Équipe de Recherche sur le Travail et la Santé Mentale - Pratiques … · 2016. 5. 5. · Les pratiques de gestion du stress sont des ressources portant sur le contrôle, le soutien

www.ertsm.umontreal.ca

Pratiques de gestion et réclamations pour problèmes de santé mentale: Un portrait de six entreprises efficaces de l’étude

SALVEO

Julie Dextras-Gauthier

Professeure adjointe Département de management

Faculté des sciences de l'administration Université Laval

Alain Marchand Professeur titulaire

École de relations industrielles Institut de recherche en santé publique

Université de Montréal

Pierre Durand Professeur titulaire

École de relations industrielles Institut de recherche en santé publique

Université de Montréal

Marie-Eve Blanc Professionnelle de recherche

Institut de recherche en santé publique Université de Montréal

Avril 2016

http://www.ertsm.umontreal.ca/

REMERCIEMENTS Cette étude a été financée par une subvention des Instituts de recherche en santé du Canada (n° 200607MHF-164381-MHF-CFCA-155960) et par une subvention du Fonds de recherche du Québec-Santé (n° 13928). Les auteurs remercient Manuvie pour l’aide dans le recrutement des milieux de travail.

Table des matières

Sommaire exécutif.................................................................................................................................................................................. 6 Executive summary ............................................................................................................................................................................... 8 Introduction ............................................................................................................................................................................................... 10

Pratiques de gestion et santé-mieux-être : L’approche de l’ERSTM ............................................................ 11 Méthodologie ...................................................................................................................................................................................... 13

Les données de l’étude SALVEO ................................................................................................................................... 13 Efficacité sur l’incidence des réclamations ............................................................................................................... 14 Les études de cas sélectionnés....................................................................................................................................... 15 Les pratiques de gestion étudiées ................................................................................................................................. 15

Entreprise A : Une petite entreprise du secteur secondaire ..................................................................................... 16 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 16 2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 16 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 17 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 18 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 19

5.1 Niveau macro ...................................................................................................................................................................... 19 5.2 Niveau méso ........................................................................................................................................................................ 21 5.3 Niveau micro ........................................................................................................................................................................ 24

Conclusion : Une explication du faible taux de réclamation pour des problèmes de santé mentale .................................................................................................................................................................................................. 26

Entreprise B : Une petite entreprise du secteur tertiaire ............................................................................................. 28 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 28 2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 28 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 29 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 30 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 31



2

Entreprise C : Une petite entreprise du secteur secondaire .................................................................................... 39 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 39 2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 39 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 39 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 41 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 41



Entreprise D : Une moyenne entreprise du secteur secondaire ............................................................................ 48 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 48 2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 48 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 49 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 51 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 52



Entreprise E : Une moyenne entreprise du secteur tertiaire .................................................................................... 59 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 59 2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 60 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 61 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 62 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 63



Entreprise F : Une grande entreprise du secteur tertiaire.......................................................................................... 70 1. Présentation .................................................................................................................................................................................. 70

3

2. Environnement et marché.................................................................................................................................................... 70 3. Main-d’œuvre ............................................................................................................................................................................... 72 4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs ............................................................................................... 72 5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail ........................................................................... 73



Synthèse des résultats ...................................................................................................................................................................... 80 1. Les pratiques de gestion au niveau macro .............................................................................................................. 80 2. Les pratiques de gestion au niveau méso ................................................................................................................ 83 3. Les pratiques de gestion au niveau micro ................................................................................................................ 88

Conclusion ................................................................................................................................................................................................. 94 Bibliographie............................................................................................................................................................................................. 96

