Projet ARMEN vague 6 « Techniques métier de l'acheteur en ... · Source : méthodologie Factea Sourcing A B C 80 % des achats réalisés concernent 20 % des fournisseurs / segments

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Projet ARMEN vague 6

« Techniques métier de l'acheteur en amont »Livrable Court


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LEADER

MARRAINE

ASSISTANTE

Chloé BARDET

CH Argenteuil - Directrice des achats GHT Sud Val d'Oise - Nord

Hauts de Seine

Luce LEGENDRE

Directrice du CASH de Nanterre et de l’EPS Roger Prévot de

Moisselles

Anciennement sous-directrice des hôpitaux et de la recherche du

service de santé des armées (SSA)

Hanaé BOUBEKRI

Assistante Programme PHARE - DGOS

Composition du groupe de travail

Coralie DRIEU : Chargée de mission

RESAH

Kevin AMBELLOUIS : Directeur des achats et des marchés

CH de Dunkerque - GHT du Dunkerquois et de l'Audomarois

Clara AVERSO : Responsable cellules marchés et juridique

CH Agen-Nérac - GHT Lot et Garonne

Benoît LAMY : Ingénieur Responsable des Achats Biomédicaux

CHRU de NANCY - GHT 7 - Sud Lorraine

Christian MARC : Responsable des Achats IT

AP-HP

Magali PLUTON : Ingénieur Biomédical

CHI Aix Pertuis, GHU Hôpitaux de Provence

Une équipe pluridisciplinaire représentative :

Des différents corps de métier participants à l’achat

Des différents types et tailles d’établissements

publics de santé

Florence NICOLAS : Acheteuse

GHT Grand Paris Nord Est

Véronique CHANEAC : Acheteuse

GH Portes de Provences - GHT Sud Drôme Ardèche

Jean-Guy PHILIP DE SAINT-JULIEN : Directeur du Département

des Achats et Marchés ITAP-HP

Aude VIGNON : Responsable Achats GCS HELPAM - Acheteuse

GHT Sud-Drôme-Ardèche

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 3

Proverbe International

Il ne faut qu'un œil

au vendeur, il en faut

100 à l'acheteur


Une thématique nouvelle dans ARMEN pour laquelle nous avons

adopté une démarche exploratoire

Nos objectifs d’investigation :

- Dresser un état des lieux sur le secteur hospitalier

- Aller vers l’extérieur (autres publics hors santé,

secteur privé…)

Le groupe a réalisé :

- 23 entretiens

- La diffusion d’un questionnaire simplifié aux

participants d’ARMEN

- Le recensement de documentation existante

Le parti pris : se focaliser sur le rôle de l’acheteur (fonctions juridiques

initialement mieux investies dans les établissements de santé)

Les techniques métier de l’acheteur n’ont jamais fait l’objet d’un livrable ARMEN

précédemment : leur intégration au champ d’investigation est liée à la montée en

puissance de la culture achats…

…Mais également au besoin de compétences spécialisées pour atteindre les

objectifs fixés et produire de la valeur


Acheteur

Prescripteur d’achat

Acheteur

Prescripteur d’achat

Acheteur

Décideur

Juriste

Acheteur

Décideur

Juriste AcheteurAcheteur

Décideur

5

Pour répondre aux besoins des utilisateurs, le processus achats a

vocation à faire intervenir différents acteurs spécialisés

Notre groupe se concentre sur les techniques de l’acheteur à utiliser

en amont de la contractualisationPérimètre

traité

Hors périmètre :

- Politique achat

- Organisation

achat

- PAAT

Analyser le besoin

Sourcing / analyse marché

fournisseur

Définir la stratégie

Contractualisation

Notification

Consultation formelle / marché

Négociation

Gérer l’exécution

des contrats et le panel fournisseur

Piloter la performance


Les techniques acheteurs à déployer dans les établissements sont

réparties en 5 thèmes primordiaux

Définition du besoin

Sourcing, benchmark, veille concurrentielle

Définition de la stratégie d’achat

Cartographie – analyse du portefeuille achats

Dialogue

acheteur –

prescripteur

tout au long

du

processus


Focus sur quelques techniques

métier

7


Technique métier : l’analyse fonctionnelle vise à une compréhension

fine du besoin et permet d’augmenter les marges de manœuvre

La comparaison des offres sur la base des

fonctions caractérisées et priorisées

permet un choix final plus pertinent.

La « fonction » est définie par

1 verbe d’action + nom / complément

L’approche de son besoin traduit en

termes de « fonction » peut permettre

d’ouvrir le champ des possibilités d’offres.

