Promotion 2007-2008 MEMOIRE DE FIN D'ETUDESbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0105DESAG10… · INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ... II PROBLEMATIQUE

CE SAG CENTRE AFRICAIN D'ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ORGANISATIONS

DIPLOME D'ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN ADMINISTRATION ET GESTION

Promotion 2007-2008

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES THE ME

Elaboration d'une démarche méthodologique pour une gestion qualité de la formation au sein de SAHELCOM- iger

Présenté par : Âbftuha Rr e H-AtlllOlJ

Maître de Stage : Monsieur Issa ABANI Chef du Département du Personnel SaheiCom Niger

M0105DESAG10

2

111111111111111111111111111

Sous la direction :

Monsieur Adama Guiro SENE Chef du Département Ingénierie de la Formation Institut de Langues et d'Ingénierie de la Formation ( I.L.I.F) et Professeur au CESAG DAKAR

DEDICACES

,._ A ma mère, pour son amour, ses prières et son soutien permanent.

,._ A mon père, à titre posthume pour tous les efforts faits pour mon éducation.

,._ A tous les membres de ma famille.

,._ A mon frère Saidou Chaibou Ton soutien et tes coups de téléphone permanents m'ont rendu le séjour plus agréable à Dakar.

Dieu vous apporte toute sa bénédiction.

Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar

Il

REMERCIEMENTS

Mes remerciements vont à :

'Y Monsieur Adama SENE, chef du département Ingénierie de la Formation à l'Institut de Langues et d'Ingénierie de la Formation, qui a bien voulu accepter de diriger mes travaux, malgré ses multiples occupations.

'Y Monsieur Issa Albarka, Directeur Administratif et financier de SAHELCOM, pour sa contribution et sa disponibilité.

'Y Monsieur Djibo Garba, Directeur Technique de SAHELCOM, pour son soutien et sa contribution.

'Y Monsieur Issa Abani, Chef de département Ressources Humaines à SAHELCOM, mon maître de stage, qui malgré ses nombreuses charges rn' a apporté beaucoup de conseils.

'Y Madame Balkissa Mai fada, chef de service administration du personnel et traitement des salaires a été la principale source des archives mises à ma disposition.

'» Tout le personnel de SAHELCOM pour sa disponibilité et sa franche collaboration.

'Y Mes collaborateurs du centre Nigerpac, pour l'aide sociale et l'estime qu'ils ont placé en ma modeste personne.

'» Les formateurs et l'ensemble du personnel de CESAG

'Y Mes parents et amis pour leur soutien moral et social.

'Y Tous mes collègues stagiaires du CESAG


lll

SIGLES ET ABREVIATIONS

"" AFNOR : Association Française de Normalisation

"" ARM : Autorité de Régulation Multisectorielle

"" CA: Chiffre d'Affaires

"" CESAG: Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

"" DAF : Direction Administrative et Financière

"" DC : Direction de Contrôle

"" DCO : Direction Commerciale

"" DG: Direction Générale

"" DT : Direction Technique

"" ESMT : Ecole Supérieure Multinationale des Télécommunications

"" GRH : Gestion des Ressources Humaines

"" GSM : Global System Mobile

"" RH : Ressources Humaines

"" SA: Société Anonyme

"" TIC : Technologies de l'Information et de Communication

"" UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

"" ZTE : ZhongXing Télécom


IV

SOMMAIRE

DEDICACES ....................................................................................... .

REMERCIEMENTS............................................................................... ii

SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................. iii

SOMMAIRE... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. iv

1 INTRODUCTION ... . ... ...•••.. ... ... . .. ... .•••...... ... .. . ..... ..• .....•....... .. .•. ......... 1

II PROBLEMATIQUE ET INTERETS DU MEMOIRE.................................. 3

III PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE 6

CHAPITRE I :Définition et cadre réglementaire........................................... 7

Section 1 : Définition............................................................................... 7 Section2 : Le cadre réglementaire............................................................... 8

CHAPITRE II : Processus de la gestion de la formation................................... 10

Section1 : la Politique de formation ............................................................ 10

Section2 :Identification des Besoins et leur Analyse ....................................... 12

Section3 : Le Plan de formation................................................................. 17

Section 4 : L'organisation et le suivi de la formation....................................... 20

IV DEUXIEME PARTIE: PRATIQUE DE LA FORMATION A SAHELCOM 21

CHAPITRE 1 : Présentation de SAHELCOM.. .... .. ... ... . .. . .... .. .. .... ... .. . .. . ... ..... 22

Section 1 : Missions................................................................................. 22

Section 2 : Organisation de SAHELCOM... ......... ............... ... . .. ... ................. 23

Section 3 : Le plan stratégique 2002-2006...... ... .. . . .. ..... .. . .. . .. ... ... .. ... .... .. .. .. . ... 24

Section 4 : Les chiffres clés de SAHELCOM................. .... .. .... .. . .. .... .. . .. . .. ..... 25

CHAPITRE II : Organisation de la Formation à SAHELCOM........ .. .. .... .. . .. . . ... 28

Section 1: Missions assignées aux responsables de la formation........................ 28

Section 2 : Pratiques de la formation à SAHELCOM........ ... . .. ... . . .. .. .. . . . .. .... ..... 30

Section 3 : Historique de la formation à SAHELCOM.......... ... ... .. ... ........ ...... .. 31

CHAPITRE III : les enquêtes................................................................... 34

Section 1 : Présentation des résultats........................................................... 34

Section 2 : choix de l'échantillon .. . .. . ... ....... .... ... . .. ... ....... ... ... . .. ... ................ 34

Section 3 : choix des questionnaires............................................................ 35


v

Section 4 : Présentation des résultats ... ... ... ... ... ...... ...... ..... ...... ....... ............ 35

Section S :Analyse et interprétation des résultats . .. . .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . .. . .. . . .. .. . •.. 39

V RECOMMANDATIONS...................................................................... 42

\'Tl CONCLUSION................................................................................. 45

VII BIBLIOGRAPHIE............................................................................ 46

VIII ANNE XE S.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 48


I INTRODUCTION

Au cours de ce vingt et unième siècle, dans un contexte économique mondial difficile les entreprises

et organisations font face à une concurrence internationale sans frontière.

Le développement rapide des nouvelles technologies, un environnement économique très instable

font que l'entreprise doit restée en veille.

Devant cette situation, les entreprises et organisations font face à de nombreux défis qui menacent

leur existence propre.

La compétition se joue dans tous les domaines et principalement sur les deux grands domaines :

Celui de la capacité des entreprises à innover: l'innovation est source de progrès, c'est aussi

un facteur de succès et d'opportunités.

Celui de la maîtrise des flux d'informations : la communication a un rôle important car elle

permet de véhiculer en interne comme à l'externe, les informations nécessaires à la mise en œuvre

des orientations stratégiques. On dit très souvent que celui qui détient l'information détient le

pouvoir.

Pour soutenir toutes ses stratégies l'entreprise a besoin des ressources humaines compétentes pour

une grande efficacité et efficience.

Le recours à la formation est donc nécessaire pour adapter le personnel aux évolutions du moment.

Ainsi, la formation devient un investissement à l'instar de l'investissement matériel ou financier.

Elle procure, des avantages concurrentiels sur lesquels 1' entreprise peut compter.

La formation doit être organisée, bien structurée pour répondre à la fois au besoin professionnel et au

choix stratégique de 1' entreprise ou de 1' organisation.

Un plan de formation est par conséquent un outil nécessaire voire indispensable pour une entreprise

qui se veut moderne et performante.

L'implémentation de ce plan doit permettre à l'entreprise ou à l'organisation de disposer à temps et

en quantité suffisante des personnes qualifiées et compétentes dont elle a besoin.

Pour cela les compétences en gestion des ressources sont d'un apport appréciable non seulement

pour l'organisation interne des services mais surtout pour garantir le meilleur choix pendant les

recrutements, les changements des postes, les formations etc.

1 Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar

La question essentielle au sein des entreprises et organisations est de savoir comment gérer la

formation pour répondre à la fois aux intérêts et objectifs de l'organisation et en même temps aux

besoins du personnel ?

2 ---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

II PROBLEMATIQUE ET INTERETS DU MEMEOIRE

1. Problématique

Au cours de ce vingt et unième siècle, l'environnement économique mondial se caractérise par le

libéralisme et la globalisation des marchés. A cela s'ajoute une évolution rapide des nouvelles

technologies dans tous les domaines d'activités.

Libéralisme et globalisation riment avec l'ouverture de tous les secteurs d'activités à la concurrence.

L'Afrique ne fait pas exception à ce phénomène qui caractérise les relations internationales.

La privatisation des certaines entreprises qui, jadis appartenaient à l'Etat, constitue une réalité de nos

jours.

La concurrence est partout présente avec ses corollaires.

Cette pression concurrentielle peut être préjudiciable à la survie des entreprises si l'on ne prend pas

garde. Elle constitue aussi une opportunité pour les entreprises innovantes. L'essentiel est ici de

maintenir la pression pour garder son équilibre c'est à dire chercher le progrès et veiller sur ce que

font les autres.

Dès lors, 1' entreprise doit réfléchir en permanence à 1' orientation des ses actions, de ses activités, de

ses objectifs en fonction des contraintes de l'environnement; en d'autres termes, faire des choix

stratégiques et les mettre en œuvre pour assurer son avenir d'une part, et d'autre part réagir en

permanence pour préserver son existence.

L'une des variables clés de la réussite des entreprises dans ce contexte reste et demeure les

compétences humaines.

Cependant pour disposer des ressources humaines compétentes, les entreprises doivent non

seulement faire des choix rigoureux au moment des recrutements mais aussi assurer la formation du

personnel de manière à développer les capacités professionnelles des individus.

Pour faire face à toute mutation, les entreprises et organisations ont besoin des solutions adaptées à

leur développement.

Parmi celles ci, on peut noter:

« Disposer à temps des effectifs suffisants, et en permanence, des personnes compétentes et

motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec

un niveau de performance et de qualité » (1)

f 1) Alain ,'Vfeignant dans son livre Manager la formation 4éme édition

3 Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

Dès lors il apparaît clairement que les ressources humaines qui ont accès à la formation sont

susceptibles d'apporter des contributions significatives dans la performance des entreprises.

