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CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

DEPARTEMENT CESAG EXECUTIVE EDUCATION

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du

MBA EN ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS

THEME

L’AMELIORATION DU RENDEMENT DES AGENTS DES SERVICES CENTRAUX DU MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE DU SENEGAL PAR LA

MOTIVATION

Présenté par : Sous la direction de : M. AmaryNgoné SEMBENE M. Jean Martin COLY

Professeur associé au CESAG

PROMOTION 2012-2013

CESAG - BIBLIOTHEQUE

I

Qu’il me soit d’abord permis de rendre grâce à Allah (SWT) et de prier sur son Prophète Mahomet (PSL)

DEDICACES

- A mon regretté père, feu El Hadji Mass Sembène, qui restera toujours un

modèle de bonté, de droiture et de piété pour toute sa famille ;

- à ma généreuse et bienveillante mère Adja Ramatoulaye Fall qui a

toujours œuvré pour le bien-être, l’épanouissement et la réussite de sa

famille ;

- à ma brave épouse pour son soutien constant et sans failles et à mes

enfants qui ont souffert de mes nombreuses absences durant la formation.

Ils constituent le carburant qui a alimenté le petit moteur que j’ai en moi

qui se nomme motivation ;

- à tous mes frères et sœurs pour leurs soutiens et leurs encouragements.


II

REMERCIEMENTS

Un mémoire, quoique rédigé par une seule personne, n’en demeure pas moins une œuvre collective.

- A mon professeur et encadreur, Monsieur Jean Martin Coly, pour sa

courtoisie, sa disponibilité et sa franche collaboration ;

- à l’ensemble du personnel enseignant, administratif et technique du

Centre africain d’Etudes supérieures en Gestion pour les nouvelles

compétences acquises et l’aide apportée à l’aboutissement de ce travail ;

- à Monsieur Ibou Diao, Chef de la Division des Affaires juridiques, des

Liaisons et de la Documentation du Ministère de l’Education nationale et

à l’ensemble de son personnel pour leur compréhension et leurs

encouragements ;

- à Mesdames Mbayang Ndiaye de la Direction des Ressources humaines et

Aminata Mbengue de la Division des Affaires juridiques, des Liaisons et

de la Documentation. Leur disponibilité et leur dévouement ont facilité le

financement de cette formation ;

- à tous mes camarades de promotion et à tous ceux ou celles qui, de près

ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire de recherche.


III

AVANT PROPOS

Ce mémoire d’études et de recherches sanctionne la fin de la formation pour le diplôme d’études supérieures spécialisées en administration et gestion des entreprises et autres organisations pour l’année 2012-2013.

Après une réflexion sur la motivation du travailleur, nous avons essayé d’engager un diagnostic sans complaisance de la situation des agents des services centraux du Ministère de l’Education nationale. Et c’est dans ce cadre que nous avons rencontré les agents, recueilli leurs avis et appréhendé leurs problèmes motivationnels avant de proposer des recommandations ; la motivation étant la seule arme capable de modifier le comportement de l’individu.

Ce modeste travail, je l’espère, constituera le point de départ pour la mise en place d’une véritable politique de motivation pour la satisfaction, le bien-être et l’épanouissement de tous les agents dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes.


IV

SOMMAIRE

INTRODUCTION………………...…………………………....…………..……1

Ière PARTIE. – CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE………...………….3

Chapitre 1. – Les concepts et la problématique du sujet…………………….......4

I. – La définition des concepts clés du sujet….…………………………….........4

II. –La problématique………………………………………………....................5

Chapitre 2. - Les théories de la motivation au travail…………………..………..8

I. - Les approches externes de la théorie de motivation au travail………..…..…8

II. - Les approches internes de la théorie de motivation au travail…………….16

Chapitre 3. - L’étude du lien de causalité entre la motivation et le rendement du

personnel…………….…………………………………………...…………….21

I. – La démotivation facteur de contre performance…………………...………21

II. - La motivation levier du rendement………………………………...………23

III. – Présentation des hypothèses…………………………………….………..25

Chapitre 4. – La méthodologie de l’enquête de terrain………………………...27

I.- L’observation et la documentation……………………………………..…...27

II. – L’entretien……………………………………………………...................27

III. – Le questionnaire………………………………………..………………...29

IIème PARTIE. - APPROCHE EMPIRIQUE………………………………..….31

Chapitre 1. – Présentation du Ministère de l’Education nationale……..………32

I. – Les finalités du secteur……………………………………………………..32

II. – Les missions du Ministère……..………………………………...………..33

III. - L’organisation du Ministère…..…………………………………………..33

Chapitre 2. – Présentation et analyse des résultats d’enquêtes…….….………..36

I. – Présentation des résultats……………………………………………..........36

II. – Analyse des résultats…………………………..……………………...…...37

III. – Vérification des hypothèses………………………………………...…….60

Chapitre 3. – Les stratégies de motivation pour améliorer le rendement des

agents du Ministère………...…………………………………………...…........64


V

I. – La motivation par le style de management…………………………...........64

II. – La motivation par les conditions de travail…………………………….....66

III. – La motivation par les avantages financiers et sociaux…………………...68

CONCLUSION……...…………………………………………..……………..71


1

INTRODUCTION

Dans le cadre de la préparation du diplôme d’études supérieures spécialisées en administration et gestion des entreprises et autres organisations, nous avons l’opportunité de réaliser ce mémoire de recherche dont le thème porte sur la motivation des agents dans une organisation du secteur public. En effet, parler de motivation dans l’univers de la fonction publique pose problèmes parce que les mêmes difficultés sont notées presque partout dans l’Administration sénégalaise.

Ce thème nous intéresse particulièrement car nous aimerons savoir les raisons qui poussent les agents à quitter ce Département ministériel stratégique pour les autres organisations.

Ainsi, les objectifs de ce mémoire sont d’une part, apporter une contribution scientifique à un problème concret et d’autre part, proposer des solutions pour les dirigeants d’une organisation.

A la suite des recherches effectuées sur ce thème, nous nous sommes rendu compte que la question de la motivation est fondamentale pour une organisation car il existe un lien de cause à effet entre motivation et rendement.

Les recherches et la littérature sur les théories de la motivation sont multiples. En 1976 déjà, J.M. Toulouse et R. Poupart parlaient de la « jungle des théories de la motivation au travail »1. Et à l’heure actuelle, avec la mondialisation et l’hyper concurrence, les questions de motivation et de rendement sont au cœur de la vie professionnelle. De nombreuses organisations ou entreprises sont confrontées à un problème de rendement et sont en train d’élaborer des stratégies pour motiver leurs agents car pour demeurer, il faut être performant et dans tous les domaines.

D’où l’intérêt à la fois théorique et pratique du sujet.

Toutefois, il convient de souligner que dans l’Administration sénégalaise, les fonctionnaires bénéficient de certains droits qui visent leur motivation : avantages pécuniaires et droits sociaux, protection vis-à-vis des administrés et de l’Administration et exercice des libertés publiques individuelles et collectives2.

1 Patrice Roussel, « les grands auteurs en GRH », Editions EMS, 2001 2 Bouna Niang, « Ma carrière en question, éléments de droit de la fonction publique et de législation scolaire », ENS, 2006


2

Concernant la rémunération, le traitement des agents des services centraux peut être majoré du montant des indemnités horaires pour travaux supplémentaires3. Ils bénéficient aussi de droits sociaux : divers congés (congé annuel avec rémunération d’une durée de trente jours par année de service, congé de maladie, de maternité, pour examen, pour affaires personnelles,...), faculté de formation professionnelle et de promotion, garantie de l’emploi, sécurité sociale. Et une fois à la retraite, ils ont droit à une pension qui est une allocation pécuniaire personnelle et viagère accordée en rémunération des services accomplis jusqu’à la cessation régulière de leurs fonctions. Le montant de la pension permet de leur garantir des conditions matérielles d’existence en rapport avec la dignité de leurs fonctions.

Outre la rémunération et les droits sociaux, les fonctionnaires ont droit à une protection vis-à-vis des administrés contre les menaces, outrages, injures ou diffamations dont ils peuvent être l’objet. L’Administration est tenue de les protéger contre les attaques de quelque nature que ce soit à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions et de réparer, le cas échéant, le préjudice matériel subi. Même contre l’Administration, son employeur, les mesures de protection du fonctionnaire sont nombreuses et variées. Il s’agit d’abord de sa position : il est vis-à-vis de l’Administration dans une position objective, statutaire et réglementaire ; il est représenté au sein des commissions chargées de discuter de ses problèmes de carrière et des affaires contentieuses qui l’opposent à l’Administration. Le droit à la défense et le principe de la procédure contradictoire sont strictement observés en matière disciplinaire. Et il peut exercer des recours hiérarchiques ou pour excès de pouvoir. Et lorsqu’un agent est évincé à tort, il a droit non seulement à la réparation du préjudice subi, mais également et surtout à la reconstitution de sa carrière.

Enfin, le fonctionnaire bénéficie de libertés publiques, individuelles ou collectives garanties par la Constitution : libertés d’opinion, philosophiques, religieuses, politiques, syndicales et du droit de grève.

Ainsi, pour mener à bien notre travail, nous allons le diviser en deux parties : dans la première, nous verrons le cadre conceptuel et théorique et dans la seconde, nous aborderons l’approche empirique du sujet.

3 Décret n° 79-208 du 03 mars 1979 fixant les conditions d’attribution des indemnités pour travaux supplémentaires, modifié


3

Ière PARTIE. – CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Dans cette partie consacrée au cadre conceptuel et théorique, nous définirons d’abord les concepts clés et analyserons la problématique du sujet (chapitre 1), présenterons ensuite les principales théories de la motivation au travail (chapitre 2) avant d’étudier le lien de causalité qui existe entre la motivation et le rendement du personnel (chapitre 3). Enfin, nous présenterons la méthodologie de l’enquête de terrain (chapitre 4).


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Chapitre 1. – Les concepts et la problématique

Ce premier chapitre sera consacré à la définition des concepts importants tels que la motivation et le rendement (I) avant de poser la problématique du sujet (II).

I. – La définition des concepts clés du sujet

Depuis l’antiquité, des penseurs comme Platon ou Emmanuel Kant s’intéressent au problème de la motivation. C’est ainsi que la préoccupation de « motiver » les hommes au travail a toujours été présente à travers les âges et a connu une certaine évolution.

De nos jours, ce concept peut être utilisé dans plusieurs domaines. Il s’agit pour nous d’étudier la motivation de l’individu par rapport à son travail, plus précisément la motivation du personnel dans une organisation.

La rentabilité du travailleur, quant à elle, a toujours été recherchée par les organisations ou entreprises. Elle s’est accentuée de nos jours car elle est devenue l’objectif premier des organisations modernes.

Mais que signifient les concepts : motivation et rendement ?

Provenant du latin « movere » c'est-à-dire se mettre en mouvement, la motivation est un concept assez complexe à définir. En 1981, Anne et Paul Kleinginna ont recensé jusqu’à 140 définitions. En outre, il existe plusieurs notions voisines telles que l’engagement dans le travail, le fait d’être actif, la satisfaction au travail, l’énergie, la mobilisation, le dynamisme du personnel, …

Les premières recherches ont été faites par les psychologues Edward Tolman (1932) et Kurt Lewin (1936)4. Ces derniers soutiennent que la motivation est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement.

La motivation au travail peut aussi être définie comme l’ensemble des forces internes et/ou externes qui poussent un ou plusieurs individus à accomplir avec détermination et de manière volontaire une action, un travail ou une mission. Elle n’est pas une dynamique naturelle ou permanente, mais elle apparaît comme une attitude en vue, un processus dont le cheminement ne serait ni totalement uniforme, ni constant.

4 Patrice Roussel, « La motivation au travail - concept et théories », les notes de Lirhe n° 326, octobre 2000


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Selon Claude Lévy-Leboyer, « La motivation peut être composée en trois étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance :

- le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné ;

- la décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va consacrer à atteindre cet objectif ;

- la persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre.

En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ».

Quant au concept rendement, il provient du latin « reddere » c’est à dire rendre, donner en retour ce qu’on doit, s’acquitter de. Il peut être défini comme étant le rapport entre ce que produit quelque chose et ce qu’elle consomme ou représente. C’est ainsi le rapport entre le résultat obtenu par une tâche et le temps qui lui est attribué.

Le rendement est synonyme de performance. La performance étant « l’exigence de parvenir à ses fins propres. Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant, c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire pour l’atteindre »5.

Dans la gestion des relations sociales, les organisations doivent prendre en compte l’évolution des comportements des employés. En effet, il existe des sources de motivation autres que le salaire qui permettent d’attirer, de développer et de fidéliser les talents et les compétences des agents.

II. – La problématique

Etant agent au Ministère de l’Education nationale du Sénégal depuis 2005, après constats personnels et discussions avec des agents, nous pouvons affirmer que ces derniers ne souffrent pas d’un déficit de formation, d’une méconnaissance des textes ou d’un manque de conscience professionnelle, mais ils sont démotivés. Cette démotivation est constatée à travers : 5 Emmanuel Maire et Mathieu Dubost, « les clés de la performance », Les éditions Démos, 2004


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- le non respect de la ponctualité : le retard des agents est un problème récurrent ; pourtant le décret n° 91 – 982 du 17 septembre 1991 fixant les horaires dans les services administratifs de l’Etat, modifié par le décret n° 96 – 677 du 07 août 1996, dispose que les horaires de travail sont du lundi au vendredi, de 8 heures à 17 heures, avec une heure de pause, de 13 heures 30 minutes à 14 heures 30 minutes. Peu d’agents respectent scrupuleusement cette disposition relative aux horaires de travail. D’ailleurs, cette situation est à l’origine de l’élaboration des nombreuses circulaires de rappel de la part du Ministre. La dernière qui est la circulaire n° 604, en date du 19 février 2013, n’a pas eu les effets escomptés ; les vieilles habitudes persistent ;

- les problèmes d’assiduité des agents : de nombreuses absences irrégulières sont constatées ; dans certains services, des agents peuvent s’absenter pendant plusieurs jours sans justifications ;

- la qualité de l’accueil des usagers du service public : ces derniers se plaignent souvent de la façon dont ils sont accueillis dans certains bureaux (manque de courtoisie, négligence,…), c’est pourquoi ils se présentent souvent sur recommandation d’une autre personne ;

- le manque de rigueur et d’efficacité dans l’exécution des tâches quotidiennes : il suffit de voir les fréquentes erreurs ou incorrections constatées dans certains dossiers pour se rendre compte de la légèreté dont ils sont traités ; il arrive même que des dossiers se perdent dans le circuit ;

- les lenteurs dans le traitement des dossiers : ces dossiers mettent souvent plus de temps qu’il n’en faut pour être traités et signés. Cette situation entraîne parfois réclamations et protestations de la part des usagers du service ;

- les nombreuses demandes de détachement vers d’autres organisations : après quelques mois de service seulement, les agents nouvellement mutés ou détachés veulent repartir. Les anciens sont de plus en plus à la recherche de structures où les conditions de développement personnel et professionnel sont meilleures.