4

Table des figures et tableaux Figure 1..................................................................................................................................... 13 Tableau 1: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise A) .................................................. 17 Tableau 2: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise A) ............................... 18 Tableau 3: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise A) ................................................................................................................................................. 20 Tableau 4: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise A) .............. 22 Tableau 5: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise A) .............. 25 Tableau 6 : Caractéristique de la main-d'œuvre (entreprise B) ................................................... 29 Tableau 7: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise B) ............................... 30 Tableau 8: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise B) ................................................................................................................................................. 32 Tableau 9: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise B) .............. 33 Tableau 10: Les pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise B)...... 36 Tableau 11: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise C) ................................................ 40 Tableau 12: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise C) ............................. 41 Tableau 13: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise C) ................................................................................................................................................. 42 Tableau 14: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau méso (entreprise C) ................................................................................................................................................. 44 Tableau 15: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise C)............ 46 Tableau 16: Caractéristiques de la main-d'oeuvre (entreprise D) ............................................... 50 Tableau 17: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise D) ............................. 51 Tableau 18: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise D) ................................................................................................................................................. 52 Tableau 19: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise D)............ 54 Tableau 20: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise D)............ 57 Tableau 21: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise E) ................................................ 61 Tableau 22: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise E) ............................. 62 Tableau 23: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise E) ................................................................................................................................................. 63 Tableau 24: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise E) ............ 65 Tableau 25: Les pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise E)...... 67 Tableau 26: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise F) ................................................ 72 Tableau 27: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (entreprise F) ............................. 72 Tableau 28: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise F) ................................................................................................................................................. 74 Tableau 29: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise F) ............ 75 Tableau 30: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise F) ............ 78 Tableau 31: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques de niveau macro ...................... 81 Tableau 32: Pratiques de niveau macro: comparaison entreprises efficaces et non efficaces ..... 83 Tableau 33: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques et interventions de niveau méso ................................................................................................................................................. 84 Tableau 34: Pratiques de niveau méso: comparaison entreprises efficaces et non efficaces ...... 87

5

Tableau 35: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques et interventions de niveau micro ................................................................................................................................................. 89 Tableau 36: Pratiques de niveau micro: comparaison entreprises efficaces et non efficaces ...... 91

6

Sommaire exécutif

Le problème …

Au Canada, les problèmes de santé mentale dans la main-d’œuvre figurent parmi les 3

principales causes pour des réclamations d’invalidités de courte ou longue durée. On estime

qu’environ 30% de toutes les réclamations pour des invalidités de courte ou longue durée sont

attribuables à des problèmes de santé mentale qui entraînent des coûts annuels très élevés à

l’économie canadienne. Si rien n’est fait pour combattre et prévenir ces problèmes, les coûts qui

y sont associés (absentéisme, présentéisme, taux de roulement, perte de productivité, etc.)

seront de l’ordre de 198 milliards de dollars pour les entreprises canadiennes au cours des 30

prochaines années.

Quoi faire…

Compte tenu de l’ampleur du problème, il devient donc urgent pour les entreprises de

trouver des moyens de prévention efficaces, mais aussi, de bien comprendre les problèmes de

santé mentale dont peuvent souffrir ses employés et ce afin d’y apporter des solutions adéquates

et efficaces. Poser un diagnostic éclairé sur les facteurs présents dans une organisation et

susceptibles d’influencer la santé mentale chez les employés est impératif afin de développer un

programme de santé et mieux-être efficace et adapté à la réalité organisationnelle. Ceci permet

aussi de concentrer les efforts et d’allouer les ressources au bon endroit de manière à répondre

de façon optimale aux problématiques vécues dans une organisation.

Une question demeure…

Quelles sont les pratiques de gestion qui sont les plus efficaces pour prévenir le

développement ou l’aggravation des problèmes de santé mentale chez les employés? Le présent

rapport apporte des réponses à cette question à partir d’une analyse des pratiques de gestion

misent en place par six entreprises québécoises qui obtiennent un faible taux de réclamations à

l’assureur pour problèmes de santé mentale des employés.

Le modèle de l’ERTSM…

Le cadre théorique développé par l’Équipe sur le Travail et la Santé Mentale (ERTSM)

s’appuie sur les grands modèles du stress professionnel englobant les quatre grandes

dimensions reliées aux conditions de l’organisation du travail et qui sont associées au

7

développement et/ou à l’aggravation des problèmes de santé mentale au travail : la conception

des tâches, les demandes du travail, les relations sociales et les gratifications.

Les pratiques de gestion du stress sont des ressources portant sur le contrôle, le soutien

et les gratifications. Ces pratiques de gestion peuvent être classées selon les niveaux macro,

méso et micro d’une entreprise. Les pratiques de niveau macro font référence aux stratégies de

communication. Les pratiques de niveau méso font référence, quant à elle, aux conditions de

l’organisation du travail présentes dans une organisation. Au niveau micro, les pratiques sont

axées sur l’individu.