Aussi pour remplir pleinement son rôle, la formation doit être planifiée.

L'élaboration d'un plan de formation doit permettre à l'entreprise ou à l'organisation de:

faire un diagnostic afin d'identifier les contreperformances résultant des insuffisances

professionnelles du personnel ;

analyser les véritables causes ;

implémenter les solutions aptes à remédier les insuffisances constatées notamment

identifier les modules de fom1ation pour renforcer les capacités.

Loin d'avoir la prétention d'apporter une solution toute faite, nous tenterons à travers notre sujet

intitulé« contribution à l'amélioration de la gestion de la formation» d'apporter une contribution à

la gestion de la formation au sein de l'entreprise SAHELCOM.

2. Objectifs du mémoire

Elaborer une démarche méthodologique d'analyse des besoins en formation au sein de

SAHELCOM;

Diagnostiquer SAHELCOM en mettant en exergue ses forces et ses faiblesses en matière de

formation de son personnel ;

Recueillir les avis du personnel sur le processus actuel de mise en formation ;

Faire des préconisations réalistes pour l'amélioration de la gestion de la formation.

3. Plan du mémoire

Nous procédons à un diagnostic de 1' existant en vue de cerner ses forces et ses faiblesses.

A l'issue de ce diagnostic nous relèverons les menaces qui pèsent sur SAHELCOM en l'absence

d'un plan de formation et les opportunités qui s'offrent à elle lorsqu'elle se dotera d'un plan de

formation adapté à l'environnement actuel et futur des télécommunications au Niger.

Une étude sur le terrain nous permettra de répondre à un certain nombre de questions spécifiques.

Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar 4

4. Intérêts de l'étude

C'est un outil d'aide à la gestion de la formation à SAHELCOM parce qu'il apporte une nouvelle

vision à la formation par principe d'ingénierie.

C'est aussi une source documentaire additionnelle pour les futurs étudiants du CESAG.


III

PREIIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

6 ~·~·-·-·- ··---·-

Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

CHAPITRE 1 : Définition et Cadre règlementaire

Sectionl :Définition des concepts

Pour mieux appréhender le concept de formation nous retenons quelques définitions de la formation

parmi les plus courantes.

Définition 1:

« La formation est un ensemble de moyens d'actions, de méthodes et de supports planifiés à l'aide

desquels les salariés sont incités à améliorés leurs connaissances, leurs comportements, leurs

attitudes, leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et

ceux qui leur sont personnels pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir leurs tâches

actuelles et futures». (1)

Définition 2:

La formation est 1 'ensemble des activités visant essentiellement à assurer l'acquisition des capacités

pratiques, des connaissances et des attitudes requises pour occuper un emploi (Tiré de Bureau

international du travail. Glossaire de la formation professionnelle : termes d'usage courant. Genève :

BIT, 1987. vi, 95 p., p. 29).

Définition 3:

La formation peut être vue comme « un des moyens dont dispose le management pour que le niveau

de compétence des hommes et des équipes soit au niveau des exigences des clients. C'est aussi un

moyen pour les salariés de réussir leur projet personnel et d'évoluer

Professionnellement »(2)

Définition 4:

Elle provient du dictionnaire Larousse.

> Action de former, de se former, résultat de cette action.

> Action d'instruire; d'éduquer; son résultat.

> Formation professionnelle, permanente ou continue: formation complémentaire

dispensée aux salariés en activité.

( /) Jean-Marle PERETTI dans son livre GES710N DES RESSOURCES HUMAINES leme

(2J Alain MEIGNANT dans sonlil're: Tous DRH; Paris; édition d'organisation ; 2000.

Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar 7

Section2 : Le cadre réglementaire

1 Cas de la France

Le cas de la France est juste un exemple pris en termes de référence.

En France, depuis 1966 est reconnu le droit des travailleurs à un congé de formation.

La loi du 16 juillet 1971 précise les modalités du congé de formation, le rôle du comité

d'établissement et crée une participation financière des employeurs.

Avec le temps, des nouvelles lois et de nouveaux accords complètent le dispositif.

a0) Le congé individuel de formation

C'est le droit reconnu à tout travailleur de s'absenter de son entreprise pour suivre, à son initiative ct

à titre individuel, une formation de son choix, indépendamment de sa participation aux stages

compris dans le plan de fom1ation de l'entreprise.

Les modalités d'octroi de ce congé et sa durée sont étudiées avec 1' avis du comité de 1' entreprise

pour éviter des conséquences préjudiciables pour 1' entreprise.

b0) La participation financière des employeurs

L'entrepreneur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle de ses salariés.

La participation a été initialement fixée à 0,8% du chiffre d'affaires en France. Elle est de 1,5% en

1998. (1)

Ainsi chaque entreprise concourt aux actions de fom1ation au profil de son personnel soit dans le

cadre du plan de formation de l'entreprise, soit au titre des demandes de congé.

2. Cas du Niger

Au Niger la convention collective interprofessionnelle et le code de travail réservent une place de

choix à la formation en tant que facteur déterminant.

> La convention collective interprofessionnelle du 15 décembre 1972 reconnaît à son article 37

le droit à la formation.

«Dans un but de promotion sociale et économique, l'entreprise est en droit d'exiger du personnel en

fonction qu'il suive les cours de formation ou de perfectionnement professionnel que nécessitent

l'exercice de son emploi et l'adaptation à l'évolution technique.

Le coût de cette formation organisée par 1' employeur est à la charge de 1' employeur.

Pendant les périodes de formation ou de perfectionnement professionnel, le travailleur percevra son

salaire intégral et les indemnités s'y rattachant. »

f 1) Jean-Marie PERETTI dans son livre GESTION DES RESSOURCES HUMAINES l'"'c édition VU/BERT P 198


> Le code de travail a traité le thème dans ses articles 23 et 24

Selon ces articles la formation professionnelle est un droit pour tous les travailleurs.

Elle comprend la formation initiale et la formation professionnelle continue.

Cette dernière a pour objet d'adapter les travailleurs aux changements de techniques et des

conditions de travail et de favoriser leur promotion sociale et leur accès aux différents niveaux de

qualification.

L'Etat, les entreprises et organisations concourent à assurer la formation professionnelle dans des

conditions fixées par les articles suivants du code de travaiL

> Mieux le cahier des charges officiel pour la licence mobile a fait cas de la formation dans son

article 14 comme contribution qui fait l'objet de contrôle à la fin de chaque année.

Article 14 : contribution à la recherche et à la formation

Le titulaire est tenu d'informer par écrit l'Autorité de Régulation Multisectorielle (ARM), chaque

année, des contributions, travaux, études, recherches ou développements qu'il a réalisés au cours de

l'année considérée, ainsi que ses programmes et contributions dans le domaine de la formation.

Le titulaire contribue annuellement aux missions de recherche et développement, de formation et de

normalisation dans le domaine des télécommunications, à hauteur d'un minimum de 1% du chiffre

d'affaires hors taxes de l'année précédente.

Commentaires:

Les principaux documents cités plus haut donnent toute la légitimité à la mise en formation.

En principe le cadre réglementaire est légal et propice.

Les administrations, les entreprises et organisations ont un grand intérêt à mettre en exploitation les

closes contenues dans les textes.

Cette ouverture permet à l'organisation d'acquérir un personnel apte à s'adapter à l'évolution

technologique. La formation est une source de motivation et de satisfaction pour les travailleurs.

L'application de cette réglementation permettra à l'organisation d'atteindre ses objectifs grâce à un

personnel motivé et innovant.


CHAPITRE II : Processus de la gestion de la formation

Sectionl : La Politique de formation

Dans l'entreprise la politique de formation n'est pas une activité isolée. Elle fait partie de la politique

globale de la gestion des ressources humaines.

Elle se justifie par sa contribution à 1 'efficacité de 1' organisation. C'est un volet très important de la

gestion de l'emploi dans les organisations.

Il répond à la fois aux attentes du personnel et aussi aux besoins des employeurs.

Trois aspects sont à clarifier dans la politique de formation:

1 L'emploi

«Un emploi désigne une activité professionnelle requérant un ensemble homogène de

connaissances, de savoir-faire et de comportements ».(1)

Ainsi l'emploi est indépendant de la personne qui l'occupe. Il peut évoluer en fonction de l'évolution

et des progrès technologiques.

2 Le poste de travail

Il désigne une situation de travail particulière. En plus des connaissances standard requises par

1 'emploi, un poste de travail peut nécessiter des connaissances spécifiques.

L'emploi d'un chauffeur peut demander pour l'occupation de ce poste la maîtrise de la

langue anglaise.

3 Les individus

Deux individus occupant le même poste de travail peuvent avoir des mveaux de performance

différents selon leur niveau de formation.

Dans certains cas la formation peut permettre éventuellement de relever le fossé ainsi créé grâce aux

connaissances acquises.

La formation s'occupe des personnes, car ce sont des individus qui suivent la formation.

Ils mettent toutes leurs intelligences et leurs habiletés pour acquérir un surplus de connaissances et

de savoir faire pour occuper des emplois et des postes à la hauteur de leur qualification.

A ce niveau la motivation de chaque personne a une place de choix.

( J 1 Alain Meignant dans son livre lvfanager la formation 4éme édition.


4 Les grands objectifs d'une politique de formation

La politique de formation doit répondre à quatre finalités :

* consolider l'existant;

* faciliter les changements ;

* préparer 1' avenir ;

* former un personnel compétent.

a0) Les objectifs à court terme

Il est à noter que l'objectif essentiel à court terme est de maintenir et de consolider la situation

existante. Pour cela des efforts soutenus sont attendus pour améliorer les performances de

l'entreprise vis-à-vis de sa clientèle et de son produit.

La formation doit servir de levier pour atteindre des objectifs ainsi retenus. Elle doit avoir des effets

directs sur la production.

La formation a un rôle très important pour la recherche d'un résultat précis mesuré par « un

indicateur physique» :chiffre d'affaires, nombre de dossiers traités par semaine, amélioration du

délai de réponse aux clients, etc.

Ainsi la formation doit avoir un effet direct sur la production. Elle améliore de façon directe la

performance de l'unité de production en quantité et en qualité.

Une grande partie des plans de formation des entreprises est orientée vers des objectifs

d'exploitation dans le but de faire progresser les performances des équipes.