L’utilisateur raisonne souvent en ayant en

tête un produit qui correspond à ses

besoins

Besoin

Quel est le problème à résoudre

Fonction

Quelles sont les fonctions

à assurer

Produits

J’ai besoin de me déplacer

dans l’obscurité sans risque

dans mon jardin

Je dois voir la nuit à

10m


Méthode 80 / 20

La méthode ABC appliquée aux achats

permet d'analyser le portefeuille achat

consistant à établir une classification des

achats en 3 groupes (classification des

fournisseurs / des produits / des

consommations, selon le besoin) :

Source : méthodologie Factea Sourcing

A

B

C

80 % des achats réalisés

concernent 20 % des fournisseurs / segments d’achat.

(Les actions qui vont générer beaucoup d’économies, à prioriser)


concernent 30 % des fournisseurs / segments d’achat. (Familles moins porteuses de gain et moins stratégiques)


concernent 50 % des fournisseurs / segments d’achat.(Y passer peu de temps voire externaliser)

PARETO

Fournisseurs

Le PARETO Fournisseurs a pour objectifs la classification et la hiérarchisation d’éléments.

Le principe de l’outil est de trier les fournisseurs ou ses achats en plusieurs catégories via 2 méthodes

possibles.

Son utilisation améliore la maturité achats, autrement dit la capacité d'une fonction achats à réaliser des

achats les plus efficients possibles (coût, qualité, délais, empreinte environnementale).

Méthode ABC

La méthode 80 / 20 consiste à identifier pour l'entité

les 20 % des fournisseurs auprès desquels 80 % des

achats sont réalisés.

La majeure partie des actions achats sera axée sur ces

fournisseurs, car ils sont peu nombreux et représentent

un volume d’achats conséquent.

Technique métier : l'analyse « Pareto fournisseurs » permet de

catégoriser les familles d’achat en vue définir des priorités d’action


Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en

fonction des caractéristiques du segment d’achat (1/2)

Co

mp

lexit

é -

cri

ticit

é d

e l’a

ch

at

Enjeux financier de l’achat, importance stratégique

Fa

ible

Faible Fort

Fo

rte

Achats simples /

récurrents (non critiques)

• Réaliser des consultations

fréquentes

• Travailler sur la massification

• Favoriser l’externalisation ou la

simplification des processus achat

• Gagner du temps pour se concentrer

sur les achats stratégiques

Achats lourds, ou à effet

de levier

• Faire jouer la concurrence

• Réduire le nombre de fournisseurs

• Trouver des substitutions

• Standardiser au maximum

• Massifier les volumes d’achat

• Utiliser l’e-procurement

• Travailler sur la réduction des

consommation

Achats stratégiques

• Analyse les risques

• Décider de faire ou faire faire

• Développer le management de la

relation avec le(s) fournisseur(s),

partenaire(s)

• Mettre en place du co-développement

• Réaliser un bencharmark

Achat critiques ou risqués

• Travailler le besoin / cahier des

charges

• Sécuriser l’approvisionnement

(garantir les volumes)

• Analyser les risques

• Travailler sur produits de substitution

• Développer le sourcing

• Aider la pénétration du marché par de

nouveaux fournisseurs

• Réaliser un bencharmark

Pour définir la complexité - criticité :

• Structure du marché (monopole...)

• Taille des fournisseurs

• Capacité du marché disponible

• Barrières d’accès

• Coûts de logistique et complexité

• Taille relative des acheteurs

• Facteurs de risque

La matrice de Kraljic permet de catégoriser les achats selon 4 typologies…

Utilisation :

Cartographier les produits / services

achetés

S’interroger quant aux recours aux

opérateurs de mutualisation

Identifier des fournisseurs sur lesquels

porter l’attention


Technique métier : le sourcing permet de connaître le marché amont, de

confronter le besoin exprimé aux offres disponibles, de réaliser des gains

11

Le sourcing est une étape de la définition du besoin reconnue par le code de la commande publique

"Afin de préparer la passation d’un marché, l’acheteur peut effectuer des consultations ou réaliser des études de

marché, solliciter des avis ou informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences. […]. "

Le sourcing est la première étape d'un achat réussi et permet de :

• Comprendre le marché fournisseur (monopole / concurrence, PME / multinationales...)

• De mieux appréhender l’achat du service ou de la fourniture

• D’identifier les menaces et opportunités du marché, les acteurs, les entrants

• De préciser sa stratégie d’achat et le montage contractuel à partir des informations collectées

• D’inviter les PME à se grouper lorsqu’elles n’ont pas la possibilité de répondre seules au marché

• De comprendre les coûts (décomposition coût global : maintenance, stockage, livraison, logistique, recyclage…)

• D’anticiper les risques (éthiques, financiers, opérationnels, liés à la protection intellectuelle etc.)