La solution…

Les pratiques de gestion analysées ont été classées selon trois types de profil observés

dans 60 milieux de travail de l’étude Salveo. Le premier type de profil est celui du laisser-faire où

les pratiques de gestion ne sont pas bien développées, ni structurées. Le deuxième type

présente un profil partiellement intégré où les entreprises ont implanté seulement quelques

pratiques de niveau méso et micro. Finalement, le troisième type, le profil intégré, représente des

entreprises ayant mis sur pied des pratiques de gestion élaborées à la fois au niveau méso et

micro.

À l’aide de 6 études de cas menées auprès de 1) trois petites entreprises, dont deux du

secteur secondaire et une du secteur tertiaire, 2) deux moyennes entreprises, dont une du

secteur secondaire et l’autre du secteur tertiaire, 3) une grande entreprise du secteur tertiaire; les

résultats illustrent que le profil intégré est celui qui permet davantage de réduire les taux de

réclamation pour des problèmes de santé mentale au travail. Ainsi, certaines combinaisons de

pratiques sembleraient avoir plus d’impact pour prévenir les problèmes de santé mentale.

Portée du présent rapport et applicabilité…

Cette étude de cas permet de rejeter la perception répandue que la prise en charge de la

santé et du mieux-être au travail n’est possible que dans les grandes entreprises qui auraient les

reins assez solides pour investir dans ce domaine. Loin de là, cette étude démontre clairement

que la prise en charge de la santé et du mieux-être est également possible dans les petites et

moyennes entreprises.

8

Executive summary

The issue …

In Canada, mental health problems in the workforce appear among the three leading

causes of short and long-term disabilities claims. It is estimated that 30% of all claims are due to

mental health problems and cause very high annual costs to the Canadian economy. If nothing is

done to combat and prevent these problems, the costs associated with mental health disabilities

claims (absenteeism, presenteeism, turnover, lost productivity, etc.) will be around 198 billion

dollars for the Canadian companies over the next 30 years.

What to do…

Given the magnitude of the problem, it is urgent for companies to find effective prevention

strategies, but also to understand the mental health problems that may suffer their employees in

order to provide adequate and effective solutions. An enlightened diagnosis on the factors within

an organization, which can influence the mental health of employees, is imperative to develop an

efficient health and wellness program that is customized to the organizational reality. This also

allows to concentrate efforts and to allocate resources in the right place in order to respond

optimally to the problems experienced in an organization.

A question remains ...

What are the management practices that are the most effective in preventing the

development or worsening of mental health problems among employees? This report provides

answers to this question from an analysis of management practices that have been taken by six

Quebec companies that get a low rate of insurer mental health disabilities claims.

The model of ERTSM...

The theoretical framework developed by the Work and Mental Health Research Team

(ERTSM in French) builds on the dominant occupational stress models encompassing four

dimensions of the work organization conditions that are associated with the development or

worsening of employees mental health problems: job design, work demands, social relations and

gratifications.

Health and stress management practices are resources targeting job control and

demands, social support at work and gratifications. These management practices can be

categorized into the macro, meso and micro levels of an organization. Macro-level practices refer

9

to communication strategies. The meso practices refer to work organization conditions present in

an organization. At the micro level, the practices focus on the individual.

The solution…

Management practices were classified according to three types of profile observed in 60

workplaces of the Salveo study. The first type is the laissez-faire profile where management

practices are not well developed or structured. The second type has a partially integrated profile

where companies have implemented only a few meso and micro levels practices. Finally, the third

type, the integrated profile, represents companies with established management practices

developed at both the meso and micro levels.

Using six case studies of 1) three small companies, with two in the secondary sector and

one in the tertiary sector, 2) two medium companies, with one in the secondary sector and the

other in the tertiary sector and 3) one large company from the tertiary sector; the results show

that the integrated profile is the one that allows lower mental health disabilities claims.. Thus,

some combinations of health and stress management practices have more impact to prevent

mental health problems.

Scope and applicability of this report...

These case studies reject the widespread perception that the management of health and

wellness at work is only possible in large companies that are strong enough to invest in this area.

