Projet de gouvernance en éducation

Impression Avril 2015ISBN : 978-2-9815185-0-7Copyright © 2015 Conseil en Éducation des Premières Nations. Tous droits réservés.

3APPUYONS UNE FORTE GOUVERNANCE EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS

TABLE DES MATIÈRES

Préambule ......................................................................................................... 5 Remerciements .................................................................................................... 6 Conseil en Éducation des Premières Nations ........................................................ 7 Projet de gouvernance en éducation .................................................................... 10 Cadre normatif ........................................................................................................ 13 Chapitre 1 : Gouvernance et leadership ................................................................. 15 Thème 1 : Énoncé des principes ................................................................ 17 Thème 2 : Structure organisationnelle ...................................................... 17 Thème 3 : Instances dirigeantes et lignes directrices .............................. 17 Thème 4 : Gouvernance participative ....................................................... 18 Thème 5 : Réalisation de la vision ............................................................. 18 Chapitre 2 : Planification, mesure du rendement et gestion du risque ................. 21 Thème 1 : Processus de planification stratégique .................................... 24 Thème 2 : Élaboration du plan stratégique .............................................. 25 Thème 3 : Mise en œuvre du plan stratégique ......................................... 26 Thème 4 : Processus de planification annuel ........................................... 27 Thème 5 : Élaboration du plan d’action annuel ....................................... 27 Thème 6 : Mesure du rendement ............................................................... 28 Thème 7 : Gestion du risque ...................................................................... 29 Chapitre 3 : Gestion financière ............................................................................... 31 Thème 1 : Rôles et responsabilités ............................................................. 33 Thème 2 : Décentralisation de la gestion financière ............................... 34 Thème 3 : Planification et budgétisation .................................................. 34 Thème 4 : Gestion de la trésorerie ............................................................. 37 Thème 5 : Contrôle interne ........................................................................ 38 Thème 6 : Outils comptables ...................................................................... 39 Thème 7 : Reddition de comptes et transparence ................................... 41

4 APPUYONS UNE FORTE GOUVERNANCE EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS

Chapitre 4 : Gestion des ressources humaines ....................................................... 43 Thème 1 : Cadre de politique et législation du travail ............................ 45 Thème 2 : Planification des ressources humaines ................................... 46 Thème 3 : Recrutement et sélection de personnel qualifié ..................... 47 Thème 4 : Accueil du personnel et intégration continue ....................... 49 Thème 5 : Planification du travail et évaluation du rendement ............ 50 Thème 6 : Apprentissage, formation et renforcement des capacités ..............51 Thème 7 : Milieu de travail convivial ........................................................ 52 Thème 8 : Gestion des bénévoles, des stagiaires, des ressources externes Thème 7 : et des partenaires ....................................................................... 54 Chapitre 5 : Gestion de l’information et des technologies de l’information ......... 57 Thème 1 : Gouvernance des TIC ............................................................... 59 Thème 2 : Connectivité ................................................................................ 60 Thème 3 : Gestion de l’information et des ressources ............................ 62 Thème 4 : Activités et structures ............................................................... 64 Thème 5 : Processus et outils d’enseignement et d’apprentissage .......... 67 Thème 6 : Liens entre les écoles et les communautés ............................. 71 Thème 7 : Amélioration de la prestation des services de TIC ............... 71 Chapitre 6 : Participation parentale et communautaire ........................................ 75 Thème 1 : Politique et procédures de participation parentale et Thème 7 : communautaire .......................................................................... 77 Thème 2 : Structure de participation ........................................................ 78 Thème 3 : Communication ......................................................................... 79 Thème 4 : Recrutement ............................................................................... 80 Thème 5 : Renforcement des capacités parentales et communautaires 80 Chapitre 7 : Relations externes ............................................................................... 83 Thème 1 : Création d’un réseau de partenaires ....................................... 85 Thème 2 : Représentation auprès de forums, de comités ou de groupes Thème 7 : de travail ..................................................................................... 87 Thème 3 : Communications externes ....................................................... 88 Thème 4 : Conventions d’engagements ..................................................... 88 Thème 5 : Relations avec le gouvernement .............................................. 91 Conclusion ......................................................................................................... 93 Annexe – Un modèle pour l’éducation des Premières Nations ......................... 94


PRÉAMBULE Nos communautés font valoir leurs droits, leur compétence, et leur pouvoir de définir, de déterminer et de mettre en œuvre leurs propres systèmes et programmes en matière d’éducation. Elles continuent, comme par le passé, à travailler collectivement pour mettre sur pied des systèmes d’éducation fondés sur des visions stratégiques ancrées dans les valeurs, les traditions et la vision du monde des Premières Nations.

Appuyons une forte gouvernance en éducation des Premières Nations est une expression de notre droit à l’autodétermination. Afin de veiller à la vigueur de nos systèmes d’éducation, nous nous sommes engagés dans un processus collectif visant l’élaboration de nos propres normes de gouvernance. La nécessité d’entreprendre cette démarche est venue de notre détermination à garantir le succès de nos élèves et étudiants.

Ce guide a été conçu pour susciter, à l’échelle locale et régionale, la réflexion, l’évaluation et, finalement, l’amélioration. Nous sommes fiers de cette démarche et du travail rigoureux accompli par nos peuples. Il s’agit là d’une expression véritable de notre autodétermination.


REMERCIEMENTS Le CEPN est fier d’avoir contribué à la réalisation du guide de normes Appuyons une forte gouvernance en éducation des Premières Nations. Fruit d’un travail ambitieux, ce guide, qui est l’aboutissement de recherches consacrées à la gouvernance en éducation des Premières Nations, n’aurait pu voir le jour sans le concours des nombreux intervenants qui ont participé, de près ou de loin, à son élaboration.

Le CEPN tient à remercier ses employés de leur excellent travail à toutes les étapes de la publication du présent document.

Nous aimerions souligner tout spécialement la précieuse collaboration et l’expertise des spécialistes en éducation issus de nos communautés membres qui ont pris part aux divers groupes de travail. Nous désirons notamment exprimer notre gratitude aux personnes suivantes qui ont consenti temps et efforts à ce projet :

Gouvernance et leadership Cindy Bernard, Wôlinak Claude Brière, Viger Nathalie Cardin, Odanak Gerthie Chachai, Opitciwan Arline Chasle, Timiskaming Marie-Josée Croteau, Pikogan Louie John Diabo, Kahnawake Annette Dubé-Vollant, Manawan Richard Dussault, Wendake Marie-Claude Gill, Mashteuiatsh Rose Jawbone, Timiskaming Marlène Jérôme, Lac-Simon Gail Metallic, Listuguj Hervé Ottawa, Wemotaci Jules Papatie, Rapid Lake Véronique Papatie, Kitcisakik Gaétane Petiquay, Wemotaci Leonard Polson, Winneway Deborah Rennie, Kanesatake Brenda Ross Jerome, Gesgapegiag Karine Samson, Gespeg Yan Tapp, Gespeg Anita Tenasco, Kitigan Zibi Scott Traylen, Kanesatake Sonia Young, Wolf Lake Treena Metallic, CEPN Raymond Sioui, CEPN

Planification, mesure du rendement et gestion du risque Nathalie Chantal, Wendake Marie-Josée Croteau, Pikogan Annette Dubé, Manawan Normand Généreux, CEPN Barbara Gravel, CEPN Tim Whiteduck, CEPN

Gestion financière Louie John Diabo, Kahnawake Gaétane Petiquay, Wemotaci Sylvie Sioui, Wendake Anita Tenasco, Kitigan Zibi Lauréat Rock, CEPN Gestion des ressources humaines Richard Dussault, Wendake Beaver Paul, Listuguj Barbara Gravel, CEPN Raymond Sioui, CEPN Claudia Therrien, CEPN

Gestion de l’information et des technologies de l’information Tim Lahache, Kahnawake Jackie Leclaire, Kahnawake Alain Poitras, Pikogan Martin Bertrand, CEPN Tim Whiteduck, CEPN Participation parentale et communautaire Sonia Bossum, Mashteuiatsh Vivianne Chilton, Wemotaci Michel Cloutier, Lac-Simon Deidre Diome, Kahnawake Lisa Jerome, Gesgapegiag Louise Lahache, Winneway Lise Bastien, CEPN Josée Goulet, CEPN Gino Lesage, CEPN Bruno Rock, CEPN Relations externes Sandra Germain, Listuguj Jules Papatie, Barriere Lake Gordon Polson, Winneway Brenda Ross Jerome, Gesgapegiag Annie Gros-Louis, CEPN Treena Metallic, CEPN Raymond Sioui, CEPN

Le CEPN souhaite également adresser un remerciement particulier aux consultants qui ont apporté leur expertise aux différents groupes de travail, soit Me Danielle Larose, Patrick Maillet, Pierre Légaré, Yvette Carrier, Jeff Grass, Louis Lavergne et Rob McMahon.

Nous espérons vivement que ce guide s’avérera un outil utile et saura vous appuyer dans l’accomplissement de votre projet de gouvernance en éducation.

Bonne lecture!

Lise Bastien Directrice générale


CONSEIL EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS Le Conseil en Éducation des Premières Nations (CEPN) est une association reconnue par l’Assemblée des Premières Nations du Québec et du Labrador. En 2005, l’assemblée générale du CEPN a adopté le Manuel d’opération de l’association, dans lequel on retrouve notamment sa structure organisationnelle, sa composition, les fonctions de chacune de ses instances et son mode de fonctionnement.

Composition du CEPN• Un chef par communauté membre• Un représentant en éducation par communauté membre• Un comité des finances et de l’administration composé de trois membres de l’assemblée des représentants en éducation

avec droit de vote, en plus du directeur général et du directeur des programmes et des finances du CEPN• Des groupes de travail composés de membres délégués par l’assemblée des représentants en éducation et du directeur

général• Le secrétariat du CEPN

Le rôle de l’assemblée spéciale des chefs consiste à :

• superviser l’accomplissement de la mission du CEPN;• ratifier toute décision finale;• prendre toutes les décisions politiques;• faire de la représentation politique au nom de l’organisation.

En vertu de son rôle, l’assemblée spéciale des chefs doit également :

• adopter les procédures de l’assemblée;• envoyer une convocation 30 jours avant la tenue d’une rencontre;• tenir au moins deux assemblées par année;• autoriser le vote par procuration moyennant un avis donné par écrit et la présence du mandataire;• accorder à tous les membres les mêmes droits, c.-à-d. d’assister aux rencontres, de prendre la parole, de présenter des

propositions, de voter, etc.;• imposer à tous les membres les mêmes obligations : l’assiduité, la confidentialité, la courtoisie, le respect, le soutien et la

déclaration d’intérêts. Le rôle de l’assemblée générale consiste à :

• s’assurer de l’accomplissement de la mission du CEPN;• prendre toutes les décisions finales sur l’étendue des activités, les négociations, la politique nationale, les finances, la

planification stratégique, la révision des décisions administratives, etc.;• approuver les règles, les politiques et les méthodes administratives;• définir le statut de membre;• réviser le cadre de référence tous les trois ans;• approuver la nomination des membres du comité des finances et de l’administration;• définir les paramètres des mandats du comité des finances et de l’administration;• désigner les signataires;• sélectionner, embaucher et congédier le directeur général;• désigner des mandataires.


En vertu de son rôle, l’assemblée générale doit également :

• adopter les procédures de l’assemblée;• envoyer une convocation trois semaines avant la tenue d’une rencontre;• tenir au moins deux assemblées par année;• atteindre un quorum de 50 % pendant toute la durée de la rencontre;• recueillir 70 % des voix au vote pour adopter une décision;• autoriser le vote par procuration moyennant un avis donné par écrit;• accorder à tous les membres les mêmes droits, c.-à-d. d’assister aux rencontres, de prendre la parole, de présenter des

propositions, de voter et de siéger à un comité;• imposer à tous les membres les mêmes obligations : l’assiduité, la confidentialité, la courtoisie, le respect, le soutien et la

déclaration d’intérêts.

Le comité des finances et de l’administration apporte son soutien aux activités du CEPN. Les membres, en provenance des communautés, siègent au comité à titre bénévole. Leur rôle consiste à :

• servir d’intermédiaire entre l’assemblée générale et le secrétariat;• exécuter les mandats et suivre les orientations stratégiques reçus de l’assemblée générale;• prendre des décisions relativement au fonctionnement du secrétariat du CEPN selon les mandats que l’assemblée lui confie;• superviser le travail du directeur général et recevoir ses rapports;• examiner et faire le suivi des finances;• examiner et faire le suivi des activités;• étudier les demandes de révision des décisions administratives;• en l’absence du directeur général, autoriser les dépenses et les paiements;• faire des recommandations à l’assemblée générale (planification stratégique, finances, politiques de gestion, etc.);• présenter des rapports d’activités à l’assemblée;• procéder à l’évaluation annuelle du rendement de l’association.

En vertu de son rôle, le comité des finances et de l’administration doit également :

• adopter les procédures des rencontres (présidence, résolutions, procès-verbaux et registre);• atteindre un quorum de deux tiers;• recueillir les deux tiers des voix au vote pour adopter une décision;• accorder à tous les membres les mêmes droits, c.-à-d. d’assister aux rencontres, de prendre la parole, de soumettre des

sujets de discussion, de voter, etc.;• imposer à tous les membres les mêmes obligations : l’assiduité, la confidentialité, la courtoisie, le respect, le soutien et la

déclaration d’intérêts.


La gestion et l’administration du CEPN relèvent de la responsabilité du directeur général. Le rôle du directeur général consiste à :

• exécuter les mandats confiés par l’assemblée et le comité des finances et de l’administration;• superviser le fonctionnement du secrétariat et gérer les équipes de travail;• rendre des comptes et soumettre des rapports;• assurer une saine gestion des fonds et des dépenses;• être membre d’office du comité des finances et de l’administration;• appliquer les sanctions administratives conformément aux règlements;• coordonner les assemblées et les rencontres du comité des finances et de l’administration;• rédiger les procès-verbaux.


PROJET DE GOUVERNANCE EN ÉDUCATION

Lors de l’assemblée générale de juin 2013, les communautés membres du Conseil en Éducation des Premières Nations (CEPN) se sont engagées à réaliser ensemble un projet de gouvernance en éducation.

Ce projet triennal vise la poursuite des travaux menés par le CEPN pour définir et mettre sur pied des systèmes d’éducation, fondés sur les principes et aspirations des Premières Nations et reflétant la diversité des cultures des Premières Nations. L’objectif général du projet est de concevoir collectivement un cadre de gouvernance que les communautés membres peuvent utiliser ou adapter pour élaborer localement leur modèle d’éducation. Il constitue un exercice du contrôle par les Premières Nations de l’éducation des Premières Nations.

Au cœur de ce projet se trouve la conviction que chaque élève des Premières Nations mérite d’avoir accès à un système d’éducation de qualité qui respecte l’identité, les langues, les valeurs et les traditions des Premières Nations et qui s’en inspire. Cette démarche jouira d’une légitimité et de répercussions plus grandes qu’une loi fédérale qui vise à définir et à limiter le choix de modèles de gouvernance à des modèles qui, de toute évidence, ne sont pas fondés sur cette même motivation et ce même amour pour les élèves des Premières Nations.

L’objectif de la première année était d’élaborer des normes de qualité et de gouvernance en éducation des Premières Nations, en gardant à l’esprit que chaque communauté déterminerait si, quand et comment elle implanterait le cadre mis sur pied collectivement pour soutenir son système actuel. Le processus visant à soutenir la mise en œuvre du cadre menée par chaque communauté doit débuter dès la deuxième année et devrait se poursuivre au cours de la troisième année.

Un comité d’experts et divers groupes de travail, formés de représentants des communautés dûment nommés, avaient la tâche d’élaborer des normes qui reflétaient les valeurs des Premières Nations et qui correspondaient à leurs besoins et réalités.

Comité d’experts

Le rôle du comité d’experts consistait à recueillir l’information, à jouer un rôle de consultation, à recevoir des recommandations et à décider du contenu des cadres de référence. Son travail était ensuite approuvé par l’assemblée générale du CEPN.

Il était notamment chargé des fonctions suivantes :

• donner des conseils professionnels généraux et apporter son soutien et son expertise;• participer activement et diligemment aux travaux nécessaires et assister à toutes les rencontres;• prendre des décisions concernant l’établissement de normes;• valider les normes en vue de leur adaptation et mise en œuvre par les communautés à partir de la deuxième année

(2014-2015).

Le comité d’experts faisait aussi office de groupe de travail sur la gouvernance et le leadership.


Groupes de travail

Les groupes de travail étaient composés de représentants des communautés membres, qui avaient à leur actif de l’expérience, une formation ou une expertise dans leur domaine d’activité. Des employés du CEPN ainsi qu’un consultant y siégeaient également. Les groupes de travail ont mis de l’information en commun, participé à des consultations et décidé du contenu par consensus. Les groupes de travail étaient notamment chargés des fonctions suivantes :

• mettre en commun l’information pertinente et l’expertise locale;• apporter leur expertise et fournir des conseils spécialisés en vue de l’élaboration de normes dans leur domaine prioritaire;• cerner les enjeux et formuler des recommandations;• participer activement et diligemment aux travaux et assister à toutes les rencontres;• présenter leurs travaux au comité d’experts aux fins d’approbation en fonction du plan de travail et de l’échéancier convenus.

Secrétariat du CEPN

Le secrétariat du CEPN s’est vu conférer un rôle de soutien. Il devait superviser la documentation, coordonner la consultation et servir de source d’information. En fonction de leur expérience et de leur expertise, des employés du CEPN ont été invités à jouer un rôle actif dans les différents groupes de travail, ce qui représentait une occasion de perfectionnement professionnel. Le secrétariat du CEPN, qui était le centre de la concertation collective, était notamment chargé de :

• informer et de consulter les membres des communautés;• assurer la supervision administrative des groupes de travail;• apporter un soutien technique, logistique et de coordination au comité d’experts et aux groupes de travail;• agir à titre d’expert en matière de contenu auprès des groupes de travail;• coordonner et de superviser le travail des consultants;• mettre les ressources et l’infrastructure du CEPN à la disposition des groupes de travail, par exemple, de l’équipement de

visioconférence ainsi que des services d’interprétation simultanée, de traduction et de secrétariat pour faciliter les travaux effectués dans le cadre du projet.

Les consultants ont apporté une aide professionnelle et fait office de ressources expertes en :

• donnant des conseils;• coordonnant et en animant toutes les rencontres nécessaires;• effectuant les recherches et analyses pertinentes;• rédigeant des documents;

• présentant des résultats.


Présentation des résultats

Les groupes de travail ont élaboré collectivement un cadre de normes reposant sur l’expérience, les besoins, les réalités et les contextes communs des communautés membres. Leurs travaux étaient répartis en sept domaines prioritaires :

• la gouvernance et le leadership;• la planification, la mesure du rendement et la gestion du risque;• la gestion financière;• la gestion des ressources humaines;• la gestion de l’information et des technologies de l’information;• la participation parentale et communautaire;• les relations externes.

Les normes sont donc regroupées en domaines d’activité, mais aussi en fonction de thèmes et d’objectifs. Elles comportent des éléments à prendre en compte en vue de leur application, des outils d’évaluation ainsi que des liens utiles.

Le cadre normatif doit être abordé en tenant compte des communautés membres des Premières Nations qui l’ont constitué. Il apparaît donc essentiel de comprendre, outre la définition d’une éducation de qualité, la diversité qui caractérise les communautés et nations membres et la portée régionale du CEPN ainsi que la légitimité d’un modèle d’éducation des Premières Nations, tel qu’il est présenté en annexe.


CADRE NORMATIF Le cadre normatif ne se veut pas un mécanisme de contrôle. Il implique une adhésion volontaire à des normes souples, adaptables selon la culture et élaborées en collaboration. Les communautés se sont affairées à concevoir un cadre normatif dans le but de promouvoir, de soutenir et de mettre en valeur des pratiques exemplaires qui répondent aux besoins locaux et régionaux dans le respect de leur contexte culturel.

Il importe que le cadre normatif de ce projet repose sur une vision commune de l’éducation et, par extension, une vision commune de la gouvernance, et que l’approche adoptée soit collaborative et consensuelle. Bien que les travaux soient menés à l’échelle régionale et qu’ils auront une incidence visible à ce niveau, le but du cadre normatif consiste à doter les dirigeants locaux d’outils de travail importants définis et approuvés par les communautés.

Notre objectif est d’appuyer la conception de modèles locaux et régionaux authentiques créés par les Premières Nations qui répondent à leurs besoins. Ce travail collectif contribuera à la définition et à la mise en œuvre de modèles de gouvernance qui tiennent compte des cultures, des traditions et des réalités des Premières Nations. La forme de gouvernance qui s’observe actuellement est une gouvernance participative, démocratique, sociocratique et collaborative. Ces termes contemporains doivent être interprétés dans le contexte des Premières Nations. Par exemple, l’expression « gouvernance démocratique » fait référence aux valeurs et aux actions qui sous-tendent et influencent la gouvernance communautaire.

Les thèmes et les normes ont été formulés et organisés conformément aux principes de la vision stratégique, de l’échange d’information et de la participation au processus décisionnel1.

Chacun de ces principes s’interprète ainsi :

• La vision stratégique est un rêve partagé que des gens visent à atteindre collectivement.• L’échange d’information est essentiel pour que les gens puissent avoir une conception commune de la mission à réaliser et

agir en conséquence.• La participation au processus décisionnel est un processus ouvert et rassembleur grâce auquel chaque communauté peut

déterminer la meilleure façon de contribuer à la prise de décisions importantes. L’application de ces principes aide à favoriser une gouvernance légitime soutenue par les gens, dont les mandats sont clairs, compris et approuvés par tous.

L’objectif du cadre normatif est d’aider les communautés à exercer leur compétence juridique, leur autodétermination et leur autorité. Par conséquent, la première année, les normes ont été élaborées collectivement afin que les communautés les utilisent de la manière qui correspond le mieux à leurs besoins et à leurs réalités. Chaque norme devrait faire l’objet d’une réflexion et être adaptée au besoin. En fonction du mandat conféré par l’assemblée générale, le secrétariat du CEPN sera disponible pour soutenir les processus menés à l’échelle locale, au besoin et sur demande.

1 Centre national pour la gouvernance des Premières Nations. <http://www.fngovernance.org>

chapitre 1Gouvernance et leadership

16 CHAPITRE 1 : GOUVERNANCE ET LEADERSHIP

GOUVERNANCE ET LEADERSHIP

Qu’est-ce que la gouvernance en éducation? La gouvernance en éducation s’appuie sur la mission, la vision, les objectifs et les valeurs des communautés pour guider, documenter et influencer la réalisation de leur vision au moyen d’un processus collectif qui reflète les valeurs des Premières Nations.

De tout temps, nombreuses sont les cultures des Premières Nations qui ont maintenu une vision holistique du monde selon laquelle l’intérêt collectif n’est pas l’apanage de ceux qui appartiennent au présent, il s’étend aussi aux défunts et à ceux qui sont à naître. Une gouvernance qui tient compte des traditions des Premières Nations est démocratique, participative et globale.

La gouvernance reflète la façon dont les dirigeants s’investissent avec les membres de leur communauté dans le domaine de l’éducation. Le meilleur moyen pour les gens de contribuer aux décisions importantes est de tenir compte des traditions des Premières Nations (consensus, conseils consultatifs, etc.) et de la communauté. De façon générale, le terme gouvernance désigne l’ensemble des règles, des processus et des méthodes qui permettent de guider, de gérer et de soutenir le mandat d’une organisation ainsi que les responsabilités qui en découlent.

Il importe de déterminer les divers intervenants et instances qui participeront à la prise de décisions et à la mise en œuvre des normes de gouvernance en éducation et de définir clairement leurs rôles et responsabilités. Qui sera consulté? Qui prendra les décisions? Est-ce qu’elles devront être entérinées? À qui devront-elles être communiquées? Autant de questions auxquelles chaque communauté doit répondre dans la création et la consolidation de son propre système d’éducation.

Ce cadre normatif vise à faire en sorte que les outils de gouvernance soient conçus pour répondre aux besoins de chaque communauté dans la gestion de son propre système d’éducation. Ce cadre, élaboré et défini collectivement, se veut un moyen de fournir aux communautés les outils nécessaires pour l’adapter à leurs besoins et à leurs aspirations en matière de gouvernance.

Le processus de mise en œuvre devrait prévoir la mise au point ou la révision de plusieurs outils, qui devront être soumis à des consultations et à l’approbation des autorités compétentes afin qu’ils concordent avec les normes. Les rôles et responsabilités des intervenants des diverses catégories de gouvernance devraient aussi être clairement établis.

Un lien étroit est à faire entre la vision et la planification stratégique de l’organisation et le modèle de gouvernance en éducation.

Plusieurs variations du modèle sont à prévoir selon la communauté, notamment dans la répartition des tâches entre les personnes qui participent à la prise de décisions et les équipes de travail qui mettent ces décisions en œuvre.

17CHAPITRE 1 : GOUVERNANCE ET LEADERSHIP

THÈME 1 ÉNONCÉ DES PRINCIPES

Objectif : Établir des principes directeurs pour la mise en œuvre de normes de gouvernance en éducation fondés sur la mission et la vision de l’organisation et voir à ce qu’ils décrivent et respectent les points de vue, les cultures et les réalités des Premières Nations.

THÈME 2 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Objectif : Compte tenu des processus traditionnels des Premières Nations en matière de gouvernance, fournir une conception claire, collective et fonctionnelle du processus décisionnel de l’organisation.

THÈME 3 INSTANCES DIRIGEANTES ET LIGNES DIRECTRICES

Objectif : Assurer la pertinence et la fonctionnalité des instances dirigeantes, ainsi que la transparence et l’imputabilité de l’organisation, grâce à la mise en œuvre de politiques, de procédures et de pratiques efficaces de gouvernance en éducation fondées sur les processus traditionnels des Premières Nations.

1

2

L’organisation énonce dans ses outils de gouvernance le principe du droit des enfants des Premières Nations de recevoir une éducation globale qui intègre pleinement leur culture, leur histoire, leur langue et leurs traditions.

L’organisation énonce dans ses outils de gouvernance le principe du droit d’accès à une éducation de qualité grâce à un financement stable, prévisible et adéquat.

3 L’organisation définit l’approche holistique de l’éducation de sa nation ou de sa communauté.

La norme

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5

L’organisation recense les instances dirigeantes de son système d’éducation dans un document écrit officiel.

La composition, la formation, les fonctions, les responsabilités et le fonctionnement de chaque instance dirigeante sont définis et approuvés selon les processus d’approbation de la communauté.

L’instance dirigeante s’assure que l’organisation dispose d’un mécanisme pour établir et mettre en œuvre des règlements de régie interne.

Un système d’éducation complet peut comprendre :

• l’élaboration du programme d’enseignement;• la reconnaissance des compétences en

enseignement;• les conditions d’obtention du diplôme;• les services éducatifs;• les services spécialisés;• les services financiers;• les services technologiques;• les ressources humaines;• les communications;• les relations externes;• la participation parentale;• la planification stratégique;• la mesure du rendement;• la gestion du risque.

EN ACTION

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6 L’organisation détermine les structures locales et les ressources humaines qui sont appelées à soutenir, à définir ou à gérer les aspects d’un système d’éducation complet.

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8 L’instance dirigeante veille à la mise en place et à l’application d’un code d’éthique qui comprend des mesures pour encadrer les conflits d’intérêts et les conflits de rôles et assurer la confidentialité.

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9 L’instance dirigeante veille à la mise en place d’un plan de relève de la haute direction de l’organisation.

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18 CHAPITRE 1 : GOUVERNANCE ET LEADERSHIP

THÈME 4 GOUVERNANCE PARTICIPATIVE

Objectif : Adopter une approche équilibrée, décentralisée et collégiale de la prise de décisions, en établissant des modalités claires pour la consultation des intervenants locaux et leur participation à la gouvernance en éducation, et veiller à élaborer des politiques et procédures fondées sur les processus traditionnels des Premières Nations.

THÈME 5 RÉALISATION DE LA VISION

Objectif : Assurer le progrès effectif et collectif de l’organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs en adoptant des mesures de soutien, de suivi et d’évaluation efficaces permettant aux décideurs d’apporter des changements et d’améliorer leur rendement.

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L’instance dirigeante assure le suivi des mesures prises par ses membres dans le cadre de leurs fonctions.

L’instance dirigeante se conforme à ses documents de gouvernance en vigueur.

Le mandat des instances dirigeantes est documenté.

14 L’instance dirigeante veille à la mise en place d’un processus d’accueil et d’orientation de ses nouveaux membres.

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La gouvernance est décentralisée.

Les mesures prises au sein de l’organisation et du secteur de l’éducation sont coordonnées par la haute direction ou l’instance dirigeante afin d’assurer leur cohérence.

Les documents de gouvernance décrivent la participation des divers intervenants à l’éducation des Premières Nations.

L’organisation a des procédures et des mécanismes qui lui permettent d’informer et de consulter différents intervenants et de susciter leur participation.

L’organisation adopte une mission, une vision et des valeurs.

Des mesures établissent comment chaque instance dirigeante reçoit le soutien nécessaire pour s’acquitter de ses fonctions.

L’instance dirigeante détermine le moment et le déroulement des rencontres pour assurer l’orientation et le suivi des activités de l’organisation.

Les procès-verbaux des rencontres sont consignés par écrit et officialisés.

Les intervenants de l’éducation des Premières Nations peuvent comprendre :

• les élèves;• les parents;• la famille élargie;• les aînés;• les membres de la communauté;• les enseignants;• le personnel scolaire;• les administrateurs.

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L’organisation procède à une autoévaluation annuelle de son rendement.

Afin de réaliser sa vision, l’organisation dispose de mesures de contrôle et d’évaluation du rendement non répressives, qui visent à renforcer les capacités.

EN ACTION

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10 L’instance dirigeante s’assure que les politiques et procédures de l’organisation définissent sa relation avec les dirigeants de l’organisation.

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19CHAPITRE 1 : GOUVERNANCE ET LEADERSHIP

OUTILS D’ÉVALUATION

LIENS UTILES

• Outil d’évaluation – Normes en matière de gouvernance et leadership

• Mandat • Organigramme • Code d’éthique • Manuel de procédures• Registre des décisions• Rapports de gouvernance

Centre for First Nations Governance (en anglais seulement)http://www.fngovernance.org/

Centre sectoriel de main-d’œuvre de l’économie sociale et de l’action communautairehttp://www.csmoesac.qc.ca/outils/gouvernance-democratique/boite-outils-gd

chapitre 2Planification, mesure du

rendement et gestion du risque

22 CHAPITRE 2 : PLANIFICATION, MESURE DU RENDEMENT ET GESTION DU RISQUE

PLANIFICATION, MESURE DU RENDEMENT ET GESTION DU RISQUE Une vision commune est essentielle à la réalisation de la mission éducative. Ce cadre normatif sur la planification, la mesure du rendement et la gestion du risque fournit aux communautés les éléments nécessaires pour la concrétiser.

Ce cadre normatif s’inspire des pratiques de la gestion par résultats et de la gestion participative de diverses organisations. Ces modes de gestion favorisent l’instauration d’une culture organisationnelle fondée sur :

• la concertation;• l’apprentissage et l’amélioration continue;• la responsabilité de chacun des membres de l’organisation; • l’atteinte d’objectifs sur le plan de la qualité.

Ce cadre a été défini de façon à ce que les dirigeants locaux puissent l’adapter dans leur communauté.

La planification stratégique est plus qu’une simple planification, plus qu’un outil de gestion. Elle est un instrument de gouvernance. Elle contribue à la réalisation de la vision des communautés et des régions. Il s’agit d’une démarche d’amélioration continue souple et adaptable, qui permet à l’organisation d’assurer un suivi rigoureux.

La planification stratégique est le point de départ d’un processus de gestion par résultats. Elle est définie dans le temps en fonction d’objectifs et doit être pertinente sur le plan culturel. Pour assurer une planification stratégique efficace, l’organisation doit examiner sa vision, analyser ses forces et ses faiblesses dans le contexte actuel et peindre une vue d’ensemble.

La planification stratégique permet de :

• cerner les éléments essentiels à la réalisation de la vision;• déterminer les divers moyens permettant aux organisations de répondre aux besoins, de trouver des solutions aux

problèmes et de mettre en œuvre des initiatives innovatrices;• faciliter une conception commune de la vision de l’organisation;• mobiliser tous les acteurs afin qu’ils agissent de concert pour atteindre les objectifs;• revoir le bien-fondé des choix stratégiques et d’apporter les ajustements nécessaires en cours de route;• repérer les risques dont on devra tenir compte.

