Quels mécanismes de financement pour les gares urbaines...La Fabrique de la Cité a demandé au cabinet PwC de réaliser une étude sur les mécanismes de financement des gares ferroviaires

La Fabrique de la Cité / 1

Quels mécanismes de financement pour les gares urbaines ?

Étude réalisée par PwC

EtudE

La Fabrique de la Cité a pour objectif de valoriser les initiatives pionnières en suscitant l’échange entre ceux qui réfléchissent à l’avenir de la ville.

La Fabrique de la Cité organise ses travaux autour de trois axes de recherche :

◗l’adaptation de la ville existante ; ◗la mobilité durable ; ◗l’économie urbaine.

La Fabrique de la Cité promeut notamment la publication d’études et de travaux de recherche, en s’appuyant sur des partenariats avec de grandes écoles et des universités.

La Fabrique de la Cité est un fonds de dotation créé à l’initiative de VinCi depuis le 25 décembre 2010.

La Fabrique de la Cité

PwC est un cabinet d’audit et d’expertise comptable. Le réseau de PwC est présent à travers 158 pays et plus de 180 000 collaborateurs.

La Fabrique de la Cité a souhaité engager des travaux sur le financement des infrastructures à travers l’analyse de la création de valeur et en testant des outils de financement sur cette base. La Fabrique de la Cité a demandé au cabinet PwC de réaliser une étude sur les mécanismes de financement des gares ferroviaires et métropolitaines en milieu urbain, à partir d’exemples internationaux.

A l’heure où des projets majeurs de rénovation ou d’extension d’infrastructures ferroviaires se heurtent aux tensions croissantes sur les finances publiques et aux limitations des sources traditionnelles du financement d’infrastructure, quels sont les outils qui pourraient être mis en œuvre ? Cette étude s’appuie sur une série de 9 monographies sur des gares européennes (London Canary Wharf, Northern Line VNEB, Prague Central, Milano Centrale, Piazza Garibaldi-Naples, Vienna Central) et nord-américaines (Potomac Yard, NYC Hudson Yards) et Hong-Kong. Les gares retenues l’ont été en fonction, d’une part, des opérations de développement commercial mises en œuvre dès l’origine des projets et, d’autre part, des mécanismes de captation de valeur (notamment sur le plan fiscal, avec l’exemple du « tax increment financing »).

Le contexte : des gares « accessoires » - dont l’activité principale est le transport - à des gares « capital »Les fonctions assignées aux gares sont en train de changer. Aujourd’hui on fixe pour les gares, existantes ou futures, des objectifs ambitieux :

les gares doivent être une vitrine pour l’activité ferroviaire. Même si l’avènement du commerce en ligne a réduit l’importance des gares en tant que point de vente, elles restent un canal essentiel de vente et de promotion des activités de transport à destination des passagers. Plus largement, les gares en tant qu’ouvrages doivent participer à l’identité et à l’image de l’activité de transport qu’elles servent.

Les gares doivent être un facteur d’efficacité du voyage et contribuer à l’insertion du transport ferroviaire dans les chaînes de déplacement multimodal sur les territoires locaux, métropolitains et nationaux.

Les gares doivent contribuer à l’amélioration de l’expérience usager des voyageurs. Le temps passé en gare représente jusqu’à 30% du temps de voyage. Au-delà des services fondamentaux que les usagers attendent des gares : sécurité, information, confort, il devient fondamental pour les gares de se transformer en «lieux de vie» et d’offrir aux usagers une palette de services permettant d’optimiser le temps passé en gare.

Les gares doivent devenir un élément clé de l’environnement urbain dans lequel elles s’insèrent. Elles sont désormais conçues comme des éléments centraux des politiques d’aménagement. En assurant le désenclavement de certains territoires et la création des nouvelles polarités urbaines, elles doivent permettre de rééquilibrer, de densifier et d’intensifier le paysage urbain où elles s’implantent.

Les gares sont le principal point d’interaction entre la ville et le rail et l’unique maillon de l’infrastructure ferroviaire qui permette d’en cristalliser les effets positifs. Paradoxalement, le montage et le financement des gares semblent avoir fait l’objet de moins d’innovation que celui d’autres éléments des infrastructures. Ainsi, alors que la construction des voies comme la fourniture du matériel roulant font l’objet de montages qui reposent sur la valeur d’utilité de ces actifs et se matérialisent par des schémas de type concessif ou autres PPP, dans lesquels le financement de ces actifs repose sur leur capacité à générer de la valeur, le financement des gares, en France, repose essentiellement sur les piliers suivants :

financement par l’opérateur du réseau / du service ;

subvention par les collectivités territoriales sur lesquelles les gares sont implantées.

Ces modes de financement peuvent sembler pertinents tant que les gares sont perçues comme des accessoires à l’activité principale de transport. Mais ils se heurtent d’une part aux contraintes pesant sur les finances publiques et sont d’autre part en contradiction avec l’importance croissante attribuée aux gares dans les développements futurs – et les coûts qui en découlent.

Edito


2 / La Fabrique de la Cité

PartiE 1 Pistes de réflexion 04

PartiE 2 Exemples internationaux 06

La captation de valeur 07 Le TIF 07 Le développement conjoint 11 Enseignements 12

PartiE 3 La contribution de l’activité commerciale 14 Choix de l’opérateur 16 Conditions 16

sommairE


PartiE 4 Synthèse 17

PartiE 5 Annexes 18 Hudson Yards, New York 19 Canary Wharf, Londres 24 Northern Line - VNEB, Londres 30 Potomac Yard, Etats-Unis 34 Vienna Central 40 Prague Centrale 46 Milano Centrale 52 Piazza Garibaldi, Naples 58 Hong Kong – le réseau ferroviaire de la MTRC 62

Auteurs de l’étude 66 Remerciements 68 Les dernières publications de La Fabrique de la Cité 69


1 Pistes de reflexion


Pistes de réflexion

Le sujet du financement des gares, loin d’être spécifique à la France, a donné lieu depuis les années 1990 à de nombreuses réflexions et approches novatrices à travers le monde. Ces réflexions s’articulent autour des principaux axes suivants qui seront explorés dans cette étude :

a) Monétisation : est-il possible de concevoir les gares, non comme des appendices aux réseaux ferrés, mais comme des objets économiques propres et, par conséquent, d’asseoir leur financement sur leur capacité à générer des revenus à travers :

la monétisation des services rendus aux opérateurs et/ou ;

le développement des revenus provenant d’activités de commerce et de services ?

b) Captation de valeur : dans la mesure où les gares sont appelées à profondément modifier l’environnement dans lequel elles s’insèrent, et à générer une série d’impacts positifs (dans l’idéal) pour une multitude d’acteurs, comment est-il possible de capter une partie de cette valeur générée à la fois en termes d’accroissement de la valeur foncière et d’autres «externalités positives» et d’utiliser cette valeur pour contribuer au financement de la gare ?

c) Montage financier : dans la continuation des deux points précédents, quelles structures utiliser afin d’accroître l’implication du secteur privé dans le financement des gares et notamment ouvrir aux projets de gare, l’accès aux marchés de capitaux ?

Cette étude se penche sur plusieurs cas d’application de ces solutions à travers le monde et sur les facteurs spécifiques qui ont permis leur mise en œuvre. Les gares ayant fait l’objet d’une étude détaillée sont :

Nom Projet Type Spécificité

Canary Wharf (UK) Construction Train léger

Financement partiellement assuré par un déve-loppeur immobilier, également constructeur de la gare. Solde du financement couvert par une série d’instruments fiscaux.

Hudson Yards (US) Construction Ligne et gare de métroFinancement obligataire porté par une SPV publique en risque projet (partiel). Remboursement entière-ment assuré par un schéma de TIF.

Milano Centrale (IT) Rénovation TrainRénovation de la gare financée par l’exploitant des surfaces commerciales et mise en place de concepts commerciaux novateurs.

Piazza Garibaldi- Naples (IT)

Construction MétroConstruction d’une partie de la station de métro financée par l’exploitant des surfaces commerciales. Intégration train / métro.

Potomac Yard (US) Construction Métro

Financement partiellement assuré par un déve-loppeur immobilier – qui a influé sur le choix du site de la gare. Emission obligataire par la ville rembour-sée partiellement par un schéma de TIF.

Prague Central (CZ) Rénovation Train Rénovation de la gare financée par l’exploitant des surfaces commerciales.

Vienne Central (AU) Construction TrainConstruction de la gare partiellement financée par le produit du développement immobilier dans le cadre de la regénération d’un quartier entier de la ville.

VNEB (UK) Construction Ligne et gare de métroDéfinition d’un «special district» dont les recettes fiscales seront allouées au financement des infras-tructures ferroviaire.


2 Exemples internationaux


La CaPtation de vaLeur

La « captation de valeur » semble être le point le plus riche de potentialités et fait l’objet d’une abondante littérature théorique. C’est pourtant celui dont l’application pratique parait la moins aisée et les exemples aboutis sont rares. Les outils de «captation» existants – en théorie tout au moins – peuvent être catégorisés comme suit :

le «Tax Increment Financing» («TIF») représente le moyen le plus évident de captation de la valeur : l’implantation d’une gare générant une augmentation de la valeur des activités environnantes, cela doit se traduire par une augmentation automatique des recettes fiscales.

Le «Joint Property Development», ou développement conjoint, s’applique au cas où le développeur de la gare dispose d’une emprise immobilière (autour / au-dessus de la gare elle-même) dont la jouissance est accordée à un développeur privé qui va en contrepartie assurer la construction de la gare ou en financer tout ou partie.

D’autres formes de captation peuvent exister, comme celles consistant à accorder au développeur de l’infrastructure ferroviaire des prérogatives «d’aménageur» sur les zones contigües à l’infrastructure.

Le «tax inCrement FinanCing» (tiF)

Ce qui fonctionne…Il convient en préambule de définir précisément le TIF – dont l’interprétation donne régulièrement lieu à de sérieuses dérives. Dans sa définition stricte, le TIF repose sur la génération de recettes fiscales additionnelles :

basées uniquement sur l’augmentation de l’assiette de calcul des taxes, et non sur une augmentation du taux des taxes, et moins encore sur la création de taxes additionnelles ;

collectées dans un périmètre directement touché par l’ouvrage en question – ce qui dans le cas d’une gare se limite généralement à quelques centaines de mètres ou kilomètres comme détaillé plus loin – et non pas levées au niveau d’une ville entière ou d’une région.

Le TIF n’est pas une idée nouvelle, il a été étudié et mis en pratique dans le monde anglo-saxon depuis les années 1980, en particulier aux Etats-Unis où la quasi-totalité des Etats ont mis en place un cadre juridique permettant de diriger les flux fiscaux additionnels vers le financement d’un ouvrage spécifique. Il s’agit donc d’une solution éprouvée, qui a déjà donné lieu à de multiples applications.

Parmi les exemples étudiés, l’application la plus marquante du tiF comme outil de financement est Hudson Yards. Cet ancien site industriel, occupé en son centre par un dépôt ferroviaire, est la zone la moins développée de Manhattan. Afin de redynamiser le site et d’y initier un très vaste projet immobilier de plus de 3 millions de m², la ville de new York a décidé de connecter le quartier, jusqu’alors isolé, au réseau de métro de la ville, impliquant un coût de 3 G$ pour prolonger la ligne n°7 et construire une nouvelle gare terminus. Désireuse de limiter le recours aux subventions publiques pour ce projet, la ville a développé un schéma de financement reposant à plus de 95% sur les PILOT («payment in lieu of taxes») et les TEP («tax equivalent payment»), c’est-à-dire le transfert de la taxe foncière payée pour tous les nouveaux développements sur le site, qui s’étend sur environ 1,5 km², à une entité spéciale en charge du financement du projet. Il s’agit ici d’un pur projet de TIF – si l’on excepte une partie marginale des TEP qui s’appliquent à des bâtiments déjà construits et constituent donc plutôt une appropriation de revenu fiscal existant.

De surcroît, ce développement a fait l’objet d’une approche de financement de projet, puisque le financement a été réalisé à travers une émission obligataire portée par une entité spécifique et que le service de la dette repose exclusivement sur la capacité de cette entité à générer des revenus suffisants – la ville de New York ayant apporté une garantie partielle portant uniquement sur les intérêts.

Le cas de Potomac Yard est également représentatif. des tiF. Situé à Alexandria, dans la banlieue nord de Washington DC, ce site d’une ancienne gare de triage s’étendant sur environ 1,5 km² était utilisé depuis le début des années 2000 comme zone commerciale, et voyait son développement limité par l’absence de connexion au

exemples internationaux


réseau de transport de Washington. Sous l’impulsion de la ville d’Alexandria et d’un développeur immobilier, le plan d’occupation du site a été redéfini afin de permettre le développement de 750.000 m² de bureaux et commerces au lieu des 60.000 m² existants, ce redéveloppement étant conditionné à la construction d’une gare sur la ligne de métro qui rejoint Alexandria à Washington et passe sous le site. Le plan établi par la ville prévoit que le remboursement de la dette contractée pour construire la gare (ainsi que la contribution payée à l’opérateur du métro) seront couverts à 45% par l’augmentation des taxes foncières induites par le développement des nouvelles surfaces.

L’exemple de vauxhal nine elms Battersea («VNEB») dans l’est de Londres est un autre exemple de tiF, quoique partiel. Dans le cadre de la régénération de ce quartier de friche industrielle dont le cœur est l’emblématique station électrique de Battersea (destiné à être transformé en logements), les autorités locales ont initié des investissements d’infrastructure de près plus de 900 m£, dont 563 m£ pour l’extension de la ligne de métro «Northern Line» et la construction de deux gares. Le financement de cette infrastructure est basé sur la mise en place d’une «enterprise zone» au sein de laquelle les taxes foncières payées par les entreprises seront utilisées pour servir la dette contractée par la municipalité. La gare de Canary Wharf à Londres sera partiellement financée par le même schéma. Il convient cependant de remarquer que, dans les exemples anglais, les taxes sur lesquelles repose le TIF sont des taxes spéciales fixées à la discrétion des autorités.

Ces exemples d’application font apparaître des caractéristiques communes :

Choix du siteComme l’on peut instinctivement s’y attendre, le tiF n’est efficace que s’il est appliqué à des sites spécifiques, la difficulté consistant à trouver le point d’équilibre entre :

une gare construite dans une zone déjà très développée et où le potentiel de création de valeur aurait déjà été largement épuisé, et ;

une gare construite dans un site trop isolé pour que la

seule présence de ladite gare puisse générer un effet d’attraction.

Les exemples étudiés se trouvent tous :

dans des sites à proximité immédiate d’une zone à très fort pouvoir d’attraction : le site de Potomac Yard est à moins de cinq kilomètres en ligne droite du centre de Washington DC et de la Maison Blanche, le projet de Hudson Yard a été développé au centre de Manhattan, l’une des zones de bureaux les plus denses des Etats-Unis, la gare de Canary Wharf est développée dans le quartier des docks qui est l’un des nouveaux centres financiers de Londres.

Dans des sites présentant une sous-valorisation flagrante par rapports aux zones environnantes, typiquement des friches industrielles : le site de Hudson Yard recouvre un dépôt ferroviaire et d’anciens chantiers, la gare de Potomac Yard sera construite à l’emplacement d’une immense gare de triage, Canary Wharf sur ce qui était jusqu’aux années 80 les docks de Londres.

La mise en place d’un schéma de TIF, pour être efficace, semble donc devoir être un choix opportuniste, conditionné à l’existence d’un faisceau de paramètres préexistants sur le site envisagé.

Impact sur le financementLe TIF fait l’objet d’applications concrètes et, dans certaines circonstances exceptionnelles, peut servir d’unique source de financement à une nouvelle gare.

Le succès d’un schéma de tiF repose cependant sur la réalisation d’hypothèses qui sont, par essence, imprévisibles, à savoir : l’accroissement de l’attractivité du site pour les développeurs et/ou l’augmentation de la valeur foncière des constructions sur le site. De surcroît, les schémas de TIF s’appliquant parfois seulement aux entreprises (c’est le cas des exemples anglais), conditionnent donc le succès du montage au mix industrie / bureau / résidentiel s’implantant sur le site. L’impact réel de la construction d’une gare sur l’attractivité de la zone environnante ne peut être anticipé de manière fiable.


De même, l’impact de la construction d’une nouvelle gare sur la valeur des biens immobiliers environnants a fait l’objet de multiples études statistiques empiriques. Ces études concluent quasiment toutes à l’effet positif de la présence d’une gare sur la valeur des habitations, dans un périmètre allant de 100 ou 200 m (en deçà, les nuisances liées à la gare surpassent les avantages) à plusieurs kilomètres (voire 15 ou 20). Les auteurs de ces études s’accordent cependant à reconnaître que les approches holistiques utilisées ne peuvent capturer l’intégralité des paramètres déterminant la valeur des biens, et le résultats de ces études varient de manière très conséquente, les gains de valeur obtenus à proximité d’une nouvelle gare variant de presque nuls à 50%, l’amplitude de la variation étant encore accentuée par plusieurs paramètres comme le type ou la taille de la gare.

Le projet de Hudson Yards, l’un des seuls sur lesquels les résultats concrets puissent être mesurés, a ainsi subi deux contrecoups majeurs :

la crise financière mondiale a amené le premier développeur pressenti du site à se retirer, obligeant la municipalité à en choisir un nouveau, ce qui a fait prendre au développement du quartier plusieurs années de retard ;

malgré l’attractivité a priori très élevée de la zone, ce nouveau développeur a négocié des exonérations de taxe foncière sur les premiers immeubles construits, exonérations qui auront un impact direct sur le montant de PILOT collectés.

Ces éléments ont mathématiquement réduit les revenus du projet, ce qui a obligé la ville de New York à subventionner le projet à hauteur de plus de 200 m€ pour les premières années, contrevenant ainsi à la philosophie initialement définie. Le tiF est donc porteur d’une importante dimension de risque, même sur un site a priori exceptionnel comme celui de manhattan. Ce risque a logiquement un impact sur la possibilité de faire reposer le financement d’un projet sur un schéma de TIF. Dans le cas de Hudson Yards par exemple, bien que les revenus fiscaux anticipés représentent plus de trois fois le service de la dette, et que l’émission obligataire ait fait l’objet d’une garantie partielle à la fois par une assurance monoline et par la ville de New York, les obligations émises pour le projet ont fait l’objet d’une notation financière très inférieure à celle de la ville (A- contre AA), ce qui a eu un impact direct sur le coût de financement du projet.

Le cas de vneB est également symptomatique. Contrairement aux cas de Hudson Yards ou Potomac Yard, les prévisions de recettes faisaient ressortir des ratios de couverture entre revenus fiscaux et service de la dette assez tendus. Les collectivités locales concernées n’ont pas été en mesure de recourir aux marchés de financement privés pour ce projet et c’est finalement le gouvernement britannique qui fournira le financement aux collectivités, le remboursement de ce prêt reposant lui sur le schéma défini plus haut.