Far from it, this report clearly demonstrates that the management of health and wellness is also

possible in small and medium-size companies.

10

Introduction Pour beaucoup de travailleurs, leur milieu de travail constitue un endroit stimulant où il

est possible de s’épanouir et de se dépasser et qui contribue ainsi au maintien du bien-être d’un

individu. Par contre, pour d’autres employés, la réalité est tout autre et le travail constitue plutôt

une source de stress pouvant mener à des problèmes de santé mentale comme la détresse

psychologique, l’épuisement professionnel et la dépression. Près du quart de la population active

canadienne dit souffrir de ce type de problèmes (Thorpe & Chénier, 2011). Encore plus, il semble

que les adultes en début de carrière ou à l’apogée de leur carrière sont les plus fortement

touchés. En 2011, 40% des Canadiens souffrant de problème de santé mentale étaient âgés

entre 20 et 40 ans (Smetanin, Stiff, Briante, Adair, Ahmad, & Khan, 2011). Selon une étude

publiée par le Conference Board du Canada (2011), 12% des 1010 employés sondés ont dit

qu’ils étaient présentement aux prises avec un problème de santé mentale et 32% qu’ils l’avaient

été par le passé. Ainsi, près de la moitié des employés sondés ont déclaré avoir souffert d’un

problème de santé mentale à un moment de leur vie (Thorpe & Chénier, 2011).

Selon la Commission de la santé mentale du Canada (2011), les problèmes d’ordre

psychologique figurent parmi les trois principales causes pour des réclamations d’invalidités de

courte ou longue durée. Au Canada, on estime qu’environ 30% de toutes les réclamations pour

des invalidités de courte ou longue durée sont attribuables à des problèmes de santé mentale

(Sairanen, Matzanke, & Smell, 2011). Une étude récente démontre que les problèmes de santé

mentale au travail coûtent environ 51 milliards de dollars annuellement à l’économie canadienne

(Lim, Jacobs, Ohinmaa, Schopflocher, & Dewa, 2008). Cette somme inclut les coûts des soins

médicaux, les pertes de productivité et la réduction de la qualité de vie reliée à la santé. On

estime les coûts associés à des pertes de productivité à 6 milliards de dollars en raison de

l’absentéisme et le présentéisme associé à des problèmes de santé mentale (Smetanin et al.,

2011). De plus, si rien n’est fait pour combattre et prévenir ces problèmes, la Commission de la

santé mentale du Canada prédit que les coûts qui y sont associés (absentéisme, présentéisme,

taux de roulement, perte de productivité, etc.) seront de l’ordre de 198 milliards de dollars pour

les entreprises canadiennes au cours des 30 prochaines années (Smetanin et al., 2011).

Compte tenu de l’ampleur du problème, il devient donc urgent pour les entreprises de

trouver des moyens de prévention efficaces. Selon l’étude du Conference Board du Canada

(2011) interrogeant 479 cadres et 1010 employés, 82% des cadres estimaient que leur

organisation offrait un environnement de travail propice à une bonne santé mentale, mais

seulement 30% des employés étaient du même avis (Thorpe & Chénier, 2011). Évidemment, les

facteurs contribuant au développement et à l’aggravation des problèmes de santé mentale des

personnes en emploi sont complexes et l’adoption de mesures efficaces doit porter autant sur

l’individu que sur les facteurs organisationnels. Déjà, la littérature scientifique sur le sujet a

11

permis d’identifier une série de facteurs de risque et de protection associés tant à la vie

professionnelle, individuelle de même qu’aux caractéristiques des individus et ayant une

incidence sur la détresse psychologique, l’épuisement professionnel et la dépression. Pour une

entreprise, il devient donc essentiel de bien comprendre les problèmes de santé mentale dont

peuvent souffrir ses employés et ce afin d’y apporter des solutions adéquates et efficaces. Poser

un diagnostic éclairé sur les facteurs présents dans une organisation et susceptibles d’influencer

la santé mentale chez les employés est impératif afin de développer un programme de santé et

mieux-être efficace et adapté à la réalité organisationnelle. Ceci permet aussi de concentrer les

efforts et d’allouer les ressources au bon endroit de manière à répondre de façon optimale aux

problématiques vécues dans une organisation.