Le plan stratégique permet de déterminer les priorités, les mesures à prendre et les moyens de contrôle à mettre en place pour une durée préétablie, à court terme, et d’orienter les politiques et les programmes qui concourent à une gouvernance pleine et entière de l’éducation des Premières Nations par les communautés.

23CHAPITRE 2 : PLANIFICATION, MESURE DU RENDEMENT ET GESTION DU RISQUE

CYCLE DE LA GESTION PAR RÉSULTATS

1. Bilan

4. Mesure du rendement

2. Processus de planification

3. Réalisation

Analyse des résultats Sondage Révision

Réorientation

Compilation des résultats

Vérification interne Rapports d’activités

Gestion du risque

Analyse du contexte Réflexion et

consultation Concertation

Rédaction du plan stratégique

Plan d’action Programmation Tableau de bord


THÈME 1 PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

Objectif : Guider la mise en place d’un style de gestion fondé sur la vision et la gestion stratégique de l’organisation et sa capacité de s’adapter et de réaliser sa raison d’être.

Le processus de planification stratégique implique différents acteurs qui partagent une conception commune de leur environnement, de leurs défis et de la vision globale de l’organisation. La concrétisation de cette vision est l’objectif à privilégier.

Le processus de planification stratégique prévoit suffisamment de temps pour chacune des étapes : la documentation, l’information, la consultation et la concertation.

La mise en contexte de l’organisation constitue l’étape préliminaire de la rédaction du plan stratégique.

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Le processus d’élaboration et de révision du plan stratégique est consigné par écrit.

Le processus de planification stratégique doit tenir compte du contexte global des Premières Nations. Le document qui décrit le processus d’élaboration et de révision du plan stratégique peut comprendre :

• les autorités responsables de l’élaboration du plan stratégique;

• les autorités responsables d’officialiser le plan stratégique;

• les autorités responsables du suivi et du pilotage du plan stratégique;

• les participants au processus et les personnes consultées;

• les personnes et instances à informer ainsi que la fréquence de diffusion de l’information;

• l’information essentielle à diffuser;• la durée du plan stratégique;• les modalités de révision du plan stratégique

(manière et fréquence).

Le processus est officialisé par les autorités compétentes.

Le processus est assez flexible pour s’adapter facilement aux modifications de l’environnement interne ou externe (politique, financier, etc.), ou encore, en situation de crise.

La mise en contexte de l’organisation comprend :• sa situation, y compris son bilan;• son environnement interne (structure et mode de

fonctionnement);• son environnement externe (les politiques et

conditions sociales qui ont une influence sur ses actions);

• ses forces et ses faiblesses.

La mise en contexte peut comprendre les étapes suivantes :

• rassembler l’information existante, par exemple, sur - le territoire, - la population, - la clientèle, - l’environnement organisationnel, - le contexte social et culturel, - les contraintes politiques et financières;

Le processus prévoit un échéancier réaliste de transmission de l’information, de consultation, de concertation et de prise de décisions.

Le processus peut prévoir :• la participation de partenaires ciblés;• l’examen de la planification des écoles, de la

direction de l’éducation et d’autres organisations susceptibles d’influencer sa raison d’être.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

L’étape préliminaire de recherche de l’information doit donner lieu à des documents qui font une synthèse claire de la situation.

Tous les documents doivent être accessibles et, au besoin, être rédigés dans la langue de la nation.

Des documents doivent être produits pour alimenter les discussions.

La communauté doit se pencher sur les personnes qui devraient participer à la consultation, à l’interne et à l’externe.

La consultation doit prévoir un processus de validation des résultats pour les dirigeants.

La communauté devrait tenir une rencontre afin que les participants puissent échanger, se donner une compréhension commune et arriver à un consensus.

DANS MA COMMUNAUTÉ


THÈME 2 ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE

Objectif : Guider l’élaboration du plan stratégique.

L’organisation a un plan stratégique consigné par écrit et officialisé.

Le processus de planification stratégique précise les rôles et responsabilités de chaque intervenant ou instance.

Chaque élément du plan stratégique est rédigé dans un langage clair et facile à comprendre.

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28

31

Le processus d’approbation comprend :• la désignation de la personne ou de l’instance apte à

approuver le plan stratégique;• la présentation par écrit du plan stratégique à

l’autorité compétente;• les formalités d’approbation (signature, résolution ou

autre, selon l’organisation);• les modalités de conservation des documents.

Le processus de planification stratégique comprend :• les intervenants et instances qui participeront

au processus de planification, ainsi que leurs représentants;

• leurs rôles et responsabilités (consultation, participation au processus décisionnel, validation, ratification);

• les intervenants et instances qui doivent être informés.

Le plan stratégique peut comporter une annexe qui comprend :

• des définitions;• des abréviations;• une légende.

Une personne désignée fait la relecture du plan stratégique avant de le rendre officiel.

Selon les besoins de l’organisation, le plan stratégique est produit en version bilingue.

Le plan stratégique peut également comprendre : • un diagnostic stratégique;• les enjeux;• les axes d’intervention;• un échéancier;• les dossiers en cours;• les indicateurs de résultats;• les risques;• une définition des termes.

Il est recommandé de bien cibler les secteurs d’intervention prioritaires de l’organisation pour la durée du plan et de prévoir les changements qui pourraient survenir pendant cette période. Un modèle de plan peut être proposé aux communautés.

• mener une enquête, un sondage ou des recherches pour compléter l’information;

• faire un bilan des activités;• procéder à une analyse des mesures stratégiques;• énoncer les défis, les enjeux et les tendances du

secteur de l’éducation des Premières Nations;• rédiger un document synthèse et le distribuer

aux participants au processus de planification stratégique.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

Le plan stratégique comprend l’énoncé de mission, de vision et des valeurs, le contexte, les priorités, les objectifs, les moyens d’action et les résultats attendus de l’organisation, ainsi que la durée du plan.

30La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLe projet éducatif et le plan de réussite de l’école font partie de sa planification stratégique.

DANS MA COMMUNAUTÉAu besoin ou par choix, le plan stratégique peut être produit dans la langue de la communauté.


THÈME 3 MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATÉGIQUE

Objectif : Assurer la cohérence dans la mise en œuvre du plan stratégique.

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Les objectifs sont stratégiques, mesurables, atteignables, réalistes et limités dans le temps.

Les priorités de l’organisation sont directement liées à sa mission et sont liées entre elles.

Chaque objectif comporte des résultats attendus et un échéancier.

L’organisation est dotée d’outils et de mécanismes d’évaluation (voir le thème 6).

La responsabilité de l’évaluation est clairement déterminée (voir la norme 46).

L’organisation dispose d’une marche à suivre pour communiquer les résultats de l’évaluation et réagir lorsque le progrès accompli est insatisfaisant (voir la norme 46).

EN ACTION

La norme

La norme

35 L’organisation tient compte du plan stratégique au moment d’élaborer et d’adopter des outils de gestion et des procédures internes.

L’organisation dispose d’une procédure pour valider la concordance entre les outils de gestion, les procédures internes et le plan stratégique.

Dans le cadre de cette procédure :• on désigne la personne qui validera les documents;• le personnel et les représentants reçoivent de

l’information sur le processus de gestion par résultats.

Les politiques, les lignes directrices, les programmes et les mesures tiennent compte des orientations stratégiques et contiennent un paragraphe expliquant le lien avec ces dernières.

EN ACTION

La norme

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37

Des outils de mise en œuvre sont élaborés par l’organisation.

Les autorités compétentes adoptent les outils et les procédures de mise en œuvre.

Les outils de mise en œuvre peuvent comprendre :• les plans d’action annuels;• le tableau de bord de gestion.

Les outils de planification et de mise en œuvre sont adoptés au moyen d’une résolution.

L’organisation tient à jour une liste des documents qui doivent faire l’objet d’une résolution.

Les résolutions peuvent être consignées dans un registre.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

L’énoncé de mission contient une seule phrase, facile à comprendre et à mémoriser.32

L’énoncé de mission :• décrit la raison d’être de l’organisation;• devrait compter 40 mots au maximum;• peut commencer par un verbe ou prendre la forme

d’une affirmation;• peut préciser les valeurs.

L’organisation peut prévoir une activité afin de s’assurer que ses membres comprennent bien sa mission.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’école dispose d’un projet éducatif et d’un plan de réussite scolaire.

Les plans d’action des communautés peuvent être associés au projet éducatif et au plan de réussite scolaire.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait indiquer dans son plan stratégique comment il contribue à la réalisation des objectifs prioritaires de la communauté.


THÈME 4 PROCESSUS DE PLANIFICATION ANNUEL

Objectif : Guider les équipes de travail afin qu’elles puissent mieux comprendre le lien entre leur travail et la réalisation des priorités et des objectifs stratégiques de l’organisation.

THÈME 5 ÉLABORATION DU PLAN D’ACTION ANNUEL

Objectif : Guider l’élaboration des plans d’action annuels.

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Le plan stratégique et les divers outils de mise en œuvre sont diffusés selon les modalités prévues dans la planification stratégique.

Le processus d’élaboration et de révision des plans d’action annuels est consigné par écrit.

Les modalités de diffusion sont décrites dans le processus de planification stratégique et peuvent comprendre :

• l’accès du grand public au plan stratégique;• la diffusion du plan stratégique à des personnes et

organisations ciblées;• un tableau synoptique qui donne l’essentiel du plan

stratégique;• un calendrier de rencontres pour le présenter.

Les modalités de diffusion peuvent être décrites dans un plan de communication interne et externe. Il est recommandé de communiquer d’une façon large la mission, la vision, les valeurs et les grandes orientations de l’organisation.

Le document qui décrit le processus d’élaboration et de révision des plans d’action annuels peut comprendre :

• qui participera à l’élaboration et à la révision des plans d’action;

• qui en aura la responsabilité;• comment et quand se fera la révision.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

40 Le processus d’élaboration et de révision des plans d’action annuels est une démarche collective, mobilisatrice et concertée.

Le processus implique la participation d’acteurs divers (niveaux décisionnels et secteurs d’activités).

Le processus prévoit des activités d’échange d’information, de consultation, de prise de décisions, de validation et de ratification.

EN ACTION

La norme

42 Chaque secteur d’activités de l’organisation a un plan d’action annuel consigné par écrit et officialisé.

Le processus d’approbation comprend :• la désignation de la personne ou de l’instance apte à

approuver le plan d’action;• la présentation par écrit du plan d’action à l’autorité

compétente;• les formalités d’approbation (signature, résolution ou


EN ACTION

La norme

41 Le processus d’élaboration et de révision des plans d’action annuels précise les rôles et responsabilités de chaque intervenant ou instance.

Le processus d’élaboration et de révision des plans d’action annuels est :

• communiqué à tous les acteurs;• uniforme pour tous les secteurs d’activités.

Ce processus comprend :• les intervenants et instances qui participeront à la

planification, ainsi que leurs représentants;• leurs rôles et responsabilités (consultation,

participation au processus décisionnel, validation, ratification);

• les intervenants et instances qui doivent être informés.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait inclure des termes dans la langue de la communauté pour favoriser une meilleure expression de l’énoncé et être plus précis.

L’organisation devrait produire une version abrégée ou un tableau synoptique pour faciliter la diffusion.

L’organisation devrait communiquer les priorités aux autres secteurs d’activités et aux instances ciblées.


THÈME 6 MESURE DU RENDEMENT

Objectif : S’assurer que l’organisation prenne les mesures qui s’imposent en vue d’atteindre les résultats attendus en cas d’écart par rapport aux objectifs fixés.

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Chaque plan d’action annuel comprend les priorités, les objectifs, les moyens d’action et les résultats attendus de l’organisation, des échéanciers ainsi que les ressources humaines et matérielles nécessaires.

Chaque plan d’action est diffusé à l’interne au sein des équipes de travail.

L’organisation évalue le progrès accompli par rapport aux objectifs et prend des mesures correctives au besoin.

L’organisation a une procédure pour mesurer le rendement des moyens d’action décrits dans sa planification et évaluer ses résultats.

Chaque plan d’action annuel est rédigé dans un langage clair et facile à comprendre.

Le plan d’action comprend :• les priorités du plan stratégique et les objectifs qui en

découlent;• pour chaque objectif, le résultat attendu, un

échéancier ainsi que les ressources humaines et matérielles nécessaires.

Chaque plan est distribué aux autres secteurs d’activités afin de créer des liens.

Des versions abrégées sont communiquées à tous les employés.

Les modalités de diffusion des plans d’action à chacune des équipes de travail peuvent être décrites dans un plan de communication interne.

Les modalités de diffusion peuvent prévoir une rencontre du personnel.

La personne ou l’instance responsable de la gestion des résultats et de la formulation des recommandations est désignée.

Les modalités de contrôle des résultats peuvent être présentées sous forme d’un tableau de bord ou de lignes directrices.

Les résultats sont évalués :• une fois par année en fonction du plan stratégique; et• au moins trois fois par année en fonction du plan

annuel.

La personne responsable de la surveillance des indicateurs et de la reddition de comptes est désignée.

La procédure de mesure du rendement peut comprendre :

• la personne ou l’instance à qui l’organisation rend compte de son rendement;

• la fréquence à laquelle l’organisation rend compte de son rendement;

• les indices et les outils de mesure;• la compilation de données;• les éléments qui devraient figurer au tableau de bord.

Le plan d’action peut comporter une annexe qui comprend :

• des définitions;• des abréviations; • une légende;• un tableau synoptique.

Une personne désignée fait la relecture du plan d’action avant de le rendre officiel.

Selon les besoins de l’organisation, le plan d’action est produit en version bilingue.

EN ACTION

EN ACTIONEN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

La norme

La norme

Les modalités de diffusion du plan d’action et d’accès à ce dernier peuvent être décrites dans un plan de communication interne.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation peut employer des termes dans la langue de la communauté pour faciliter la compréhension.


THÈME 7 GESTION DU RISQUE

Objectif : Améliorer la gestion du risque en mettant en lumière des pratiques qui permettent de diagnostiquer les risques éventuels, de les prévenir, de les contrôler et de planifier des mesures d’urgence.

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Les acteurs de la mise en œuvre des moyens d’action participent à la définition des indicateurs employés pour mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs.

Les indicateurs concordent avec les objectifs.

Un document décrivant les rôles et responsabilités des acteurs comprend leur niveau de participation à la définition des indicateurs.

Les acteurs sont informés des objectifs et du processus de mise en œuvre.

Une procédure de validation de la conformité permet de s’assurer que les indicateurs sont pertinents et concordent avec les résultats attendus.

Les indicateurs devraient :• être quantifiables;• porter sur des aspects sur lesquels l’organisation a

un certain contrôle;• tenir compte de la dimension holistique de la mission

de l’organisation.

Une procédure de validation de la conformité permet de s’assurer que les indicateurs sont pertinents et concordent avec les objectifs.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

50 L’organisation dispose d’une procédure de gestion du risque.

La procédure de gestion du risque peut comprendre :• la désignation des personnes responsables;• les conditions de délégation;• les mesures d’encadrement des conflits d’intérêts et

des conflits de rôles;• le processus d’identification et d’évaluation des

risques stratégiques qui peuvent avoir une incidence sur les objectifs;

• des consignes d’inspection ou de vérification;• un plan de continuité des activités.

Les mesures à prendre peuvent être classées par catégories : acceptation, prévention, réduction, élimination.

S’il y a lieu, les risques identifiés peuvent être couverts par une assurance responsabilité ou toute autre couverture nécessaire pour se protéger contre les pertes, les fautes, etc.

EN ACTION

La norme

51 L’organisation dispose d’une procédure de surveillance des risques.

La procédure de surveillance des risques peut comprendre :

• la désignation d’une personne responsable;• la fréquence de la surveillance;• l’évaluation des risques (probabilité, gravité,

maîtrise);• la communication des risques (à qui, comment,

quand);

EN ACTION

La norme

Le suivi du rendement peut être présenté sous forme de tableau de bord.

Les rapports produits sont inscrits dans un registre pour en assurer le suivi.

DANS MA COMMUNAUTÉLorsque les données nécessaires ont été entrées dans CANO, il est possible de produire des rapports de suivi des indicateurs.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait prendre en compte les rapports de vérification et les normes de conformité du gouvernement fédéral au moment de se doter d’une procédure de gestion du risque.


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55L’organisation tient un registre des risques.

Les risques sont classés par secteur d’activités de l’organisation.

L’organisation dispose d’un plan de gestion de crise approuvé par les autorités compétentes qui comprend un protocole de communication et de recours à la hiérarchie.

Les éléments suivants doivent être consignés dans le registre des risques :

• le type de risque;• sa probabilité;• sa gravité;• la procédure de suivi;• la personne ou l’instance responsable du suivi;• la fréquence du suivi;• les mesures correctives nécessaires.

Le registre peut comprendre des données sur les grands types de risques : financier, politique, stratégique, juridique, d’atteinte à la réputation, de fonctionnement ou d’infrastructure.

Les données peuvent être présentées sous forme de tableau.

Les risques sont classés dans le registre par secteur d’activités ou domaine de gouvernance de l’organisation, par ex., gouvernance et leadership; planification, mesure du rendement et gestion du risque; gestion financière; gestion des ressources humaines; gestion de l’information et des technologies de l’information; participation parentale et communautaire ou relations externes.

Le plan de gestion de crise comprend :• la désignation de la personne responsable;• la désignation des autorités compétentes.

Les mesures visant à faire connaître l’existence du plan de gestion de crise peuvent être décrites dans un plan de communication interne.


LIENS UTILES

• Outil d’évaluation – Normes en matière de planification, mesure du rendement et gestion du risque

• Guide d’élaboration et de révision des plans stratégiques

• Portrait de la situation• Plan de communication• Manuel de procédures• Registre des évaluations de rendement• Tableau de bord• Tableau synoptique• Registre des risques

Creating the Future: A Planning Handbook for Board Members and Administrators of First Nations’ Boards (en anglais seulement)http://www.fnesc.ca/wordpress/wp-content/uploads/2011/05/Creating_the_Future_Cpyrt.pdf

Centre for First Nations Governance (en anglais seulement)http://www.fngovernance.org/ 20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernancehttps://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/college/files/documents/references/top-10/icca_20-osbl_top10.pdf

EN ACTIONEN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

54 L’organisation prend les mesures appropriées pour sensibiliser son personnel aux risques et à leurs conséquences.

Ces mesures peuvent faire partie d’un plan de communication interne.

EN ACTION

La norme

La norme

• une liste des risques potentiels : - fraude; - discrimination; - atteinte à la réputation (diffamation); - pannes; - etc.

• une liste des domaines à risques : - responsabilités des dirigeants; - services aux élèves; - etc.

Elles peuvent prévoir une campagne de sensibilisation auprès du personnel et des dirigeants.

Elles peuvent prévoir de la formation sur les points névralgiques.

Le personnel peut être évalué sur sa compréhension des risques et de leur gestion.

chapitre 3Gestion financière

32 CHAPITRE 3 : GESTION FINANCIÈRE

GESTION FINANCIÈRE En matière de gestion financière, une organisation doit gérer les ressources qui lui sont confiées à bon escient et veiller à ce qu’elles soient utilisées aux fins prévues. Une saine gestion financière permet non seulement d’assurer une meilleure reddition de comptes, mais aussi d’instaurer le respect et la confiance à l’égard d’une organisation, d’où son importance pour cette dernière. Les principes et les normes contenus dans ce chapitre constituent le fondement et les préalables d’une saine gestion financière. La transparence, la continuité, l’efficience, l’équilibre, l’équité et la retenue sont des valeurs qui doivent servir aux dirigeants de l’organisation dans l’exercice de leurs fonctions.

Une saine gestion financière est un élément essentiel au fonctionnement efficace d’une organisation, fait partie intégrante de la gestion de projets et de programmes et se veut un instrument indispensable à leur amélioration. En se dotant de systèmes de gestion financière solides, une organisation est mieux apte à gérer ses affaires efficacement.

La gestion financière englobe les activités de planification, d’organisation, de contrôle et de suivi des ressources financières qui concourent à l’atteinte des objectifs d’une organisation. La gestion financière :

• est l’ensemble des activités d’une organisation visant à assurer le contrôle de ses ressources financières;• traite essentiellement de quelle manière, quand et pourquoi l’argent est, ou devrait être, affecté aux programmes et aux projets; • permet de fixer des priorités;• permet d’analyser les résultats financiers.

Les normes de gouvernance en matière de gestion financière ont été regroupées en sept thèmes :

• les rôles et les responsabilités;• la décentralisation de la gestion financière;• la planification et la budgétisation;• la gestion de la trésorerie;• le contrôle interne;• les outils comptables;• la reddition de comptes et la transparence.

En plus de respecter des normes élevées en matière de gestion financière, il est primordial que les organismes régionaux et les écoles des Premières Nations puissent disposer d’un financement adéquat pour leur permettre de réaliser un projet éducatif fondé sur leur identité et leur réalité et d’accorder une grande importance à l’enseignement de la langue et des compétences culturelles.

Pour suivre un modèle logique largement reconnu, utilisé autant pour l’évaluation de programmes que comme outil de reddition de comptes, il est essentiel d’établir un lien entre les résultats escomptés et les ressources disponibles. Les résultats obtenus ne dépendent pas uniquement d’une saine gestion, mais également d’un financement adéquat fondé sur les besoins réels et les responsabilités à assumer.

Ce financement devrait soutenir adéquatement :

• la mise sur pied de programmes adaptés à l’identité et à la réalité des Premières Nations;• le recrutement et le maintien en poste de ressources humaines conscientes et respectueuses des cultures et réalités des Premières

Nations;• la formation d’enseignants de langue et de compétences culturelles et l’attestation de leurs compétences;• le perfectionnement professionnel;• un milieu d’enseignement sécuritaire qui favorise l’apprentissage;• un enseignement adapté aux besoins de tous les élèves;• l’accès à la technologie pour faciliter l’enseignement de la langue et des compétences culturelles;• des activités parascolaires;• l’administration de bibliothèques;• la formation professionnelle.

33CHAPITRE 3 : GESTION FINANCIÈRE

THÈME 1 RÔLES ET RESPONSABILITÉS

Objectif : Définir la structure organisationnelle (l’organigramme) et le statut juridique de l’organisation afin de déterminer la mission, la fonction, le rôle ainsi que le degré de responsabilité de chaque niveau hiérarchique en matière de gestion financière.

ORIENTATIONS D’AUTO-ÉVALUATION

L’organisation définit la mission et le rôle de chaque niveau hiérarchique en matière de gestion financière.

L’organisation établit les fonctions de chaque niveau hiérarchique en matière de gestion financière.

L’organisation établit un partage clair des responsabilités entre les niveaux hiérarchiques.

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L’organisation devrait définir et documenter la mission et le rôle de chaque niveau hiérarchique en matière de gestion financière, par exemple :

• La mission et le rôle du conseil de bande sont d’assurer le bien-être de la population en fournissant les services nécessaires, de promouvoir ceux-ci par des programmes et des projets en éducation et d’exercer ses pouvoirs de façon à assurer une administration financière saine.

• La mission et le rôle du comité de gestion, ou comité des finances et d’audit, sont d’exercer la surveillance des processus d’information financière et du contrôle interne au nom du conseil de bande et de lui faire rapport de ses activités régulièrement.

• La mission et le rôle du directeur général sont d’organiser et de diriger les opérations financières de l’ensemble de l’organisation telles qu’elles lui ont été déléguées.

• La mission et le rôle du directeur des finances sont de coordonner la production de l’information financière et comptable et d’assurer le suivi financier de tous les secteurs de l’organisation.

• La mission et le rôle du directeur de l’éducation sont d’assurer le suivi financier de son secteur ainsi que le respect de son budget.

La fonction se définit par les actes qu’on pose pour s’acquitter d’obligations, de devoirs, d’un emploi ou d’une charge dans une organisation. Elle confère des pouvoirs décisionnels, mais cela implique que l’on doive rendre des comptes, par exemple :

• Le conseil de bande accorde des pouvoirs financiers à tous les niveaux hiérarchiques pour leur permettre d’exécuter des tâches et de prendre des engagements en matière de gestion financière.

• Sous la supervision du conseil de bande, le comité de gestion, ou comité des finances et d’audit, agit à titre de représentant de la collectivité en matière de gestion financière.

• Sous la supervision du conseil de bande, le directeur général est tenu de se conformer aux directives financières qui lui ont été données. Il est chargé de la direction et de la gestion des activités en matière de gestion financière.

• Le directeur des finances est chargé de la planification et de la gestion des ressources financières. Il veille au maintien de l’équilibre budgétaire dans un souci de saine gouvernance. Il prévient les risques de fraudes et d’erreurs.

• Le directeur de l’éducation est chargé de l’élaboration des programmes et de la planification des demandes de financement ainsi que du suivi financier des programmes en éducation.

La responsabilité est l’obligation de se porter garant de ses actions et d’assumer ses engagements en matière de gestion financière. Elle désigne aussi la capacité de prendre soi-même des décisions, par exemple :

• Le conseil de bande a la responsabilité générale de l’administration financière. Il délègue des pouvoirs financiers à ses départements, comités, directeurs, ou à toute personne ayant l’autorité d’exercer des activités liées aux finances, afin qu’ils exécutent des tâches financières et prennent des engagements sur les encaissements et décaissements de fonds.

• Le comité de gestion, ou comité des finances et d’audit, a la responsabilité de surveiller les processus d’information financière au nom du conseil de bande.

• Le directeur général a la responsabilité de surveiller la gestion financière et l’utilisation des fonds selon les normes et les orientations du budget.

• Le directeur des finances a la responsabilité de veiller à la gestion quotidienne du système de gestion financière, de déceler et de mesurer les risques encourus par l’organisation, de s’assurer de l’exhaustivité et de l’exactitude de l’information financière et de gestion ainsi que de l’intégrité des systèmes d’information et de communication.

• Le directeur de l’éducation a la responsabilité de consolider les rapports techniques et financiers des différents programmes sous sa gestion.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme


THÈME 2 DÉCENTRALISATION DE LA GESTION FINANCIÈRE

Objectif : Établir l’autonomie financière du secteur de l’éducation dans la gestion des programmes et des projets.

THÈME 3 PLANIFICATION ET BUDGÉTISATION

Objectif : Assurer la mise sur pied d’un processus de planification complet pour appuyer la prise de décisions.

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L’organisation définit le rôle du gestionnaire de trésorerie.

L’organisation établit la politique de gestion de trésorerie.

L’organisation définit les règles d’encaissement.

L’organisation définit les règles de décaissement.

L’organisation devrait définir et documenter clairement le rôle et la responsabilité du gestionnaire de trésorerie du secteur de l’éducation, par exemple :

• En étroite collaboration avec le directeur des finances, le directeur général et le conseil de bande, le gestionnaire de trésorerie du secteur de l’éducation devrait : - s’assurer de respecter toutes les règles établies

par le conseil de bande; - s’assurer de respecter tous les engagements pris

auprès d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC), d’institutions financières ou autres;

- approuver les ententes de financement conclues avec AADNC avant de les soumettre au directeur des finances et au directeur général pour approbation finale;

- respecter les délais de production des ententes afin que le secteur de l’éducation ne manque pas de liquidités;

- prévoir les besoins de liquidités à court et à long terme et en aviser le directeur des finances;

- assumer la responsabilité de négocier les délais de paiement;

- s’assurer d’avoir les fonds nécessaires pour respecter ses obligations de paiement.

L’organisation devrait définir des règles pour toutes les décisions, démarches et opérations financières du secteur de l’éducation, par exemple :

• Le gestionnaire de trésorerie devrait s’assurer de respecter les règles d’application de la trésorerie, établies en collaboration avec le conseil de bande et le directeur des finances, en plus de surveiller et de contrôler les éléments suivants :

- les limites de la décentralisation; - les décisions nécessitant l’autorisation du

supérieur; - l’accès aux comptes bancaires; - les dépenses; - l’autorisation des dépenses; - la conciliation de la petite caisse; - l’autorisation du paiement des fournisseurs; - les mesures de protection en matière de trésorerie; - les signatures.

L’organisation devrait définir les règles régissant le transfert de l’aide financière reçue d’AADNC, du CEPN ou d’autres subventions ou contributions pour l’éducation, par exemple :

• Ces sommes sont déposées dans le compte bancaire général du conseil de bande.

• Une partie de ces sommes est transférée au compte bancaire du secteur de l’éducation.

L’organisation devrait établir des règles régissant les sorties de fonds, par exemple :

• Toutes les factures sont approuvées par le gestionnaire de trésorerie et remises au département des finances pour être comptabilisées.

L’organisation a un processus de planification et de budgétisation annuel.63

Ce processus procure une assurance raisonnable que le secteur de l’éducation réalisera de manière fiable les objectifs établis dans ses programmes ou projets.

EN ACTION

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La norme

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La norme

La norme

La norme



La phase de planification budgétaire est réaliste.

L’organisation définit le rôle et la responsabilité de chacun des intervenants dans la planification et l’établissement du budget.

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65Ce processus permet au secteur de l’éducation de :• vérifier s’il dispose de ce dont il a besoin pour réaliser

ses objectifs;• déterminer les questions à traiter;• déterminer, et d’actualiser au besoin, les plans

d’action nécessaires à l’équilibre budgétaire;• établir ou de mettre à jour les stratégies, les buts et

les objectifs relatifs au plan stratégique.

Le plan énonce en détail les priorités à long terme du conseil de bande, qui détermine les ressources nécessaires pour répondre aux objectifs du plan.

La phase de planification budgétaire :• porte sur la préparation et la détermination du budget

de fonctionnement de tous les secteurs;• doit assurer l’équilibre entre les revenus et les

dépenses;• doit débuter après la séance de planification

annuelle, quelques mois avant le début de l’exercice financier pour lequel on doit adopter un budget de fonctionnement.

Une participation active des gestionnaires est nécessaire.

La planification se doit d’être évolutive, et la projection qui en résulte ne doit pas être un produit final et statique.

La planification doit être revue régulièrement et modifiée pour tenir compte des changements de conditions tant internes qu’externes et de nouveaux éléments d’information disponibles.

Chaque secteur doit essayer de prévoir, de façon réaliste, l’évolution des variables qui échappent à son contrôle afin de prendre les décisions les plus éclairées possibles.

Les éléments essentiels à une bonne planification sont :• la détermination des objectifs, des orientations et des

priorités;• la détermination des responsabilités des

gestionnaires (personnes concernées);• la détermination des coûts du programme ou du

projet;• la détermination des stratégies, du plan d’action; • la prévision des résultats attendus.

L’organisation devrait établir le rôle et la responsabilité de chacun des intervenants qui apporte une contribution valable et joue un rôle essentiel à la planification et à la budgétisation, par exemple :

• Le conseil de bande examine et approuve : - le budget annuel, et s’assure qu’il a été préparé

conformément aux lois applicables aux Premières Nations;

- d’autres documents de planification, un plan stratégique, un budget d’investissement, un plan pluriannuel, etc.;

- tout changement au budget annuel ou aux autres documents de planification.

• Le comité de gestion, ou comité des finances et d’audit, examine et analyse : - l’avant-projet du budget annuel et du plan financier; - tout projet de modification du budget annuel; - d’autres documents de planification, un plan stratégique, un budget d’investissement, un plan pluriannuel, etc.

• Le directeur général est chargé de : - prévoir des séances de planification budgétaire

avec le conseil de bande et d’autres intervenants clés essentiels à l’élaboration du budget;

- assurer le respect de l’échéancier budgétaire; - coordonner et de superviser tous les intervenants; - soutenir et de conseiller les employés qui prennent

part au processus budgétaire; - examiner, en consultation avec le comité des

finances et d’audit : + l’avant-projet du budget annuel et du plan financier;

+ tout projet de modification du budget annuel; + d’autres documents de planification, un plan stratégique, un budget d’investissement, un plan pluriannuel, etc.;

- communiquer le budget approuvé aux gestionnaires et au personnel concernés;

- effectuer un suivi financier régulier en vue de comparer les revenus et les dépenses réels par rapport au budget.

• Le directeur des finances est chargé de : - assurer le respect des délais; - établir le format des budgets; - participer aux séances de planification du

budget avec le conseil de bande, le comité des finances et d’audit, le directeur général et d’autres intervenants;

EN ACTION

EN ACTION

La norme

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66 L’organisation établit un budget annuel.

- collaborer avec les directeurs de département à la projection des dépenses;

- préparer le budget préliminaire en intégrant le budget des directeurs de département;

- en évaluer l’exactitude, le caractère raisonnable et la conformité par rapport aux lignes directrices des lois applicables aux Premières Nations;

- établir des prévisions de recettes en fonction des accords de transfert financier et de la collaboration des dirigeants;

- présenter le budget préliminaire au directeur général et au comité des finances et d’audit;

- établir ou de mettre en oeuvre un suivi financier, de préparer et d’analyser les rapports sur les recettes et les dépenses par rapport au budget;

- superviser les mesures correctives approuvées par le conseil de bande lorsque le budget est approuvé.