Le Guide de l'achat public "Le Sourcing opérationnel" (DAE, mars 2019) donne

des recommandations très pratiques

• Veiller au respect de la concurrence en limitant les informations communiquées

aux seuls éléments permettant de comprendre à minima le besoin général ainsi que

le contexte dans lequel il s’inscrit.

• L’acheteur doit échanger avec un panel de 2 à 10 entreprises. Leur nombre est

variable en fonction des enjeux du projet et du cadre du sourcing (en présentiel, devant

un comité technique réunissant les prescripteurs, par téléphone..)

• Formaliser les échanges et les archiver dans le dossier achat / marché

• Intégrer les prescripteurs


Menace des produits de

substitution

Marché fournisseurs

Rivalités entre

concurrents

DemandeMarché amont

Substitution /

innovation

Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Nouveaux entrants

Menace des

nouveaux entrants

6ème influence : Cadre juridique et

réglementaire

Exemple : peu de barrières à l’entrée

Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod

Technique métier : la méthode des forces concurrentielles de Porter permet d’analyser le

marché fournisseur par rapport à un besoin et de définir une stratégie

Méthodologie :

1 - Positionner les éléments connus

afin de les structurer et d’avoir une

vision plus éclairée.

2-Evaluer (de 1 à 5 par exemple)

votre capacité à influer sur ces

forces (par exemple, aider à faire

entrer un nouveau fournisseur sur le

marché pour accroître la concurrence)

Utilisation :

Les 5 forces déterminent la

structure concurrentielle d’une

industrie, d’un secteur ou d’un

segment d’activité

Exemple :

concurrence très

importante,

changement facile

de fournisseur,

achat du client

représentant une

part importante du

CA fournisseur

Exemple :

règles code

de la santé,

code de la

commande

publique…

Exemple : performance économique des

substituts

Exemple : marché

concentré, en croissance,

surmobilisé…

Exemple :

concentration des

constructeur / pièces

détachées, marché

matières premières…


Comprendre la perception de l’acheteur par l’entreprise :

la matrice BCG®

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De quoi parle-t-on ? La matrice du Boston Consulting Group (BCG®) est un outil

classique permettant aux entreprises de prioriser leurs

portefeuilles client en fonction d’un degré de profitabilité

Quel usage pour un

acheteur ?

Grâce à une vision claire de son niveau d’importance,

l’acheteur est capable d’apprécier la volonté du fournisseur à

le préserver comme client, et donc d’ajuster sa stratégie achat

en conséquence. Exemple : un client star ne doit pas hésiter à

être ambitieux là où un client « poids mort » doit être

pragmatique.

Croissance

potentielle

Marge générée

Client « star » :

- A défendre et ne surtout

pas perdre

Client « vache à lait » :

- Fortes marges +

développement réalisé,

logique court-terme.

Client « dilemme » :

- Client susceptible de

devenir « star » mais

nécessite des efforts non

négligeables

Client « poids mort » :

- Client pouvant être perdu

sans conséquence


Technique métier : positionner l’achat au regard du cycle de vie du

produit permet à l’acheteur de produire de la valeur

14

L’ « âge » d’un produit crée des

opportunités et des risques pour

l’acheteur

Cette analyse permet également

de réinterroger le besoin : mon

établissement doit-il être dans le

premier ou le dernier tiers à

utiliser ce produit ?

Lancement Croissance Maturité Déclin

Caractéristiques Démarrage (innovation) Gains rapides en

termes de PDM

Savoir-faire devenu

standard

Concurrence solutions

nouvelles

Niveau de

concurrence

Quasi nul Maximum Moyen Faible

Prix de vente Elevé Décroissant Stable Incertain

Risques Coût important

Produit insuffisamment

éprouvé

Offre inférieure à la

demande

Peu risqué Produit insuffisamment

maintenu

Coût élevé (?)

Opportunité Innovation stratégique

pour mon établissement ?

Remise en concurrence

pour diminution coûts

Innovation stratégique

pour mon établissement ?

Négociation, changement

de solution, coût faible (?)

Incertitude


Préparation des négociations (80%)

Conduite de

la négociation

(20%)

Processus rigoureux et prévisibleProcessus dynamique,

changeant et parfois théâtral

Suivi et

retours

d’info.

Estimer la

marge de

manœuvre

Définir les

tactiques

Préparer

les négo.Conduite des

négo.

