, sont respectivement définis comme suit :

1. Hausse des prix : Tout facteur qui accroît le montant des dépenses, tandis que le volume reste

inchangé. Par exemple, la base de salaires pour le même nombre d’employés suite aux variations de la

rémunération globale (comme une augmentation des salaires, par exemple).

2. Augmentation du volume : Toute augmentation due à l’accroissement du nombre d’éléments.

Par exemple, l’ouverture de nouveaux bureaux extérieurs.

Annexe 6




4/4

Toutes les hausses du budget 2012 proposé sont classées (voir tableau 2 ci-dessous) dans un des

deux groupes précités.

N.B : Pour obtenir le montant de l’inflation établi à 4,37 millions d’UC, nous avons appliqué le taux

d’inflation de 4,4 % à tous les postes de dépenses du budget, à l’exception des salaires et des avantages

sociaux.

Tableau 6.2 : Les facteurs d’augmentation du budget 2012


Poste de dépenses Budget 2012

proposé*

% du budget 2011

approuvé et ajusté

Budget approuvé et “ajusté” 2011 286 479

Budget de base 2011 (95% du budget ajusté 2011) 272 155 -5,00%

Hausse des prix 8 461 2,95%

Inflation – sur toutes les autres dépenses, sauf les salaires et avantages 4 368 1,52%

Nouveau cadre de rémunération 4 093 1,43%

Augmentation du volume 17 266 6,03%

Plan de continuité des activités (PCA) 4 505

Amélioration TIC 2 637

Centres de ressources régionaux (CRR) 1 834

Bureau de représentation externe (BRE) 1 565

Assurance contre les risques politiques 1 000

Initiatives spéciales pays (Afrique du Nord, Somalie, Soudan, Soudan du Sud,

Zimbabwe)

900

Décentralisation 791

Gouvernance 537

Sécurité alimentaire 507

Enseignement supérieur, science et technologie (ESST) 390

Evaluation des opérations 354

Sauvegarde fudiciaire 350

Savoir et travaux d’analyse 277

Amélioration des conditions de travail 266

États fragiles 238

Amélioration de la gestion des ressources humaines 212

Sensibilisation sur les politiques et consultations publiques 200

Diffusion de l’information 186

Changement climatique 172

Genre 100

Stratégie à moyen terme (SMT) 86

Gestion du risque 47

Engagement FAD / AGC 41

ADOA 31

Contrôle qualité des activités d’appui aux Conseils et d’appui institutionnel 20

Perspectives économiques en Afrique 18

Moins gains d’efficience (5 323) - 1,86%

Total général 292 552 2,12%

* Les montants ayant été arrondis, le total peut ne pas correspondre à la somme réelle

Annexe 7

Efficience et mesures devant concourir à

des économies dans le budget administratif en 2012

1/1

Description

Economies

(en

milliers

d’UC) Décision de la Direction de garder l'enveloppe budgétaire globale soumise au Conseil

dans le document-cadre et d’absorber les nouveaux besoins grâce à des compromis et à

des efforts pour réaliser des économies de coûts et des gains d'efficience.

5 323

Consultants: i) réduction de l'utilisation des consultants suite aux récentes augmentations

des effectifs réguliers, ii) mise en place d’un système de suivi pour limiter la durée des

contrats de consultants, et iii) négociations efficaces pour proposer des tarifs réduits aux

consultants.

685

Opérations : i) annuler les opérations anciennes et devenues non-performantes, ii) passer

de la fragmentation des tâches à la consolidation, iii) mobiliser des ressources

supplémentaires des fonds fiduciaires, iv) utiliser davantage d'appui budgétaire sectoriel,

(v) diminuer le travail sur l'agriculture; et (vi) réduire le nombre de rapports

d'achèvement de projet compte tenu de la baisse du nombre d’opérations en retard.

830

Décentralisation : délégation accrue des activités de prêts et hors prêts (préparation,

supervision, achèvement, EES, dialogue, conférences, etc.) au personnel en poste dans les

bureaux extérieurs, y compris celui qui travaille dans les centres pilotes régionaux de

ressource.

234

Mise à profit de l'informatique et des communications : i) réduction des frais annuels de

location de ligne par la migration de lignes louées (LL) vers le système de Commutation

multiprotocole par étiquette (MPLS), ii) abonnements en ligne pour les publications et

suspension, autant que possible, des abonnements aux supports matériels (livres,

journaux et magazines), iii) conception et édition internes des brochures, iv) déploiement

et mise à jour de Taleo comme système de recrutement en ligne, et v) réduction des coûts

téléphoniques par le déploiement de passerelles GSM téléphoniques pour les appels sur

les téléphones mobiles en Tunisie.

463

Missions: i) respect des délais de réservation de voyages et combinaison des missions

vers des destinations multiples, ii) réduction du coût des billets grâce des négociations

plus serrées avec les compagnies aériennes, et iii) diminution des dérogations en vue

d’emprunter des itinéraires plus coûteux.

1 018

Relations publiques et articles promotionnels: i) spots publicitaires à remplacer par des

partenariats gagnants avec partage des coûts, ii) suppression des calendriers muraux, iii)

remplacement des cartes de voeux papier par des versions électroniques, iv) réduction de

la quantité de journaux, v) création d’une base de données pour les photographies portant

sur les événements de la Banque et réduction de la production de photographies et

d’albums, et vi) diminution du nombre de médias à inviter et durcissement des critères de

sélection des journalistes à inviter.

300

Réunions et conférences : i) hiérarchisation de la fréquentation des réunions et

conférences, ii) mise en œuvre de la centralisation de la gestion des événements de la

Banque, et iii) gestion rationalisée des invitations aux Assemblées annuelles et des

événements.

115

Total 8 968

Annexe 8

Coûts de la décentralisation de 2009 à 2012

1/1

Budgets d’origine (en millions d’ UC)

Objet 2009 2010 2011 20121

Charge de Travail 2,42 2,54 2,69 2,10

Missions 2,18 1,84 2,00 1,72

Consultants 0,24 0,69 0,68 0,38

STS

0,01 0,02

Dépenses Générales 9,95 10,82 10,66 16,59

dont

Formation 1,28 1,18 0,72 0,60

Equipement de bureaux 3,86 4,11 4,32 5,04

Location, réparations et maintenance

d’équipements

0,67

0,76

0,91

0,60

Dépenses de communication (incluant frais

de satellite)

1,52

1,28

1,78

2,12

Salaires et avanatges 26,51 24,82 28,64 33,84

Personnel dans les BE2 26,51 24,82 26,31 31,55

Personnel à l’ATR3

2,33 2,29

Total Budget Administratif 38,89 38,18 42,00 52,53

Part dans le Budget Administratif de la BAD 15,37% 14,46% 14,53% 17,96%

Part dans le Budget total des Opérations4 24,40% 23,56% 23,60% 28,44%

Budget d’Investissement5

Section 16 – Matériel de Bureau 0,18

0,93

Section 17 – Mobilier de Bureau 0,42

0,53 2,12

Section 19 - TI et Communication 1,76 0,21 2,06 3,39

Section 20 – Bâtiments et travaux de génie

civil

2,82

8,05

9,76

4,91

Section 23 - Autres projets 0,77 0,64 1,75 0,70

Total Budget d’Investissement 5,95 8,90 14,10 12,05

Part dans le Budget d’Investissment de la BAD 32,08% 30,91% 35,22% 58,50%

1 Les coûts liés au BCP pour le bureau extérieur de l’Afrique du Sud - ZAFO (1,9 million UC) ne sont pas inclus ; ils sont