• Le directeur de l’éducation est chargé de : - participer aux séances de planification du

budget avec le conseil de bande, le comité des finances et d’audit, le directeur général et d’autres intervenants;

- discuter avec le directeur des finances des problématiques constatées lors de la préparation du budget;

- préparer une analyse approfondie et une projection de toutes les dépenses reliées à son département;

- préparer le budget préliminaire par programmes et projets;

- consolider les budgets par programmes et projets; - documenter tous les postes budgétaires.

Un budget équilibré, réaliste et prudent devrait répondre aux critères suivants :

• refléter les buts et les objectifs de l’organisation;• être préparé suffisamment à l’avance pour permettre

d’évaluer les besoins;• répondre aux intentions du directeur général et du

directeur de l’éducation.

Il convient également de :• faire preuve de réalisme dans l’utilisation prévue des

ressources et des nouveaux programmes ou projets;• pouvoir l’expliquer de façon claire et précise.

Il incombe au directeur des finances de préparer le budget en collaboration avec le directeur de l’éducation afin de :

• déterminer les revenus et la provenance des fonds;• estimer les dépenses par catégorie;• présenter le budget en termes simples et

compréhensibles;• décrire clairement les revenus et les dépenses

prévus afin de pouvoir les comparer;• présenter en détail les revenus et les dépenses;• posséder la documentation pour justifier certains

postes.

La préparation et l’établissement du budget visent l’équilibre budgétaire.

Le conseil de bande devrait faire en sorte de respecter ses obligations juridiques d’équilibre en déterminant à la fois les mécanismes d’encadrement et les outils nécessaires au maintien de cet équilibre, et ce, sur une base annuelle et pluriannuelle.

Un budget équilibré poursuit les objectifs suivants :• assurer une gestion responsable des ressources;• assurer une situation budgétaire saine en tout temps;• optimiser l’affectation des fonds;• définir un cadre informationnel utilisé pour la prise de

décisions budgétaires;• veiller au suivi des budgets.

L’organisation met en place un processus de suivi du budget annuel.67

Le processus de suivi vise à faire des comparaisons entre le budget mensuel et les résultats réels.

Le suivi devrait s’effectuer tout au long de l’année afin de veiller à ce que les revenus et dépenses suivent les tendances du budget.

Afin d’être efficace, le suivi doit être proactif et permettre de déceler les problèmes pouvant nuire à la durabilité de l’organisation, du programme ou du projet.

Le directeur des finances doit analyser tout risque de déséquilibre budgétaire constaté en cours d’année et proposer des solutions. Il a la responsabilité de :

• préparer un tableau comparatif; • déterminer les écarts non négligeables;• expliquer tous les écarts importants, négatifs ou

positifs;• cerner les causes de ces écarts;• présenter au directeur de l’éducation des rapports qui

montrent clairement les montants mensuels prévus au budget et les résultats mensuels;

• établir les correctifs avec les intervenants visés.

EN ACTION

EN ACTION

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THÈME 4 GESTION DE LA TRÉSORERIE

Objectif : Établir des mesures afin de prévoir et d’organiser les encaissements et les décaissements du secteur de l’éducation (ou autre), prendre des décisions et effectuer des opérations sur le plan du flux monétaire.


DANS MA COMMUNAUTÉ

L’organisation élabore un budget de trésorerie. 68

L’élaboration du budget de trésorerie, ou budget de caisse, est la transformation des revenus et des dépenses de tous les budgets sur le plan du flux monétaire par les encaissements et les décaissements.

Le budget de trésorerie est la synthèse de tous les autres budgets élaborés.

Le budget de trésorerie permet de :• valider si le secteur de l’éducation couvre ses frais

pendant toute l’année;• établir la situation prévisionnelle de la trésorerie

constituée par les disponibilités en liquidités;• prévoir les besoins de financement à court terme;• déterminer les besoins de liquidités pour faire face

aux engagements;• prendre des décisions financières.

Les décaissements sont des flux financiers sortants, ou sorties de fonds en trésorerie, prévus pendant la période visée. Il s’agit de prévoir quand les dépenses seront décaissées.

Les décaissements peuvent provenir de :• l’achat de biens et de services payés au comptant;• le paiement des factures des fournisseurs;• les salaires nets;• les déductions à la source;• le remboursement d’un emprunt (capital et intérêts);• les frais bancaires ou autres montants perçus par

une institution financière;• autres.

L’organisation définit les encaissements.

L’organisation définit les décaissements.

69

70

• le Secrétariat aux affaires autochtones;• le ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport;• la Commission de la santé et des services sociaux

des Premières Nations du Québec et du Labrador;• le Conseil en Éducation des Premières Nations;• les activités de financement;• le remboursement des taxes à la consommation;• les emprunts bancaires;• les avances de fonds;• autres.

Les encaissements sont des flux financiers entrants, ou entrées de fonds en trésorerie, prévus pendant la période visée. Il s’agit de prévoir quand les recettes seront encaissées.

Les encaissements sont déposés dans le compte bancaire du conseil. La décentralisation de la gestion de trésorerie permet au conseil de bande de transférer des fonds par voie électronique dans le compte bancaire du secteur de l’éducation.

Les encaissements peuvent provenir de :• Affaires autochtones et Développement du Nord

Canada;• l’Assemblée des Premières Nations du Québec et du

Labrador;

71 L’organisation analyse le budget de trésorerie.

En cas de solde cumulé positif ou de trésorerie excédentaire :

• le secteur de l’éducation n’a pas de problème de financement à court terme;

• il convient d’examiner les formes de placement les mieux adaptées afin de rentabiliser les disponibilités.

En cas de solde cumulé négatif ou de trésorerie déficitaire :• le secteur de l’éducation a besoin de financement à

court terme;• il convient d’agir sur les encaissements et les

décaissements.

EN ACTION EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme La norme

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La norme


THÈME 5 CONTRÔLE INTERNE

Objectif : Mettre en place un environnement professionnel sécurisé et de bonnes procédures et pratiques de contrôle interne.

DANS MA COMMUNAUTÉ

72

73

74

La séparation des fonctions est définie.

Une liste des politiques d’autorisation est officialisée par l’organisation.

Un système d’information adéquat est établi.

Le conseil de bande et les dirigeants de l’organisation doivent s’assurer que :

• toutes les fonctions administratives et organisationnelles soient clairement définies;

• chacun connaisse son champ de responsabilité;• les fonctions incompatibles soient séparées, par

exemple : - autoriser une transaction, recevoir les biens

résultant de la transaction et en assurer la garde; - recevoir des chèques et approuver les radiations; - déposer de l’argent et effectuer le rapprochement

des relevés bancaires; - approuver la masse salariale et assurer la garde

des chèques de paie; - avoir un accès illimité aux biens, aux registres

comptables ainsi qu’au matériel et aux logiciels informatiques.

La séparation des tâches est :• une mesure de contrôle interne fondamentale et

essentielle;• l’une des mesures de contrôle les plus difficiles à

appliquer;• utilisée pour veiller à ce que les employés évitent ou

détectent les erreurs ou les irrégularités en temps opportun dans le cadre de leurs activités courantes.

L’organisation devrait établir et documenter clairement la structure d’autorisation de tout le cycle comptable.

Une politique d’autorisation est une directive par laquelle le conseil de bande répartit les pouvoirs et responsabilités d’entériner tel ou tel acte administratif.

Une politique d’autorisation cohérente crée une responsabilité et une obligation de surveillance de la part du signataire visant à assurer le respect des principes de saine gestion.

Responsabilités des personnes qui autorisent :• s’assurer, avant d’approuver une dépense, qu’elle

est permise dans le budget annuel actuel de l’organisation;

• examiner les demandes de paiement de frais remboursables pour s’assurer que les exigences de la politique sur le remboursement des frais ont été respectées avant d’approuver le paiement.

Par exemple, le directeur général répartit les tâches financières et délègue certaines responsabilités au directeur des finances qui, à son tour, en délègue aux directeurs des programmes pour assurer une saine gestion financière de l’organisation. Cette délégation fonctionnelle de la prise de décisions ne déresponsabilise pas pour autant les dirigeants. Ce double défi de délégation d’efficience et de responsabilité devient la justification première du contrôle interne et de l’instauration d’un des éléments du contrôle interne, soit la politique d’autorisation.

Un système d’information est un ensemble structuré de moyens dont l’organisation dispose pour acheminer les données administratives, comptables, opérationnelles ou de marketing servant à la prise de décisions.

Une information fiable est l’élément moteur du contrôle interne. Cela nécessite la prise des mesures nécessaires pour assurer la transmission des données, entre autres :

• l’implantation et la révision; • le contrôle de la fiabilité; • la protection des données du système et des

données véhiculées.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

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DANS MA COMMUNAUTÉLorsqu’une séparation complète des tâches est impossible, il est impératif d’établir des mesures compensatoires ou d’atténuation afin de réduire les risques d’erreurs ou d’irrégularités. Par exemple, si la même personne est responsable de la tenue des registres et du rapprochement, l’examen détaillé de ce rapprochement, appuyé des données pertinentes, doit être confié à un supérieur afin d’assurer un contrôle supplémentaire étant donné l’attribution de fonctions incompatibles.


THÈME 6 OUTILS COMPTABLES

Objectif : Établir les exigences et les pratiques en matière de rapports financiers. Elles définissent l’importance de la tenue de registres comptables en conformité avec les principes comptables généralement reconnus.

75 L’organisation régit l’accès aux biens.

L’information doit être bien documentée pour assurer la transparence et la continuité par divers moyens, dont :

• la description des étapes d’inscription des transactions;

• la description des données fournies par le système;• la documentation du logiciel;• le schéma du cycle comptable avec l’assignation des

tâches sur l’organigramme;• le respect des normes comptables canadiennes pour

les organismes sans but lucratif.

L’organisation devrait :• s’assurer de la fiabilité et de la conservation de

l’information;• s’assurer de disposer de registres adéquats et

complets;• s’assurer que ces registres soient en mesure de

fournir les renseignements nécessaires à la prise de décisions.

L’organisation devrait établir des mesures de contrôle interne relatives aux technologies de l’information dans le cadre de ses activités afin d’assurer l’intégrité du système de gestion financière et de la base de données.

L’accès aux biens doit être restreint en :• établissant des règles régissant l’accès à

l’information;• déterminant des codes d’accès; • révisant périodiquement qui a eu accès à

l’information.

EN ACTION

La norme

76 Un système informatique fiable est implanté.

Un système comptable est un mode d’organisation et d’enregistrement de l’information de nature comptable, compte tenu des besoins d’information de l’organisation et des tiers, dans le respect des règles et procédures comptables en vigueur.

Le choix des logiciels est primordial. Ils doivent être conviviaux et faciles à comprendre.

EN ACTION

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77 Une structure adéquate de plan comptable est établie.

Le plan comptable est un système de collecte ordonnée de l’information financière. Il est l’outil de base à la préparation des états financiers et facilite l’organisation de l’information financière.

La conception du plan comptable est, pour chaque organisation, une décision fondamentale. La structure et le niveau de détail du plan comptable déterminent le type d’information que le directeur des finances pourra obtenir et analyser. Pour se donner un système de comptabilité de gestion adéquat, il est essentiel d’avoir un plan comptable approprié. Ce plan fournira au gestionnaire les renseignements nécessaires à la prise de décisions.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLe conseil de bande a le devoir de vérifier, ou de faire vérifier, la valeur des données véhiculées dans le système et de corriger toute faiblesse pouvant fausser l’information provenant de ce dernier. Il doit aussi assurer la protection du système et des données qui y sont saisies et traitées. DANS MA COMMUNAUTÉ

Le conseil de bande doit se prévaloir d’un système comptable informatique fiable et reconnu qui répond à ses besoins.

DANS MA COMMUNAUTÉLe conseil de bande doit s’assurer que la structure comptable répond aux normes canadiennes pour les organismes sans but lucratif ainsi qu’aux exigences d’Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC).

DANS MA COMMUNAUTÉLe conseil de bande est chargé de prendre des mesures pour limiter l’accès direct et indirect aux biens de l’organisation.


79 Les règles relatives à la comptabilisation sont établies.

Règles applicables à toute comptabilité :• La comptabilité d’une organisation doit être

appropriée à la nature et à l’étendue de ses activités.• La comptabilité doit être complète, c’est-à-dire

comporter l’ensemble des opérations et éléments qui doivent être saisis.

• L’enregistrement (c’est-à-dire l’inscription) des opérations doit être effectué :

- sans retard; - de manière fidèle et complète; - par ordre de dates; - dans un journal (soit un journal unique, soit un

journal auxiliaire, unique ou subdivisé en journaux spécialisés).

• Toute écriture doit s’appuyer sur une pièce justificative datée et approuvée par la personne responsable selon les autorisations déjà établies.

• Chaque organisation est tenue de procéder, au moins une fois l’an, aux opérations de relevé, de vérification, d’examen et d’évaluation nécessaires pour établir, à la date choisie, un inventaire complet de ses avoirs, dettes et engagements ainsi que des moyens propres relatifs à ses activités.

Règles complémentaires applicables aux comptabilités complètes :

• La comptabilité doit couvrir l’ensemble des opérations, des avoirs, des créances et des dettes, des droits et des engagements de l’organisation.

• La comptabilité est constituée d’un système structuré de livres et de comptes.

• La comptabilité est tenue conformément aux règles de la comptabilité en partie double selon les normes comptables pour les organismes sans but lucratif.

• Toute écriture est inscrite ou transposée dans les comptes qu’elle concerne.

• Le plan comptable de l’organisation doit être : - flexible et approprié à l’activité de l’organisation; - structuré de façon à fournir aux dirigeants les

renseignements nécessaires à la prise de décisions.

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78 Des journaux comptables sont tenus.

Les journaux comptables servent à consigner les transactions quotidiennes. Ils regroupent à un même endroit toute l’information relative à une opération comptable. Ils soutiennent le système de comptabilité générale d’une organisation.

Les journaux comptables comprennent tous les journaux auxiliaires et le journal général. Les journaux contiennent toute l’information nécessaire à l’établissement du budget et de divers rapports financiers.

Ces journaux permettent de contrôler les transactions et montrent, de façon détaillée, la provenance et l’utilisation des ressources de l’organisation.

La structure des journaux est propre à chaque organisation selon ses besoins, la quantité d’opérations, la nature de l’exploitation, etc. La structure d’un journal prend la forme d’un tableau contenant :

• la date de l’opération;• le numéro ou la description du document à la source

de l’opération;• le type d’opération;• les débits;• les crédits;• l’explication de chacune des opérations.

Le conseil de bande doit :• s’assurer que l’organisation établisse et tienne à

jour la documentation relative à ses transactions comptables, par exemple :

- les feuilles de temps; - les factures; - les bons de commande; - les relevés bancaires; - toutes les pièces justificatives ayant trait à une

transaction comptable;• tenir des registres de ses transactions financières

et conserver ces documents, y compris toutes les pièces justificatives, pendant la période établie par la loi.

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THÈME 7 REDDITION DE COMPTES ET TRANSPARENCE

Objectif : Assurer une saine gestion des finances, la transparence et le respect des obligations redditionnelles sur le plan financier, des éléments clés pour la réputation de l’organisation, le renforcement de ses capacités et l’assurance de sa survie à long terme.

80 Des rapports financiers sont préparés mensuellement.

Les états et les rapports financiers du conseil doivent être préparés de façon régulière, en conformité avec les principes comptables généralement reconnus et selon les normes comptables pour les organismes sans but lucratif.

Un rapport annuel des activités, y compris les états financiers annuels audités ainsi qu’un rapport d’avancement sur l’atteinte des objectifs financiers et des activités du conseil, doit être publié après la fin de l’exercice et peut être fourni au besoin aux membres de la Première Nation et à d’autres organisations.

L’organisation doit établir et mettre en œuvre une procédure documentée des rapports financiers qui doivent être préparés régulièrement (rapports mensuels, trimestriels et annuels). Ces rapports permettent à tous les intervenants de suivre les activités efficacement et de s’ajuster au besoin.

• Rapports financiers : - état des résultats global; - état des résultats par programme ou projet; - bilan; - suivi du budget annuel; - suivi du budget de trésorerie.

À la fin de l’exercice financier, ces rapports doivent être vérifiés par un auditeur externe.

• L’audit est important pour l’organisation; il démontre un engagement à l’égard de la transparence, en plus d’être une exigence juridique d’AADNC.

• Un audit est un examen indépendant des comptes rendus, procès-verbaux, procédures et activités de l’organisation, dont la conclusion fait l’objet d’un rapport sur les états financiers.

EN ACTION

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81 Les dirigeants s’engagent envers l’organisation.

Les dirigeants s’engagent à l’égard de la reddition de comptes et de la transparence dans leurs activités en élaborant un ensemble de politiques, de procédures et de pratiques qui contribuent à créer une administration saine et durable.

La planification stratégique permet de définir des objectifs quant aux résultats à atteindre. Elle a pour objet de décrire de façon précise où l’on veut amener l’organisation au cours de la prochaine année, ou à plus long terme, et les moyens à mettre en oeuvre pour y arriver. C’est dans le plan d’action que sont précisés les moyens privilégiés pour atteindre les résultats visés; il s’agit donc d’un outil de mise en œuvre des engagements annoncés dans le plan stratégique.

Le plan d’action doit traduire les orientations stratégiques en actions annuelles. Il fixe les étapes à suivre pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le plan d’action sert à élaborer les objectifs opérationnels et à déterminer les moyens d’action visant l’atteinte des résultats sur une base annuelle. Il précise les responsabilités attribuées aux divers secteurs, de sorte que chacun puisse connaître les diverses contributions attendues. De nature opérationnelle, le plan d’action responsabilise toute l’organisation pour la réalisation et l’atteinte des objectifs stratégiques.

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84 L’organisation s’assure de la qualité de l’information sur le rendement publiée dans les rapports de gestion.

La qualité de l’information communiquée par l’organisation a une incidence considérable sur sa réputation. L’information présentée dans le rapport de gestion, tout comme dans les états financiers, doit être soumise à des systèmes et à des contrôles rigoureux. L’importance de ce principe se retrouve dans les obligations d’information énoncées par les autorités de réglementation.

Le rapport de gestion doit communiquer une information qui aide les utilisateurs à comprendre les résultats passés et les perspectives d’avenir. Les cinq éléments clés du cadre d’information permettant d’atteindre cet objectif sont :

• les activités de base et la stratégie;• les principaux inducteurs de rendement;• la capacité de produire des résultats;• les résultats et les perspectives;• les risques.

L’information doit être présentée dans son ensemble de façon intégrée en faisant ressortir les liens qui existent entre les éléments pertinents des résultats passés et les perspectives d’avenir.

Le conseil de bande s’assure de la qualité de l’information relative au rendement publiée dans les rapports de gestion en :

• accordant la priorité aux aspects essentiels du rendement qui recouvrent l’ensemble de la mission de l’organisation;

• expliquant le lien entre les résultats atteints et les objectifs fixés;

• présentant les résultats dans leur contexte;• établissant un lien entre les résultats obtenus

et la capacité de l’organisation à remplir ses engagements;

• expliquant les principaux risques ou facteurs qui ont pu influencer les résultats;

• établissant un lien direct entre les résultats et les ressources nécessaires (publication par programme ou projet);

• comparant le rendement actuel avec celui des années antérieures;

• joignant une déclaration de responsabilité quant à l’existence et à l’efficacité de systèmes, de contrôles et de procédures permettant d’assurer la fiabilité de l’information.

OUTIL D’ÉVALUATION

• Outil d’évaluation – Normes en matière de gestion financière

EN ACTION

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83 L’organisation rend des comptes.

La reddition de comptes :• vise à démontrer la cohérence entre la mission de

l’organisation, son plan stratégique, ses obligations législatives, ses capacités organisationnelles, les ressources engagées et les résultats atteints;

• désigne l’opération de répondre de l’exercice, de ses responsabilités;

• consiste à évaluer les réalisations et à comparer les objectifs aux résultats;

• à l’interne, implique la présentation des résultats et de recommandations en vue d’améliorer ces derniers;

• à l’externe, implique la communication des résultats par des rapports de gestion de qualité permettant d’évaluer le rendement et de faire état des résultats par rapport aux objectifs prévus dans le plan stratégique.

Par exemple, le conseil de bande doit donner des explications sur les résultats afin de mettre en contexte ce qui a permis d’atteindre les objectifs ou de les dépasser, ou au contraire, ce qui a empêché de les atteindre.

Le directeur des finances doit :• préparer le rapport de gestion et établir les mesures

de contrôle nécessaires pour assurer la fiabilité de l’information figurant dans le rapport de gestion;

• évaluer les résultats en : - déterminant le degré d’atteinte des objectifs; - interprétant les résultats par rapport aux objectifs

visés et en expliquant les écarts; - déterminant les mesures correctives.

EN ACTION

La norme

82 L’organisation s’assure de la réalisation des objectifs.

Par exemple, le conseil de bande doit s’assurer de la mise en œuvre des plans et de leur suivi à l’aide des indicateurs financiers. Ces derniers servent à mesurer différents paramètres des activités et des résultats et à répondre aux besoins de gestion.

Le conseil de bande doit donc veiller à :• affecter des ressources au soutien; • effectuer le suivi et le contrôle des activités tout

au long de la période de mise en œuvre afin de s’assurer de leur bon déroulement;

• suivre la progression des résultats à l’aide des indicateurs de gestion et à effectuer les modifications nécessaires en cours d’exercice.

EN ACTION

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chapitre 4Gestion des ressources humaines

44 CHAPITRE 4 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La gestion des ressources humaines vise à développer les compétences des employés et à pourvoir aux besoins futurs des organisations. Une étude publiée en 2008 par le Centre national pour la gouvernance des Premières Nations fait ressortir l’important défi que représentent les ressources humaines pour la souveraineté et la gouvernance des Premières Nations. Selon cette analyse, « le développement des ressources devient l’un des obstacles principaux pour la reconstruction des gouvernements des Premières nations – surtout les ressources humaines. Comment une collectivité peut-elle respecter ses obligations sacrées et exécuter ses obligations souveraines sans un ensemble compétent, qualifié et expérimenté de personnes2. »

Les communautés allouent environ 70 % de leur budget d’éducation annuel aux ressources humaines. La plupart de ces ressources sont en interaction directe avec les élèves et les étudiants, alors que le reste d’entre elles apporte son soutien aux écoles et aux enseignants. Selon John Hattie3, un élève met trois ans à récupérer une année d’enseignement inefficace, d’où l’importance de mettre en place des pratiques de gestion des ressources humaines permettant aux systèmes éducatifs des communautés de favoriser l’excellence.

Le groupe de travail sur la gestion des ressources humaines a été soucieux de produire des normes à l’intention des communautés membres adaptées à leur réalité et pertinentes sur le plan culturel, par exemple pour l’enseignement des langues des Premières Nations. Il s’est efforcé de donner une place prépondérante aux compétences et approches culturelles, notamment sur le plan du recrutement, de la sélection, de la formation, de la rémunération et de l’évaluation des employés. Le groupe s’est aussi penché sur les tâches et les compétences recherchées en fonction des modèles de travail en place dans les communautés.

Le groupe de travail s’est appuyé sur ces différents modèles afin d’offrir aux communautés membres un cadre représentatif de la diversité des Premières Nations et d’adopter une perspective holistique du développement des ressources humaines en éducation. Dans le contexte d’une communauté ou d’une nation, la responsabilité du développement des ressources humaines peut être élargie à l’ensemble des membres. Ainsi, le secteur de l’éducation, à titre d’employeur, devient un partenaire du développement social de la communauté.

La mise en contexte est importante pour l’utilisation et l’interprétation d’un cadre normatif. Pour certaines communautés, l’éloignement, l’offre de logement et l’état des infrastructures scolaires ont une incidence directe sur les conditions de travail, voire sur la rétention du personnel. Les mesures d’action positive, la rémunération et l’évaluation du rendement, dans le contexte de l’éducation, constituent d’autres composantes abordées dans les normes de gestion des ressources humaines. La rémunération est étroitement liée aux normes en matière de gestion financière et tributaire des agences de financement, notamment d’AADNC. L’évaluation se veut un outil de gestion du rendement qui permet de communiquer les attentes de l’employeur à l’endroit de l’employé et de déterminer les besoins de formation.

2 Richard MISSENS, La souveraineté, la bonne gouvernance et les ressources humaines des Premières Nations : les défis de la capacité, Papier de recherche pour le Centre national pour la gouvernance des Premières Nations, mai 2008.3 John A. C. HATTIE, Visible Learning: A Synthesis of Over 800 Meta-Analyses Relating to Achievement, 2008.

45CHAPITRE 4 : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

THÈME 1 CADRE DE POLITIQUE ET LÉGISLATION DU TRAVAIL

Objectif : Élaborer des politiques et procédures de gestion des ressources humaines afin de créer un milieu de travail qui satisfait aux exigences juridiques, où les pratiques exemplaires sont consignées et mises en œuvre; où les décisions et mesures prises par le personnel de gestion sont cohérentes, impartiales et prévisibles; où les personnes sont à l’abri de la pression due à l’opportunisme et où les valeurs de l’organisation sont promues.

Les politiques de gestion des ressources humaines sont officialisées, consignées par écrit et approuvées par l’autorité compétente.

Les politiques de gestion des ressources humaines sont conformes aux cadres juridiques (législation du travail et dispositions connexes) qui s’appliquent aux communautés des Premières Nations.

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Les politiques de gestion des ressources humaines de l’organisation peuvent porter sur :

• la dotation;• les renseignements sur les employés;• la conciliation travail-famille;• la sensibilisation aux différences culturelles;• les conflits d’intérêts et les conflits de rôles;• les conditions de travail (statut, horaire, mesures

disciplinaires, fonction à l’extérieur de l’organisation, modalités de départ, etc.);

• la rémunération et les avantages sociaux (assurances collectives, régime de retraite, etc.);

• les congés annuels et les congés de maladie;• les mouvements du personnel (promotions,

mutations, départs);• les licenciements;• l’évaluation du rendement;• le perfectionnement professionnel;• la prévention du harcèlement;• la résolution de conflits;• les processus officiels de traitement des plaintes;• les processus de révision et de mise à jour des

politiques;• la protection de la confidentialité et de la vie privée;• l’engagement social et environnemental;• le télétravail;• les déplacements;

• le code d’éthique et de conduite des employés;• l’utilisation des outils informatiques et des médias

sociaux;• la sécurité.

L’organisation devrait établir des lignes directrices qui régissent :

• l’accès à ces documents;• la validation de la conformité de ces documents;• l’officialisation de ces documents.

L’organisation devrait disposer d’une procédure pour valider la conformité de ses politiques avec les cadres juridiques qui s’appliquent aux Premières Nations. Cette procédure peut comprendre :

• la détermination des compétences législatives (Premières Nations, provinciales, fédérales);

• une révision périodique des dispositions législatives en vigueur, y compris :

- les normes du travail et de l’emploi; - les normes de la sécurité et de la santé au travail; - les droits de la personne; - la protection de la vie privée;

• la présentation d’un rapport écrit sur la conformité à l’autorité compétente de l’organisation au moins une fois l’an.

EN ACTION EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes conventions collectives doivent être respectées là ou un syndicat existe.

DANS MA COMMUNAUTÉToute mesure sur les conflits de rôles et le cumul de fonctions doit tenir compte des fonctions incompatibles qui ne peuvent être cumulées.


THÈME 2 PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

Objectif : Assurer que l’organisation dispose de ressources humaines suffisantes pour réaliser sa mission, assurer la continuité des services et répondre à ses besoins immédiats et futurs en matière de recrutement, de remplacement et de relève de la main-d’œuvre grâce à une planification proactive des ressources humaines.

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Les politiques de gestion des ressources humaines sont révisées régulièrement et modifiées au besoin.

Les politiques de gestion des ressources humaines sont élaborées avec la participation des instances de l’organisation et des membres du personnel.

Les politiques de gestion des ressources humaines sont accessibles aux employés.

La politique salariale est équitable, concurrentielle, financièrement viable pour l’organisation et rendue publique.

L’organisation dispose d’un processus permettant de réviser ses besoins en ressources humaines et de cibler les postes clés.

Les politiques de gestion des ressources humaines concordent avec la mission, la vision, les valeurs et les priorités.

L’organisation devrait disposer d’un processus de révision et d’évaluation des politiques et procédures de gestion des ressources humaines qui peut comprendre :

• une révision annuelle pour s’assurer qu’y sont incorporés les changements à la législation du travail ainsi que les nouvelles pratiques exemplaires de gestion des ressources humaines;

• une révision complète tous les deux ou trois ans;• un processus de validation permettant d’assurer la

concordance entre la norme et la pratique;• une veille sur les modifications législatives pouvant

avoir une incidence sur le cadre normatif.

Dans un contexte de gestion participative, les membres du personnel et les autorités compétentes sont consultés sur les modifications à apporter.

Un plan de communication interne peut prévoir que :• les politiques établies sont communiquées au

moment de leur entrée en vigueur, à l’embauche d’un nouvel employé et chaque fois qu’elles sont modifiées;

• chaque membre du personnel a un exemplaire à jour du manuel des politiques ou peut facilement le consulter en ligne;

• les politiques sont rédigées dans un langage clair (on peut y annexer un lexique, une foire aux questions ou d’autres outils afin d’en faciliter la compréhension).

Une personne-ressource devrait être désignée pour répondre aux questions.

Les principes de l’équité devraient être définis dans la politique.

Une procédure devrait permettre de valider la concordance de la politique salariale avec la planification stratégique et financière.

L’organisation devrait recenser les postes clés dans un registre.

Dans un contexte de gestion participative, le personnel et les autorités compétentes examinent les politiques pour s’assurer qu’elles sont pertinentes et qu’on les applique. Les politiques devraient être archivées.

La procédure d’accès à l’information devrait comprendre l’accès aux politiques de gestion des ressources humaines. Par souci de transparence, les documents devraient être rendus publics.

Chaque modification apportée devrait être communiquée sans tarder.

L’organisation devrait disposer d’une procédure de validation de la conformité.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes conventions collectives doivent être respectées là ou un syndicat existe.


THÈME 3 RECRUTEMENT ET SÉLECTION DE PERSONNEL QUALIFIÉ

Objectif : Permettre à l’organisation de recruter et de sélectionner des employés engagés, motivés et qualifiés qui l’aideront à réaliser sa mission et ses objectifs.

93 Des plans de relève sont établis pour s’assurer de la continuité des services.

Le plan de relève peut comprendre :• des moyens de développer les talents au sein de

l’organisation;• le recensement des employés et des bénévoles

qui ont les compétences, les connaissances et l’expérience nécessaires, ainsi que le désir d’être promus;

• un programme d’activités de planification de la relève;

• des activités de formation en vue de préparer des employés à occuper d’autres postes au sein de l’organisation;

• une stratégie et un processus de transition;• des stratégies favorisant la relève.

L’organisation peut se servir des outils et des processus suivants pour évaluer ses besoins en ressources humaines :

• un organigramme à jour, y compris le personnel et la direction;

• un exercice de planification mené au moins une fois par an, permettant :

- de fixer ses objectifs et ses orientations; - de cerner les tendances et changements qui

pourraient avoir une incidence sur le recrutement ou la rétention du personnel (sur le plan socioéconomique, du marché du travail, de la législation, des politiques gouvernementales, du développement technologique, etc.);

• un plan de relève écrit;• un plan de remplacement écrit.

L’organisation devrait évaluer les risques liés aux ressources humaines (obligation de diligence).

EN ACTION

La norme

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Des plans de remplacement sont élaborés en prévision des congés du personnel clé de l’organisation.

Tous les postes rémunérés font l’objet d’une description de poste approuvée par les autorités compétentes.

Chaque poste clé devrait faire l’objet d’un plan de remplacement afin d’assurer le maintien des services.

Les postes clés qui doivent être pourvus en permanence devraient être inscrits dans un registre.

Le plan de remplacement peut comprendre : • un processus de nomination de remplaçants à court

ou à long terme pour les postes clés;• un processus permettant de cibler les employés

ou les ressources en mesure d’assumer la responsabilité des postes clés en prévision d’un remplacement.

La description de poste peut comprendre : • le titre du poste;• le titre du supérieur immédiat;• l’objectif du poste;• la description de la tâche et des responsabilités;• les conditions de travail (lieu, horaire, disponibilité et

déplacements nécessaires);• les compétences requises;• les exigences physiques ou habiletés liées à l’emploi;• la rémunération (la prime d’éloignement, le cas

échéant);

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait adopter un processus pour réagir sans délai.

L’organisation devrait continuellement réviser ses besoins en ressources humaines (particulièrement pour les services de garde et les services aux élèves handicapés ou en difficulté d’adaptation ou d’apprentissage).