Les marchés financiers semblent donc aujourd’hui encore assez méfiants vis-à-vis des schémas de TIF – le manque de références pour ce type de structure expliquant sans doute en partie cette méfiance.


Limites et acceptabilitéa l’exception notable de Hudson Yards, il existe peu d’exemples de projet intégralement financé par un schéma de tiF, ce dernier venant généralement en complément d’autres sources, souvent fiscales. Le projet de Potomac Yard a ainsi fait l’objet d’un TIF d’une part – les développeurs payant une taxe foncière «normale» sur les projets futurs, mais également d’une taxe spéciale collectée dans un «special tax district» défini autour de la gare.Le projet de Canary Wharf à Londres, bien que présenté initialement comme étant une application du principe du TIF repose en fait essentiellement sur la mise en place de nouvelles taxes collectées uniquement sur le quartier de la gare.

Cette mixité des schémas peut amener des problèmes d’acceptabilité, les populations soumises aux taxes ne faisant pas nécessairement la différence entre le TIF et les taxes spéciales. Ainsi, le projet de Potomac Yard a été retardé par la fronde des habitants de Green Park, seul quartier du site déjà construit, qui ont refusé d’être intégrés dans le «special tax district» et ont remis en cause l’utilité du projet. Même le projet de Hudson Yards, reposant pourtant sur un véritable TIF, a fait l’objet de réticences liées à sa dimension fiscale, réticences d’ailleurs contradictoires puisque :

le développeur immobilier d’une part, a réclamé des exonérations fiscales supplémentaires, considérant que d’autres zones en développement offraient des conditions plus favorables ;

en parallèle, des mouvements citoyens ont critiqué l’initiative de la ville, considérant que les exonérations fiscales accordées revenaient au final à faire subventionner par le public un développement immobilier privé…

Comme tout instrument fiscal, le tiF est donc un outil dont l’acceptabilité peut poser problème, et dont la mise en place doit faire l’objet de consultations très en amont et d’une communication intense afin de vaincre les réticences publiques.

Ce qui ne fonctionne pas (encore…)Bien que ce type de montage soit abondamment décrit dans la littérature, il n’a pas été possible d’identifier, dans le cadre de cette étude, de montage de TIF reposant sur autre chose que la valeur foncière des biens. En particulier, des outils qui permettraient de capter une partie de l’augmentation de chiffres d’affaires des entreprises générée par la gare ne semblent pas avoir été mis en place à ce jour.

De même, il convient de noter que les exemples de TIF identifiés reposent bien plus largement sur l’accroissement des surfaces construites autour de la gare que sur une augmentation de la valeur foncière, les outils de mesure et de capture de cette augmentation restant délicats à mettre en place.


Le déveLoPPement Conjoint

Le terme de développement conjoint s’applique à des cas où, dans le cadre du développement de la gare, un partenaire privé immobilier reçoit le droit de développer une partie du site (autour de la gare si l’emprise existe, ou au dessus de la gare) et, en échange, participe à la construction de la gare soit à travers une contribution financière, soit à travers une contribution en nature (typiquement en construisant la gare). ainsi, dans le cas de la gare de Canary Wharf, le développeur Canary Wharf Group («CWG») a apporté une contribution financière de 150 M£ pour la construction de la gare. En contrepartie, CWG retire deux avantages :

la possibilité de poursuivre le développement du quartier de Canary Wharf, pour lequel les transports en commun sont aujourd’hui devenus un véritable goulet d’étranglement. Avec l’arrivée de la nouvelle gare, CWG estime pouvoir augmenter de 50% les surfaces de bureaux sur le site.

CWG a reçu le droit de construire et d’exploiter un centre commercial de quatre étages situé directement au dessus de la gare.

Le cas de la nouvelle gare de Vienne, vienna Hauptbahnhof, représente également un exemple de développement conjoint, où le financement de la gare sera assuré pour près de la moitié par le produit de la vente à des développeurs privés des terrains environnant la gare. Ces terrains, qui appartenaient historiquement à l’opérateur ferroviaire, ont été libérés grâce au réaménagement de l’infrastructure ferroviaire, et notamment le remplacement de deux gares terminus par une gare de passage.

Le cas de Potomac Yard représente une forme différente de développement conjoint. Dans ce cas, PCYR, développeur de la principale parcelle du site, a accepté de payer une contribution de 80 m$ pour supporter le financement de la gare (sur environ 250 m$ de coûts prévus), à la condition que la gare ne soit pas implantée sur le site initialement prévu, mais quelques centaines de mètres plus au nord, à proximité immédiate de sa parcelle.

Le cas de Woolwich Crossrail (non détaillé ici) est également représentatif. Pour convaincre TfL d’implanter une station – non prévue à l’origine dans les plans de Crossrail – à proximité de son projet résidentiel, le promoteur Berkeley Homes a accepté de réaliser gratuitement la construction d’une partie de la gare - la partie bâtiment, hors infrastructure - recevant également au passage le droit de construire un centre commercial au dessus du bâtiment principal.

a Honk Kong, l’opérateur ferroviaire mtrC a érigé la captation de valeur immobilière en business model selon le schéma suivant : l’administration de Honk Kong vend à MTRC des terrains autour de l’emplacement de ses futures gares à un prix «standard». MTRC vend ensuite ses terrains à des investisseurs privés à une valeur qui tient compte de la plus value induite par la présence de la gare.

Les plus value ainsi réalisées, associées aux diverses activités immobilières de MTRC, représentent plus de la moitié des revenus de la société.

Avantages et limitesLe schéma du développement conjoint présente plusieurs avantages évidents :

à la différence du tiF, où la captation de valeur produit ses effets après la construction de l’ouvrage, induisant donc une dimension critique d’incertitude, les schémas de développement conjoint permettent – pour la personne publique tout au moins – de bénéficier d’un support financier dès la construction, le partenaire privé prenant en charge une partie de la construction, ou des coûts de construction, dès les phases initiales.

Dans la mesure où le partenaire privé prend en charge la construction (ou une partie de la construction), les projets de développement conjoint permettent, au même titre qu’un PPP, de transférer une partie du risque de construction sur un partenaire privé et de bénéficier de l’expertise technique de ce partenaire. L’exemple de Canary Wharf est emblématique à cet égard :

- alors que les estimations initiales de Transport for London pour la construction de cette gare – techniquement complexe car partiellement immergée – avoisinaient le milliard de £, CWG a proposé un concept différent permettant de réduire quasiment de moitié les coûts estimés (effet accentué, il est vrai, par la baisse générale des coûts de construction entre les premières estimations et le chiffrage final).

- En tant que constructeur de la gare, CWG a de surcroît accepté de supporter intégralement les risques de surcoût par rapport au budget initial (et, symétriquement, de bénéficier d’éventuelles économies).


Comme le TIF cependant, le développement conjoint semble n’être un modèle viable que dans des cas particuliers, à savoir des sites présentant :

un potentiel de développement commercial fort, conditionné par le volume de trafic et l’environnement commercial existant ;

une disponibilité limitée de terrains dans la zone de la gare rendant attractif pour un développeur le fait de s’associer au développement de la gare, avec les coûts et les contraintes que cela peut entraîner, plutôt que de s’implanter sur un autre site.

Le cas de la gare de vienne, où l’opérateur ferroviaire disposait d’une très vaste emprise foncière autour de la gare, est exceptionnel, et peut justifier le développement d’un tel schéma.

Dans la plupart des autres cas, où la seule emprise que le développeur de la gare peut tenter de valoriser est l’espace au-dessus de la gare ainsi que les environs immédiats (généralement autour / en dessous des voies), la capacité contributive d’un tel montage est nécessairement limitée. Seuls des sites exceptionnels, tels que les centres-villes congestionnés des métropoles asiatiques ou des sites à des fortes valeurs comme Manhattan semblent pouvoir justifier la construction d’immeubles directement au-dessus des gares, dont les coûts de construction peuvent être extrêmement élevés. A titre d’exemple, le coût de réalisation d’une plateforme en béton couvrant la gare de dépôt de Hudson Yard et destinée à supporter de futurs immeubles est estimé à plus de 700 m$.

Des projets similaires menés dans des zones moins denses ont peu de chance d’aboutir. Ainsi, le projet Emonika visant à construire un immeuble de bureaux au-dessus de la future gare de Ljubljana, en Slovénie, n’a pas été en mesure de séduire les investisseurs du fait notamment, des surcoûts entraînés par la complexité technique du projet qui ne pouvaient être justifiés au vu de la valeur des terrains dans la zone.

enseignements

L’analyse des projets de captation de valeur, présentée dans cette étude, permet de mettre en évidence plusieurs caractéristiques communes en termes de gouvernance des projets :

Implication du secteur privéDans la majorité des cas, il est à noter que le secteur privé a été impliqué très en amont du projet, quand il n’en n’a pas été l’initiateur :

CWG travaille avec Transport for London au projet Crossrail, et à la gare de Canary Wharf en particulier, depuis les années 1990 pour un projet qui verra finalement le jour dans les années 2010.

CPYR pousse à la redéfinition du plan d’occupation de Potomac Yard depuis plus de 10 ans.

Dans le cas de Woolwich, le promoteur Berkeley Homes a fini par convaincre TfL d’implanter une gare sur un site qui n’avait pas été initialement envisagé sur le tracé de Crossrail.

Parmi les cas étudiés, seuls Hudson Yards et vienna Hauptbanhof semblent être des exceptions pour lesquelles la personne publique a initié un projet en anticipant l’intérêt futur d’éventuels développeurs privés. L’exemple de Hudson Yards a cependant montré que cet anticipation peut s’avérer être un exercice périlleux, quelle que soit la qualité du site, le développement ayant pris plusieurs années de retard sur les plans initiaux.Sauf exception, les schémas de captation de valeur étudiés apparaissent comme un choix plus opportuniste que volontariste de la part de la personne publique qui réagit soit à la pression d’un partenaire privé identifié longtemps en amont, soit à la présence de caractéristiques exceptionnelles sur un site donné.


Structures de décision allégéesLes cas étudiés mettent souvent en jeu des structures de décisions inhabituellement compactes côté public, certains acteurs s’octroyant parfois des prérogatives qui n’étaient pas initialement les leurs :

la ville d’Alexandria a pris la décision de renoncer à d’éventuelles subventions nationales ou fédérales pour le projet de Potomac Yard, s’affranchissant ainsi de plusieurs niveaux de consultation et d’autorisation de la part des autorités gérant ces subventions. L’ensemble du projet a été mené par un groupe de travail incluant des représentants de la municipalité, des professionnels concernés et des administrés de la ville.

Dans le cas de Hudson Yards, la ville de New York, poussée par la volonté du maire de mener le projet à terme, a structuré le projet de manière à impliquer au minimum l’Etat de New York et a pris des décisions d’investissement qui étaient normalement du ressort de la Metropolitan Transport Authority.

de telles structures de décision réduites semblent les plus à même d’apporter l’agilité et la flexibilité nécessaires au développement de ces montages qui impliquent quasi systématiquement des phases de négociations directes avec les partenaires privés.

Les exemples européens montrent que de tels schémas peuvent également être développés par des structures publiques «classiques», le projet Crossrail ayant ainsi impliqué coté public le Trésor britannique, le Department for Transport, TfL, le cabinet du maire de Londres, Network Rail et Cross London Rail Link. La multiplication des acteurs a cependant vraisemblablement contribué à la durée – près de 20 ans – entre la genèse du projet et le début de son développement. Il aura de même fallu 16 ans pour que ÖBB et la ville de Vienne parviennent à formaliser les bases juridiques du projet de nouvelle gare.

Les projets de captation de valeur sont par essence complexes, de grande dimension et inscrits dans la durée. Ils requièrent de la part des acteurs publics une vision stratégique stable, une définition des rôles claire et la mise en place de cadres contractuels précis qui garantiront le respect des obligations des partenaires impliqués à long terme.


3La contribution de l’activité commerciale


En ce qui concerne les possibilités de contribution de l’activité commerciale, une question peut résumer la difficulté : pourquoi deux infrastructures fondamentalement si comparables qu’une gare et un aéroport font elles l’objet d’approches si divergentes en matière d’équilibre économique et de financement ? Un aéroport est généralement perçu comme un objet économique ayant une vie propre, pouvant être exploité en tant que tel par un opérateur privé – qui pourra le construire et le financer – générer des bénéfices et, à partir d’une certaine taille, des revenus non négligeables sous forme de redevances pour la collectivité qui l’héberge. Ce qui semble être la définition en creux de la situation des gares.

Les raisons fondamentales qui font que le modèle aéroportuaire n’est pas transposable aux gares sont a priori les suivantes :

le mode de consommation du voyage ferroviaire est peu propice au développement d’activités commerciales, du fait notamment de la brièveté du séjour en gare.

L’hétérogénéité des usagers des transports ferroviaires, en terme de besoins comme de pouvoir d’achat, rend difficile un ciblage commercial efficace.

L’organisation architecturale des gares « historiques », entièrement tournées vers l’activité ferroviaire offre des espaces peu adaptés aux activités commerciales.

L’implication historique des opérateurs de transport ferroviaire dans l’exploitation des gares, et le rôle de service public généralement attribué au transport ferroviaire, n’ont pas permis de développer un système équilibré de rémunération des gares pour les services rendus aux opérateurs.

Les gares présentent pourtant des avantages en termes de développement des activités commerciales par rapport aux aéroports, notamment leur situation souvent centrale, qui permet d’attirer des clients qui ne sont pas nécessairement des voyageurs, et la fréquence de passages des usagers qui permet, par exemple, d’offrir des produits frais.

de nombreux pays ont ainsi initié une campagne de revitalisation de leurs gares reposant en partie sur le développement d’activités commerciales. En Europe, l’initiateur en la matière a été l’Allemagne, où Deutsche Bahn a créé dès les années 1990 une filiale spécialisée en charge de la commercialisation des gares et ayant développé plusieurs gares pionnières en matière d’exploitation commerciale, comme celles de Leipzig ou de Berlin.

L’Italie a suivi la même démarche dans les années 1990 mais, à la différence de l’Allemagne, a introduit une dimension de privatisation qui a abouti à la création de la société Grandi Stazioni, en charge de la rénovation et de la gestion commerciale des grandes gares du pays. Grandi Stazioni appartient pour partie à un consortium privé regroupant entre autre Benetton et Real Estate Gruppo Pirelli, ainsi que la SNCF. La première réalisation emblématique de grandi stazioni a été la rénovation de la gare de rome termini, qui a transformé cette gare en une galerie commerciale de plus de 170 enseignes.

D’autres pays européens ont suivi, dont le Royaume-Uni et, plus récemment, la France avec le développement d’activités commerciales dans certaines gares parisiennes et de grandes gares de province. il est intéressant de voir dans quelle mesure le développement d’activités commerciales peut être utilisé comme support au financement des gares.

Des exemples existent. Ainsi Ceské dráhy («CD»), l’opérateur ferroviaire Tchèque, s’est trouvé au début des années 2000 face à la nécessité de rénover la gare centrale de Prague dont le bâtiment historique ne pouvait plus faire face au flot croissant de voyageurs et de touristes. Ne disposant pas des ressources suffisantes pour faire face au coût de la rénovation, estimé à plus de 25 m€, CD a décidé de sélectionner un partenaire privé qui réaliserait cette rénovation en échange du droit d’exploiter les surfaces commerciales de la gare. L’opérateur sélectionné est parvenu à lever 30 m€ de dette à travers une SPV sur la base des revenus futurs générés par les 10.000 m² de surface commerciale dans la gare et ainsi à financer la rénovation du bâtiment.

La contribution de l’activité commerciale


La gare milan Centrale, bâtiment historique emblématique de la ville, fait partie des 12 gares italiennes dont Grandi Stazioni («GS») gère la rénovation et l’exploitation commerciale. La gare a subi une rénovation majeure incluant la création de 26.000 m² de surfaces commerciales et une complète réorganisation des flux. Cette rénovation a permis à la gare d’atteindre aux meilleurs emplacements des niveaux de chiffre d’affaire par m² qui sont proches de ceux de grands aéroports. GS finance plus de la moitié du coût de la rénovation des gares, grâce aux revenus tirés des gares déjà rénovées et à des emprunts basés sur les futurs revenus des activités commerciales. De même, GS a financé une grande partie de la construction de la gare de métro Piazza garibaldi à Naples en payant en avance à l’opérateur de métro l’intégralité des 35 ans de loyers dus pour l’utilisation des surfaces commerciales.

Il faut cependant noter que ces exemples concernent tous la rénovation ou la construction partielle d’une gare. Il n’a pas été possible d’identifier un projet de construction d’une gare dont le financement aurait entièrement reposé sur les revenus futurs des activités commerciales.

CHoix de L’oPérateur

Le développement d’activités commerciales dans une gare est une expertise particulière qui nécessite de maîtriser à la fois la logique de la distribution de détail et celle des flux de transports. Les développements récents en Europe sont pratiquement tous le fait d’opérateurs spécialisés combinant souvent les compétences de spécialistes de la distribution et d’opérateurs ferroviaires (tels Grandi Stazioni, présenté plus haut, Vialia, joint venture entre Renfe et Riofisa ou ECE).La capacité de l’opérateur à mener à bien le développement de l’activité commerciale est un élément essentiel de la bancabilité du projet et de la capacité à faire reposer le financement sur les futurs revenus commerciaux. Il existe en effet des exemples d’échec de développement commercial liés essentiellement à l’inexpérience des opérateurs. Ainsi, les premières tentatives de développement de la gare Atocha à Madrid, réalisé par Renfe seule, ont-ils produit des résultats très décevant, poussant Renfe par la suite à s’associer à Riofisa, développeur immobilier et commercial.

L’exemple de Prague montre qu’un projet correctement structuré et porté par un opérateur crédible peut obtenir le support des marchés financiers. Ce projet ayant en l’occurrence été financé dans des conditions très favorables pour l’Europe Centrale, bien qu’à travers un montage partiellement sans recours. Les prêteurs ont cependant conditionné les tirages sur les crédits à l’ouverture effective des surfaces (la rénovation ayant été réalisée par phases) afin de s’assurer que le développement commercial suivait bien les plans définis.

Conditions

Le développement d’activités commerciales en gare répond à un certains nombre de critères, le premier étant évidemment celui de la taille et du volume de trafic passagers. Les opérateurs interrogés dans le cadre de cette étude s’accordent sur le fait qu’un volume de trafic minimum de l’ordre de 50.000 passagers / jours est un pré-requis pour développer une activité commerciale «bancable».

Cela ne signifie évidemment pas que des activités commerciales ne puissent pas être développées dans des gares plus petites, mais la taille critique mentionnée ci-dessus est le seuil à partir duquel une partie du financement peut être levée sur la base des revenus commerciaux.