« sanctuarisés » pour une approbation éventuelle par le Conseil (probablement en février 2012). 2 Le personnel dans les BE inclut le staff et les postes des deux centres de ressources régionaux (ex OREA et ORSA) qui sont

en cours de relocalisation à partir du 1er

janvier à Nairobi et à Pretoria. Le budget pour le personnel des départements sectoriels

et des services généraux à identifer sera transféré ultérieurement. 3 Personnel à l’ATR ► vingt-six personnes dont les programmes de travail incluent des activités spécifiques dans les bureaux

extérieurs, e.g. chargé de rémunération des BE, coordonnateur de sécurité des BE, coordonnateur d’audit des BE, etc. 4 Les opérations reconnues, comme celles d’ORVP, OIVP, OSVP, ECON, et 100% des unités opérationnelles hors complexes

des opérations (ORQR, OPEV, GECL.1, GECL.2, FFMA.2, FTRY.4 et FFCO.3). 5 Ces montants réprésentent les approbations annuelles.

Annexe 9

Annexe 9A : Budget prévisionnel 2012-2014 par complexe (en millions d’UC)

1/4

Budget 2011 ajusté

Budget prévisionnel de 2012

Dépenses de

personnel

Charge de travail

Frais généraux

Total Dépenses de

personnel

Charge de travail

Frais généraux

Total Augmen-

tation en

volume

Augmen-

tation en

%

BUDGET PAR COMPLEXE

Programmes régionaux et pays (ORVP) 29,18 5,59 17,96 52,72 31,02 4,92 18,86 54,81 2,08 3,95%

Départements régionaux 16,33 1,79 3,37 21,49 17,66 2,08 3,38 23,12 1,63 7,58%

Bureaux extérieurs 3,99 2,73 11,45 18,17 4,11 1,79 12,06 17,96 (0,21) -1,17%

Mobilisation des ressources (ORMU) 1,25 0,13 0,22 1,60 1,24 0,20 0,24 1,67 0,06 4,00%

Unité partenariats (ORRU) 1,03 0,15 1,38 2,56 1,01 0,15 1,44 2,59 0,03 1,33%

Politique et conformité (ORPC) 1,23 0,24 0,24 1,72 1,19 0,13 0,42 1,73 0,02 0,97%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 5,34 0,54 1,30 7,18 5,82 0,58 1,33 7,73 0,55 7,68%

Opérations sectorielles (OSVP) 19,98 7,79 4,91 32,69 19,98 7,02 5,49 32,48 (0,20) -0,62%

Infrastructure, SP et intégration régionale (OIVP) 25,22 8,70 6,01 39,92 25,79 9,12 6,29 41,20 1,28 3,21%

Gestion du savoir et recherche (ECON) 7,49 2,53 4,94 14,96 7,46 1,96 5,22 14,63 (0,33) -2,21%

Gestion financière (FNVP) 14,76 1,77 6,01 22,53 14,58 1,57 6,20 22,36 (0,18) -0,79%

Services institutionnels (CSVP) 21,11 4,82 5,53 31,46 21,05 3,00 5,95 30,00 (1,46) -4,64%

Gouvernance et gestion institutionnelles (UPRST) 25,11 6,24 8,99 40,34 26,50 6,37 9,60 42,46 2,13 5,27%

Présidence et SAPR 1,72 0,59 0,65 2,97 1,67 0,53 0,62 2,83 (0,14) -4,86%

Unité communication (ERCU) 1,64 0,65 0,62 2,91 1,75 0,46 0,61 2,82 (0,10) -3,31%

Unité sécurité (SECU) 1,41 0,32 0,46 2,19 1,40 0,51 0,47 2,38 0,19 8,83%

Intégrité et lutte contre la corruption (IACD) 1,47 0,23 0,37 2,06 1,60 0,17 0,39 2,16 0,10 4,85%

Unité stratégie (STRG) 0,49 0,04 0,13 0,66 0,52 0,03 0,13 0,68 0,02 3,02%

Chief Operating Officer (COO*) 8,12 2,81 3,80 14,73 8,84 2,95 4,11 15,89 1,16 7,87%

Conseil juridique général et services juridiques (GECL) 4,21 0,73 1,15 6,09 4,49 0,87 1,31 6,67 0,58 9,58%

Bureau de l’Auditeur général (OAGL) 1,85 0,29 0,45 2,58 1,79 0,23 0,48 2,49 (0,09) -3,45%

Secrétariat général (SEGL) 3,83 0,50 1,30 5,63 4,09 0,53 1,34 5,96 0,33 5,83%

Bureau du Médiateur (OMBU) 0,35 0,09 0,06 0,51 0,35 0,09 0,14 0,58 0,07 13,95%

Dotations spéciales 25,87 2,61 28,48 29,34 2,19 31,53 3,05 10,70%

Programme des jeunes professionnels 6,26 2,61 8,87 4,96 2,19 7,15 (1,72) -19,36%

Nouveau cadre de rémunération

4,09 4,09 4,09

Plan retraite du personnel 19,61 19,61 20,28 20,28 0,67 3,43%

Total budget complexes 168,72 37,43 56,96 263,11 175,70 33,96 59,81 269,48 6,37 2,42%

Conseils et URBD

Conseil des gouverneurs 3,40 3,40 - - 3,38 3,38 (0,02) -0,69%

Conseil d’administration 10,00 1,54 1,59 13,13 9,77 1,55 1,38 12,70 (0,43) -3,26%

Évaluation des opérations (OPEV) 2,64 1,53 0,70 4,87 2,54 1,83 0,71 5,08 0,21 4,26%

Revue de la conformité et médiation (CRMU) 0,56 0,19 0,62 1,36 0,54 0,19 0,62 1,34 (0,02) -1,53%

Tribunal administratif 0,26 0,25 0,08 0,59 0,25 0,23 0,09 0,57 (0,02) -3,47%

Total CONSEILS et URBD 13,45 3,52 6,39 23,36 13,10 3,81 6,17 23,08 (0,29) -1,22%

TOTAL GENERAL 182,17 40,95 63,35 286,47 188,80 37,77 65,98 292,55 6,08 2,12%

Provisions pour Aniaman et deux BRE

2,66

Budget approuvé 2011

289,14 3,41 1,18%

(*)Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR, CCCC, PECOD, JPRO, USRO et Bureau de représentation en Europe.