Cette situation qui se traduit par une baisse des performances des agents a évidemment des conséquences sur la qualité du service au Ministère de l’Education nationale.

Dès lors, pour remédier à cette situation, nous pouvons nous demander quelles sont les techniques de motivation mises en place au Ministère ?

Les techniques adoptées sont-elles efficaces ?


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Quelles sont les meilleures techniques à adopter pour améliorer le rendement des agents ?

Il faut préciser que cette étude concerne les agents des services centraux du Ministère de l’Education nationale du Sénégal. Le personnel en service dans les structures déconcentrées du Ministère notamment les inspections d’Académie et les inspections de l’Education et de la Formation, de même que les enseignants qui dispensent des cours et qu’on appelle communément « enseignants craie en main », ne sont pas intéressés.


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Chapitre 2. - Les théories de la motivation au travail

Il existe plusieurs classifications possibles des théories de motivation au travail. Nous adopterons celle des approches et qui prend en compte la typologie courante. Ainsi, nous distinguons les théories fondées sur les approches externes et celles basées sur les approches internes.

I. - Les approches externes de la théorie de motivation au travail

Pour les tenants de cette approche, l’individu est essentiellement motivé par les facteurs environnementaux. Il s’agit des théories ci-après.

A. - L’Organisation scientifique du Travail de Frederick W. Taylor

Frederick Winslow Taylor est un ingénieur américain né en 1856 aux Etats-Unis. Issu d’une famille bourgeoise, il est destiné à une carrière de juriste comme son père, mais il n’a pu réussir au test de vision pour entrer à l’Université de Harvard. Taylor se réoriente et suit une formation pour devenir ouvrier modeleur. En 1878, il est embauché à la « Midvale Steel Co » comme ouvrier. Il gravit rapidement les échelons, devient chef d’atelier puis ingénieur en chef en 1884 en suivant des cours du soir après son travail. Du fait de son parcours, il acquiert une certaine expérience dans le travail de l’entreprise et s’engage dans une idée révolutionnaire d’organisation du travail pour augmenter la productivité : c’est l’organisation scientifique du travail. Pour rationnaliser le travail au maximum, Taylor propose les cinq grands principes de management suivants :

- une étude scientifique de chaque tâche : . des règles qui régissent le mouvement : chaque travailleur exécutera une tâche simple, élémentaire afin d’automatiser et d’accélérer les gestes ; . des outils de travail standardisés : c’est à l’employeur de fournir les outils de travail nécessaires aux ouvriers ; . des conditions de travail décentes ;

- une sélection scientifique d’ouvriers compétents : c’est la rationalisation en amont des profils ;

- une formation minutieuse des ouvriers à l’accomplissement de leur tâche ; - un salaire au rendement et un contrôle régulier des tâches pour lutter

contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou de la flânerie ouvrière (tendance spontanée des ouvriers à choisir leur propre rythme) ;

- une division verticale du travail : c’est la séparation entre le travail d’exécution des ouvriers et le travail intellectuel de conception des


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ingénieurs qui organiseront le travail et détermineront le « the one best way » c'est-à-dire la seule bonne façon d’effectuer une tâche.

Le taylorisme est l’une des théories les plus anciennes dans le domaine du rapport entre l’homme et son travail. Pour lui donc, « l’homme étant un être rationnel », sa motivation est essentiellement économique. Le but du travailleur c’est d’obtenir son salaire pour satisfaire ses besoins. L’organisation du travail mise en place Taylor préconise ainsi un système basé sur les principes de récompense et de sanction : récompenser par des primes les efforts du travailleur et sanctionner par des retraits sur salaire son manque d’investissement au travail.

Le taylorisme qui sera prolongé par H. Ford a connu un succès à la fin du 19ème siècle et au début du 20ème siècle. Jusqu’à présent, la plupart de ses idées sont encore d’actualité même si son système est accusé par plusieurs auteurs d’abrutir les employés et de déshumaniser le travail.

B. – La théorie de l’administration industrielle d’Henri Fayol

Le Français Henri Fayol (1841 – 1925) est indéniablement l’un des fondateurs des sciences de la gestion et du management. Cet ingénieur des mines qui est l’inventeur de la lutte contre les incendies est un excellent gestionnaire. Après cinquante ans de vie professionnelle et de responsabilités exercées au plus haut niveau, Fayol s’est essentiellement intéressé aux problèmes de direction de l’entreprise et de fonction d’administration c'est-à-dire le management. Ce qu’il appelle la fonction « administrative » couvre la gestion générale, la pratique du management de l’entreprise. En outre, sans être lui-même pédagogue, il est partisan de la transmission des connaissances administratives.

Pour Fayol, l’administrateur que l’on appelle aujourd’hui le gestionnaire ou le manager exerce cinq fonctions principales : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Il a mis en place quatorze principes de management fondamentaux qui sont avant tout des conseils pratiques aux chefs d’entreprise. Parmi ceux-ci, l’on peut citer le principe d’autorité qui est posé comme « le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir ». Il conseillera aussi la division du travail comme une source de rendement et instaurera dans l’équité un système d’autorité verticale hiérarchisé et centralisé d’unité directionnelle de commandement basé sur une application rigoureuse des règles et des procédures connues. Il encouragera l’intérêt de groupe, l’initiative personnelle, la discipline mais aussi une rémunération équitable et motivante qui doit tenir compte de la conjoncture.


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Pour Fayol, l’efficacité de la gestion dépend de l’application de ces principes qui caractérisent l’administration générale de l’entreprise. S’ils sont respectés par le gestionnaire, l’organisation atteindra un rendement élevé. Il convient de souligner que Fayol était en avance sur son temps de par ses analyses car ses principes sont toujours d’actualité dans le management de l’administration moderne.

C. - La théorie des relations sociales de Georges Elton Mayo

Sociologue et psychologue australien, Georges Elton Mayo (1880 – 1949) est le fondateur de la psychologie du travail. Pour lui, la motivation n’est pas uniquement économique comme le soutient Taylor ; il faut prendre en compte la dimension humaine du travailleur pour le motiver.

Après plusieurs expérimentations dont la plus célèbre est celle de Hawthorne en 1930, dans l’usine « Western Electric », près de Chicago, il a démontré que le rendement des ouvriers s’améliore lorsque leurs besoins et leurs motivations non économiques sont satisfaits. On peut en citer : l’estime de soi, la cohésion, la liberté psychologique, la considération et surtout le sentiment d’appartenance à un groupe,.... Pour lui, ces éléments sont plus importants pour la productivité que les techniques et les conditions matérielles de travail.

D. - La théorie de la fixation des objectifs de Locke

En 1968, Locke a développé la théorie de la fixation des objectifs. Selon lui, le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation et permet d’améliorer les performances de l’individu.

Ce dernier étant stimulé par la recherche d’un accomplissement, des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre (voir ci-après le tableau de l’impact des objectifs sur la productivité).

En 1990, Locke et Latham ont déterminé un certain nombre de conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant :


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1. - La clarté de l’objectif

Les objectifs doivent être clairs, précis et spécifiques. Un objectif vague a peu de valeur motivationnelle. La spécificité permet de concentrer l’attention et les efforts de l’individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d’optimiser son travail.

2. - Le challenge de l’objectif

L’objectif doit représenter un défi à relever, un challenge. L’individu est motivé si l’atteinte de l’objectif suscite chez lui un sentiment d’accomplissement, de développement de ses capacités professionnelles et son expertise. Cette motivation est renforcée si l’atteinte de l’objectif aboutit à une rétribution.

Un objectif difficile mais réaliste constitue un défi motivant ; mais s’il est trop ambitieux, il constitue un facteur de découragement et donc de démotivation de l’individu.

3. - L’engagement pour l’objectif

L’individu doit faire preuve de détermination, d’engagement pour atteindre un objectif. Il adhère à l’objectif s’il est pertinent. Généralement, l’individu qui participe à la fixation d’un objectif est plus engagé pour l’atteindre. C’est pourquoi, le gestionnaire doit impliquer les employés dans le processus de fixation des objectifs et la prise de décision.

4. - Le feedback

L’objectif doit être accompagné d’un feed-back c'est-à-dire que les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs, ce qui permet de mesurer et d’ajuster le niveau d’effort à développer pour parvenir à son but. Le travailleur a tendance à baisser les bras s’il ne sait pas s’il fait ou non du bon travail.

En effet, le feedback permet de renforcer les comportements performants. Il doit être régulier et approprié pour maintenir la motivation.


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Tableau 1 : l’impact des objectifs sur la productivité

Quand les objectifs sont La productivité tendra à être précis et clairs plus élevée Vagues plus faible difficiles et ambitieux plus élevée faciles et ennuyeux plus faible fixés conjointement plus élevée fixés par la Direction plus faible acceptés par les salariés plus élevée rejetés par les salariés plus faible accompagnés de récompenses plus élevée indépendants de récompenses plus faible

(Source : tableau emprunté à Médou P. M. D., « Motivation du personnel et performance des employés : cas d’Ecobank Sénégal », CESAG, 2007-2008)

E. - Les théories X - Y de Douglas Mc Gregor

Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) est un psychologue diplômé de l’Université de Harvard. Il fut consultant auprès de nombreuses firmes en matière de relations humaines. Pour lui, « la manière dont l’organisation est dirigée dépend directement des convictions du manager sur la nature humaine et le comportement des individus ». En 1960, il a expliqué les raisons qui motivent les employés au travail, à travers les théories X et Y.

1. - La théorie X

Selon la théorie X, l’individu moyen ou l’employé éprouve une aversion innée pour le travail et fait tout pour l’éviter ; il fuit ses responsabilités, montre peu d’ambition et cherche la sécurité avant tout. Par conséquent, pour atteindre les objectifs de l’organisation, le manager qui adopte ce point de vue doit continuellement contrôler, contraindre, menacer et sanctionner de manière stricte et rigoureuse l’employé si c’est nécessaire. Si ce contrôle n’est pas exercé, les objectifs organisationnels ne seront pas atteints.

Le contexte de la théorie X accorde ainsi une priorité aux exigences de l’organisation.

Cette théorie X semble dépassée, mais il faut remarquer qu’actuellement de nombreuses organisations continuent de fonctionner avec ce principe que nous allons schématiser ainsi :


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Graphique 1 : la théorie pessimiste et négative

Postulat de base : les hommes sont paresseux

Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent

Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

(Source : graphique emprunté à Okassie Ambolou, « Stratégies de motivation et optimisation des ressources humaines à Air Liquide SEGOA », CESAG, 2004-2005)

2. - La théorie Y

D’après la théorie Y, les hommes aiment travailler c'est-à-dire qu’ils éprouvent du plaisir à effectuer leur travail. L’employeur qui adhère à cette théorie doit considérer que les employés recherchent les responsabilités et l’ambition ; ils aspirent à l’autonomie et sont capables de faire preuve de créativité dans l’accomplissement de leurs tâches. Ainsi, pour atteindre les objectifs de l’organisation, l’employeur doit les laisser prendre des initiatives et s’organiser ; il ne doit pas être constamment « sur leur dos ». C’est à ce prix que va s’instaurer une relation de confiance qui est source de motivation pour le travailleur.

Ainsi, le contexte de la théorie Y repose à la fois sur les besoins de l’organisation et sur ceux de l’individu.


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Graphique 2 : la théorie optimiste et positive Postulat de base : les hommes aiment travailler

Ils ont besoin d’être responsables On ne les contrôle pas

Ils sentent qu’on leur fait confiance Ils sentent qu’on leur fait confiance Ils assument leurs responsabilités

Ils sont motivés et font le maximum

(Source : graphique emprunté à Okassie Ambolou, « Stratégies de motivation et optimisation des ressources humaines à Air Liquide SEGOA », CESAG, 2004-2005)

F. - Le management participatif

Le management participatif est une forme évoluée de gestion du potentiel humain qui consiste à appliquer les relations humaines au sein d’une organisation. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations du personnel. Le manager du type participatif va consulter ses salariés, discuter du problème avec eux puis une décision en commun sera prise. C’est un type de management qui prône donc la communication, le dialogue et la délégation de pouvoir.

Le management participatif se base sur un certain nombre de principes : la mobilisation du personnel, une politique active de développement du personnel, la résolution du problème au niveau où il se pose et la mise en place d’un dispositif de régulation.


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Ce système de management présente un certain nombre d’avantages pour les salariés et pour les organisations :

- il rend l’entreprise plus sociale plus humaine et accorde au salarié une plus grande autonomie ainsi qu’un droit à la parole ; il apporte la reconnaissance du salarié ;

- il permet la satisfaction des nouveaux besoins fondamentaux des salariés (besoins de sécurité, d’établissements de liens sociaux, d’estime et d’accomplissement de soi) ;

- il favorise une grande mobilisation du personnel, la motivation, la cohésion et l’esprit d’équipe ;

- il modifie les relations et les rapports entre les différents acteurs (patron, managers, salariés) et facilite une meilleure intégration dans l’organisation ;

- il permet de mettre en œuvre rapidement les décisions et permet de fusionner les différents points de vue et donc de rechercher les solutions optimales aux problèmes posés.

Cependant, ce type de management connait un certain nombre de limites. D’abord, il n’est pas accepté de la même manière par tout le personnel : le degré d’engagement pouvant varier d’un individu à un autre. Certains peuvent avoir des objectifs personnels différents de ceux de l’organisation. Et dans ce cas, l’esprit d’équipe, la cohésion et surtout la mobilisation qui caractérisent le management participatif ne pourront être instaurés ; ce qui n’améliore pas le climat social.