Après une décennie « d’expérimentations », les opérateurs semblent également être parvenus à la définition de ratios types, que l’on retrouve dans la majorité des cas analysés, en termes de surfaces commerciales et d’investissement par passager (respectivement environ 0,1 – 0,15 m² de surface commerciale par passager / jour et environ 350 – 400€ de capex par passagers / jour).


Synthèsede nombreux exemples de gares dont le financement fait appel à des sources autres que les fonds publics existent. s’il est très rare qu’une unique solution puisse suffire à assurer le financement d’une gare, les instruments décrits dans cette étude peuvent contribuer à réduire – en partie, voire en totalité– le recours aux finances publiques.

La perception des gares est en train d’évoluer, et la transformation progressive des gares de «lieux de transit» en «lieux de vie» s’accompagne d’une montée en puissance de leur capacité à générer des revenus d’activités commerciales, comme le montrent notamment les exemples italiens ou anglais. Cette transformation peut être un support précieux au financement des gares qui peut s’adosser, au moins pour partie, aux revenus futurs de ces activités.

La captation de valeur, à travers des instruments fiscaux ou par négociation directe, peut s’avérer un instrument extrêmement puissant. L’étude des exemples montre cependant que les possibilités de mise en place de telles solutions dépendent d’un faisceau de paramètres qui sont hors de contrôle de la personne publique : intérêt préexistant des acteurs privés, caractéristiques de la zone d’implantation, volume de trafic attendu… L’identification et la mise en place de tels instruments requièrent de la part de la personne publique à la fois de grandes facultés d’adaptation, de prise de décision et la capacité à définir et poursuivre dans la durée des plans stratégiques pour des projets de grande dimension.

Cependant, les marchés financiers semblent n’être pas encore totalement prêts à concevoir les gares, à l’instar des aéroports, comme des actifs commerciaux autonomes et il reste délicat de faire intégralement reposer le financement d’une gare sur un modèle «en risque projet» comme le montrent notamment les exemples de TIF étudiés ici. D’ici à ce que cette perception change, le développement du financement des gares repose sur un équilibre délicat entre modèle «commercial» et support des pouvoirs publics.


5 Annexes


Hudson Yards, une zone de 150 hectares à l’ouest de Manhattan, est longtemps restée à l’écart du développement de la ville. Défini au milieu des années 2000 comme un objectif de développement prioritaire par la ville de New York, et qualifié par le maire Rudy Giuliani de « Manhattan’s last frontier », le quartier de Hudson Yards a fait l’objet d’un gigantesque programme de développement visant notamment à pallier la pénurie de bureaux à Manhattan à travers la construction de 2,4 millions de m2 de nouveaux bureaux, ainsi que de 20 000 logements et plus de 400 000 m² de commerces et d’hôtels.De surcroit, le développement de la zone située au-dessus du dépôt ferroviaire du Western Rail Yard (rendu possible par un changement du plan d’occupation en 2009) permettra la construction de 1,2 million de m2 additionnels de bureaux, de logements et d’espaces commerciaux et culturels.

Prolongement de la ligne 7Le raccordement du quartier de Hudson Yards au réseau de métro fait partie intégrante du programme, l’absence de transports en commun étant considérée comme l’une des raisons majeures du non développement de ce quartier. Il a donc été décidé dès 2002 de prolonger la ligne 7 du métro de New York de 2,4 km vers l’ouest afin de l’étendre jusqu’à une nouvelle gare terminus dans le quartier de Hudson Yards. L’objectif est de mettre en service cette nouvelle section en 2014.

FinanCement de La Ligne

Alors que le financement du développement immobilier sera confié à des développeurs privés, la ville de New York a été contrainte de subvenir au financement de l’extension de la ligne. L’infrastructure du métro new yorkais est la propriété de la Metropolitan Transportation Authority (MTA), qui le loue à la New York City Transit Authority (NYCTA), sa filiale en charge de l’exploitation et de l’entretien du métro. La NYCTA et la MTA sont subventionnées par l’État et la ville de New York. Aucune subvention gouvernementale directe n’étant disponible pour le projet, le financement devait reposer sur des sources uniquement locales.

En 2007, les coûts totaux du programme de réaménagement de Hudson Yards étaient estimés à 3 G$, dont 2,1 pour la construction de la ligne et de la gare et 900 m$ pour l’acquisition des terrains et l’aménagement des espaces publics.

Contrairement à la pratique habituelle des villes américaines, qui émettent des obligations en leur nom, il a été décidé pour ce projet de créer un véhicule de financement spécifique qui serait le porteur du financement. Ce véhicule est la Hudson Yards infrastructure Corporation (« HYiC»), elle-même rattachée à la Hudson Yards Development Corporation («HYDC»), en charge de l’ensemble du projet.

1. Hudson Yards, new Yorkmarchés de capitaux et sources de financement innovantes pour soutenir l’extension de la ligne de métro 7 dans « manhattan’s last frontier »


C’est donc la HYiC qui a émis une série d’obligations, dans le cadre d’un programme d’émissions phasé pouvant aller jusqu’à 3,5 g$. Conformément au prospectus, le service de ces obligations doit être assuré par une série de sources de revenus présentées ci-dessous :

Sources de revenus1) «Payments in Lieu of taxes» (“PiLots”)Le PILOT est un instrument permettant de substituer à certaines taxes le paiement à une agence spécifique dans le cadre du financement d’un projet de développement urbain. La mise en place d’un PiLot s’accompagne généralement de mesures d’exonérations fiscales ciblées qui rendent ce mécanisme intéressant pour les contribuables. Dans le cadre du projet Hudson Yards, les PILOTs sont utilisés comme suit :

la ville accorde aux développeurs une exonération de taxe foncière dans certaines zones du quartier dont elle veut favoriser le développement;

au lieu de la taxe foncière normalement due, les propriétaires versent un PILOT à la New York City Industrial Development Agency («NCYIDA»). Le montant versé à la NCYIDA peut être inférieur de 40% au montant qui serait normalement dû au titre de la taxe foncière – le montant de la réduction est modulé par la ville en fonction de sa volonté de promouvoir des zones ou des types d’investissement donnés. Cette réduction décroît ensuite progressivement pendant les 20 premières années d’exploitation, pour finalement disparaître en année 20.

La NYCIDA reverse les PILOTs à l’HYIC. Il est à noter que la NCYIDA est une agence de l’Etat de New York, et non de la ville, et que le reversement des PILOTs a dû faire l’objet d’un accord tripartite entre cette agence, la ville et la HYIC.

2) « tax equivalency Payments » (tePs)Dans le cadre du projet de Hudson Yards, la ville de New York a prévu de verser à la HYIC un montant équivalent à la taxe foncière reçue sur les nouveaux développements ne faisant par partie du programme PILOTs (c’est-à-dire essentiellement les bâtiments résidentiels et les bâtiments déjà existants).

3) “Payments in Lieu of mortgage recording taxes”, “district improvement Bonus” et “transferable development rights”

Sur le même principe que pour les PILOTs et les TEPs, le plan de financement inclut plusieurs transferts de taxes vers la société de projet dont les taxes d’enregistrement de l’hypothèque, payées sur les prêts utilisés pour les constructions. A noter que les taxes sur les hypothèques seraient normalement perçues par l’Etat de New York, qui contribue donc ainsi indirectement au financement.Par ailleurs, la HYIC est habilitée à recevoir de la part des développeurs des droits de développements, notamment :

Les «District Improvement Bonus», payés sur les constructions dont le cœfficient d’occupation des sols dépasse les niveaux déterminés dans le plan d’occupation de la zone;

HYIC doit racheter, pour 200 m$, les droits aériens (« Air Right ») de la zone de Eastern Rail Yard à la MTA. Ces droits doivent ensuite être revendus à des développeurs souhaitant obtenir un cœfficient d’occupation des sols encore supérieur à celui obtenu grâce aux District Improvment Bonus.

D’après les études réalisées par la HYIC, les recettes du projet attendues pour la période 2007 – 2050 sont réparties de la manière suivante :

vaLeur (g$ Courants)

PartreLative

PiLot 21,6 56%teP 15,8 41%PiLotmrt 0,3 1%diB 0,9 1%tdr 0,3 2%totaL 28,6 100%


Ces chiffres appellent plusieurs commentaires :

Ces chiffres reposent sur le scénario de référence qui suppose une croissance économique régulière. Un scénario dit « cyclique », plus conservateur, a été établi, faisant ressortir un total de recettes de 34,4 G$.

L’un des paramètres clés de l’estimation est l’augmentation prévue de la valeur des terrains à Hudson Yards, fixée à 4% par an jusqu’en 2050. Il a été anticipé que la valeur de la zone serait grandement soutenue par l’arrivée de la ligne de métro et l’aménagement des espaces publics. Lors du démarrage du projet, la valeur moyenne des terrains à Hudson Yards était en moyenne 50 % inférieure à celle du reste de Manhattan.

Actualisés à 5%, les montants estimés représentent plus de 9G$, soit près du triple du montant requis pour rembourser la dette. Il est donc probable qu’un mécanisme de reversement à la ville et/ou à la MTA ait été prévu, bien que non détaillé.

Comme on l’a montré ci-dessus, les PiLots et les tePs représentent plus de 95% des recettes attendues sur l’ensemble de la période. La répartition des différentes sources de revenus est cependant très variable dans le temps. Les recettes reposant sur les droits de développement, notamment, seront majoritairement perçues pendant les premières années d’exploitation et constituent la majorité des recettes pendant les 5 premières années du projet, comme l’illustre le graphique ci-dessous :

L’émission obligataireLa première tranche d’obligations a été émise fin 2006, avec les caractéristiques suivantes :

L’émission a bénéficié de deux types de supports :

La ville de New York a donné une garantie portant uniquement sur le paiement des intérêts en case d’incapacité de HYIC à faire face aux paiements.

Une partie de l’émission a fait l’objet d’une couverture par une assurance « monoline » portant sur une portion du capital et des intérêts.

En dépit de ces supports, les obligations de la HYIC ont reçu une notation A- par Fitch et A3 par Moody’s. Cette notation, quoique satisfaisante, est à comparer à la notation AA et Aa2 attribuée par les mêmes agences à la dette obligataire de la ville de New York. En dépit du support partiel de la ville, les investisseurs ont bien pris en compte la notion de risque projet dans leur évaluation de cet instrument.

montant 2 G$

echéance 2047

Coupons4.5 à 5% - à noter que les intérêts sur ce type d’obligations sont exonérés d’impôt

Paiement des coupons

annuel

remboursement

A maturité, mais sculpté en fonction de l’atteinte de certains ratios (i.e. si

le ratio de couverture de la dette dépasse 125%, HYIC doit procéder

à des remboursements anticipés)

2 500 000 000

2 000 000 000

1 500 000 000

1 000 000 000

500 000 000

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

2023

2025

2027

2029

2031

2033

2035

2037

2039

2041

2043

2045

2047

TDRs

DIB

TEP

PILOTMRTs

PILOTs


La viabilité du projet, et sa capacité à servir les obligations, reposent en effet sur une série d’éléments prospectifs qui sont soumis à nombre d’aléas. Les principales hypothèses soutenant le business plan sont :

L’attractivité de la zone pour les développeurs,

l’occupation rapide du site et la demande de cœfficients d’occupation au-delà de ceux prévus dans le zonage standard.

La hausse des prix du foncier dans la zone.

Suite à l’émission obligataire de 2006, les travaux d’extension de la ligne 7 ont commencé et l’ouverture de la gare est aujourd’hui prévue pour 2014. Le projet de développement immobilier dans son ensemble a pris du retard par rapport aux plans initiaux. Le principal développeur initialement impliqué s’étant retiré, c’est le groupe Related qui s’est engagé à réaliser une grande partie du développement immobilier estimé à 12 G$. Bien que le projet dans son ensemble ait suscité un vif intérêt et que le quartier semble appelé à devenir une nouvelle zone emblématique de Manhattan, le programme a essuyé de nombreuses critiques :

Fin 2012, Related a demandé une exonération supplémentaire de taxes foncières pour le premier bâtiment prévu pour le site, soit une économie supplémentaire de 105 m$, arguant que les 40% de

réduction offerts par le biais des PILOTs sont inférieurs aux incitations offertes dans d’autres zones de la ville ;

les opposants au projet considèrent que le mécanisme d’exonération fiscale revient au final à faire subventionner des développements privés – pour la plupart haut-de-gamme ;

Il est également reproché au maire de la ville d’avoir accepté que la construction de la ligne de métro soit portée par une entité de la ville et non par la MTA ;

Suite aux retards pris dans le développement, la HYIC n’a pas perçu en 2012 des recettes suffisantes pour couvrir les intérêts et la ville de New York a versé pour les années 2011 et 2012 plus de 120 m$ afin de couvrir les intérêts ainsi qu’une subvention de 155 m$.

Le programme a pu voir le jour grâce à : - une volonté politique forte au niveau municipal – la

ville de New York prenant des responsabilités allant au-delà de ses attributions habituelles afin d’assurer l’avancement du projet.

- L’identification d’un site présentant un potentiel remarquable et sous-utilisé. Le programme a été défini dans un contexte où le manque d’espaces de bureau à Manhattan était criant – il s’agit donc d’une réaction opportuniste à un besoin existant, et non une tentative de créer un besoin ex-nihilo.

- L’utilisation du système de transport comme axe structurant.

La philosophie du programme consiste à asseoir le financement de la ligne sur les revenus futurs dégagés grâce à la revitalisation de la zone. L’originalité du programme a été sa structuration en «risque projet», la responsabilité du service de la dette repose sur un véhicule dédié – dont la capacité à servir les investisseurs repose directement sur les revenus futurs - et non sur l’autorité publique, en dépit d’un soutien partiel apporté par la ville de New York.

Cette approche nécessite une grande prudence dans les estimations – dans le cas de Hudson Yards, les revenus

futurs du projet prévus dans le cas de base sont près de trois fois supérieurs aux besoins du service de la dette, laissant ainsi une marge de confort appréciable pour les prêteurs. Cependant, même avec cette marge, l’émission n’a pu être un succès qu’avec le support d’une assurance monoline et une garantie de la ville sur les intérêts. Cela semble témoigner d’une méfiance de principe des prêteurs face aux estimations de revenus reposant sur de futurs développements immobiliers – d’autres types de projet d’infrastructure étant aujourd’hui financés avec des structures et des ratios de couvertures nettement plus tendus.

une des principales critiques dont le programme a fait l’objet est l’absence de concertation des citoyens quant au schéma de financement retenu, et le sentiment que la ville subventionne in fine de grands investisseurs privés à travers le programme d’incitation fiscale.

Le programme suppose des contributions d’acteurs divers, notamment la ville, l’Etat de New York, la MTA et la NYCTA. etant donné la durée du programme, il est essentiel que les accords entre les différentes parties soient définis de manière à s’assurer que les obligations de chacun seront respectées dans le temps, quels que puissent être et en dépit des changements politiques et économiques futurs.

déveLoPPement et statuts du Projet

FaCteurs CLés de suCCès et Leçons



En 2010, a débuté à Londres la construction d’une gare ferroviaire dans le quartier d’affaires de Canary Wharf. Au-delà du défi technique que représente la conception de cette gare, dont la partie supérieure émerge à la surface de l’eau, ce projet a vu le jour après plusieurs années de concertations et d’échanges. L’histoire de ceux-ci est un parfait résumé des défis que doivent relever les décideurs politiques et les partenaires privés pour mener à bien des grands projets d’infrastructures au sein d’une métropole de portée mondiale.

La gare fait partie d’un chantier beaucoup plus large : celui du réseau ferroviaire Crossrail, qui devrait relier le Berkshire, le Buckingamshire au Kent et à l’Essex à partir de 2018, ce qui peut être vu comme l’équivalent du Réseau Express Régional en Ile-de-France.

Canary Wharf fait partie d’un ensemble de docks créés pendant la première moitié du XIXème siècle et qui servaient au commerce entre la Grande Bretagne et les Indes Occidentales. A partir de 1970, ces docks sont de moins en moins utilisés car ils ne sont pas adaptés à la taille croissante des bateaux et au transport par container. Sous le gouvernement de Margaret Thatcher au début des

années 1980, les docks font l’objet d’un important effort de revitalisation. Le tableau ci-dessous résume l’évolution du quartier jusqu’au milieu des années 2000, mettant en parallèle la situation du quartier et celle des réseaux de transport.

2. Canary Wharf, Londresdéveloppement conjoint et tiF (tax increment financing) pour construire la gare du nouveau quartier d’affaires de Londres.

Canary Wharf

Crossrail

CanarY WHarF : des doCKs au quartier d’aFFaires


Dans les années 2000, Londres élit son premier maire. Cette période coïncide avec un grand élan d’optimisme pour le développement de la ville : on projette alors une croissance de la population de 700 000 habitants avant 2026, avec la création de 600 000 emplois. Les zones de Canary Wharf et de thames gateway plus à l’est sont considérées comme les principales alternatives pour développer de nouveaux quartiers d’habitation. Cependant la ville est confrontée à une saturation de son réseau de transport : l’ensemble des infrastructures de transport fonctionnent au niveau de leur capacité maximale ou au-delà. La ville commence à privatiser certaines lignes du métro londonien en espérant améliorer l’efficacité et la capacité du réseau. Face à cette pénurie de transport, la Strategic Rail Authority («SRA» : entité gouvernementale créée en 2000 pour définir la stratégie du secteur ferroviaire national) et Transport for London («TfL», qui peut être comparé au STIF en Île-de-France) lancent plusieurs études. Dans le même temps, CWG entreprend lui-même des études focalisées sur Canary Wharf et Thames Gateway.

Une première étude est publiée en 2000 par SRA et TfL. Celle-ci vise à trouver des solutions permettant de résoudre les problèmes de congestion et de capacité des infrastructures, tout en participant au redéveloppement de quartiers clés de Londres. L’une des trois solutions évoquées dans l’étude est Crossrail : un réseau ferroviaire traversant Londres d’est en ouest. Le tracé considéré comme économiquement optimal passe par les gares de Paddington et Liverpool Street mais ne prévoit pas de gare à Canary Wharf.