Les stages de courte durée renforcent la spécialisation et apportent aux ressources humaines des

performances individuelles dans l'emploi.

b0) Les objectifs à moyen et long terme

Les métiers évoluent ainsi que les technologies. Les objectifs à long terme visent à accompagner et

faciliter les changements, à préparer l'avenir, à suivre les investissements réalisés.

Ils visent la survie de l'entreprise à long terme dans une économie de concurrence vive.

Pour qu'un projet d'investissement puisse réussir, il est nécessaire de prendre en compte des

compétences humaines adaptées.

La question de la place de la formation dans un projet d'investissement a un rôle positif car elle

permet une bonne maîtrise de la technologie et permet d'obtenir un meilleur rendement.


Il faut prévoir dans la formation un personnel capable de monter des projets d'investissement

porteurs.

La formation doit permettre au besoin une transition facile au changement d'organisation pour

s'adapter aux évolutions futures:

évolutions des carrières ;

évolutions des métiers ;

évolutions des qualifications ;

évolutions des compétences.

Section2 : Identification des Besoins et leur Analyse

1 Qu'est ce qu'un besoin de formation

Selon l'AFNOR (l'Association Française de Normalisation), «les besoins de formation peuvent être

définis par l'écart entre les compétences nécessaires pour exercer une activité professionnelle et

les compétences réelles d'un individu à un moment donné ».

C'est l'écart entre les compétences existantes et les compétences nécessaires au développement de

l'entreprise. La formation vient donc combler un manque de compétence identifié.

Ces deux définitions traduisent clairement que les besoins de formation constituent des manques à

combler par le biais de la formation.

Mais la préoccupation majeure est de savoir comment identifier les besoins de formation.

2 Entretiens

Les entretiens ciblés doivent concerner les responsables à plusieurs niveaux et des partenaires

comme l'indique le schéma ci-dessous proposé par le webmagazine.


Tableau N°l : Types de besoins en fonction du poste occupé

La Direction

1

Besoins liés aux choix stratégiques de

1 'entreprise

1 La Direction des Ressources Humaines ·1~ esoms liés aux ressources humaines :

recrutements, départs et mobilité ... en lien 1

1 avec le climat social dans l'entreprise 1

Le responsable formation

responsables des services

Les responsables des projets

Les salariés

Les partenaires sociaux

Les formateurs externes

Source : Webmagazine sur Internet

3 Les Facteurs indicateurs

Besoins liés à l'adaptation des salariés à leur

. poste de travail

Besoins liés aux projets

Besoins de formation non

formalisés par d'autres acteurs, notamment

pour les personnes les moins qualifiées ayant 1

. des difficultés à exprimer leurs besoins

Besoins de formation décelés lors des actions

déjà réalisées

Il existe plusieurs sources distinctes de facteurs indicateurs.

On peut citer les plus pertinentes :

l'environnement de l'entreprise (interne et externe);

la stratégie de 1' entreprise ;

la politique sociale de l'entreprise ;

l'expression des attentes des individus ou des groupes;


l'offre de formation.

Ces différentes sources soulèvent un certain nombre de réalités propres à chaque entreprise.

Le volet environnement de l'entreprise suffit pour démontrer la complexité de chaque thème.

Il s'agit de veiller à la stratégie des concurrents, aux nouvelles techniques, aux exigences des clients

et des fournisseurs pour faire face à la menace concurrentielle.

Le schéma ci-dessous résume de façon précise les facteurs indicateurs des besoins de formation

selon Alain Magnant.

Schéma N°l : facteurs indicateurs des besoins de la formation

ENVIRONNEMENTS INTERNES: personnels, équipements, capacités de Financements, orqanisation,etc ..

Niveau réel du

Objectifs économiques et projets technicoorganisationnels

ENVIRONNEMENTS EXTERNES: Clients, fournisseurs,concurrents, etc ..

Stratégie de l'entreprise

Offre de formation

1 Politique sociale

Attentes des individus et des groupes

Conséquences en termes de besoins de toute nature. dont:

Source : Alain Meignant. Manager la formation. P. 155 édition éditions liaisons


Besoins de formation

14

4 Les types de besoins

Dans la pratique actuelle on distingue du point de vue des besoins de formation quatre types :

./ les besoins liés à l'activité même de l'entreprise (nouveau matériel, gamme de produit,

positionnement marketing ... ) ;

./ Les besoins liés à des obligations (réglementation sociale, règle d'hygiène et

sécurité ... ) ;

./ Les besoins issus de projet de changement d'organisation ou d'investissement (fusion de

différents services, rachat d'entreprise ... ) ;

./ Les besoins nés de l'évolution des métiers et de la gestion des âges dans l'entreprise

(départs à la retraite, pénurie d'emploi sur des métiers stratégiques, difficultés de

recrutement ... ).

5 Analyse des besoins

Dans la pratique l'analyse des besoins en formation repose sur l'interrogation du personnel,

l'étude des postes de travail et des changements techniques et organisationnels (1)

a0 )Les enquêtes

Le service s'occupant de la formation a la charge de préparer et de traiter les entretiens et les

questionnaires destinés au personnel.

Les enquêtes menées auprès du personnel permettent de relever des besoins théoriques de

formation.

Dans la pratique il faut bien examiner ces besoins pour en ressortir les besoins réels.

Le personnel exprime souvent des besoins qui ne sont pas en rapport avec l'exercice de la

fonction dont il a la charge.

Toute la difficulté réside dans le traitement des informations reçues des questionnaires.

( 1) Jean Marie Perelli dans son livre intitulé Gestion des Ressources Humaines l''"c édition Vu ibert P 200

15 Mémoire de fin d'études de Aboubacar

b0) Analyse du poste de travail

L'analyse du poste de travail permet de déterminer d'autres éléments qui contribuent au recensement

des besoins de formation.

En réalité les missions attribuées à chaque poste nécessitent des compétences adéquates.

Des écarts possibles peuvent exister entre les compétences réelles de l'occupant et les compétences

qu'exige le poste en question.

Le développement des nouvelles technologies fait appel à des nouvelles connaissances et à des

nouvelles manières de conduire le travail.

Il exige par conséquent une adaptation qui passe dans la plupart des cas par la formation.

De nos jours les mutations technologiques ont touché toutes les branches des industries et ont affecté

toutes les fonctions dans l'entreprise. L'ordinateur est partout présent.

Tou te analyse des besoins de formation doit tenir compte de la stratégie globale de l'entreprise.

Le recensement et l'analyse des besoins de formation servent de base à l'élaboration du plan de

formation.


Section3 : Le Plan de formation

1 Définition

Qu'est ce qu'un plan de formation?

Parmi les multiples définitions on peut retenir celle-ci : « le plan de formation est la traduction

opérationnelle et budgétaire des choix de management d'une organisation sur les moyens qu'il

affecte, dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des

salariés ». (1)

2 Rôle du plan de formation

Dans ce monde où l'innovation est la règle d'or du succès des entreprises, le développement des

compétences devient une arme redoutable. La formation constitue un levier important pour ce

développement. Or la formation doit être planifiée pour répondre aux besoins présents et futurs de

1' organisation.

Pour l'entreprise, le plan de formation est l'ensemble des moyens dégagés pour assurer le

développement des compétences dans le but d'atteindre ses objectifs.

Pour le salarié il s'agit de consolider et de faire progresser sa carrière professionnelle, par le

maintien et le progrès de sa qualification.

3 Les movens affectés

Le plan de formation planifie et organise les actions de formation en fonction des objectifs retenus

par la politique de formation prévue.

Le plan comprend:

• les objectifs ;

• les priorités ;

• la durée;

• le calendrier ;

• le budget;

• les bénéficiaires ;

• la manière dont les actions seront évaluées.

( 1) Alain Meignant dans son livre « Manager la formation 4''""! édition» page 221


4 Durée du plan de formation

Le plan de formation est toujours établi sur une période bien définie.

Au delà de l'obligation légale (plan annuel), il est souhaitable que le plan concerne une période plus

longue (trois à cinq ans).

Se limiter à une tranche d'un an renvoie à un pilotage à très court terme de l'entreprise. (1)

5 Démarche pour l'élaboration d'un plan de formation

L'élaboration du plan de formation repose sur l'analyse préalable des besoins et leur traduction en

actions adaptées et organisées. (2)

Cependant, il faut reconnaître que la notion de besoin de formation est difficile à définir.

En entreprise on a deux types de besoins :

ceux qui correspondent aux projets des individus ;

ceux qui découlent de l'évolution des emplois requis par le système de production.

Si les démarches du premier ordre reposent sur une volonté individuelle, celles du second ordre

peuvent émaner aussi bien des salariés que de la hiérarchie ou des deux.

Ainsi on comprend pourquoi les demandes ne traduisent pas toujours les besoins réels.

C'est pour cette raison que le besoin de formation n'est pas un objet précis mais une convergence

de plusieurs facteurs :

• le projet du développement de l'entreprise;

• la politique de gestion des ressources humaines ;

• la philosophie managériale ;

• les projets individuels ;

• les offres de formation ;

• le dynamisme du service de formation.;

• Etc.

r 1) Jean-Marie Peretti dans« GESTION DES RESSOURCES HUMAINES lème édition!!

fl) MICHEL SONNTAG dans son/i1Te <<Développer et intégrer /afomwtion en Entreprise P 80 81


Le tableau ci-dessous indique les six étapes pour l'analyse des besoins et l'élaboration du plan de

formation. (1)

Tableau 2 :étapes pour l'analyse des besoins et l'élaboration du plan de formation

1

1 ~~-- -

1 ape 2 -

Etape 3 -

-

!

Etape 4 -

Etape 5

Etape 6

Clarification du projet de développement des entreprises.

Information préalable du personnel de la réalisation d'un

plan de fonnation et de son objectif.

Analyse des données : consultations des personnels

(partenaires sociaux, responsables hiérarchiques,

personnels concernés), des documents administratifs et

observations des pratiques ...

Il s'agit durant cette étape d'analyser les besoins et de

repérer les dysfonctionnements qui risquent d'hypothéquer

le plan de fonnation. ·--·--··--··--··

Rédaction du plan de formation à partir des informations

précédemment recueillies et dans le respect des impératifs

lé aux et ré lementaires. g g

Planning et évaluation des coûts.