Annexe 9


2/4



Dépenses

de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total Dépenses

de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total Augmen-

tation en

volume

Augmen-

tation en

%

BUDGET PAR COMPLEXE

Programmes régionaux et pays (ORVP) 31,02 4,92 18,86 54,81

31,47 5,31 20,34 57,12 2,32 4,23%

Départements régionaux

17,66 2,08 3,38 23,12

17,92 2,22 3,50 23,64 0,53 2,30%

Bureaux extérieurs

4,11 1,79 12,06 17,96

4,17 1,94 13,24 19,34 1,38 7,69%

Mobilisation des ressources (ORMU)

1,24 0,20 0,24 1,67

1,25 0,21 0,25 1,71 0,04 2,68%

Unité partenariats (ORRU)

1,01 0,15 1,44 2,59

1,02 0,16 1,50 2,68 0,09 3,48%

Politique et conformité (ORPC)

1,19 0,13 0,42 1,73

1,20 0,14 0,44 1,78 0,05 2,62%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 5,82 0,58 1,33 7,73

5,91 0,63 1,42 7,96 0,22

Opérations sectorielles (OSVP)

19,98 7,02 5,49 32,48

20,27 7,02 5,79 33,07 0,59 1,83%

Infrastructure, SP et intégration régionale (OIVP) 25,79 9,12 6,29 41,20 26,69 9,78 6,52 42,99 1,79 4,35%

Gestion du savoir et recherche (ECON) 7,46 1,96 5,22 14,63 7,56 2,42 5,40 15,39 0,76 5,16%

Gestion financière (FNVP)

14,58 1,57 6,20 22,36

14,79 1,59 6,48 22,86 0,51 2,29%

Services institutionnels (CSVP)

21,05 3,00 5,95 30,00

21,36 3,19 5,72 30,26 0,24 0,81%

Gouvernance et gestion institutionnelles (UPRST) 26,50 6,37 9,60 42,46

27,30 6,66 10,12 44,09 1,53 3,58%

Présidence et SAPR

1,67 0,53 0,62 2,83

1,70 0,61 0,65 2,95 0,08 2,65%

Unité communication (ERCU)

1,75 0,46 0,61 2,82

1,78 0,48 0,59 2,85 0,03 1,16%

Unité sécurité (SECU)

1,40 0,51 0,47 2,38

1,42 0,53 0,49 2,44 0,06 2,60%

Intégrité et lutte contre la corruption (IACD) 1,60 0,17 0,39 2,16

1,62 0,18 0,41 2,21 0,05 2,16%

Unité stratégie (STRG)

0,52 0,03 0,13 0,68

0,52 0,04 0,14 0,70 0,01 2,07%

Chief Operating Officer (COO*)

8,84 2,95 4,11 15,89

9,39 3,04 4,38 16,81 0,87 5,43%

Conseil juridique général et services juridiques (GECL) 4,49 0,87 1,31 6,67

4,55 0,91 1,42 6,88 0,21 3,15%

Bureau de l’Auditeur général (OAGL) 1,79 0,23 0,48 2,49

1,81 0,24 0,61 2,66 0,17 6,62%

Secrétariat général (SEGL)

4,09 0,53 1,34 5,96

4,15 0,55 1,37 6,07 0,11 1,90%

Bureau du Médiateur (OMBU)

0,35 0,09 0,14 0,58

0,36 0,10 0,07 0,52 (0,06) -10,27%

Dotations spéciales

29,34 2,19 31,53

29,51 2,19 31,70 0,26 0,81%

Programme des jeunes professionnels

4,96 2,19 7,15

5,03 2,19 7,22 0,16 2,22%

Nouveau cadre de rémunération

4,09 4,09

4,09 4,09

0,00%

Plan retraite du personnel

20,28 20,28

20,38 20,38 0,10 0,49%

Total budget complexes 175,70 33,96 59,81 269,48

178,95 35,96 62,57 277,48 8,00 2,97%

Conseils et URBD

Conseil des gouverneurs

3,38 3,38

3,53 3,53 0,15 4,40%

Conseil d’administration

9,77 1,55 1,38 12,70

9,92 1,62 1,44 12,97 0,27 2,16%

Évaluation des opérations (OPEV)

2,54 1,83 0,71 5,08

2,58 1,91 0,72 5,21 0,13 2,54%

Revue de la conformité et médiation (CRMU) 0,54 0,19 0,62 1,34

0,55 0,20 0,66 1,40 0,06 4,24%

Tribunal administratif

0,25 0,23 0,09 0,57

0,26 0,25 0,09 0,59 0,02 3,05%

Total CONSEILS et URBD 13,10 3,81 6,17 23,08

13,29 3,98 6,43 23,70 0,63 2,71%

TOTAL GENERAL

188,80 37,77 65,98 292,55

192,24 39,94 68,99 301,17 8,62 2,95%

(*) Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR, CCCC, PECOD, JPRO, USRO et Bureau de représentation en Europe.