Dans le même temps, CWG défend un projet de Supermetro passant par Canary Wharf. Ce concept n’est pas retenu mais CWG s’implique fortement dans les études en cours et réussit peu à peu à imposer l’idée qu’une gare Crossrail à Canary Wharf s’inscrit parfaitement dans le programme défini par le Maire de Londres. Se reposant sur les expériences du DLR et de l’extension de la Jubilee Line, CWG insiste aussi fortement sur l’importance d’une contribution financière du secteur privé qui proviendrait de toutes les parties pouvant tirer partie du développement de Crossrail.

evoLution du quartier transPorts en Commun

1987 La gestion de Canary Wharf est prise en main par Olympia and York («O&Y»), un développeur canadien

Le seul moyen de transport en commun desservant Canary Wharf est le Docklands Light Railway («DLR») d’une capacité

de 3 700 passagers par heure

1988 O&Y envisage alors de développer une surface de plus de 1 million m² de bureaux

O&Y apporte une contribution de 55 millions de livres pour permettre de connecter le DLR à la City de Londres

O&Y milite pour le développement d’une deuxième ligne de métro reliant Canary Wharf à Waterloo : la Dockland Second

Line. Projet de loi rejeté

1992

Approbation d’un nouveau projet de loi pour l’extension de la Jubilee Line jusqu’aux docks : ce projet prévoit une

participation d’O&Y de 400 M£ sur un budget total de 1,3 milliard

Faillite d’O&Y, victime de la chute du marché immobilier commercial londonien

Le chantier de l’extension du DLR prend du retard

4 000 personnes travaillent à Canary Wharf

1992 -1995 Gestion de Canary Wharf confiée à des administrateursDéblocage des 98 premiers M£ nécessaires au lancement

du chantier d’extension de la Jubilee Line

1995 Un consortium d’investisseurs reprend le projet sous le nom de Canary Wharf Group («CWG»)

1995 -1999 De nombreuses entreprises s’installent à Canary Wharf par la future extension de la Jubilee Line

1999 27 000 personnes travaillent à Canary Wharf Ouverture de l’extension de la Jubilee Line

2004 64 000 personnes travaillent à Canary Wharf

La genèse de CrossraiL


Au moment du dépôt de la loi, le budget pour l’ensemble de Crossrail est évalué à près de 15,9 milliards £. Cependant, à ce stade, le financement n’est pas finalisé. Le gouvernement considère qu’il est indispensable de faire contribuer les bénéficiaires du projet : cela inclut les passagers, pour qui Crossrail représente une économie de temps, le Gouvernement, qui veut s’appuyer sur le nouveau réseau ferroviaire pour appuyer sa politique de redéveloppement, et les entreprises privées, qui profitent d’économies de temps ainsi que d’un accès à un secteur plus large pour recruter leurs employés.

Au cours de la décennie 2000, plusieurs groupes de travail, notamment à l’initiative de CWG et TfL, ont étudié des pistes de captation d’une partie de la valeur immobilière créée par le développement de Crossrail.

En 2007 ont lieu des négociations clés pour définir le mode de financement de Crossrail. Elles sont menées par le Trésor britannique et le Department for Transport («DfT»). Les autres parties prenantes sont :

Des entités publiques : TfL, le cabinet du maire de Londres, Network rail (l’opérateur du réseau) et Cross London Rail Link, ainsi que la Corporation of London, équivalent d’une mairie d’arrondissement pour la City de Londres ;

Des entreprises privées : CWG et British Airport Authority (gestionnaire de certains aéroports londoniens dont Heathrow).

Le principe est alors arrêté de faire reposer une partie du financement sur des éléments spécifiques (hors budget de l’Etat et des collectivités impliquées) :

Des contributions directes des partenaires privés avec des engagements de CWG, de BAA et de la Corporation of London.

L’utilisation du schéma de la section 106 du Town and Country Planning Act de 1990. La section 106 prévoit pour les autorités délivrant les autorisations administratives nécessaires à une nouvelle construction la possibilité de demander une contribution financière au développeur. Cette contribution doit permettre de couvrir les charges supportées par la collectivité suite aux nouvelles constructions autorisées (par exemple la construction de nouvelles écoles dans le cas du développement de logements).

La création d’une nouvelle taxe pouvant être levée par les collectivités locales : le Business Rates Supplement (BRS). Cette taxe permet aux collectivités de prélever une taxe foncière supplémentaire sur les entreprises pour financer les projets d’infrastructures. Cette taxe supplémentaire

Tracé de Crossrail au cœur de Londres : le site de Canary Wharf se situe à l’emplacement de l’Isle of Dogs

En 2001, TfL et SRA créent une joint venture : Crossrail London Rail Links (« CLRL ») dont le but est de promouvoir et développer Crossrail. De 2002 à 2005, Crossrail fait l’objet d’un intérêt important de la part du gouvernement et une commission de revue est mise en place en 2003 au sein du Department for Transport (DfT). Grâce au soutien du Maire

de Londres et de plusieurs entreprises londoniennes, dont certaines regroupées au sein du groupe de lobbying London First, une loi Crossrail est déposée au Parlement en février 2005. Commence alors une période de trois années pendant laquelle les deux chambres du Parlement soumettent le projet à un examen approfondi.

La question du FinanCement


peut représenter jusqu’à 2% de la valeur locative des biens possédés par les entreprises (au Royaume-Uni, les taxes foncières payées par les entreprises sont fixées par le Gouvernement et sont uniformes dans l’ensemble du pays). Cette taxe reprend l’idée défendue par CWG tout au long du processus.

D’autres pistes ayant été envisagées durant la phase d’étude sont finalement abandonnées :

Une augmentation du taux des taxes locales payées par tous les occupants des biens déjà existants (y compris résidentiels) qui bénéficieraient d’une meilleure desserte.

Un impôt spécial payé par les propriétaires sur la base de la plus-value potentielle (mais non réalisée suite à une vente) sur les biens déjà existants. Cette piste est rapidement abandonnée : le Royaume-Uni n’a jamais mis en place de système réglementaire d’évaluation de la valeur des propriétés commerciales et par ailleurs il serait difficile de différencier la partie de la plus value p, rovenant des bénéfices lié au développement de Crossrail de celle étant liée aux fluctuations du marché immobilier.

En 2008, un nouvel outil fiscal est mis en place pour permettre la captation de plus-values: la Community Infrastructure Levy (CIL). La CIL est un outil défini pour remplacer la section 106 dans les cas où il est nécessaire de prélever des contributions élargies à de multiples développeurs pour l’ensemble des investissements ;

elle permet de définir par décision des autorités locales un schéma général qui s’appliquera à tous les développements concernés, alors que le section 106 est dédiée à des arrangements spécifiques et que les fonds reçus de la section 106 doivent être alloués à une infrastructure spécifique. Ainsi les deux schémas sont exclusifs : un développeur soumis à la section 106 ne peut être redevable de la CIL pour la même infrastructure. On peut noter que Londres est actuellement en train de définir sa propre CIL pour le projet Crossrail.

A ce jour, le budget global pour Crossrail est évalué à 14,8 milliards de livres. Il est prévu que le financement sera couvert par les contributions suivantes :

sourCe montant remarques

mairie de Londres

7 100 m£

Dont TfL 1 900 m£, 3 500 m£ attendus du BRS, 300 m£ attendus de la CIL et 300 m£

attendus de la section 106

gouvernement 4 700 m£

network rail 2 300 m£Prélevés sur les futurs revenus

que Network Rail dégagera grâce à Crossrail

autres bénéfi-ciaires

CWG : 150 m£

BAA : 230 m£ 2%


En parallèle de son engagement pour le projet Crossrail, CWG menait des négociations avec le Gouvernement pour la construction de la gare Crossrail de Canary Wharf. En effet, la réalisation de la gare est un élément clé du développement de Canary Wharf pour CWG : en effet, le groupe prévoit actuellement de développer environ 700 000 m2 de surface de bureaux sur le site pour une surface existante de près de 1,4 millions de m2. A terme, le groupe espère attirer près de 200 000 employés, soit plus du double du nombre actuel (qui se monte à 93 000). Les infrastructures de transport existantes peuvent supporter 135 000 employés et seul le développement de Crossrail permettrait d’atteindre la capacité de 200 000. L’intention initiale du gouvernement en 2007 était de faire intégralement supporter le coût de la gare par Crossrail. CLRL estime alors le coût de cette gare à près de 1 milliard £. CWG propose de revoir la conception de la gare en se reposant sur son expérience de la construction dans le secteur de Canary Wharf. L’entreprise réussit alors à définir un nouveau design qui permet de répondre au cahier des charges de l’Etat tout en réduisant le coût de la gare à 500 m£. CWG propose alors le schéma suivant :

CWG prend en charge la conception, la construction et le financement de la gare en garantissant le prix de 500 m£. En particulier, CWG s’engage aussi à supporter les risques de retard, de dépassement de coût et d’obtention des autorisations administratives. CWG apporte une contribution de 150 m£ réduisant le coût de la gare pour l’Etat à 350 m£. Les coûts restants seront préfinancés au moyen de la dette bancaire.

L’Etat a alors 2 options pour payer sa contribution (l’option peut être exercée à la fin de la construction) :

- payer le prix de 350 m£ à la livraison de la gare par un paiement unique ;

- conclure un contrat de bail avec CWG : dans ce schéma, les loyers versés à CWG viendraient rembourser la dette levée pour payer les travaux ;

- dans les deux cas, CWG devra lever auprès des banques la dette permettant de préfinancer les 350m£ qui doivent être payés par l’Etat.

En contrepartie des engagements sur la construction, CWG a la possibilité de construire sur 4 étages au-dessus de la gare 10 000 m2 de surfaces commerciales. CWG bénéficiera d’un bail de long terme sur ces surfaces qu’il pourra exploiter et rentabiliser grâce au flux de voyageurs qui traverseront la gare quand Crossrail sera opérationnel.

Un premier accord est signé en 2007 sur la base du schéma ci-dessus. Cependant en raison de la crise financière, CWG ne pourra pas lever le financement bancaire pour le préfinancement de la contribution de l’Etat. Pour permettre l’avancement du projet, l’accord avec le Gouvernement est revu en 2010 et une nouvelle structure est mise en place, prévoyant un paiement des 350 m£ par des paiements directs de TfL à des étapes clés de la construction, au lieu d’une des deux options expliquées ci-dessus.

CanarY WHarF CrossraiL station : Le montage


La construction de la gare a commencé en mai 2009. En mars 2012, CWG a achevé la partie basse de la gare au niveau des quais et Crossrail Ltd a pris le relais sur cette partie du chantier pour mettre en place la connexion entre la gare et les tunnels. CWG continue la construction des niveaux supérieurs dont les 4 niveaux de commerce. L’ensemble de la gare devrait être ouvert au public en 2018.

Facteurs clés de succès et leçonsLa genèse du projet de Canary Wharf fait ressortir les points suivants :

�un engagement sur le long terme du secteur privé, qui se pose en véritable force de proposition: CWG s’investit depuis le début des années 1990 dans un lobbying intensif pour promouvoir le développement des infrastructures de transport dans le secteur de Canary Wharf. Ce lobbying est passé par la promotion de solutions concrètes pour le financement du projet. Ainsi, les nouvelles taxes mises en place par le gouvernement à partir de 2008 pour permettre le financement du projet Crossrail reposent sur des propositions identifiées dans des études menées par Canary Wharf Group au début des années 2000.

une implication directe des bénéficiaires du projet qui a pris différents aspects :

- des contributions financières directes de CWG (et BAA pour l’ensemble de Crossrail) ;

- un apport d’expérience permettant d’améliorer l’économie du projet ;

- une participation aux évaluations préalables avant l’adoption du projet au Parlement.

�L’insertion de la gare dans un quartier dynamique en développement et présentant une demande de transport en croissance : actuellement environ 700 000 m2 de surface sont en développement pour une surface existante de près de 1,4 millions de m2. Le quartier de Canary Wharf est passé en quinze années d’une population de 18 000 employés à 93 000 employés avec des infrastructures de transport pouvant supporter 135 000 employés. Le site pourrait permettre d’accueillir jusqu’à 200 000 employés et risquerait donc d’être rapidement confronté à une congestion de ses infrastructures de transports.

�La recherche de captation de valeur grâce à des outils fiscaux innovants ou préexistants. Au fur et à mesure de la mise en place de Crossrail, le gouvernement britannique a étudié puis mis en place de nouveaux schémas de taxations permettant de mettre à contribution les nouveaux développements immobiliers dans les zones où étaient mises en place des infrastructures de transport.

�La monétisation du projet : le contrat avec Canary Wharf Group prévoit la construction de commerces au-dessus de la gare sur 4 étages. Canary Wharf Group bénéficiera d’un bail commercial de long terme sur ces 4 étages en contrepartie de la construction de la gare à prix fixe et du versement d’un loyer à Crossrail Ltd.

statut du Projet


Le projet d’extension de la «northern line» (ligne nord) du métro jusqu’aux districts de Vauxhall, Nine Elms et Battersea («VNEB») dans l’Est de Londres est lié au redéveloppement d’une zone longtemps désaffectée, située autour d’une des icônes de Londres : la centrale électrique au charbon de Battersea. Cette zone de 195 ha se situe dans le Sud-Ouest de Londres, le long de la Tamise, à cheval sur deux boroughs (municipalités) de la capitale britannique : Lambeth et Wandsworth.

Le secteur de VNEB est inoccupé depuis 1983, date de l’arrêt du fonctionnement de la centrale de Battersea. Auparavant, le site était dédié aux deux unités de la centrale respectivement construites dans les années 1930 et 1950. Après la construction de la deuxième unité, la centrale est devenue l’un des lieux de référence de Londres du fait de l’architecture caractéristique du bâtiment et de ses quatre cheminées reconnaissables par tous. Objet de nombreuses références culturelles, l’usine a été classée aux monuments historiques. Depuis la fermeture de l’usine, différents propriétaires se sont succédés et ont tenté d’utiliser les lieux pour des projets de développement immobilier. Ainsi, en 2006, une entreprise irlandaise - Real Estate Opportunities - a racheté l’usine pour 400 m£. Elle obtient en 2010 le permis de construire pour réhabiliter l’usine et y construire 3 400 logements. Cependant, en décembre 2011, le projet est déclaré en faillite suite à un défaut sur la dette de Real Estate Opportunities. En juin 2012, le projet a été racheté aux administrateurs par un développeur malaisien.

Si le développement immobilier de l’usine constitue la pierre angulaire du projet de réhabilitation du quartier de VNEB, les autorités locales mènent depuis 2008 sous l’égide du Maire de Londres, Boris Johnson, les procédures administratives pour créer autour de l’usine un nouveau quartier. Le but de la mairie et des boroughs est de transformer la zone de friche en un district réunissant bureaux et logements : 16 000 nouveaux logements et des espaces de bureaux pourraient être ainsi construits d’ici à 2035, permettant l’arrivée de 30 000 habitants et de 25 000 employés. Du fait de l’absence de station de métro sur le site, la prolongation de la northern Line jusqu’à Battersea avec la création de deux arrêts représente un préalable indispensable au lancement du projet dans sa globalité et permettrait de connecter VNEB au centre de Londres.

Le schéma ci-dessus montre la situation du secteur de VNEB (couleur orange).

3. northern Line - vneB, Londresune coordination centralisée permet le lancement du projet 4 ans après la première consultation publique.


En juin 2008, une consultation publique est lancée sur le projet de réhabilitation de VNEB : le projet est alors approuvé par 66% des habitants consultés. Par la suite, la Mairie de Londres entreprend la réalisation d’une étude de faisabilité visant à définir le projet, les moyens nécessaires pour sa réalisation et les ressources à réunir pour permettre son aboutissement. La version finale de cette étude est publiée en mars 2012.

Pour permettre l’avancement du projet, un groupe de coordination est créé en 2010 : le “nine elm vauxhall Partnership”. Celui ci a pour rôle de définir la stratégie du projet de réhabilitation, de coordonner la réalisation des nouvelles infrastructures publiques nécessaires et de s’assurer que le projet ait un impact positif pour la collectivité, via entre autres la création de nouveaux emplois. Le Partnership est codirigé par les leaders des conseils municipaux de Lambeth et Wandsworth. Un certain

nombre d’intervenants du projet y sont représentés : la Mairie de Londres, Transport for London (Tfl), les principaux propriétaires et développeurs du district de VNEB.

La plupart des membres du Partnership ont ainsi participé à la mise en place de l’étude de faisabilité qui a permis d’identifier les infrastructures dont le développement est nécessaire au projet. En particulier, l’étude définit les besoins en infrastructures de transport créés par la réhabilitation et VNEB. L’effet escompté serait une forte augmentation des trajets entre la zone et le reste de Londres. Ainsi, rien que pour les trois heures de pointe quotidiennes, 42 500 voyages supplémentaires sont attendus, dont 21 500 sur les transports publics, soit en moyenne 7 500 passagers/h en horaire de pointe. La répartition des voyages par type de transport est détaillée dans le tableau ci-dessous :

Pour faire face à ce surplus de voyageurs, l’étude préconise en premier lieu le développement de plusieurs infrastructures de transport, dont le prolongement de la Northern Line représente la majeure partie, avec

l’amélioration du réseau de bus desservant le site de VNEB. Le tableau ci-dessous détaille les coûts estimés des différentes infrastructures :

Il est intéressant de noter que ces montants sont une estimation du secteur privé et que le secteur public retient parfois une estimation plus élevée (900 m£) pour le coût de l’extension de la Northern Line, soit une différence de 336 m£. Ce montant inclut entre autre ce que l’Etat anglais appelle un optimism bias, qui est une provision sur les estimations préalables de coûts de projet d’infrastructures :

cette provision serait justifiée par le fait que ces estimations sont statistiquement inférieures au coût réel constaté.Les besoins en financement sont donc importants et approchent le milliard de livres si on prend en compte l’ensemble des infrastructures. Les détails des ces besoins et du financement proposé sont exposés dans la dernière partie de l’étude de cas.

une gestion CentraLisée du Projet : déFinition des inFrastruCtures néCessaires

voYages suPPLémentaires durant Les 3 Heures de PiC

quotidienvoiture transPort

PuBLiC Pétion/Cycliste total

a destination de vneB 3 500 10 000 6500 20 000

en partance de vneB 3 500 11500 7500 22 500

total 7000 21500 14000 42500

inFrastruCture Coût estimé dans L'étude de FinanCement

Extension de la Northern Line à Battersea avec construction d'une station intermédiaire à Nine Elms

564 m£

Augmentation de 20% de la capacité des lignes de bus desservant VNEB et réalisation de nouvelles lignes

42 m£

Autres infrastructures (aménagement des routes, voies piétonnes…) 125 m£

total 731 m£


Le tracé retenu pour l’extension de la Northern Line prévoit un nouveau terminus à côté de la centrale électrique avec une station intermédiaire dans le district de Nine Elms. Celui-ci a été choisi car il permettra de desservir en priorité les parties de VNEB qui sont actuellement très peu desservies par les transports en commun. Le schéma de la page précédente montre la position des

gares (rectangles bleus) par rapport à la disposition du secteur qui sera réhabilité.Le tracé sera soumis au Parlement et au Gouvernement en 2013 par le biais du Transport Act and Work (loi cadre de 1992 qui régit les autorisations pour les projest de transports). Une fois celui-ci approuvé, les travaux de la ligne pourront être lancés.

Bien que la question des transports soit prépondérante dans le développement de VNEB, la transformation d’une friche industrielle en quartier d’habitation et de travail crée aussi des besoins en infrastructure publique au sens large.