Présentation du plan et mise en place du groupe de

pilotage ; mise en place de démarches concertées pour

traiter les dysfonctionnements repérés à l'étape 3.

Réalisation du plan.

Source : MICHEL SONNT AG dans son livre « Développer et intégrer la formation en entreprise »

page 84

(/)MICHEL SONNTAG toujours dans son livre «Développer et intégrer la formation en entreprise" page 84


Section 4 : Organisation et le suivi de la formation

La prise en compte de la formation entraîne une attitude nouvelle au sein des entreprises.

On assiste à l'apparition des responsables de la formation au niveau des petites entreprises et à des

chefs de département formation au niveau des grandes entreprises.

Pour bien assurer le suivi de la formation, le service de formation doit comporter un certain nombre

de spécialistes dont : (1)

o un gestionnaire pour la mise en place du budget de formation et assurer le suivi ;

o un acheteur de formation pour l'élaboration des cahiers de charges et les négociations;

o un animateur pour l'élaboration des programmes, le suivi pédagogique des actions et leur

évaluation ;

o un spécialiste chargé du planning et suivi des stages, des inscriptions, des choix des centres

de formation.

Le service de formation doit permettre de la piloter de façon plus aisée.

Il constitue une base de données pour la gestion des effectifs en formation, les dépenses prévues, les

dépenses effectuées, les résultats de la formation.

Il analyse le niveau d'atteinte des objectifs parmi lesquels on peut citer:

les objectifs pédagogiques ;

les objectifs de formation ;

les objectifs d'évolution de l'entreprise;

les objectifs sur les diplômes obtenus et leur prise en compte.

(1! Jean-Marie Perelli dans" GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?ème éd ilion».


IV

I!UXIEI PARTIE: PRATIQUE DE LA FO.TION A SAIUI


CHAPITRE 1 : Présentation de SAHELCOM

La société sahélienne de communications (SAHELCOM SA) est créée le 20 août 2001 pour

exploiter le réseau GSM et celui d'Internet de l'opérateur historique.

C'est une filiale de la société nationale des télécommunications du Niger appelée SONITEL.

Elle a vu le jour après la privatisation de la SONITEL en 2001 et a pour mission la gestion des

segments Internet et GSM soumis à la concurrence.

Elle est née à une époque où l'Etat se désengageait du secteur aussi vital que celui des

télécommunications. C'est une société anonyme avec un conseil d'administration unipersonnel au

capital de trois cent trente (330) millions de francs CF A, détenu à 100% par la Sonitel.

A présent SAHELCOM fait partie des quatre opérateurs de téléphonie cellulaire et cinq fournisseurs

d'accès Internet qui se partagent le marché nigérien.

C'est dans ce contexte de concurrence pure et parfaite qu'évolue SAHELCOM.

Pour assurer sa survie, elle doit veiller sur tous les domaines : technologique, économique, social,

environnemental, concurrentiel, etc.

Section 1 : Missions

Elle est chargée de :

,. l'installation et l'exploitation du matériel de la téléphonie cellulaire, les services supports,

l'Internet et les multimédias, la télécopie, la télé boutique, la vente d'équipements des

télécommunications, l'importation, l'exportation, la vente en gros ou en détail de tout

matériel, appareillage et pièces détachées nécessaires à l'exercice des activités;

>- l'acquisition, la vente, la gérance et l'exploitation directe ou indirecte pour le compte de la

société ou se rapportant à son objet social ;

>- la réalisation de toute prestation dans le domaine des services des réseaux, des équipements

des télécommunications, de radiocommunications et dans tout secteur connexe ou

complémentaire ;

> la prise d'intérêt et la participation sous quelques formes que ce soit dans toutes entreprises et

sociétés similaires, notamment par voie d'apport, souscription ou achat d'actions, société

nouvelle, fusion ou autrement;


? et toute opération financière, commerciale, industrielle, mobilière, et immobilière pouvant se

rattacher directement ou indirectement à l'objet ci-dessus ou tout objet similaire ou connexe,

de nature à favoriser son extension ou son développement.

SAHELCOM est une société anonyme qui a pour mission fondamentale, d'offrir la meilleure qualité

possible de services de télécommunications au plus grand nombre et aux meilleurs coûts et se voit

désormais contraint de garantir à ses actionnaires une rentabilité certaine et conséquente.

Ainsi, il est important pour SAHELCOM de concilier à la fois la mission de service public et celle

d'opérateur privé en quête de profit pour ses actionnaires.

Section 2 : Organisation de SAHELCOM

SAHELCOM est une société anonyme avec conseil d'administration, placée sous l'autorité d'un

Directeur Général, nommé par un conseil d'administration.

Le Directeur Général est responsable de la gestion technique, commerciale, administrative et financière

de la société qu'il représente dans tous les actes de la vie civile.

Le Directeur Général veille au bon fonctionnement de la société et est chargé de l'exécution des

décisions prises par le Conseil d'Administration à qui il rend compte de sa gestion.

Il a autorité sur l'ensemble du personnel de la société, recrute et prend les mesures de licenciement.

A la fois opérateur GSM et internet, Sahel Corn s'est dotée d'une organisation composée de quatre

(4) Directions.

;, Une Direction Technique subdivisée en trois (3) départements

Département GSM ;

Département Internet et Multimédias ;

Département Développement Réseaux

};;- Une Direction Commerciale, structurée en trois (3) départements

Département Marketing et Communication ;

Département vente et Clientèle ;

Département facturation et recouvrement

};;- Une Direction administrative et financière, structurée en (3) départements

Département ressources humaines ;

Département finance et comptabilité ;

Département logistique et approvisionnement


'/i- Une Direction de contrôle

Les départements sont constitués de services. Pour la présente étude l'organigramme de

SAHELCOM joint en Annexel se limitera au niveau des départements.

Section 3 : Le plan stratégique 2002-2006

Bien que créée depuis le 06 août 2001, la société n'a pas pu disposer d'un plan stratégique formel

pour asseoir une bonne organisation et se préparer à la nouvelle concurrence.

Cependant la société s'est fixée un certain nombre d'objectifs et d'orientations stratégiques sur le

plan commercial pour les cinq premières années de son existence (2002-2005).

Les grandes lignes de cette stratégie concernent surtout le segment GSM qui reste le secteur le plus

développé de SAHELCOM.

Ces orientations stratégiques proposées se résument pour la période 2002-2005 comme suit :

positionner les produits et services de SAHELCOM sur le marché ;

anticiper les besoins pour connaître les attentes ;

conquérir une bonne part du marché ;

assurer une bonne santé financière de l'entreprise;

Conformément aux orientations ci-dessus, des objectifs ont été fixés pour la même période 2002-

2005:

avoir un bon taux de satisfaction des clients (50%);

présenter une bonne image de marque ;

avoir un taux élevé de pénétration des produits et services de SAHELCOM sur le marché ;

assurer un bon chiffre d'affaires (taux de recouvrement 98%).

Pour atteindre ses objectifs, SAHELCOM s'est lancée dans une dynamique de développement de

son réseau à savoir :

développer son réseau GSM ;

optimiser les ressources ;

motiver le personnel.

··--~-··---------


Section 4 : Les chiffres clés de SAHELCOM

1. Les ressources humaines

SAHELCOM S.A est la société des télécommunications au Niger qui emploie le moins de personnel

malgré l'accroissement de son effectif d'année en année depuis sa création.

Le tableau suivant indique l'évolution de son effectif

Source: documentation DAF SAHELCOM

Il y a deux groupes de personnel provenant de deux sources différentes :

Le personnel détaché de la société mère : la Sonitel.

Le personnel recruté sur le marché du travail. Ce type de personnel est très jeune, la plupart à

moins de trois ans d'ancienneté.

Le tableau suivant indique la répartition citée plus haut.

Tableau N°4 : répartition du personnel détaché par rapport au personnel recruté

Source : documentation DAF SAHELCOM

L'historique de l'évolution du personnel joint en annexe 2 nous donne la répartition du personnel par

catégorie, sexe, ancienneté et âge.

Il en découle plusieurs interprétations :

le personnel est très jeune ;

- la majorité a moins de 5 ans d'expérience (62 sur 83);

- trente cinq employés sur les quatre vingt trois sont des femmes (35 1 83) soit 42,16% ;

- Quatre agents seulement sur les quatre vingt trois sont proches de la retraite ( 4ans de différence) ;

- le personnel de direction est numériquement plus important que le personnel d'encadrement;

- etc.

25 -----··--··--------------------------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

2. La productivité

Bien que ne disposant pas d'un plan stratégique formel, SAHELCOM S.A dans sa vision stratégique

et ses actions opérationnelles à travers son management, a mis l'accent sur la productivité et la

croissance afin d'être compétitive sur un marché fortement concurrentiel.

Le tableau et le graphe ci-dessous donnent l'évolution du nombre d'abonnés dans le domaine de la

téléphonie mobile.