Mais une grande question demeure : Quelles sont les pratiques de gestion qui sont les

plus efficaces pour prévenir le développement ou l’aggravation de problèmes de santé mentale

chez les employés? Le présent rapport apporte des réponses à cette question à partir d’une

analyse des pratiques de gestion misent en place par six entreprises québécoises qui obtiennent

un faible taux de réclamations à l’assureur pour problèmes de santé mentale des employés.

Pratiques de gestion et santé-mieux-être : L’approche de l’ERSTM Le cadre théorique développé par l’Équipe sur le Travail et la Santé Mentale (ERTSM) s’appuie

sur les quatre grands modèles du stress professionnel soit : le modèle demandes-contrôle de

Karasek (1979); le modèle demandes-contrôle-soutien de Karasek et Theorell (1990); le modèle

du déséquilibre effort-récompenses de Siegrist (1996) et le modèle des demandes-ressources au

travail de Demerouti et al., (2001). Ces quatre grands modèles peuvent être fusionnés dans un

modèle plus large englobant les quatre grandes dimensions reliées aux conditions de

l’organisation du travail et qui sont associées au développement et/ou à l’aggravation des

problèmes de santé mentale au travail : la conception des tâches, les demandes du travail, les

relations sociales et les gratifications (Marchand, Demers, & Durand, 2005; Marchand, Durand,

Haines, & Harvey, 2015). Les pratiques de gestion du stress sont des ressources portant sur le

contrôle, le soutien et les gratifications. Ces pratiques de gestion peuvent être classées selon les

niveaux macro, méso et micro d’une entreprise. Les pratiques de niveau macro font référence

aux stratégies de communication, aux canaux de diffusion utilisés et aux mesures de contrôle

des risques, afin d’informer les employés sur l’organisation, leur poste et/ou la prévention du

stress et les saines habitudes de vie (ex : site web, journal d’entreprises, sondage sur les sources

de stress). Les pratiques de niveau méso font référence, quant à elle, aux conditions de

l’organisation du travail présentes dans une organisation. On classe les conditions de

l’organisation du travail en quatre grandes catégories : la conception des tâches (utilisation des

compétences, autorité décisionnelle), les demandes du travail (psychologiques, physiques,

émotionnelle et contractuelles), les relations sociales (soutien des collègues, soutien du

12

superviseur, harcèlement et intimidation) et les gratifications (développement de carrière, sécurité

d’emploi). Au niveau micro, les pratiques sont axées sur l’individu telles que la nutrition, l’activité

physique, la santé générale, la gestion du stress et la conciliation travail-famille (ex : programme

de gestion du poids, formation sur la gestion du stress, horaire de travail flexible, rabais corporatif

dans un centre de conditionnement physique).

Une organisation peut, par ailleurs, implanter plusieurs pratiques de gestion du stress

sans pour autant savoir si une combinaison de pratiques sera plus efficace qu’une autre. En se

basant sur la gestion stratégique des ressources humaines et plus particulièrement, sur

l’approche configurationnelle (Delery & Doty, 1996), il est possible de considérer que certaines

configurations de pratiques soient plus efficaces que d’autres pour gérer et prévenir les

problèmes de santé mentale au travail. En effet, cette approche considère que les pratiques de

gestion des ressources humaines ont un impact significatif sur l’efficacité organisationnelle quand

celles-ci sont regroupées ensemble dans un système cohérent permettant d’atteindre les

objectifs organisationnels. De plus, quand les pratiques de gestion des ressources humaines

possèdent un niveau de cohérence interne élevé, elles ont tendance à transmettre un seul et

même message aux employés leur permettant ainsi de mieux comprendre les différentes attentes

que l’organisation place à leur endroit et d’adopter les comportements organisationnels

nécessaires à la réalisation de la stratégie organisationnelle.

Dans cette optique, les pratiques de gestion analysées ont été classées selon trois types

de profil observés dans différentes entreprises. Le premier type de profil est celui du laisser-aller

où les pratiques de gestion ne sont pas bien développées, ni structurées. Le deuxième type

présente un profil partiellement intégré où les entreprises ont implantées seulement quelques

pratiques de niveau méso et micro. Finalement, le troisième type, le profil intégré, représente des

entreprises ayant mis sur pied des pratiques de gestion élaborées à la fois au niveau méso et

micro. La figure 1 illustre la typologie développée par l’ERTSM.