C’est ce point de vue qui a été retenu par les collectivités locales pour établir un plan de financement pour le projet. L’étude préalable a ainsi identifié des infrastructures pour un montant total de 908 m£ qui se répartissent en plusieurs secteurs, comme le montre le tableau ci contre. Dans le scénario central retenu pour l’étude, il est attendu que, sur les 908 m£ de coûts d’infrastructure, 709m£ seront financés par des contributions des développeurs.

Ces montants seraient levés en faisant appel à divers outils fiscaux :

Des contributions spécifiques négociées pour certains développements, dans le cadre de la section 106 (voir étude de cas de Canary Wharf). 378 m£ seraient déjà identifiés :

- une contribution de 213 m£ déjà négociée avec les propriétaires de la centrale de Battersea en contrepartie de l’autorisation de développer le programme immobilier évoqué en début de fiche ;

- trois contributions respectives de 56m£, 51M£, 35m£ et 12M£ provenant de quatre autres développement immobiliers de VNEB : Nine Elms Parkside (1870 logements), Embassy Gardens (environ 2 000

logements), Tideway (800 logements+hotel) et Marco Polo House (450 logements) ;

- une contribution de 6 m£ provenant de la construction de la nouvelle ambassade des Etats Unis dans le site ;

- 5 m£ provenant de contributions sur d’autres sites.

une partie des infrastructures serait directement construites et financées par certains développeurs dans le cadre d’un développement conjoint, en échange d’une exemption de contribution financière. Les infrastructures ainsi réalisées par le secteur privé représenteraient un coût de 128 m£.

un forfait fiscal est proposé pour les futurs développements qui n’ont pas fait l’objet de négociations directes. Ce forfait est défini comme une taxe unique à payer et pourrait permettre de lever 203 m£. Plusieurs niveaux de taxations sont envisagés (voir tableau ci-contre) :

- Pour les logements, un montant forfaitaire ou au m2

serait levé pour chaque appartement. Le montant serait modulé suivant différentes zones qui sont délimitées en fonction de la valeur immobilières des terrains.

- Pour les développements commerciaux, un tarif au m² serait appliqué en fonction du type de développement : bureau, commerce ou hôtel.

ProLongement de La nortHern Line

inFrastruCture Coûts

Transport 731 m£

Education 72 m£

Santé 5 m£

Aménagement de l'espace public

79 m£

Social, culture 12 m£

Autres 10 m£

tYPe de déveLoPPement tariF

Résidentiel zone 125000 £/logement

ou 425£/ m2

Résidentiel zone 215000 £/logement

ou 210£/ m2

Bureau 160 £/m2

Commercial 150 £/m2

Hôtel et autres 40 £/m2

Autres 10 m£


En décembre 2012, le Gouvernement a finalement apporté son support pour le financement de l’extension. Ce financement prendrait la forme d’un prêt de l’Etat à Transport for London dont le montant pourrait atteindre 1 000 m£. Il est escompté que ce prêt soit remboursé par les taxes additionnelles générées par le projet. Par ailleurs, une zone spéciale sera définie au sein de laquelle seront levées les taxes attribuées au projet. Le lancement du projet devrait être confirmé officiellement par le Transport Act and Work de 2013.Ce projet est exemplaire dans son déroulement : à peine plus de 5 années devraient séparer le début des travaux de la première consultation publique. Plusieurs facteurs ont permis cet aboutissement rapide :

La définition d’un projet de développement urbain global : le projet intègre l’extension de la ligne de métro Northern Line au sein d’une zone délaissée, qui fait l’objet d’un plan de redéveloppement immobilier. L’extension est justifiée par la réalisation de ce plan et il est prévu que deux gares desserviront le futur quartier. Dans leur approche, les autorités locales ont défini un plan d’investissement d’infrastructures dont l’extension du métro n’est qu’une partie : divers besoins ont été identifiés en termes de transport, d’éducation, de santé, de sécurité, de culture, de sport et d’emploi.

La mise en place d’un comité de coordination du projet réunissant les principaux acteurs impliqués : le Nine Elms Vauxhall Partnership. Les principaux partenaires publics et privés ayant un intérêt dans le projet sont représentés dans ce comité. Ce comité, au-delà de son rôle d’organisateur, a été force de proposition sur les sujets financiers et a mené une étude sur l’applicabilité au projet du Tax Increment Financing.

L’identification des sources de financement via la captation de valeur immobilière et la définition d’un schéma de taxation. Le plan d’urbanisme pour le district de VNEB intègre une étude de financement qui définit plusieurs scénarios d’évolution du marché immobilier et du futur développement de VNEB. Dans le scénario central retenu, il est attendu que, sur les 908 m£ de coûts d’infrastructure, 708m£ soient financés par des contributions des développeurs.

Le soutien de l’etat : bien qu’il soit toujours envisagé qu’une partie du projet soit monté sous forme de TIF, l’implication récente de l’Etat dans le financement a été un vrai facteur déclencheur qui a permis la concrétisation du projet.

Pour financer 90m£ supplémentaires, un mode de financement original est envisagé : une partie des besoins pourraient être couverts à travers le financement des logements sociaux prévus sur le site. En effet, ces logements sont en général financés à taux fixe par des bailleurs sociaux. Il est proposé de financer les logements par des emprunts à taux indexé sur l’inflation qui sont généralement plus bas que les taux fixes. La baisse de taux pourrait permettre aux bailleurs d’emprunter un montant plus important sans affecter leur position financière. Ce montant supplémentaire serait ainsi affecté directement au financement des infrastructures.

L’étude laisse apparaître un manque de financement de 109 m£, manque qui pourrait être supérieur si on prend en compte une évaluation des coûts des infrastructures supérieure ou en cas d’impossibilité d’application du schéma du financement des logements sociaux.Parmi les solutions étudiées pour couvrir ce manque, un recours au Tax Increment Financing (TIF) est considéré

comme possible : un schéma de financement de l’extension de la Northern Line via un TIF est présenté dans le plan d’urbanisme de VNEB. L’étude repose sur un scénario de concession de 33 ans où non seulement le coût de la construction mais aussi les coûts d’opération et de maintenance de la ligne seraient couverts par les recettes fiscales supplémentaires générées par le développement de VNEB. L’étude démontre que les recettes fiscales espérées pourraient couvrir dans un scénario optimiste un coût de construction de 570 m£ pour la nouvelle ligne. Cependant, l’étude conclut que le TIF ne peut être la seule source de financement et qu’il sera nécessaire de faire appel à d’autres ressources. Il est à noter que le Partnership depuis sa mise en place soutient les efforts du gouvernement pour la mise en place d’un cadre légal pour le TIF mais qu’à ce jour la structure légale et l’étendue du champ d’application du TIF pour le projet ne semblent pas encore avoir été identifiés.

ConCLusion


Le site de «Potomac Yard» est une bande de terre de près de 150 ha appartenant à la commune d’Alexandria en Virginie. Alexandria est une petite ville de 150 000 habitants située dans la banlieue sud de Washington DC ; comme beaucoup d’agglomérations de cette zone, c’est une cité plutôt aisée dont la prospérité repose essentiellement sur sa proximité directe avec la capitale fédérale et qui héberge de nombreux employés du gouvernement ou des services associés.Potomac Yard était depuis la fin du XIXème siècle une gare de triage, servant de point d’interconnexion à de nombreuses compagnies ferroviaires régionales de l’Est

des Etats-Unis. Le déclin et la restructuration du secteur ferroviaire américain au XXème siècle ont progressivement remis en cause l’utilité du site, qui a été abandonné et finalement démantelé en 1989. Le propriétaire du site, la Richmond, Fredericksburg & Potomac Railroad Co. a cessé ses activités à la même période, avant d’être rachetée par un fond d’investissement et transformé en société immobilière.Profondément pollué, le site a subi une longue phase de décontamination dans les années 1990 avant d’être alloti et vendu en 2001 à différents développeurs immobiliers.

La destination de ce site après décontamination a fait l’objet de débats depuis la fin des années 1980. Idéalement situé, à moins de 5 km de l’aéroport R. Reagan et de 10 km de la Maison Blanche, le site a naturellement fait l’objet de nombreuses convoitises.

Le premier plan d’urbanisation approuvé en 2000 prévoyait la construction sur le site de Potomac Yard de près de 200 000 m² de bureaux, de 2 000 logements individuels, d’un hôtel et de 130 000 m² de commerces. Le plan d’urbanisation initial ne prévoyait pas la construction d’une gare, bien que la ville ait imposé aux développeurs de réserver un site qui lui serait transféré en cas de développement d’une station Metrorail.

Le premier développement à être réalisé, au milieu des années 2000, fut la construction du Potomac Yard Center, un ensemble de grands magasins (de type «big box» ) implantés sur la zone F (cf. plan ci-dessus) appartenant au développeur CPYR Inc.

Conscient du fait que ce développement commercial représentait une sous-utilisation du potentiel du site, la ville a créé en 2008 un groupe d’étude visant à revoir le zonage et le plan d’occupation du site. Le re-zonage a notamment abouti à une redéfinition complète de l’utilisation de la zone F, qui passerait de 60 000 m² de commerces à un développement mixte de 750 000 m² et analysait l’opportunité de la construction d’une gare de métro.

4. Potomac YardLes potentielles contributions privées déterminent le choix du site de la gare.

destination du site

Zone de magasins de type ameublement / électroménager avec de très grandes surfaces de vente et d’exposition


Ce groupe incluait un « Metrorail Station Feasibility Work Group» dédié à l’analyse de la faisabilité d’une gare de métro sur le site, traversé en sous-sol par les lignes bleue et jaune de Metrorail qui relient Alexandria à Washington. Les possibilités de développement d’une gare étaient entravées par plusieurs éléments, notamment le fait qu’environ la moitié des terrains situés autour des sites envisagés pour construire la gare souffrent de contraintes liées à la présence de voies de chemin de fer (la ligne de train, aujourd’hui opérée par CSX, traverse le site) et de la proximité d’un parc naturel et de l’aéroport, qui imposent de nombreuses contraintes à la fois en termes d’impact visuel et de hauteur constructible. Des huit sites potentiels identifiés initialement, deux ont été retenus :

le site A, initialement réservé pour la construction d’une gare de métro et situé directement sur la ligne existante ;

Le site B, à environ 500 m au nord du précédent, légèrement à l’écart de la ligne, mais à proximité immédiate du site de CPYR Inc.

Le site A présente deux avantages majeurs :

étant situé directement sur la ligne existante et sur une section répondant aux exigences techniques pour la construction d’une gare (notamment en termes de courbure et de déclivité), il ne nécessite pas la construction d’une nouvelle section de voie (cependant, la construction d’une gare sur une ligne active pose de sérieuses contraintes afin de limiter les interruptions de trafic).

Le terrain appartient à la ville d’Alexandria, qui peut simplement le céder à la Washington Metropolitan Transit Authority (WMATA).

Le site B nécessite, quant à lui, la construction d’une nouvelle section de voie ainsi que le transfert de la propriété ou du droit d’usage – de plusieurs parcelles au profit de la WMATA. La solution B implique donc des surcoûts significatifs par rapport à la solution A, avec un coût estimé de 250 million $ contre 195 millions dans l’option A. Cependant, tenant compte du re-zonage de la parcelle F, l’option B fait apparaître un potentiel de développement immobilier à proximité de la gare nettement supérieur.

La comparaison entre les deux sites peut être schématisée comme suit :

CHoix du site de La gare

Alternative Alternative Site de CPYR

site a site B

Surface constructible dans un rayon de ¼ miles de la gare (m²)

350 000 550 000

Surface constructible dans un rayon de 1/2 miles de la gare

(m²)1 000 000 1 400 000

Impact de la construction sur le trafic de Metrorail

élevé moyen

Coût estimé (m. $) 195 250


Les sources de financements pour la construction de la gare sont limitées. La WMATA n’a pas de ressources propres pour financer les investissements et dépend des financements fédéraux, nationaux ou locaux. Les « Federal Transit Funds » ne suffisent pas à couvrir la demande nationale et de nombreux projets sont en concurrence pour les obtenir. Les fonds disponibles au niveau de l’Etat de Virginie sont sévèrement contraints. Restent donc uniquement les sources locales.

La ville d’Alexandria a par conséquent développé un plan de financement selon les axes suivants :

1. Le financement devrait se réaliser majoritairement au travers d’une émission obligataire portée par la ville – instrument couramment utilisé par les villes américaines. Cette émission doit répondre à plusieurs principes prudentiels et être dimensionnée de manière à ne pas remettre en cause la notation financière de la ville (AAA/Aaa actuellement). Bien que portée par la ville, cette émission devra faire l’objet d’un suivi de contrôle spécifique, deux ressources fiscales ayant été identifiées afin d’en assurer le service : 1.a : l’augmentation de l’assiette des taxes foncières

(« Tax increment financing »). Cette augmentation a été calculée notamment en prenant en compte la redéfinition du plan d’occupation de la zone F et l’augmentation des surfaces constructibles sur cette zone de 60 000m² actuellement à 750 000m² selon le nouveau plan. L’augmentation résultante des taxes foncières est estimée à près de 30 m$ par an.

1.b : La création d’un «special tax district» à l’intérieur duquel les propriétaires devront s’acquitter d’une taxe spéciale. Ce « district » se subdivise en deux zones, une zone 1 (les parcelles F et G du plan ci-dessus) dans laquelle la taxe s’élèvera annuellement à 0.2% de la valeur des propriétés et une zone 2 (parcelles A, H, I J) dans laquelle elle s’élèvera à 0.1% (par comparaison, les taxes foncières « normales s’élèvent à plus de 1% de la valeur).

La mise en place de cette taxe s’est naturellement heurtée à une forte opposition, notamment de la part des habitants de Green Park (zone A), seule partie du «district» déjà construite. Les habitants ont protesté en arguant que cette taxe spéciale n’avait pas été évoquée à l’époque où ils avaient acheté leur maison (ce que la mairie conteste) et qu’il était par conséquent injuste de l’imposer a posteriori. La mairie a cédé et finalement exclu en 2011 Green Park du special tax district.

2. Afin de couvrir la différence entre les coûts estimés du projet et les recettes fiscales prévues, la ville a négocié directement avec CPYR Inc. une contribution spéciale. S’élevant à plus de 100$ par m² construit, cette contribution est conditionnée au fait que le site retenu soit le site B. Sur la base de 750 000 m² constructibles, CPYR apporterait donc près de 80 millions $ au projet afin de s’assurer que la gare serait au contact direct de sa parcelle.

Le plan de financement, dans le cas du choix du site B, se ferait donc comme suit :

FinanCement


Le nouveau plan d’urbanisation ayant été approuvé en 2010, le projet suit actuellement son cours conformément au calendrier, l’enquête d’utilité publique de la WMATA étant programmée pour 2013 et le début de la construction fin 2014. Bien que le choix du site n’ait pas été officiellement finalisé, il semble que la décision s’oriente vers le site B, en grande partie du fait de la contribution de CPYR, conditionnée au choix de ce site, et qui permet d’équilibrer le plan de financement.

Facteurs clés de succès et leçonsLe financement d’un ouvrage de 250 millions de dollars pour une ville de taille modeste, sans aucun support national ni celui de l’opérateur, est une entreprise ambitieuse dont le succès semble en l’occurrence reposer sur les facteurs suivants :

attractivité et sous-utilisation de la zone : il est évident que la faisabilité du projet repose sur la situation très particulière du site, avec l’existence d’un décalage très important entre le potentiel du site, à quelques kilomètres seulement du centre de la capitale fédérale, et son utilisation actuelle en tant que zone commerciale de type «big box». C’est ce décalage qui a créé l’opportunité de développement, à la fois du fait du manque à gagner fiscal pour la ville et du coût d’opportunité pour CPYR Inc.

implication du secteur privé : le projet de Potomac Yard présente un cas exceptionnel d’implication du secteur privé, CPYR ayant été l’un des initiateurs du projet et ayant joué un rôle suffisamment important pour pouvoir influer sur l’emplacement de la gare.

intégration du transport dans le plan : la philosophie du projet consiste à financer les investissements grâce aux revenus futurs provenant des développements immobiliers réalisés par le secteur privé. La construction de la gare a été perçue comme une condition sine qua non de la réussite de ce développement, au point que la ville a accepté d’allouer au besoin l’intégralité de l’augmentation des recettes fiscales au service de la dette contractée pour construire la gare.

assise financière : Il convient de noter que, dans ce programme, la WMATA n’agit qu’en tant que superviseur des travaux de construction de la gare et ne participe pas au financement. L’initiative et la plus grande part de l’effort de structuration et de financement reviennent à la ville d’Alexandria, qui porte également in fine le financement. Bien que l’émission obligataire soit spécifiquement destinée à ce projet, la qualité de l’émission obligataire repose ici sur le crédit de la ville.

La contribution de CPYR représente une part minoritaire du total des ressources. Elle est cependant capitale dans le plan de financement dans la mesure où elle intervient dès les premières périodes du projet, au moment où les autres sources de financement sont encore modestes et où

CPYR s’est engagé – dans certaines limites - à compenser les éventuels déficits en début de période. Le profil du financement sur la durée de vie de l’instrument étant schématiquement comme suit :

statut


Flexibilité : la ville d’Alexandria a fait preuve d’opportunisme et d’une grande capacité d’adaptation. Il est en effet remarquable que le site qui avait initialement été retenu, et qui présente des caractéristiques techniques a priori plus favorables, soit au final écarté au profit d’un site présentant facialement plus d’inconvénients, mais également un potentiel plus important et ouvrant la possibilité de financement par les acteurs privés.

Processus décisionnel : cette flexibilité repose en grand partie sur l’organisation et la compacité des instances décisionnelles. Une fois que la ville a pris la décision de ne pas tenter d’accéder aux fonds nationaux ou fédéraux, le processus décisionnel est resté exclusivement local. Bien que de nombreux acteurs aient été consultés, conformément aux procédures en vigueur, le dossier a été suivi par un groupe de travail réduit et les décisions ont été prises par une seule entité, ce qui a notamment donné à la ville la flexibilité suffisante pour négocier avec un acteur privé.



En 2012, la société Austrian Railways (ÖBB) a transporté 460 millions de passagers et 132,9 millions de tonnes de marchandises. On s’attend à ce que la nouvelle gare centrale de Vienne – dont l’ouverture est prévue pour la fin 2014, en remplacement de l’actuelle Gare du Sud – devienne une plaque tournante du transport ferroviaire régional, national et transeuropéen. Grâce à la construction de cette gare et du nouveau tunnel Lainzer (qui sera complété en 2013), tous les trains arrivant à Vienne convergeront vers une seule et même gare. Tout près de la nouvelle gare, une zone urbaine d’une superficie totale approximative de 109 hectares est en train de voir le jour. On y trouve des centres commerciaux, des bureaux, des parcs et un campus. L’ensemble ces travaux de réaménagement urbain devraient être parachevés entre 2019 et 2020, mais plusieurs phases importantes de la construction seront terminées dès 2013.