Tableau N°5: évolution du nombre d'abonnés mobiles de 2002 0 2007

Année 2002 2003 2004 2005 2006 2007 .

~~~~~~~--~_j Abonnés 10 000 20000 30 000 40000 60000 100

Source : documentation DT SAHELCOM

3. Le chiffre d'affaires et son évolution

Tableau N°6: L'évolution du chiffre d'affaires de SAHELCOM en milliards de fra

2004 2005 2006 2007

Chiffre 1,5 3,8 4,2


4. Coûts de la formation

Tableau N°7: coûts de la formation en francs CFA

Année 2002 2003 1

1 Montant 1.119.400 3.049.257 ·-.. ·-

2004 1 2005 2006 2007

-10.152.84~E368.810 32.852.332 48.688.864



5. ra.Q.Qort Coûts de la formation sur le chiffre d'affaires de l'année .Qrécédente

Tableau N°8:pourcentage du coût de la formation par rapport au chiffre d'affaires de l'année

précédente

Année 2002 2003 2005 2006 2007

montant 1.119.400 i 3.049.257 10.152.847 101.368.810 32.852.332 48.688.864

1:: 1,5 4,0 4,2 4,7 3,8 4,2 . ards)

%coût de

formation

sur le CA 0,20% 0,25% 2,41% 0,69% 1,28%


La contribution aux missions de formation a été fixée par 1 'ARM à un taux de 1% du chiffre

d'affaires de l'année précédente.

On constate aisément que cette disposition n'est pas respectée et la variation est aléatoire.

La contribution a atteint un taux de 2,41% en 2005.

Une prévision budgétaire est donc nécessaire pour assurer la formation dans les nom1es et en même

temps éviter à l'entreprise des dépassements comme c'est le cas en 2005.


CHAPITRE II: Organisation de la Formation à SAHELCOM

L'organigramme de SAHELCOM montre bien l'existence d'un département des ressources

Humaines rattaché à la Direction Administrative et financière (DAF).

Section 1 :Missions assignées aux responsables de la formation

a0) Missions de la Direction Administrative et Financière

Le Directeur des Affaires Administratives et Financières est responsable de la bonne gestion des

ressources humaines, financières et du patrimoine.

Sous l'autorité du Directeur Général, le Directeur des Affaires Administratives et Financières est chargé

de:

• La tenue de la comptabilité de tous les flux financiers liés à l'activité de l'entreprise selon les règles

en vigueur au Niger ;

• L'élaboration et la mise en œuvre de la politique financière de la société;

• La fourniture périodique de tous les états financiers à l'État et aux bailleurs de fonds ;

• La fourniture aux responsables de la société des éléments significatifs du compte d'exploitation par

service ;

• Le contrôle des engagements et de la tenue de la comptabilité budgétaire et analytique ;

• La gestion de la trésorerie de la société ;

• L'analyse financière, l'élaboration du plan de financement et de son exécution en relation avec les

autres Directions ;

• La gestion de la dette et de la fiscalité de la société ;

• L'élaboration du tableau de bord financier;

• L'administration, la formation et la gestion de l'ensemble des ressources humaines de SAHEL

COM ainsi que des affaires sociales y afférentes ;

• L'acquisition et la gestion du patrimoine mobilier, immobilier et du matériel roulant nécessaire au

fonctionnement de la société en relation avec les autres directions.


b0) Missions assignées au Département des Ressources Humaines

Ses principales tâches sont :

• L'Administration et la Gestion de l'ensemble du personnel de SAHEL-COM ;

• L'élaboration et l'application de la politique de recrutement, de formation et de l'action sociale en

faveur du personnel de SAHEL-COM ;

• L'élaboration et le suivi du budget des ressources humaines de SAHEL-COM ;

• La mise en œuvre et le suivi de toutes les questions relevant du domaine social en général ;

• La réalisation de toutes les actions concourant à atteindre pleinement les objectifs sociaux définis

par la société ;

• La recherche des solutions tendant à améliorer les conditions de travail des employés en instaurant

un climat social serein propice à optimiser le rendement au sein de l'entreprise ;

• La conduite et le suivi des études, des recommandations nécessaires en matière de réformes

administratives, de réglementation et de statuts du personnel ;

• Les relations avec les établissements de formation au Niger et à l'extérieur ;

• La gestion des rapports avec les Organisations Syndicales, la mutuelle et les coopératives des

travailleurs de la Société ;

• L'organisation des missions et déplacements des agents de la société à l'intérieur et à l'extérieur du

N1GER;

• La préparation, le contrôle et l'établissement des salaires et accessoires de salaires;

• La tenue du tableau de bord de tous les indicateurs sociaux (emploi, rémunération, formation) en

collaboration avec les autres directions ;

• L'examen des demandes de bourses, de formation et de suivi des stagiaires de SAHEL-COM à

l'extérieur du NT GER ;

• La gestion des dossiers de Sécurité Sociale, d'accidents de travail ; d'assurance maladie, de retraite

et de prestations familiales ;

• La diffusion de l'information générale au personnel de la Société ;

• L'animation et la publication du journal d'entreprise ;

• L'organisation et la gestion de la documentation, des archives et de la bibliothèque de la société;

• Le suivi et le traitement des problèmes liés à l'hygiène et à la sécurité des travailleurs;

• L'organisation de la médecine d'entreprise;

• La gestion prévisionnelle du personnel (gestion des carrières et évaluation des postes de travail)

• L'application des statuts du personnel

• Participer à l'accueil des personnalités, en relation avec les différentes directions

• L'organisation pratique des différentes manifestations


• L'organisation des visites des diverses installations de SAHEL-COM

• La préparation matérielle des missions du DG et de son staff (réservations, titre de transport)

Le département ressources humaines comprend deux (2) services:

Un service Administration du pers01mel et traitement des salaires chargé de :

Préparation et traitement des salaires;

Administration du personnel;

Gestion des conflits.

Un service formation, recrutement et action sociale chargé de :

L'organisation de la formation;

L'élaboration de la politique de recrutement;

Relation avec les partenaires sociaux (exemple: cas de caisse de sécurité sociale).

Le département est composé de deux personnes : le chef de département et son collaborateur qui a la

charge du service administration du personnel et traitement des salaires.

Le service formation, recrutement et action sociale reste vacant. Il y a nécessité évidente de combler ce

vide en recrutant un agent compétent dans le domaine de la formation.

Section 2 : Pratiques de la formation à SAHELCOM

- Chaque candidat au départ à la formation adopte d'abord la démarche de sa mise en position de

stage.

Le service et ensuite sa Direction prennent le relais si la formation répond aux besoins et aux

intérêts de la mission dont ils ont la charge.

Le directeur central défend le dossier en conseil de direction.

-Le service ou la direction prend l'initiative de chercher les propositions de stages et les soumet au

conseil de direction présidé par le Directeur Général.

Il n'y a pas une règle établie, pour cela plusieurs cas de figure se présentent :

1 °) Stages liés aux contrats des travaux techniques

A ce niveau l'entreprise a toujours défendu et obtenu la formation des ses techniciens dans le cas des

mises à jour ou des nouvelles installations techniques.

Plusieurs techniciens ont été en Chine et à plusieurs reprises pour suivre auprès du principal

fournisseur en équipements (ZTE) la formation en usine.

2°) Stages de perfectionnement au Niger et dans zone UEMOA.

Chaque direction cherche des propositions de stages en fonction des ses préoccupations.

Les propositions proviennent souvent d'un agent ou d'un groupe.


Selon la pertinence du thème, le service puis la direction centrale prennent le dossier en charge et le

défendent au niveau du conseil de direction.

3°) Mise en formation initiale de longue durée {au moins une année scolaire)

a. Agents détachés de Sonitel

SAHELCOM étant une filiale de Sonitel, plusieurs cadres exerçant sont des détachés de la société

mère.

La Sonitel possède un plan de formation et organise chaque année des concours d'entrée dans les

écoles professionnelles en fonction de ses besoins.

Pour cela les cadres se présentent aux concours organisés par la SoniteL

En cas d'admission, SAHELCOM prend la formation en charge.

Trois ingénieurs des travaux ont été mis en formation dans le cas similaire la même année 2005-

2006 à l'ESMT de Dakar.

b. Agents SAHELCOM

Cet aspect concerne l'ensemble des agents (y compris les détachés de la Sonitel).

L'agent, candidat au départ en formation soumet une demande par voie hiérarchique de participer à

un concours de formation dont il précise la spécialité choisie, si la demande est acceptée,

SAHELCOM prend les frais en charge en cas d'admission.

Trois cadres supérieurs ont été formés au CESAG dont un en DESS Gestion des Projets (2006-

2007), un en DESS en Administration et

Gestion des Entreprises et Organisations (2007-2008) et un en DESS Audit et Contrôle (2005-

2008).

Section 3 : Historique de la formation à SAHELCOM

La pratique de la formation à SAHELCOM ne répond pas à la démarche prévue par les grandes

théories sur la formation.

Cependant il faut reconnaître que les formations sont inscrites dans le budget chaque année.

Il n'y a pas de démarche méthodique pour étudier, analyser afin de concevoir un plan de formation.

L'entreprise n'a jamais établi un plan de formation précis. Il n'existe aucune démarche

prévisionnelle.

Il n'existe pas de politique formelle de formation.

La mise en formation est étudiée selon les cas


;

Malgré l'absence d'une politique et d'un plan de formation, SAHELCOM a réalisé au profit de son

personnel plusieurs formations initiales et de nombreux stages de perfectionnement au Niger et à