Analyser les

offres et le

marché amont

Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains

lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement

Négocier… c’est collaborer avec le fournisseur pour améliorer son offre initiale

afin d’atteindre les objectifs

… c’est la recherche d’un équilibre entre les objectifs des deux parties

Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod


L’état des lieux

16


17

Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat

de compétences d’acheteurs à approfondir

Si 90% des répondants déclarent formaliser les stratégies d’achat, elles se focalisent sur la

préparation des marchés et ne sont pas forcément définies en fonction d’une analyse acheteur

Quelles analyses sont effectuées pour élaborer votre stratégie achat ?

Les opérateurs de mutualisation

obtiennent des résultats plus

élevés que le panel des

répondants sur toutes les

questions techniques

Les entités et GHT de taille

importante également (avec

beaucoup de variations)

Les répondants indiquent pratiquer assez largement

sourcing, veille concurrentielle et benchmark.

Quels sont les outils de prospection que vous utilisez?


Les entretiens réalisés avec des entités du secteur privé montrent un

décalage important avec le secteur hospitalier en termes de maturité achats

Les techniques métier de l'acheteur sont maîtrisées et

utilisées quotidiennement

100% des interlocuteurs interrogés connaissaient les

techniques acheteur, leur usage, et donnaient des exemples

d'utilisation quotidienne Ex : Un SWOT peut être réalisé pour

la préparation de la négociation

Le suivi des fournisseurs est formalisé et structuré.

Ex: signature d’un code de conduite fournisseur lors de

la création d’un fournisseur

Les acheteurs échangent via des groupes de travail, des

rencontres entre acheteurs, des formations. Le réseau est un

atout pour l’acheteur

Les BFA sur les contrats globaux sont redistribués sur les

différentes entités afin de favoriser la convergence et la

mutualisation

Le taux de contractualisation est très suivi

L’optimisation achat est poussée jusqu’au volet logistique

Dans les groupes privés interrogés, la fonction achats est structurée et professionnalisée

Eiffage, Leclerc, Sagem et

SNEF ont accepté de

partager leurs

bonnes pratiques

4 entreprises privées ont

accepté de se prêter au jeu

des entretiens sur les bonnes

pratiques achat. Les sociétés

interrogées sont des grandes

structures de multiples

secteurs d’activité ayant une

grande maturité achat

(industrie, logistique, tertiaire).

Articulation territoriale des échelons international (le cas échéant), national, régional, local

Acteurs achats qualifiés, diplômés, motivés (participation à des challenges, intéressement gains...)


Situation actuelle : forces, faiblesses… et opportunités

Les sujets ayant fait l’objet de communications notamment dans le cadre d’ARMEN / PHARE sont connus dans les établissements

Les opérateurs de mutualisation sont plus matures sur l’utilisation des techniques métiers de l’acheteur

+Faible présence d’acheteurs formés dans les établissements

Difficulté à structurer, mais aussi à attirer les compétences dans un contexte budgétaire contraint

Vocables connus mais contenu technique clairement à définir et améliorer

Entités parfois peu autonomes à l’issue d’un accompagnement (exemple : cartographies)

-

La réforme des GHT crée une opportunité évidente : Initialement éclatée dans de nombreuses entités n’ayant pas la taille critique nécessaire pour disposer de compétences métier spécialisées, la réforme GHT crée des conditions plus favorables et permettent d’aller vers plus de professionnalisation


Bonnes pratiques

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Au RESAH, une description fonctionnelle pour l’achat de gants non stériles a permis d’anticiper les

évolutions technologiques de matières et d’éviter des augmentations prévisionnelles des coûts

associés à l'approvisionnement en latex

Résultats obtenus

Le renouvellement d’un marché d’usage unique de protection a été l’opportunité de travailler sur une redéfinition du

besoin sur le lot des gants, permettant l’intégration d’innovations présentes sur le marché fournisseur.

Contexte et

situation de départ

Détails du plan

d’actions mené

Etape 1 : Interroger les adhérents sur leur besoin. Réaliser en parallèle un sourcing des fournisseurs et une

veille sur le marché, notamment via un questionnement sur les évolutions de produits possibles (risque sur

l’évolution des prix des matières premières / innovation possibles sur la création des gants, dont la matière

utilisée)

Etape 2 : Proposer une formulation fonctionnelle du besoin. A la place d’indiquer 2 lots : « gants en

latex » et « gants nitrile », besoin décrit en termes de fonctions. Un unique lot : « Gants permettant une

manipulation fine d'objets », facilitant ainsi la possibilité pour les adhérents d’accéder à des évolutions

technologiques performantes sans difficulté réglementaire et d’avoir dans le même lot plusieurs types de

gants et de pouvoir passer de l’un à l’autre en fonction des besoins.