Une section de la nouvelle gare a été inaugurée en décembre 2012, lorsque quatre voies ont été mises en service pour les trains de voyageurs locaux. La construction se poursuit et l’on prévoit que la salle des pas perdus (côté nord), six quais d’embarquement de chaque côté de l’édifice et un nouveau centre commercial verront le jour d’ici deux ans. En septembre 2014, trois mois avant l’achèvement prévu de la nouvelle gare, on prévoit l’ouverture de 100 commerces sur 20 000 m2.

À compter de décembre 2014, la gare centrale de Vienne sera aussi reliée au réseau ferroviaire transeuropéen.

En accélérant grandement les correspondances et en offrant aux voyageurs une accessibilité et une connectivité répondant aux normes les plus élevées, cette nouvelle gare fera de Vienne une plaque tournante du réseau intermodal transeuropéen. Qui plus est, la gare conférera à la ville un caractère nouveau, en plus de générer une foule de retombées positives dans les zones avoisinantes. Avec ses quelques 550 000 m2 d’espace de bureaux, ses 5 000 nouvelles unités d’habitation et ses huit hectares de parcs, d’écoles et de garderies, le quartier de la gare deviendra une sorte de « ville dans la ville », directement reliée à un réseau de transport public de haute qualité et sillonnée par un vaste réseau de rues piétonnières et de pistes cyclables.

5. vienna Centralrefaçonner le cœur de la ville.

Aperçu de la future gare centrale de Vienne (source : ÖBB) Secteur touché par le projet (source : ÖBB)


détaiLs du Projet

Chronologie : Le projet de gare centrale est en cours depuis 26 ans. voici les principales étapes de sa réalisation.

1987 ÖBB (la société ferroviaire nationale d’Autriche) inaugure son plande « nouveaux chemins de fer »

1995 – 2003Réalisation et approbation des études liées au projet de gare centrale. Le concept évolue. On y apporte plusieurs changements majeurs, ce qui mène à l’approbation d’une architecture proche de celle qui sera retenue.

2003Signature d’un protocole entre le gouvernement, la ville de Vienne et ÖBB : le projet de gare centrale et celui de gare du « quartier Vienne-Sud » sont mis en œuvre conjointement, tandis qu’un secteur excentré de la ville est concédé au développement urbain.

2003 En parallèle, ÖBB met sur pied le programme « Bahnhofsoffensive », visant la modernisation des 20 gares ferroviaires les plus achalandées du pays, y compris celle de Vienne-Sud.

2004

Plan d’urbanisme:Achèvement d’un plan prévoyant la construction d’une gare centrale en remplacementde deux gares terminus, ainsi que la réorganisation complète des voies sur une superficie d’environ 55 hectares.En mars, ÖBB, l’hôtel Post et la Ville de Vienne organisent un processus de sélection en deux étapes où se mesurent 10 équipes d’architectes. Ils choisiront les propositions de deux équipes, soit celles des architectes Albert Wimmer et Theo Hotz/Ernst Hoffmann.En décembre, le conseil de ville de Vienne approuve le plan d’urbanisme.

2005 Processus de zonage mené par la Ville de Vienne, dans le respect du plan d’urbanisme.

2006/2008 évaluation environnementale de l’infrastructure ferroviaire, des constructions urbaines et des projets routiers.

2009 dégagement préliminaire du quartier à revitaliser.Fermeture des gares Est et Sud.

2010 début de la construction de l’infrastructure ferroviaire.Inauguration de la station de train Südtiroler Platz.

2011 Début de la construction du premier immeuble de bureaux, celui où logera ÖBB.

2012 Inauguration en décembre d’une première section de la nouvelle gare centrale.Début de la construction des immeubles résidentiels du quartier.

2013/2014 Mise en activité progressive de la nouvelle gare. Achèvement de la construction des premiers parcs et immeubles résidentiels.

2015 Achèvement de la totalité de l’infrastructure ferroviaire. La gare est pleinement opérationnelle.


gestion du Projet

Le Projet en CHiFFres

Le projet se caractérise par le recours à une approche intégrée assurant la poursuite simultanée des travaux dans trois chantiers : celui de la gare proprement dite, celui de l’infrastructure ferroviaire et celui du développement urbaindes environs. Un comité particulier a été formé avec des représentants d’ÖBB, la Ville de Vienne, du BMVIT (ministère des Transports d’Autriche) et des investisseurs ciblés.

infrastructure ferroviaire – coûts estimatifs totaux : 1,5 milliard d’euros

Superficie totale : environ 50 hectares répartis sur un rayon d’environ 6 km

Environ 100 km de nouvelles voies ferrées

Environ 300 aiguillages et passages à niveau

infrastructure de la gare principale de vienne – coûts estimatifs totaux : 1 milliard d’eurosAppellée « BahnhofCity » (Cité de la gare), elle accueillera des commerces, elle proposera des services, et elle abritera des lieux de restauration gastronomiques, des hôtels et des bureaux d’une manière parfaitement inédites. Voici quelques chiffres qui donnent un aperçu de la taille de la gare :

5 plateformes couvertes – 10 quais.

Point de rencontre de trois axes du réseau transeuropéen (RTE) de transport:

- RTE 17 : Paris-Strasbourg-Stuttgart-Vienne-Bratislava ; - RTE 22 : Athènes-Sofia-Budapest-Vienne-Prague-

Nuremberg/Dresden ; - RTE 23 : Gdansk-Varsovie-Brno/Bratislava-Vienne-

Venise.

Lien direct par transport rapide, rail souterrain, tramway, autobus municipal et terminal d’autocar.

Stationnement souterrain d’environ 630 places; garage pour vélos de 1 000 places.

Centre commercial « Cité de la gare » : 20 000 m² d’espace commercial (115 boutiques) sous les futures voies : éclairage naturel, orientation facile.

ÖBB a confié la gestion de l’espace commercial de la gare à ECE, un promoteur commercial allemand possédant une vaste expérience en gestion de gares. ECE a décroché ce contrat dans le cadre d’un appel d’offres paneuropéen lancé par ÖBB. L’entente prévoit que ECE choisisse un assortiment de commerces qui conviennent au design et à l’image de la gare principale. ECE négociera les baux avec les locataires, en plus d’assurer la gestion et la maintenance du centre commercial lorsqu’il sera ouvert. L’offre d’ECE était celle qui présentait le loyer garanti le plus élevé pendant la période de concession.

En vertu de cette entente, ÖBB demeurera propriétaire de l’actif et assumera le gros des coûts d’investissements, tandis que les locataires des commerces couvriront les frais d’aménagement et d’équipement des commerces. ECE joue un rôle d’investisseur limité dans ce contexte.Le développement commercial de la gare vise non les clients des trains, mais aussi à attirer ceux qui vivent et travaillent à proximité de la gare (1,9 million de personnes).


aire de CaPtation (sourCe : eCe)

FinanCement

nouveau quartier urbain – coûts estimatifs totaux : 2,5 milliards d’euros

Superficie : 59 ha (dont 8 ha d’espaces verts)

Utilisation : bureaux (550 000 m²), 5 000 unités d’habitation, entreprises et centres de service, hôtels, campus d’un établissement d’enseignement, crèche

Environ 20 000 emplois prévus

autres infrastructures de transport – coûts estimatifs totaux : 0,5 milliard d’euros

Environ 5 km de nouvelles routes, rénovation de 4 km de routes existantes

3 tunnels routiers sous les voies

7 km de nouvelles pistes cyclables, rénovation de 9 km de pistes existantes

2 km de prolongement du trajet du tramway

Le financement du projet est assuré par des financements publics et des fonds européens, ainsi que par les revenus générés par le développement immobilier.

infrastructure ferroviaire : l’investissement est effectué dans le cadre du Programme-cadre général d’infrastructure ferroviaire d’Autriche. Ce programme est un plan qui précise tous les investissements en infrastructure ferroviaire qui seront réalisés en Autriche pendant une période de référence de six ans. Le plan en cours (le Programme cadre 2012-2017) comprend quelque 170 projets distincts et est doté d’une enveloppe de 17,6 milliards d’euros. L’ensemble du programme est adopté annuellement par le Conseil du gouvernement autrichien. C’est cette adoption qui permet à ÖBB d’emprunter sur les marchés (en bonne partie auprès de la BEI – Banque européenne d’investissements) au moyen de divers instruments. Pour faciliter les emprunts, l’adoption s’accompagne d’une garantie financière de la République d’Autriche correspondant à environ 70 % de l’enveloppe du programme, ainsi que d’un plan de refinancement annuel de la dette sur une période de 50 ans. 30% des investissements doivent être remboursés par ÖBB.

gare centrale de vienne : les coûts d’investissements sont financés par les secteurs public et privé.Les fonds publics proviennent du programme-cadre cité ci-dessus ainsi que :

- d’une subvention pour le transport de banlieue de la ville de Vienne (environ 40M €) ;

- du RTE de l’UE, pour le tronçon Vienne-Bratislava du corridor 17 du RTE (environ 12M €).

Les fonds privés proviennent :

de la vente de biens immobiliers, qui représente un élément clé du financement ; ÖBB était propriétaire d’importantes superficies de terrain situées sous l’ancienne gare du Sud et diverses structures ferroviaires. Le remplacement des gares terminus par une gare centrale directe permettra à ÖBB de libérer de vastes espaces de terrain qui seront vendus (avec permis de construction) pour financer une partie des coûts de la nouvelle gare. La vente des terrains devrait rapporter environ 350M € (le prix de vente moyen varie de 400 à 550 €/m², à l’exception de certaines portions vouées au logement social qui seront vendues à un prix déjà fixé à 100 €/m²) ;

des loyers des boutiques du centre commercial « Cité de la gare » (dont les revenus sont estimés à 120M €).

De plus, une partie du projet consistait pour ÖBB à construire certains équipements pour le compte de trois services de la Ville de Vienne — Fernwärme Wien (service du Réseau de chaleur), MA29 (service des Ponts) et MA28 (service de la Voirie), —, qui ont remboursé ÖBB pour les coûts de construction de ces travaux, ce qui a permis de réduire le montant d’argent dont ÖBB-Infrastruktur AG a eu besoin pour cette initiative.

développement du nouveau quartier : dans les zones qui seront réservées au développement urbain autour de la gare centrale, près de 8 ha seront consacrés à des routes, à des sentiers pédestres, à des pistes cyclables, à des parcs. La construction de celles-ci sera payée par la ville de Vienne. La plupart des zones restantes ont été vendues par’ÖBB à divers promoteurs et investisseurs tiers qui y construiront des logements, des immeubles de bureaux et des hôtels qui généreront des revenus destinés à payer leurs coûts de construction, estimés à près de 2 milliards d’euros.

durée du trajet nomBre d’HaBitants

< 5 minutes environ 205 000

5-30 minutes environ 1 185 000

30-45 minutes environ 66 000

Total environ 1 861 000


L’aménagement de la gare centrale de Vienne est un projet très complexe dont la conception a nécessité plus de 15 ans de travail, et qui donnera un nouveau visage au centre-ville de Vienne. Cette initiative est un exemple particulier de captation de la valeur comme levier financer pour la construction d’une gare.

L’opérateur ferroviaire a ici réussi à optimiser l’utilisation du territoire en réaménageant l’infrastructure ferroviaire et en monétisant les terrains rendus disponibles à la suite de cette opération. Mais la réussite du projet s’explique aussi par :

la vision stratégique d’un groupe d’intervenants engagés dès le début du projet — une vision qui englobe non seulement la gare, mais aussi tous les espaces environnants.

le niveau de mobilisation des principaux intervenants depuis le début (ÖBB, Ville de Vienne, gouvernement autrichien, comités municipaux).

Vous trouverez ci-dessous de l’information détaillée concernant les promoteurs immobiliers qui ont déjà acheté des lotissements.

FaCteurs CLés de réussite et Leçons à retenir

annexe- Le nouveau quartier: Les Promoteurs immoBiLiers

quartier BeLvedere sud (Lotissements B.02, B.03 et B.04) :

investisseurs / promoteurs : Rhomberg GmbH, Groupe ECE, Miteigentümergemeinschaft Gemeinnützige Bau- und Siedlungsgesellschaft MIGRA GmbH & Wohnbauvereini-gung der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst GmbH, BUWOG, Wohnfonds Wien, entre autres.

usage : bureaux, trois hôtels, appartements, commerces de détail, restaurants.

date d’achèvement : fin 2013 jusqu’en 2019

siège d’ÖBB-CorPorate :

Promoteur : Österreichische Bundesbahnen

architecture : Zechner & Zechner

sHoB : 46 000 m2

date d’achèvement prévue : 2014

usage : siège d’ÖBB, pour 1 600 employés

seCteur de ConstruCtion a01

Propriétaire : Österreichische Bundesbahnen, vendu récemment.

sHoB : 90 000 m2

date d’achèvement : 2019

usage : bureaux, logements, services, commerces de détail

quartier BeLvedere CentraL (qBC)

investisseurs pionniers : Erste Group Immorent AG, SIMMO AG, Strauss & Partner

gagnant du concours : Jabornegg & Pálffy

sHoB : 136 000 m2

date d’achèvement prévue : de 2016 à 2019

usage : bureaux, commerces de détail, hôtels, activités culturelles, restaurants, services

Propriétaire : Erste Group

Promoteur : Erste Group / Immorent

architecture : Henke et Schreieck

superficie hors œuvre brute : 117 000 m2

date d’achèvement prévue : fin de 2015

usage : siège d’Erste Group, bureaux pour 4 500 employés

aire souterraine : activités culturelles, gastronomie, services, commerces de détail, salles de conférences et de congrès

erste CamPus

Propriétaire : Erste Group

Promoteur : Erste Group / Immorent

architecture : Henke et Schreieck

superficie hors œuvre brute : 117 000 m2

date d’achèvement prévue : fin de 2015

usage : siège d’Erste Group, bureaux pour 4 500 employésAire souterraine : activités culturelles, gastronomie, services, commerces de détail, salles de conférences et de congrès


La superficie hors œuvre brute (SHOB) représente la superficie totale au sol de chaque construction, calculée à partir du nu extérieur des murs.

am sCHWeizergartenvariante de planification 1

investisseur : Erste Group Immorent AG

Chef de projet : Henke et Schreieck, Rüdiger Lainer + Partner, Burckhardt + Partner

sHoB : 65 000 m2

date d’achèvement prévue : 2017 ou 2018

usage : bureaux, logements, activités culturelles, services

variante de planification 2Ce site pourrait également héberger le Musée de Vienne

ParK aPartments et HoteL am BeLvedere

Promoteur : Seeste Real Estate GmbH

architecture : Renzo Piano Building Workshop en collaboration avec NMPB Architekten

sHoB : 64 000 m2

date d’achèvement prévue : 2016

usage : logements, appartements aménagés, hôtel


Prague, capitale de la République tchèque, est une ville de 2 millions d’habitants dont la croissance démographique et économique est portée par un flux touristique annuel de 7 millions de personnes représentant de 40 à 60 % de l’activité commerciale du centre-ville.

Située au cœur de la ville, la gare centrale de Prague est reliée au métro et aux réseaux de tramway et d’autobus. Deux édifices la composent, soit l’édifice historique Fanta et un autre édifice plus récent, séparés par une route principale. La gare est l’un des carrefours intermodaux les plus importants de Prague : à l’heure actuelle, plus de 80 000 personnes y passent quotidiennement pour prendre le métro, un train régional ou un train de grande ligne. La fréquentation annuelle s’élève à 35 millions de personnes. Ce chiffre devrait augmenter suite à la mise en œuvre des nouveaux services de transport urbain projetés par la société ferroviaire tchèque (Ceské dráhy (CD)), la fermeture de la gare Masarikovo et le transfert de ses passagers vers la gare centrale, l’ouverture de nouvelles lignes de métro et l’augmentation du flux de passagers sur les lignes actuelles.

On estime que la fréquentation doublera pour atteindre environ 177 000 usagers par jour, avec un flux annuel estimé à 65 millions de personnes d’ici 2015-2018.

En 2000, en raison du mauvais état de la gare et de ses coûts d’entretien, le renouvellement de l’actif est devenu une priorité pour CD, son propriétaire. Comme ses ressources ne lui permettaient pas de financer la remise en état de l’édifice, CD a décidé de choisir un investisseur privé qui financerait et gèrerait les travaux de remise en état et qui tirerait ensuite profit de l’exploitation commerciale des espaces intérieurs de la gare.

6. Prague Centrale


En 2002, CD a publié un appel d’offres visant la remise en état et la gestion de la gare. Après une présélection standard, un deuxième appel a été publié dont les principaux critères étaient les suivants :

la qualité du projet ;

le plan d’affaires et les redevances perçues par CD pour l’exploitation commerciale de la gare.

Le contrat a été signé en 2004 avec Grandi Stazioni SpA (GS). Cette entente de 30 ans porte sur trois gares (la gare centrale de Prague et les gares de Marianske Lazne et de Karlovy Vary) et prévoit :

un engagement d’investissement par GS d’au moins 25 millions d’euros pour la remise en état de la gare centrale de Prague ;

un délai de 10 ans pour la remise en état de la gare ;

le fait que GS tire profit de l’exploitation commerciale des gares ;

le paiement d’une redevance annuelle par GS à CD, en espèces et en nature (droit pour CD d’utiliser gratuitement certains espaces à l’intérieur de la gare).

En 2007, le contrat a été renégocié et la gare de Karlovy Vary en a été retirée en raison de problèmes structuraux qui n’avaient pas été mentionnés dans l’appel d’offres. La remise en état et la gestion de la gare de Marianske Lazne sont toujours prévues au contrat. Cela peut toutefois être considéré comme un coût d’investissement additionnel dans le plan d’affaires de GS(un investissement de 4 millions d’euros pour moins de 1 000 m2 d’espace commercial) plutôt qu’une activité rentable.

Le plan de remise en état prévoyait de préserver la division fonctionnelle originale entre les deux édifices de la gare. Les services principaux et secondaires ont été déplacés en fonction du flux des usagers. Le plan portant sur la section commerciale prévoit le regroupement de tous les services aux voyageurs (billetterie, toilettes) ainsi que de la majorité des activités commerciales à l’étage principal de l’édifice récent, où la plus grande partie de la circulation se concentre. Les services de restauration se situeront dans l’édifice Fanta et à l’entresol de l’édifice récent et les bureaux seront implantés dans l’édifice Fanta.

Cet aménagement stratégique :

prévoit près de 10 000 m2 d’espace commercial dans la partie la plus rentable de la gare (édifice récent) ;

répond aux attentes des clients, les parcours sont clairs et les services accessibles ;

met en valeur les investissements réalisés ; préserve le caractère architectural des gares.

L’aPPeL d’oFFres et Le PPP

Le PLan de remise en état de La gare de Prague

Coupe transversale de la gare


L’investissement total se chiffre à 1,15 million de couronnes (47 millions d’euros), dont 770 millions (31 millions) seront consacrés à la gare de Prague. Le plan d’investissement, présenté ci-dessous, a été structuré de façon à retarder les dépenses visant les sections moins rentables de la gare (p. ex., l’édifice Fanta).