Ensuite, en cas de crise, ou lorsque surviennent certaines circonstances le manager est obligé de prendre les rênes de l’organisation en prenant une décision autoritaire. En effet, les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation.

Puis, la participation active à la prise de décision au sein de l’équipe pour trouver des solutions aux problèmes va introduire plus d’autonomie et favoriser l’émergence de leaders. Ainsi, des modifications sont à opérer au niveau des relations hiérarchiques. Le supérieur hiérarchique va devoir partager ses responsabilités et son pouvoir de contrôle.

Enfin, la participation demande du temps et peut coûter cher à l’organisation. Il est parfois inutile et coûteux de faire participer tous les collaborateurs à la résolution d’un problème car les moyens mobilisés ne permettent pas


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toujours d’obtenir l’information pertinente ou de résoudre les problèmes auxquels l’organisation est confrontée.

Telles sont donc quelques unes des théories qui relèvent de l’approche externe. Nous allons maintenant aborder l’étude des approches internes de la théorie de motivation au travail.

II. - Les approches internes de la théorie de motivation au travail

Pour les partisans de cette approche, l’individu est surtout motivé par des facteurs intrinsèques. On distingue les théories du contenu et celles du processus de la motivation.

A. - Les théories du contenu

Ces théories ont pour objet d’énumérer, de définir et de classifier les forces qui incitent un individu à adopter un comportement. Elles répondent à la question : par quoi on est motivé ?

Nous étudierons la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow et celle des deux facteurs de Herzberg qui constituent les théories des besoins selon certains auteurs.

1. – La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow

La théorie d’Abraham Maslow complète l’analyse d’Elton Mayo. Pour lui, les besoins de l’individu sont hiérarchisés ; s’il satisfait un besoin, il cherchera à satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie jusqu’à la satisfaction du dernier besoin, celui de l’accomplissement personnel.

La hiérarchie des besoins est présentée sous forme d’une pyramide à cinq niveaux. A la base, se trouvent les besoins physiologiques tels que les besoins de se nourrir, de se vêtir, de se loger, etc. lorsque ces besoins sont comblés, il souhaite satisfaire ses besoins de sécurité (besoin de protection, d’abri, de stabilité). Il ne peut pas satisfaire ses besoins de sécurité avant d’avoir comblé ses besoins physiologiques. Une fois ces deux besoins assouvis, vient ensuite le besoin d’appartenance (besoin d’être aimé, d’appartenir, d’échanger,…). Après, il cherchera à assouvir le besoin d’estime et de considération (besoin d’estime de soi, de puissance, de reconnaissance, de prestige,…) avant de parvenir au dernier palier de la pyramide, celui de l’accomplissement personnel (besoin d’évolution, de créativité,…).


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Graphique 3 : La pyramide des besoins de Maslow

(Source : Motivation – Wikipédia, disponible sur http//fr.wikipédia.org/wiki/motivation)

La théorie de Maslow montre l’insuffisance des motivations fondées seulement sur des rétributions financières ou matérielles. Si on parvient à déterminer le niveau d’un individu ou d’un groupe, on pourra alors le motiver. Il faut souligner que de nos jours, cette théorie est remise en cause par plusieurs recherches empiriques. En effet, des auteurs estiment que la hiérarchie des besoins est trop rigide car un individu peut chercher à satisfaire un besoin qui n’est pas immédiatement supérieur au besoin précédent dans la hiérarchie ; il peut aussi chercher à satisfaire deux types de besoin à la fois.

Besoins physiologiques

Estime et Considération

Amour, Appartenance

Sécurité

Accomplissement personnel


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2. – La théorie des deux facteurs d’Herzberg

Psychologue américain, H. Herzberg a repéré les éléments de satisfaction et d’insatisfaction au travail. Selon lui, il existe deux types de facteurs de motivation : les facteurs externes et les facteurs internes.

- Les facteurs externes : liés aux besoins physiologiques, les facteurs externes ou d’hygiène n’apportent pas la satisfaction ou la motivation, mais conduisent à la démotivation ou à l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents. Parmi ces facteurs, on peut citer la politique et l’administration de l’organisation, la sécurité de l’emploi, les conditions de travail, la rémunération, les horaires de travail, la surveillance excessive, la politique de personnel répressive, etc.

- Les facteurs internes : Selon Herzberg, les facteurs internes contribuent à la satisfaction et améliorent la motivation de l’individu. Ce sont : le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance, les responsabilités, la progression individuelle, le contenu du travail, etc.

Ainsi, Herzberg préconise l’enrichissement du travail pour qu’il suscite les facteurs de motivation. Il ne signifie pas l’élargissement du travail qui représente une charge de travail supplémentaire sans lien avec les facteurs de motivation. Il s’agit plutôt de donner plus de responsabilité, de liberté et d’autonomie au travailleur, de lui confier des tâches plus complexes, de lui permettre de devenir expert, d’instaurer un système d’autocontrôle, etc.

Après l’étude de deux théories dites du contenu, nous allons analyser les théories dites du processus.

B. - Les théories du processus

Elles tentent d’expliquer comment les forces interagissent avec l’environnement pour amener l’individu à adopter un comportement particulier. Elles répondent à la question : comment un individu est-il motivé ?

Parmi celles-ci, nous retiendrons essentiellement la théorie de l’équité et de la justice d’Adams et la théorie EIV de Vroom.

1. – La théorie de l’équité et de la justice d’Adams

Cette théorie est développée par J. S. Adams dans les années 1960. D’après lui, un individu est motivé lorsqu’il considère que sa contribution pour un travail et la rétribution perçue en retour sont équivalentes.


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La contribution peut être le travail effectué, une compétence ou des aptitudes personnelles.

La rétribution, quant à elle, peut être financière et non financière (promotion, reconnaissance, sentiment d’accomplissement, …).

Toujours selon cette théorie, la motivation peut être suscitée par la comparaison entre un travailleur et ses collègues. En effet, s’il estime que sa contribution équivaut à celle de son collègue qui reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. Il sera aussi démotivé si son collègue fournit une contribution inférieure et perçoit une rétribution égale à la sienne.

Ainsi, l’individu est motivé si sa contribution à un travail et la rétribution perçue en retour et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises sont égales.

2. – La théorie EIV de Vroom

La théorie EIV ou théorie des attentes a été étudiée par Vroom, Lawler, Porter en 1964. Selon cette théorie, les variables E (Expectation), I (Instrumentalité) et V (Valence) doivent se conjuguer pour entraîner la motivation de l’individu. Que signifient ces trois variables ?

- Expectation : on l’appelle aussi « attente », c’est ce que l’individu est capable de réaliser dans son travail. L’expectation répond à la question : si je fournis l’effort nécessaire pour ce travail, est ce que j’arriverai à ce résultat ou à cette performance ?

- Instrumentalité : c’est le rapport entre le résultat ou la performance et la rétribution obtenue en retour. L’instrumentalité répond à la question : si je fais ceci est ce que j’obtiendrai cela en retour (argent, sécurité, reconnaissance,…) ?

- Valence : c’est la valeur que l’individu accorde à la rétribution qui lui est proposée. En d’autres termes, c’est la réponse à la question : la rétribution obtenue est-elle importante ou non pour moi. En effet, si certains recherchent une augmentation de salaire, d’autres sont motivés par une promotion. Ainsi, il n’y aura pas de motivation si l’effort de l’individu qui a abouti à un résultat n’est pas rétribué, s’il ne valorise pas sa tâche au-delà de la rétribution reçue et s’il n’accorde pas de valeur à la rétribution reçue (par exemple un individu qui cherche une augmentation de son salaire ne sera pas motivé par une reconnaissance de son chef et vice versa).


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Ces trois variables doivent fonctionner ensemble pour obtenir la motivation de l’individu. Si l’une d’entre elles est absente ou est nulle, il n’y aura pas de motivation car celle-ci se situe à l’intersection de ces trois variables. Cette théorie peut être ainsi schématisée :

Graphique 4 : schématisation de la théorie EIV de Vroom

EXPECTATION Suis-je capable de réussir ?

MOTIVATION

INSTRUMENTALITE VALENCE Quel lien puis-je établir entre l’effort Quelle valeur représente cette demandé et la récompense que j’ai reçue ? récompense pour moi ? (Source : graphique emprunté à Laura Mucha, « La motivation des salariés et la performance dans les entreprises », FSESG, Université de Reims, 2010)

Après avoir analysé ces théories de la motivation de l’individu au travail, nous allons maintenant aborder dans un troisième chapitre l’étude du lien qui existe entre la motivation et le rendement du personnel.


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Chapitre 3. – L’étude du lien de causalité entre la motivation et le rendement du personnel

Dans une organisation, l’existence d’un lien de causalité entre la motivation et le rendement des employés est incontestable. Ainsi, nous essayerons de montrer que si la démotivation est un facteur de contre performance (I), la motivation est principalement le levier du rendement du personnel (II). Ensuite, nous présenterons les hypothèses de travail (III).

I. – La démotivation facteur de contre performance

Nous présenterons d’abord les caractéristiques du travailleur démotivé (A) avant de déterminer les facteurs de la démotivation (B).

A. – Les caractéristiques du travailleur démotivé

Un employé est dit démotivé s’il ne croit plus aux valeurs de l’organisation et est indifférent à son milieu de travail.En effet,le travailconstitue une contrainte, une lourde charge pour un travailleur démotivé. Ce dernier parlera de son organisation ou entreprise en disant « elle » au lieu de « nous ».

Un travailleur démotivé se caractérise par une perte de l’idéal professionnel, une indifférence aux priorités de l’organisation, un désengagement dans le travail, une primauté des intérêts personnels sur ceux de l’organisation, un repli sur soi, un travail de qualité médiocre et un manque de rendement.

Au Ministère, nous pouvons citer concrètement le cas d’un agent démotivé, interpellé sur ses absences et retards irréguliers et qui soutient « être prêt à braver l’autorité et subir une sanction » ou d’un autre qui dit « prendre son temps dans l’exécution de ses tâches ».

B. – Les facteurs de la démotivation

Les facteurs de la démotivation du personnel sont nombreux ; ils peuvent provenir des domaines suivants :

- le style de management : . l’ignorance des buts et des objectifs de l’organisation par les employés ; demander à quelqu’un de travailler sans lui fixer des objectifs équivaut à lui faire viser tout en lui cachant la cible. Sénèque disait : « Il n’y a pas de vents favorables pour celui qui ne sait où il veut aller ». Encore faut-il que les objectifs soient bien acceptés par les employés ;


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. l’absence de communication ou le non partage de l’information. En effet, la communication joue un rôle fondamental dans le bon fonctionnement d’une organisation. C’est dans ce cadre qu’il est important d’organiser régulièrement des réunions de concertation, d’information ou de bilan surtout dans les petites structures. La pratique démontre que le fait de se réunir est irremplaçable ;

. le manque et de reconnaissance qui est l’un des problèmes les plus difficiles à supporter au travail. Par reconnaissance, nous entendons : remerciements, encouragements, félicitations, promotions, avantages matériels ou financiers divers qui sont de formidables stimulants pour le travailleur ;

. l’absence de délégation de pouvoir qui permet au personnel de s’impliquer davantage et de s’épanouir. L’un des rôles du manager est de tout mettre en œuvre pour que ses collaborateurs aient confiance en eux. Il doit les encourager à être entreprenants et autonomes en les mettant en confiance. C’est ainsi que la médecine du travail a démontré que le manque d’autonomie et de liberté d’organisation est une des causes principales de stress chez les salariés.

- Les conditions de travail : . l’inexistence d’un environnement de travail accueillant, agréable, sécurisé et propice : le travailleur qui passe une grande partie de son temps dans son lieu de travail, doit s’y sentir à l’aise. Le manager doit beaucoup se soucier du bien-être de ses employés car l’amélioration des conditions de travail engendre incontestablement la motivation chez ces derniers et permet d’assurer l’accroissement de la compétitivité de l’entreprise ; . le déficit de locaux à usage de bureaux, d’équipements et de mobiliers adéquats : il est indispensable pour tout travailleur de disposer du matériel nécessaire pour accomplir correctement sa tâche. Son inexistence est source de démotivation, de découragement et suscite un sentiment de manque de considération chez ce dernier.

- Les relations humaines : . absence de travail d’équipe : avoir l’esprit d’équipe, c’est être solidaire et aider son collaborateur lorsqu’il est face à un obstacle ou qu’il éprouve des difficultés à accomplir une tâche. Ainsi, le travail d’équipe qui permet d’intégrer une variété appréciable de capacités, de connaissances et d’expériences peut augmenter la performance d’une organisation ; . le manque d’initiatives pour encourager l’organisation de cadres de rencontres en dehors du travail : création d’associations, de clubs sportifs, … Ces activités peuvent permettre de lutter contre le stress au travail qui est un réel problème tant pour l’organisation que pour les employés. En effet, le stress au travail est


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reconnu partout dans le monde comme influant négativement sur la santé psychologique et physique des individus ainsi que sur l’efficacité de l’entreprise.

- La politique sociale : l’inexistence d’une véritable politique sociale dans l’organisation : le travailleur est démotivé s’il ne bénéficie pas d’avantages sociaux. Le manager doit faire preuve d’imagination allant dans ce sens : création d’une coopérative d’habitat pour permettre à tous les employés d’être propriétaires de maison, quelque soit le montant de leur revenu, acquisition de cars de transport pour le personnel pour limiter les retards, ouverture d’un restaurant subventionné pour les agents, mise en place d’une caisse de solidarité alimentée par les agents eux-mêmes et subventionnée par l’organisation pour faire face aux nombreuses fêtes et cérémonies familiales, octroi de billets pour pèlerinage aux lieux saints de l’Islam ou à Rome, etc. En somme, la ressource principale d’une organisation étant son capital humain, la démotivation du personnel entraîne une faiblesse de rendement et donc de contre performance pour l’organisation.

II. - La motivation levier du rendement

A ce niveau aussi, nous allons évoquer les caractéristiques du travailleur motivé (A) avant de déterminer les facteurs de la motivation (B).