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait prévoir un budget pour réagir rapidement.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait prévoir un budget.

L’organisation devrait s’interroger sur les moyens à prendre pour susciter la relève et rendre les postes clés attrayants.


• le contexte culturel de la communauté et de l’organisation;

• la façon dont ce poste contribue à la réalisation de la mission et des objectifs de l’organisation.

Une révision ponctuelle des descriptions de postes peut être effectuée si des changements importants y sont apportés.

Un processus devrait permettre de valider la concordance entre les postes et le plan stratégique, les objectifs et la structure organisationnelle.

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Le recrutement s’effectue selon un processus objectif et constant qui favorise l’embauche des membres des Premières Nations et qui respecte fondamentalement la personne.

Toute personne embauchée signe un contrat de travail qui précise sa relation avec l’organisation.

Le comité de sélection établit les méthodes et les critères de sélection des candidats, en plus d’en effectuer le suivi.

L’organisation devrait avoir un processus de recrutement pour chaque catégorie d’emploi.

Un mécanisme devrait permettre d’évaluer l’équité et l’objectivité du processus de recrutement afin de s’assurer que les candidats sont traités sur le même pied, qu’ils proviennent ou non de l’organisation.

Le processus de sélection devrait être communiqué clairement à tous les candidats, et les membres du comité de sélection ne devraient avoir de préjugés envers aucun d’entre eux.

Les processus de recrutement et de sélection doivent être les mêmes pour tous les candidats.

Ces processus peuvent comprendre :• l’affichage de l’offre d’emploi à l’interne et à

l’externe (agence, annonce, Internet et au sein d’organisations, établissements d’enseignement ou de formation des Premières Nations);

• une liste de contrôle des processus de recrutement et de sélection;

• un plan de recrutement à l’interne (employés, bénévoles, stagiaires).

Le contrat de travail peut comprendre les éléments suivants :

• le titre du poste;• la date d’entrée en fonction;• le salaire initial, ou le taux de rémunération, et les

retenues à la source;• les principaux avantages sociaux;

Les critères de sélection peuvent comprendre :• les compétences, les connaissances et les qualités

du candidat idéal. (Ces critères découlent souvent de la description de poste.)

Les méthodes peuvent comprendre :• l’utilisation d’un guide de notation durant les

entrevues;• des questions d’entrevue conformes à la législation

sur les droits de la personne;• des mesures d’action positive.

Le traitement des renseignements recueillis au cours du processus de sélection devrait être conforme à la législation relative à la protection de la vie privée et des renseignements personnels.

Par souci de transparence, l’organisation devrait faire connaître aux candidats la méthode de sélection (déroulement de l’entrevue, test écrit, test d’habileté valide et fiable).

Par souci d’équité, l’organisation devrait assurer l’uniformité des entrevues et des tests pour tous les candidats.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes communautés devraient être sensibles à l’application des droits de la personne, notamment dans la mise en œuvre de mesures d’action positive en matière d’embauche.

DANS MA COMMUNAUTÉDans le cadre des processus de recrutement et de sélection, l’organisation devrait :• prendre en compte la connaissance de la culture, de la langue et de

l’histoire des Premières Nations;• favoriser la reconnaissance des compétences culturelles adaptées à

la réalité de la communauté, particulièrement pour l’enseignement des langues;

• déterminer dans quelle(s) langue(s) seront tenues les entrevues;• s’assurer de protéger les renseignements personnels;• prévoir un processus d’encadrement des conflits d’intérêts.


THÈME 4 ACCUEIL DU PERSONNEL ET INTÉGRATION CONTINUE

Objectif : Assurer l’intégration et la rétention des employés en les familiarisant avec la culture et les valeurs de l’organisation, en favorisant leur engagement envers leur travail et l’organisation et en leur permettant d’améliorer leur rendement et de bâtir des relations avec leurs collègues.

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Tous les nouveaux employés bénéficient de mesures d’intégration à leur poste et à l’organisation.

L’organisation propose à ses employés des mesures de sensibilisation aux différences culturelles.

En prévision de l’arrivée du nouvel employé, l’organisation devrait :

• aviser ses futurs collègues de son nom, de son rôle et de la date de son entrée en fonction;

• rassembler les documents à lui remettre;• préparer son espace de travail.

Les mesures de sensibilisation aux différences culturelles peuvent comprendre :

• un guide de communication interculturelle;• une présentation aux nouveaux employés sur les

relations interculturelles;• une présentation aux nouveaux employés sur les

différences culturelles propres aux Premières Nations (atelier, séminaire, formation, documents ou supports pédagogiques);

• la présentation d’une réalité sociale et culturelle de la communauté et des communautés voisines, le cas échéant (documents, atelier, activité culturelle communautaire ou autre);

• une présentation sur les outils et catalyseurs de la communication interculturelle.

Dès l’arrivée du nouvel employé, l’organisation devrait : • lui présenter les membres du personnel;• lui faire visiter le milieu de travail;• lui donner un aperçu de ses politiques, procédures,

pratiques et de sa culture;• passer en revue les tâches, les attentes et l’horaire

de travail;• lui transmettre les renseignements importants;• lui présenter une personne-ressource.

Le plan d’intégration devrait être progressif (après une semaine, après un mois, après six mois, etc.) et porter sur :

• les politiques de gestion des ressources humaines;• les avantages sociaux;• la mission, la vision et les valeurs de l’organisation;• les structures de gestion et les rapports

hiérarchiques;• les programmes et les services;• les attentes de l’organisation pour le poste après

trois mois, six mois et un an (en fonction du plan stratégique);

• les rôles et responsabilités des employés et des bénévoles.

• les heures de travail;• les conditions de la période d’essai;• les exigences relatives à la vérification des

antécédents judiciaires et à l’obtention d’une cote de sécurité;

• toute condition particulière du poste;• tout besoin d’accommodement convenu pendant le

processus de recrutement;• les rapports hiérarchiques et de supervision;• de l’information sur les politiques de gestion des

ressources humaines de l’organisation et une attestation que l’employé consent à les respecter;

• de l’information sur le syndicat, le cas échéant;• les compétences législatives applicables (Premières

Nations, fédérales, provinciales);• la date de fin d’emploi pour un poste à durée

déterminée;• les conditions de résiliation ou de démission;• le délai de préavis en cas de démission;• le délai de préavis en cas de licenciement.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait inclure une clause sur l’exclusivité, le double emploi et la confidentialité dans le contrat de travail.

L’organisation devrait normaliser les périodes de planification, d’enseignement et de récupération des enseignants.

DANS MA COMMUNAUTÉAfin d’assurer une bonne intégration du personnel, un programme de mentorat ou une formation en sensibilisation aux différences culturelles devrait faire partie du processus d’accueil du personnel de l’école.

L’école devrait inclure le plan de réussite dans ses efforts d’intégration.


THÈME 5 PLANIFICATION DU TRAVAIL ET ÉVALUATION DU RENDEMENT

Objectif : Assurer la qualité de l’encadrement et de l’évaluation des employés grâce à un processus de planification, de contrôle et de révision des objectifs de travail afin qu’ils comprennent leur fonction, connaissent leur rendement et déterminent comment l’améliorer.

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104102

Tout le personnel peut bénéficier d’un programme d’accompagnement en début de carrière.

Chaque employé dispose d’un plan de travail qui comprend des objectifs, des tâches et des activités conformes aux normes et aux modalités approuvées par l’autorité compétente.

Le rendement de chaque employé est évalué équitablement au moins une fois l’an.

Des mesures sont mises en place pour que les gestionnaires et les superviseurs puissent renforcer leurs compétences en gestion du personnel.

Le programme d’accompagnement devrait prévoir l’affectation d’un mentor ou d’une personne-ressource et :

• être volontaire;• favoriser la participation;• profiter d’un appui financier;• permettre le réseautage;• comprendre des rencontres formelles régulières;• être pris en charge par un comité;• permettre de valider les besoins et de prendre les

moyens pour y répondre.

Le plan de travail ou les objectifs de rendement devraient faire l’objet de documents écrits.

Un mécanisme devrait permettre de valider la concordance entre le plan de travail ou les objectifs de rendement (habituellement établis chaque année) et les priorités de l’organisation, son plan stratégique ou son plan annuel.

Le plan de travail doit être réaliste en fonction du temps consacré au travail, des compétences de l’employé et de sa description de tâche.

Le plan de travail peut comprendre des activités de développement personnel qui concordent avec les objectifs de l’organisation.

Le processus d’évaluation peut faire partie des politiques de gestion des ressources humaines.

Le processus d’évaluation permet de :• favoriser la communication;• évaluer la contribution de l’employé aux plans de

fonctionnement et stratégique de l’organisation;• encourager l’excellence;• cerner les domaines où une amélioration du

rendement est nécessaire;• trouver des moyens d’améliorer le rendement;• cerner les besoins de développement personnel et

de perfectionnement professionnel;• envisager une promotion ou d’autres tâches de

travail;• cerner les objectifs de travail et de carrière;• statuer sur les augmentations de salaire.

Ces mesures devraient viser le renforcement des compétences suivantes :

• la motivation du personnel;• le contrôle du rendement;• la tenue d’évaluations;• la planification et l’attribution des tâches;• le suivi des progrès et des résultats;• l’application de mesures disciplinaires.

Tous les gestionnaires devraient avoir la possibilité de renforcer les compétences nécessaires pour gérer les autres.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes plans de travail doivent répondre aux normes et modalités de l’école et comprennent la planification de l’enseignement.

L’organisation devrait avoir un mécanisme de validation.


THÈME 6 APPRENTISSAGE, FORMATION ET RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

Objectif : Veiller à ce que les employés aient les connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches avec efficacité et efficience et de manière autonome et les aider à renforcer leurs capacités et à offrir un meilleur rendement au travail afin d’améliorer les résultats de l’organisation et de favoriser le perfectionnement des employés.

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L’organisation prend des mesures préventives et correctives dans la gestion du rendement des employés.

Les besoins de chaque employé en matière de renforcement des capacités sont révisés au moins une fois l’an et un plan de formation personnalisé est établi.

L’organisation devrait tenir compte des éléments suivants dans son approche de la gestion du rendement :

• des attentes clairement exprimées;• une supervision appropriée;• une rétroaction régulière;• un processus permettant de cerner les problèmes,

d’en discuter avec l’employé, de convenir d’un plan d’amélioration, d’établir un délai, d’avoir recours à un encadrement particulier ou à de la formation;

• une politique qui comprend des mesures disciplinaires progressives visant à améliorer le rendement;

• un processus de congédiement conforme à la législation (avis de cessation d’emploi, certificat de travail).

L’organisation devrait consigner les connaissances et les compétences nécessaires pour chaque poste afin de s’assurer de :

• respecter les obligations juridiques et les exigences réglementaires;

• suivre ses nouvelles orientations (programmes et services);

• assumer les responsabilités relatives à chaque poste. Les connaissances et compétences des employés devraient être évaluées en fonction des normes qui s’appliquent à leur poste. On peut consulter le plan stratégique ou le plan annuel de l’organisation pour déterminer les connaissances et les compétences nécessaires à la mise en œuvre de nouveaux programmes ou de nouvelles initiatives. Le processus d’évaluation annuel devrait prévoir la révision des besoins de l’employé et un plan de formation.

Les besoins de l’employé en matière de renforcement des capacités et son plan de formation devraient être consignés dans son dossier.

Dans un contexte de gestion participative, l’employé est consulté.

Les évaluations de rendement devraient être systématiques et fondées sur les descriptions de poste et les plans de travail en vigueur ou sur un référentiel de compétences professionnelles, s’il y a lieu.

Le processus et les critères d’évaluation du rendement devraient être établis avant d’évaluer le rendement de l’employé et devraient être connus tant du superviseur que de l’employé.

À la fin de l’évaluation du rendement, un rapport devrait être rédigé, révisé et signé par l’employé et son superviseur et être versé au dossier du personnel confidentiel de l’employé.

Les gestionnaires et superviseurs chargés d’évaluer le rendement d’employés devraient être guidés dans ce processus.

Des mesures devraient être prises afin d’assurer l’uniformité du processus entre les différents évaluateurs.

Dans un contexte de gestion participative, l’évaluation se fait dans un esprit de collaboration.

La gestion du rendement est un processus permanent de planification, de supervision et d’évaluation.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme


THÈME 7 MILIEU DE TRAVAIL CONVIVIAL

Objectif : Instaurer un milieu de travail sain et sécuritaire qui favorise l’intégration des pratiques culturelles, la santé physique, émotionnelle et mentale des employés et la conciliation des responsabilités professionnelles et des obligations personnelles, familiales et communautaires.

107 Le budget annuel prévoit des ressources financières adéquates qui favorisent le renforcement des compétences et le développement des connaissances des employés.

L’organisation devrait démontrer son engagement à soutenir la formation et le perfectionnement en affectant au renforcement des compétences un poste du budget annuel, déterminé chaque année par les dirigeants.

L’organisation devrait réserver à cette fin au moins 1 % de la masse salariale, ou encore, un pourcentage comparable à des organisations semblables des régions avoisinantes.

L’organisation devrait maximiser les possibilités de perfectionnement professionnel en misant sur ses ressources internes ou en favorisant des mesures peu coûteuses (il existe de nombreux outils peu coûteux ou gratuits pour la formation et le perfectionnement du personnel).

Les dirigeants devraient discuter au moins une fois l’an de l’importance de la formation et du perfectionnement du personnel.

EN ACTION

La norme

109 L’organisation prend des mesures pour offrir un milieu de travail sécuritaire sur les plans physique et émotionnel.

À titre d’employeur, l’organisation a la responsabilité juridique, éthique et morale d’offrir un milieu de travail sécuritaire.

EN ACTION

La norme

108 Des lignes directrices encadrent les conditions d’accès du personnel à des activités de formation.

Les besoins de formation devraient être clairement définis et les résultats, évalués.

Les activités de formation devraient être fructueuses et pertinentes. Les activités de formation devraient être pratiques.

Les activités de formation devraient être intégrées à l’horaire de travail.

Les activités de formation devraient avoir lieu dans un milieu sécuritaire et une ambiance décontractée et favorable à l’acquisition de connaissances.

Dans un contexte de gestion participative, l’employé contribue à la détermination des connaissances, des compétences et des aptitudes à développer.

S’il y a lieu, l’employé qui suit une formation devrait diffuser l’information à ses collègues (agent multiplicateur).

EN ACTION

La normeLes catégories de formation suivantes devraient être prises en compte dans l’élaboration du plan de formation :

• Formation essentielle : compétences dont l’employé a besoin pour exercer ses fonctions actuelles, qui l’aideront soit à assumer de nouvelles responsabilités liées à son poste, soit à répondre à des préoccupations ou à régler des problèmes soulevés au cours de son évaluation de rendement;

• Formation de perfectionnement : compétences dont l’employé pourra tirer profit dans ses fonctions actuelles ou futures, ou encore, pour passer à un niveau supérieur et assumer de nouvelles responsabilités, selon les orientations de l’organisation.

Le plan de formation devrait aussi permettre à l’organisation et à ses employés de rester à l’affût des possibilités de formation.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation peut se comparer à des organisations semblables des régions avoisinantes.


L’organisation peut offrir un milieu de travail sain et sécuritaire, grâce à :

• la promotion d’une culture de sécurité;• l’identification des conditions dangereuses;• la prévention des blessures et des accidents;• la sensibilisation aux matières dangereuses;• la prévention de la violence et du harcèlement au

travail;• la prévention de la consommation d’alcool, de drogue

ou autre;• la mise en place de mesures d’urgence;• la prestation d’une formation en premiers soins ou de

premier répondant;• l’affichage et la diffusion du nom des premiers

répondants au sein de l’organisation;• l’imputabilité de l’organisation et des employés;• la prestation d’un programme d’aide aux employés;• l’adoption de mesures pour gérer et réduire le stress

en milieu de travail;• l’adoption de mesures de promotion de la santé et de

la nutrition;• l’évaluation des mesures prises et l’adoption de

mesures correctives.

Les politiques de gestion des ressources humaines devraient renfermer des lignes directrices sur la santé et la sécurité au travail.

L’organisation peut se référer aux dispositions de la législation sur la santé et la sécurité au travail.

Dans un contexte de gestion participative, le personnel prend part à la planification et à la mise en œuvre de ces mesures.

110

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L’organisation prend des mesures pour assurer un milieu de travail exempt de toute manifestation de harcèlement psychologique.

L’organisation prend des mesures pour favoriser la conciliation travail-famille de ses employés.

L’organisation devrait avoir une politique de prévention du harcèlement.

L’organisation devrait prendre toutes les mesures raisonnables pour s’assurer que les employés ne subissent aucune forme de harcèlement, de la part de quiconque, qu’il s’agisse des membres de la direction, du personnel de gestion, d’autres employés, de clients, de membres de l’organisation ou de bénévoles.

L’organisation devrait mettre en place un processus d’enquête en cas de plainte de harcèlement.

L’organisation devrait traiter toutes les plaintes de harcèlement et gérer l’accès à l’information et aux résultats de toute enquête dans la plus stricte confidentialité.

Ces mesures peuvent faire partie des politiques de gestion des ressources humaines.

L’organisation devrait étudier les options possibles visant à favoriser la conciliation travail-famille.

L’organisation devrait adopter une approche souple de la conciliation travail-famille.

L’organisation devrait offrir à ses employés des régimes de travail non conventionnels afin de favoriser la conciliation travail-famille.

L’organisation devrait intégrer à ses politiques des éléments non conventionnels (horaire flexible, semaine de travail comprimée, travail à temps partiel, emploi partagé) et des lieux de travail variables (domicile, bureau satellite, télétravail).

Dans un contexte de gestion participative, l’organisation consulte les employés, met des options à l’essai et les évalue.

L’organisation devrait évaluer l’incidence de la conciliation travail-famille sur ses activités.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait assurer la sécurité des écoles en tout temps (produits chimiques et équipement de laboratoire, nourriture, alcool, drogue, violence, etc.).

DANS MA COMMUNAUTÉDans les communautés éloignées, songer à instaurer un horaire réduit le vendredi.


THÈME 8 GESTION DES BÉNÉVOLES, DES STAGIAIRES, DES RESSOURCES EXTERNES ET DES PARTENAIRES

Objectif : Intégrer et encadrer les bénévoles et les autres personnes qui collaborent avec le personnel de l’organisation.

La procédure de résolution de conflits :• devrait aider les parties à résoudre les conflits

efficacement et en temps opportun;• devrait comprendre les mesures à prendre pour

résoudre les conflits avant qu’ils ne dégénèrent en plaintes;

• peut prévoir la médiation par une tierce personne;• peut comprendre un processus officiel de traitement

des plaintes;

EN ACTION

113 L’organisation dispose d’une procédure de résolution de conflits axée sur la communication et la compréhension des relations interpersonnelles.

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes organisations des Premières Nations devraient être ouvertes à la diversité, car elles doivent souvent accueillir des employés de l’extérieur dans leur milieu de travail.

Un milieu de travail sain reflète la communauté et les clients desservis par l’organisation.

114 L’organisation dispose de mesures de contrôle de la sécurité du travail des bénévoles, des stagiaires et du personnel des partenaires.

Ces mesures de contrôle de la sécurité peuvent comprendre des mécanismes d’accompagnement, de supervision et de formation.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait se pencher sur la question de l’évaluation de la sécurité.

115 L’organisation dispose d’un processus de sélection, d’accueil et de gestion des bénévoles.

Le processus de sélection, d’accueil et de gestion des bénévoles peut comprendre :

• les rôles et responsabilités des bénévoles;• le degré de participation aux activités;• les mécanismes d’accompagnement, de supervision

et de formation;• les critères permettant d’évaluer leur apport;• des outils facilitant leur intégration.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait se référer aux normes en matière de ressources humaines pour la gestion des bénévoles.

112 L’organisation prend des mesures pour promouvoir un milieu de travail ouvert à tous et tenir compte des pratiques culturelles des Premières Nations.

L’organisation devrait examiner régulièrement ses pratiques afin de s’assurer qu’elle soutient l’ouverture et la diversité de façon proactive, par exemple, grâce à :

• la promotion de l’organisation en tant que milieu de travail ouvert à la diversité;

• des processus de recrutement et de sélection qui tiennent compte de compétences non conventionnelles;

• la révision des processus et des documents afin de s’assurer qu’elle élimine les pratiques discriminatoires ou fondées sur des préjugés;

• la révision des politiques et des pratiques afin qu’elles respectent les lois sur les droits de la personne.

L’organisation devrait offrir à ses superviseurs des activités de formation afin qu’ils puissent contribuer à l’instauration d’un milieu de travail ouvert à la diversité.

L’organisation devrait consentir des accommodements pour les personnes handicapées et les pratiques religieuses.

EN ACTION

La norme• peut comprendre une politique officielle de

portes ouvertes pour permettre aux employés de communiquer avec une autorité compétente lorsqu’ils croient qu’un autre employé ou l’organisation a agi de façon inappropriée.

Tout processus de résolution de conflits ou de traitement des plaintes repose sur le principe qu’aucunes représailles ne seront exercées.


117 Des lignes directrices encadrent la collaboration entre le personnel de l’organisation et de ses partenaires.

OUTILS D’ÉVALUATION• Outil d’évaluation – Normes en matière de gestion

des ressources humaines• Politiques de gestion des ressources humaines• Manuel des conditions de travail ou convention

collective• Politique d’accès à l’information et de protection de la

vie privée• Manuel de procédures• Plan de communication• Manuel d’accueil et d’accompagnement du personnel

LIENS UTILESConseilRH.ca http://hrcouncil.ca/accueil.cfm Centre sectoriel de main-d’œuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire - Ressources humaineshttp://www.csmoesac.qc.ca/outils/ressources-humaines

Conseil sectoriel des ressources humaines des services de garde à l’enfance http://www.ccsc-cssge.ca/fr/centre-de-documentation-rh/inforh/politiques-rh-et-lois-du-travail/exemples-de-politiques-rh

La norme

116 L’organisation dispose d’un processus de sélection, d’accueil et de gestion des stagiaires.

Le processus de sélection, d’accueil et de gestion des stagiaires peut comprendre :

• les rôles et responsabilités des stagiaires;• le degré de participation aux activités;• les mécanismes d’accompagnement, de supervision

et de formation;• les critères d’évaluation permettant d’apprécier et de

reconnaître leur apport;• des outils facilitant leur intégration.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait se référer aux normes en matière de ressources humaines pour la gestion des stagiaires.

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation devrait se référer aux normes sur l’encadrement des ressources humaines et en matière de relations externes.

chapitre 5Gestion de l’information et des technologies de l’information

58 CHAPITRE 5 : GESTION DE L’INFORMATION ET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

GESTION DE L’INFORMATION ET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION Les technologies de l’information et des communications (TIC), de même que les systèmes et infrastructures connexes, peuvent être exploitées pour gérer les besoins et les exigences des organisations œuvrant dans le domaine de l’éducation et y répondre. Ces outils et processus intersectoriels soutiennent de nombreux aspects de la planification stratégique d’une organisation et facilitent les relations entre ses différents intervenants.

Chaque communauté devrait avoir sa propre approche de l’utilisation des TIC afin de fournir à ses élèves des occasions d’apprentissage adaptées à leur culture. Pour que les TIC puissent servir les Premières Nations, les communautés ont besoin de nouvelles ressources pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies visant à donner à leurs membres et à leurs écoles un accès aux TIC équitable et pertinent sur le plan de la culture. En voici quelques exemples :

• des appareils numériques et une connexion à Internet à large bande;• du matériel didactique numérique de qualité et adapté à la culture;• la préservation des langues autochtones en motivant les élèves au moyen des TIC dans le cadre d’un modèle

« d’autoapprentissage »;• le perfectionnement des compétences des enseignants dans le domaine des TIC de façons qui correspondent à leurs

valeurs culturelles;• le perfectionnement des compétences des techniciens locaux qui assurent le soutien pour les TIC;• le recours aux TIC pour la préservation et la revitalisation des langues des Premières Nations et la création ou l’échange de

connaissances et de contenus axés sur la culture.

Dans l’établissement des normes de gouvernance en éducation dans le domaine des technologies, il est essentiel de se pencher sur la façon dont les outils et services en matière de technologies de l’information répondent aux exigences et aux besoins particuliers et diversifiés des communautés membres en matière d’éducation. Les normes fournissent aux communautés membres des lignes directrices visant à les guider dans leurs activités de planification et d’évaluation de l’éducation et peuvent être adaptées et évaluées en fonction de contextes locaux variés.

Pour faciliter l’établissement des principes directeurs et des normes, nous avons choisi sept thèmes qui couvrent les utilisations et les applications générales des TIC : la gouvernance des TIC, la connectivité, la gestion de l’information et des ressources, les activités et les structures, les processus et outils d’enseignement et d’apprentissage, les liens entre les écoles et la communauté et l’amélioration de la prestation des services de TIC.

59CHAPITRE 5 : GESTION DE L’INFORMATION ET DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION

THÈME 1 GOUVERNANCE DES TIC

Objectif : Mettre en place un cadre de gouvernance des TIC reposant sur la vision et la mission de l’organisation afin que les décisions et actions sur le plan de la gestion soient stratégiques, cohérentes et justifiables auprès de tous les intervenants.

ORIENTATIONS

L’organisation a des principes de gouvernance des TIC alignés sur sa mission et ses objectifs.118

Un cadre de gouvernance des TIC devrait tenir compte des responsabilités, des pratiques, des politiques et des procédures utilisées par une organisation pour fournir une orientation stratégique, atteindre les objectifs, gérer les risques et utiliser les ressources de façon responsable et justifiable. Il devrait également inclure l’important rôle de leadership visant à assurer la mise en œuvre de saines pratiques de gouvernance à l’échelle de l’organisation, ainsi que la responsabilité de tous les employés d’appliquer les pratiques et procédures de gouvernance dans leur travail quotidien.

Une bonne gouvernance repose sur le rendement et la conformité. Le rendement est la façon dont une organisation utilise des ententes de gouvernance pour fournir des biens, des services ou des programmes. La conformité est la façon dont une organisation utilise des ententes de gouvernance pour s’assurer de répondre aux exigences de la loi, de respecter les règlements et de satisfaire aux normes et aux attentes de la communauté sur le plan de la probité, de la reddition de comptes et de la transparence.

Une stratégie de TIC cohérente dépend de l’interdépendance de sept éléments du cadre de gouvernance des TIC :

• l’orientation découlant de la planification et de l’allocation des ressources;

• l’alignement des fonctions, des structures et de la culture sur les objectifs de l’organisation grâce à un leadership fort et à une bonne gouvernance;

• la reddition de comptes découlant de la conformité aux lois, de la gestion de l’information et de la production de rapports;

• les attentes et le rendement, bien compris par l’organisation et les intervenants grâce à des communications efficaces et à la mise en œuvre de pratiques exemplaires dans le domaine de la gestion publique;

• la prestation de services de qualité grâce à une gestion efficace des programmes et des ressources ainsi qu’à des processus de surveillance, d’examen et de production de rapports;

• l’amélioration du rendement organisationnel et individuel au moyen de mécanismes d’examen, d’intervention, de renforcement des capacités et de contrôle interne;

• la gestion du risque au sein de l’organisation par l’intégration d’un cadre de gestion du risque dans les activités courantes.

Un cadre de gouvernance des TIC, lorsqu’il est mis en place et maintenu de façon efficace, offre les avantages suivants :

• l’atteinte d’un plus grand nombre d’objectifs stratégiques;

• l’amélioration de la prestation des services grâce à l’accès à l’information et aux services au moyen des TIC;

• une meilleure capacité d’utilisation des TIC par les organisations;

• la prestation de services de TIC de meilleure qualité;• l’amélioration des communications avec les

intervenants des services publics locaux;• l’amélioration constante de l’alignement des activités

et des TIC;• une confiance accrue entre les services de TI, les

organisations et les membres des communautés;• une réduction des coûts;• des investissements mieux alignés sur les objectifs

stratégiques;• un meilleur rendement du capital investi;• la gestion des risques en matière de TIC en fonction

des priorités et des besoins des services publics locaux;

• des mesures de sécurité visant à protéger adéquatement l’information de l’organisation et des employés;

• une meilleure gestion des projets de TIC;• une meilleure gestion de l’information, celle-ci

étant gérée au même titre que d’autres ressources (humaines, financières, matérielles ou autres) des services publics locaux;

• les services de TI reconnaissent les occasions de façon proactive et guident les autres services de l’organisation ainsi que les services publics locaux dans l’adoption de technologies appropriées et récentes;

• une amélioration de la capacité des services de TI à apprendre et à s’adapter aux changements de situation;

• l’application des TIC conformément aux exigences réglementaires.

EN ACTION

La norme


THÈME 2 CONNECTIVITÉ

Objectif : Mettre en place et maintenir des infrastructures de connectivité répondant aux besoins de l’organisation et de ses membres.

L’accès des communautés à des infrastructures à large bande est assuré par un réseau à fibres optiques.

120

Le service à large bande à fibres optiques permet aux organisations de mettre au point et de conserver les applications qui ont une influence sur l’infrastructure de connectivité afin d’en tirer le maximum.

Une infrastructure robuste, évolutive, durable et abordable est essentielle pour soutenir des technologies et réseaux de pointe. Voici quelques éléments fondamentaux à prendre en considération :

• Fournir une connexion à fibres optiques pour le transport (externe) et l’accès (local).

• Offrir un accès à la connectivité dans les bâtiments, notamment une infrastructure de réseau local Ethernet entièrement câblée et une couverture sans fil complète.

• Prévoir une salle de télécommunications dotée de l’équipement adéquat, de dispositifs de sécurité et d’un système d’alimentation de secours.

• Intégrer les infrastructures à fibres optiques à tous les plans de construction ou de rénovation de bâtiments et aux projets de télécommunications ou de TIC de chaque communauté.

• Vérifier que le taux de transmission de la bande passante pour le service à large bande à fibres optiques jusqu’aux bâtiments scolaires est d’au moins 100 Mbit/s (idéalement 1 Gbit/s).

• Fournir une bande passante symétrique d’au moins 10 Mbit/s, qui pourra être augmentée au besoin, pour les connexions à Internet partagées.

• Le service Internet à large bande partagée doit être gérable et évolutif de sorte que la gestion, la croissance et la sécurité de la bande passante puissent être complètement contrôlées.

Les infrastructures à large bande peuvent être utilisées aux fins suivantes :

• améliorer la qualité de l’éducation (planification, gestion et sécurité des systèmes de TIC);

• promouvoir l’utilisation des TIC dans le domaine de l’éducation (formation des enseignants, contenu numérique, évaluation et surveillance);

EN ACTION

Des politiques en matière de TIC contribuant à la réalisation de la mission et à l’atteinte des objectifs de l’organisation sont établies.

119

Les politiques en matière de TIC d’une organisation devraient fournir une orientation stratégique et des directives favorisant des applications de TIC durables et systématiques dans trois domaines clés :

• l’enseignement et l’apprentissage;• l’administration;• les infrastructures.

Chaque politique devrait être composée de quatre éléments :

• les principes et objectifs sous-jacents; • les attentes, notamment une description des

engagements des intervenants;• les résultats attendus et les stratégies pour les

obtenir;• les rôles et responsabilités des intervenants du

domaine de l’éducation.

Les sept thèmes présentés dans ce chapitre décrivent le contexte éducatif et les principes sur lesquels les politiques en matière de TIC devraient reposer :

• la gouvernance des TIC;• la connectivité;• la gestion de l’information et des ressources;• les activités et les structures;• les processus et outils d’enseignement et

d’apprentissage;• les liens entre les écoles et les communautés;• l’amélioration de la prestation des services de TIC.

EN ACTION

La normeLa norme

DANS MA COMMUNAUTÉUn cadre de gouvernance des TIC permettra de répondre aux quatre questions fondamentales suivantes :1. Quelles décisions doivent être prises?2. Qui devrait prendre ces décisions?3. Qui est responsable des décisions prises?4. Comment les décisions sont-elles prises et surveillées?

DANS MA COMMUNAUTÉDans un contexte scolaire, une politique en matière de TIC s’applique :• au personnel et aux élèves;• aux intervenants du domaine de l’éducation;• aux utilisateurs de l’équipement de TIC acheté ou loué par l’école;• à l’équipement nécessaire à la gestion des données et des réseaux

de l’école;• aux utilisateurs du réseau sans fil et de la connexion Internet de

l’école.


Les rôles et responsabilités communs des entités locales et extérieures doivent être clairement définis lorsque la connectivité des écoles et d’autres organisations du secteur public local est prise en charge à l’extérieur.

Des mécanismes de maintenance et de soutien, par exemple des services de dépannage ou des services de soutien technique externalisés, devraient être établis.