1' extérieur.

Les tableaux suivants résument les stages réalisés.

1 Formation initiale (voir aussi annexe 3)

Tableau N°9 : stages réalisés en formation initiale de 2002 à 2007

Année de mise Objectifs de la l

1 Ecole de

en formation Bénéficiaire formation formation

-2 IGGT

1

3 cadres détachés Commercial ESMT de

2005-2006 de Sonitel -1 IGGT DAKAR

technique ;---···

-1 DESS en

Audit et 1 cadre détaché de CESAG de 2005-2006

Contrôle de la Sonitel DAKAR

gestion i

1 DESS 1 cadre détaché de CESAGde

2006-2007 Gestion des

1

,AKAR projets


Durée Coût Annuel

1

2 ans 12.150.000

1 an 4.000.000

i

an 4.000.000

1 1

Cette étape permet de mettre en évidence que l'ensemble du personnel ayant bénéficié de

la formation continue sont des détachés de la Sonitel.

Cette situation s'explique par le fait que la Sonitel a un plan de formation qui permet aux agents (y

compris les détachés à SAHELCOM) de se présenter aux concours après 3 ans d'ancienneté dans le

grade.

Selon le nombre de places prévu par le plan de formation, les lauréats suivent des formations

initiales de longue durée.

D'autre part les détachés de Sonitel ont l'avantage d'être les plus anciens au sein de SAHELCOM.

Cependant il faut reconnaître que cette tendance va s'inverser car les employés recrutés à

SAHELCOM sont plus nombreux et plus jeunes et par conséquent l'avenir dans le domaine de la

formation leur revient.


;

i •

2 Stages Pratiques

Selon les archives reçus au niveau du département ressources humaines sur les stages pratiques, la

majorité des employés de SAHELCOM ont suivi au moins un stage de formation.

Le nombre des bénéficiaires des stages professionnels de courte durée de 2004 à 2008 est résumé

dans le tableau suivant :

Tableau N°1 0 : bénéficiaires des stages de courte durée de 2004 à 2008

ANNEE NOMBRE DE BENEFICIAIRES

1 2004 09

2005 33

2006 17

2007 30

2008 80 1



CHAPITRE III: les Enquêtes

Section 1 : Présentation de la démarche

La formation à SAHELCOM s'effectue mais sans aucune démarche précise.

Il n'y a pas de démarches méthodologiques qui permettent de concevoir un plan de mise en

formation. Cependant il faut reconnaître plusieurs cadres ont bénéficié de la formation, chacun

s'appuyant sur une démarche propre à son cas.

Il est temps d'uniformiser la démarche dans le cadre d'ingénierie de la formation pour mieux

préparer des aspects tels que :

le plan de carrière ;

la compétence ;

1' évolution dans le temps ;

la mobilité professionnelle et régionale.

Notre enquête a pour but la découverte des faits, l'amélioration des connaissances sur le terrain.

Il s'agit d'une recherche poussée d'informations afin de découvrir des informations inconnues.

Pour cela nous avons choisi une méthode de recueil de données à partir d'un questionnaire

administré à un échantillon issu d'une population cible.

Nous avons trois composantes essentielles qui constituent l'ensemble des ressources humaines:

Les cadres de direction ;

Les cadres moyens (la plupart sont des chefs de service);

Le reste du personnel.

Notre démarche consiste à prendre un échantillon sur chaque groupe.

L'effectif du personnel interrogé par rapport au total est résumé dans le tableau N° 11.

Dans le but d'avoir un échantillon représentatif nous avons fixé comme objectif d'atteindre le taux

minimum de 50% pour chaque cible de l'enquête (voir tableau 11).

Section 2 :choix de l'échantillon

Les personnes interrogées sont prises au hasard parmi celles qui sont disponibles au moment

de l'opération d'enquête.

L'échantillon a été contrôlé et vérifié par le responsable des ressources humaines.

Le dépouillement des résultats est fait dans la transparence.

Les résultats sont reportés sur des tableaux faciles à exploiter.

Les résultats sont analysés et synthétisés.


Section 3 : choix des questionnaires

Le choix de tout questionnaire a été fait pour répondre à un objectif clairement défini.

La section consacrée à la présentation des résultats présentera à travers les questionnaires tous les

objectifs recherchés.

Les questions proposées sont fermées connaître avec précision le pourcentage des réponses.

Section 4 : Présentation des résultats

Pour analyser les besoins de formation, il est nécessaire de recueillir les avis du personnel.

La perception que les salariés ont de la formation est déterminante dans 1 'analyse des besoins et la

mise en œuvre des actions de formation.

L'enquête menée auprès du personnel permet de recenser les besoins bruts de formation. Il est

évident que certains besoins exprimés ne relèvent pas du bon exercice de la fonction et ne cadre pas

avec la stratégie globale de l'entreprise.

Elle nous a permis de mettre en évidence certaines réalités propres à l'entreprise SAHELCOM.

L'enquête est basée sur trois séries de questionnaires ci-joints en annexe 4,5 et 6.

Le tableau ci-dessous donne le nombre de personnes qui ont répondu à l'enquête.

Tableau N°ll : le nombre et le pourcentage des personnes interrogés

1 Type de cadres Total Interrogés 1 Pourcentage

i Cadres de direction 36 . 21 1 58, 33% ~··

26 16 161,53% • Les chefs de services i

i Le reste du personnel 44 35 i 79,55%

Source : enquête menée

i

Dans le but d'avoir un échantillon représentatif nous avons fixé comme objectif d'atteindre le taux

minimum de 50% pour chaque cible de l'enquête.

Ainsi les résultats sont consignés dans les tableaux des séries ci-dessous.

Dans certains cas et pour un souci de réduire le nombre de tableaux à présenter, nous avons jugé plus

intéressant de s'appuyer sur le pourcentage des résultats obtenus pour commenter la réalité de

l'enquête.

L'essentiel est de retenir que tous les pourcentages relatés ainsi que tous les tableau émanent de la

même opération enquête menée.

---------,-----·--··---------- . ---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

35

,_ la première série concerne les cadres de direction.

L'objectif est de connaître le système de formation mis en place par la société

SAHELCOM.

Le tableau ci-dessous donne le résultat de l'enquête.

Tableau N° 12 : réponse à la question : existe- il une politique et un plan de formation ?

,-----------··-----------,----------,---····-------, Existence d'une politique de formation Les réponses Pourcentage

0 %

18 85,71%

.3 14,29%


L'analyse des réponses donne les résultats suivants :

La plupart des cadres de direction interrogés (85%) affirment l'absence d'une

stratégie en matière de formation. Ils reconnaissent aussi le manque d'une politique

de formation et d'un plan de formation au sein de l'entreprise;

Toutes les personnes interrogées reconnaissent ce qu'on appelle un plan de formation

au moins dans sa vision de programmer les formations selon les besoins ;

A travers cette enquête, tous reconnaissent que la formation se fait sur une base non

formelle.

Cependant il existe un processus de mise en formation même s'il n'est pas réglementé.

' la seconde s'adresse aux chefs de service

Les résultats suivants sont enregistrés au niveau des tableaux ci-dessous :


Tableau N° 13 :réponse à la question :vos collaborateurs sont-ils à la hauteur des tâches

que vous leur confiez ?

1 vos collaborateurs sont-ils à la hauteur !

des 1 Lesrép_o_n_se-s------~1

_P_o_u-rc_e_n-ta_g_e------~ 1

tâches?

1 Oui

1 N~n

'7 ! 43,75%

9 156,25%

0 i 00,00%

21 100%


Tableau N° 14 : réponse à la question: vos collaborateurs ont-ils des insuffisances pour

exécuter des tâches que requiert leur fonction ?

ont-ils des insuffisances pour Les réponses 1 Pourcentage

14 87,50%


56,25% des personnes interrogées précisent que les collaborateurs ne sont pas toujours à

la hauteur des tâches que requiert leur fonction.

Les chefs de service constatent eux-mêmes à 87,5% les défaillances de leurs

collaborateurs.

Ils reconnaissent tous que leurs collaborateurs ont un besoin de forrnation pour combler

l'écart existant entre leur niveau de compétence réel et le niveau souhaité pour faire face

aux exigences de l'emploi.

Selon les domaines de compétence et la Direction de rattachement, on peut résumer les

souhaits exprimés par les responsables des services dans le tableau ci-dessous.


1

1

Tableau 15 : les domaines de formations choisies par direction

Directions Domaines DT DAF DCO

. Réseau Informatique . Comptabilité . Stratégie

Domaines de mise en . Réseau intelligent . Ressources commerciale

formation choisie . Routeur Cisco humaines . Marketing

. Administration sous . Fiscalité . Informatique

Linux . etc. . Technique de vente

. Base de données

1 1


>- la troisième est destinée au reste du personnel

34% du personnel interrogé affirme que leur mission n'est pas bien définie.

Les résultats de l'enquête sont résumés dans les tableaux suivants.

Tableau 16 : A vez-vous une mission bien définie pour votre fonction ?

1 Oui

Question 1

Réponses o;o 1

1

23 65,72% 1

1 Non 1 12 34,28% 1

1 Total 1

35 100% i


A ce niveau le constat est clair: 34,28% du personnel confirme que leur mission n'est

pas bien définie.

Ce constat pose la définition précise des emplois et la fiche de poste.

Dans la réalité plus d'un tiers des personnes interrogées ne maîtrise pas les tâches et les

caractéristiques de l'emploi qu'ils occupent.

Tableau 17: Quels sont les objectifs de la formation pour vous?

i Objectifs de la formation

menter la production

[ Acquérir les c~nnaissances et

• augmenter la production

1 Réponses

8

9

16


--···-----1 22,86%

25,71%

45,71%

38


La plupart des personnes interrogées reconnaissent que la formation sert à acquérir des

connaissances dans le but d'augmenter la production au sein de l'entreprise.

Tableau 18 : Selon vous quels sont les principaux bénéficiaires ?

Principaux bénéficiaires Réponses %

Cadres de direction 1

15 42,85% i