A. – Les caractéristiques du travailleur motivé

Un employé est dit motivé s’il s’est engagé durablement dans une action ou un projet, s’il déploie volontairement ses efforts ou son intelligence pour réaliser au mieux des objectifs préalablement définis. Il est satisfait d’appartenir à son organisation et s’identifie à ses valeurs parce qu’il ressent une congruence entre ses propres valeurs et la culture du groupe.

Un personnel motivé se caractérise par une identification aux valeurs organisationnelles, une intériorisation des priorités de l’organisation, une plus grande implication personnelle dans le travail, un grand sens de l’urgence, des efforts continus d’amélioration, un travail de grande qualité et une productivité élevée.

Une bonne gestion des ressources humaines favorise la motivation personnelle nécessaire à l’accomplissement du travail de bonne qualité car « l’excellence de la gestion du personnel correspond à l’excellence des personnes ».

Les experts de la gestion des ressources humaines soutiennent que l’employé est motivé s’il se sent considéré, s’il sait que son supérieur lui fait confiance et a foi


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en ses aptitudes et s’il est convaincu que la tâche qu’il accomplit contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Par ailleurs, le gestionnaire d’une structure doit savoir que chaque employé possède des talents qui ne demandent qu’à être perfectionnés ; leur développement permet la valorisation et l’extension des tâches. Le travailleur est donc motivé et relève généralement le défi si son supérieur se soucie de son encadrement et de son perfectionnement.

Lorsque le personnel est motivé, il s’investit à fond et donne le meilleur de lui-même pour l’atteinte des objectifs de l’organisation qui va tendre vers la performance. La performance désignant, selon Patrick Gilbert et Marina Charpentier, « la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des référents choisis ».

B. – Les facteurs de la motivation

Les facteurs de motivation du personnel sont nombreux. Nous pouvons citer :

- la qualité du management des structures ; - l’implication des travailleurs : les employés qui s’impliquent dans leur

organisation se sentent considérés pour la qualité de leur travail ; - l’amélioration des conditions de travail : l’aménagement du cadre de

travail, l’équipement des structures en matériel suffisant et adéquat. Il existe un lien de cause à effet entre les conditions de travail et le rendement du travailleur et de l’entreprise ;

- les avantages financiers et sociaux intéressants ; - l’instauration d’un climat social, d’une convivialité au travail ; - les possibilités de formation continue et de progression interne des

agents ; - le renforcement des avantages sociaux des agents ; - l’instauration de relations basées sur la confiance et la reconnaissance

entre l’agent et son supérieur hiérarchique car ces relations participent à l’équilibre psychologique des agents : le travail n’est pas seulement une simple activité pour gagner sa vie, mais permet aussi à l’individu de s’accomplir, de se réaliser, de sentir qu’il existe socialement parlant.

Il convient de souligner qu’à l’heure actuelle, les entreprises ou organisations les plus performantes sont celles qui ont les employés les plus motivés car sans motivation, pas de mouvement et donc pas d’évolution.


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Ainsi, nous voyons qu’il existe un lien de causalité entre ces deux concepts. C’est pourquoi le problème de la motivation occupe une place privilégiée dans les organisations ; c’est un facteur déterminant qui augmente le rendement du personnel.

III. – Présentation des hypothèses

En se basant sur le cadre conceptuel et sur la documentation, notre travail sera axé autour de trois principales hypothèses.

A. - Présentation de l’hypothèse 1

La motivation des agents du Ministère de l’Education nationale est corrélée au style de management.

Par style de management, nous entendons la manière ou les méthodes de gestion adoptées par le dirigeant d’une organisation : la communication interne régulière, la circulation de l’information, le sentiment d’être impliqué, la confiance du supérieur hiérarchique, la reconnaissance du chef par rapport au travail fourni par l’agent, les encouragements de la hiérarchie, la formation des agents en rapport avec la fonction exercée, la réputation de l’organisation,…. Ces méthodes de management influent fortement sur le degré de motivation des agents.

B. - Présentation de l’hypothèse 2

La motivation des agents du Ministère est étroitement liée aux conditions de travail.

L’environnement et les moyens mis en œuvre pour réaliser un objectif constituent les conditions de travail. Un cadre de travail sain, sécurisé et propice, l’équipement nécessaire, le mobilier adéquat et des locaux à usage de bureaux en nombre suffisant pour éviter la promiscuité sont des motivateurs importants pour les agents.

C. - Présentation de l’hypothèse 3

La motivation des agents du Ministère dépend fortement des avantages financiers et sociaux qui leur sont offerts.

Les avantages financiers constituent le premier motivateur chez un travailleur. En effet, le salaire permet la satisfaction des besoins fondamentaux, mais n’est pas le seul motivateur. La possibilité de satisfaire les besoins non économiques


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(la réalisation des projets personnels, le sentiment d’estime de soi, l’organisation d’activités collectives,…) est aussi source de motivation pour les agents.

Après avoir montré l’existence du lien de causalité entre la motivation et le rendement et présenté les hypothèses, il convient d’aborder la méthodologie de l’enquête de terrain.


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Chapitre 4. – La méthodologie de l’enquête de terrain

L’objectif de l’enquête de terrain est de rencontrer des agents du Ministère de l’Education nationale afin de répondre aux différentes interrogations et tenter de résoudre la problématique de ce mémoire de recherche. Dans le cadre de ce travail, plusieurs outils d’investigation ont participé à notre démarche méthodologique : l’observation, la documentation, l’entretien et le questionnaire.

I. – L’observation et la documentation

Etant agent du Ministère depuis bientôt dix ans, et comme nous l’avons déjà indiqué dans la problématique, nous sommes en même temps acteur et observateur de cette situation de démotivation des agents.

En outre, les ouvrages et documents consultés nous ont permis de mieux appréhender les comportements constatés chez ces derniers, d’en connaître les différentes causes ainsi que les caractéristiques et de proposer des stratégies de motivation possibles.

En dehors de l’observation et de la documentation, nous avons voulu lier la théorie au terrain en faisant témoigner les intéressés eux-mêmes, les rencontrer et les interroger directement sur ce sujet pour mesurer leur degré de satisfaction par rapport aux techniques de motivation existantes au Ministère et connaître leurs attentes sur ce plan. Pour cela, nous utiliserons les approches qualitative et quantitative d’investigation, à travers l’entretien semi directif et le questionnaire.

Ainsi, ces différents outils vont garantir la fiabilité de notre travail.

II. – L’entretien

L’entretien est une technique qualitative d’investigation qui permet de recueillir des faits et opinions des personnes interrogées sur un sujet donné. Les méthodes d’entretien sont variées.

A. – Les types d’entretien

Il existe trois types d’entretien :

- l’entretien directif : l’enquêteur ne laisse pas à la personne interrogée la latitude de développer des points autres que ceux qui figurent dans le guide d’entretien qui est appliqué ici de manière stricte. L’enquêteur décline les questions les unes après les autres et les réponses sont généralement assez brèves ;


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- l’entretien non directif ou libre : dans ce type d’enquête, la personne interrogée peut aborder librement des sujets que l’enquêteur n’a pas prévu ;

- l’entretien semi-directif : il permet de centrer le point de vue de l’interlocuteur interrogé autour des thèmes définis au préalable par l’enquêteur et consignés dans un guide d’entretien. Il oriente donc l’interlocuteur sur un sujet déterminé tout en lui laissant une certaine liberté dans ses réponses.

Ainsi, nous avons utilisé ce dernier type d’entretien qui a permis d’obtenir des réponses de qualité à nos différentes interrogations et qui comporte plusieurs avantages.

B. – Les avantages de l’entretien semi-directif

Rapide et simple d’utilisation, cette technique d’entretien présente un certain nombre d’avantages à savoir :

- recueillir un certain nombre d’informations approfondies sur les valeurs ; les faits et les comportements des personnes interrogées ;

- avoir un contact direct avec les interlocuteurs ; - garantir l’étude de l’ensemble des questions qui intéressent l’enquêteur ; - assurer la comparabilité des résultats obtenus.

C. – L’élaboration du guide d’entretien

Les entretiens permettent de recueillir des informations de les approfondir au maximum et de tirer profit des propos de l’interlocuteur.

Ainsi le guide d’entretien recense les principales interrogations et les classe de manière logique. Il est important d’aborder tous les points prévus dans le guide lors de l’entretien.

Pour son élaboration, il faut d’abord déterminer les objectifs du travail à faire, lister de manière structurée les différents points à savoir et enfin rédiger le guide en adoptant la méthode de « l’entonnoir » c'est-à-dire en passant des questions d’ordre général aux questions plus précises.

Après cette phase d’élaboration du guide d’entretien, nous allons maintenant présenter le deuxième outil d’investigation utilisé dans notre travail.


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III. – Le questionnaire

Etant une suite de questions standardisées, le questionnaire est une méthode quantitative d’investigation destinée à normaliser et à faciliter le recueil de témoignages. Il est adapté pour obtenir des informations précises auprès d’un nombre important d’individus.

Comme le guide d’entretien, le questionnaire aussi présente un certain nombre d’avantages.

A. – Les intérêts du questionnaire

Cet outil d’investigation permet de :

- travailler sur un « modèle réduit » de la population cible ; - obtenir des informations quantifiées et fiables ; - s’adapter au rythme et à l’emploi du temps du participant ; - travailler à plus grande échelle ; le nombre de participants n’étant pas

limité par le temps ou par les coûts ; - limiter les effets liés à la personnalité des intervenants.

Tels sont donc les avantages du questionnaire qui doit cependant se présenter sous une certaine forme.

B. – La forme des questions

Il existe les questions ouvertes et les questions fermées.

Pour les questions ouvertes, l’individu répond comme il le désire. Cette forme de question présente des difficultés pour l’enquêteur qui doit noter intégralement ce que dit l’enquêté ; un problème de recodage des réponses données peut aussi se poser.

Pour les questions fermées, l’enquêté choisit sa réponse dans une liste préétablie. Cette forme de question qui est très facile pour les individus, est plus simple à passer et à recoder que les questions ouvertes. Généralement, les réponses proposées à la question sont : oui – non, bonnes – pas bonnes, satisfaisant – pas satisfaisant, etc.

En ce qui concerne ce mémoire, nous allons combiner les questions ouvertes et les questions fermées avec une dominante de questions fermées et une seule question ouverte.


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Mais quelque soit la forme adoptée, il existe une technique pour bien poser les questions.

C. – La formulation des questions

Pour leur formulation, les questions doivent répondre à certaines règles :

- la question doit être claire et suffisamment comprise de la même manière par toutes les personnes interrogées ;

- elle doit être formulée sous la forme affirmative et ne doit pas suggérer une réponse ;

- elle ne doit porter que sur une seule idée à la fois et ne doit pas induire de gêne vis-à-vis de la réponse.

Il convient ainsi de bien soigner le questionnaire, d’éviter un trop grand questionnaire (plus de vingt questions) et de reléguer les questions « indiscrètes » à la fin.

Telles sont donc les règles de formulation des questions.

L’étude du cadre conceptuel et théorique étant terminée, nous allons maintenant aborder l’approche empirique du sujet.


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IIème PARTIE. - APPROCHE EMPIRIQUE

Dans cette seconde partie, nous allons présenter, dans un premier chapitre, le Ministère de l’Education nationale qui est l’objet de notre étude. Dans un second, nous présenterons et analyserons les résultats d’enquêtes. Dans un troisième chapitre, nous proposerons des stratégies de motivation pour améliorer le rendement du personnel dudit Ministère.


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Chapitre 1. – Présentation du Ministère de l’Education nationale

De nos jours, plusieurs départements ministériels assurent le pilotage du secteur: un Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, un Ministère de la Formation professionnelle, de l’Apprentissage et de l’Artisanat et un Ministère de l’Education nationale.

Pour mieux connaître ce dernier, nous verrons successivement les finalités du secteur (I), ses missions (II) et son organisation (III).

I. – Les finalités du secteur

Aux termes de l’article premier de la loi n° 91 – 22 du 16 février 1991 portant loi d’orientation de l’Education nationale, modifiée, l’Education nationale tend à :

- préparer les conditions d’un développement intégral, assumé par la nation tout entière ;

- promouvoir les valeurs dans lesquelles la nation se reconnaît ; - élever le niveau culturel de la population.

L’article 2 de cette même loi dispose que : « l’Education nationale contribue à faire acquérir la capacité de transformer le milieu et la société et aide chacun à épanouir ses potentialités :

- en assurant une formation qui lie l’école à la vie, la théorie à la pratique, l’enseignement à la production, conçue comme activité éducative devant contribuer au développement des facultés intellectuelles et de l’habileté manuelle des enseignés, tout en les préparant à une insertion harmonieuse dans la vie professionnelle ;

- en adoptant ses contenus, objectifs et méthodes aux besoins spécifiques des enseignés, en fonction des âges, des étapes de l’enseignement, des filières les plus aptes à l’épanouissement optimal de leurs possibilités ;

- en établissant entre les différentes filières et les différents paliers de l’éducation les passerelles permettant les réorientations et les promotions souhaitées et jugées légitimes ;

- en mettant en place une éducation spéciale qui prend en charge les victimes des différents handicaps ou inadaptations, pour leur intégration ou réinsertion scolaires et sociales ».


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II. – Les missions du Ministère

Selon les dispositions du décret n° 2012 – 640 du 04 juillet 2012 relatif aux attributions du Ministre de l’Education nationale, « Le Ministre de l’Education nationale prépare et met en œuvre la politique définie par le Chef de l’Etat en matière d’éducation et de formation des enfants et des jeunes en âge de fréquenter les écoles dispensant un enseignement préscolaire, élémentaire, moyen général ou secondaire général, ainsi que dans le domaine de l’alphabétisation des adultes et de la promotion des langues nationales.

Il exerce ses activités dans le cadre du système éducatif africain.

Il est chargé, à ce titre, de la gestion de l’enseignement public préscolaire, primaire, moyen et secondaire général.

Il prépare et applique la politique menée à l’égard de l’enseignement privé préscolaire, primaire, moyen et secondaire général.

Il veille au développement d’une politique d’éducation à l’égard des plus jeunes.

Il veille au développement des « daaras » et des écoles franco - arabes ainsi que leur intégration dans le système éducatif national.

Il encourage la pratique de la lecture, de l’écriture et des sciences.