Les travaux de remise en état de l’édifice récent ont été terminés en 2010, comme prévu. Les principaux équipements (systèmes mécaniques et électriques) ont été testés et transférés à la société de gestion des installations et les travaux d’aménagement ont été effectués en collaboration avec les locataires, conformément au calendrier de l’étape 3.La remise en état de l’édifice Fanta a débuté en 2012.

total 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012Gare de Prague 770 601 602 94 073 117 312 256 057 241 672 19 792 41 094

Étape 1 (édifice récent) 108 179 602 94 073 13 504 Étape 2 (édifice récent) 349 871 103 808 246 063 Étape 3 (édifice récent) 271 458 9 994 241 672 19 792 Étape 4 (édifice Fanta) 41 094 41 094

Grandi Stazioni S.p.A a formé une entité ad hoc (eaH) (selon le droit tchèque, une société par actions à responsabilité limitée) pour gérer le contrat avec CD : grandi stazioni Ceska republika (GSCR). GS a attiré deux autres investisseurs pour l’EAH : la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD) et la SIMEST(institution financière appartenant à l’Etat italien), deux entités multilatérales et bilatérales dont le but est d’appuyer les investissements dans les pays de l’Est. La participation à l’EAH était répartie de la façon suivante :

La prise de participation de SIMEST a permis à GS de profiter de la bonification d’intérêts prévue par la loi italienne (remboursement d’environ 45 % des intérêts payés pour financer la contribution en capital de GS).

Le projet a été financé selon un levier d’exploitation 75/25, soit 240 millions de couronnes en capitaux propres (entièrement fournis en 2006) et 730 millions de couronnes provenant d’un prêt à long terme. Le reste des coûts a été financé par les prêts des actionnaires et les revenus d’exploitation de la gare.

GSCR est parvenue à négocier un prêt à long terme avec des conditions très favorables comprenant un délai de grâce de 3 ans et un amortissement sur 10 ans, une marge moyenne de 160 points de base sur le taux PRIBOR (taux de référence interbancaire tchèque) avec la garantie d’une société mère durant les travaux.

Le FinanCement et La gestion de La nouveLLe gare


GSCR a profité du savoir-faire de GS en matière de gestion des gares ferroviaires (gestion générale, développement commercial, agence, gestion financière, comptabilité, etc.). Grâce à l’EAH, les objectifs ci-dessous ont pu être atteints:� Tout l’espace de l’édifice récent (30 000 m2) a été ouvert

au public et une superficie brute de location (SBL) de 10 000 m² a été mise en sous-location.

Les marques et les formats commerciaux correspondant à l’offre prévue et aux attentes des usagers cibles ont été choisis. GS appartient à un groupe d’investisseurs privés jouissant d’une expérience de longue date en matière de gestion commerciale (soit le groupe Benetton dans le domaine du développement et du détail, le groupe Pirelli dans la gestion des actifs, et le groupe Caltagirone dans le développement média et du détail). Ces investisseurs possèdent des marques internationales, telles qu’Autogrill, et disposent d’un réseau consolidé de partenaires commerciaux sur le marché international. Les spécialistes de GS ont effectué une étude de marché en 2005-2006 pour cerner les caractéristiques des clients cibles de la gare et leurs comportements d’achat. Le concept commercial de la gare a été défini en fonction des résultats de cette étude ainsi que de l’expérience acquise sur le marché italien. Ce concept associe la nature des activités commerciales des lieux (restauration, vente au détail, services) à la qualité de ces activités (adaptée au pouvoir d’achat des consommateurs potentiels). Les spécialistes de GS ont contacté leurs partenaires pour leur présenter les critères cernés et ont signé des ententes de sous-location avec de grands acteurs internationaux et locaux, dont Autogrill, Billa, Brioche Dorée, Burger King, Camaieu, I am, Leonidas, Sephora, Tally Weil, Yves Rocher et Vodafone.

Dix-sept nouvelles unités commerciales dont les travaux d’aménagement ont été ouvertes au public.

En 2010, lorsque la zone commerciale remise à neuf de l’édifice récent a été inaugurée, le taux d’inoccupation représentait environ 12 % de la SBL, soit une réduction de 20 %.

Les loyers de base du plan d’affaires (soit environ 600 euros/m2/an) ont été appliqués.

Les coûts de gestion des installations prévus pour l’exploitation de l’édifice récent ont été respectés.

Les redevances consenties à CD en fonction de la SBL ont été versées.

En 2012, la société :

a réduit le taux d’inoccupation des espaces commerciaux de 5 % ;

a effectué un suivi des résultats des locataires afin de remplacer les commerces présentant les rendements les plus faibles ;

a appliqué la politique de débit des coûts de gestion des installations ;

a optimisé les dépenses opérationnelles relatives à la promotion et à la représentation.

réaLisations oPérationneLLes Nouvelles sections commerciales et centre de services


Selon le dernier plan d’activités, le taux de rentabilité interne TRI prévu est de 8,3 % (10 % de TRI pour les actionnaires). Le TRI de GS est plus élevé (environ 12 %) grâce aux revenus des services fournis à GSCR et aux subventions obtenues pour le financement de la contribution en capital.

Le plan d’entreprise prévoit une croissance annuelle des revenus de 5 % pour les six prochaines années.

Les principaux indicateurs de succès des projets étaient les suivants :

CD a pris la décision claire de transférer le développement et le financement du projet au secteur privé et de confier le développement commercial et la gestion de la gare au savoir-faire des investisseurs. La société a joué un rôle actif dans le projet, en assurant notamment la liaison entre GSCR et les pouvoirs publics pendant les phases de conception et de construction afin d’accélérer le processus d’obtention des autorisations.

Superficie et emplacement de la gare : avec 80 000 passagers par jour en 2006, 177 000 passagers en 2016-2018, la fréquentation de la gare est suffisante pour le développement d’activités commerciales.

Ampleur et synchronisation des investissements : CD a approuvé la proposition, mise de l’avant par GSCR, de

synchronisation des investissements (report des travaux de l’édifice Fanta, soit la partie la moins lucrative de la gare) et d’ouverture des secteurs commerciaux de l’édifice récent dès leur remise en état.

La faisabilité du projet reposait en partie sur l’appui d’institutions multilatérales et bilatérales. Ce sont elles qui ont permis au projet de profiter de conditions financières bonifiées par rapport aux conditions normales du marché et à GS de tirer parti d’un encouragement fiscal important.

queLques CHiFFres

PrinCiPaux indiCateurs de suCCès et Leçons retenues

(en milliers decouronnes) 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Revenus locatifs 77 136 145 147 156 159 165 168 172Encaisse cumulée 32 27 37 45 75 96 97 91 85

Revenu net 16 46 38 42 49 52 59 60 65BAII 29 72 73 77 86 89 95 98 101

Crédit financier 579 730 730 688 640 580 518 452 382Ratio de couverture du

service de la dette 1,17 1,48 1,42 1,49 1,44 1,44



La gare centrale de Milan (ou Milano Centrale) est la deuxième plus importante gare au pays en terme de taille et de volume de circulation, desservant quelque 600 trains par jour. Elle est liée au réseau de transport collectif par deux lignes de métro et est la gare terminale pour plusieurs lignes d’autobus urbains et de tramway, ainsi que pour les navettes se dirigeant vers l’aéroport.

Située sur la place Duca d’Aosta, au cœur de la ville, la gare accueille plus de 320 000 personnes par jour (soit 120 millions de personnes / an).

La gare Milano Centrale, dont la construction a débuté en 1924, a remplacé deux gares historiques (Porta Nuova et Milan Porta Tosa) situées hors de la ville, aux extrémités de deux lignes de chemin de fer distinctes et non reliées entre elles.La nouvelle gare, a été conçue d’après les plans d’Ulisse Stacchini comme un immeuble phare pour la ville. La travée libre de l’arche principale — la plus large d’Italie — mesure 72 mètres. Les marquises s’étendent sur 341 mètres, couvrant une surface de 66 500 m2. La gare a été ouverte au public en mars 1931.Les défauts de fonctionnalités de la gare sont devenus de plus en plus apparents à mesure qu’augmentait le volume de passagers, particulièrement en ce qui concerne l’accès des véhicules et celui des passagers aux voies.

La nouvelle gare, conçue par l’architecte Marco Tamino, s’appuie sur un nouveau modèle de gestion de la circulation qui permet la réorganisation des flux internes et une meilleure accessibilité.

Conformément au nouveau plan de circulation, les principaux services de la gare ont été déplacés, afin de mieux répondre aux besoins et aux attentes des usagers. La rénovation de la gare s’accompagne d’un programme d’initiatives destiné à établir des normes élevées de confort et de sécurité ainsi que de qualité environnementale par l’utilisation de technologies de pointe respectant en tout point l’identité historique et architecturale de la gare.

7. milano Centraleun développement commercial novateur.

Historique de La gare miLano CentraLe

Le ConCePt de rénovation de miLano CentraLe


La gare centrale de Milan est exploitée par Grandi Stazioni SpA. La société ferroviaire italienne Ferrovie dello Stato détient 60 % des parts de Grandi Stazioni, tandis que les 40 % restants sont détenus par Eurostazioni SpA, en partenariat avec Edizione Srl (groupe Benetton), Vianini Lavori SpA (groupe Caltagirone), Pirelli & C. SpA et SNCF.Grandi Stazioni est responsable de l’exploitation et de la rénovation des treize plus grandes gares ferroviaires d’Italie, dont Milano Centrale.

Les obligations de Grandi Stazioni sont définies dans le contrat de concession de 40 ans conclu entre Grandi Stazioni et Rete Ferroviaria Italiana (RFI, propriétaire de l’actif), signé en 2000, après la rénovation de la gare Termini de Rome. L’entretien et les services non associés à l’exploitation ferroviaire, comme le développement, le financement et la mise en œuvre d’un programme de remise en état fonctionnel, sont également inclus dans les obligations contractuelles. Par conséquent, Grandi Stazioni signe des contrats en direct avec les entreprises de construction, les gestionnaires d’installations, les locataires et d’autres parties. Grandi Stazioni réclame les coûts de gestion des installations des zones communes (nettoyage, sécurité, entretien normal) aux locataires des espaces commerciaux de la gare (en plus de 8 % de frais supplémentaires). En tant que propriétaire des actifs, RFI est responsable de l’entretien extraordinaire des gares. De plus, RFI finance une partie des coûts totaux d’investissement pour la remise en état des gares. En retour, chaque année, GS paie à RFI 40 % des revenus nets qu’elle tire de la location des espaces commerciaux (excluant les frais supplémentaires de gestion des installations et les revenus de la publicité).

Ce modèle d’affaires permet au détenteur du contrat d’exploiter des intérêts commerciaux dans la gare en échange d’une participation entière ou partielle aux coûts d’investissement. Par conséquent, le partenaire public reçoit des dividendes ou des redevances de concession selon l’entente contractuelle. Les locataires commerciaux louent l’espace, paient le loyer et exécutent leurs activités commerciales

exPLoitation de La gare

Figure 1 – actionnaires de grandi stazioni spa


La gare Milano Centrale est visée par le plan général de remise en état des gares de Grandi Stazioni SpA. Les coûts d’investissement totaux pour la remise en état (excluant la gare Termini de Rome, déjà remise en état au moment de la

création de la compagnie) sont d’environ 369 millions €, dont près de 200 millions € sont fournis par GS et la balance, par RFI.

Le financement du projet de Grandi Stazioni est assuré par le capital des actionnaires (capital-actions + réserves + bénéfices non répartis, environ 150 millions € en 2011), et par une entente de financement à long terme avec la Banque européenne d’investissement (BEI) (150 millions €).

Le prêt de 150 millions € de la BEI a été obtenu en 2008 et remplaçait un autre contrat signé avec MPS (Monte dei Paschi di Siena) pour le même montant. Cylon Bank et CDP (Cassa Depositi e Prestiti) sont les garants du prêt, qui doit être remboursé d’ici 2024. Le remboursement s’effectue par versements semestriels d’un montant fixe auquel s’ajoutent les intérêts variables calculés en fonction du taux interbancaire offert en euros (Euribor) pour six mois. Le premier versement a été effectué en juin 2010.

D’autres garanties ont été signées entre GS et la Cylon Bank et CDP, entraînant des frais bisannuels supplémentaires égaux à 45 points de base devant être calculés à partir du montant de chacun des versements.

Le prêt bancaire est remboursé à partir du flux de trésorerie provenant de la gestion des espaces commerciaux dans les gares. Les revenus bruts en 2011 étaient d’environ 211 millions €, tandis que les BAIAA étaient d’environ 66 millions €.

FinanCement de La gare miLano CentraLe

investissements de gs pour la remise en état des gares italiennes (millions €)

gare Coût d’invEstissEmEnt Pour Gs

% d’exéCution du Projet au 31 déCemBre 2011

Bari Centrale 5,3 49 %

Bologna Centrale 11,3 63 %

Firenze SMN 9,4 57 %

Genova Brignole 5,3 28 %Genova Principe 8,7 54 %Milano Centrale 66,2 100 %Napoli Centrale 35,8 100 %

Palermo Centrale 5,2 44 %Roma Termini 28,8 100 %

Torino Porta Nuova 33,1 100 %Venezia Mestre 3,8 34 %Venezia S. Lucia 9,4 53 %

Verona Porta Nuova 4,8 71 %Total 227,1 87 %


en 2000-2001, grandi stazioni spa a lancé des initiatives de marketing à l’appui des opérations commerciales dans les 12 gares dont elle est responsable (sous le nom « Carta Bianca »). Dans le cas de la gare centrale de Milan, ces initiatives ont permis de conclure des contrats pour environ 70 % de l’espace commercial disponible (les 30 % restants correspondent principalement à des sites endommagés ou présentant un faible potentiel commercial).Entre 2007 et 2012, Grandi Stazioni SpA a passé en revue les concepts commerciaux des gares. Le nouveau plan de marketing de la gare centrale de Milan recommandait la renégociation des anciens contrats et l’attribution de nouveaux espaces commerciaux par un processus d’appel d’offres concurrentiel.

Le plan de marketing a été conçu selon une approche en quatre étapes :

une analyse quantitative des flux de passagers a été effectuée afin d’estimer le nombre de consommateurs potentiels.

une analyse précise des marques et des attentes des passagers/visiteurs par des enquêtes de marché et une cartographie « Eurisko » a permis d’obtenir des renseignements sur la « qualité » des consommateurs fréquentant la gare. Elle révèle que dans les grandes gares (Rome, Milan, Naples), également desservies par des lignes ferroviaires à grande vitesse, la typologie des consommateurs est similaire à celle des passagers des aéroports.

L’analyse de l’étape 2 a permis d’établir la priorité des attentes des consommateurs. Dans cette étape, la définition du plan de marketing, la sélection des marques et des produits proposés a été effectuée en fonction des incitatifs clés suivants : les revenus/m² et la maximisation de la consommation. En insistant sur les produits liés au divertissement et aux loisirs en se fondant sur la présomption suivante : comme les voyageurs et les navetteurs ont peu de temps pour faire des achats durant leur semaine de travail, pourquoi ne pas leur offrir la chance de le faire pendant qu’ils sont en transit ?

La mise en œuvre de ce nouveau concept a permis d’augmenter le nombre de produits offerts dans la gare, et d’y proposer des marques nationales et internationales bien établies ainsi que de grands magasins (Ex. : Zara, Feltrinelli, Saturn). L’attribution de l’espace commercial a été effectuée par appel d’offres concurrentiel entre les principaux fournisseurs de chaque type de produit défini dans le plan de marketing. Les aspects quantitatifs (plan d’affaires) et qualitatifs (plan de marketing) ont été pris en compte au moment de l’évaluation des soumissions. La stratégie d’appel d’offres a généré une augmentation de 90 % de la valeur des contrats par rapport aux contrats conclus en vertu de plan de marketing précédent (Carta Bianca).

ConCePt CommerCiaL

Carte « eurisko » des consommateurs (source : gfK eurisko)


Avant la remise en état, l’offre commerciale dans la gare était limitée aux services alimentaires, aux débits de tabac et aux kiosques à journaux. Après la rénovation — la construction de deux niveaux souterrains et d’une mezzanine —, la superficie de l’espace commercial dans la gare a doublé pour atteindre 26 000 m2 et compte maintenant plus d’une centaine de boutiques.

Cette croissance a généré une augmentation des revenus de la gare, la transformant en espace de vente au détail pour les voyageurs et en centre commercial urbain, en raison de sa situation géographique privilégiée et de sa qualité de zone de transit. des études révèlent, par ailleurs, que 5 % des voyageurs et 20 % des visiteurs de la gare ont fait des achats dans les boutiques ou ont utilisé les services de la gare.

Ce repositionnement a permis d’augmenter le revenu moyen par mètre carré. Certains secteurs, notamment ceux à proximité des voies, enregistrent des revenus par mètre carré presque comparables à ceux des boutiques des aéroports (ce qui est intéressant si l’on prend en considération le fait qu’un passager passe en moyenne 20 minutes dans la gare, comparativement à une heure et dix minutes pour les passagers des aéroports).

La principale limite de ce modèle d’affaires est associée au concept de « masse critique » : selon l’évaluation de l’exploitant, le modèle d’affaires est efficace lorsque la superficie brute de location pour des activités commerciales est supérieure à un espace de 10 000 à 15 000 m2.

Le gestionnaire de la gare doit jouer un rôle actif dans l’augmentation de la valeur de la gare tant qu’il en a la gestion (et non seulement durant l’étape de commercialisation). Les loyers des espaces commerciaux continueront d’augmenter tant que la valeur de la gare augmentera. Si les contrats avec les locataires sont bien conçus, le gestionnaire de la gare peut même faire augmenter la valeur de la gare en augmentant les tarifs de location. Un bail annuel comporte habituellement une partie fixe et une partie variable liée au chiffre d’affaires. Le même modèle peut être appliqué aux ententes contractuelles entre le propriétaire de l’actif et le gestionnaire de l’actif (les droits payés par GS à RFI sont liés au chiffre d’affaires brut de GS).

Les médias et la publicité jouent un rôle de premier ordre dans le succès de ce modèle d’affaires. Dans le cas de Milano Centrale, Grandi Stazioni a mis en œuvre les solutions suivantes :

Organisation d’événements visant à augmenter la zone d’attraction commerciale (concerts, initiatives culturelles, etc.) ;

Installation d’environ 200 écrans interactifs qui fournissent des renseignements sur l’état des services ferroviaires et sur les activités commerciales du site ;

Diffusion de renseignements commerciaux et sur les services accessibles par “téléphone intelligent” (smartphone) ;

Mise en œuvre de systèmes de communication en champ proche (NFC), permettant les transactions entrantes et le partage de contenu numérique par ordinateur tablette, téléphone intelligent et d’autres dispositifs.