• améliorer l’accès à l’éducation, en particulier dans les régions éloignées, et éliminer les obstacles sociaux à l’éducation;

• promouvoir l’éducation permanente et l’apprentissage continu.

L’organisation dispose des services de soutien technique nécessaires aux infrastructures de connectivité.

L’organisation dispose d’une politique qui lui permet de réglementer la propriété de la large bande pour les télécommunications du secteur public et de contrôler son expansion future.

121122

Les écoles devraient déterminer leurs besoins stratégiques en matière de services de soutien technique afin d’assurer que l’infrastructure des technologies éducatives est accessible et durable et qu’elle répond à leurs besoins.

Les éléments clés du respect des exigences en matière de soutien devraient être définis :

• Un accès Internet sûr, raisonnable et équitable pour les élèves et les enseignants;

• L’accès à des réseaux, des technologies, des applications et des ressources numériques appropriés pour les élèves et les enseignants;

• Des questions transversales comme la formation des enseignants, la protection des enfants en ligne et l’accessibilité pour les personnes handicapées;

• La maintenance de l’ensemble des systèmes scolaires et la surveillance de leur utilisation;

• La promotion d’une utilisation adéquate des systèmes scolaires;

• La protection de l’accès à l’ensemble des systèmes et réseaux scolaires.

Les écoles doivent déterminer ce qu’elles considèrent comme un niveau de service raisonnable (délai de résolution des problèmes) en fonction des objectifs de leur plan stratégique pour les TIC et de la disponibilité de ressources en soutien technique.

Une politique de réglementation de la large bande devrait fournir à l’organisation une orientation stratégique afin que celle-ci puisse élaborer une approche de gestion durable et systématique favorisant la mise au point d’applications de TIC ainsi que leur évolution.

La politique devrait porter sur les éléments suivants, qui contribuent à l’expansion du service à large bande au sein du secteur public et qui ont une influence sur son évolution :

• Toutes les organisations de services communautaires devraient être soutenues par une infrastructure à large bande.

• Toutes les organisations du secteur public devraient avoir accès à des services de communication par fibres optiques à la fois sûrs, abordables et à la fine pointe.

• La communauté est propriétaire de son infrastructure publique à fibres optiques, y compris pour les nouveaux projets de développement de la connectivité à large bande.

• Les organisations régionales qui appuient le développement de la large bande devraient être consultées par la communauté afin de tirer parti de leur expertise et de leur soutien.

EN ACTION EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLes éléments suivants devraient être pris en considération au moment d’installer des connexions à fibres optiques : • le nombre d’élèves ou d’utilisateurs; • les types d’applications qui seront prises en charge;• l’emplacement et le nombre d’appareils;• la capacité de gestion de la communauté;• les étapes transitoires nécessaires à l’atteinte de la norme,

notamment l’utilisation de l’infrastructure locale et d’une connexion Internet à large bande externe;

• la prise en charge des infrastructures locales par la communauté, notamment au moyen d’un plan d’exploitation et d’entretien;

• l’emplacement géographique et la disponibilité du service;• les travaux d’ingénierie préliminaires;• les diverses exigences en matière de connectivité.

DANS MA COMMUNAUTÉLes services de soutien comprennent les moyens utilisés pour mettre les systèmes informatiques et la connectivité à la disposition des utilisateurs. La connectivité devrait permettre à la communauté d’avoir un accès diversifié, équitable et abordable aux fournisseurs, aux contenus et aux serveurs de ressources dont elle a besoin.

La normalisation de l’équipement et de l’accès aux systèmes et aux infrastructures de connectivité simplifie le processus de soutien technique tout en réduisant le temps d’attente.


THÈME 3 GESTION DE L’INFORMATION ET DES RESSOURCES

Objectif : Élaborer des systèmes et des solutions de TIC à partir d’un cadre de gestion de l’information et des ressources qui structure les processus de prise de décisions, de reddition de comptes et de consultation.

Au moment de choisir parmi plusieurs technologies à large bande, l’utilisateur ou le fournisseur de services devrait prendre une décision aussi neutre que possible sur le plan technologique.

La large bande est essentielle à la prospérité économique, sociale et culturelle de la communauté.

La connectivité à large bande devrait être exploitée et utilisée efficacement par les organisations du secteur public afin de soutenir la prestation et la gestion de services, notamment par la conception ou la mise en œuvre d’applications à l’échelle de l’organisation (p. ex. la téléphonie IP).

Pour que la connectivité à large bande soit utilisée efficacement, il est essentiel de fournir à la communauté des moyens pour mettre au point des technologies et les utiliser d’une manière appropriée pour satisfaire ses besoins.

Le rôle et les responsabilités des personnes qui dirigent ce développement doivent être déterminés.

Idéalement, l’organisation devrait avoir une liste complète et à jour de toutes les infrastructures à large bande du secteur public afin d’assurer l’alignement des exigences en matière de stratégie et de développement.

L’école a un plan stratégique pour les TIC.123La norme

Le plan stratégique de l’école pour les TIC devrait guider les investissements dans les TIC afin de concrétiser la vision de l’organisation, à savoir l’amélioration des résultats scolaires.

L’intégration des TIC dans l’apprentissage, l’enseignement et l’administration devrait contribuer à concrétiser cette vision.

Les éléments suivants devraient être abordés dans le plan stratégique pour les TIC :

• un système d’éducation centré sur l’apprenant;• une prise de décisions éclairées pour les apprenants,

les enseignants, les parents, la communauté, les membres, les propriétaires d’entreprises, les chercheurs, les décideurs et les administrateurs de l’éducation;

• la facilité et les chances d’accès pour les utilisateurs et la réduction des coûts de conformité pour tous les participants;

• la confiance de tous les intervenants du domaine de l’éducation en leur capacité à utiliser les TIC;

• les occasions de générer, de mettre en œuvre et de partager de nouvelles idées et technologies;

• un investissement efficace dans les TIC par le secteur de l’éducation et les organismes du domaine de l’éducation.

Un plan stratégique pour les TIC peut être élaboré au moyen du processus suivant :

• Mettre sur pied un comité de planification stratégique formé de membres du personnel des écoles, de parents, de techniciens en soutien aux TIC, d’élèves et de membres de la communauté.

• Définir une vision pouvant englober les éléments suivants :

- la philosophie et les objectifs de l’organisation; - les objectifs et compétences en lien avec

l’initiation aux TIC (aspects du curriculum); - le perfectionnement professionnel des

enseignants et du personnel de soutien;

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉUne politique en matière de large bande devrait tenir compte des éléments suivants :• la raison d’être de la politique;• la norme relative à la large bande pour les télécommunications au

sein du secteur public;• l’alignement stratégique du développement de la large bande et

des usages des applications;• les approches en matière d’expansion de la large bande;• les rôles et responsabilités des intervenants.


L’école utilise le système d’information sur les élèves CANO pour la gestion des renseignements sur les élèves et des ressources.

124La norme

- la gestion des TIC à l’école; - le matériel et le déploiement; - l’aspect financier; - la surveillance et l’examen; - les besoins en matière de planification et les

outils de planification, notamment l’établissement d’indicateurs.

• Évaluer la situation des TIC à l’école, plus précisément les éléments suivants :

- les connaissances et les compétences; - les stocks; - les finances.

• Comparer la vision aux résultats en fonction des éléments suivants :

- les forces et les faiblesses; - les possibilités; - les risques (financement ou panne de système).

• Cerner les lacunes.• Établir des indicateurs et des objectifs stratégiques.• Diviser les objectifs stratégiques en projets. • Diviser le projet en phases.• Évaluer les répercussions et modifier le plan au

besoin.

Un système de gestion scolaire permet aux enseignants et aux administrateurs d’enregistrer des données et de les utiliser pour l’évaluation des élèves, la tenue des dossiers, les communications et les plans d’éducation.

CANO est offert à toutes les communautés membres du CEPN. Il s’agit d’un système flexible pouvant être personnalisé localement afin de répondre aux besoins des communautés et d’intervenants divers. Les pratiques de gestion des données et de l’information sont fondées sur

les principes de la propriété, du contrôle, de l’accès et de la possession (PCAP). Les renseignements personnels et confidentiels sont protégés.

Raisons d’adopter ce système :• pour avoir le contrôle total de ses données;• pour régir l’accès des utilisateurs;• pour contrôler entièrement l’accès aux données et

leur diffusion;• pour protéger les données et les stocker au bureau

du CEPN;• pour sauvegarder les données régulièrement;• pour obtenir du soutien technique et de la formation.

L’utilisation de systèmes similaires dans les communautés devrait être envisagée.

Le CEPN doit travailler avec chaque communauté afin d’évaluer son état de préparation et de planifier la transition en vue de la mise en œuvre complète du système. Selon les principes PCAP, il est recommandé que la communauté et le CEPN signent un protocole d’entente définissant les lignes directrices, les procédures et les responsabilités qui permettront d’assurer une gestion adéquate du système et de la sécurité des données.

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLe plan stratégique pour les TIC devrait tenir compte des enjeux suivants :• le type d’environnement d’apprentissage de l’école;• les changements sur le plan de l’éducation et la façon dont les TIC

peuvent les simplifier;• la façon dont l’apprentissage s’effectue;• la façon dont les objectifs des TIC peuvent être atteints;• le rôle que les élèves jouent dans l’établissement de leur

environnement et de leurs processus d’apprentissage;• ce que chaque élève devrait savoir, valoriser et être en mesure

d’accomplir une fois son diplôme obtenu;• la façon dont les diplômés sont décrits;• les moyens idéaux pour améliorer l’apprentissage;• la façon de composer avec les problèmes pour améliorer

l’apprentissage.

DANS MA COMMUNAUTÉUn système d’information sur les élèves devrait offrir les avantages stratégiques suivants :• la rentabilité;• une automatisation complète de toutes les opérations;• plus de temps pour les tâches stratégiques;• la gestion de plusieurs écoles;• un accès à Internet ou à l’intranet et la synchronisation

automatique;• un système évolutif et personnalisable;• un choix de langues.

Avantages pour les administrateurs scolaires :• communication efficace entre les enseignants, les parents et les

élèves;• promotion des innovations technologiques de l’école;• automatisation complète de toutes les opérations;• données stockées à un emplacement central, ce qui évite la

redondance;• optimisation des ressources;• accès à des vues microscopiques et macroscopiques;• solution centrale, économique et complète de gestion scolaire.

Avantages pour les parents :• interactions fréquentes avec les enseignants;• participation active aux activités scolaires;• compte rendu fiable de l’assiduité de l’enfant et rapports d’étape;• liste des devoirs assignés à l’enfant par l’enseignant;• renseignements opportuns sur les activités scolaires et les congés;• mises à jour régulières et rapides à propos de l’école au moyen

d’articles, de forums de discussion, de galeries d’images et du système de messagerie.


THÈME 4 ACTIVITÉS ET STRUCTURES

Objectif : Élaborer un cadre stratégique et de fonctionnement qui répond aux objectifs de l’organisation et assure la continuité de ses activités et de ses structures.

Avantages pour les enseignants :• système automatisé de gestion des présences;• gestion informatisée des notes et des résultats;• création d’une grille-matières à l’avance;• liste des devoirs et des signatures des parents;• davantage de temps pour les élèves;• interactions efficaces avec les parents;• accès à un forum partagé par les élèves et les parents;• accès au registre des présences du personnel et des élèves;• meilleure organisation des activités scolaires.

Avantages pour les élèves :• davantage d’interactions avec les enseignants, les parents et les

autres élèves;• soumission des devoirs en ligne;• accès au registre des présences, aux grilles-matières, aux notes et

résultats et aux horaires d’examens;• liberté de publier des articles et des opinions et de participer à des

forums de discussion;• possibilité de parcourir le catalogue de la bibliothèque et de repérer

les livres dont ils ont besoin;• renseignements opportuns sur les activités scolaires et les congés.

L’organisation a des politiques en matière de TIC qui soutiennent ses objectifs stratégiques et de fonctionnement.

Établir des niveaux minimaux et acceptables d’accès à des environnements de TIC sûrs, fiables et efficaces.

125

126La norme

La norme

Les politiques en matière de TIC définissent l’approche préconisée par l’organisation pour concrétiser sa vision d’améliorer les résultats des élèves, au moyen d’un cadre stratégique et de fonctionnement pour les infrastructures, systèmes, processus et applications scolaires, et assurer la prestation efficace de services éducatifs intégrant les TIC.

Les politiques en matière de TIC devraient être élaborées en tenant compte des besoins dans les sept domaines suivants :

• la gouvernance des TIC;• la connectivité;• la gestion de l’information et des ressources;• les activités et les structures;

La définition d’un niveau minimal et acceptable d’accès aux TIC permettra aux écoles de planifier leurs activités et leurs structures de façon à ce que les enseignants et les élèves aient un accès aux TIC favorisant l’atteinte des objectifs organisationnels compte tenu des aspects éducatifs.

Les principes clés suivants devraient être pris en considération au moment d’appliquer cette norme :

• Les exigences relatives aux infrastructures et aux services sont fondées sur l’enseignement, l’apprentissage et les opérations administratives.

• Les infrastructures et les services technologiques sont conçus et mis en œuvre pour répondre aux besoins.

• Les infrastructures et services communs sont mis sur pied en collaboration avec les intervenants du domaine de l’éducation, les fournisseurs de services et les partenaires.

• les processus et outils d’enseignement et d’apprentissage;

• les liens entre les écoles et les communautés;• l’amélioration de la prestation des services de TIC.

Les points suivants devraient être pris en considération au moment d’élaborer des politiques en matière de TIC :

• le processus de transition que l’école doit suivre pour atteindre ses objectifs;

• le niveau de maturité technologique de l’école;• la façon dont l’organisation peut utiliser la

virtualisation et l’infonuagique pour transformer son infrastructure de TIC dans le but de mieux répondre à ses besoins de fonctionnement;

• la gestion stratégique;• l’organisation et la gestion du curriculum;• un accès et des chances équitables;• la gestion des ressources humaines;• la gestion des ressources matérielles;• la gestion et l’évaluation du système d’information.

Exemple de politique :• politique d’utilisation à l’intention des enseignants et

des élèves.

EN ACTION

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉDes politiques devraient être élaborées dans chacun des sept domaines afin de garantir une approche globale de l’intégration des TIC.


L’organisation maximise les économies relatives aux acquisitions en TIC grâce à la participation à l’échelle régionale.

L’organisation utilise un cadre rigoureux et de qualité pour ses processus, par exemple l’ITILMC, dans la mesure du possible.

127

128

La norme

La norme

Les acquisitions collectives permettent aux écoles de profiter du meilleur prix possible tout en facilitant le processus d’approvisionnement. D’autres économies peuvent être réalisées à long terme (sur 3 à 5 ans) auprès de la majorité des revendeurs et des fournisseurs de services à large bande.

L’organisation, conjointement avec l’entité responsable de l’approvisionnement, devrait avoir un processus d’analyse permettant de déterminer les licences nécessaires, souhaitées et détenues.

Un inventaire détaillé des stocks de l’école devrait être tenu par l’organisation afin de déterminer, de surveiller et de planifier les acquisitions.

Les principaux accords de licence pour les TIC dans le secteur de l’éducation (de la maternelle à la 5e secondaire) portent sur les produits suivants :

• les mises à niveau de Microsoft Office et Windows;• l’antivirus McAfee;• SMART Notebook;• Adobe.

Les organisations qui ont des services ou du personnel de TI devraient envisager d’utiliser le cadre ITIL pour concevoir, planifier, livrer et soutenir leurs services de TIC. L’ITIL (Information Technology Infrastructure Library) est un ensemble de pratiques de gestion qui vise à aligner les services informatiques sur les besoins de l’organisation. Il fournit un cadre pratique et pragmatique, notamment un processus et une méthodologie d’analyse comparative adaptables, dans le but de soutenir les processus d’assurance de la qualité.

Voici ce que les organisations sont en mesure d’effectuer grâce à l’ITIL :

• Déterminer les activités les plus importantes et se concentrer sur celles-ci.

• Servir plusieurs clients aux besoins différents en utilisant un minimum de ressources.

Les principaux accords en matière d’équipement portent sur le matériel suivant :

• l’équipement de réseau Cisco;• les pare-feu et points d’accès sans fil Fortinet;• les tableaux SMART;• les produits Apple.

L’organisation devrait déterminer ses normes en matière d’équipement (ordinateurs, technologies utilisées en classe, etc.) afin de faciliter la planification, les acquisitions et la normalisation. Les écoles devraient avoir une liste de contrôle pour l’équipement standard, dont les caractéristiques devraient être examinées et mises à jour.

En ce qui concerne le développement de la connectivité, des économies d’échelle peuvent également être réalisées lorsque plusieurs projets sont combinés. Bien que les fournisseurs et l’expertise soient limités, un processus d’appel d’offres public devrait être mis en place afin de favoriser l’obtention de prix concurrentiels.

• Les politiques, protocoles et pratiques de gestion de réseaux sont établis et maintenus en collaboration avec les partenaires du domaine de l’éducation.

• Les possibilités de formation pour le personnel de soutien technique et les utilisateurs sont améliorées dans le cadre de la stratégie globale de l’école pour les TIC.

• La création de solutions technologiques visant à établir des partenariats en éducation est facilitée.

EN ACTION

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLa définition de normes minimales pour les TIC présente les avantages suivants :• La planification des TIC à l’échelle de l’organisation est facilitée.• La gestion des infrastructures sous-jacentes (équipement,

connectivité) est moins complexe.• Les besoins du personnel en matière de formation et de soutien

technique sont satisfaits.• Les attentes sont claires pour les enseignants et les élèves.

Une évaluation de référence (inventaire) est recommandée pour aider l’organisation à élaborer cette norme.

DANS MA COMMUNAUTÉUn accord collectif efficace sur les marchés publics offre les avantages suivants :• une réduction des coûts; • la simplification des achats et la justification des dépenses;• des services de soutien supplémentaires offerts aux clients du

secteur de l’éducation;• des logiciels normalisés; • les versions des logiciels les plus récentes.


• Définir, mesurer et signaler les paramètres pertinents afin que les décisions soient basées sur des faits.

• Améliorer l’efficacité en automatisant les tâches courantes et en intégrant dans son travail les principes de la démarche Lean.

• Unifier les équipes et les processus par la compréhension des interdépendances et de leurs répercussions.

• Influencer la culture organisationnelle afin d’appuyer les activités d’amélioration continue.

• Améliorer les communications en encourageant l’utilisation d’une terminologie commune.

• Repérer les occasions d’alignement en déterminant et en comprenant la chaîne de valeur.

• Réaliser des économies en centralisant les activités et les équipes au moyen de processus bien définis et adaptés à l’usage prévu.

• Maîtriser la situation grâce à une compréhension claire des responsabilités liées aux processus et des résultats attendus.

• Bâtir la confiance au sein de l’organisation par la compréhension et l’alignement des objectifs et des mesures incitatives des intervenants.

• Démontrer une vision d’affaires en adoptant une approche en matière de services axée sur le client.

L’organisation a une politique de sécurité pour les activités des services de TI et de la direction.129

La norme

La politique devrait définir les exigences de base que les services et le personnel de TI de l’organisation doivent remplir pour assurer la sécurité de l’information et des TIC, et comprendre les éléments suivants :

• L’autorité qui émet la politique.• La raison d’être de la politique.• Les rôles et responsabilités des personnes chargées

de la mise en œuvre de la politique.• Les procédures de mise en œuvre comme les mots

de passe, les adresses et protocoles réseau et les mesures de sauvegarde.

• Un plan de continuité des activités afin d’orienter la reprise après une catastrophe ou une perturbation majeure du service de manière à maintenir la sécurité des systèmes d’information et à assurer un rétablissement rapide des services.

• La gestion de la configuration : la configuration des serveurs, des postes de travail, des périphériques réseau, des pare-feu et des autres technologies de sécurité devrait être gérée de manière à assurer leur cohérence, en veillant à documenter les changements et à satisfaire aux exigences en matière de sécurité même lorsque des modifications sont apportées à la configuration.

• La sauvegarde des données : les données doivent être sauvegardées régulièrement et les supports de sauvegarde doivent être conservés en lieu sûr, hors site si possible, avec les registres de classification des données.

• Les changements au niveau de la direction : pour assurer la continuité des services si des membres du personnel changent de poste ou quittent l’organisation.

• Des pare-feu : toute connexion à des réseaux extérieurs, par exemple Internet, doit être protégée au moyen d’un pare-feu protégeant le trafic entrant et sortant contre les menaces courantes.

• La consignation et la vérification des incidents susceptibles de compromettre la sécurité : - Des journaux d’événements enregistrant les

activités des utilisateurs, les anomalies (p. ex., les erreurs ou les défaillances) ainsi que les incidents susceptibles de compromettre la sécurité de l’information devraient être générés en tenant compte des exigences en matière de sécurité du système surveillé.

- Les journaux d’événements devraient être conservés pendant au moins 30 jours.

- Les journaux d’événements devraient être vérifiés périodiquement dans le but de détecter les atteintes à la sécurité.

- Les données des journaux d’événements de sécurité doivent être protégées contre toute altération ou tout accès non autorisé.

- Les horloges des systèmes surveillés devraient être synchronisées régulièrement à partir d’une source exacte.

La politique doit être surveillée et évaluée périodiquement afin de maintenir son efficacité grâce aux mesures suivantes :

• l’évaluation des menaces;• l’analyse des répercussions sur l’organisation;• l’évaluation des facteurs relatifs à la vie privée;

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLes services de TI locaux, les coordonnateurs du soutien technique et les techniciens bénéficient de la mise en place d’un processus d’assurance de qualité comme l’ITIL. Les éléments suivants doivent être pris en considération au moment d’implanter cette norme :• le budget de l’école;• la disponibilité des techniciens ou de l’expertise à l’échelle locale;• la mise en œuvre dans d’autres secteurs de la communauté

(recommandé);• un processus d’assurance de la qualité durable;• un examen annuel.


THÈME 5 PROCESSUS ET OUTILS D’ENSEIGNEMENT ET D’APPRENTISSAGE

Objectif : Mettre en place, pour les processus d’enseignement et d’apprentissage, un cadre stratégique axé sur l’innovation technologique qui répond aux besoins des élèves et des enseignants.

Le développement des TIC fait partie intégrante du plan de réussite de l’école.130

La norme

Le plan de réussite de l’école doit inclure le développement des TIC ainsi que des stratégies claires pour atteindre les objectifs établis.

Ces objectifs devraient tenir compte des éléments suivants :

• La vision et les besoins fondamentaux, afin d’expliquer comment les TIC seront utilisées pour atteindre les objectifs d’apprentissage généraux, les objectifs pédagogiques spécifiques et les exigences du curriculum.

• Le niveau d’intégration des technologies ainsi que cinq considérations importantes :

- l’accès aux technologies; - la connectivité; - le contenu numérique; - l’amélioration des méthodes d’apprentissage; - le perfectionnement professionnel.

• Les objectifs d’intégration des technologies, pour améliorer les processus d’enseignement et d’apprentissage et les processus administratifs, trouver des façons de stimuler l’intérêt des élèves et des enseignants et différencier davantage l’enseignement.

• Les objectifs en matière de littératie technologique, pour aider les élèves à mieux comprendre les technologies et à les utiliser de façon responsable.

• Les technologies et l’équipement mis en place, afin qu’ils soient physiquement accessibles aux élèves et adaptés à leur âge, comprennent des filtres pour bloquer le contenu inapproprié et une protection antivirus.

• Un calendrier de mise en œuvre de haut niveau, les étapes intermédiaires importantes, ainsi que des points de contrôle pour les évaluations et les changements de cap.

• Les responsabilités de haut niveau des gestionnaires de l’organisation, afin d’élaborer des programmes et des lignes directrices pour : - le financement; - la formation et l’orientation (pédagogique et

technique); - la gestion des ressources humaines; - le soutien technique; - l’écosystème et la participation des intervenants; - le modèle de surveillance et d’évaluation; - la création de liens avec les exigences du

curriculum et les examens de fin d’études.• Des plans d’école pour les calendriers, les rôles et

les responsabilités en lien avec le déploiement de technologies. Ces plans devraient couvrir chacun des éléments détaillés précédemment à l’échelle locale, d’autant plus que chaque école peut avoir la responsabilité de financer ou de soutenir le déploiement de technologies.

• la surveillance;• les enquêtes de sécurité;• l’évaluation de la vulnérabilité.

Les pratiques de sécurité liées aux TIC devraient être adaptées à un environnement changeant.

Les organisations qui partagent des services de soutien en TI doivent collaborer et définir les rôles et responsabilités de chacune.

Les organisations qui reçoivent des services de soutien externes devraient définir clairement les rôles et responsabilités du personnel de soutien technique local et externe.

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLa sécurité des TIC fait partie intégrante de la prestation continue de programmes et de services. Pour éviter toute interruption de service ou perte de confiance que pourrait causer une atteinte à la sécurité des TIC, l’organisation est tenue de concevoir la sécurité des TIC comme étant un impératif organisationnel d’un fournisseur de services.

Bien que les gestionnaires de la prestation de programmes et services puissent déléguer la responsabilité de la sécurité des TIC à des experts techniques, ils demeurent redevables et sont responsables d’assurer la sécurité des programmes et des services placés sous leur autorité.


Le plan résultant de ce processus devrait concorder avec le plan de développement général de l’école et tout autre plan stratégique (p. ex., le plan directeur pour les TIC) du système d’éducation ou de la communauté.

Afin d’assurer la réussite de ce plan, l’organisation devrait définir la façon dont celui-ci sera soutenu par le programme d’apprentissage et prendre en considération les éléments clés suivants :

• la gestion du changement pour tous les intervenants, plus particulièrement les enseignants;

• le contenu numérique en contexte d’apprentissage;• l’orientation et la formation;• les modèles de déploiement (un ordinateur par élève,

laboratoire mobile, etc.);• les activités de longue haleine.

Les élèves et les enseignants ont un accès équitable à un environnement de TIC offrant des appareils, des outils, du personnel de soutien compétent et des services de soutien adéquats.

L’organisation préconise des approches flexibles en matière d’utilisation des TIC dans les écoles et dans la communauté en général.

131 132La norme La norme

L’organisation devrait utiliser les outils multimédias et interactifs nécessaires pour intégrer les TIC dans différents environnements d’apprentissage – en classe, en ligne et à distance. Les enseignants ont accès à du perfectionnement professionnel grâce aux outils de TIC.

L’organisation devrait définir le sens de l’accès équitable et adopter un modèle de classe entièrement intégrée. Les éléments suivants devraient être pris en considération :

• la disponibilité de l’équipement (tableaux blancs interactifs, tablettes, ordinateurs portables, matériel de visioconférence, etc.);

• l’accès à l’information (électronique, Internet, ressources en ligne, etc.);

• l’accès au soutien technique;• des applications transparentes et un réseautage

fiable, sûr et efficace dans les écoles;• un processus pour obtenir les commentaires des

élèves.

L’organisation devrait définir une approche flexible pour l’apprentissage et les technologies d’apprentissage utilisées de façon systématique.

Une approche flexible en matière d’apprentissage est essentielle pour préparer les élèves pour le 21e siècle :

• Elle comprend l’intégration complète des technologies d’apprentissage dans tous les aspects de l’éducation. Les TIC soutiennent la communauté d’apprentissage, qui s’étend au-delà de l’école et de la communauté.

• Les élèves aimeraient que les enseignants les aident à utiliser les technologies pour apprendre à leur rythme et à leur manière. De nos jours, les élèves ne font pas que mémoriser des faits : ils ont besoin des compétences nécessaires à la recherche d’information, à la pensée critique et à la collaboration. On doit leur apprendre à être créatifs, innovateurs et critiques et à résoudre des problèmes. Ils doivent avoir confiance en leurs capacités à communiquer et à collaborer efficacement.

Un environnement de TIC devrait également offrir l’apprentissage en ligne, un type d’apprentissage reposant sur des outils multimédias et interactifs qui permettent aux apprenants d’interagir avec le contenu de façon indépendante. Les enseignants et les élèves devraient avoir accès à la formation et à l’apprentissage en ligne au moyen d’outils comme la visioconférence et d’autres plateformes d’apprentissage en ligne.

Les applications et logiciels pédagogiques peuvent offrir la possibilité d’apprendre les langues des Premières Nations, et faciliter l’apprentissage individuel et l’enseignement différencié.

Étant donné que le cycle de vie des technologies est d’environ cinq ans, il est recommandé que l’organisation évalue son environnement de classe en fonction de ce cycle.

Les commentaires des élèves sur les technologies, l’accès et la façon dont les TIC sont utilisées à l’école devraient être pris en considération.

EN ACTION

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉUn plan efficace comprend un ensemble d’objectifs précis en matière d’éducation, ainsi que la voie proposée pour les atteindre.

Un bon plan :• est élaboré conjointement et en concertation;• intéresse la collectivité tout entière et est pris en charge par cette

dernière; • s’applique à l’ensemble du curriculum.

Les planificateurs prennent des décisions éclairées en fonction des pratiques exemplaires.

DANS MA COMMUNAUTÉUn environnement de TIC efficace :• fournit un accès homogène aux TIC en classe;• suppose un soutien technique efficace;• est stimulant.


Les TIC sont intégrées aux curriculums, notamment le curriculum sur la culture, les traditions et les langues des Premières Nations, et le curriculum sur la littératie technologique.

133La norme

L’enseignement des TIC devrait être différencié en fonction de différents niveaux d’apprentissage, notamment au chapitre de la littératie technologique (qui a connu une croissance exponentielle ces dernières années) dans des domaines comme le réseautage social, la messagerie texte et les compétences fonctionnelles.

Les TIC devraient être utilisées pour encourager les élèves à chercher de l’information, à réfléchir de façon critique et à collaborer plutôt qu’à simplement mémoriser des faits.

Les élèves sont prêts à exploiter les possibilités d’apprentissage. Dans les écoles, les TIC doivent être utilisées non pas pour divertir les élèves, mais bien pour susciter leur intérêt. Les TIC offrent aux élèves la possibilité d’exprimer leurs points de vue, de faire des recherches sur les perspectives des Premières Nations et d’évaluer des opinions différentes. Les enseignants peuvent encourager les élèves à utiliser les TIC pour trouver des solutions aux problèmes qui existent dans leur communauté, dans leur école et dans le monde.

Les enseignants doivent apprendre aux élèves à être créatifs, innovateurs et critiques et à résoudre des problèmes afin qu’ils aient confiance en leurs capacités à communiquer et à collaborer efficacement.

Un environnement de TIC reflète les valeurs des Premières Nations et soutient l’enseignement différencié et l’apprentissage par projets.

Les technologies d’apprentissage doivent être utilisées de façon systématique :

• Les TIC peuvent susciter la motivation et l’attention des élèves qui présentent des troubles d’apprentissage.

• Souvent, les élèves qui ont des troubles d’apprentissage utilisent les technologies de façon plus efficace, car ils traitent rapidement l’information visuelle et ont tendance à repérer des mots-clés au lieu de lire des phrases au complet. Cette caractéristique fait d’eux d’excellents chercheurs d’information sur Internet. Les TIC peuvent donc contribuer à les faire sentir moins différents dans certaines situations, par exemple lorsque tous les élèves utilisent un ordinateur portable en classe.

• On peut envisager la mise en œuvre d’approches telles que la conception universelle de l’apprentissage, qui consiste en un cadre pédagogique articulé autour de la recherche sur les sciences de l’apprentissage, comme les neurosciences cognitives qui guident la création d’environnements d’apprentissage flexibles pouvant tenir compte des différences d’apprentissage individuelles.

Selon l’UNESCO, les compétences nécessaires au 21e siècle sont les suivantes :

• la résolution de problèmes;• la communication;• la collaboration;• l’expérimentation;• la pensée critique;• l’expression créative.

L’UNESCO affirme que ces compétences devraient être des objectifs pédagogiques en soi.

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉVoici quelques approches d’apprentissage flexibles qui pourraient être envisagées :• Les TIC peuvent être intégrées dans les matières principales. Au

21e siècle, l’apprentissage se fait par projets, en collaboration, en appliquant la pensée critique, etc.

• Les TIC peuvent permettre de recueillir et d’interpréter les données nécessaires à l’atteinte des objectifs d’enseignement et d’apprentissage de l’école. Ces ressources et données aident les enseignants à déterminer l’orientation de l’apprentissage.

• Les enseignants devraient apprendre aux élèves comment chercher des renseignements précis et fiables au lieu de leur dire sur quels sites les trouver.

• Les élèves aimeraient acquérir des compétences en production de films, en multimédia et en traitement d’image.

• Les outils de TIC doivent être adaptés aux besoins des élèves, y compris ceux qui présentent des troubles comportementaux.

DANS MA COMMUNAUTÉLes processus et outils de TIC pour l’enseignement et l’apprentissage doivent tenir compte de tous les types d’enseignement : webinaires, apprentissage en ligne, formation en ligne et cours en classe.