Il a la charge d’assurer la qualité des programmes d’enseignement et de mettre en œuvre les réformes requises à cet effet.

Il veille à l’éducation continue des populations par l’élaboration de programmes d’alphabétisation et de formation continue appropriées.

Il suit les relations avec l’Organisation des Nations – Unies pour l’Education, la Science et la Culture ».

III. – L’organisation du Ministère

Le cadre organisationnel du Ministère laisse apparaître des services déconcentrés (inspections d’académie et inspections de l’éducation et de la formation) et des services centraux (directions, divisions et autres entités). Ces derniers, objet de la présente étude, sont au nombre de vingt huit (28), répartis entre le Cabinet du Ministre et le Secrétariat général.


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A. – Les services rattachés au Cabinet du Ministre

Au titre des structures rattachées au Cabinet du Ministre, nous avons :

- l’Inspection générale de l’Education et de la Formation ; - l’Inspection des Daaras modernes ; - le Centre national d’Orientation scolaire et professionnelle ; - l’Institut national d’Etudes et d’Action pour le Développement de

l’Education ; - le Secrétariat général permanent de la Commission nationale pour

l’Organisation des Nations-Unies pour l’Education, la Science et la Culture ;

- le Centre national des Ressources éducationnelles ; - la Division de la Radiodiffusion-Télévision scolaire ; - la Division de l’Enseignement privé ; - la Division des Cantines scolaires ; - la Division des Sports et des Activités de Jeunesse ; - la Division de l’Enseignement arabe ; - la Division du Contrôle médical scolaire ; - le Centre de Perfectionnement en Langue anglaise.

B. – Les structures rattachées au Secrétariat général

Au niveau du Secrétariat général, on retrouve des services rattachés et des directions.

1. – Les services rattachés

Les services rattachés au Secrétariat général sont :

- l’Inspection des Affaires administratives et financières ; - la Division des Affaires juridiques des Liaisons et de la Documentation ; - le Bureau de Suivi ; - la Cellule de Passation des marchés.

2. – Les directions

Les directions sont :

- la Direction de l’Enseignement élémentaire ; - la Direction de l’Enseignement moyen secondaire général ; - la Direction de l’Enseignement préscolaire ;


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- la Direction de l’Alphabétisation et des Langues nationales ; - la Direction des Examens et Concours ; - la Direction des Ressources humaines ; - la Direction des Constructions scolaires ; - la Direction des Equipements scolaires ; - la Direction de la Formation et de la Communication ; - la Direction de la Planification et de la Réforme de l’Education ; - la Direction de l’Administration générale et de l’Equipement.

Telle est la présentation du Ministère de l’Education nationale.


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Chapitre 2. – Présentation et analyse des résultats d’enquêtes Il était nécessaire pour ce mémoire de recherche de rencontrer des agents du Ministère afin d’échanger avec eux sur la problématique de la motivation. L’accès au terrain a été facilité par leur disponibilité et l’intérêt qu’ils ont manifesté pour le sujet.

Ainsi, nous avons combiné les démarches qualitatives et quantitatives dans notre travail.

I. – Présentation des résultats

Sur un effectif total de plus de cinq cents agents (500) agents que compte le Ministère de l’Education nationale, nous avons choisi un échantillon de vingt (20) personnes travaillant dans sept (07) structures différentes. Sept (07) agents ont été interrogés dans le cadre de l’entretien et treize (13) avec le questionnaire. Nous avons recueilli toutes les réponses, soit un taux de retour de 100 %. Les responsables des structures (Secrétaire général, directeurs et chefs de service) ainsi que les conseillers techniques ne sont pas pris en compte car bénéficiant d’un certain nombre d’avantages. L’enquête est faite sous le couvert de l’anonymat aussi bien pour les agents interrogés que pour leur structure d’appartenance.

Concernant l’entretien, nous avons pris contact avec les agents par téléphone pour fixer un rendez-vous ou nous les avons rencontrés directement et après explications, ils ont accepté de nous accorder quelques minutes.

Pour ce qui est du questionnaire, nous avons adopté deux démarches :

- pour certains, il a été remis individuellement, en prenant le soin, à chaque fois que cela a été nécessaire, d’expliciter certains points ;

- pour les autres, du fait de leur indisponibilité, le questionnaire a été déposé et laissé à l’enquêté qui a pris le temps de le remplir et de nous le faire parvenir.

Nous avons ainsi reproduit les profils de réponses sur Excel via l’assistant graphique, avant de les exporter sur Word, en optant pour les secteurs et les colonnes.


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II. – Analyse des résultats

Les résultats des outils d’investigation sont regroupés et analysés selon les cinq thèmes suivants : le style de management, les conditions de travail, les avantages financiers et sociaux, les relations humaines et les questions ouvertes.

Les commentaires se basent principalement sur les réponses obtenues.

A. – Le style de management

Connaissez-vous vos objectifs dans le travail qui vous est confié ? Tableau 2 : réponses obtenues Oui 12 Non 00 Ne se prononce pas 01 (Source : premier point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 5 : présentation des réponses par secteurs

(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel)

Oui

Ne se prononcepas


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Graphique 6 : présentation des résultats par colonnes


D’après les résultats positifs obtenus (92,30 %), nous pouvons affirmer qu’au Ministère de l’Education nationale, les agents connaissent les objectifs qui leur sont fixés.

La théorie de la fixation des objectifs de Locke soutient que lorsque les objectifs sont clairs, précis et spécifiques, le travailleur est motivé. Donc, la démotivation des agents du Ministère est liée à d’autres facteurs. Votre supérieur hiérarchique vous fait-il confiance dans votre travail ? Tableau 3 : réponses obtenues Toujours 08 Souvent 05 Pas du tout 00 (Source : deuxième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

2

4

6

8

10

12

14

Oui Non Ne se prononcepasCESAG - BIBLIOTHEQUE

39

Graphique 7 : présentation des résultats par secteurs

(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) Graphique 8 : présentation des résultats par colonnes

(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) 61,54 % des agents interrogés ont le sentiment de faire fonctionner le Ministère et de participer aux décisions. Cependant, pour 38,46 % d’entre eux, leur supérieur hiérarchique tient compte de leurs suggestions parfois seulement mais pas toujours.

Toujours

Souvent

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Toujours Souvent Pas du tout


40

Votre supérieur hiérarchique tient-il compte de vos suggestions ? Tableau 4 : réponses obtenues Toujours 02 Souvent 10 Pas du tout 01 (Source : troisième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 9 : présentation des résultats par secteurs


(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) Les réponses positives obtenues (15,38 % et 76,92 %) démontrent que c’est un management participatif qui est appliqué. Comme nous l’avons souligné dans le

Toujours

Souvent

Pas du tout

0

2

4

6

8

10

12

Toujours Souvent Pas du tout


41

cadre conceptuel et théorique, ce type de management basé sur la communication et la délégation de pouvoirs favorise la motivation du travailleur.

Mais pour 7,70 % des agents interrogés, leur supérieur hiérarchique ne tient pas compte de leurs suggestions, ce qui est source de démotivation pour ce groupe. Avez-vous reçu une formation depuis votre arrivée au Ministère ? Tableau 5 : réponses obtenues Oui 09 Non 04 Ne se prononce pas 00 (Source : quatrième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 11 : présentation des résultats par secteurs


Oui

Non


42



Neuf (09) agents sur les treize (13) interrogés, soit 69,23 % ont reçu une formation depuis leur arrivée au Ministère et quatre (04) agents, soit 30,77 % disent n’avoir reçu aucune formation. Mais, nous constatons que la formation reçue par les agents n’est pas en corrélation avec leur fonction exercée. A leur arrivée, ils sont généralement formés dans le tas et les formations reçues par la suite concernent d’autres domaines et ne servent qu’à enrichir leur curriculum vitae ou leur permet d’obtenir facilement un détachement vers d’autres organisations du fait des nouvelles compétences acquises. Les perspectives d’évolution de votre carrière sont-elles claires ? Tableau 6 : réponses obtenues Oui 07 Non 05 Ne se prononce pas 01 (Source : cinquième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Oui Non Ne se prononcepas


43



(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) Dans toute organisation, le manque de lisibilité et de visibilité dans la carrière des agents est source de démotivation. Au Ministère, pour 53,85 % des agents, les perspectives d’évolution de carrière sont claires contre 38,46 %. Cela s’explique par le fait que la plupart des agents appartiennent aux corps de l’enseignement et ont donc un plan de carrière bien défini. Mais ces derniers sont confrontés à des problèmes de retard pour les avancements du fait des lenteurs dans le traitement des dossiers au niveau du Ministère de la Fonction publique.

oui

Non

Ne se prononce

0

1

2

3

4

5

6

7

8

oui Non Ne se prononce


44

B. – Les conditions de travail

Où habitez-vous ?

Cette question est posée à sept (07) agents dans le cadre de l’entretien. Quatre (04) agents habitent dans la proche banlieue et trois (03) dans la banlieue lointaine comme « Keur Mbaye Fall » et « Zac Mbao ». Aucun d’entre eux n’habite près du Ministère. Ne possédant pas de véhicule personnel, les agents disent dépendre des bus et cars de transport en commun pour se rendre au travail.

Ainsi, les difficultés de la circulation à Dakar ne facilitent pas leur déplacement vers le Ministère et leur causent beaucoup de problèmes. Cette situation constitue une source de démotivation et impacte négativement leur rendement.

Existe-t-il suffisamment de locaux à usage de bureaux pour le personnel ? Tableau 7 : réponses obtenues Oui 03 Non 09 Ne se prononce pas 01 (Source : sixième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 15 : présentation des résultats par secteurs


Oui

Non

Ne se prononcepas


45


(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) 69,23 % des agents estiment que le nombre de locaux à usage de bureaux pour le personnel est insuffisant. Donc, la majorité des agents n’ont pas de bureau personnel. Les locaux à usage de bureaux sont généralement occupés par deux, trois voire quatre agents. Cette promiscuité ne facilite pas le travail des agents et entraîne l’insatisfaction et la démotivation. C’est ce qu’explique Herzberg dans sa théorie avec les facteurs externes. Disposez-vous de l’équipement nécessaire pour accomplir correctement votre travail ? Tableau 8 : réponses obtenues Oui 05 Non 08 Ne se prononce pas 00 (Source : septième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Oui Non Ne se prononcepasCESAG - BIBLIOTHEQUE

46



(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) 61,54 % des agents interrogés ont répondu par la négative contre 38,46 %. En effet, il est difficile voire impossible d’effectuer un travail correctement sans disposer de l’équipement nécessaire. Les résultats obtenus montrent qu’il y a une disparité sur le plan de l’équipement des structures ; certaines sont bien dotées alors que la plupart des structures sont sous équipées. Participant toutes à l’atteinte des objectifs du Ministère, chaque structure doit disposer de l’équipement nécessaire pour réaliser ses propres missions.

Oui

Non

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9



47

Le fait de fournir les outils nécessaires aux travailleurs est un des principes fondamentaux de l’Organisation scientifique du Travail de Frederick W. Taylor pour augmenter leur rendement. Comment trouvez-vous les conditions de sécurité ? Tableau 9 : réponses obtenues Satisfaisantes 06 Passables 07 Pas satisfaisantes 00 (Source : huitième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 19 : présentation des résultats par secteurs


Satisfaisantes

Passables


48


(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) Un lieu de travail sécurisé impacte la motivation du personnel et donc le rendement. En parlant de conditions de travail décentes dans ses principes, Frederick W. Taylor faisait aussi allusion à la sécurité dans le lieu de travail.

Pour 46,15 % des agents, les conditions de sécurité sont satisfaisantes et pour 53,85 %, elles sont passables. Donc globalement, on peut affirmer que le Ministère est un lieu de travail sécurisé et l’existence du poste de sécurité de la gendarmerie y a beaucoup contribué. Comment trouvez-vous les conditions d’hygiène ? Tableau 10 : réponses obtenues Satisfaisantes 06 Passables 03 Pas satisfaisantes 04 (Source : neuvième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

1

2

3

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Satisfaisantes Passables Pas satisfaisantesCESAG - BIBLIOTHEQUE

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(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) 46,15 % seulement des agents interrogés trouvent les conditions d’hygiène satisfaisantes, 23,08 % estiment qu’elles sont passables et 30,77 % disent qu’elles ne sont pas satisfaisantes. En somme, le personnel n’apprécie pas tellement les conditions d’hygiène existantes (balayage régulier de la cour et des locaux, nettoyage quotidien des toilettes, entretien,…).

Satisfaisantes

Passables

Pas satisfaisantes

0

1

2

3

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5

6

7

Satisfaisantes Passables Pas satisfaisantes


50

Apprécieriez-vous l’ouverture d’un restaurant subventionné au Ministère ? Tableau 11 : réponses obtenues Oui 13 Non 00 Ne se prononce pas 00 (Source : dixième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 23 : présentation des résultats par secteurs



Oui

0

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4

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8

10

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14



51

Tous les agents interrogés (soit 100 %) apprécieraient l’ouverture d’un restaurant subventionné au Ministère. Le problème de la restauration est donc réel : la plupart des agents n’habitant pas près du Ministère. Actuellement, il existe un restaurant non subventionné, très exigu, qui n’est pas fréquenté car le service n’étant pas de qualité. A l’heure de la pause, les agents sortent déjeuner dans les restaurants environnants où les prix des repas ne leur permettent pas une fréquentation quotidienne.

Ainsi, l’ouverture d’un restaurant subventionné participerait à l’amélioration des conditions de travail des agents. Apprécieriez-vous l’acquisition de cars de transport pour le personnel ? Tableau 12 : réponses obtenues Oui 11 Non 01 Ne se prononce pas 01 (Source : onzième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 25 : présentation des résultats par secteurs


Oui

Non

Ne se prononcepas


52



84,62 % des agents interrogés apprécieraient l’acquisition de cars de transport pour le personnel. Le besoin est réel ; ils n’habitent pas près du Ministère et sont quotidiennement confrontés aux problèmes de la circulation. Ces cars contribueraient à motiver davantage les agents et à améliorer leur rendement.