Annexe 9


3/4



Dépenses

de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total Dépenses de

personnel

Charge de

travail

Frais

généraux Total Augmen-

tation en

volume

Augmen-

tation en

%

BUDGET PAR COMPLEXE

Programmes régionaux et pays (ORVP) 31,47 5,31 20,34 57,12

31,47 5,60 21,40 58,47 1,35 2,37%

Départements régionaux 17,92 2,22 3,50 23,64

17,92 2,34 3,65 23,91 0,27 1,15%

Bureaux extérieurs 4,17 1,94 13,24 19,34

4,17 2,05 13,89 20,11 0,76 3,95%

Mobilisation des ressources (ORMU) 1,25 0,21 0,25 1,71

1,25 0,22 0,26 1,74 0,02 1,36%

Unité partenariats (ORRU) 1,02 0,16 1,50 2,68

1,02 0,17 1,66 2,85 0,17 6,26%

Politique et conformité (ORPC) 1,20 0,14 0,44 1,78

1,20 0,14 0,46 1,81 0,03 1,52%

Acquisitions et services fiduciaires (ORPF) 5,91 0,63 1,42

5,91 0,66 1,48 8,05 0,10 1,20%

Opérations sectorielles (OSVP) 20,27 7,02 5,79 33,07

20,27 7,02 6,01 33,30 0,23 0,68%

Infrastructure, SP et intégration régionale (OIVP) 26,69 9,78 6,52 42,99

26,69 10,43 6,75 43,87 0,89 2,06%

Gestion du savoir et recherche (ECON) 7,56 2,42 5,40 15,39

7,56 2,41 5,64 15,62 0,23 1,50%

Gestion financière (FNVP) 14,79 1,59 6,48 22,86

14,79 1,64 6,78 23,21 0,35 1,51%

Services institutionnels (CSVP) 21,36 3,19 5,72 30,26

21,36 3,31 5,97 30,64 0,38 1,25%

Gouvernance et gestion institutionnelles (UPRST) 27,30 6,66 10,12 44,09

27,32 6,96 10,40 44,67 0,59 1,33%

Présidence et SAPR 1,70 0,61 0,65 2,95

1,70 0,63 0,67 3,01 0,06 1,87%

Unité communication (ERCU) 1,78 0,48 0,59 2,85

1,78 0,50 0,62 2,90 0,05 1,66%

Unité sécurité (SECU) 1,42 0,53 0,49 2,44

1,42 0,56 0,51 2,49 0,05 1,85%

Intégrité et lutte contre la corruption (IACD) 1,62 0,18 0,41 2,21

1,62 0,19 0,42 2,23 0,03 1,16%

Unité stratégie (STRG) 0,52 0,04 0,14 0,70

0,52 0,04 0,14 0,70 0,01 1,09%

Chief Operating Officer (COO*) 9,39 3,04 4,38 16,81

9,41 3,17 4,54 17,12 0,31 1,86%

Conseil juridique général et services juridiques (GECL) 4,55 0,91 1,42 6,88

4,55 0,95 1,35 6,85 (0,03) -0,45%

Bureau de l’Auditeur général (OAGL) 1,81 0,24 0,61 2,66

1,81 0,25 0,63 2,69 0,03 1,25%

Secrétariat général (SEGL) 4,15 0,55 1,37 6,07

4,15 0,57 1,43 6,16 0,08 1,39%

Bureau du Médiateur (OMBU) 0,36 0,10 0,07 0,52

0,36 0,10 0,07 0,53 0,01 1,38%

Dotations spéciales 29,51 2,19 31,70

29,51 2,29 31,79 0,09 0,30%

Programme des jeunes professionnels 5,03 2,19 7,22

5,03 2,29 7,32 0,09 1,31%

Nouveau cadre de rémunération 4,09 4,09

4,09 4,09 0,00%

Plan retraite du personnel 20,38 20,38

20,38 20,38 0,00%

Total budget complexes 178,95 35,96 62,57 277,48

178,96 37,37 65,24 281,58 4,10 1,48%

Conseils et URBD

Conseil des gouverneurs 3,53 3,53

3,68 3,68 0,16 4,40%

Conseil d’administration 9,92 1,62 1,44 12,97

9,92 1,69 1,50 13,11 0,13 1,04%

Évaluation des opérations (OPEV) 2,58 1,91 0,72 5,21

2,58 2,00 0,78 5,35 0,14 2,77%

Revue de la conformité et médiation (CRMU) 0,55 0,20 0,66 1,40

0,55 0,21 0,70 1,45 0,05 3,81%

Tribunal administratif 0,26 0,25 0,09 0,59

0,26 0,26 0,09 0,61 0,01 2,50%

Total CONSEILS et URBD 13,29 3,98 6,43 23,70

13,29 4,15 6,76 24,20 0,50 2,12%

TOTAL GENERAL 192,24 39,94 68,99 301,17

192,26 41,52 72,00 305,78 4,60 1,53%

(*) Y compris le Bureau du COO ; OPSC ; COBS ; COEO ; ORQR, CCCC, PECOD, JPRO, USRO et Bureau de représentation en Europe.

Annexe 9

Annexe 9B : Budget prévisionnel 2012-2014 par catégorie de dépenses (en millions d’UC)

4/4

Composantes principales

Budget

ajusté* 2011

Budget

2012

Augm. par

rapport à

2011

ajusté

Augm. % Contribution

à augm.

Budget

2013

Augm. par

rapport à

2012


à augm.

Budget

2014

Augm. par

rapport à

2013


à augm.

(a) (b) (c=b-a) (d=c/a) (e=c/∑a)

(f) (g=f-b) (h=g/b) (i=g/∑b)

(j) (k=j-f) (l=k/f) (m=k/∑f)

Dépenses opérationnelles directes 226,98

229,21 2,22 0,98% 0,78%

235,07 5,87 2,56% 2,01%

236,85 1,78 0,76% 0,59%

Dépenses de personnel, dont 182,78

189,17 6,39 3,49% 2,23%

192,73 3,56 1,88% 1,22%

192,76 0,04 0,02% 0,01%

Salaires 108,96 112,92 3,96 3,64%

113,48 0,56 0,49% 113,49 0,01 0,01%

Avantages 73,82 76,24 2,42 3,28%

79,25 3,01 3,94% 79,28 0,03 0,03%

Charge de travail 44,20

40,04 (4,16) -9,42% -1,45%

42,34 2,30 5,76% 0,79%

44,09 1,74 4,12% 0,58%

Consultants 21,13 17,44 (3,69) -17,45%

17,95 0,51 2,94% 18,62 0,66 3,70%

Personnel temporaire 1,69 0,78 (0,90) -53,43%

0,82 0,03 4,40% 0,86 0,04 4,40%

Voyages officiels 19,95 20,92 0,97 4,84%

22,47 1,55 7,39% 23,41 0,94 4,19%

Autres dépenses directes 1,44 0,89 (0,54) -37,68%

1,11 0,21 23,52% 1,21 0,10 9,23%

Dépenses de soutien 46,27

49,74 3,47 7,49% 1,21%

52,01 2,28 4,58% 0,78%

54,22 2,20 4,23% 0,73%

Gestion des ressources humaines 15,96 13,32 (2,65) -16,59%

13,90 0,58 4,38% 14,51 0,61 4,38%

Gestion des installations 19,54 23,93 4,40 22,51%

25,26 1,32 5,53% 26,28 1,03 4,07%

Gestion des systèmes TI et de la

trésorerie 7,90 9,73 1,83 23,16%

10,05 0,32 3,32% 10,49 0,44 4,38%

Autres frais généraux (publication,

reproduction, etc,) 2,87 2,76 (0,11) -3,86%

2,81 0,05 1,68% 2,93 0,12 4,40%

Autres dépenses générales institutionnelles 13,22

13,61 0,39 2,96% 0,14%

14,09 0,48 3,52% 0,16%

14,71 0,62 4,40% 0,21%

Réunions officielles de la Banque 6,31 7,02 0,71 11,30%

7,26 0,25 3,49% 7,58 0,32 4,40%

Audit, services juridiques et services

consultatifs 0,97 0,77 (0,20) -20,64%

0,81 0,03 4,40% 0,84 0,04 4,40%

Dépenses d’emprunt indirectes et prime de

couverture 0,96 0,88 (0,09) -8,97%

0,91 0,04 4,40% 0,95 0,04 4,40%

Formation PMR et autres dépenses institutionnelles 4,97 4,94 (0,03) -0,70%

5,10 0,16 3,26% 5,33 0,22 4,40%

BUDGET TOTAL DE REFERENCE 286,47

292,55 6,08 2,12% 2,12%

301,17 8,62 2,95% 2,95%

305,78 4,60 1,53% 1,53%

(*) Budget approuvé 2011 (289,14 millions d’UC) = 2011 ajusté (286,47 millions d’UC) + provisions pour Aniaman (2,05 millions) + provisions pour deux BRE (0,61 million d’UC).

Annexe 10

Liste des KPI institutionnels et cibles annuelles pour la période 2012-2014

1/3

Indicateurs Unité Référence

Objectifs 2012-2014

2012 2013 2014

I - Opérations de financement du développement

Total financement du groupe de la Banque (1)

Millions

d’UC 5 520 5 725 5 625 5 525

Prêts BAD - public Millions d’UC 2 490 2 324 2 260 2 193

Prêt BAD - privé Millions d’UC 1 110 1 276 1 340 1 407

Financements FAD Millions d’UC 1 900 2 100 2 000 1 900

Financements FSN Millions d’UC 20 25 25 25

Capacité de mobilisation de financements du

Groupe

Financements négociés par le secteur privé BAD

(syndication)

Millions d’UC

400

250

375

625

Engagements du secteur privé BAD dans les pays

à faible revenu (2)

%

30%

30%

30%

30%

Cofinancement de projetd’investissement -

ressources mobilisées

Millions d’UC 6 700

6 700

7 000

7 200

Financement du commerce - Secteur privé BAD Millions d’UC 125 375 700

II – Douments de stratégie opérationnelle

DSIR Nombre 1 1 0 0

DSP et documents connexes (3) Nombre 31 27 21 9

RPPP Nombre 5 9 12 15

EES et documents connexes Nombre 44 40 42 47

RPPP préparés par les BE % 25% 40% 50% 60%

Documents de politique Nombre 4 4 3 3

III – Produits de la gestion du savoir économique

Publications (livres, documents de travail, notes

d’information, documents phares, rapport annuel

de la Banque)