13

Figure 1

À l’aide des six études de cas présentées dans ce rapport, nous ferons la démonstration

que des trois profils présentés ci-haut, le profil intégré est celui qui permet davantage de réduire

les taux de réclamation pour des problèmes de santé mentale au travail. Ainsi, certaines

combinaisons de pratiques sembleraient avoir plus d’impact pour prévenir les problèmes de

santé mentale.

Méthodologie

Les données de l’étude SALVEO Les données utilisées dans le cadre de ce rapport proviennent de l’étude SALVEO. Elles

ont été recueillies entre 2009 et 2012 dans 37 entreprises canadiennes sélectionnées au hasard

parmi une liste des entreprises clientes d’une grande compagnie d’assurance. Les entreprises

sélectionnées aléatoirement par l’équipe de recherche étaient, tout d’abord, invitées à participer à

l’étude par la compagnie d’assurance et seules les entreprises ayant acceptées de participer ont

été contacté par la suite. Au total, les entreprises sélectionnées regroupent 60 établissements et

employaient un total de 6 482 employés. L’échantillon contient des entreprises provenant de

14

plusieurs secteurs industriels diversifiés (ex : développement de logiciel, assurances,

maintenance, ventes aux détails) dont 14 établissements dans le secteur secondaire et 23 dans

le secteur tertiaire. Dix-neuf des entreprises sélectionnées étaient syndiquées (19,5%) et leur

taille variait entre 30 et 1900 employés.

Dans chaque entreprise, une entrevue semi-dirigée d’une heure a été réalisée, en

personne, avec les gestionnaires des ressources humaines (n=75) dans le but d’obtenir les

informations nécessaires sur plusieurs aspects se rapportant au contexte organisationnel,

incluant les pratiques de gestion. Tous les gestionnaires recrutés ont accepté de participer à

l’étude et ils ont signé des formulaires de consentement. Le cadre d’entrevue portait aussi sur

plusieurs aspects, notamment sur les stratégies organisationnelles, les valeurs

organisationnelles, le marché externe dans lequel évolue l’organisation, le climat des relations de

travail, la composition de la main-d’œuvre, le taux de roulement, la structure en santé et sécurité

présente au sein de l’entreprise, les pratiques portant sur la prévention du stress, les pratiques de

gestion à haute performance, la culture organisationnel et l’apprentissage organisationnel. Bien

que le cadre d’entrevue ait une structure fermée, les gestionnaires participants étaient invités à

ajouter toutes les informations nécessaires pour compléter leur réponse. Ces éléments ont été,

par la suite, codés par l’équipe de chercheurs.

De plus, dans chaque établissement, un échantillon aléatoire d’employés a été

sélectionné (entre 28% et 100% en fonction de la taille de l’établissement) à partir des listes

fournies par les employeurs. Les employés sélectionnés étaient invités à compléter un

questionnaire sur leur lieu de travail au moyen d’un écran tactile relié à un ordinateur portable.

Les répondants devaient signer un formulaire de consentement. Au total, 2162 employés ont

accepté de participer à l’étude pour un taux de réponse de 73,1%. L’échantillon compte 49% de

femmes et l’âge moyen des participants est de 41 ans.

Efficacité sur l’incidence des réclamations Le présent rapport contient six études de cas d’entreprise dite efficace en termes de taux

de réclamation pour des problèmes de santé mentale au travail. Pour chaque entreprise (n=37),

la compagnie d’assurance a fourni les taux de réclamation pour des problèmes de santé mentale

et ce, pour une période de 3 ans. À partir de ces données, les entreprises ont été classées en

deux groupes distincts en fonction de la médiane associée au taux de réclamation pour des

problèmes de santé mentale pour l’ensemble des entreprises assurées par cette compagnie. Une

entreprise était classée dans le groupe efficace si son taux de réclamation, pour les 3 dernières

années, était plus bas que la médiane de toutes les entreprises assurées, et une entreprise était

classée dans le groupe non efficace si son taux de réclamation était plus élevée que la médiane

de l’ensemble des entreprises assurées. Au total, 15 entreprises comprenant 19 établissements

15

ont été classés dans le groupe des entreprises efficaces et 22 entreprises comprenant 44

établissements ont été classés dans le groupe des entreprises non efficaces.