Une infrastructure et une connectivité adéquates (c.-à-d. un environnement d’apprentissage doté de TIC) sont nécessaires pour soutenir l’apprentissage.

Les TIC jouent un rôle important dans toutes les matières : enseignement des langues (langues des Premières Nations, français et anglais), mathématiques, sciences, histoire et culture des Premières Nations.


Les enseignants reçoivent de la formation et acquièrent des compétences nécessaires à l’utilisation et à l’enseignement des technologies.

L’intégration et l’utilisation des TIC sont guidées par un code de conduite, des politiques et des protocoles à l’intention des utilisateurs.

134

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La norme

La norme

Les enseignants bénéficient d’un environnement de TIC qui reflète les valeurs des Premières Nations et qui soutient l’enseignement différencié et l’apprentissage par projets.

Les enseignants peuvent utiliser les TIC pour accéder à l’actualité en temps réel et à des environnements d’apprentissage virtuels.

Les enseignants ont besoin de formation continue et d’occasions de perfectionnement professionnel pour accroître leurs compétences techniques.

Les recherches démontrent que la meilleure politique en matière de TIC consiste à offrir du perfectionnement professionnel en TIC aux enseignants et aux administrateurs.

Les écoles ont besoin de politiques efficaces pour soutenir et guider l’utilisation des TIC dans leur environnement. Les outils de TIC, comme la messagerie électronique, Internet et les environnements d’apprentissage virtuels, offrent non seulement de nouvelles possibilités, mais aussi de nouvelles façons de faire, de nouveaux comportements et de nouvelles responsabilités.

Les éléments clés suivants devraient être pris en considération au moment de rédiger un code de conduite à l’intention des enseignants :

• la raison d’être des TIC et la façon dont elles s’appliquent ou contribuent à l’atteinte des objectifs organisationnels;

• la façon dont les TIC contribuent au curriculum;• la façon dont les TIC contribuent à d’autres matières; • la façon dont les TIC sont surveillées et évaluées; • la stratégie de mise en œuvre;

• les styles d’enseignement et d’apprentissage, les responsabilités et la collaboration entre les membres du personnel;

• la consignation, l’évaluation et la production de rapports;

• la gestion de la classe et des ressources;• la continuité et la progression;• la formation du personnel et le perfectionnement

professionnel;• le rôle des dirigeants et des gestionnaires;• le système d’information de gestion;• la protection des données; • la cybersécurité;• les médias sociaux;• l’utilisation des TIC par la communauté et après les

heures normales de bureau.

Les écoles ont besoin de soutien pour organiser des ateliers sur les médias sociaux et la cyberintimidation afin d’aider les enseignants à maintenir leurs compétences à jour.

Il est fortement recommandé d’élaborer des lignes directrices sur l’utilisation appropriée des TIC par les élèves. Celles-ci devraient aborder les éléments clés suivants :

• le but;• la citoyenneté numérique et les concepts de respect,

d’éducation et de protection; • les utilisations ou activités inappropriées;• la sécurité et les mesures de protection;• les attentes relatives à la confidentialité; • le plagiat et la violation du droit d’auteur;• les responsabilités parentales;• l’application régulière de la loi;• la perquisition et la saisie.

EN ACTION

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉDe la formation pratique en TIC et du temps avec les formateurs pour élaborer des ressources sont nécessaires.

Les TIC doivent être utilisées dans le but d’assurer que les écoles sont centrées sur l’apprenant plutôt que sur l’enseignant. Les salles de classe et les leçons devraient être organisées de façon à ce que les étudiants puissent devenir des apprenants actifs.

DANS MA COMMUNAUTÉUne promotion efficace des médias sociaux et une sensibilisation aux problèmes qui y sont liés sont essentielles.

La participation des parents devrait être envisagée.


THÈME 6 LIENS ENTRE LES ÉCOLES ET LES COMMUNAUTÉS

Objectif : Élaborer un cadre de communication qui appuie la stratégie globale de l’organisation en matière de communication.

THÈME 7 AMÉLIORATION DE LA PRESTATION DES SERVICES DE TIC

Objectif : Mettre en place un cadre de soutien et de renforcement des capacités adapté aux nouvelles technologies et aux nouveaux processus de TIC afin d’améliorer la prestation des services dans ce domaine.

L’école établit une politique de communication à la fois actuelle et adaptée à ses besoins.

L’organisation a un cadre de soutien et de renforcement des capacités pour le personnel de soutien des TIC.

136

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La norme

La norme

Les services de soutien technique offerts aux écoles devraient être inclus dans ce cadre.

La capacité en matière de TIC est une composante essentielle de la prestation de services. Un soutien fiable et de qualité est le facteur le plus déterminant de la capacité des écoles à adopter les TIC.

Le personnel de soutien des TIC sur place devrait comprendre du personnel de soutien technique, des administrateurs de données et des gestionnaires de l’information.

Chaque école a besoin d’au moins un technicien en TIC sur place pour 100 appareils (mis à l’échelle en fonction du contexte local). Les appareils comprennent les ordinateurs, les tableaux blancs interactifs, les téléphones IP et les tablettes, entre autres.

La communication est d’une importance capitale pour la mission et la vision de l’école. Une politique de communication permet d’assurer que les communications de l’école sont cohérentes, coordonnées et gérées efficacement, et qu’elles répondent aux divers besoins de la communauté et de ses intervenants. L’école devrait examiner régulièrement sa politique de communication afin que les renseignements à propos de ses politiques, programmes, services et initiatives soient exacts et à jour. Les services de TIC nécessaires pour soutenir la politique de communication devraient être déterminés et améliorés ou mis au point. Les recherches démontrent que la politique de communication la plus efficace est celle dans le cadre de laquelle l’école a recours aux technologies pour communiquer avec la communauté et pour présenter une image positive de son organisation. La politique de communication devrait être actuelle et adaptée aux besoins de l’école et tenir compte des éléments suivants :

• L’utilisation des médias sociaux. Les réseaux sociaux en ligne, les sites Web et les blogues relient les écoles aux communautés et leur permettent de communiquer de l’information rapidement. Les médias sociaux peuvent également servir à encourager les membres communautés à s’impliquer dans les écoles, à promouvoir les liens auprès du public et à tenir les communautés informées.

• L’accès des parents au système d’information sur les élèves. Les parents devraient être en mesure d’accéder en temps réel à l’information concernant les progrès et les réalisations de leur enfant. Les renseignements généraux à propos de l’inscription de l’enfant ainsi que ses renseignements médicaux devraient également être mis à leur disposition. Ces données devraient être accessibles uniquement aux tuteurs légaux.

• Un site Web pour l’école. Le personnel et les ressources de l’école doivent concevoir et tenir à jour des sites et des portails Web (p. ex., au moyen de SharePoint). Les sites axés sur les technologies d’apprentissage proposent des outils et des didacticiels qui ciblent les besoins spéciaux.

EN ACTION

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLes écoles devraient disposer de moyens électroniques (p. ex., sites Web, Facebook, Twitter, Google+) pour se connecter avec les communautés.

Les portails Web devraient respecter les normes, politiques et procédures de l’école et être alignés sur les applications comme CANO.

À l’heure actuelle, les sites scolaires favorisent peu la participation des communautés dans les écoles. Les enseignants et les administrateurs devraient envisager l’utilisation d’autres applications, par exemple des blogues d’enseignants ainsi que des médias sociaux comme Facebook et YouTube. Du personnel et des ressources sont nécessaires au soutien et à la mise au point de portails Web.

Les logiciels de messagerie téléphonique et de messagerie texte peuvent également aider à rejoindre un public large et disséminé.


Les rôles et responsabilités liés aux technologies doivent être répartis entre les membres du personnel et les élèves.Il est important de veiller à ce que le technicien sur place soit disponible pour les élèves et les enseignants.

Un plan de formation technique, conforme à la certification de l’industrie, est établi pour les enseignants et le personnel de soutien des TIC.

138La norme

Les technologies d’apprentissage sont considérées comme des outils clés de l’innovation en éducation. L’orientation et la formation continues sont des composantes essentielles des TIC dans les programmes d’éducation. Les enseignants et le personnel de soutien sont les principaux intervenants dans l’utilisation efficace des technologies à l’école, et doivent être inclus dès les premières étapes de la planification d’une technologie dans le cadre d’un programme d’éducation. L’organisation devrait envisager l’évaluation des compétences en TIC du personnel enseignant au moment d’établir les besoins de son plan de formation.

L’orientation fait référence à des ateliers, à des séances de planification et à des discussions dans le cadre desquels le personnel de l’école apprend les nouveaux concepts techniques et pédagogiques à la base des TIC et du programme d’éducation. Le perfectionnement professionnel fait référence à un apprentissage approfondi ou à une utilisation plus poussée du matériel didactique dans le but de le maîtriser et d’avoir les outils nécessaires pour l’enseigner. Même si les enseignants sont les principaux bénéficiaires de ce niveau de formation (à la fois technique et pédagogique), le personnel local de soutien des TIC devrait être inclus dans le plan de formation.

Au moment d’établir un plan de formation, les éléments suivants devraient être pris en considération :

• Des séances d’orientation scolaire : - des séances axées sur la familiarisation avec

les technologies et les nouveaux modèles d’apprentissage qu’elles peuvent contribuer à créer;

- la présentation du plan d’éducation intégrant les TIC et la sollicitation de suggestions par rapport à ce plan;

- de l’information de la part d’enseignants qui ont déjà utilisé les technologies en classe;

- diverses ressources (p. ex., une liste de contenus en ligne et des techniques de dépannage de base) à la disposition des enseignants;

- des ateliers virtuels et des webinaires.

• Du perfectionnement professionnel : - il est essentiel de donner de la formation sur la

nouvelle pédagogie et les compétences en gestion de classe dont les enseignants ont besoin pour être en mesure d’exploiter pleinement la capacité des ordinateurs à transformer leur classe;

- une formation technique poussée doit être donnée aux enseignants ou au personnel de soutien local pour assurer la viabilité et le succès du programme;

- les démonstrations et l’apprentissage par découverte guidée en lien avec le matériel et les logiciels que les enseignants utiliseront sont un moyen pratique pour les familiariser avec les outils.

• Une approche de formation des formateurs : - dans certains cas, il peut s’avérer plus efficace de

former une ou deux personnes qui deviendront les experts en informatique de l’école (p. ex., avec le tableau blanc interactif);

- en tant que personnes-ressources du programme, ces experts locaux contribueront à sa durabilité et à sa continuité;

- il pourrait également s’avérer utile que ces experts forment des enseignants à tous les niveaux scolaires, car différentes exigences et compétences sont associées à chaque niveau;

- les membres du personnel de soutien technique devraient recevoir la formation dont ils ont besoin pour maintenir leurs compétences à jour à mesure que les technologies évoluent, notamment à l’arrivée de nouvelles technologies à l’école, ou encore, au moment d’intégrer une stratégie de formation progressive ou de planifier un nouveau déploiement;

- toute aide extérieure pouvant fournir des services de coaching ou de tutorat devrait être déterminée.

• Le leadership de l’organisation et le savoir : - favoriser l’échange de connaissances (p. ex.,

par la participation à des conférences et ateliers nationaux et internationaux) afin de mieux comprendre comment l’utilisation des TIC dans le secteur de l’éducation donne lieu à des pratiques innovantes;

EN ACTION

DANS MA COMMUNAUTÉLe soutien immédiat est privilégié, mais les enseignants doivent s’assurer d’avoir d’autres options.

Le recours à un service de dépannage externe prédéterminé devrait être envisagé et une analyse des services de TIC requis devrait être effectuée.

Un mécanisme pour gérer les nouvelles demandes et leurs coûts d’exploitation permanents devrait être mis au point.


- créer des structures organisationnelles (p. ex., des mécanismes formels de reconnaissance, des mécanismes informels de reconnaissance de la réputation, du soutien technique ou des conseils pédagogiques) pour soutenir les enseignants et les motiver à participer à des activités de perfectionnement professionnel ou à les coordonner;

- encourager l’instauration d’une culture d’innovation à l’échelle du système d’éducation, éliminer la peur du changement et soutenir les décideurs, les enseignants et les autres intervenants qui prennent des risques raisonnables et essaient de nouvelles choses;

- aider les enseignants à renforcer leur capacité à adopter des pratiques pédagogiques innovatrices (p. ex., au moyen d’une évaluation formative) et à les adapter à divers environnements et objectifs d’apprentissage;

- actualiser la formation initiale des enseignants (notamment le processus d’admission des candidats) afin d’assurer que les futurs enseignants acquièrent les compétences clés qu’exige leur rôle d’agent de changement;

- soutenir les enseignants et les motiver à développer et à mettre à jour leurs compétences numériques et en TIC en tant qu’apprenants permanents (p. ex., au moyen de la formation en cours d’emploi, de l’apprentissage entre collègues, de la formation régulière et de l’apprentissage informel);

- investir dans la mise à jour du perfectionnement professionnel continu (notamment la formation des formateurs-enseignants) afin d’assurer que les enseignants en poste acquièrent les compétences clés requises pour favoriser et orchestrer l’apprentissage plutôt que de simplement transmettre le savoir.

OUTIL D’ÉVALUATION

• Outil d’évaluation – Normes en matière de gestion de l’information et des technologies de l’information

LIENS UTILESThème 1 : Gouvernance des TIC

Assemblée des Premières Nations – Cybercommunauté des Premières Nationshttp://www.afn.ca/index.php/fr/secteurs-de-politique/cybercommunaute-des-premieres-nations

ITIL™ (en anglais seulement) http://www.itil-officialsite.com/ Rapports annuels du CEPNhttp://www.cepn-fnec.com/rapportannuels.aspx Conseil canadien sur l’apprentissage – Apprentissage virtuelhttp://www.ccl-cca.ca/ccl/Topic/Elearning/index-2.html Norme australienne AS8015 (en anglais seulement)http://www.ramin.com.au/itgovernance/as8015.html Nouvelle norme ISO/CEI pour la gouvernance des technologies de l’information par l’entreprisehttp://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1135

ISTE - Standards for Administrators (en anglais seulement)http://www.iste.org/standards/standards-for-administrators

ISTE – Essential Conditions (en anglais seulement)https://www.iste.org/standards/essential-conditions

Alberta Education - Learning and Technology Policy Framework – Leadership (en anglais seulement) www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy4.aspx

Thème 2 : Connectivité Assemblée des Premières Nations – Cybercommunauté des Premières Nationshttp://www.afn.ca/index.php/fr/secteurs-de-politique/cybercommunaute-des-premieres-nations

ITIL™ (en anglais seulement) http://www.itil-officialsite.com/ Rapports annuels du CEPNhttp://www.cepn-fnec.com/rapportannuels.aspx

Innovation Premières Nationshttp://fn-innovation-pn.com Commencer par le dernier kilomètre : Redéfinir le développement de l’infrastructure à large bande dans les communautés des Premières Nations et des Inuitshttp://meeting.knet.ca/mp19/file.php/16/Publications/aa-French/2010-Putting-the-Last-Mile-First-Dec-1-2010_FR.pdf

First Mile (en anglais seulement)http://firstmile.ca

Slate Falls IP Telephony Business Case (en anglais seulement)http://knet.ca/documents/IP-Telephone-Business-Case-Nov05.pdf

Alberta Education – Learning and Technology Policy Framework – Access, Infrastructure and Digital Learning Environments (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy5.aspx

Thème 3 : Gestion de l’information et des ressources


Rapports annuels du CEPNhttp://www.cepn-fnec.com/rapportannuels.aspx

DANS MA COMMUNAUTÉLa formation en TIC destinée au personnel et aux enseignants doit être une composante de la planification des ressources humaines et du perfectionnement professionnel de toutes les écoles.

Le niveau de confiance, les compétences et l’attitude à l’égard des TIC varient d’un enseignant à l’autre. Il faut leur donner du temps, une formation adéquate ainsi que la possibilité d’utiliser les TIC en classe et de partager leurs pratiques exemplaires.


Le Centre de gouvernance de l’information des Premières Nationshttp://fnigc.ca

Alberta Education – Technology Briefing – Digital Citizenship (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/7533793/digitalcitizenshiptechbriefing.pdf

Alberta Education – Digital Citizenship Policy Needs Assessment Tool (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/6744370/final digital citizenship needs assessment_v7_release.xlsx

Alberta Education – Digital Citizenship Policy Development Guide (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/6735100/digital citizenship policy development guide.pdf

Thème 4 : Activités et structures


ITIL™ (en anglais seulement) http://www.itil-officialsite.com/

Norme australienne AS8015 (en anglais seulement)http://www.ramin.com.au/itgovernance/as8015.html

ICT-in-Education Toolkit (en anglais seulement)http://www.ictinedtoolkit.org/usere/toolkit_use.php

Norme opérationnelle de sécurité : Gestion de la sécurité des technologies de l’information (GSTI)http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=12328&section=text

Alberta Education – Learning and Technology Policy Framework – Research and Innovation (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy2.aspx Alberta Education – Learning and Technology Policy Framework – Access, Infrastructure and Digital Learning Environments (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy5.aspx

Alberta Education – Tech.News – Flexible Pathways to Success: Technology to Design for Diversity (en anglais seulement)http://www.industrymailout.com/Industry/LandingPage.aspx?id=1273988&p=1

Alberta Education – Technology Briefing – Cloud Computing (en anglais seulement)www.education.alberta.ca/media/6884876/final cloud computing tech briefing.pdf

Alberta Education – Bring Your Own Device: A Guide for Schools (en anglais seulement)www.education.alberta.ca/media/6749210/byod guide revised 2012-09-05.pdf

Alberta Education – Provincial Microsoft Licensing (en anglais seulement)www.education.alberta.ca/admin/technology/provincial-microsoft-licensing.aspx

Alberta Education – Technology Tools and Resources (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/tools-and-resources.aspx

Alberta Education – Education Standing Offers (ESOs) (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/tools-and-resources/software.aspx

Thème 5 : Processus et outils d’enseignement et d’apprentissage

Conseil canadien sur l’apprentissage – Apprentissage virtuelhttp://www.ccl-cca.ca/ccl/Topic/Elearning/index-2.html

Broadband Commission for Digital Development – State of Broadband Report (en anglais seulement)www.broadbandcommission.org

ISTE – Standards for Teachers (en anglais seulement)http://www.iste.org/standards/standards-for-teachers

ISTE – Standards for Computer Science Educators (en anglais seulement)http://www.iste.org/standards/standards-for-computer-science-educators

CAST (banque de ressources en anglais seulement)http://www.cast.org

Alberta Education – Learning and Technology Policy Framework – Student-Centred Learning (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy1.aspx

Learning Technologies: Information for Teachers (en anglais seulement)www.learningtechnologiesab.com

Alberta Education – Emerge One-to-One Laptop Learning (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/research/archives/emerge-one-to-one.aspx

Alberta Education – Promising Practices in Rural Elementary Education (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/6807246/rural education report.pdf

Alberta Education – iPads: What Are We Learning? (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/6684652/ipad report - final version 2012-03-20.pdf

Alberta Education – Technology and High School Success Research (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/media/6807230/technology and high school success final report.pdf

Alberta Education – Tech.News – Using Technology to Support K-4 Learners (en anglais seulement)http://www.industrymailout.com/Industry/LandingPage.aspx?id=1273856&p=1

Thème 6 : Liens entre les écoles et la communauté



Thème 7 : Amélioration de la prestation des services de TIC



Conseil canadien sur l’apprentissage – Apprentissage virtuelhttp://www.ccl-cca.ca/ccl/Topic/Elearning/index-2.html

Alberta Education – Learning and Technology Policy Framework – Professional Learning (en anglais seulement)http://www.education.alberta.ca/admin/technology/policyframework/policy3.aspx

chapitre 6Participation parentale et

communautaire

76 CHAPITRE 6 : PARTICIPATION PARENTALE ET COMMUNAUTAIRE

PARTICIPATION PARENTALE ET COMMUNAUTAIRE Les parents et les membres des communautés des Premières Nations sont des acteurs de premier plan dans la vie des écoles et contribuent à la définition et à l’accomplissement de la réussite scolaire des jeunes. « Les Autochtones veulent préparer leurs enfants pour qu’ils obtiennent de meilleurs résultats scolaires, mais ils ne s’attachent pas uniquement au développement cognitif. [...] Qui plus est, l’éducation des jeunes enfants leur apparaît comme un moyen de renforcer l’identité autochtone et d’inculquer aux jeunes des valeurs, des attitudes et des comportements reflétant les cultures autochtones4. » Il va de soi que le rôle des parents est de toute première importance à cet égard.

Plusieurs ouvrages spécialisés dans le domaine considèrent la participation parentale comme un facteur déterminant dans la réussite scolaire et proposent six types de participation parentale :

1. le rôle des parents et les responsabilités parentales;2. les communications entre l’école et la famille;3. le bénévolat à l’école;4. l’apprentissage et l’encadrement à la maison;5. la participation des parents à la prise de décisions;6. la collaboration avec la communauté5.

L’instauration d’un comité de participation parentale et communautaire est donc l’une des voies qu’une communauté peut privilégier. Plusieurs communautés possèdent déjà une telle structure, et des réalités culturelles font en sorte que certaines optent pour un comité qui se veut plus communautaire. En effet, les écoles des Premières Nations aiment avoir un comité où non seulement les parents sont interpellés, mais aussi les membres de la communauté, y compris les aînés. Il devient donc primordial de favoriser adéquatement la participation de ces gens et de développer leurs compétences, afin de maximiser leur engagement et la réussite des élèves.

Dans le cadre du projet de gouvernance en éducation, cinq thèmes fondamentaux ont été retenus pour le volet de la participation parentale et communautaire, auxquels se sont greffées des normes de gestion visant à encadrer la mise en œuvre d’un projet de participation parentale et communautaire :

1. politique et procédures de participation parentale et communautaire;2. structure de participation;3. communication;4. recrutement;5. renforcement des capacités parentales et communautaires.

Le choix de chacun des thèmes et leur déclinaison en normes ont été faits de manière à répondre à la question suivante, qui a guidé l’ensemble des réflexions : « Quelles sont les composantes essentielles à la gouvernance de la participation parentale et communautaire pouvant contribuer à la réussite scolaire des jeunes? » Ces composantes constituent des cibles idéales auxquelles les communautés peuvent aspirer, et à partir desquelles elles peuvent élaborer des normes de gouvernance efficaces en matière de participation parentale et communautaire.

4 CANADA, Commission royale sur les peuples autochtones, Rapport de la Commission royale sur les peuples autochtones, vol. 3., Ottawa, Groupe Communication Canada, 1996.5 Joyce EPSTEIN et autres, School, Family, and Community Partnerships: Your Handbook for Action, 3e édition, Thousand Oaks, CA, Corwin Press, Inc., 2009.

77CHAPITRE 6 : PARTICIPATION PARENTALE ET COMMUNAUTAIRE

THÈME 1 POLITIQUE ET PROCÉDURES DE PARTICIPATION PARENTALE ET COMMUNAUTAIRE

Objectif : Définir le projet de participation parentale et communautaire de l’école en situant son approche, sa philosophie, ses valeurs, ses objectifs et ses principes directeurs.

L’école s’est dotée d’une politique et d’une procédure de participation parentale et communautaire qui définissent son approche, ses valeurs et ses objectifs. La politique de participation parentale et

communautaire est adoptée par les instances appropriées.

La politique de participation parentale et communautaire est soutenue par un plan d’action.

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Une politique de participation parentale et communautaire devrait être idéalement rattachée à une politique générale de gouvernance en éducation.

Les valeurs sous-jacentes appuyant l’approche choisie devraient être expliquées et explicites. Par exemple, le respect est une valeur portée par le service éducatif d’une communauté. Le respect est la valorisation de l’apport de la communauté et des parents dans l’éducation des enfants des Premières Nations.

Les objectifs visés devraient être clairement énoncés. Par exemple, les membres de la communauté, les parents et l’équipe-école se dotent d’une structure afin de soutenir la réussite scolaire de l’enfant. L’approche de participation préconisée devrait être définie. Par exemple, certaines communautés peuvent avoir une approche où seuls les parents seront appelés à participer alors que d’autres peuvent avoir une approche plus communautaire, ouverte à tous.

Les acteurs concernés de même que leurs rôles et responsabilités devraient être déterminés. Par exemple, la détermination des acteurs concernés (services éducatifs, direction de l’école, conseil de bande, parents, comité d’établissement, partenaires gouvernementaux et autres) et de leurs rôles et responsabilités dans la politique permettent à chacune des parties de connaître ses fonctions.

La procédure de mise en œuvre de la politique devrait être décrite. Elle peut, par exemple, préciser les étapes et les moyens utilisés de même que les ressources humaines et matérielles utilisées pour déployer la politique. Elle peut s’utiliser comme un guide.

La procédure d’adoption de la politique et les instances qui l’appliquent devraient être déterminées. La procédure devrait décrire les étapes à suivre et indiquer l’instance responsable et imputable de l’adoption de la politique.

Les objectifs visés, le degré de difficulté, les résultats attendus et l’ordre de priorité devraient être déterminés.

Les résultats devraient être mesurables (indicateurs de réussite).

Les échéanciers de réalisation devraient être établis.

Le budget de réalisation du plan d’action devrait être planifié.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉ

Une consultation devrait être menée auprès des membres de la communauté pour connaître leurs valeurs, leurs besoins et leur vision en matière de participation parentale et communautaire.

Le modèle proposé devrait être flexible et tenir compte des réalités sociales et politiques de la communauté.

Le modèle choisi devrait s’inscrire dans la tradition, l’histoire et la culture des Premières Nations.

Le contenu devrait être exposé de façon claire et simple.

Le projet présenté devrait être transparent.

DANS MA COMMUNAUTÉIl importe de déterminer comment la politique sera adoptée et par qui, p. ex., le conseil de bande, la direction des services éducatifs, la direction de l’école, le conseil d’établissement, le comité de parents.

DANS MA COMMUNAUTÉDe la formation sur la mise en œuvre d’un plan d’action peut s’avérer nécessaire.


THÈME 2 STRUCTURE DE PARTICIPATION

Objectif : Doter l’école d’un véhicule formel de participation parentale et communautaire en définissant sa nature, sa composition et son fonctionnement.

143 Une structure officielle de participation parentale et communautaire est mise en place par l’école.

Une structure organisée de participation parentale et communautaire permet aux parents et à la communauté d’exposer leurs opinions et d’avoir un certain droit de regard sur les décisions prises.

Cette structure peut prendre différentes formes, que ce soit un conseil d’établissement, un comité de parents ou un comité communautaire. Une école peut également faire le choix d’avoir plus d’une structure. Il peut également s’agir d’une structure regroupant des parents d’enfants à besoins spéciaux ou en difficulté d’apprentissage.

EN ACTION

La norme

144 Un cadre de référence est élaboré pour assurer le bon fonctionnement de la structure de participation parentale et communautaire.

Le cadre de référence élaboré devrait minimalement aborder les points suivants :

• les membres de la structure;• le nombre de personnes qui en feront partie;• le mode de sélection des membres qui y siégeront;• la durée du mandat de chacun des membres;• la sélection d’un président;• la sélection d’un secrétaire;• le rôle joué par chacun des membres;• le nombre et la fréquence des rencontres;• le mode de convocation aux rencontres;• les pouvoirs du comité (consultatif ou décisionnel);• le processus de prise de décisions;• le quorum à respecter aux rencontres;• l’ordre du jour;• le compte rendu des rencontres; • la procédure de reddition de comptes;• le code de conduite des membres du comité;• la procédure de remplacement d’un poste vacant;• la révision des cadres de référence.

EN ACTION

La norme

La politique et son plan d’action font l’objet d’une évaluation et d’une révision.142

Des mécanismes d’évaluation et de révision périodique de la politique et du plan d’action devraient être prévus.

Des rapports d’évaluation devraient être produits, et des recommandations faites.

EN ACTION

La normeLes acteurs appelés à participer à cette structure devraient être désignés. Selon la forme choisie, les acteurs peuvent être des parents, des grands- parents, des oncles, des tantes, des frères, des sœurs, des enseignants, des aînés, des gens de la communauté, des membres du personnel de l’école, la direction de l’école, etc.

Peu importe sa forme et son importance, cette structure devrait valoriser tous les types de participation parentale et reconnaître que ceux-ci peuvent s’exprimer de différentes manières et évoluer progressivement. Sa mise en place doit tenir compte des besoins, des réalités et du rythme qui sera jugé approprié par le milieu.

DANS MA COMMUNAUTÉLes objectifs devraient être évalués régulièrement.

La fréquence des évaluations devrait être déterminée.

Après l’analyse des résultats, des ajustements devraient être apportés au besoin.

Des outils d’évaluation devraient être élaborés, par exemple, une grille d’évaluation, un questionnaire, un sondage.

Il importe de déterminer qui sera chargé de l’élaboration des outils d’évaluation.

Il importe de déterminer qui devrait faire les recommandations et à qui elles devraient être adressées.

Il importe de déterminer si des évaluations externes sont nécessaires.

DANS MA COMMUNAUTÉComme les structures de participation peuvent prendre différentes formes, l’école devrait d’abord définir la structure qui convient le mieux aux besoins de la communauté. Elle devrait également désigner les acteurs qui seront appelés à faire partie de cette structure. Par exemple, une école peut décider de mettre en place un comité où seuls les parents sont interpellés, d’inclure des membres du personnel enseignant, ou encore, regrouper des parents, des enseignants et des membres de la communauté.

Il importe de démontrer à la population l’utilité et la pertinence du choix de la structure de participation parentale et communautaire.

Comme la plupart des communautés possèdent déjà une telle structure, ce serait l’occasion pour celles-ci de la mettre à jour au besoin.


THÈME 3 COMMUNICATION

Objectif : Se doter d’une stratégie promotionnelle par laquelle l’école sensibilise les parents et la communauté à l’importance de la participation parentale et communautaire.

145 L’école s’est dotée d’une stratégie de

communication destinée à informer la population et à la sensibiliser à la participation parentale et communautaire.

Toute politique ou structure de participation parentale et communautaire devrait être soutenue et véhiculée par une stratégie de communication.

Le public cible devrait être défini.

Les objectifs de communication devraient être déterminés.

Le message devrait :• être adapté à la clientèle ciblée et tenir compte

des objectifs visés (information, sensibilisation, promotion);

• établir sans équivoque la relation entre la réussite scolaire et la participation parentale et communautaire afin de sensibiliser la clientèle à l’importance de cette dernière;

• être cohérent.

Tout doit concourir à ce que le message véhiculé soit significatif pour le public cible.

La fréquence de diffusion du message devrait être stratégiquement établie en fonction des réalités de la communauté.

EN ACTION

La norme

146 L’école établit des modes de communication internes encadrant les relations entre le personnel scolaire et la clientèle de l’établissement scolaire.

La norme

Selon les milieux, les enseignants peuvent communiquer progressivement avec les parents à des moments jugés opportuns.

Un comité de communication interne peut être mis en place pour convenir des modes de communication efficaces.

L’école peut choisir des moyens de communication favorisant la participation des parents (portail informatique, site Web; communications aux parents, lettres, notes).

EN ACTION

Cette liste non exhaustive devrait faire l’objet d’un document afin d’éviter toute confusion, notamment pour ce qui est de la composition, du fonctionnement et des principaux pouvoirs du comité.

DANS MA COMMUNAUTÉDes modes de communication facilitant les échanges entre l’école et la communauté devraient être définis.

DANS MA COMMUNAUTÉPour optimiser la participation parentale et communautaire, il importe de communiquer fréquemment l’information pertinente aux parents ainsi qu’à la population.

Le document de présentation destiné à la population devrait être clair, simple, accessible, coloré, imagé et adapté à la culture.

Les messages de promotion de la participation parentale et communautaire peuvent être diffusés autrement que par écrit, soit oralement, soit par capsules radiophoniques, selon les moyens à la disposition de la communauté.

La langue et le niveau de langue employés pour véhiculer le message devraient être adaptés, tant oralement que par écrit.

Le message peut être diffusé au moment jugé opportun, au début de l’année scolaire ou au début de chaque étape.

DANS MA COMMUNAUTÉD’autres cadres de référence qui tiennent compte de la réalité de la communauté et de la culture scolaire peuvent également être inclus.

Le code de conduite peut énoncer les principales attentes du comité à l’égard des membres quant à leur comportement et à leur discours. Il peut également comprendre un énoncé sur les conflits d’intérêts possibles ainsi que sur la résolution de conflits.


THÈME 4 RECRUTEMENT

Objectif : Mettre en place une stratégie et des mécanismes permettant de recruter des participants.

THÈME 5 RENFORCEMENT DES CAPACITÉS PARENTALES ET COMMUNAUTAIRES

Objectif : Appuyer les participants et les organisateurs dans l’établissement, le fonctionnement et le développement des différentes structures de participation parentale et communautaire.