Etape 3 : Proposer aux adhérents et aux fournisseurs cette expression du besoin afin de confirmer la

possibilité pour les fournisseurs de répondre, et pour les adhérents d’assurer leur réel besoin

Etape 4 : Réaliser des tests / Etape 5 : Lancer le marché

Etape 6 : Exécuter le marché. A posteriori du lancement du marché, il est possible de changer la référence

sur proposition du fournisseur ou sur demande des établissements, sous réserve que le nouveau produit

respecte les critères du cahier des charges ou soit supérieur à la référence précédente, pour un prix inférieur

ou égal.

Permet de s’assurer de la possibilité d’intégrer les

innovations lors du lancement de l’appel d’offre.

Par exemple , en permettant une évolution vers un produit

moins allergisant et offrant une meilleure protection vis-à-vis

des produits chimiques malgré des résistances aux

changements

Evite les risques de surcoûts lié aux

indexations sur les matière premières

(Ex : Latex) et d’impossibilité de modifier

en conséquence le produit acheté

Gains qualitatifs Gains quantitatifs


Autour d’un achat à enjeu fort (renouvellement 7 équipements lourds d’imagerie) en opérateur de

mutualisation, le GHT 95/92 a mobilisé tous les leviers de dialogue acheteur – prescripteur, sourcing, et

organisé la négociation permettant de dégager des gains achats importants

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▪ Le GHT 95/92 a acheté en 2018 et 2019 7 équipements d’imagerie médicale (4 scanners et 3 IRM) pour deux

établissements, dans le contexte de partenariats avec des radiologues privés

▪ Dans le cadre d’un achat d’équipements en opérateur de mutualisation, le GHT a mobilisé toutes ses

compétences autour de la définition du besoin, du sourcing, du dialogue acheteur prescripteur, de la stratégie

d’achat et de la préparation de la négociation

▪ Action intégrée au PAAT 2017, planification de l’achat pour négociation sur la totalité

▪ Organisation de rencontres d’approfondissement technique associant les fournisseurs potentiels, le

biomédical, les radiologues publics et privés, les directions achats et SI, de visites sur site

▪ Analyse approfondie de tous les aspects de l’achat : coût global possession, location / acquisition, analyse

modalités de revente / reprise, coût maintenance, type de location, durée de contractualisation…

▪ Organisation de réunions de présentation des offres et de négociation

▪ L’intégration de la reprise / revente dans le champ de l’achat a ouvert des possibilités importantes de

négociation

▪ La préparation de la négociation ainsi que les différences de point de vue entre les radiologues ont nettement

stimulé la concurrence

Contexte et situation de

départ

Détails du plan

d’actions mené

Résultats obtenus

Sur l’opération, gain de

négociation de 11%

Gain moyen global

possession de 39%

Un gain global sur 7 ans de 973K€ sur les coûts de

possession pour le GHT sur la seule négociation

Evolution par rapport marchés locaux initiaux :

Gain coût de possession de 37% sur les scanners et 24% sur

IRM pour le CHA

Gain de 17% sur les scanners et 43% sur IRM pour le GHEMNB : contexte de marché baissier

Gains quantitatifs


Pour soutenir son projet stratégique, le GCS UniHA a mis en place une politique RH visant à

acquérir, fidéliser et motiver les compétences d'acheteurs métier dans les filières d'achat

déployées

23

▪ Convaincu de l'importance de disposer de compétences acheteur au plus près du terrain, le GCS UniHA dédie

à chacune de ses 16 filières d'achat au moins un acheteur professionnalisé.

▪ Pour recruter, fidéliser et motiver les acheteurs, le GCS s'est doté d'une politique RH formalisée et en phase

avec son projet stratégique.

▪ La structuration de chaque filière d'achat prévoit des acheteurs spécialisés, immergés dans les hôpitaux aux

côtés des coordonnateurs de filière. Les nouveaux acheteurs sont salariés du GCS. Ils bénéficient de

formations longues aux achats pour les novices (100h de l’achat).

▪ La politique RH prévoit des catégories d'emploi-type (acheteur junior / confirmé, assistant achat…) avec des

grilles salariales permettant un déroulement de carrière plus avantageux que la FPH.

▪ Pour passer d'une catégorie à l'autre, ces acheteurs doivent passer devant un jury ad hoc et présenter un

projet déclinant une valeur ajoutée supplémentaire.

▪ Les augmentations salariales résultent uniquement de l’atteinte d’objectifs annuels : collectifs à tout le

personnel UniHA et individuels.