Les études de cas sélectionnés Parmi le groupe des entreprises efficaces, nous avons sélectionné six entreprises en

fonction de leur taille et de leur secteur d’activités et ce, afin de refléter la réalité économique du

Québec où plusieurs petites et moyennes entreprises côtoient de plus grandes entreprises et, ce,

autant dans le secteur secondaire que tertiaire. Au total, il y a trois petites entreprises ayant 50

employés et moins dont deux œuvrent dans le secteur tertiaire et l’autre dans le secteur

secondaire. Il y a aussi deux cas de moyennes entreprises ayant entre 50 et 499 employés, l’une

œuvrant dans le secteur secondaire et l’autre dans le secteur tertiaire. Finalement, il y a une

entreprise ayant plus de 500 employés et œuvrant dans le secteur tertiaire.

Les pratiques de gestion étudiées Les entrevues avec les gestionnaires (n=75) se sont déroulées dans les entreprises des

gestionnaires et ont été enregistrées sur un medium audio pour en extraire le verbatim par la

suite.

Le choix des pratiques analysées, dans le cadre de ce rapport, est basé sur une revue de

la littérature ciblée sur les interventions en gestion du stress au travail effectuée par Harvey et al.

(2006). Au total, les gestionnaires étaient interrogés sur 43 pratiques portant sur la gestion du

stress dans leur établissement (n=60). Les gestionnaires devaient mentionner si oui (codée 1) ou

non (codée 0) la pratique était implantée dans leur organisation et si oui, l’intervieweur demandait

au gestionnaire de fournir de l’information sur comment était implantée cette pratique dans leur

organisation. De plus, les entrevues avec les gestionnaires ont aussi révélé 20 pratiques

additionnelles qui ont été codées 1=présence et 0=absence. Ensuite, les 63 pratiques de gestion

du stress ont été classées selon les niveaux macro-méso-micro par deux experts dans ce

domaine d’étude : macro (communication et expression-régulation des risques), méso

(conception des tâches, demandes du travail, relations sociales et gratifications) et micro

(activités physiques, nutrition, santé générale, adaptation au stress et conciliation travail-vie

personnelle).

Les six chapitres suivants sont consacrés à l’étude d’une entreprise en particulier pour

terminer avec un dernier chapitre, nous permettant de faire une analyse comparative des six

entreprises efficaces retenues, mais aussi avec l’ensemble des entreprises efficaces et non

efficaces contenues dans notre échantillon.

16

Entreprise A : Une petite entreprise du secteur secondaire

1. Présentation L’entreprise A fut créée en 1975 et se spécialise dans le développement et la fabrication

d’outils, de pièces et de fournitures spécialisées pour les grandes papetières. Elle emploie 46

employés. Cette entreprise est toujours à l’affût d’innovations techniques et technologiques bien

représentées par sa gamme de produits ultraperformants. Ceci lui permet d’offrir à ses clients

une gamme complète de services de conception, de fabrication, de maintenance et de

distribution en plus d’offrir un service à la clientèle hors pair. D’ailleurs l’innovation constitue le

noyau de la stratégie d’affaire déployée par l’entreprise A et se retrouve au cœur de sa mission

organisationnelle avec les trois autres valeurs fondatrices de l’entreprise soit le respect,

l’honnêteté et le dévouement. Ainsi, grâce à une offre unique de produits de qualité, la mise en

place d’une logistique de production de juste-à-temps, du développement d’une expertise

technique et d’améliorations constantes, l’entreprise A est devenue un joueur de premier plan

dans son domaine d’activités. Elle a pour objectif de réduire le gaspillage et aider ses clients à

accroître leur productivité à l’aide d’une gamme de produits fabriquée à partir de technologies de

pointe. Cet engagement constant envers les développements technologiques vise à réduire les

déchets et à améliorer les performances en matière de transformation. Ainsi, l’entreprise A est en

mesure de fournir à ses clients des systèmes de production plus performants et plus rapides leur

permettant d’offrir des produits de qualité supérieure tout en accroissant leur productivité. Afin de

bien répondre aux besoins de ses clients, elle met en pratique le principe de l’amélioration

continue. Elle poursuit l’excellence dans toutes les facettes de la production, en mettant en place

des méthodes de fabrication dont le « lean manufacturing » avec les 5s et les Kaizen et ce afin

d’offrir ce qu’il y a de mieux en matière de produits et services. Suivant les principes du « lean

manufacturing », les procédés de fabrication de l’entreprise A s’appuient sur cinq grands piliers

soient : l’élimination des délais, l’efficacité maximale, la réduction du gaspillage à l’interne, la

réduction du gaspillage à l’externe et une offre de produits de qualité supérieure.