Cadres d'encadrement 08 i 22,85% 1

i 1 Cadres d'exécution 04 11,43% i

le personnel 04 11,43%

Sans opinion 04 1 1 ,43% i

1 Total i


L'enquête montre bien que les cadres de direction et d'encadrement sont les plus grands

bénéficiaires de la formation.

Cela confirme l'historique de la formation continue vu plus haut.

Tableau 19: Avez-vous bénéficiez d'une formation à SAHELCOM?

Question réponses o;o

Oui 19 54,29%

Non 16 45,71%

. Total 35 1

100% L__ ...


Malgré le manque d'un cadre de mise en formation organisé,

54,29% du personnel a bénéficié de la formation à SAHELCOM.

i

Cela montre bien les efforts consentis par l'entreprise dans le domaine de la formation.

Section 5 : Analyse et interprétation des résultats

1 °) Système de formation

Il n'y a pas en réalité un cadre formel de mise en formation malgré l'existence des

dispositions légales et conventionnelles.

L'analyse des besoins recueillis auprès de différentes directions centrales pendant

l'établissement du budget annuel n'est pas pris en compte.

La stratégie de l'entreprise en matière de formation manque de précision.

Les conséquences pour l'entreprise sont multiples:

------·--··--·---------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

39

non maîtrise du budget consacré à la formation ;

manque d'objectivité dans la désignation des personnes bénéficiaires;

démotivation d'une partie du personnel ;

diminution de la performance de 1 'entreprise.

Etc.

La majorité du personnel interrogé confirme le manque d'une politique de formation et

l'inexistence d'un plan de formation à SAHELCOM.

2°) Les besoins de formation

Les chefs de service reconnaissent à 100% que leurs collaborateurs ont des insuffisances de

compétences pour exécuter les tâches que requiert leur fonction.

Les collaborateurs confirment à 97.14% avoir besoin d'un complément de formation.

L'analyse de ces besoins de formation est beaucoup plus complexe car l'enquête ne donne

q'une idée brute des besoins.

Dans la pratique, il faut aussi se baser sur certains aspects tels que:

la stratégie globale de l'entreprise en matière de formation;

L'analyse de chaque poste de travail ;

La politique de formation de 1' entreprise.

L'entreprise SahelCom a un grand intérêt à tenir compte des besoins exprimés par l'ensemble

du personnel.

Les conséquences ont des effets néfastes à plusieurs niveaux :

Motivation du personnel ;

Performance souhaitée;

Efficacité ;

Etc.

3°) Perception de la formation

45% des personnes interrogées pensent que la formation permet d'acquérir des

connaissances afin d'accroître la production dans 1 'entreprise.

Cependant pour 25% des personnes la formation permet d'acquérir des connaissances

contre 22% qui estiment que la formation a pour finalité d'augmenter la production.

En résumé de tout ce qui précède on peut déduire que la formation sert à l'acquisition des

connaissances et à augmenter la production.

L'enquête permet de relever que tous les cadres n'ont pas les mêmes chances d'accès à la

formation.

Les responsables (cadres de direction et d'encadrement) sont les principaux bénéficiaires.


Par contre il faut reconnaître que les 54% du personnel interrogé reconnaissent avoir

bénéficiés d'une formation financée par SAHELCOM.

4°) Suggestions du personnel

Les propositions étaient riches et nombreuses. Dans l'ensemble, on peut les résumer comme

suit:

le personnel à tous les niveaux doit se sentir concerné par les questions de formation.

Il doit participer à une évaluation objective des écarts de compétence qui peuvent être

portés à la connaissance de la Direction générale afin que des mesures adaptées soient

pnses.

SAHELCOM doit disposer d'une stratégie en matière de formation

Etablissement d'une politique de formation en phase avec les objectifs de l'entreprise.

Mettre en place un plan de formation et assurer le suivi intégral au bénéfice de tous

les cadres de l'entreprise.

41 Mémoire de fin d'études de Aboubacar

V RECOMMANDATIONS

Les recommandations que nous formulons ont pour objectif essentiel de contribuer à une meilleure

gestion du volet formation au sein de notre entreprise SAHELCOM.

D'après les informations mises à notre portée et la réalité vécue, il ya beaucoup de points à

améliorer.

Ces recommandations s'adressent d'abord aux décideurs c'est-à-dire au sommet stratégique et

ensuite aux chefs de service et à 1' ensemble du personnel.

Elles s'inspirent des réalités propres de SAHELCOM et aux dispositions théoriques des courants de

pensée.

Ces recommandations s'articulent autour des points suivants :

Au niveau stratégique

Au niveau de l'organisation

Au niveau planification

Au niveau stratégique

. Pour assurer sa survie 1' entreprise SAHELCOM a besoin des hommes bien formés capables de

répondre aux défis de l'avenir pour garantir son projet de développement.

. La direction générale doit être à la base pour la mise en place de cette stratégie;

. L'objectif est de définir les grandes orientations en en matière de formation;

. Une analyse de l'environnement (externe et interne) permettra de mieux prévoir les décisions

en la matière;

. Le service chargé de la formation ainsi que les représentants des travailleurs doivent être

pleinement impliqués ;

. Les décisions doivent être consignées dans un document signé par le Directeur général ;

Au niveau Organisationnel

• Service formation

Le service formation, recrutement et action sociale prévu dans l'organigramme sous le

département RH n'a jamais été occupé.

11 est pertinent de créer ce service et de le doter d'un personnel qualifié et compétent apte à le

gérer.

Le service aura pour mission :

gérer le processus de mise en formation;


gérer les statistiques sur la formation ;

assurer le suivi et le contrôle des décisions prises en matière de formation.

• Mise en place d'un comité chargé du recensement et de l'analyse des besoins de

formation

L'étude des besoins de formation n'est pas aussi simple car les multiples besoins de l'entreprise sont

liés. Ensuite s'ajoute des besoins du personnel qui ne cadrent pas toujours avec la vision stratégique

de 1' entreprise.

Ainsi nous proposons la création d'un comité impliquant tous les acteurs.

Le recensement et l'analyse des besoins de formation permettent de créer la base de données

nécessaire à la mise en place d'un plan de formation.

Nous suggérons l'utilisation des procédures d'analyse des besoins basées sur:

l'étude et l'analyse des postes de travail ;

l'interrogation du personnel ;

l'enquête auprès du personnel ;

l'implication de tous les acteurs (cadres, responsables à tous les niveaux, les

représentants du personnel etc.).

association des représentants du personnel dans tout le processus ;

intégrer les besoins individuels qui cadrent avec ceux de l'entreprise ;

informer tous les salariés sur les enjeux de la formation dans l'entreprise.

• Elaboration d'une politique de formation.

Cette politique doit répondre à la fois aux besoins de l'entreprise énoncée dans sa stratégie de

formation et aux attentes formulées par les salariés.

Elle doit clarifier des choix tels que :

les objectifs de la formation;

le budget alloué soit 1% du CA de l'année précédente;

la ventilation des bénéficiaires selon les catégories socioprofessionnelles afin d'éviter

une polarisation de la formation au niveau des cadres de direction et d'encadrement.

Donner les mêmes chances d'accès à la formation si possible à l'ensemble des cadres

de SAHELCOM.

43 --------------:c---:-:---·--··---------------Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

• Mise en place d'un plan de formation pluriannuel

Ce plan planifie et organise les actions de formation sur une période de trois à cinq ans pour

permettre un pilotage à long terme de SAHELCOM.

Il découle de la stratégie et de la politique mise en place.

Il doit comprendre :

les priorités ;

le calendrier et la durée ;

les catégories des bénéficiaires (toutes les catégories) ;

le contenu;

la manière dont les actions seront évaluées;

1' évaluation;

etc.


VI CONCLUSION L'entreprise SAHELCOM évolue dans un secteur de téléphonie mobile et d'Internet où la

concurrence est très vive. Il s'agit du domaine des TIC qui constitue un domaine en plein essor et

aux défis variables.

Pour faire face à ces multiples défis qui se présentent à 1 'horizon, elle a besoin des compétences

dans tous les domaines.

La formation est un outil puissant pour acquérir et mettre à jour les compétences nécessaires au

développement présent et futur de SAHELCOM.

Elle constitue un véritable levier dans la stratégie de l'entreprise.

La mise en formation existe déjà à SAHELCOM et des grands efforts ont permis de former plusieurs

cadres et recycler d'autres mais le processus ne répond pas à l'art dans le domaine pour plusieurs

raisons:

la formation n'est pas prise en tant que priorité stratégique;

département RH manque d'un personnel suffisant ;

service chargé de la formation vacant ;

absence d'une politique et d'un plan de formation bien conçus dans un document écrit et

validé;

absence de planification dans le domaine de la formation ;

aucune politique de détermination des besoins en formation ;

L'étude théorique nous a montré qu'il est très difficile de ressortir les besoins réels de formation

dont l'entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs.

Pour cette raison il est nécessaire de procéder à un recensement puis à une analyse objective des

besoins de formation.

Cette démarche apparemment facile nécessite 1 'utilisation de plusieurs facteurs parmi lesquels on

peut retenir :

des facteurs liés à l'environnement (interne et externe) de l'entreprise;

des facteurs liés à l'évolution technologique;

des facteurs liés à la stratégie globale de l'entreprise;