Performance achat UniHA 2018 :

171 M€ gains achats soit 4,25 % du

portefeuille achat UniHA

Attractivité suffisante : équipe de 34 acheteurs,

avec un turnover et des délais de recrutement

maîtrisés

Acheteurs formés et spécialisés sur un domaine

Résultats obtenus

Contexte

Détails du plan

d’actions mené



Au sein du groupe EIFFAGE, la formation des acheteurs à la maitrise et à la pratique de l’usage

de la méthode des « Leviers d’Influences » a développé le dialogue acheteur-prescripteur

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

La Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST s’est dotée d’un programme de formation des

acheteurs via son université comportant 5 modules (Acheter en mode projet, la communication aux achats,…) Cette

formation permet à l'acheteur de devenir un parfait "Communicant"

L'une des phases de cette formation est la maitrise et la pratique de l'usage des "Leviers d'Influences"

Le recours à la mutualisation groupe des achats étant encore insuffisant, un programme sur le dialogue avec les

prescripteurs a été développé à destination des acheteurs locaux.

Obtenir une coopération durable de la part de ses interlocuteurs sans pouvoir exercer une autorité hiérarchique ou

statutaire.

Permettre à l’acheteur de disposer d’une force de négociation et de conviction dans le dialogue acheteur

prescripteur.

La formation est mise en œuvre par un duo formateur / acteur de terrain qui permet d’allier les enseignements

théoriques et les mises en pratique adaptées au contexte de l’entreprise.

La formation permet d’outiller les acheteurs pour être à même de convaincre dans les échanges internes

autour de la définition du besoin

Dynamise le leadership de l’acheteur

Maximise les recours aux marches de mutualisation

Dote les acheteurs EIFFAGE d’une culture commune

et facilite les échanges

Gains qualitatifs


Le GHT Sud Drôme Ardèche réalise de manière autonome une

cartographie simple des achats

Résultats obtenus

Au démarrage du GHT, absence de données fiables et accessibles

Nécessité d’avoir une vision macro

Nécessité de disposer des données micro pour les projets d’achats / marchés

En conséquence, décision de développer la capacité à traiter et partager les informations achats de manière

autonome via une cartographie simple donnant la répartition des volumes d’achat par famille et par type d’achat

(groupement, marché, hors marché)

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

- Un outil de communication

- Une vision claire des dépenses réalisées

- Un outil d’appui au remue méninges pour détecter des leviers

d’action achat

- Une professionnalisation des acheteurs détachés qui ont

réalisé pour la première fois une cartographie de manière autonome

Pour réaliser une cartographie de manière autonome, nous avons préparé aux acheteurs décentralisés les données

suivantes :

- Un pas à pas pour aider à l’extraction et au traitement des données

- Un cadre de formalisme pour la réalisation de la cartographie

La cartographie est basée sur une extraction GEF par compte et par fournisseur effectuée pour chaque établissement.

Chaque acheteur détaché réalise la cartographie de son établissement.

Les données sont basculées par famille et domaine d’achat de la nomenclature DGOS puis partagées au sein de la

fonction achat.

La cartographie permet de comprendre la répartition de ces dépenses et les pratiques achat par famille d’achat. Elle

permet également son panel fournisseur par famille d’achat.

La direction des achats du GHT analyse et compilé les cartographies établissement afin de réaliser la cartographie du

GHT. Elle est présentée en comité achats chaque année depuis 2016 et permet d’observer les évolutions.

Gains qualitatifs


Grâce à l’utilisation croisée de techniques achat spécifiques, le Centre hospitalier de

Dunkerque a optimisé ses dépenses de location de matelas thérapeutiques de 37 %

Résultats obtenus

Entre 2016 et 2018, le nombre moyen de supports loués mensuellement a

augmenté globalement de 43%, pour une hausse budgétaire sur la période de

15,74%

L’analyse des dépenses a démontré que le coût journalier était identique entre

l’EHPAD et le MCO alors même que la durée moyenne d’utilisation pouvait être

multipliée par 4

Après étude de marché (analyse de PORTER), il est apparu que l’état du marché

fournisseur était particulièrement favorable à une stratégie d’achat agressive

(nouveaux entrants sur le marché et capacité de substitution de produits forte)

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Eu égard à l’importance financière faible du dossier à l’échelle de l’établissement (0,33 % des dépenses du

Titre 2), à la nature concurrentielle du marché fournisseur et à l’absence de complexité technique particulière, cet

achat a été positionné en « simple » sur la matrice de KRALJIC

Par suite, les comportement standards adossés à cette catégorisation ont été appliqués :