148 L’école a mis en place une procédure d’inscription officialisant les rôles et définissant la nature et la durée des mandats.

Une procédure d’inscription permettant l’accès aux structures de participation parentale et communautaire devrait être élaborée.

Les différents sièges à combler, les tâches à effectuer ainsi que la durée des mandats devraient être définis dans la procédure de recrutement ou d’inscription.

Si l’école opte pour une structure officielle de participation parentale et communautaire, elle devrait alors prévoir une procédure d’inscription par écrit avec signature pour officialiser l’engagement du participant.

EN ACTION

La norme

149 L’école prévoit les dispositions nécessaires pour offrir de la formation et développer les connaissances relatives au fonctionnement des structures mises en place.

L’école devrait reconnaître l’importance de l’accompagnement des bénévoles et du développement de leurs compétences en vue du fonctionnement optimal des structures de participation.

EN ACTION

La norme

147 L’école s’est dotée d’une stratégie de recrutement favorisant la participation des parents et de la communauté.

Toute participation parentale et communautaire repose d’abord sur l’engagement des parents et de la communauté.

L’école devrait déterminer les types de participation parentale et communautaire qu’elle veut favoriser.

L’école devrait reconnaître d’emblée la compétence des participants qu’elle souhaite recruter.

L’école devrait prévoir des moments de rencontre privilégiés entre le personnel enseignant, la direction, l’ensemble des intervenants scolaires (ou l’équipe-école) et la clientèle cible.

L’école devrait se doter d’incitatifs visant à promouvoir et à reconnaître l’engagement volontaire des participants.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’école peut prévoir un rassemblement général de parents au début de l’année scolaire durant lequel les participants peuvent s’inscrire.

L’école peut préciser qu’un comité a besoin d’un président, d’un trésorier, d’un secrétaire, etc.

L’école peut adapter ses formulaires en fonction des besoins de la structure.

DANS MA COMMUNAUTÉL’école peut choisir un ou plusieurs types de participation parentale parmi les six types énumérés dans l’introduction de ce chapitre. Certains milieux voudront faire de la sensibilisation au rôle des parents et aux responsabilités parentales alors que d’autres privilégieront le bénévolat à l’école.

L’école doit considérer les parents comme les premiers acteurs de l’éducation et leur donner la place qui leur revient à l’école.

Pour favoriser l’engagement de sa clientèle cible, l’école devrait prévoir des moments de rencontre stratégiques avec celle-ci, tels que l’accueil des parents à la rentrée, la remise des bulletins, les galas méritas, les journées intergénérationnelles, les fêtes culturelles, etc.

Pour favoriser la participation des parents et reconnaître leur apport, l’école peut encourager l’engagement bénévole de diverses manières, par exemple, par la mise en place d’un service de gardiennage gratuit pour les enfants en bas âge, l’organisation de repas communautaires, de cocktails dînatoires, de déjeuners-causeries; de fêtes saisonnières, d’un party de Noël, d’un brunch de Pâques, ou encore, la remise de récompenses ou d’autres formes de reconnaissance. Certaines communautés peuvent également décider de rémunérer les personnes participant au comité ou d’embaucher une ressource pour s’occuper du dossier de la participation parentale et communautaire.


150 L’école prévoit les dispositions nécessaires au développement des compétences parentales relatives à la scolarisation des enfants.

L’école devait prévoir des ressources humaines et matérielles pour répondre aux besoins de soutien des participants en matière d’accompagnement scolaire des enfants.

EN ACTION

La norme

L’école devrait offrir des possibilités de formation et de perfectionnement sur la composition et le fonctionnement des structures de participation parentale et communautaire.

Thème 1 : Politique et procédures de participation parentale et communautaire

Ministère de l’Éducation de l’Ontario – Partenariat avec les parents : Politique de participation des parents pour les écoles de l’Ontariohttp://www.edu.gov.on.ca/fre/parents/involvement/PE_Policy2010Fr.pdf

The ABCs of Parent Involvement – Vidéo montrant les effets de l’application d’une politique de participation parentale et communautaire sur une communauté du sud de la Californie (en anglais seulement)http://www.youtube.com/watch?v=NvQSGvtmuTI

Parent Involvement in Education: The Key to Future Success – Vidéo présentant la participation parentale comme moyen d’assurer la réussite (en anglais seulement)www.youtube.com/watch?v=-z-A77ybAuA

Thème 2 : Structure de participation Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport – Conseils d’établissementhttp://www.mels.gouv.qc.ca/index.php?id=6153

Fédération des comités de parents du Québec – Le comité de parents, pivot de la participation parentalehttp://www.fcpq.qc.ca/data/userfiles/files/formation/Francais/f04_CP_fr.pdf

Des parents mieux outillés pour éveiller leurs enfants à la lecture et à l’écriture – Exemples de structures de participation parentale et communautairewww.youtube.com/watch?v=vzHQ1n7BgmU

Pour faire une différence : Guide pratique à l’intention des membres des comités de participation des parentshttp://www.cspgno.ca/sites/default/files/handbookpicfr_0.pdf

Commission scolaire Central Québec – « Modèle » de règles de régie interne pour le conseil d’établissementhttp://www.cqsb.qc.ca/Documents/Francais/Commission_scolaire/Secretariat_general/Informations_pour_les_conseils_etablissement/GB_RULES_PROCEDURE.pdf

Règles de régie interne du conseil d’établissement de l’école Saint-Thomas-d’Aquin (Saint-Hyacinthe)http://www.cssh.qc.ca/SiteWeb2010/SitesEcoles/Documents/Saint-Thomas-d%20Aquin/R%C3%A9gie%20interne.pdf

Commission scolaire Riverside – Information pour les conseils d’établissementhttp://www.rsb.qc.ca/public/59e74f4a-c76f-4582-97d9-9136f5687bf1/gouvernance/comites-committees/comite_de_parents/info_pour_les_ces_2013-2014.pdf

Thème 3 : Communication

Ultra-Fluide, agence communication, Web et technologies – Stratégie de communicationhttp://www.ultra-fluide.com/savoir-faire/conseil/strategie.htm

Communication Strategies, Inc. (en anglais seulement)http://communicationinc.com

La collaboration avec les parents – Échanges avec les parentswww.youtube.com/watch?v=IjD-gBcCAQY

Parents Decide : Parental Involvement in School (en anglais seulement)www.youtube.com/watch?v=gw1BFDlGMNk

Thème 4 : Recrutement Algoma District School Board – Planifier la participation et l’engagement des parentshttp://www.adsb.on.ca/parents/Site Assets/SitePages/Resources for Parents/Parent Engagement Guidebook.pdf

Comité secteur de main-d’œuvre – Stratégie de recrutement des bénévoleshttp://www.csmoesac.qc.ca/formation/repertoire-formations/strategie-recrutement-benevoles

Source OSBL – Recrutement des bénévoleshttp://sourceosbl.ca/gestion-dun-organisme/participation-des-bénévoles/recrutement-des-bénévoles

Thème 5 : Renforcement des capacités parentales et communautaires Fédération des comités de parents du Québec – Programme de formation de la Fédérationhttp://www.fcpq.qc.ca/fr/formations.html

LIENS UTILES

DANS MA COMMUNAUTÉLa formation peut s’adresser aux participants, aux responsables des structures de participation, aux membres du personnel scolaire, aux bénévoles, etc. et porter par exemple sur des thématiques relatives à la constitution et au fonctionnement des structures, telles que la formation des conseils d’établissement, la prise de notes, les procès-verbaux, les comptes rendus de rencontres, etc.

La formation peut être adaptée à la réalité de la communauté et aux différents enjeux éducatifs auxquels elle est confrontée.

De la formation sur d’autres domaines peut s’avérer nécessaire, entre autres dans le domaine des technologies, afin que les membres des différents comités, notamment les parents, soient davantage outillés et maximisent leur participation.

DANS MA COMMUNAUTÉLe soutien aux participants peut prendre plusieurs formes. Il pourrait s’agir d’ateliers portant sur les compétences parentales, l’aide aux devoirs, les initiatives en littératie, l’éducation des enfants, la stimulation précoce, les saines habitudes de vie, le « coaching » des jeunes parents, l’action communautaire, etc.

OUTIL D’ÉVALUATION• Outil d’évaluation – Normes en matière de

participation parentale et communautaire


Ministère de l’Éducation de l’Ontario – Comités de participation des parents (CPP)http://www.edu.gov.on.ca/fre/parents/PIC.html

People for Education – Parent involvement toolkit (en anglais seulement)http://www.peopleforeducation.ca/how-does-education-work/training-and-resources/ helping-children-succeed-the-parent-engagement-toolkit/

Savez-vous planter des choux? – Matériel didactique et aide parentalehttp://www.savezvousplanterdeschoux.com

Institut Pacifique – Formations pour les parentshttp://www.institutpacifique.com/centre-mariebourg/services-aux-parents/formations-pour-les-parents/

SOS Nancy – Coaching familial http://www.sosnancy.com/

Supernanny – Parenting Skills (en anglais seulement)http://www.supernanny.co.uk/Advice/-/Parenting-Skills.aspx

Magazine Parents – Better Parenting (en anglais seulement)http://www.parents.com/parenting/better-parenting/

AllPsych – Successful Parenting Skills that Shape Children’s Behaviors (en anglais seulement)http://allpsych.com/journal/parentingskills.html (en anglais seulement)

Child Development Institute – Parenting 101 – Tips for Parents (en anglais seulement)http://childdevelopmentinfo.com/how-to-be-a-parent/parenting/

Quick Find On-line Clearinghouse – Parenting Skills and Parenting Education (en anglais seulement)http://smhp.psych.ucla.edu/qf/p2103_02.htm

chapitre 7Relations externes

84 CHAPITRE 7 : RELATIONS EXTERNES

RELATIONS EXTERNES La réalisation de notre mission éducative nécessite la création de liens avec des partenaires appropriés. Ce cadre normatif vise à assurer que les relations externes répondent aux besoins stratégiques des communautés des Premières Nations en fournissant des repères pour évaluer ces relations et ainsi éviter de s’investir dans des partenariats qui ne servent ni la planification stratégique de l’organisation ni sa vision, et de gaspiller des ressources. Ces normes permettent aussi de faire en sorte que les personnes qui participent à l’établissement et au maintien de partenariats soient bien informées de leurs rôles et responsabilités à titre de représentants de leur organisation ou communauté.

Voici quelques exemples de pratiques exemplaires en matière de relations externes6 :

• bâtir une relation de confiance mutuelle;• établir et maintenir la communication;• informer et faire participer les partenaires;• établir des protocoles;• participer à des rencontres;• trouver des solutions créatives et innovatrices;• négocier des ententes équitables.

L’autodétermination de la gouvernance en éducation repose sur des relations externes respectueuses. Le défi de la gouvernance en contexte autochtone réside dans la prise en compte des valeurs, de l’histoire et des capacités des communautés et du respect de ces dernières par les partenaires si le but visé est d’accompagner les élèves vers la réussite en fonction des priorités établies.

C’est pourquoi il est primordial d’informer les partenaires du droit des Premières Nations d’exercer leur compétence juridique en éducation et de fonder les partenariats et les projets éducatifs sur leur identité et leur réalité. Cela devrait être au cœur du préambule de toute entente de partenariat.

6 Centre national pour la gouvernance des Premières Nations. <http://www.fngovernance.org>

85CHAPITRE 7 : RELATIONS EXTERNES

THÈME 1 CRÉATION D’UN RÉSEAU DE PARTENAIRES

Objectif : S’assurer l’appui et la collaboration d’organisations et de personnes susceptibles d’apporter une contribution aux communautés des Premières Nations.

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L’organisation dresse et tient à jour une liste de partenaires potentiels qui peuvent, par leur mission ou leurs activités, apporter une contribution aux communautés des Premières Nations.

L’organisation s’est dotée de moyens pour étendre, consolider et renforcer ses relations avec ses partenaires potentiels.

Cette liste doit :• comprendre le mandat du partenaire potentiel, ses

coordonnées complètes ainsi que le nom de la personne-ressource;

• indiquer s’il s’agit d’un partenariat politique ou lié aux services de l’organisation.

Cette liste peut :• comprendre l’objet du partenariat envisagé et son

lien avec le plan stratégique;• être incluse dans un registre des relations externes.

Ces moyens peuvent être inscrits dans un plan stratégique, un plan annuel ou un plan de communication externe.

L’organisation devrait tenir à jour une liste des adresses des partenaires.

L’organisation pourrait tenir un calendrier des rencontres d’information organisées avec des partenaires potentiels pour évaluer la pertinence d’un partenariat.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉCette liste peut indiquer s’il s’agit d’un partenariat pour la communauté ou le programme éducatif.

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Chaque partenariat est fondé sur un intérêt réciproque de soutien et d’échange significatif.

Chaque partenaire décrit avec exactitude ses activités et le but du partenariat.

L’organisation dispose d’une grille et de critères pour évaluer la pertinence du partenariat.

L’organisation consigne par écrit les raisons en faveur du partenariat.

L’organisation peut consigner par écrit la priorité à accorder au partenariat en fonction de son plan stratégique.

L’organisation peut consigner par écrit les risques que les intérêts des parties soient en concurrence.

L’organisation doit tenir un dossier pour chaque partenaire, y compris une fiche d’identification complète.

Ce dossier doit être mis à jour régulièrement.

Ce dossier peut comprendre, par exemple :• l’information à transmettre;• la fiche d’identification du partenaire au Registraire

des entreprises (REQ);• un certificat de conformité des renseignements

fournis par le partenaire;• une déclaration confirmant qu’il n’y a pas de

simulation (prête-nom, contrat secret, contre-lettre).

L’organisation a une procédure de validation de la conformité.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉL’organisation peut consigner par écrit la priorité à accorder au partenariat en fonction du plan d’amélioration de l’école.

L’organisation devrait porter une attention particulière aux partenariats créés dans le cadre de projets de recherche universitaires afin qu’ils respectent les protocoles de recherche de la nation.


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155

Le représentant de l’organisation s’assure que toute personne concernée par le partenariat en a une compréhension suffisante.

L’action partenariale repose sur des relations réciproques, l’autonomie et la reconnaissance de l’apport de chacun.

Le code de conduite des relations externes préconise la collaboration sincère, l’autonomie, la transparence ainsi que le respect des valeurs et de la réputation de chacun.

L’organisation dispose de mesures de contrôle pour corriger les lacunes sur le plan de la transmission de l’information à l’interne.

Une rencontre d’information peut être prévue avec toutes les personnes concernées au sein de l’organisation afin qu’elles aient une compréhension commune.

Le nom de toutes les personnes concernées par le partenariat peut être inscrit dans le dossier du partenaire.

L’organisation dispose d’une grille pour évaluer la pertinence du partenariat et examiner la réciprocité de la relation et l’autonomie de chacun.

Le code de conduite peut être inclus dans un code d’éthique ou une politique sur les relations externes.

Le code de conduite peut comprendre des devoirs de confidentialité, de courtoisie, de loyauté, de diligence, de ponctualité, une attitude favorisant le travail d’équipe et un comportement favorisant un climat de travail propice aux échanges.

L’organisation dispose de mesures de contrôle pour corriger les écarts de conduite.

L’organisation peut avoir un guide pour baliser la collaboration sincère, la transparence, l’autonomie, le respect des valeurs et de la réputation.

Une déclaration confirme le respect des protocoles de recherche de l’organisation.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉUne déclaration confirme le respect des protocoles de recherche de la nation.

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Les relations partenariales font l’objet d’un suivi périodique aux autorités compétentes.

Un processus d’évaluation et de redressement est prévu.

L’organisation tient un registre des relations externes et y consigne ses activités de développement.

L’organisation a un processus de reddition de comptes.

Le suivi peut prendre la forme d’un bilan annuel ou d’un rapport périodique.

L’organisation peut adopter une résolution pour attester la réception du suivi.

Les activités de développement des relations externes peuvent être incluses dans les bilans annuels et rapports périodiques de l’organisation.

Chaque dossier de partenaire doit comprendre une fiche d’évaluation de la relation.

Le processus d’évaluation doit comprendre :• la désignation de la personne qui fera l’évaluation;• la rédaction d’un rapport;• la présentation de recommandations (en vue de

formaliser ou non le partenariat).

La fiche d’évaluation peut comprendre :• le temps investi dans la relation;• le nombre de ressources affectées à la relation;• le coût;• l’apport à la réalisation de la mission;• les retombées financières;• les résultats des activités de soutien.

L’organisation a un processus d’approbation.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

L’organisation peut avoir un guide pour baliser la réciprocité de la relation, l’autonomie de chacun et la reconnaissance de l’apport de chacun.

Une déclaration confirme que le logo et le nom de l’organisation apparaîtront sur toute communication relative au partenariat.


THÈME 2 REPRÉSENTATION AUPRÈS DE FORUMS, DE COMITÉS OU DE GROUPES DE TRAVAIL

Objectif : Prioriser et gérer les demandes de sollicitation des partenaires et s’assurer que les gens qui participent à des forums, comités, groupes de travail ou autres au nom de l’organisation connaissent leur rôle, comprennent la nature de leur contribution et sont sensibilisés à l’image projetée.

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La participation et la contribution des communautés des Premières Nations sont pertinentes et compatibles avec les orientations stratégiques ou la programmation éducative.

La participation à tout forum, comité, groupe de travail ou autre est autorisée par l’autorité compétente et fait l’objet d’un compte rendu et d’un suivi.

Le gestionnaire responsable tient un registre des activités de représentation.

L’organisation dispose d’une grille pour évaluer la pertinence de la participation à une activité de représentation. Cette grille doit distinguer les représentations politiques et non politiques.

L’organisation valide la pertinence de la participation dans le cadre de la procédure d’autorisation.

L’organisation a un processus de reddition de comptes qui comprend un mécanisme de compte rendu et de suivi.

L’organisation tient un registre des relations externes et y consigne ses activités de représentation.

La fiche des activités de représentation peut comprendre :

• le nom du partenaire;• l’objectif de l’activité;

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

• le lien entre les activités de représentation et les orientations de l’organisation et de la communauté;

• la date, la durée et le lieu;• le coût;• le nom du participant délégué;• l’avis d’autorisation;• le compte rendu.

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La participation à l’élaboration des politiques et des programmes fait l’objet d’une autorisation préalable définissant un mandat clair ainsi qu’un processus de consultation et d’approbation finale.

L’organisation a une politique claire qui dicte le comportement éthique à adopter dans la représentation.

L’organisation a une procédure d’autorisation qui comprend :

• un mandat clair;• un processus de consultation;• un processus de reddition de comptes;• un processus d’approbation finale.

Un comportement éthique repose sur les principes du respect, de la collaboration, de la loyauté envers l’organisation et le partenaire, de la diligence et de la confidentialité.

Un code de conduite peut :• être inclus dans un code d’éthique ou une politique

sur les relations externes;• comprendre des devoirs de confidentialité, de

courtoisie, de loyauté, de diligence, de ponctualité, une attitude favorisant le travail d’équipe et un comportement favorisant un climat de travail propice aux échanges.

L’organisation dispose de mesures de contrôle pour corriger les écarts de conduite.

Le participant délégué peut s’engager par écrit à respecter la norme.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme


THÈME 3 COMMUNICATIONS EXTERNES

Objectif : Contrôler l’information et le message transmis à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, s’assurer de leur conformité et voir à ce que l’organisation parle d’une seule voix.

THÈME 4 CONVENTIONS D’ENGAGEMENTS

Objectif : Concrétiser les liens avec des partenaires ciblés et assurer la cohérence et la complémentarité des actions dans une vision globale.

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L’organisation dispose d’un plan de communication externe qui encadre l’image projetée et le message diffusé.

L’organisation s’assure que tous les renseignements diffusés sont exacts, conformes et approuvés.

L’organisation a un plan de communication qui :• comprend des normes en matière de visibilité et

d’utilisation du nom et du logo;• décrit la stratégie de communication;• désigne une personne responsable des

communications externes;• encadre les communications sur les médias sociaux.

L’organisation a une procédure de validation de la conformité qui peut comprendre :

• la désignation de la personne responsable;• les modalités de transmission des documents à

évaluer;• les modalités d’examen des documents;• l’émission des avis de conformité;• les conséquences découlant du non-respect de

l’avis;• le processus d’approbation.

EN ACTION

EN ACTION

165 Les représentations font l’objet d’un suivi périodique aux autorités compétentes.

L’organisation tient un registre des relations externes et y consigne ses activités de représentation.


Le suivi peut prendre la forme d’un bilan annuel ou d’un rapport.


EN ACTION

La norme

La norme

La norme

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Un gestionnaire responsable des communications externes est désigné par l’autorité compétente.

L’organisation dispose de mesures claires relatives à la divulgation publique de la dissidence.

Tout engagement est conforme à la mission et aux orientations de l’organisation et contribue à l’atteinte des résultats visés.

La nomination peut s’accompagner d’une description de tâches.

L’organisation peut prévoir un mécanisme de remplacement ponctuel ou à moyen terme.

Ces mesures doivent prévoir que la personne dissidente avise les autorités compétentes avant de rendre sa dissidence publique.

Ces mesures peuvent :• être incluses dans le code d’éthique, les règles de

régie interne de l’organisation ou la politique de gestion des ressources humaines;

• prévoir une communication de la dissidence en commun.

L’organisation a une procédure de validation de la conformité qui peut comprendre :

• la désignation de la personne responsable;• les modalités de transmission des documents à

évaluer;

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉCes mesures peuvent être incluses dans les règles du conseil de bande.


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173

Les accords sont consignés par écrit, approuvés et officialisés.

Les procédures approuvées par les autorités compétentes pour la planification, la consultation, la négociation, la conclusion et la mise en œuvre des accords ratifiés au nom de l’organisation sont respectées.

Seules les personnes autorisées peuvent consulter le registre et les copies des ententes selon une procédure définie.

L’organisation a un registre des ententes, des accords et des contrats.

L’organisation a un processus d’approbation qui comprend :

• la désignation de la personne ou de l’instance apte à approuver l’accord;

• la présentation de l’accord par écrit;• les formalités d’approbation (signature, résolution ou


L’organisation a une procédure consignée par écrit pour la conclusion des ententes, qui comprend :

• les modalités de transmission du projet d’entente aux autorités compétentes;

• les modalités de consultation (personnes, moyens, délais);

• des lignes directrices sur la négociation avec le partenaire;

• les modalités d’autorisation et d’approbation;• les sanctions en cas de non-respect de la procédure.

L’organisation a une politique d’accès à l’information qui traite de la consultation des ententes.

Cette politique peut comprendre :• l’identification des documents confidentiels, des

documents à accès limité et des documents publics;

• les modalités d’examen des documents;• l’émission des avis de conformité;• les conséquences découlant du non-respect de

l’avis;• le processus d’approbation.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

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La norme

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Seules les personnes dûment autorisées par résolution des autorités compétentes sont aptes à conclure une convention pour les communautés des Premières Nations.

Tous les engagements font l’objet d’un suivi rigoureux et un bilan est présenté périodiquement aux autorités compétentes.

La résolution autorise une personne à signer une entente.

L’organisation a une procédure consignée par écrit pour la conclusion des ententes, qui comprend :

• les modalités d’autorisation et d’approbation;• la désignation des signataires et des mandataires

dûment autorisés, par exemple, l’APNQL, les chefs des communautés membres, la direction, etc.

L’organisation a un registre de tous les engagements formels (ententes, accords, contrats, protocoles, etc.).


Le suivi des engagements peut être inclus dans les bilans annuels et rapports périodiques de l’organisation.


• les modalités des demandes d’accès;• les règles de consultation (lieu, obtention de copies

sur autorisation, délais, etc.);• la désignation des personnes autorisées à consulter

les documents et les restrictions d’accès, s’il y a lieu;• une mise en garde sur l’utilisation des transmissions

par Internet;• les modalités de protection des renseignements

personnels;• les modalités de protection des données financières;• les modalités de règlement des différends sur l’accès

à l’information.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉUne analyse des risques peut encadrer l’accès à l’information.

DANS MA COMMUNAUTÉLes signataires et les mandataires dûment autorisés sont désignés, par exemple, le chef de la nation, la direction de la nation, la direction de l’école, etc.


176

177

Le préambule de tout engagement contient un rappel des principes et des droits des Premières Nations, l’énoncé de mission de l’organisation ainsi que le contexte et la pertinence de l’entente.

Les modalités de toute convention établissent clairement les rôles et responsabilités de chacune des parties ainsi que la validité des représentants qui concluent la convention au nom de l’organisation.

L’organisation peut tenir à jour :• les principes, l’énoncé de mission ainsi que des

exemples de contexte et de pertinence d’ententes à inscrire dans le préambule de tout engagement formel.

L’organisation a un contrat type qui comprend les clauses suivantes :

• la désignation des parties;• les représentants des parties dûment autorisés;• la nature (ou l’objet) de la convention;• les obligations de chacune des parties.

L’organisation doit prévoir l’adoption d’une résolution, s’il y a lieu.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme

178 Les engagements et les obligations de toute convention sont établis en vue d’atteindre les objectifs stratégiques des Premières Nations.

L’organisation a une procédure d’évaluation de la conformité qui comprend notamment :

• la vérification des liens entre les engagements et les orientations;

• une estimation des conséquences ou des effets sur l’atteinte des objectifs stratégiques.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉLe préambule devrait comprendre un énoncé sur le conseil de bande.

DANS MA COMMUNAUTÉChaque communauté définit les documents utilisés pour évaluer la conformité des engagements (plan stratégique de la nation, programme d’amélioration d’école, plan de réussite scolaire, etc.).

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Toute convention prévoit les modalités de mise en œuvre, de fonctionnement, de suivi, d’imputabilité, de reddition de comptes et de modification, le cas échéant.

Toute convention prévoit les modalités de gestion des différends hors du processus judiciaire.

Toute convention prévoit des clauses de protection de la vie privée et de la propriété intellectuelle.

L’organisation a un contrat type qui comprend les clauses suivantes :

• les moyens d’exécution;• la relation entre les parties;• les processus de vérification, de test et

d’approbation;• les modifications demandées en cours de contrat; • les services additionnels;• la résiliation du contrat.

L’organisation a un contrat type qui comprend une clause de médiation.

L’organisation a un contrat type qui comprend des clauses de protection de la vie privée et de la propriété intellectuelle.

EN ACTION

EN ACTION

EN ACTION

La norme

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La norme


THÈME 5 RELATIONS AVEC LE GOUVERNEMENT

Objectif : S’assurer que les engagements des Premières Nations sont compatibles avec leurs politiques publiques dans le cadre de leurs relations avec les différentes instances gouvernementales et leurs mandataires.

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Les autorités compétentes officialisent les relations avec les instances gouvernementales ou leurs mandataires dans le domaine de l’éducation.

Tout engagement est compatible et conciliable avec les orientations en éducation des Premières Nations.

L’organisation a une procédure d’autorisation et d’approbation des relations externes avec les gouvernements qui comprend des modalités propres à chacune des instances gouvernementales :

• gouvernements fédéral et provinciaux;• nations autochtones;• ministères;• commissions scolaires;• municipalités.

L’organisation a un registre des positions officielles des Premières Nations qui ont une incidence sur la gouvernance scolaire.

L’organisation a une procédure de vérification de la conformité qui :

• permet d’évaluer la compatibilité et la conciliation des engagements avec les politiques publiques des Premières Nations;

• permet de désigner l’instance responsable;• tient compte du consensus des communautés.

EN ACTION

EN ACTION

La norme

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DANS MA COMMUNAUTÉL’évaluation de la conformité se fait en fonction des intérêts et des orientations du conseil de bande.

184 Les droits des Premières Nations sont réaffirmés dans le préambule de toute entente.

L’organisation a un modèle à jour des principes et des droits des Premières Nations à inscrire dans le préambule de toute entente.

EN ACTION

La norme

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Seules les personnes dûment autorisées par résolution sont habilitées à engager les communautés des Premières Nations par un accord avec un organisme gouvernemental.

Tous les engagements font l’objet d’un suivi rigoureux, et un bilan est présenté périodiquement aux autorités compétentes.

L’organisation a un registre des résolutions de l’instance compétente.

L’organisation a une procédure d’autorisation et d’approbation des relations externes avec les gouvernements qui comprend les modalités de signature et de ratification.

L’organisation a un registre de tous les engagements formels conclus avec le gouvernement (ententes, accords, contrats, protocoles, etc.).

Le registre peut comprendre : • le lien entre les engagements et les orientations de

l’organisation et de la communauté;• la date et la durée de l’entente;• la liste des engagements de chacune des parties;• la personne mandatée;• les modalités de reddition de comptes;• la désignation de l’instance qui reçoit et approuve le

bilan.



EN ACTION

EN ACTION

La norme

La norme


187 L’organisation fournit aux mandataires des instances gouvernementales toute l’information pertinente pour assurer la mise en œuvre de l’entente.

L’organisation a une clause d’engagement réciproque de communication qui peut comprendre :

• l’obligation de tenir à jour un tableau de suivi des engagements;

• les modalités de transmission du tableau de suivi;• la rédaction de documents de promotion ou de

sensibilisation;• un calendrier de rencontres de suivi.

EN ACTION

La norme

DANS MA COMMUNAUTÉUne clause peut comprendre les modalités de communication au sein de la communauté, du conseil de bande à la direction d’école.


• Outil d’évaluation – Normes en matière de relations externes

• Répertoire des universités et des programmes• Guide de protection de la propriété intellectuelle• Guide de rédaction des préambules des ententes• Registre des partenariats et des ententes• Procédure d’autorisation des relations externes


CONCLUSION La réflexion collective a donné naissance à des mesures concrètes qui tiennent compte du droit des Premières Nations de prendre des décisions concernant leurs élèves et leurs systèmes. Grâce à l’orientation et à l’élan donnés par les dirigeants, les éducateurs et les élèves, l’éducation des Premières Nations a pris un virage vers l’avenir axé sur les cultures, les langues et les traditions autochtones tout en s’inspirant des normes internationales les plus élevées. Ce projet de gouvernance est le reflet de ce mouvement.

Cette première étape du projet de gouvernance en éducation se voulait l’occasion pour le comité d’experts et les groupes de travail de réfléchir sur les pratiques exemplaires communautaires et internationales et de prendre des décisions éclairées sur l’élaboration d’un modèle de gouvernance. Le résultat reflète une vision durable de la gouvernance fondée sur les valeurs autochtones en plus de revaloriser l’identité des Premières Nations et de donner une impulsion à la gouvernance des Premières Nations.

L’objectif de ce projet était non pas de normaliser la gouvernance locale, car cela ne rendrait pas service aux communautés, mais plutôt de donner aux normes une orientation générale afin de faciliter leur adaptation et leur utilisation par les communautés et de reconnaître la diversité de ces dernières. Les communautés exercent et expriment la gouvernance de différentes manières; c’est pourquoi il était nécessaire non seulement de concevoir des normes représentant des pratiques exemplaires, mais aussi de veiller à ce qu’elles puissent être adaptées.

Ce document est évolutif; les normes qu’il renferme changeront certainement au fil du temps et de leur application. Les communautés participantes examineront et analyseront ces normes à la lumière de leurs besoins et de leurs réalités. En conséquence, l’application de ces normes se manifestera de différentes façons et à des degrés divers.

Ensemble, nous avons affirmé notre identité et notre droit à l’autodétermination, mais surtout, nous avons pris des mesures positives et proactives, car l’avenir de nos élèves est en jeu. Ces normes sont les nôtres; nous les avons élaborées conjointement et avec soin. Nous pouvons être fiers de notre travail et nous féliciter de cette réalisation remarquable.


ANNEXE UN MODÈLE D’ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS Après avoir présenté le cadre normatif de la gouvernance en éducation, il nous semble indiqué d’exposer les fondements ainsi que les principaux aspects distinctifs d’un modèle d’éducation propre aux Premières Nations. Nous avons donc replacé l’éducation des Premières Nations dans son contexte avant d’expliquer les tenants et les aboutissants de la gouvernance des Premières Nations.

INITIATION À L’ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS

L’éducation revêt la plus haute importance à nos yeux.

• L’éducation est notre priorité; elle est depuis toujours notre première obligation pour assurer notre survie et le demeurera. L’éducation est la responsabilité de tous. C’est un processus qui est au cœur de nos nations et qui dure toute une vie.

• L’éducation nous relie à la terre, à nos aînés, à nos ancêtres qui nous ont précédés et à l’avenir par le biais des prophéties et de la 7e génération. Elle répond à nos besoins économiques, sociaux, spirituels et culturels immédiats et à long terme.

• L’éducation permet de déterminer, de développer et de cultiver les forces de chacun, des forces essentielles à l’édification de communautés et de nations saines et dynamiques. Les dons de chaque personne sont collectivement reconnus, cultivés et mis en valeur. Les différences sont valorisées et considérées comme une partie intégrante des Premières Nations.