Nombre

130

142

149

157

Appui à la mesure des résultats et à l’efficacité du

développement dans les opérations de la Banque

(ADOA, appui statistique)

Nombre

54

167

175

184

Renforcement des capacités et partage des

connaissances (formation, renforcement de la

capacité statistique, conférences, séminaires,

conférenciers éminents)

Nombre

268

229

240

252

IV - Décaissements

Montant Groupe de la Banque

Millions

d’UC 3 397 3 048 3 637 4 131

Montant BAD - public Millions d’UC 1 322 1 224 1 661 2 150

Montant BAD - privé Millions d’UC 574 640 720 750

Montant FAD (4) Millions d’UC 1 497 1 175 1 245 1 216

Montant FSN (4) Millions d’UC 4.3 9 11 15

Taux Groupe de la Banque (investissements

uniquement) % 30% 30% 30% 30%

Taux de décaissement BAD - public % 20% 20% 20% 20%

Taux de décaissement BAD - privé % 50% 50% 50% 50%

Taux de décaissement FAD % 20% 20% 20% 20%

V - Gestion du portefeuille

Projets à risque % 40% 35% 35% 30%

Opérations supervisées deux fois par an % 40% 60% 60% 65%

Annexe 10


2/3

Indicateurs Unité Référence

Objectifs 2012-2014

2012 2013 2014

Supervisions dirigées par les bureaux extérieurs % 15% 35% 35% 40%

Projets gérés par les bureaux extérieurs % 5% 25% 25% 30%

Nouveaux projets assortis d’indicateurs sectoriels

de base (CSIs)

%

N/A

75%

75%

75%

Taux de prêts douteux (non souverains

uniquement)

%

<5%

<5%

<5%

<5%

VI - Efficience des procédures

Délai entre l’approbation et le premier

décaissement

Mois

11

11

11

11

Délai pour les acquisitions de biens et travaux Mois 8 8 8 8

Délai pour les acquisitions (biens et services) Mois 10 10 10 10

Établissement du RAP dans les délais % 85% 90% 90% 90%

Efficience de la publication de l’information sur le

site Web

Jours

4

Ratio d’efficience (Coût/Revenu) - BAD

uniquement (5)

%

30%

30% 30% 30%

VII - Thèmes transversaux

Intégration de la problématique hommes-femmes

dans les opérations (6)

%

100%

100%

100%

100%

Projets admissibles au financement vert (7) Nombre 3 9 9 9

VIII - Ressources humaines (PL)

En poste dans les bureaux extérieurs (8) % 30% 32% 35% 37%

Équilibre hommes -femmes % 27% 29% 30% 31%

Diversité des âges du personnel (9) % 40% 48% 49% 50%

Taux d’attrition prématurée du personnel (10) % 11% 1.50% 1.40% 1.30%

Taux d’attrition du personnel (11) % 1,60% 5% 5,50% 6%

Taux de vacance - PL en poste, offres faites et

positions engagées

% 18%

8%

10%

10%

Taux de vacance-personnel en poste % 13% 10% 12% 13%

IX - Budget et dépenses

Exécution du budget administratif % 95% 95% 95% 95%

Dépenses des bureaux extérieurs % 17% 18% 20% 20%

Dépenses des opérations (12) % 60% 60% 60% 60%

Dépenses fixes de personnel % 87% 87% 87% 87%

Nouveaux fonds spéciaux non liés

(bilatéraux/multilatéraux)

Millions d’UC

100

80

90

100

% des services de consultants pour les opérations

engagées sur les fonds fiduciaires

%

55%

55%

55%

55%

Exécution du budget d’équipement % 33% 33% 33% 33%

X – Mise en oeuvre des engagements institutionnels

(13)

Engagements AGC-VI Nombre N/A 5 NA NA

Engagements FAD-XII Nombre N/A 11 NA NA

(1) Excepté les PPTE et l’assistance spéciale de la BAD au titre du FSS, du FSN et d’autres dons.

(2) En pourcentage du volume total de prêts du secteur privé de la BAD.

(3) Les DSP et les documents relatifs aux DSP comprennent : les DSPAR, les stratégies d’évaluation conjointe et les stratégies de revue

intérimaires,les DSP de revue à mi-parcours, les DSP mis à jour et les rapports d’achèvement.

(4) Les objectifs de décaissement FAD et BAD sont extraits du Rapport sur les projections financières du 3ème trimestre 2011 - ALCO.

Annexe 10


3/3

(5) Pourcentage des coûts d’exploitation par rapport aux revenus totaux, où les coûts d’exploitation = dépenses de personnel (salaires et avantages) +

dépenses administratives générales + amortissement des immobilisations ; et total des revenus = revenus nets d'intérêts + commissions nettes

+ revenus liés au marché.

(6) Pourcentage de nouveaux projets et DSPAR qui identifient au moins un indicateur de résultat en matière d’égalité hommes-femmes dans le cadre

logique.

(7) Nombre de projets nouvellement approuvés qui relèvent d’instruments de financement vert (comme CDM, Green Development Fund, etc.).

(8) Renvoie au pourcentage du personnel PL opérationnel (le personnel de catégorie PL dans les trois complexes opérationnels + PL d’ECON +

personnel PL dans 100% des unités opérationnelles, hors , complexes des opérations (ADB/BD/IF/99/330)).

(9) Pourcentage du personnel PL âgé de moins de 45 ans (excepté les membres du Conseil d’administration).

(10) Pourcentage du personnel PL qui quitte la Banque au cours du premier contrat de trois ans, par rapport au nombre total de personnel PL en poste

au cours de la même période.

(11) Pourcentage du personnel PL quittant la Banque, par rapport au personnel PL en poste (sauf personnel élu) au cours de la même période.

(12) Les opérations reconnues comme celles d’ORVP, OIVP, OSVP, ECON, et 100% des unités opérationnelles, hors complexes des opérations

(OPEV, GECL.1, GECL.2, OPSC, CRMU, FFMA.2, FTRY.4, FFCO.3, FFCO.4, CCCC, PECOD et ORQR).

(13) Engagements pris lors des négociations sur l’AGC et sur le FAD. Le COO est chargé de la supervision de leur mise en œuvre.

Annexe 11


détaillées de revenu opérationnel et de revenu net pour 2011-2014

1/4

Annexe 11A: Hypothèses et répartition des dépenses administratives

Les hypotheses à la base des revenus prévisionnels nets du Groupe de la Banque pour 2011-2014

sont résumées ci-après :

Programme de prêt :

Les hypotheses de prêt, résumées dans le tableau 11A-1 ci-après, sont conformes à la stratégie de la

Banque à moyen terme. Le volume prévisionnel d’approbations du guichet BAD s’élève à 3,60

milliards d’UC en 2012, tandis que ceux du FAD et du FSN sont, respectivement, estimés à 2,01

milliards d’UC et 25 millions d’UC.