Gains totaux de 37 %, soit une

économie d’environ 49.000 €

Suite à deux renouvellements de 6 mois et à la

diffusion de résultats de tests positifs, le fournisseur

a souhaité être stabilisé

Comportement préconisé Traduction opérationnelle

Utilisation au maximum de la puissance

d’achat

Recours à une centrale d’achat nationale + évocation de la dimension

GHT

Consultations fréquentes

Contractualisation par périodes de 6 mois + tests réguliers des autres

fournisseurs en lien avec la cellule escarres de l’établissement +

communication claire sur la démarche aux opérateurs



Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, la formalisation de documents

outillant le processus achat dans le cadre d’un SMQ (Système de Management de la

Qualité) assure une qualité méthodologique dans l’optique d’un achat performant

27

Existence depuis plusieurs années d’un SMQ avec un référentiel normatif certifiable par un organisme extérieur

(ex : ISO 9001 : v2015 certifié par l’AFNOR) dans l’objectif principal de :

- Garantir la régularité juridique des procédures

- Assurer l’efficacité économique des achats

- Développer une politique achat éco-responsable

- Développer la relation acheteur – prescripteur et l’écoute client

Contexte et situation de

départ

Détails du plan

d’actions

Résultats obtenus

Homogénéité du traitement de chaque dossier.

La qualité du fond de chaque dossier est garantie

Une meilleure prise en charge des nouveaux

acheteurs arrivants

Découpage du périmètre en 3 processus : expression de besoin, passation, suivi

- Expression de besoin :

o Initialisation du processus, planification,

o Reporting 1 (bilan, problématique et enjeux, recours à Kraljic pour déterminer le recours à une centrale

d’achat tierce, pistes de réflexion),

o Reporting 2 (caractérisation plus précise des besoins, retour de sourcing, arrêt d’une stratégie achat

(utilisation de Kraljic, Porter, …), fixation des paramètres de la consultation)

o Rédaction du DCE, validé par le prescripteur

- Passation : de la publication à la notification

- Suivi des marchés : déploiement des marchés, traitement des réclamations, actes modificatifs

Gains qualitatifs


Au CH de Valenciennes, la revue de performance et de progrès fournisseur sur les automates

de biochimie a permis de redéfinir le besoin et les pratiques et de générer 11% de gains

Résultats obtenus

« Le mythe de l’acheteur tout puissant a vécu ». Le rapport de force s’est majoritairement inversé.

Il est impératif de faire évoluer nos collaborations avec les fournisseurs.

Des achats performants, passent par une Gestion de la Performance Fournisseurs basée sur une vraie démarche

complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable.

Les acheteurs hospitaliers sont en train de se professionnaliser, de se spécialiser, de se recentrer sur des missions à forte

valeur ajoutée en amont et en aval du processus achats.

La fonction Achats du Groupement Hospitalier du Territoire GHT du Hainaut Cambrésis est en déploiement progressif d’une

démarche de Gestion de la Performance Fournisseur en se basant sur l’expérience du Centre Hospitalier de Valenciennes.

Cette démarche se base notamment sur l’organisation de revues de performance et de progrès fournisseurs

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Objectif de ce type de revue avec les fournisseurs critiques/stratégiques :

Collaborer avec les fournisseurs critiques / stratégiques pour gagner en performance Qualité / Coût / Délai (QCD) et pour réaliser

des achats innovants

Participants: fournisseur, experts / prescripteurs / utilisateurs, acheteur et approvisionneur

Principaux points abordés :

présentation de la stratégie de l’entreprise

vision de la performance selon le fournisseur

vision de la performance par le CH en se basant sur données issues de revues de contrat / retours d’expérience, des

indicateurs logistiques / qualité (taux de service, nombre d’incidents…)

plan d’actions pour éviter récurrence des incidents qualité et livraison

finance (facturation, santé financière, carnet de commande)

idées valorisées de réduction des coûts complets selon le fournisseur

actions d’amélioration continue selon le fournisseur dont au niveau achats éco-responsables,

évolutions contractuelles à prévoir pour améliorer la performance QCD

Gains en termes de

performance fournisseur QCD

de l’amont vers l’aval du

processus achats

Démarche de promotion en

interne du savoir-faire achats

Exemple de résultats obtenus par le CH Valenciennes dans le cadre de ce type

de revue:

Périmètre: Marché Beckamn Coulter en coût patient rendu sur des tests en

laboratoire de biochimie

Résultats : réduction des coûts achats > 11%: gain annuel de 150K € sur un CA

annuel de 1,3 Mio € / optimisation du temps agent sur le plateau technique de

biochimie suite à une étude de l’organisation de la chaine et à des formations des

opérateurs pilotées par le fournisseur / amélioration de la qualité de la prise en charge

patient (Résultat test rendu plus rapidement) / sécurisation de la production des tests

(hausse du capacitaire,…)

Gains qualitatifs


Au CH de Douai, un gain de 30% a été réalisé sur un achat d’investissement en mobilier

d’aménagement d’une salle physiologique de naissance en activant le levier du sourcing

international

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Réintégration de la concurrence sur le

marché français grâce à un sourcing

international ayant permis une baisse de

prix de 30% du fournisseur en position

de monopole

Afin d’améliorer l’attractivité de sa maternité et de répondre à une demande croissante des accouchements sans

médication l’établissement décide d’investir dans l’équipement d’une salle physiologique de naissance: baignoire de

relaxation, banquette de relaxation, table à langer mobile et système d’étirement.