des facteurs liés aux attentes individuelles des salariés ;

etc.

Pour accompagner SAHELCOM dans sa dynamique de moderniser son système de formation, nous

avons établi dans nos recommandations un certain nombre de propositions qui vont dans le sens de

permettre une amélioration de la gestion de la formation.


VII BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGESGENERAUX

1 Alain MEIGNANT, Manager la formation 4° Edition, Editions Liaisons, Paris 1997, 431 p;

2 Jacques SOYER, Fonction formation, Editions d'Organisation 3ème édition, 2003 ;

3 Jean Luc CHARRON, Sabine SEPARI, Organisation et Gestion de l'Entreprise, 3° Edition DUNOD;

4 Jean Luc GUYOT, la formation professionnelle continue: l'individu au cœur des dispositifs, Editions De Boeck Université, 2003, 379 p;

5 Jean-Marie PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, 7° Edition, Nouvelle édition revue et actualisée, 286 p ;

6 Michel CROZIER Met Er hard FRIEDBERG (1977), l'acteur et le système: les contraintes de 1 'action collective, paris, Seuil ;

7 Michel SONNTAG, Développer et intégrer la Formation en Entreprise, Editions Liaisons, 1994, 210 p;

8 Serge BARZUCCHETTI et Jean-François CLAUDE, Evaluation de la Formation et performance de 1' entreprise, éditions liaisons, 1995, 141 p .

IL MEMOIRES

1 Agnès SANOU, Contribution à l'élaboration d'une politique de formation des sages ~femmes et maJeuticiens d'Etat au Burkina Faso. Diplôme de DESSau CESAG de Dakar;

2 Aissatou SAKHO épouse DIOP, Elaboration du plan de formation d'un cabinet d'ingénierie conseils: étude de cas. Diplôme de DESSau CESAG de Dakar;

3 Armand Samuel Aké AKOUN, diagnostic du système de gestion des ressources Humaines dans une Entreprise Multinationale: Cas de l'SECNA. Diplôme de DESAG-MBA au CESAG, Dakar 2004, 80 pages ;

4 Arouna Y A YE , Diagnostic de la formation d'entreprise : Cas de la SONITEL NIGER. Diplôme de DSGE au CESAG de Dakar, 68 pages ;


5 Catherine OUA TT ARA TRAORE, Analyse des besoins en formation au sein d'une entreprise: cas de la Compagnie d'assurances AGF Sénégal, Diplôme de DESAG au CESAG, Dakar 2005, 92 pages ;

6 Ndaraw DIAW, Audit du système de gestion de la formation à la Compagnie Sahélienne d'entreprises (CSE). Diplôme de DESSau CESAG, Dakar 2006, 80 pages.

II. Sites Internet

1 www. Wikipedia.org;

2 http: //formation.monster.fr;

3 http:/ /W\V'W .formapap.com.

--···------------------· Mémoire de fin d'études de CHAIBOU Aboubacar

47

VIII ANNEXES

NB : Source Archives SAHELCOM


Annexel

Annexe n°l: organigramme de SAHEL COJVI

/CoDSeil ' d'Administration

rDilection

lduCoabô~ -l)r------•génémle

1

DEM

Direction Technique

DIM: 1

DR 1

DRH

(Dilection Financière et comptable

DFC _j

DLA DFR


Cabinet Directeur General

_j

Dilection Comme:rci ale

DVC _j

DMC

49

Annexe2

Amexe2

RE PARTITION DU PERSONNEL DE SAH ELCOM

2002 2003 1 EFFECTIF TOT.A.L 51 EFFECTIF TOT .Al. 49 !EFFECTIF SEXE EFFECTIF SEXE SEXEM 3:5 SEXEM 34 SEXEF 16 SEXE F 15 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSONNEL DE DIRECTION 19 PERSONNEL DE DIRECTION 21 PERS 0 Nt-l EL D'EN C.AD RB.o1 ENT 18 PERS 0 NN EL D'EN C.ADR Bv1 ENT 16 PERSONNEL D'EXECUTION 14 PERSONNEL D' EXECUTION 12 PERSONNEL DETACHES 29 PERS 0 NN EL DET.A.C H ES 25 PERSO t'lN EL RECRUTE 22 PERS 0-~N Ec-RE CR UT E 24

EFFECTIF /ANCIENNETE DeO a 5an:s: 3 5 a lü ans 21 10 a 1oa1s 6 1:5 a 20a1s 0 !plus de 20 ans 19 EFFECTIF/AGE De 20 à 25 ::ns 0 25 a 30 ans 3 30 à 35 :ans 11 35 a 40 ans 8 -40 à 45 ans 1:5 45 a 50 ans 7 50 à 55 ans 5 !plus de 56 :ans 0

2004 2005 EFFECTIF TOT .Al. 46 EFFECTIF TOT .A.L 55 EFFECTIF SEXE EFFECTIF SEXE SEXEM 32 SEXEM 3:5 SEXEF 14 SEXE F 20 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSONNEL DE DI·RECTION 19 f' ERSO NNEL DE DIRECTION 24 PERS 0 NN EL D'EN C.AD•REM ENT 15 PERS 0 N~ EL D'EN C.ADR EM ENT 16 PERSONNEL D'EXECUTION 12 PERSONNEL D' 8ŒCUTIO N 15 PERSONNEL DETACHES 24 PERSONNEL DETACHES 22 PERSONNEL RECRUTE 22 PERSONNEL RECRUTE 33 EFFECTIF /ANCIENNETE EFFECTIF /ANCIENNETE De 0 :a 5:an:s: 20 De 0 a oan:s: 32 5 :a 10 ans: 3 :5 a 10 ans 2 10 :a 15an:s: 1 10 a 15a'1s 11 pl us de 20 ans 22 plus de 20 ans 21)

1 EFFECTIF IPIG E !EFFECTIF/AGE De 20 a 25 ans 0 De 20 a 25 ::ns 1 25 a 30 ans 3 2:5 a 30 ans 9 30 :a 35 ans 10 30 a 35 ans 10 35 :a 40 ans 6 3:5 a 40 ans 11 40 a 45 ans 16 40 a 45 ans 16 45 a 50 ans 6 45 a 50 ans 6 50 a 55 ans 5 50 a 56 ans 2 [QI us de 55 ans 0 plus de 55 ans 0


2006 2007 EFFECTIF TOTAL 76 1 EFFECTIF TOTAL 83 E FFE CTF SE XE EFFECTIF SE XE SEXE M 44 SEXE M 48 SEXE F 32 SEXE F 35 EFFECTIF PAR CATEGORIE EFFECTIF PAR CATEGORIE PERSO ~~N EL DE Dl R ECT 10 N 29 PERSONNEL DE DIRECTION 29 PERSONNEL D'EI\JC.ADREMENT 19 PERSONNELDENCADREMENT 18 PERSONNEL D'EXECUTION 28 PERSONNEL D' EXECUTION 36 PERSONNEL DETACHES 19 PERSONNEL DETACHES 20 PERSONNEL RECRUTE 57 PERSONNEL RECRUTE 63 EFFECTIF /ANCIENNETE EFFECTIF /ANCIENNETE De 0 à 5ans 55 De 0 à Sans 62 5à10ans 2 5 à 10 ans 2 10 à t5ans 1 10 à 15ans 1 15 à 20ans 3 15 à 20ans 3 plus de 20 ans 15 plus de 20 ans 15 EFFECTIF /AGE EFFECTIF/AGE De 20 à 25 ans 0 De 20 à 25 ans 5 25 à 30 ans 23 25 à 30 ans 26 30 à 35 ans 13 30 à 35 ans 14 35 à 40 ans 1 '1 35 à 40 ans 10 40 à 45 ans 16 40 à 45 ans 17 45 à 50 ans 9 45 à 50 ans 7 50 à 55 ans 4 50 à 55 ans 4 lplus de 55 ans 0 plus de 55 ans 0·

30/11/2008 Suite 30/11/2008 EFFECTIF TOTAL 100 10 à 1 5ans 2 EFFECTIF SEXE '

15 à 20ans 3 SEXE M 53 ; plus de 20 ans 12 SEXE F 47 EFFECTIF/AGE EFFECTIF PAR CATEGORIE De 20 à 25 ans 4 PERSONNEL DE DIRECTION 37 25 à 30 ans 40 PERSONNEL D'EN C.AD R EMENT 19 30 à 35 ans 14 PERSONNEL D' EXECU1TION 44 35 à 40 ans 15 PERSONNEL DETACHES 17 40à45ans 17 PERSONNEL RECRUTE 83 45 à 50 ans

1 7 1 EFFECTIF /ANCIENNETE 50 à 55 ans 3 De 0 à 5ans 81 plu s de 55 ans 0 5 à 10 ans 2 1 Il


Annexe 3:

1 A:"JNEE 1 OBJECTIF DE LA 1 BENEFICIARE

1 l FORMATION

ECOLE DUREE 1 COUT ANNUEL 1

12oo2 1

2003 1

1

2004

2005

1 2006 INGENIEUR DES

TRAVAUX

CADRE ESMf 2 ANS ! 4 050 000

D'ENCADREMENT

r--:-20:-:0-::6-'r--=IN-::G-:-TE=::-::I=~=~=~-::;:-:E=S=---ri_D_'E_N_C-=-C:-=-RE-=-R=EM_EN_T_. --~----=E-=S-M=T-+-2-=--A-N=S-+I ·····--4-05_0_0-00 __ 1

2006 1 INGENIEUR DES CADRE ESMT 1. 2 ANS 4 050 000 1

! TRAVAUX D'ENCADREMENT • ,

ESMT ; 2006 1 INGENIEUR DES CADRE

1-----t---T_RA_V_A_u_x __ -+-_D'ENCADREMENT 1

DESS GEST PROJETS CADRE DIRECTION 1 2006 CES AG

2007 LMDAUDIT

CONTROLE

CADRE DIRECTION CESAG

•

2008 DESS A-G-E-0 CADRE DIRECTION ! CESAG

Spécialités

IGTT: (Ingénieurs des Travaux Telecom)

A WAL SALIFOU

AISSATAAYOUBA

TAHIROU TINNI

DESS: (Diplôme d'Etude Supérieur Spécialise)

ISSIAKA HAMIDOU MAIGA

ADAMOV OUMAROU

ABOUBACAR CHAIBOU


2ANS 1 4 050 000

1 AN 4 000 000

3 ANS 4 000 000

1

1 AN 1

4 000 000

52

Annexe: 4

Guide d'entretien avec les cadresde Direction

Objectifs : connaître le système de formation

1 SAHELCOM at- elle une stratégie en matière de formation?

- Oui non

2 Existe t-il une politique de formation à SAHELCOM?

Oui [J non

3 Existe t-il un plan de formation à SAHELCOM?

Oui C::: non

4 Avez-vous un moyen de recueillir les avis et suggestions de vos collaborateurs par rapport à leur besoin en formation ?

Oui D non

5 Les avis sont -ils pris en compte ?

n Oui non

6 Existe-t-il un processus actuel de mise en formation ?

Oui Non

7 Que pensez-vous du processus actuel de mise en formation ?

Bon à revoir :> Mauvais

8 Le directeur des ressources humaines joue t-il pleinement son rôle dans le domaine de la formation ?

Oui non

Pourquoi----------------------------------------------------------------------------------------------------

9 Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?


Annexe: 5

Guide d'entretien avec les Chefs de service

Objectifs: dégager les besoins des collaborateurs

Questionnaires

1 Vos collaborateurs sont -ils à la hauteur des tâches que vous leur confiez?

Oui = non souvent

2 Comment vous vous rendez compte des défaillances de vos collaborateurs ?

le collaborateur vous informe lui même vous le constatez vous même vous êtes informés par une tierce personne

3 Vos collaborateurs ont-ils des missions bien précises dans le cadre de leur fonction?

Oui non

4 Vos collaborateurs ont -ils des insuffisances de compétences pour exécuter les tâches que requiert leur fonction?

= Oui non

5 Pensez vous que vos collaborateurs ont des besoins de formation?

C Oui non

Si oui dans quels domaines par ordre de préférence?

6 Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?


Annexe: 6

Guide d'entretien avec l'ensemble du personnel.

Objectifs: avoir une perception de la formation au niveau du personnel

1 Avez-vous une mission bien définie pour votre fonction?

Oui non

2 Quels sont les objectifs de la formation pour vous? .~ augmenter la production

acquérir des connaissances ~ rendre service

récompenser le travailleur ~ autre

3 Selon vous quels sont les principaux bénéficiaires ? 0 les cadres de direction

les cadres d'encadrement ~ les cadres d'exécution

4 Pensez vous qu'il existe un plan de formation? Oui non

5 Avez-vous bénéficiez d'une formation à SAHELCOM? Oui non

6 A quand remonte votre dernière formation ?

Année----------------------------------------------------------------------------------------------------

7 Avez vous besoin d'un complément de formation pour vous perfectionner afin de bien tenir votre fonction ?

Oui u non

8 Pensez vous que vos besoins en formation sont bien défendus au niveau de votre hiérarchie '? Oui D souvent L: non

Quelles sont vos suggestions pour l'avenir dans le cadre de la gestion de la formation?

55 --·--··-----------------Mémoire de fin d'études de CHAl BOU Aboubacar

Documents

Promotion 2007-2008 MEMOIRE DE FIN D'ETUDESbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0105DESAG10… · INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES ET ... II PROBLEMATIQUE