Tableau 11A-1: Volume prévionnel de prêt du Groupe de la Banque


2011 2012 2013 2014

BAD

Secteur public 2 490 2 324 2 260 2 193

Secteur privé 1 110 1 276 1 340 1 407

Total 3 600 3 600 3 600 3 600

FAD 1 900 2 100 2 000 1 900

FSN 20 25 25 25

Décaissement

Les prévisions sont fondées sur les profils historiques de décaissement pour les nouveaux

engagements et sur les calendriers spécifiques pour les prêts signés existants, ajustés en fonction des

informations les plus récentes sur l’exécution des projets.

Taux de rendement

Le taux de rendement des placements de la BAD et du FAD de chaque année correspond à la

moyenne pondérée de la rentabilité du portefeuille de placement et du portefeuille négociable

détenus jusqu’à l’échéance. Pour l’année 2011, les projections de revenu prennent en compte la

valeur des gains/pertes sur le portefeuille de placement, la dépréciation du portefeuille HTM, ainsi

que des gains/pertes non réalisés par rapport à la juste valeur des emprunts et des produits dérivés

au 30 septembre 2011, et qui devraient rester inchangés jusqu’à la fin de l’année.

Les projections financières du FAD tiennent compte du manque à gagner résultant de l’initiative

d’allègement de la dette multilatérale (IADM), mais reposent sur l’hypothèse d’une présentation

régulière de rapports à caractère spécial. La part des dons dans les opérations du FAD devrait rester

à 35 % tout au long de la période.

Charges financières

Les charges financières comprennent les charges prévisionnelles sur les emprunts existants,

calculées sur la base des encours et des taux contractuels d’emprunt, ainsi que les charges prévues

sur les nouveaux emprunts. Le coût moyen des nouveaux emprunts est censé rester constant à

LIBOR.

Annexe 11



2/4

Provisions:

Les provisions pour pertes sur prêts de la BAD et du FSN sont calculées selon la norme IAS 39

révisée et mise en œuvre en 2005. Le FAD présente des états financiers à vocation spéciale et n’est

pas soumis au provisionnement. Les estimations de provisions pour la BAD supposent que les

emprunteurs en situation de défaut au 31 août 2011 le resteront sur la période 2012-2014.

Partage de coûts:

Fondée sur les projections des activités opérationnelles et la taille relative de chaque institution du

Groupe de la Banque, la formule de partage des coûts est présentée au tableau 11A-2 ci-dessous. Ce

partage repose sur la formule révisée adoptée par le Conseil d’administration en date du 9 novembre

201026

.

Tableau 11A-2: Formule de partage des coûts du Groupe de la Banque

2011 2012 2013 2014

BAD 28.00% 28.28% 28.11% 28.07%

FAD 70.45% 70.18% 70.34% 70.38%

FSN 1.55% 1.54% 1.55% 1.55%

Répartition des dépenses administratives pour 2011

Les dépenses administratives inscrites au budget du Groupe de la Banque s’élèvent à 289,14

millions d’UC pour 2011 ; 292.55 millions d’UC pour 2012 ; 301.17 millions d’UC pour 2013 et

305.78 millions d’UC pour 2014. En 2012, 193.45 millions d’UC seront affectés aux dépenses

opérationnelles, 83.20 millions d’UC aux dépenses non opérationnelles et 15.91 millions d’UC aux

dépenses directes27

.

En utilisant la formule de partage des coûts récemment approuvée, ces dépenses sont réparties entre

les trois guichets comme indiqué ci-dessus. L’affectation des dépenses administratives du Groupe

de la Banque pour 2012 par institution est présentée au tableau 11A-3 ci-après.

Tableau 11A-3: Répartition des dépenses administratives du Groupe de la Banque pour 2012


PART DU BUDGET Budget

Total BAD FAD FSN(*)

Total Budget dépenses administratives du Groupe

BAD 292.55

Moins les dépenses administratives directes 15.91

Sous-total 276.64 78.23 194.14 4.27

Amortissement à partager 4.68 1.32 3.28 0.07

Total frais à partager 281.32 79.56 197.42 4.34

Plus dépenses directes

Dépenses administratives directes 15.81 15.81 0.00 0.00

Amortissement non partageable (BAD

uniquement) 0.10 0.10 0.00 0.00

Total dépenses administratives 297.23 95.47 197.42 4.34

(*) Dans le cas où la part des dépenses administratives réelles du Groupe de la Banque attribuable au FSN est

supérieur à 20 % du revenu brut, l'excédent est supporté par la BAD.

26

ADB/BD/WP/2010/62/Rev.3/Add.1. 27

Ces dépenses concernent les emprunts (1,00 millions d’UC), la dépréciation des bâtiments (0,10 million d’UC), les

frais de gestion des fonds fudiciaires (0,93 million d’UC) et les dépenses du secteur privé (13,88 millions d’UC) qui

sont directement imputées au guichet BAD.

Annexe 11



3/4

Annexe 11B: Estimations détaillées de revenu opérational et de revenu net pour 2011-2014 (en millions d’UC)

2011 2012 2013 2014

BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total BAD FAD FSN Total

Revenu des prêts 301,32 60,00 1,80 363,12 327,06 74,11 3,03 404,20 361,76 80,47 3,07 445,30 401,29 88,55 3,12 492,97 Intérêts des placements 162,21 79,52 0,46 242,19 183,86 90,68 0,45 274,99 202,18 94,67 0,45 297,31 223,78 118,05 0,42 342,25 Autres revenus 23,80 23,80 23,84 23,84 23,84 23,84 23,84 23,84 Total revenus 487,33 139,52 2,26 629,11 534,76 164,79 3,48 703,03 587,79 175,15 3,52 766,45 648,91 206,60 3,55 859,06

Charges financières 205,04 0,02 205,05 253,66 0,02 253,68 265,78 0,02 265,80 287,78 0,02 287,80 Provision pour pertes sur prêts 13,00 0,01 13,01 13,00 0,02 13,02 13,00 0,01 13,01 13,00 - 13,00 Total dépenses opérationelles 218,04 0,03 218,06 266,66 0,04 266,70 278,78 0,03 278,81 300,78 0,02 300,80

Revenu opérationel 269,29 139,52 2,23 411,05 268,10 164,79 3,44 436,33 309,01 175,15 3,49 487,64 348,13 206,60 3,53 558,26

Part des dépenses administratives 92,31 196,38 0,45 289,14 94,43 197,42 0,70 292,55 96,76 203,71 0,70 301,17 98,24 206,83 0,71 305,78 Amortissement 4,68 4,68 4,68 4,68 4,68 4,68 4,68 4,68 Total dépenses administratives 96,99 196,38 0,45 293,82 99,11 197,42 0,70 297,23 101,44 203,71 0,70 305,85 102,92 206,83 0,71 310,46

Charges (gains) diverses (2,66) (2,66) Provisions pour dépréciation des placements 3,13 3,13

Gains (Pertes) non réalisés sur les emprunts et les

dérivés y afférents évalués à la juste valeur

1,59

1,59

Gains (Pertes) non réalisés sur les dérivés des emprunts non évalués à la juste valeur et autres

16,80

16,80

Gains (Pertes) sur les swaps de macro-couverture 6,81 6,81

Pertes nettes réalisées et non réalisées sur les

placements

(5,20)