En France le marché fournisseur semble monopolistique.

De nombreuses maternités communiquent sur la mise à disposition de salles physiologiques de naissances via les

médias régionaux ou revues spécialisées.

L’établissement a effectué un sourcing élément par élément en se basant sur les caractéristiques techniques de

chaque composante de la salle (composition du meuble, épaisseur, composition de la baignoire…etc)

Le sourcing a amené a contacter des entreprises européennes, en Italie et en Allemagne afin de solliciter des devis

sur des produits strictement équivalent et ainsi tenter de contourner le monopole du fournisseur français.

L’établissement a lancé un MAPA pour l’acquisition et la pose du mobilier.

Valorisation de la fonction achat ,

celle-ci ayant réalisé les démarches

de sourcing.

Cette valorisation permet de créer

l’adhésion des services et renforce la

légitimité des acheteurs



Enjeux, efforts, opportunités

30


OPPORTUNITE A : Développer dans le monde hospitalier la connaissance et l’utilisation des outils

techniques de l’achat : Kraljic, Porter, ainsi que les leviers d’achat à mobiliser (RFA, liste des leviers)

0 5 108

0 5 106

Reproductibilité Conditions de mise en œuvre :

• Avoir une direction achat sensibilisée aux outils existants

• Avoir une politique forte de formation et sensibilisation des agents de la fonction achat

• Développer des outils (processus…) ou habitudes de partage et diffusion des connaissances au sein de la fonction achat mutualisée

• Susciter la curiosité des agents sur l’utilisation d’outils nouveaux

S’applique :

•Aux opérateurs de mutualisation

•Aux GHT

•Aux établissements disposant d’une cellule achat

Gains espérés :

•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat

•Sur un potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements

•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total

Enjeux

L’utilisation fréquente et adaptée

des outils permet d’atteindre des

gains non acquis actuellement

Difficulté de mise

en œuvre

Nécessite la maîtrise des

techniques et du temps

d’acheteur présent

Peut concerner

n’importe quelle

typologie d’achat / étb


Matrice enjeux – efforts : 11 opportunités ont été identifiées

BP prioritaires

BP plus ou

moins

stratégiques

BP à retenir

pour sécuriser

un socle de

gains

BP non

prioritaires

Développer connaissance et pratique outils

techniquesA

Internaliser les compétences acheteurs : formation,

recrutement

Diffuser une boîte à outils

Entités / GHT dont taille le justifie : filières dotées

de compétences d’acheteur spécialisé +

segmentation DGOS

Entités / GHT plus petites : focaliser les

compétences sur la définition du besoin, le

dialogue acheteur prescripteur, et les filières et

projets à enjeu et recourir opérateurs mut.

Formalisation techniques et processus

Définir le contenu technique du dialogue acheteur-

prescripteur

Systématiser sourcing méthodique pour les achats

à enjeu

Structurer définition besoin

Systématiser et préparer méthodiquement la

négociation

Outils simples de cartographieK

G

E

F

I

J

H

B

D

C

« Quick win »

Effort et enjeu

intermédiaires

Enjeu fort,

Effort important

Effort important,

enjeu faible


Conclusion

L’obtention des gains achats réalisables en déployant les techniques métier de

l’acheteur implique nécessairement de poursuivre la professionnalisation

La mise en pratique des techniques de l’acheteur dans les établissements

nécessite aujourd’hui un effort important, les acheteurs métier étant peu

présents

Les GHT, en donnant aux fonctions achats la taille critique nécessaire pour

professionnaliser les acheteurs, constituent une opportunité…

…qui pour se concrétiser passe par la reconnaissance du rôle stratégique de

l’achat, à l’instar du secteur privé

…ce qui correspond à un effort très important aujourd’hui, sera plus aisé !

...

Documents

Projet ARMEN vague 6 « Techniques métier de l'acheteur en ... · Source : méthodologie Factea Sourcing A B C 80 % des achats réalisés concernent 20 % des fournisseurs / segments