C. – Les avantages financiers et sociaux

Bénéficiez-vous des mêmes avantages financiers que vos collègues des autres ministères ? Tableau 13 : réponses obtenues Oui 01 Non 11 Ne se prononce pas 01 (Source : douzième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

2

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8

10

12



53




84,61 % des agents affirment ne pas bénéficier des mêmes avantages que leurs collègues des autres ministères. Cette situation s’explique par le fait qu’en dehors de l’indemnité horaire pour travaux supplémentaires communément appelée « les heures supplémentaires », ils ne bénéficient pas d’autres indemnités alors que dans certains ministères, les agents ont la possibilité d’avoir des accessoires sur leur salaire. Cette situation peut être source de démotivation pour un travailleur comme l’a démontré Adams à travers la théorie de l’équité et de la justice.

En outre, une rémunération équitable et motivante qui doit tenir de la conjoncture est aussi un des principes de management de la théorie de l’administration industrielle d’Henri Fayol.

Oui

Non

Ne se prononcepas

0

2

4

6

8

10

12



54

Existe-t-il une véritable politique sociale au Ministère ? Tableau 14 : réponses obtenues Oui 00 Non 11 Ne se prononce pas 02 (Source : treizième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 29 : présentation des résultats par secteurs



Non

Ne se prononcepas

0

2

4

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8

10

12



55

Pour 84,61 % des agents interrogés, il n’existe pas une véritable politique sociale au Ministère. Les initiatives sur ce plan sont inexistantes (coopérative d’habitat, partenariat avec une banque ou une autre organisation pour accorder des facilités aux agents, organisation de cérémonie pour les départs à la retraite, etc.). Seule une organisation de femmes, dénommée l’Association des Femmes du Ministère de l’Education nationale, essaie de mener des actions sociales avec l’organisation de l’arbre de Noël, de la conférence religieuse annuelle pendant le mois de Ramadan et de l’octroi de deux billets par année pour les femmes pour le pèlerinage à la Mecque. Elle tente aussi d’organiser timidement des campagnes de sensibilisation pour la scolarisation et le maintien des filles à l’école.

Les agents ont donc l’impression d’être laissés à eux-mêmes. Existe-t-il une politique de motivation au Ministère ? Tableau 15 : réponses obtenues Oui 06 Non 01 (Source : dixième point de l’entretien) Graphique 31 : présentation des résultats par secteurs


Oui

Non


56


(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) D’après 85,71 % des agents, il existe une politique de motivation au Ministère, mais elle est très insuffisante. Les agents ne reçoivent que l’indemnité horaire pour travaux supplémentaires dont le montant ne couvre pas les frais mensuels de transport et de restauration. A part cela, il n’existe pas une autre stratégie de motivation.

D. – Les relations humaines

Comment sont les relations de travail avec vos collègues ? Tableau 16 : réponses obtenues Bonnes 12 Passables 01 Pas bonnes 00 (Source : quatorzième point du questionnaire remis aux enquêtés)

0

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6

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10

12

Oui NonCESAG - BIBLIOTHEQUE

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(Source : de moi-même, sur la base des résultats d’enquêtes, à partir d’Excel) Dans l’ensemble, les relations de travail entre collègues sont bonnes (92,31 %). D’après la théorie des relations sociales du sociologue et psychologue australien Elton Mayo, le rendement des travailleurs s’améliore lorsqu’il existe un sentiment d’appartenance à un groupe. En effet, pour être performant, le travailleur a aussi besoin d’évoluer dans une atmosphère agréable ; une mauvaise ambiance de travail peut avoir des conséquences lourdes sur son efficacité : mauvaise circulation de l’information, démotivation, scission en clans, etc. C’est pourquoi, elle doit être traitée comme un véritable problème de management. Au Ministère, d’après les résultats d’enquête, les agents travaillent dans une atmosphère agréable. Leur démotivation est donc liée à d’autres facteurs.

0

2

4

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12

14

Bonnes Passables Pas bonnes

Bonnes

Passables


58

Le Ministère est-il une seconde famille pour vous ? Tableau 17 : réponses obtenues Oui 11 Non 01 Ne se prononce pas 01 (Source : quinzième point du questionnaire remis aux enquêtés) Graphique 35 : présentation des résultats par secteurs



Oui

Non

Ne se prononcepas

0

2

4

6

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12



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Pour 84,62 % des agents, le Ministère constitue une seconde famille ; c’est le résultat des bonnes relations entre collègues. Pour un agent, travailler dans une organisation aussi importante que le Ministère de l’Education nationale doit être motivant. Ainsi, ce dernier devrait initier des actions pour mettre les agents dans des conditions de travail acceptables. Que représente votre travail ? Tableau 18 : réponses obtenues une simple activité 00 un moyen de gagner sa vie 01 un moyen de donner un sens à sa vie 06 (Source : quatrième point de l’entretien) D’après les résultats du questionnaire, aucun agent ne considère le travail comme une simple activité. Pour 85,71 % des agents interrogés, le travail donne un sens à leur vie. Ainsi, nous remarquons qu’ils ont une bonne philosophie par rapport au travail. D’où l’intervention de la théorie Y de Douglas Mc Gregor qui soutient que les hommes aiment travailler et sont capables de faire preuve de créativité dans l’accomplissement de leurs tâches.

E. – Questions ouvertes

Qu’est ce qui rendrait votre travail plus motivant ?

Des réponses assez variées ont été obtenues. Les agents ont tenu eux-mêmes les propos ci-après :

- la formation en corrélation avec la fonction exercée à travers l’organisation de stages de renforcement des capacités ;

- la modernisation du traitement du courrier par l’informatisation ; - l’instauration d’un climat de confiance, de transparence et de partage des

informations ; - la prise en compte des suggestions des agents et une meilleure implication

dans la prise de décisions ; - l’équipement des bureaux et l’amélioration des conditions de sécurité, de

salubrité et d’hygiène ; - l’amélioration de l’environnement et du cadre de travail ;


60

- la politique de promotion des agents à travers leur nomination à des postes de responsabilité ;

- la mise en place d’une politique sociale très forte basée sur la solidarité, la création d’une coopérative d’habitat, l’acquisition de bus de ramassage et l’ouverture d’un restaurant subventionné pour le personnel ;

- l’amélioration sensible du salaire à travers l’augmentation de l’indemnité des heures supplémentaires qui restent toujours insignifiantes par rapport à la dimension des tâches et des défis à relever ;

- la création d’une « prime de motivation » et d’une « prime d’ancienneté » pour fixer les agents et récompenser ceux qui restent fidèles à l’organisation ;

- l’établissement d’un partenariat avec une banque pour l’octroi de prêts à faibles taux d’intérêt. Une telle initiative permettra de fixer l’agent tout en l’aidant à réaliser un projet personnel.

Ainsi, nous constatons que les agents sont plus intéressés par l’amélioration des conditions de travail et une réelle politique sociale que les avantages financiers. D’où l’insuffisance des motivations fondées seulement sur des rétributions financières. En effet, pour Abraham Maslow, il faut déterminer le niveau de l’individu ou du groupe pour le motiver. Comment la motivation impacte-t-elle l’amélioration du rendement du personnel ?

Au terme de l’entretien, les agents ont formulé les réponses suivantes : - l’agent motivé a une haute conscience professionnelle, devient plus

imaginatif et plus enthousiaste dans l’exécution des tâches qui lui sont confiées ;

- il a une estime de lui-même, il est plus concentré, plus dévoué au travail et devient plus efficace ;

- la motivation permet à l’agent de se libérer de certaines contraintes liées aux aléas de la vie qui l’assaillent quotidiennement ; il dispose de plus de temps à consacrer à son travail et devient donc plus productif.

III. - Vérification des hypothèses

Nous allons rappeler les trois hypothèses posées et vérifier leur pertinence par rapport aux résultats d'enquêtes obtenus.


61

A. – Vérification de l’hypothèse 1

Nous avons posé comme première hypothèse que la motivation des agents du Ministère était corrélée au style de management.

Cette hypothèse a été analysée à travers le questionnaire et les entretiens que nous avons menés avec les agents. Il ressort qu’il existe une influence significative du style de management sur le degré de motivation car une organisation est toujours à l’image de la manière de procéder du dirigeant.

Donc, l’hypothèse 1 est validée.

B. – Vérification de l’hypothèse 2

La motivation des agents est étroitement liée aux conditions de travail.

Le salarié recherche légitimement un cadre de travail où il peut s’épanouir personnellement et professionnellement. Ainsi, il apparaît d’après les résultats du questionnaire que l’existence de locaux à usage de bureaux en nombre suffisant, l’équipement nécessaire à l’accomplissement correct des tâches, un cadre de travail sain et sécurisé, l’ouverture d’un restaurant subventionné et l’acquisition de bus de transport sont sources essentielles de motivation pour les agents.

L’hypothèse 2 relative aux conditions de travail est donc validée.

C. – Vérification de l’hypothèse 3

La motivation des agents dépend fortement des avantages financiers et sociaux qui leur sont offerts.

Un travailleur frustré ne peut pas être performant. Les propos des agents interrogés qui sont rapportés à la dernière question de l’analyse des résultats, ne font que confirmer cette hypothèse. Ils souhaitent vivement la mise en place d’un véritable système de motivation financière et d’une politique sociale intéressante. Les avantages sociaux constituant une façon de renforcer le pouvoir d’achat de l’agent.

Donc, les avantages financiers et sociaux sont sources de motivation pour les agents.

L’hypothèse 3 est ainsi validée.


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En somme, la validation des trois hypothèses posées montre que les agents du Ministère sont motivés essentiellement par des facteurs environnementaux. Ce qui valide les thèses de l’approche externe suivantes :

- la thèse de l’organisation scientifique du travail de Frederick W. Taylor qui conseille, parmi ses cinq principes de management, une organisation du travail qui relève du dirigeant et non de l’employé, des conditions de travail décentes et un salaire au rendement ;

- la théorie de l’administration industrielle d’Henri Fayol qui accorde, parmi ses quatorze principes de management, une place importante à l’autorité, à l’ordre matériel et social et à la rémunération équitable du personnel qui tient compte de la conjoncture ;

- la thèse de Douglas Mc Gregor qui soutient que « la manière dont l’organisation est dirigée dépend directement des convictions du manager sur la nature humaine et le comportement des individus ». D’après sa théorie Y, les hommes aiment travailler et recherchent les responsabilités, l’ambition et sont capables de faire preuve de créativité dans leur travail ;

- la thèse des tenants du management participatif qui accorde une importance particulière au style de management et qui se base sur un certain nombre de principes parmi lesquels la mobilisation du personnel, la communication et le dialogue, une politique active de développement du personnel et la résolution du problème au niveau où il se pose.

Cependant, les résultats de l’enquête ont montré que les relations entre agents sont bonnes et qu’ils connaissent les objectifs qui leur sont fixés dans le cadre du travail. Ce qui invalide, pour ce travail, les théories de Georges Elton Mayo et de Locke.

La validation des trois hypothèses posées montre aussi que les agents du Ministère sont motivés par des facteurs internes. Ce qui valide les théories qui relèvent des approches internes ; il s’agit de :

- la théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow dans la mesure où le travailleur recherche toujours la satisfaction de l’accomplissement personnel ;

- la thèse du psychologue américain Herzberg qui soutient que les facteurs internes comme la reconnaissance, la progression individuelle, le sentiment d’accomplissement et les responsabilités contribuent à la satisfaction et améliorent la motivation de l’individu ;


63

- la théorie de l’équité et de la justice d’Adams qui souligne l’importance de la rétribution perçue après le travail ainsi que la comparaison avec celle de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises ;

- la thèse de Vroom qui prône, à travers la variable « Valence », une adaptation des stratégies de motivation aux besoins des agents. En effet, ces derniers n’accorderont aucune importance si d’autres stratégies de motivation qui sortent du cadre des trois hypothèses leur sont proposées.

En tenant compte de tout ce qui précède, quelles stratégies de motivation mettre en place pour améliorer le rendement des agents du Ministère de l’Education nationale ?


64

Chapitre 3. – Les stratégies de motivation pour améliorer le rendement des agents du Ministère

L’exploitation du questionnaire, les entretiens et les observations sur le terrain nous ont permis de constater les problèmes motivationnels des agents. Cette situation impacte négativement leur rendement. Ainsi, nous allons proposer les stratégies nécessaires pour motiver les agents. Pour cela, nous aborderons dans un premier point la motivation par le style de management ; dans le second, nous verronsla motivation par les conditions de travail et dans le troisième, la motivation par les avantages financiers et sociaux.

I. – La motivation par le style de management

D’après les résultats obtenus, nous avons constaté que les agents connaissent les objectifs qui leur sont fixés, leurs supérieurs hiérarchiques leur font confiance et tiennent compte de leurs suggestions dans le cadre du travail. Ainsi, nous nous appuierons sur les autres aspects des méthodes de management qui font défaut telles que l’importance de la communication interne, la reconnaissance et les encouragements de la hiérarchie et la formation des agents.

A. – L’importance de la communication interne

Cette question a été posée aux agents dans le cadre de l’entretien. Sur les sept (07) agents interrogés, les six (06), soit 85,71 % de l’échantillon, disent ne pas être informés des activités et des décisions par leurs supérieurs hiérarchiques et leurs collègues. Pour l’un d’eux, « la rétention de l’information est courante surtout lorsqu’il s’agit d’enjeux financiers, de formation et de promotion ».

Les responsables des structures et entités du Ministère doivent échanger et écouter les agents, c’est ainsi que ces derniers vont se sentir reconnus, considérés et intégrés dans l’organisation. Une communication interne claire et régulière auprès des agents est donc nécessaire pour les motiver.

D’après Jean-Marc Gandy6, au moins 80 % des problèmes de management sont liés à des problèmes d’absence de communication ou de mauvaise circulation de l’information.

La théorie des relations sociales de l’australien Elton Mayo et les souteneurs du management participatif prônent la considération du travailleur, la communication et le dialogue au sein d’une organisation. En outre, Abraham

6 Jean-Marc Gandy : « Motiver vos collaborateurs », Editions Afnor, 2009


65

Maslow a montré qu’il faut tenir compte des besoins physiologiques du personnel, mais aussi de ses besoins d’estime et de considération.

En effet, la communication ne porte pas seulement sur les objectifs, mais aussi sur d’autres aspects comme les préoccupations des agents, leurs suggestions, les enjeux, les différentes orientations et les décisions prises par la direction.