(5,20)

Ecarts de conversion (28,38) (28,38) Escompte sur l’encaissement accéléré du FAD - (29,40) (29,40) (29,40) (29,40) (32,20) (32,20) (30,00) (30,00) Total des gains/pertes non opérationnels (7,91) (29,40) (37,31) (29,40) (29,40) (32,20) (32,20) (30,00) (30,00)

Revenu net / (perte) 164,39 (86,26) 1,78 79,92 168,99 (62,03) 2,74 109,70 207,57 (60,76) 2,79 149,59 245,21 (30,23) 2,82 217,80

Revenu à imputer 167,57 168,99 207,57

245,21

Annexe 11



4/4

Graphique 11B : Prévisions 2012 de budget opérationnel et de

revenu net du groupe de la Banque

Note : Le FAD et le revenu net total prennent en compte une perte sur

l’escompte sur l’encaissement accéléré de 29,4 millions d’UC

Annexe 12


1/5

Annexe 12A : Proposition de budget par type d’investissement


Type d’investissement Budget 2011 Budgets proposés

Budget total

proposé

Budgets 2012-2014 proposés, par emplacement

Approuvé Révisé 2012 2013 2014 2012-2014 ATR Siège BE BRE TI

(a) (b) (c) (d) (e) (f)=(c)+(d)+(e) (g) (h) (i) (j) (k)

Section 16- Matériel de bureau 400 400 1 080 350 50 1 480 400 1 080

Section 17 - Mobilier de bureau 1 027 1 027 3 120 850 500 4 470 1 000 3 370 100

Section 19 - Matériels de TI et communications 8 626 8 626 10 431 3 400 1 655 15 486 15 486

Section 20 - Bâtiments et travaux de génie civil 28 714 28 714 5 210 17 300 500 23 010 300 9 000 13 410 300

Section 23 - Autres projets 1 250 1 250 750 400 500 1 650 50 1 600

Total 40 016 40 016 20 591 22 300 3 205 46 096 1 750 9 000 19 460 400 15 486

Pourcentages 4% 20% 42% 1% 34%

2/5

Annexe 12B : Programme d’investissement détaillé proposé pour 2012-2014

(en UC)

Projets

Locali

sation

Budget

2011

approuvé

Budget

global

Proposition de budgets 2012-2014

Proposition de budget 2012

Proposition

de budget

2013

Proposi-

tion de

budget

2014

Total

budgets

proposés

(2012-2014) Siège ATR BE BRE TI

TOTAL

2012

Section 16 – Matériel de bureau

400 000 1 580 000

150 000 930 000

1 080 000 350 000 50 000 1 480 000

100835-CGSP1-Photocopie et machines de reproduction

ATR ATR 900 000

100915-CGSP1- Matériel de bureau BE BE 150 000

100919-CGSP1- Matériel de bureau BE Groupe 5 BE 30 000

100921- CGSP1-Matériel de bureau ATR ATR 150 000 250 000

101121-CGSP1- UPS et accessoires ATR ATR 100 000 100 000 100 000

100 000

101122-CGSP1-Equipement d’interprétation simultanée

ATR ATR 150 000 150 000

150 000

150 000 150 000

300 000

1N0097-CGSP1-Equipement technique BE CRR BE 800 000 800 000 800 000

1N0102-CGSP1- Matériel de bureau BE BE 100 000 100 000 100 000 50 000 250 000

1N0115-CGSP1- Matériel de bureau BE SSFO BE 30 000 30 000 30 000

Section 17 – Mobilier de bureau

1 026 658 2 246 658

1 000 000 2 120 000 3 120 000 850 000 500 000 4 470 000

100914-CGSP1- Mobilier de bureau BE BE

270 000

100916- CGSP1-Mobilier de bureau ATR ATR 500 000 1 300 000

100923-CGSP1- Mobilier de bureau BE Groupe 5 BE

150 000

101091-CGSP1- Mobilier de bureau B.R.E B.R.E. 176 658 176 658 100 000

100 000

101092-CGSP1- Mobilier de bureau BE BE 350 000 350 000

800 000

800 000 750 000 500 000 2 050 000

1N0096-CGSP1- Mobilier de bureau BE CRR BE

1 200 000

1 200 000 1 200 000

1N0114-CGSP1- Mobilier de bureau BE SSFO BE

120 000

120 000 120 000

1N0117-CGSP1- Mobilier de bureau ATR ATR

1 000 000

1 000 000 1 000 000

Section 19 – Matériel de TI et communications

8 625 870 22 580 987

10 431 000 10 431 000 3 350 000 1 655 000 15 436 000

100611-CIMM0 – Logiciel et formation ATR TI

448 306

100928- Amélioration de la fonctionnalité de SAP TI 1 500 000 4 900 000

500 000 500 000 500 000

100929- LOGICIEL DE SURVEILLANCE

etVÉRIFICATION -OAGL TI 25 000 126 282

100931-INTERNET/INTRANET TI 60 000 269 103

50 000 50 000 50 000

100932- CIMM0 – Renforcement du recrutement par

internet et NPO TI 50 000 299 108

50 000 50 000 50 000

100933- LOGICIEL général de la BANQUE TI

40 000

64 000 64 000 64 000

100934- Renforcement de la sécurité TI 50 000 500 000

100936-CIMM0 - Décaissements des prêts et gestion du

portefeuille TI 105 177

100939- Renforcement des télécoms (PABX et VSAT) TI 1 214 634

100940- Acquisition de matériels et de logiciels spéciaux

pour les départements TI 150 000 366 561

150 000 150 000 150 000

Annexe 12


3/5

Projets

Locali

sation

Budget

2011

approuvé

Budget

global



Proposition

de budget

2013

Proposi-

tion de

budget

2014

Total

budgets

proposés


TOTAL

2012

100941- Télécommunications intégrées à large bande TI 823 640

100942- Services de conférences institutionnelles BAD TI 130 682

100944- Déploiement de matériel TI TI 700 000 2 383 656 800 000 800 000 800 000 800 000 2 400 000

100945- Migration DARMS sur plateforme P8 FILENET TI 50 000 135 000 50 000 50 000 50 000

100946- Projet de consolidation des serveurs TI 420 000 920 755 580 000 580 000 580 000

100947- Sauvegarde automaitique sur ordinateurs

de bureau de la BAD TI 30 000 277 113

100948- Système CAD TI 700 000

101031-Aamélioration de la fonctionnalié de SAP -

budgétisation en UC TI 300 000

101052- Programme de protection des informations TI 200 000

101058- Mise en oeuvre de l’externalisation TI 250 000

101059- Mise en réseau des zones de stockage TI 1 000 000

101060- Améliorations des infrastructures TI 150 000 950 000

101071-Résilience du réseau et amélioration de la sécurité TI

800 101 660 000 660 000

660 000

101093-FFMA2- Evaulation du risque et de la notation du

projet - PHASE II TI 200 000 200 000

101094- Télécommunications intégrées à large bande - PHASE II TI 300 000 300 000 450 000 450 000 450 000

101095-Installation et amélioration IP PBX TI 650 000 650 000 400 000 400 000 400 000

101096-Amélioration de l’équipement de video-conférence TI 360 000 360 000 350 000 350 000 350 000