FaCteurs de réussite et Leçons retenues

www.gfk.com/gfk-eurisko



Avec un trafic quotidien de 390 trains et de 137 000 passagers (pour une fréquentation annuelle de 50 millions de personnes), la gare centrale de Naples, Napoli Centrale, est un point névralgique du réseau ferroviaire italien. Située sur la place Giuseppe Garibaldi, à proximité du centre-ville, la gare comprend une station de métro souterraine, Piazza Garibaldi, desservie par une ligne de métro à deux voies et deux lignes ferroviaires nationales. Le site fait également partie du Circumvesuviana, réseau de chemin de fer régional desservant Pompéi et la côte amalfitaine.

La gare est gérée par la filiale Grandi Stazioni (GS). Celle-ci y a effectué des travaux de rénovation qui se sont achevés en 2010.

Le plan de rénovation et d’amélioration de la gare fait partie intégrante d’un programme de réaménagement du quartier de la place Garibaldi, aux prises avec des problèmes d’accès et de congestion.

La réalisation de ce projet, confiée à l’architecte français Dominique Perrault, constituera au cours des prochaines années l’une des initiatives de réaménagement urbain les plus ambitieuses du pays. La fin des travaux est prévue pour 2014.

Le projet se compose des volets suivants :

construction d’une galerie souterraine piétonnière qui reliera la place à la station de métro et comportera une section commerciale servant les passagers et les touristes ;

construction d’une nouvelle station de métro, la station Garibaldi, dans le cadre d’un plan de réaménagement de plusieurs stations ;

rénovation de la partie de la place Garibaldi située devant la gare centrale ;

construction d’un parc de stationnement souterrain.

8. Piazza garibaldi, naplesLa construction d’une station de métro financée par le développement commercial s’intègre à un ambitieux projet de réaménagement urbain.


COÛT TOTALDU PROJET :

38 M€

VILLE DENAPLES RFI

GRANDISTAZIONI

Paiement anticipé de 21 M€

Prêt de 21 M€

Contribution de 20M€Contribution de 18M€

Propriété

6,5 M€

Concession visant les espaces

commerciaux

BANQUE

Le projet de rénovation de la place Garibaldi se chiffre à 37 millions d’euros. Le contrat signé par la Ville de Naples et l’autorité de gestion du métro, Metronapoli, prévoit un financement municipal de 18 millions d’euros, le reste des coûts (construction de la station et des espaces commerciaux souterrains) étant assumé par Metronapoli.

En 2010, plusieurs parties prenantes aux travaux de la place Garibaldi ont signé un protocole d’entente avec la Ville de Naples, Metronapoli et RFI, la société de gestion du réseau ferroviaire italien. Ce protocole prévoit notamment :

la vente du site par RFI à la Ville pour la somme de 6,5 millions d’euros ;

la signature par la Ville et Metronapoli d’un accord de concession de 38 ans visant la construction et la gestion de l’infrastructure ferroviaire et de la station de métro. Cette station, actuellement en chantier, comprendra une galerie de 6 700 m2 à vocation exclusivement commerciale. Environ 25 commerces se partageront cet espace.

La nouvelle station de métro devant communiquer avec la gare, Grandi Stazioni s’est montrée intéressée par une éventuelle participation à sa construction, cherchant ainsi à gérer la concurrence entre les commerces de la gare rénovée (logés dans une aire de 15 000 m2) et ceux de la nouvelle galerie. En coordonnant le développement de ces deux espaces, GS profiterait de l’augmentation du trafic de passagers générée par la nouvelle station de métro.

C’est ainsi que GS a signé avec Metronapoli un contrat de sous-location en vertu de laquelle :

elle gérera la galerie commerciale, son infrastructure et son entretien pendant 35 ans à compter de l’achèvement des travaux ;

elle versera d’avance des droits de concession de 21 millions d’euros à Metronapoli en guise de remboursement des coûts d’aménagement de la nouvelle station de métro.

Le schéma ci-dessous offre une vue d’ensemble de ce montage financier.

FinanCement de La rénovation de La PLaCe gariBaLdiet de La ConstruCtion de La station de métro


La rénovation de la gare centrale de naples a conduit les pouvoirs publics à entreprendre le réaménagement du quartier, offrant ainsi à des investisseurs privés tels que GS l’occasion de développer leurs activités.

Les plans commerciaux et marketing des aires commerciales de la gare centrale et de la station de métro s’inspirent d’un processus mis en œuvre à la gare centrale de Milan (voir fiche page XX). L’espace commercial supplémentaire dégagé par la rénovation de la place Garibaldi a amélioré l’efficacité de ce modèle opérationnel en augmentant la superficie brute de location disponible. Le plan marketing traite l’espace commercial situé à l’intérieur de la gare comme étant complémentaire à celui de la galerie souterraine.

La gestion partagée de la place Garibaldi, en réunissant les pouvoirs municipaux et divers intéressés, a considérablement facilité l’avancement du projet tout en en préservant les aspects socioéconomiques.

Comme l’illustre le schéma, RFI a pu lancer la construction de la station sans financement initial. Le paiement anticipé de GS a été rendu possible par une entente financière à long terme conclue par GS avec une banque.

Ce prêt est garanti par la mise en gage des recettes de location des espaces commerciaux (GS a signé des contrats préliminaires avec les futurs locataires).

FaCteurs de réussite et Leçons retenues

rendu du projet de la place garibaldi (source : gs)



Hong Kong possède un réseau de transports en commun qui comprend deux lignes ferroviaires, des tramways, des autobus, des minibus. Plus de 90 % des déplacements motorisés à Hong Kong se font via le réseau de transports en commun. La Mass Transit Railway Corporation (MTRC), la société qui exploite le service ferroviaire, a un réseau qui couvre les zones où la densité de population est la plus élevée.

Ainsi, le métro de Hong Kong, aussi appelé réseau Mass Transit Railway (MTR) dessert la ville où la densité de population est la plus élevée du monde (plus de 55 000 habitants par km² dans certains secteurs). Le réseau ferroviaire est dense, avec ses 53 gares sur 91 km, soit en moyenne une gare tous les 1,6 km. Plus de 25 % des déplacements par transports en commun dans le territoire de Hong Kong se font via le réseau de la MTRC.

Hong Kong possède un réseau de transports en commun qui comprend deux lignes ferroviaires, des tramways, des autobus, des minibus. Plus de 90 % des déplacements motorisés à Hong Kong se font via le réseau de transports en commun. La Mass Transit Railway Corporation (MTRC), la société qui exploite le service ferroviaire, a un réseau qui couvre les zones où la densité de population est la plus élevée.

Ainsi, le métro de Hong Kong, aussi appelé réseau Mass Transit Railway (MTR) dessert la ville où la densité de population est la plus élevée du monde (plus de 55 000 habitants par km² dans certains secteurs). Le réseau ferroviaire est dense, avec ses 53 gares sur 91 km, soit en moyenne une gare tous les 1,6 km. Plus de 25 % des déplacements par transports en commun dans le territoire de Hong Kong se font via le réseau de la MTRC.

missions

9. Hong Kong – le réseau ferroviaire de la mtrCLa récupération de la plus-value d’urbanisation

Aperçu de la future gare centrale de Vienne (source : ÖBB)


La MTRC doit investir pour suivre le rythme accéléré du développement du territoire de Hong Kong. Pour ce faire, au cours des dernières années, la société a déboursé plus de

7 milliards de dollars HK (environ 700 millions €) par année pour déployer de nouvelles lignes et assurer l’entretien des infrastructures existantes.

en parallèle, le Baiia (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements) Les bénéfices des activités de transport à Hong Kong durant la même période s’établissaient à 4 ou 5 milliards de dollars HK. Il est donc difficile pour la MTRC de financer son développement uniquement grâce aux profits qu’elle tire de ses activités de transport.

La MTRC ne reçoit aucune subvention du gouvernement de Hong Kong pour la construction de ses infrastructures ferroviaires ; elle a le soutien de la RASHK en vertu des principes de la récupération de la plus-value d’urbanisation :

en étroite collaboration avec la MTRC, le gouvernement de Hong Kong établit des objectifs régionaux de développement urbain et d’utilisation des terres ; ces objectifs comprennent habituellement le prolongement des lignes de la MTRC ou la construction de nouvelles lignes ;

la RASHK est propriétaire de tous les terrains du territoire de Hong Kong. Les personnes et les entreprises ne peuvent posséder de terres — elles peuvent uniquement acheter des baux de 50 ans qui accordent des droits exclusifs de développement ;

lorsqu’elle entreprend de déployer de nouvelles lignes, la MTRC obtient de la RASHK le droit d’acheter un bail de 50 ans pour les terrains adjacents aux futures infrastructures ; le prix du bail est basé sur la valeur des terrains avant le développement de l’infrastructure ferroviaire ;

la MTRC est ensuite autorisée à vendre ces droits à un promoteur immobilier choisi parmi une liste de soumissionnaires qualifiés, au prix établi « après le développement ferroviaire ». La différence entre le prix avant le développement et le prix après le développement est importante ; c’est l’une des principales sources de revenus de la MTRC.

Dans le cas des terrains qui présentent des défis techniques particuliers, comme ceux qui sont situés au-dessus de gares, la MTRC vend habituellement les terrains après la construction des fondations et se charge elle-même d’une partie des travaux de construction, desquels elle retire un profit. Qui plus est, MTRC négocie habituellement avec le promoteur retenu la propriété d’une partie des constructions futures, ainsi que sa part des profits à venir, ou encore une entente de copropriété. La MTRC génère par ailleurs des revenus additionnels lorsqu’elle décide de continuer de participer au développement en tant que gestionnaire des propriétés.

Au-delà des transactions liées à la propriété foncière, MTRC a créé au fil des ans toute une activité de développement immobilier et agit maintenant comme un promoteur traditionnel qui construit, vend et loue des propriétés sur les terrains qu’il possède. Fin 2011, MTRC possédait et louait plus de 85 000 unités de logement résidentiel et 750 000 m² de locaux commerciaux et de bureaux à Hong Kong.


Même si cette tendance s’est légèrement atténuée au cours des 10 dernières années sous l’effet de la crise financière, l’activité immobilière sur les terrains adjacents au réseau ferroviaire génère habituellement plus de la moitié des profits de la MTRC, tandis que ses opérations ferroviaires en génèrent à peine un tiers. Les revenus immobiliers de la MTRC proviennent de ses activités de promoteur et de sa société de gestion immobilière.

Soulignons qu’au cours des dernières années, la MTRC a commencé à gérer elle-même certaines opérations commerciales dans ses gares. Cette troisième sphère d’activités est en voie de devenir une importante source de revenus. Grâce à cette combinaison d’activités, la MTRC est parvenue à établir une structure financière très saine (sa dette est remarquablement faible :ratio endettement net / capitaux propres de moins de 10 % au 30 juin 2012).

Le système mis sur pied par la rasHK et la mtrC présente des avantages directs et indirects :

Il permet le financement continu d’infrastructures ferroviaires de grande qualité sans aucun financement direct du secteur public,

Il y a un coût de renonciation pour la RASHK à vendre à la MTRC des baux pour des terrains au prix « avant développement ». Mais il faut savoir qu’à titre d’actionnaire de la MTRC, la RASHK a reçu plus de 200 milliards de dollars HK en dividendes au cours des 10 dernières années, récupérant ainsi une grande partie de sa mise.

En participant au développement et à la gestion des terrains adjacents aux gares, la MTRC peut créer de fortes synergies ; elle fait augmenter la valeur des terrains et elle s’assure, par un développement adéquat, que le nombre d’usagers des services ferroviaires continuera d’augmenter.

Lorsque le promoteur retenu lance un projet, la MTRC ne lui laisse pas le champ libre. Elle supervise la conception des ouvrages, leur ingénierie et leur construction, et elle demeure souvent gestionnaire de la propriété. Cette implication continue dans la planification du développement immobilier, à l’exécution des travaux et à la gestion de la propriété assure le respect de la vision initiale.

La participation de la MTRC aux développements sur les terrains adjacents permet d’améliorer l’environnement des gares grâce à une planification qui favorise la circulation, l’intégration physique des gares et une meilleure utilisation des terrains, ce qui peut faire augmenter la valeur de ceux-ci et particpe du recours aux transports en public.

Pour les promoteurs, le partenariat avec la MTRC facilite la gestion des défis administratifs et techniques (construction au-dessus d’une gare).

avantages



L’étude sur les mécanismes de financement des gares a été réalisée par l’équipe de PwC suivante :

Coordinateur de L’étude : riCHard aBadieGlobal Leader, Capital Projects & Infrastructure, PwC

Richard est le coordonateur mondial des activités de PwC dans le domaine des infrastructures et du financement de projet. Il a plus de 24 années d’expérience dans le domaine du financement des infrastructures. Il a notamment été directeur de projet pour un grand concessionnaire autoroutier puis a dirigé l’unité Private Finance du Ministère des Finances britannique. Richard coordonne les activités de PwC liées au financement de projet dans le monde et il est exposé à tous les développements et innovations dans le domaine. Richard a joué un rôle clé dans le développement de nombreux projets d’infrastructures de transport, dont le projet Greengauge21, le développement de la station Woolwich Crossrail, les partenariats publics privés (PPP) routiers sur la N17/N18 et N11/N7 en Irlande, le Waterford Bypass en Irlande, la M80 en Ecosse. Il est l’auteur de nombreux articles sur le thème du financement de projet.

direCteur de L’étude : PHiLiPPe Bozier Directeur, Project Finance & PPP, PwC France

Disposant d’une expérience de plus de 17 ans dans le domaine des infrastructures et du financement de projet, Philippe conseille de nombreux acteurs publics ou privés dans le cadre de projets d’investissements, de concession ou de partenariat. Ayant travaillé plusieurs années pour Alstom Transport, où il a mis en place plusieurs contrats de partenariat en Europe de l’Est, notamment pour le métro de Bucarest, Philippe possède une expérience spécifique du domaine ferroviaire. Philippe a notamment été impliqué dans les projets de transport suivants : métro de Bucarest (concession de la maintenance, nouvelle ligne M7), concessions des autoroutes slovaques, concessions routières en Macédoine, tramway de Skopje, concessions des aéroports de Skopje, Pristina et Zagreb, conseil à la Mission d’appui aux partenariats publics-privés (MAPPP, Ministère français de l’économie et des finances) pour la mise en place de la garantie d’Etat à la Ligne à grande vitesse Sud Europe Atlantique (LGV SEA).

autEurs dE l’étudE


Contributeurs :

roBerta odoardi Senior Manager, Transport & Infrastructure, PwC Italie

Roberta a plus de 12 années d’expérience dans le domaine du transport et des infrastructures (ferroviaires, routières et aéroports), en charge notamment de l’implantation de grands projets pour l’Union Européenne. Avant de rejoindre PwC en 2008, Roberta était responsable Corporate Finance et Valuations pour Grandi Stazioni SpA, la société créée par les chemins de fer italiens et des partenaires privés et spécialisée dans la rénovation des gares et la redynamisation des espaces urbains environnants. Roberta a notamment été impliquée dans des projets internationaux, parmi lesquels la gare centrale de Munich, la gare Montparnasse à Paris et la gare de Vienne Ouest. Elle a également géré le partenariat public privé entre Grandi Stazioni et les chemins de fers tchèques pour la rénovation et la gestion de la gare centrale de Prague, où elle était en charge de l’offre, de la négociation du PPP et de la finalisation des financements.

CLément martin Senior Consultant, Project Finance & PPP, PwC France

Clément a rejoint PwC en juin 2012 après cinq années d’expérience en financement de projet, dont quatre au sein de l’équipe de Dexia Crédit Local. Il a ainsi acquis une solide expérience dans la structuration et le financement de transactions portant sur des projets d’infrastructures, notamment dans le domaine du transport. Il a ainsi été impliqué sur le projet de tramway de Mulhouse, de TER pour la région Languedoc-Roussillon, le projet de LGV Tours-Bordeaux, l’acquisition d’une société de leasing de matériel roulant ainsi que de nombreux projets de PPP dans les domaines de l’éducation ou des infrastructures urbaines.

autres ContriButeursFrancesco gargani, Executive Director, Government Services - PwC Italymarco avolio, Consultant, CIPS - PwC Italydavid macgray, Director - PwC UKmanuel arce, Senior Associate - PwC Canadaian j. Conlon, Director, Corporate Finance - PwC UKjacynthe audette, VP Consulting & Deals - PwC CanadaChristian rasoamanana, Partner, Project Finance and PPP, PwC France


Andrew MacDonald - Corporate Finance Transport for LondonStefano Mereu - Sales and Media Director at Grandi Stazioni SpAPaolo Lo Bascio - Business Development and Communication Manager at Grandi Stazioni SpAAndrea Odoardi - Managing Director of Grandi Stazioni Ceská republikaAlexandra Kastner - Corporate Communication, ÖBBDr. Karl-Johann Hartig - General Project Manager Vienna Central Station, ÖBB

La Fabrique de la Cité et PwC tiennent à remercier les personnes suivantes qui ont accepté d’être auditionnées dans le cadre de cette étude :

Les opinions exprimées dans ce rapport n‘engagent pas leurs auteurs ni les institutions qu‘elles représentent.

rEmErCiEmEnts


Publications 2010-2013 :

�Quels mécanismes de financement pour les gares urbaines ? , étude réalisée par PwC (2013)

Pour une construction de la ville partagée : l’adhésion des citoyens, synthèse séminaire d’Amsterdam (août 2012).

Les attentes des citadins face aux transformations de la ville, étude réalisée avec Sociovision (août 2012).

De l‘acceptabilité à l‘adhésion, étude réalisée avec le Master Stratégies territoriales et urbaines - Sciences Po Paris (juin 2012).

Le financement de la croissance verte, étude réalisée avec l‘OCDE (mars 2012).

En quête de « legacy » : comment assurer la durabilité des grandes infrastructures sportives sur le territoire ?, synthèse séminaire de Londres (janvier 2012).

La ville réversible ? étude en partenariat avec le master AMUR-ENPC (décembre 2011).

Mobilité et NTIC ou vice versa ?, synthèse séminaire de Nice (novembre 2011).

Gouvernance des espaces publics, étude réalisée avec l‘Institut d‘urbanisme de Grenoble (mai 2011).

Quelle place pour les espaces publics dans la ville de demain ?, synthèse séminaire de Barcelone (mai 2011).

Développement urbain et politique de transport, séminaire de Lyon (septembre 2010).

L‘attractivité des villes, étude réalisée avec Futuribles (avril 2010).

La ville est vivante, synthèse du séminaire de Hambourg (avril 2010).

Les publications sont téléchargeables sur le site internet www.lafabriquedelacite.com

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lEs dErnièrEs PubliCationsdE la FabriquE dE la Cité

Documents

Quels mécanismes de financement pour les gares urbaines...La Fabrique de la Cité a demandé au cabinet PwC de réaliser une étude sur les mécanismes de financement des gares ferroviaires