Son absence entraine la perte de confiance à l’égard des dirigeants et constitue une source de démotivation. Comme nous l’avons souligné tantôt, certains agents interrogés estiment que « l’instauration d’un climat de confiance, de transparence et de partage des informations rendrait leur travail plus motivant ».

La communication interne peut se faire par différents moyens : communication électronique par le biais de l’intranet, les réunions périodiques d’informations du personnel, l’affichage, la création d’un journal interne, de boîtes à idées ou à suggestions, etc.

B. – La reconnaissance et les encouragements

Dans une organisation, le renforcement des comportements positifs permet aux agents de fournir davantage d’efforts.

D’après le psychologue américain Herzberg, les facteurs internes, dont la reconnaissance, contribuent à la satisfaction et améliorent la motivation de l’individu. Adams aussi soutient que la reconnaissance qui est une rétribution non financière est source de motivation. L’autre disait : « toute peine mérite salaire », comme « tout comportement exemplaire mérite récompense ».

Lors de l’entretien, un agent a tenu les propos suivants : « les autorité doivent décerner des satisfécits spéciaux aux agents sérieux et travailleurs ».

Ainsi, pour motiver les agents, les autorités doivent reconnaître les efforts fournis par les agents méritants et les encourager publiquement : lettres de félicitations, primes spéciales, proposition de décoration, de promotion et d’accès à de nouvelles fonctions gratifiantes. Généralement, lorsqu’un travailleur s’investit dans une organisation c’est pour y faire carrière. Les possibilités de progression de carrière qui lui sont offertes sont déterminantes.

Ces récompenses non financières sont moins coûteuses, plus personnalisées, plus rapides à octroyer et peuvent même viser les membres de la famille des agents.


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C. – La formation des agents

Pour motiver les agents, les autorités du Ministère doivent mettre en place une véritable politique de formation surtout dans leur domaine d’activité.

Plusieurs agents interrogés ont souligné ce besoin à travers la question ouverte du questionnaire.

La formation des travailleurs à l’accomplissement de leur tâche est un des principes de management de Frederick Taylor. Elle est un facteur de motivation lorsqu’elle est en corrélation avec la fonction exercée et impacte le rendement. En effet, les organisations compétitives investissent dans le capital humain car la formation y est perçue non pas comme une charge, mais comme un investissement. Cette thèse est aussi soutenue par la théorie EIV ou théorie des attentes de Vroom à travers la variable « Expectation ».

Ainsi, nous proposons la création, autour du Directeur des Ressources humaines, d’un comité chargé de coordonner toutes les activités liées à la formation des agents. Ces derniers peuvent être formés sur place ou à l’extérieur avec l’octroi de bourse de formation ou de stage.

Les déplacements à l’étranger constituent une très grande motivation pour les agents. En effet, ils leur permettent de recevoir une formation de qualité, d’acquérir de nouvelles expériences et de faire des économies sur le plan financier. L’organisation de ces formations est bien possible, il suffit de faire preuve d’imagination et de signer des accords avec les autres pays, organismes internationaux ou partenaires techniques et financiers.

II. – La motivation par les conditions de travail

Pour motiver les agents et les encourager à rester fidèle à l’organisation, tout doit être fait pour l’épanouissement des agents dans le travail.

A. – L’amélioration des conditions de travail.

L’amélioration des conditions de travail engendre incontestablement la motivation des agents. Les résultats des enquêtes montrent que les agents déplorent les conditions de travail. Ainsi, nous recommandons la mise en place des stratégies suivantes :

- L’acquisition de cars de transport pour le personnel La grande majorité des agents habitant dans la banlieue et ne disposant pas de véhicule personnel, l’acquisition de ces cars va améliorer considérablement leurs conditions de travail. Les problèmes d’assiduité et de ponctualité seront réglés.


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Il ne s’agira pas de les transporter gratuitement ; ils paieront eux-mêmes les frais de transport. Le Ministère ne fera que mettre les cars à la disposition du personnel et organisera les circuits en fonction des zones d’habitation des agents.

- L’ouverture d’un restaurant subventionné Les résultats du questionnaire montrent que l’ouverture d’un restaurant subventionné est une nécessite et constitue une source de motivation. En effet, les agents qui éprouvent d’énormes difficultés pour se restaurer à l’heure de la pause seront soulagés.

- L’amélioration des conditions d’hygiène Il est motivant de travailler dans un environnement sain comme l’a préconisé Frederick Taylor dans l’Organisation scientifique du Travail. Herzberg parle de conditions qui conduisent à la démotivation ou à l’insatisfaction si elles ne sont pas remplies.

Au Ministère, l’entretien est confié à une société de nettoyage dont le personnel observe souvent des mouvements de grève pour cause de salaires impayés. Cette situation cause beaucoup de désagréments aux agents.

Les résultats des enquêtes et certaines recommandations faites par ces derniers montrent que les conditions d’hygiène et de salubrité sont à améliorer. L’accent doit être mis sur l’entretien, la réparation et le renouvellement des installations et appareils sanitaires qui sont désuets dans beaucoup de structures.

B. – L’équipement des locaux à usage de bureaux

Durant les investigations, nous avons constaté qu’il existe des disparités entre structures du Ministère. Certains services disposent de locaux bien équipés par rapport à d’autres. Cette situation est source de frustrations pour les agents. C’est pourquoi, nous recommandons :

- la construction de locaux spacieux et en nombre suffisant pour toutes les structures ;

- l’équipement des locaux en mobiliers et matériels nécessaires : bureaux, armoires, fauteuils, climatiseurs, bornes fontaines, frigos bar, ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, téléphones pour les communications internes et autres accessoires qui facilitent le travail des agents.


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III. – La motivation par les avantages financiers et sociaux

Le Ministère doit mettre en place des techniques de motivation financières qui s’appuient sur les aspirations économiques du personnel. Il doit les compléter par les motivations non financières comme l’a préconisé le sociologue et psychologue Elton Mayo.

A. – La motivation financière

La motivation financière est efficace pour mobiliser le personnel. Elle est le premier facteur de motivation. Pour Taylor, c’est essentiellement la motivation économique qui pousse l’employé à travailler car « L’homme est un être rationnel » dont le but est d’avoir un salaire pour satisfaire ses besoins.

La question de la rémunération dans la fonction publique ne devrait pas poser problèmes parce qu’entre agents de même hiérarchie, il ne doit pas exister certains écarts dans le traitement salarial. En effet, « le traitement des fonctionnaires est déterminé par référence à la valeur de l’indice de base de la grille des traitements publics »7.

Mais depuis l’alternance de 2000, les agents de l’Etat ont bénéficié d’augmentations de salaire accordées de manière inégale d’un corps à un autre. Cette situation a complètement désarticulé le système de rémunération dans la fonction publique. Les résultats du questionnaire montrent que les agents du Ministère de l’Education nationale, appartenant pour l’essentiel aux corps des inspecteurs de l’enseignement élémentaire, des professeurs de l’enseignement secondaire et moyen et des instituteurs, sont frustrés car n’ont pas obtenus les mêmes augmentations de salaire que les agents des autres corps de même hiérarchie. Ainsi, nous formulons les recommandations suivantes :

- l’augmentation du montant de l’indemnité horaire pour travaux supplémentaires comme c’est le cas dans certains ministères ;

- la création d’indemnités d’ancienneté et de performance ; - le paiement à temps des rappels (avancements, reclassements,…) ; - le paiement des prêts de la Direction de la Monnaie et du Crédit,

communément appelés « prêts DMC », dans les meilleurs délais. En effet, ce prêt est mis en place par l’Etat, à travers le Ministère de l’Economie et des Finances, pour faciliter l’accès au logement à ses agents. Mais, il faut souligner que ces derniers attendent plusieurs années

7 Loi n° 61-33 du 15 juin 1961 portant statut général des fonctionnaires, article 27, 3

ème alinéa


69

(jusqu’à six ans) après le dépôt de leur dossier avant son obtention. Cette situation ne leur permet pas d’être propriétaire de logement rapidement.

B. – La mise en place d’une politique sociale

Les résultats des enquêtes montrent qu’il n’existe pas une véritable politique sociale au Ministère. Tous les agents interrogés lors de l’entretien disent être prêts à quitter le Ministère pour une autre organisation où les avantages sociaux sont plus intéressants. Il existe certes un Bureau chargé des Affaires sociales à la Direction des Ressources humaines, mais qui n’est pas très visible.

Elton Mayo met en avant la dimension humaine du travailleur, il conseille une organisation du travail soucieuse des besoins non économiques du personnel qui permettent de nouer des relations personnelles et des groupes, de façon à les motiver et à les rendre plus productifs.

Ainsi, il est opportun de mettre en place une politique sociale très forte basée sur la solidarité et la mutualité ; nous préconisons :

- la mise en place, autour du Directeur des Ressources humaines, d’un comité chargé de recenser et trouver des solutions aux différents problèmes d’ordre social auxquels les agents sont confrontés ;

- la création d’une coopérative d’habitat pour faciliter l’accès à la propriété aux agents comme cela se fait dans beaucoup d’organisations. Les informations recueillies nous ont permis de constater que la plupart des agents ne disposent pas de logement personnel ;

- la signature d’un partenariat avec des institutions financières ou autres organisations pour permettre aux agents d’obtenir certains avantages et des crédits à des taux préférentiels. Ce qui leur permettra de réaliser leurs projets personnels (véhicules, équipements,…) ;

- la mise en place d’une commission chargée de l’animation religieuse, de recevoir les cotisations et de trouver des subventions pour octroyer des billets pour les pèlerinages à la Mecque et à Rome ;

- l’organisation d’activités collectives qui permettront par la même occasion de promouvoir les relations affectives, de créer un sentiment d’appartenance et de renforcer les liens entre agents (cérémonies pour les départs à la retraite, solidarité plus agissante lors de décès d’agents ou de membres de leur famille, organisation de compétitions sportives entre les différents services, …) ;

- la redynamisation de l’Association des Femmes du Ministère de l’Education nationale qui essaie tant bien que mal d’initier des activités sociales.


70

Telles sont donc les stratégies de motivation fondées sur le style de management, les conditions de travail et les avantages financiers et sociaux que nous proposons aux autorités du Ministère de l’Education nationale afin de motiver les agents et d’améliorer leur rendement.


71

CONCLUSION

L’objet de ce mémoire de recherche est relatif à la motivation des agents du Ministère de l’Education nationale afin d’améliorer leur rendement. En effet, motiver le personnel doit être un des objectifs majeurs de la gestion des ressources humaines car un personnel motivé constitue un atout important pour une organisation.

Pour mener à bien ce travail, nous avons présenté dans une première partie le cadre conceptuel et théorique. Les concepts clés ont été définis et la problématique a été posée. Ensuite, nous avons abordé les principales théories de la motivation au travail. Nous avons aussi étudié le lien de causalité entre la motivation et le rendement avant de présenter la méthodologie de l’enquête de terrain.

Dans la seconde partie, nous nous sommes intéressé à l’approche empirique du sujet. A ce niveau, nous avons successivement présenté le Ministère de l’Education nationale, présenté et analysé les résultats d’enquêtes avant de proposer des stratégies de motivation qui, nous l’espérons, vont motiver durablement les agents évoluant dans les différentes structures du Ministère et par conséquent, améliorer leur rendement.

Il convient de remarquer que de nos jours, avec la multiplication des nouvelles technologies, l’environnement et même les consommateurs ou les usagers du service public deviennent de plus en plus exigeants vis-à-vis des entreprises ou organisations. Le besoin de comparaison entre celles-ci s’accentue davantage. Ainsi, pour progresser et prospérer, les organisations se concentrent sur le rendement du personnel qui est la ressource la plus importante dans une organisation. Sa bonne gestion devient donc incontournable car le rendement ne peut s’obtenir que par des employés loyaux, épanouis, fiers de travailler dans l’organisation et surtout motivés.

Ce travail de recherche s’est révélé particulièrement instructif car nous avons identifié les véritables causes de la démotivation des agents du Ministère avant de proposer des stratégies basées sur trois axes importants : la motivation par le style de management, par les conditions de travail et par les avantages financiers et sociaux.

Il nous a également permis de remarquer qu’il n’existe pas de techniques universelles de motivation. Encore faut-il savoir par quoi les individus sont motivés. La motivation peut prendre plusieurs formes qui peuvent exister à des degrés différents chez le travailleur. Ainsi, les autorités du Ministère doivent


72

identifier les facteurs qui démotivent les agents, tenir compte de leurs besoins réels avant de mettre en place une politique de motivation. La mise en place relative des divers types de motivation engendre pour un travailleur des conséquences psychologiques, physiques, économiques et comportementales différentes.

Enfin, grâce à ce travail de recherche, nous avons acquis des connaissances sur la motivation au travail qui est un phénomène assez complexe. Il nous a aussi permis d’appréhender le sujet de manière plus concrète notamment lors de l’enquête de terrain. Les rencontres avec les agents ont été très intéressantes sur le plan personnel, mais aussi professionnel.

Nous n’avons pas, bien entendu, la prétention d’apporter la solution définitive aux problèmes motivationnels des agents, mais nous avons voulu apporter une ébauche de solutions qui pourront être exploitées pour améliorer le rendement des vaillants agents de ce Ministère stratégique.

La réalisation de ce mémoire a nécessité du temps, des investigations et beaucoup de réflexions, mais nous sommes animé par un sentiment de satisfaction du fait des renseignements enrichissants obtenus et pour l’avoir mené à terme.


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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

1. - Doland Simon L., Eric Grosselin et Jules Carrière, Psychologie du travail et comportement organisationnel, 3ème édition, Montréal, Les éditions de la Chenelière inc, 2007.

2. - Gandy Jean-Marc, Motiver vos collaborateurs, Editions Afnor, 2009.

3. - Levy-leboyer Claude, La motivation dans les entreprises, Edition

d’organisation, 1998.

4. - Levy-leboyer Claude, La motivation dans l’entreprise : modèles et stratégies, Edition d’organisation, 2001.

5. - Roussel Patrice, Les grands auteurs en GRH, Editions EMS, 2001.

6. - Vermot-Gaud Claude, Mobiliser pour gagner : comment motiver les

salariés autrement que par le salaire, Editions liaisons, Paris, 1993. MEMOIRES

1. – Bayati Babou, Quelles motivations pour le personnel des services propres du Ministère de l’Economie maritime ? CESAG, 2008.