101097- Sharepoint - Outil de collaboration TI 600 000 600 000 500 000 500 000

101098-Gestion du processus métier TI 100 000 100 000 70 000 70 000

70 000

101099-Provision TI pour le nouveau bâtiment TI 440 000 440 000 50 000 50 000

101100-Projet de sécurité de l’information TI 470 000 470 000

101101-Système PCA et notification automatique d’alerte TI 300 000 300 000

101102- Provision TI pour l’extension des BE TI 414 150 414 150 1 845 000 1 845 000 485 000 200 000 2 530 000

101103-Amélioration du processus d’acquisitions institutionnelles TI 200 000 200 000

101104- Système de gestion du portefeuille et des projets TI 100 000 100 000 50 000 50 000

50 000

101105- Perspectives économiques de l’Afrique TI 250 000 250 000 130 000 130 000

101106- Modules de Risque de Summit TI 182 212 182 212

101107- Suite d’apprentissage Misys TI 90 000 90 000

101108-E-Learning pour le personnel et les PMR TI 100 000 100 000

101109- Projet medigate TI 70 000 70 000 50 000 50 000 50 000

101110- Tableau de bord du risque matériel TI 300 000 300 000

101111- Système de résultats et de gestion du

développement TI 150 000 150 000 150 000 150 000

101112-CIMM0 - Equipements TI B.R.E TI 164 508 164 508

1N0026- Amélioration des infrastructures TI

250 000 250 000 250 000

Annexe 12


4/5

Projets

Locali

sation

Budget

2011

approuvé

Budget

global



Proposition

de budget

2013

Proposi-

tion de

budget

2014

Total

budgets

proposés


TOTAL

2012

1N0072- Outils de rapports sur le risque TI 160 000 160 000 100 000 40 000 300 000

1N0078- Redressement de la valeur du crédit NumeriX TI 150 000 150 000 150 000 100 000 400 000

1N0079- Module du risque du marché NumeriX TI 210 000 210 000 100 000 90 000 400 000

1N0080- Amélioration des outils d’analyse du risque TI 400 000 400 000 140 000 80 000 620 000

1N0081- Outil de programmation par lot nocturne TI 50 000 50 000 20 000 20 000 90 000

1N0082- Plateforme d’évacuation de risque intégrée TI 180 000 180 000 60 000 60 000 300 000

1N0083- Outils de suivi du risque du portefeuille TI 35 000 35 000 35 000 35 000 105 000

1N0084- Système d’analyse financière TI 40 000 40 000 40 000 40 000 120 000

1N0085- Système d’extraction de données sectorielles TI 60 000 60 000 40 000 40 000 140 000

1N0104 -CIMM2 - Services du centre Web TI 250 000 250 000 250 000

1N0105- Gestion de l’information institutionnelle TI 1 150 000 1 150 000 300 000 150 000 1 600 000

1N0111- FTRY - Réconciliation de la gestion de trésorerie t

et du back-office TI 297 000 297 000 297 000

1N0122- Gestion des fonds des actions TI 450 000 450 000 50 000

500 000

1N0123- Outil de gestion du risqué opérationnel TI 160 000 160 000 160 000

1N0131- Authentification à deux facteurs de projet-phase TI 150 000 150 000 150 000

1N0133- Gestion du risqué et conformité TI 120 000 120 000 120 000

1N0134- Securité - point d’extrémité et prévention de la

perte de données TI 200 000 200 000 200 000

400 000

Section 20 – Bâtiment et travaux de génie civil

28 713 669 69 876 669

300 000 4 910 000

5 210 000 17 300 000 500 000 23 010 000

100911-CGSP1- Équipement immeubles de bureaux BE BE 568 000

100913-CGSP1- Travaux et câblage électriques ATR ATR 250 000

100917-CGSP1-Sécurité incendie immeuble ATR ATR 140 000

100918-CGSP1- Équipement immeubles de bureau x ATR ATR 200 000 600 000

100 000

100 000 100 000

100920-CGSP1- Système de chauffage et de climatisation

ATR ATR 320 000

150 000

150 000 150 000

100922-CGSP1- Équipement immeubles de bureaux de nouveaux BE BE 300 000

100925-CGSP1- Construction du bureau du Nigeria BE 4 575 000

100959-SECU0- Matériel de sécurité BE Groupe 5 BE 360 000 585 000

200 000

200 000 200 000

100991-CGSP1 - PRISA HQ 15 000 000 41 000 000

6 000 000 6 000 000

101051-SECU0 – Matériel de sécurité ATR ATR 100 000 285 000 50 000

50 000

50 000

101055-HQ- Réhabilitation villas et cité BAD HQ 300 000 500 000

3 000 000 3 000 000

101056-CGSP1- Construction du bureau de l’Angola BE

8 000 000

101113-CGSP1- Extension des bureaux ATR ATR 2 360 000 2 360 000

101114-CGSP1- Extension des bureaux BE BE 750 000 750 000 1 200 000

1 200 000 500 000 1 700 000

101115-CGSP1-Construction du bureau de la Zambie BE 4 000 000 4 000 000

101116-CGSP1- Construction des bureaux du Sénégal, de Madagascar et du Gabon BE 3 900 000 3 900 000

Annexe 12


5/5

Projets

Locali

sation

Budget

2011

approuvé

Budget

global



Proposition

de budget

2013

Proposi-

tion de

budget

2014

Total

budgets

proposés


TOTAL

2012

101117- Etats Fragiles BE 750 000 750 000

101118-CGSP1- Installation et équipement immeubles de bureaux BRE B.R.E. 358 669 358 669 300 000

300 000

101119-Services pour CHRM ATR 190 000 190 000

101123-CGSP1- Amélioration électriques et de climatisation HQ 60 000 60 000

101124-SECU0 – Matériel de sécurité BRE B.R.E. 140 000 140 000

101125-SECU0- Matériel de sécurité BE des Etats fragiles BE 140 000 140 000

101126-SECU0- Amélioration du matériel de sécurité BE 105 000 105 000

1N0027- Construction des BE - Phase1 BE 8 000 000

8 000 000

1N0075-CGSP1- Équipement immeubles de bureaux CRR BE

2 950 000

2 950 000 2 950 000

1N0113-CGSP1- Équipement immeuble de bureaux du

Soudan BE

260 000

260 000 260 000

1N0118-CGSP1- Etude de l’acquisition de locaux BE

300 000

300 000 300 000

Section 23 – Autres projets

1 250 000 1 976 000

50 000 700 000

750 000 400 000 500 000 1 650 000

100912-CGSP1- Véhicules BE BE 500 000 936 000

100924-CGSP1-Véhicules pour les nouveaux BE BE - 80 000

100958-SECU0- Systèmes de sécurité Warden/Cores ATR 210 000 420 000

50 000

50 000 50 000

101120-CGSP3-Acquisition de véhicules ATR 40 000 40 000

101127- Générateurs pour PL international BE 500 000 500 000

1N0076-CGSP1- Véhicules BE BE

600 000

600 000 400 000 500 000 1 500 000

1N0116-CGSP1- Véhicules SSFO BE

100 000

100 000 100 000

Total général

40 016 197 98 260 314

1 500 000 8 660 000

10 431 000 20 591 000 22 250 000 3 205 000 46 046 000