• L’éducation sert de lien réel entre les connaissances du passé et de l’avenir. Les systèmes de connaissances formés et développés au fil des siècles servent les générations suivantes.

• L’éducation est holistique, intégrant l’esprit, le corps et l’âme. Elle fait naître un sentiment de responsabilité à l’égard de son prochain, de la terre, du monde spirituel et des générations à venir. C’est un processus qui se déroule tout au long de la vie.

Les effets de la colonisation, hier et aujourd’hui

• La colonisation a été un processus violent, destructeur; les pensionnats représentent sans doute l’exercice de colonisation le plus violent et le plus cruel. Le gouvernement canadien a sanctionné officiellement, par le biais de politiques, et non officiellement, par sa négligence et son mépris, le retrait forcé d’enfants et de jeunes de leur famille, la violence et les crimes physiques, émotionnels et sexuels contre les enfants des Premières Nations, des expériences médicales menées sur des enfants et des jeunes des Premières Nations et la torture de ces derniers par des hommes et des femmes en position de pouvoir et d’autorité.

• La colonisation avait pour but de « tuer l’Indien chez l’enfant », avec les conséquences tragiques qui se font sentir encore aujourd’hui.

• La colonisation a interrompu la continuité de l’apprentissage; les enseignements ancestraux et les connaissances traditionnelles ont été perdus, nos liens avec le passé, le présent et l’avenir, fragilisés et notre notion du temps, bouleversée au détriment de nos systèmes et de nos peuples.

• La colonisation a cherché à éliminer tout sentiment d’appartenance, de rapprochement et d’attachement des élèves des Premières Nations à leurs valeurs, à leurs forces, à leur langue et à leur culture. La colonisation a servi à couper les liens entre les élèves des Premières Nations et la terre, leurs pratiques et leurs économies traditionnelles.

• La colonisation a éloigné les Premières Nations de leurs formes d’éducation traditionnelles, de leurs systèmes de connaissances et de leurs milieux d’apprentissage naturels que sont le foyer et la communauté.


• La colonisation a rompu les liens spirituels des Premières Nations, leurs rapports avec eux-mêmes et les autres.• En perdant leur identité, les Premières Nations ont aussi perdu leur foi et leurs convictions et intériorisé l’image du « mauvais

Indien ». Ces effets et convictions imposées se sont transmis d’une génération à l’autre.• Durant la colonisation, les enfants ne sont plus le centre des systèmes d’apprentissage; leur contribution et leurs forces ne

sont ni reconnues ni considérées. Les colonisateurs ont institutionnalisé et dévalorisé les élèves des Premières Nations, ne les trouvant pas à la hauteur des normes occidentales.

• La colonisation a ébranlé l’équilibre inhérent à la plupart des cultures et des sociétés des Premières Nations, limitant ainsi leur capacité et celle de leurs communautés de se réaliser. Le stress ethnique ou la fatigue culturelle ont aussi été engendrés par les déséquilibres entretenus par les politiques et pratiques coloniales.

• Le processus de colonisation, long et souvent violent, a servi à cacher les forces et les solutions des Premières Nations derrière la propagande négative des politiques et mesures coloniales.

• La colonisation a empêché, entravé, freiné ou retardé l’évolution et le développement des capacités éducatives autochtones.• La colonisation a attaqué l’autodétermination, la compétence et le contrôle des Premières Nations sur le plan des systèmes,

des relations et des capacités.

• Il est impossible de mesurer ces effets dévastateurs sur nos systèmes et nos peuples pendant des générations.

À la croisée des chemins

• En tissant et en cultivant leurs relations et en unissant leurs efforts à l’échelle locale, régionale, nationale et internationale, les Premières Nations exercent leur droit de mettre en place leurs propres systèmes d’éducation.

• Les Premières Nations déploient des efforts constants pour revendiquer leur compétence et reprendre le contrôle de leurs systèmes d’éducation.

• Les Premières Nations ont recours à tous les moyens à leur disposition pour mettre fin à l’imposition de systèmes coloniaux à leurs nations, à leurs communautés et à leurs peuples.

• Les Premières Nations mettent tout en œuvre pour instruire leurs élèves en adaptant les modèles occidentaux imposés.

• Les Premières Nations remettent ouvertement en question la validité et l’efficacité des systèmes d’éducation provinciaux.• Les Premières Nations poursuivent le processus de décolonisation. Elles s’emploient à retrouver leur chemin et à déterminer

leur propre façon de faire et la meilleure façon d’avancer. Elles reconnaissent la valeur et l’efficacité de leurs systèmes, fondés sur leurs traditions et leurs valeurs.

• Les Premières Nations amènent le changement et témoignent de la résurgence des philosophies et des pratiques traditionnelles comme moyens de raviver et de renforcer leur conception, leur prestation et leur pratique de l’éducation. Elles façonnent des systèmes en alliant leurs pratiques, y compris leur culture et leurs langues, et des usages non autochtones qui fonctionnent.

• Les Premières Nations font de nouveau l’éloge de l’enfant. Elles cultivent et font valoir ses forces et ses différences par le biais de l’éducation.

• Les Premières Nations se réapproprient et réorientent leurs forces, parfois par l’humour, pour contrer la connotation négative que la vision du monde occidentale leur a attribuée.

• Les Premières Nations se donnent leurs propres modèles d’éducation.


Les Premières Nations aujourd’hui

Les Premières Nations cherchent à assumer leur pleine compétence dans tous les aspects de l’éducation. Elles cherchent à améliorer, à renforcer et à élargir leurs capacités, s’efforçant de parvenir progressivement à s’acquitter de leur responsabilité d’instruire leurs peuples selon leur vision respective afin d’assurer la réussite des élèves, des communautés plus dynamiques, des nations plus fortes et de prendre la place qui leur revient en tant que citoyens du monde.

Les Premières Nations visent à concevoir des systèmes fondés sur leurs valeurs, leurs forces, leurs langues et leurs cultures. Elles aspirent à créer, à mettre en œuvre et à renforcer des systèmes d’éducation conçus à la fois pour répondre aux besoins de leurs élèves et cultiver leurs compétences, leurs forces et leurs talents uniques. Cela doit être réalisé conformément à leur mission, à leur vision, à leurs valeurs et à leurs cultures respectives. Elles veulent également maintenir, élargir, renforcer et transmettre leurs langues, leurs connaissances et leur vision du monde en fonction de leurs processus et de leurs méthodes.

LA GOUVERNANCE DES PREMIÈRES NATIONS

De façon générale, le terme gouvernance désigne l’ensemble des règles, des processus et des méthodes qui servent à orienter, à gérer et à contrôler les affaires d’une organisation. La façon dont la gouvernance se manifeste dépend des valeurs et des principes non seulement de l’organisation, mais des gens sur qui repose l’organisation.

À la base, la gouvernance des Premières Nations est l’expression de la responsabilité des dirigeants envers leur peuple (au passé, au présent et à l’avenir) et la façon dont ils servent leurs communautés. Elle est aussi l’expression des relations entre les gens, la terre et l’esprit. L’esprit, l’intention et la portée de ce projet de gouvernance en éducation sont holistiques, communautaires et reposent sur le principe de la nation. La gouvernance des Premières Nations implique la participation de diverses formes d’autorité et de connaissances, y compris les jeunes et les aînés. La gouvernance est une voix collective où les dirigeants, tels les chefs, les directeurs et les membres du conseil de bande servent de voix du peuple ou servent la voix du peuple, selon la situation ou au besoin. Idéalement, la gouvernance est éclairée et mise en œuvre par les membres et les intervenants en fonction de leurs forces particulières reconnues et cultivées dans le cadre de processus éducatifs continus. Des structures s’avèrent nécessaires pour soutenir l’exercice de la gouvernance. Pour être efficaces, ces dernières doivent être axées sur la culture et orientées, établies et comprises par chacun, individuellement et collectivement, dans leur contexte. Elles fournissent les règles, les processus et les procédures qui mettent en valeur et soutiennent la gouvernance. Ces structures peuvent être empruntées ou adaptées de sources non autochtones. Un engagement à aborder la gouvernance en respectant son esprit et sa pratique est essentiel. On souligne, dans le Harvard Project on American Indian Economic Development, que [TRADUCTION] « lorsque les nations autochtones prennent leurs propres décisions quant aux stratégies de développement à adopter, elles surpassent constamment les décideurs externes sur des sujets aussi divers que la forme du gouvernement, les ressources naturelles, le développement économique, les soins de santé et la prestation de services sociaux »; que la « culture est importante » et que les « économies prospères sont soutenues par des institutions des gouvernements autonomes qui sont légitimes et culturellement adaptées ». [...] « Chaque nation doit se doter d’une structure de gouvernement, d’un système économique, de politiques et de procédures qui correspondent à leur propre culture contemporaine7 ».

7 Harvard Project on American Indian Economic Development. <hpaied.org>


Une approche holistique

L’éducation des Premières Nations va au-delà du simple apprentissage d’un corpus de connaissances préétablies, telles que la langue, les sciences, la géographie ou la technologie. Il s’agit plutôt de la transmission de notre vision du monde et d’un apprentissage continu qui débute avant la naissance et se poursuit durant toute la vie. Une approche holistique en éducation implique des systèmes de gouvernance qui respectent et intègrent les dimensions physique, émotionnelle, intellectuelle, spirituelle et culturelle des gens qu’ils servent.

« L’éducation est un processus holistique continu qui tient compte des langues et des traditions ancestrales8 » qui nous permet de :

• maintenir ou de renforcer notre identité culturelle;• mettre sur pied des systèmes d’éducation qui englobent tous les aspects de la vie;• comprendre le développement de la personne tout entière;• assurer la socialisation des enfants en tant que membres actifs et productifs de nos communautés, de nos nations et du

monde;• développer et de cultiver les forces et les talents de tous les élèves;• préparer les enfants à vivre en pleine harmonie et de trouver l’équilibre dans un monde intégré;• partager la responsabilité de l’éducation entre les parents, les communautés, les aînés, etc.

Valeurs et principes

Les principes des Premières Nations découlent de l’histoire, des langues, des cultures, des valeurs et de la vision du monde des Premières Nations. Ces valeurs et principes guident les gestes, les choix, les concepts et les décisions en matière d’éducation. C’est en s’inspirant de ces principes et valeurs que la gouvernance des Premières Nations en éducation prend tout son sens. Dans le virage que chaque communauté ou nation entreprend pour prendre en charge ses systèmes d’éducation, une réflexion sur ses propres valeurs et principes s’impose. Le respect, la transparence, l’autonomie et la persévérance sont des valeurs qui rejoignent particulièrement l’esprit de ce projet au sein de l’organisation. De plus, la responsabilité, la primauté de l’intérêt collectif et la participation ont été ciblées par les représentants comme étant les valeurs et principes clés de ce projet. Elles sont expliquées ci-dessous :

Respect Le respect se veut une expression des valeurs et cultures uniques des Premières Nations et guide notre perception de nous-mêmes et notre interaction avec les autres, la terre, l’esprit, etc. Sur le plan de la gouvernance en éducation, des normes de comportement responsable et approprié sont partagées, transmises et enseignées. Au nombre des gestes qui représentent le respect, mentionnons :

• être les voix qui reflètent la communauté et la nation, afin qu’elles soient entendues;• reconnaître et valoriser les différences;• soutenir et assouvir les besoins collectifs et individuels;• s’acquitter de ses responsabilités envers les autres.

8 CONSEIL EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS, Manuel d’opération de l’association, 2005, p. 12.


Transparence La transparence est le prolongement du respect, une façon de favoriser et de protéger la confiance, de témoigner notre engagement et nos efforts vers des objectifs communs. Compte tenu de nos responsabilités à l’égard de nos peuples respectifs, de nos communautés et de nos nations, la transparence s’exerce grâce à des mécanismes et à des processus pertinents sur le plan culturel. Autonomie L’autonomie désigne le droit des communautés et nations d’exercer leur compétence sur leurs systèmes d’éducation. L’autonomie peut aussi signifier l’autodétermination en matière d’éducation et s’apparente au droit de ne pas être soumis à un contrôle ou à une influence externes. Les communautés, selon leur culture et leurs processus, gouvernent et gèrent leurs systèmes d’éducation de façon indépendante. L’autonomie donne aux Premières Nations les moyens nécessaires pour maintenir une population saine, forte et indépendante.

Persévérance Les Premières Nations ont persévéré et surmonté bien des obstacles, grâce à leurs valeurs et convictions profondes, qui renforcent leur engagement à l’égard de leur peuple. Cette capacité de persévérer devant l’adversité nous a permis de survivre en tant que nations et nous a donné la ténacité nécessaire pour mettre sur pied, maintenir et améliorer nos systèmes d’éducation. Nous miserons sur notre persévérance pour combattre l’assimilation et progresser à notre manière. Nous continuerons à relever de nouveaux défis pour les générations à venir.

Responsabilité Nous sommes des gardiens. Ce rôle nous confère l’obligation de maintenir une sensation d’équilibre et de bien-être chez tous les organismes vivants; voilà comment nous définissons notre responsabilité en tant que Premières Nations. De plus, les devoirs qui nous sont confiés en vertu des rôles qui nous sont assignés doivent être accomplis conformément aux valeurs et aux cultures des Premières Nations et appuyés par des mécanismes et des processus appropriés qui suivent la mission, la vision et les objectifs des communautés et des nations en matière d’éducation.

Primauté de l’intérêt collectif Dans de nombreuses cultures des Premières Nations, l’intérêt collectif ne se limite pas au présent et s’exprime par une vision holistique du monde. Le « collectif » englobe à la fois les défunts et ceux qui sont à naître; ils sont par conséquent compris dans la notion de collectif. Des systèmes sont conçus pour représenter et faire valoir les intérêts et les préoccupations du collectif dans les débats.

Participation Une participation équitable et représentative fait partie intégrante de la conception des systèmes de gouvernance traditionnels des Premières Nations. Il convient de se pencher attentivement sur les intérêts de la collectivité et de ses membres et de leur prêter une attention particulière. C’est pourquoi la participation aux processus de prise de décisions et de gouvernance doit être très ouverte.


Une éducation de qualité pour tous les citoyens des Premières Nations

En mars 2013, le CEPN a présenté les éléments fondamentaux d’une éducation de qualité en fonction de nos droits à cet égard. Ce positionnement sur les droits et les aspirations en éducation a obtenu un large consensus parmi les Premières Nations. Le document9 soutient que les élèves des Premières Nations méritent un système d’éducation qui les encourage et les motive à poursuivre leurs études et à obtenir un diplôme de sorte qu’ils acquièrent les compétences nécessaires pour réaliser leurs aspirations et participer activement à la société. Pour ce faire, la démarche éducative se doit d’être le reflet de l’identité et, donc, de tenir compte de la culture et des langues des Premières Nations en tant que facteurs de motivation.

Par conséquent, les normes en matière d’éducation et les programmes ne doivent pas se limiter à ce qui est contenu dans les programmes nationaux ou provinciaux, car ils n’ont pas été conçus pour soutenir les apprenants autochtones. Les Premières Nations doivent plutôt se tourner vers leurs propres cultures et traditions et d’autres modèles et normes qui viendront appuyer leurs travaux. Finalement, c’est aux Premières Nations d’élaborer leurs propres normes et programmes et ainsi de définir les paramètres d’une éducation de qualité. Deux références sont incontournables pour définir une éducation de qualité : Le contrôle par les Premières Nations de l’éducation des Premières Nations, 201010 et l’Étude sur les enseignements tirés et les défis à relever pour faire du droit des peuples autochtones à l’éducation une réalité11. Mentionnons également le préambule de la Déclaration mondiale sur l’Éducation pour tous (UNESCO, 1990), dans lequel on peut lire que :

• « l’éducation est un droit fondamental pour tous, femmes et hommes, à tout âge et dans le monde entier »;• « l’éducation peut contribuer à améliorer la sécurité, la santé, la prospérité et l’équilibre écologique dans le monde, en même

temps qu’elle favorise le progrès social, économique et culturel, la tolérance et la coopération internationale »;• « l’éducation est une condition indispensable, sinon suffisante, du développement de l’individu et de la société »;• « le savoir traditionnel et le patrimoine culturel autochtone ont une valeur et une validité propres et peuvent servir aussi bien

à définir qu’à promouvoir le développement »;• « dans l’ensemble, l’éducation actuellement dispensée présente de graves insuffisances et qu’il importe d’en améliorer la

pertinence et la qualité tout en en rendant l’accès universel »;• « une éducation fondamentale solide est indispensable au renforcement des niveaux d’éducation plus élevés ainsi que de la

culture et du potentiel scientifiques et technologiques, et par là à un développement autonome12 ».

Pour toutes ces considérations, nous affirmons que l’éducation est un aspect essentiel de l’autonomie et de l’autodétermination de nos communautés.

Un financement et des mécanismes de financement appropriés s’avèrent essentiels à la gouvernance et à la prestation d’une éducation de qualité. Un financement équitable, stable, prévisible et adéquat est indispensable pour la création d’une éducation de qualité et durable. Il va sans dire que sans le financement adéquat, la mise en œuvre de systèmes éducatifs solides et efficaces au sein des Premières Nations n’est pas réaliste.

9 CONSEIL EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS, Une éducation de qualité pour tous les citoyens des Premières Nations, mars 2013.10 <http://www.afn.ca/uploads/files/fn_education/fncfne-fr.pdf>11 <http://www2.ohchr.org/french/issues/indigenous/ExpertMechanism/2nd/index.htm>12 <http://www.unesco.org/education/nfsunesco/pdf/JOMTIE_F.PDF>


Le financement des systèmes scolaires doit être équitable, stable, prévisible et adéquat afin de :

• répondre à des besoins culturels et linguistiques précis;• offrir des services dans la communauté;• offrir des services modernes (sports, loisirs, bibliothèques, technologie, services spécialisés, etc.);• offrir des conditions de travail intéressantes;• tenir compte de facteurs d’augmentation des coûts (langues d’enseignement, exigences particulières en matière de

programmes et de soutien, éloignement, taille des écoles, conditions socioéconomiques, etc.);

• disposer d’infrastructures et d’équipement adéquats et adaptés;• déterminer, d’élaborer, d’approuver et de mettre en œuvre des normes, des évaluations, des curriculums et des outils de

soutien connexes fondés sur les valeurs, l’histoire et les langues de chaque nation;• mener des recherches dans divers domaines, de les documenter et de les promouvoir afin de soutenir, éclairer et valider les

besoins, les efforts, le travail et les réalisations de chaque nation en matière d’éducation;• répondre aux besoins en matière de planification et d’évaluation.

Rappelons que le gouvernement fédéral a une obligation de fiduciaire envers les Premières Nations, qui comprend l’octroi des fonds nécessaires à la prestation de programmes d’éducation de qualité et la gouvernance de tels modèles13.

Lois internationales et canadiennes Les Premières Nations soutiennent et affirment que le droit de diriger elles-mêmes leur destinée est inhérent à leur condition de premiers habitants de cette terre. Elles croient à un droit naturel à l’autodétermination et à l’autonomie gouvernementale qui s’étend au contrôle de leurs systèmes d’éducation. Des traités conclus de nation à nation avant l’établissement du Canada (p. ex., la Proclamation royale de 1763) et par la suite (p. ex., les traités « numérotés ») ont force de loi. De façon générale, ils confirment les droits à la terre, aux ressources et aux activités, le droit à l’autodétermination et à l’autonomie gouvernementale et le droit de pratiquer leurs propres coutumes, y compris la langue et la culture. L’éducation constitue un aspect essentiel du droit à l’autonomie et à l’autodétermination. La légitimité de la prise en charge de la gouvernance en éducation par les Premières Nations est reconnue par des lois internationales et nationales et des déclarations de principes fondamentaux. Ces droits sont reconnus internationalement et font l’objet d’une certaine forme de reconnaissance dans la Constitution du Canada (p. ex., l’article 35)14. Par exemple, la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones fait clairement état d’un soutien et d’une sanction internationale à l’égard du contrôle par les Premières Nations de l’éducation des Premières Nations, y compris le droit de mettre sur pied et de gouverner nos propres systèmes.

13 Guerin c. La Reine, [1984] 2 RCS 335.14 L’article 35 de la Constitution du Canada reconnaît les droits existants. Bien que ces droits ne soient pas entièrement définis, c’est aux tribunaux qu’il appartiendra de le faire. Des travaux réalisés par les Premières Nations ont donné lieu à certaines protections contre l’imposition unilatérale de lois, de politiques, etc.


Les trois points suivants méritent une attention particulière :

• la reconnaissance du droit à l’autodétermination, d’établir et de contrôler nos propres systèmes scolaires adaptés à nos méthodes culturelles d’enseignement et d’apprentissage15;

• la reconnaissance du droit de transmettre et d’enseigner nos traditions, nos coutumes, notre histoire, nos langues16;• la reconnaissance du droit de donner à nos enfants une éducation selon nos cultures et nos langues17.

Des lois canadiennes reconnaissent également le droit des Premières Nations d’exercer leur compétence, y compris dans le cadre de ce projet. Les droits juridiques et naturels des Premières Nations ont été étudiés, renforcés et dans certains cas restreints par le système judiciaire canadien (par ex., l’obligation de consultation et d’accommodement du Canada). Ces droits et responsabilités comprennent :

• la reconnaissance, sur le territoire du Canada, de l’autodétermination des nations autochtones18;• l’autonomie et la diversité des nations et des communautés conformes à leur histoire;• l’obligation de fiduciaire du gouvernement du Canada, mais non le droit de légiférer en matière d’éducation des Premières Nations;• le droit des Premières Nations de recevoir un financement adéquat permettant l’accès à une éducation de qualité.

Les arguments exprimés à l’échelle nationale et internationale en faveur de la nécessité, pour les Premières Nations, d’assumer le contrôle de leurs systèmes d’éducation et leurs droits et responsabilités en la matière sont variés. On peut les classer en trois catégories : la compétence juridique, le droit de concevoir des systèmes qui reflètent notre langue et notre culture et l’obligation de fiduciaire de la Couronne.

Compétence juridique

On peut lire à l’article 35 de la Constitution du Canada : « Les droits existants – ancestraux ou issus de traités – des peuples autochtones du Canada sont reconnus et confirmés19 ». Cela est directement en rapport avec la politique et les pratiques exprimées dans Le contrôle par les Premières Nations de l’éducation des Premières Nations, en ce sens que les droits à l’autodétermination et à l’autonomie gouvernementale sont des droits inhérents qui préexistaient au Canada.

Dans l’affaire R. c. Van der Peet, la Cour suprême du Canada a statué que la doctrine des droits ancestraux existait, et qu’elle était reconnue et confirmée par le paragraphe 35(1), et ce, pour un fait bien simple : « Quand les Européens sont arrivés en Amérique du Nord, les peuples autochtones s’y trouvaient déjà, ils vivaient en collectivités sur ce territoire et participaient à des cultures distinctives, comme ils l’avaient fait pendant des siècles. C’est ce fait, par-dessus tout, qui distingue les peuples autochtones de tous les autres groupes minoritaires du pays et qui commande leur statut juridique – et maintenant constitutionnel – particulier20 ».

Dans l’affaire Nation haïda c. Colombie-Britannique, en 2004, l’obligation de la Couronne de consulter les peuples autochtones et de trouver des accommodements à leurs préoccupations est clairement exprimée au paragraphe 1021.

La Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones (article 19) exige de la part des États qu’ils obtiennent le consentement préalable des gouvernements des Premières Nations, donné librement et en connaissance de cause, « avant d’adopter et d’appliquer des mesures législatives ou administratives susceptibles de concerner les peuples autochtones22 ».

15 Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, art. 4 et 14. 16 Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, art. 12 et 13. 17 Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, art. 14.18 Loi constitutionnelle, art. 35; Commission royale sur les peuples autochtones.19 Loi constitutionnelle de 1982, Partie VII – Dispositions générales. <http://www.canlii.org/fr/ca/const/const1982.html#VII>20 R. c. Van der Peet, [1996] 2 RCS 507, par. 30.21 Nation haïda c. Colombie-Britannique, 2004 CSC 73, par. 10. <http://scc-csc.lexum.com/decisia-scc-csc/scc-csc/scc-csc/fr/item/2189/index.do>22 Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, art. 19.


Conception des systèmes

Les Premières Nations ont le droit de concevoir leurs propres systèmes d’éducation d’une manière qui leur convient et qui reflète et perpétue leurs langues et leurs cultures et qui en tient compte. Cela est important pour assurer la transmission de repères ou de moyens d’identification culturels uniques pour veiller à la réussite des élèves, et ce, pendant des générations encore tout en renforçant et en protégeant ces repères.

On peut lire dans la Convention relative aux droits de l’enfant (article 29) : « la liberté des personnes physiques ou morales de créer et de diriger des établissements d’enseignement [est confirmée] à condition que [...] l’éducation dispensée dans ces établissements soit conforme aux normes minimales que l’État aura prescrites. [De plus,] l’éducation de l’enfant doit viser à :

1. Favoriser l’épanouissement de la personnalité de l’enfant et le développement de ses dons et de ses aptitudes mentales et physiques, dans toute la mesure de leurs potentialités;

2. Inculquer à l’enfant le respect des droits de l’homme et des libertés fondamentales, et des principes consacrés dans la Charte des Nations Unies;

3. Inculquer à l’enfant le respect de ses parents, de son identité, de sa langue et de ses valeurs culturelles, ainsi que le respect des valeurs nationales du pays dans lequel il vit, du pays duquel il peut être originaire et des civilisations différentes de la sienne;

4. Préparer l’enfant à assumer les responsabilités de la vie dans une société libre, dans un esprit de compréhension, de paix, de tolérance, d’égalité entre les sexes et d’amitié entre tous les peuples et groupes ethniques, nationaux et religieux, et avec les personnes d’origine autochtone;

5. Inculquer à l’enfant le respect du milieu naturel23. »

À l’article 14, la Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones reconnaît le droit des Premières Nations de mettre sur pied leurs propres établissements et systèmes scolaires, qui reflètent leurs langues, leurs cultures et leur identité, y compris des initiatives et des établissements d’immersion linguistique. Notamment :

1. « Les peuples autochtones ont le droit d’établir et de contrôler leurs propres systèmes et établissements scolaires où l’enseignement est dispensé dans leur propre langue, d’une manière adaptée à leurs méthodes culturelles d’enseignement et d’apprentissage.

2. Les autochtones, en particulier les enfants, ont le droit d’accéder à tous les niveaux et à toutes les formes d’enseignement public, sans discrimination aucune.

3. Les États, en concertation avec les peuples autochtones, prennent des mesures efficaces pour que les autochtones, en particulier les enfants, vivant à l’extérieur de leur communauté, puissent accéder, lorsque cela est possible, à un enseignement dispensé selon leur propre culture et dans leur propre langue24. »

Les dirigeants locaux, régionaux et nationaux des Premières Nations ont déclaré qu’ils considéraient la récente tentative du Canada de légiférer en matière d’accès à l’éducation et de contrôle de l’éducation des Premières Nations comme une autre tentative de réduire ou d’éliminer les droits des Premières Nations. Précisons que non seulement les Premières Nations ont le droit d’exercer le contrôle sur leurs systèmes scolaires, mais qu’elles sont moralement tenues de le faire. Elles sont conscientes de leur responsabilité d’assurer que leurs systèmes répondent aux besoins de leurs élèves, d’une manière qui reflète leur identité culturelle et qui les prépare à être des citoyens de leur communauté, de leur nation et du monde.

23 Convention relative aux droits de l’enfant, art. 29. <http://www.ohchr.org/FR/ProfessionalInterest/Pages/CRC.aspx>24 Déclaration des Nations Unies sur les droits des peuples autochtones, art. 14.


Au sein des communautés Les communautés membres et les nations sont autonomes et dirigent leur propre système d’éducation. Cette autonomie locale permet d’instaurer un système adéquat et durable, car les décideurs ont ainsi une meilleure compréhension des besoins et des enjeux de leur peuple en matière d’éducation. Malgré leur diversité, les communautés sont similaires à plusieurs égards.

Conseil de bande

peut conclure une entente avec un conseil tribal, une association ou une institution;

peut déléguer la gouvernance en éducation à un conseil en éducation (p. ex., un conseil scolaire, un comité de parents, un comité communautaire, un comité d’école, un conseil d’école ou autre).

Direction de l’éducation Direction de l’école

Équipe-école Enseignants

Professionnels Personnel de soutien

Élèves

Les élèves ont le droit d’être instruits non seulement par l’école, mais aussi par la communauté dans son ensemble. Compte tenu de l’importance de la tradition et de la langue dans la transmission des connaissances et des valeurs, le rôle des aînés en éducation n’est pas négligeable. La structure organisationnelle devrait donc en tenir compte.

Il existe également des structures qui reflètent les valeurs d’une communauté. Par exemple, Kahnawake a adopté en 1996 une constitution conférant aux parents le droit et la responsabilité de gouverner et de superviser son système d’éducation. Sa structure de gouvernance comprend un comité d’école composé de parents et de membres du personnel, un conseil d’école et un conseil en éducation. La structure organisationnelle définit les rôles et les responsabilités de chacune des instances, son mode d’adhésion, la sélection et la nomination de ses membres, le déroulement des rencontres, ainsi que ses pouvoirs relatifs aux services administratifs, aux ressources humaines, matérielles et financières, aux services communautaires, à l’évaluation et au contrôle.

Obligation de fiduciaire de la Couronne

Le gouvernement fédéral a l’obligation de consulter les Premières Nations et de leur octroyer du financement. « Le Canada ne peut pas enfreindre les droits inhérents des peuples autochtones, ni leur compétence juridique en matière d’éducation, pas plus qu’il ne peut modifier les traités qu’il a conclus avec eux sans obtenir leur consentement préalable, accordé librement et en pleine connaissance de cause25 », et le gouvernement est certes tenu d’assurer un financement adéquat dans le cadre de ses responsabilités de fiduciaire à l’égard des Premières Nations. La Loi sur les Indiens stipule en outre que « le ministre peut, en conformité avec la présente loi, établir, diriger et entretenir des écoles pour les enfants indiens26. » [TRADUCTION] « Par conséquent, le ministère des Affaires indiennes administre, directement ou indirectement, des services d’éducation primaire et secondaires en tant que droit27 ».

25 CONSEIL EN ÉDUCATION DES PREMIÈRES NATIONS, Rapport sur les mesures prioritaires visant à améliorer l’éducation des Premières Nations, 2011, p. 67. <http://www.cepn-fnec.com/PDF/accueil/Rapport sur les mesures prioritaires visant à améliorer l’éducation des Premières Nations - Novembre 2011_fra_version site web.pdf>26 Loi sur les Indiens, L.R.C. (1985), ch. I-5.27 Sheila CARR-STEWART, « A Treaty Right to Education », Canadian Journal of Education, vol. 26, no 2, 2001, p. 125-143.


Dans l’affaire Delgamuukw c. Colombie-Britannique, la Cour suprême du Canada a statué que « le gouvernement fédéral est investi par la Constitution de la responsabilité principale de garantir le bien-être des peuples autochtones du Canada28 » lorsqu’une décision ou action du gouvernement est susceptible de porter atteinte à un droit ancestral ou issu d’un traité; on peut soutenir que le droit d’exercer le contrôle sur l’éducation sur le plan de la gouvernance constitue un droit ancestral. On peut lire, à l’article 15 de la Charte canadienne des droits et libertés : « La loi ne fait acception de personne et s’applique également à tous, et tous ont droit à la même protection et au même bénéfice de la loi, indépendamment de toute discrimination, notamment des discriminations fondées sur la race, l’origine nationale ou ethnique, la couleur, la religion, le sexe, l’âge ou les déficiences mentales ou physiques29. » On peut faire valoir que le gouvernement fédéral a l’obligation de garantir « le même bénéfice » (c.-à-d. un financement équitable) en matière d’éducation des Premières Nations. L’affaire R. c. Sparrow a permis de déterminer que le « principe directeur général d’interprétation » de l’article 35 de la Constitution du Canada veut que « le gouvernement [ait] la responsabilité d’agir en qualité de fiduciaire à l’égard des peuples autochtones. Les rapports entre le gouvernement et les autochtones sont de nature fiduciaire plutôt que contradictoire et la reconnaissance et la confirmation contemporaines des droits ancestraux doivent être définies en fonction de ces rapports historiques30 ».

28 Delgamuukw c. Colombie-Britannique, [1997] 3 RCS 1010, par. 176. 29 Charte canadienne des droits et libertés, art. 15, Partie 1 de la Loi constitutionnelle de 1982, Annexe B de la Loi de 1982 sur le Canada (R.-U.), 1982, ch. 11.30 R. c. Sparrow, [1990] 1 RCS 1075, 1108.

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