2. - Coulibaly Sié Azaria, Contribution à l’élaboration d’une politique de ressources humaines motivante : cas de Sénagrosol Consult, CESAG, 2005.

3. – Médou Prinzivalli Marguérite Danty, Motivation du personnel et

performance des employés : cas d’Ecobank Sénégal, CESAG, 2007-2008.

4. - Mucha Laura, La motivation des salariés et la performance dans les entreprises, Faculté des Sciences économiques, sociales et de gestion, Université de Reims, 2009-2010.

5. – Okassie Ambolou, Stratégie de motivation et optimisation des

ressources humaines à Air Liquide Segoa, CESAG, 2005.


74

REVUES, ARTICLES, COMMUNICATIONS

1. - Coly Jean Martin, support de cours comportement organisationnel, CESAG, novembre 2013.

2. - Niang Bouna, Ma carrière en question, éléments de droit de la fonction

publique et de législation scolaire, Ecole normale supérieure, 2006.

3. - Roussel Patrice, la motivation au travail – concepts et théories, Les notes de Lirhe n° 326, octobre 2000.

TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

1. - Loi n° 61-33 du 15 juin 1961 relative au statut général des fonctionnaires, modifiée.

2. - Loi n° 91-22 du 16 février 1991 portant loi d’orientation de l’Education

nationale, modifiée.

3. - Décret n° 72-215 du 07 mars 1972 relatif à la sécurité sociale des fonctionnaires.

4. - Décret n° 79-208 du 03 mars 1979 fixant les conditions d’attribution des

indemnités pour travaux supplémentaires, modifié.

5. - Décret n° 86-877 du 19 juillet 1986 portant organisation du Ministère de l’Education nationale, modifié.

6. - Décret n° 91-982 du 17 septembre 1991 fixant les horaires dans les

services administratifs de l’Etat, modifié par le décret n° 96-677 du 07 août 1996.

7. - Décret n° 2012-640 du 04 juillet 2012 relatif aux attributions du

Ministre de l’Education nationale.

8. - Circulaire n° 604 MEN/DRH/Dir/KNB/knb du 19 février 2013 relative au rappel des horaires de travail.


75

SITES INTERNET

1. - Affaires RH, pour gérer vos employés de manière éclairée. Disponible sur : http://www.affairesrh.ca/gestionnaitres:solutions- gestion:fiche.aspx?...

2. - Analyse des facteurs influençant la motivation du personnel dans une

société étatique. Cas spécifique de la Sonas Agence de Goma. Disponible sur : http://www.memoireonline.com/06/11/4562/m_Analyse-des-facteurs-influençant-la-motivation.

3. - Comment améliorer la motivation du personnel ?

Disponible sur : http://www.la microfinance.org/resource_centers/ressources humaines/ressources humaines.

4. - Comment motiver son personnel ? Disponible sur : http://motivation-du-personnel.fr/wp- content/uploads/2013/12/motiver-personnel-entreprise-3.gif.

5. - Comment motiver son personnel dans une entreprise ? Disponible sur : http://motivation-du-personnel.fr/

6. - Définition de la motivation. Disponible sur : http://www.petite-entreprise.net/P-2466-81-G1-definition- de-la-motivation.html.

7. - La motivation. Disponible sur : http://fr.wikipédia.org/wiki/motivation.

8. - L’analyse des facteurs et les techniques de motivation.

Disponible sur : http://www.intellego.fr/index.php?PageID=print- document&document=4533.

9. - Le management participatif. Disponible sur : http://www.qualitadmin.com/2010/04/le-courant- managerial-dans-lequel-html.


http://www.affairesrh.ca/gestionnaitres:solutions-%20gestion:fiche.aspx

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http://www.memoireonline.com/06/11/4562/m_Analyse-

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http://www.la/

http://motivation-du-personnel.fr/wp-content/uploads/2013/12/motiver-personnel-entreprise-3.gif

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76

10. - Les avantages du management participatif. Disponible sur : http://www.petite-entreprise.net/P-1798-81-G1-Les avantages-du-management-participatif.

11. - Les motivations au travail : Généralités. Disponible sur : http//www.dumigrom.fr/ ?p=129.

12. - Motivation – Wikipédia. Disponible sur : http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation.


http://www.petite-entreprise.net/P-1798-81-G1-Les

77

A N N E X E S


78

ANNEXE 1

GUIDE D’ENTRETIEN

Etant stagiaire au Centre africain d’Etudes supérieures en Gestion, nous préparons le mémoire du MBA en administration et gestion portant sur : « L’amélioration du rendement des agents des services centraux du Ministère de l’Education nationale du Sénégal par la motivation ».

C’est dans ce cadre que nous avons conçu ce guide d’entretien complètement anonyme de treize (13) questions semi – directives.

L’objectif est d’interroger directement le personnel du Ministère de l’Education nationale pour recueillir des informations fiables sur la question de la motivation des agents dudit Ministère.

Nous vous remercions de votre aimable compréhension et de votre disponibilité. 1°) Où habitez-vous ? 2°) Quelle est votre fonction ? 3°) Quelle est votre ancienneté dans la fonction et au Ministère ? 4°) Que représente votre travail ?

- une simple activité ; - un moyen de gagner sa vie ; - un moyen de donner un sens à sa vie.

5°) Vos supérieurs hiérarchiques et vos collaborateurs vous traitent-ils avec respect et dignité ? 6°) Etes-vous informé des activités et des décisions par vos supérieurs hiérarchiques et vos collègues ? 7°) Qu’est ce que la motivation du personnel ? 8°) Une offre intéressante d’avantages financiers peut-elle vous faire quitter le Ministère pour une autre organisation ?

9°) Des avantages sociaux intéressants peuvent-ils vous faire quitter le Ministère pour une autre organisation ?


79

10°) Existe – t – il une politique de motivation au Ministère ? Si oui, quelles sont les stratégies utilisées ? 11°) Les stratégies mises en place sont – t - elles efficaces ? 12°) Qu’est ce qui vous motive personnellement ? 13°) Comment la motivation impacte-t-elle l’amélioration du rendement du personnel ?


80

ANNEXE 2

QUESTIONNAIRE

Etant stagiaire au Centre africain d’Etudes supérieures en Gestion, nous avons élaboré ce questionnaire dans le cadre de la préparation du mémoire du MBA en administration et gestion des entreprises et autres organisations. Il permet d’appréhender les stratégies de motivation à mettre en place pour les agents du Ministère de l’Education nationale afin d’améliorer leur rendement.

Des réponses franches de votre part rendront ce travail crédible. Vous mettez une croix à coté de la réponse choisie.

Nous vous remercions de votre disponibilité et restons à votre disposition pour éclairer les questions que vous n’aurez pas bien comprises.

Le questionnaire est totalement anonyme ; vous voudrez bien indiquer tout simplement les informations suivantes : âge, sexe, situation matrimoniale, fonction, ancienneté dans la fonction, ancienneté au Ministère.

Age…………………………………….Sexe…………………………………… Situation matrimoniale……………………………………………………………

Fonction…………………………………………………………………………..

Ancienneté dans la fonction………………………………………………………

Ancienneté au Ministère………………………………………………………….. Style de management 1°) Connaissez-vous vos objectifs dans le travail qui vous est confié ? Oui

Non

Ne se prononce pas 2°) Votre supérieur hiérarchique vous fait-il confiance dans votre travail ? Souvent

Toujours

Pas du tout


81

3°) Votre supérieur hiérarchique tient-il compte de vos suggestions ? Souvent

Toujours

Pas du tout

4°) Avez-vous reçu une formation depuis votre arrivée au Ministère ? Oui

Non

Ne se prononce pas 5°) Les perspectives d’évolution de votre carrière sont-elles claires ? Oui

Non

Ne se prononce pas Conditions de travail 6°) Existe-t-il suffisamment de locaux à usage de bureaux pour le personnel ? Oui

Non

Ne se prononce pas 7°) Disposez-vous de l’équipement nécessaire pour accomplir correctement votre travail ? Oui

Non

Ne se prononce pas 8°) Comment trouvez-vous les conditions de sécurité ? Satisfaisantes

Passables

Pas satisfaisantes


82

9°) Comment trouvez-vous les conditions d’hygiène ? Satisfaisantes

Passables

Pas satisfaisantes 10°) Apprécieriez-vous l’ouverture d’un restaurant subventionné au Ministère ? Oui

Non

Ne se prononce pas 11°) Apprécieriez-vous l’acquisition de cars de transport pour le personnel ? Oui

Non

Ne se prononce pas Avantages financiers et sociaux 12°) Bénéficiez-vous des mêmes avantages financiers que vos collègues des autres ministères ? Oui

Non

Ne se prononce pas 13°) Existe-t-il une véritable politique sociale au Ministère ?

Oui

Non

Ne se prononce pas


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Relations humaines

14°) Comment sont les relations de travail avec vos collègues ?

Bonnes

Passables

Pas bonnes 15°) Le Ministère est-il une seconde famille pour vous ? Oui

Non

Ne se prononce pas

Question ouverte 16°) Qu’est ce qui rendrait votre travail plus motivant ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


84

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION……………………………………………………………...1

Ière PARTIE. – CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE……………......3

Chapitre 1. – Les concepts et la problématique du sujet..……………..........4

I. – La définition des concepts clés du sujet…... ………………………….........4 II. – La problématique…………………………………….…………………..…5

Chapitre 2. - Les théories de la motivation au travail……………………..…8

I. - Les approches externes de la théorie de motivation au travail………………8

A. - L’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor……………..8 B. – La théorie de l’administration industrielle d’Henri Fayol……………...9 C. - La théorie des relations sociales de Georges Elton Mayo………..……10 D. - La théorie de la fixation des objectifs de Locke…………………..…...10

1. – La clarté de l’objectif…………………………………………....…11 2. – Le challenge de l’objectif……………………………………….....11 3. – L’engagement pour l’objectif………………………………….......11 4. – Le feedback…………….……………....…………………………..11

E. - Les théories x-y de Douglas Mc Gregor….……………………………12 1. – La théorie x.……………………………………………………......12 2. – La théorie y.………………………………………………………..13

F. - Le management participatif……………………………………………14

II. - Les approches internes de la théorie de motivation au travail…………….16

A- Les théories du contenu………………..………………………………..16 1. – La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow……….16 2. – La théorie des deux facteurs d’Herzberg… ………………………..18

B. - Les théories du processus…………...………………………….………18 1. – La théorie de l’équité et de la justice d’Adams………………….….18

2. –La théorie EIV de Vroom…………………………………………....19

Chapitre 3. - L’étude du lien de causalité entre la motivation et le rendement du personnel……………………………………………………....21

I. – La démotivation facteur de contre performance……………………….......21

A. – Les caractéristiques du travailleur démotivé. …………………………21 B. – Les facteurs de la démotivation………………………………………..21


85

II. - La motivation levier du rendement………………………………………...23

A. – Les caractéristiques du travailleur motivé……………………………23 B. – Les facteurs de la motivation…………………………………………24

III. – Présentation des hypothèses……………………………………………...25

A. - Présentation de l’hypothèse 1………………………………………….25 B. - Présentation de l’hypothèse 2………………………………………….25 C. - Présentation de l’hypothèse 3………………………………………….25

Chapitre 4. – La méthodologie de l’enquête de terrain…………………….27

I.- L’observation et la documentation………………………………………….27

II.- L’entretien………………………………………………………………….27

A. – Les types d’entretien…………………………………………………..27 B. – Les avantages de l’entretien semi-directif…...………………………...28 C. – L’élaboration du guide d’entretien…………………………………….28

III. – Le questionnaire………………………………………………………….29

A. – Les intérêts du questionnaire…………………………………….…….29 B. – La forme des questions………………………………………….…......29 C. – La formulation des questions………………………………………….30

IIème PARTIE. - APPROCHE EMPIRIQUE………………………………..31

Chapitre 1. – Présentation du Ministère de l’Education nationale..………32

I. – Les finalités du secteur……………………………………………………..32 II. – Les missions du Ministère………………………………………………...33 III. - L’organisation du Ministère………………………………………………33

A. – Les services rattachés au Cabinet du Ministre…………………….......34 B. – Les structures rattachées au Secrétariat général…………………….....34 1. – Les services rattachés………………………………………………….34 2. – Les directions…………………………………………….……………34

Chapitre 2. – Présentation et analyse des résultats d’enquêtes….………...36 I. – Présentation des résultats…………..…………...………………………….36


86

II.- Analyse des résultats……………………………………………………….37 A. – Le style de management……...……………………….……………….37 B. – Les conditions de travail.………………………………...…………….44 C. – Les avantages financiers et sociaux...……………………….………....52 D. – Les relations humaines………...………………………………………56 E. – Questions ouvertes…………………………………………………......59

III. – Vérification des hypothèses……………………………………………...60

A. - Vérification de l’hypothèse 1…………………………………………..61 B. - Vérification de l’hypothèse 2…………………………………………..61 C. - Vérification de l’hypothèse 3…………………………………………..61

Chapitre 3. – Les stratégies de motivation pour améliorer le rendement des agents du Ministère…………………………………………………………...64

I. – La motivation par le style de management………………………………...64

A. – L’importance de la communication interne……………………………64 B. – La reconnaissance et les encouragements………………………….......65

C. – La formation des agents………………………………………………..66

II. – La motivation par les conditions de travail………………………………..66

A. – L’amélioration des conditions de travail………………………………66 B. – L’équipement des locaux à usage de bureaux…………………………67

III. – La motivation par les avantages financiers et sociaux…………………...68

A. – La motivation financière………………………………………………68 B. – La mise en place d’une politique sociale……………………………...69

CONCLUSION………………………………………………...……………...71

Bibliographie…………………………………………………………………...73

Annexes………………………………………………………………………...77

Annexe 1………………………………………………………………………..78

Annexe 2………………………………………………………………………..80

Table des matières………………………………………………………...……84


87


Documents

CESAG - BIBLIOTHEQUE ORGANISATIONSbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0189DESAG1… · MBA EN ADMINISTRATION ET GESTION DES ENTREPRISES ET AUTRES ... Dans le cadre