2. Environnement et marché L’entreprise évolue dans un marché relativement stable où les changements inattendus

et imprévisibles sur le marché sont somme toute peu fréquents. De ce fait, les changements

inattendus ou imprévisibles dans les types de produits demandés par les clients, dans les

produits mis sur le marché par la concurrence, dans l’approvisionnement de matières premières

ou dans les techniques et procédés de fabrication sont peu fréquents. Seuls les changements

inattendus ou imprévisibles dans la quantité de produits demandés par les clients sont fréquents.

La position de l’entreprise A dans son marché est bonne, puisque les parts de marchés détenues

17

par l’entreprise ont augmentées au cours des dernières années. La demande pour les principaux

produits de l’entreprise s’est maintenue ainsi que sa situation financière. L’entreprise A est

présente dans quelques marchés dont le Québec mais aussi le reste du Canada, le Nord-Est des

États-Unis et dans une moindre mesure en Europe. Cette entreprise fait face à une concurrence

relativement stable puisque le nombre de concurrents présents dans le marché où elle évolue

s’est maintenu depuis les dernières années. Il n’en demeure pas moins que l’entreprise fabrique

des produits très spécialisés qui répondent aux besoins d’un marché niche très petit.

3. Main-d’œuvre Deux grandes catégories d’employés sont présentes dans l’entreprise A, la première

comprend les assembleurs sur le plancher de production et la deuxième les employés du côté

administratif incluant les dessinateurs et l’équipe de vente et de service à la clientèle. Depuis

maintenant 15 ans, le travail en usine a beaucoup évolué. Passant d’un travail complètement

manuel à un processus de fabrication de plus en plus automatisé, les assembleurs deviennent,

de plus en plus, des opérateurs de machines à contrôle numérique. Ensuite, il y a les

dessinateurs qui eux fabriquent les fichiers nécessaires pour alimenter les machines à contrôle

numérique et les dessinateurs sont appuyés, dans leur travail, par l’équipe de vente et de service

à la clientèle qui eux s’occupent de la communication et la prise de commande auprès des

clients. C’est un domaine d’activités qui exige d’avoir des employés possédant des compétences

hautement techniques sur les différents produits et services offerts par l’entreprise. Tous les

employés de l’entreprise A ont un statut permanent à temps complet et ils ne sont pas syndiqués.

L’entreprise A a un taux de roulement annuel d’environ 2,17%, donc très peu d’employés quittent

l’entreprise. De plus, le noyau d’employés demeure stable depuis les dernières années, ce qui

veut dire que les besoins en recrutement de l’entreprise A sont plutôt limités. De plus, le climat

des relations de travail, dans l’entreprise A, semble être très bon puisque les relations entre les

employés et les cadres semblent être basées sur la confiance et le respect mutuel.

Le tableau 1 expose les caractéristiques de la main-d’œuvre dans l’entreprise A.

Tableau 1: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise A)

Proportion de femmes dans l'entreprise (%) 11% Âge moyen (ans + écart-type) 46 (8,92) Proportion de travailleurs issus de minorités ethniques (%) 31% Niveau de scolarité moyen DEP Revenu annuel moyen des ménages 60 000-69 000$ Proportion d'individus vivant en couple (%) 83% Proportion d'individus ayant des enfants à charge (%) 58%

18

La main-d’œuvre est composée de 11% de femmes, c’est-à-dire, 5 femmes sur un total

de 46 employés, et l’âge moyen est de 46 ans environ. De plus, 31% des travailleurs proviennent

d’une minorité ethnique, pour la plupart d’origine asiatique. D’ailleurs, l’entreprise privilégie,

d’abord et avant tout, le réseau des connaissances de ses employés comme stratégie de

recrutement des nouveaux employés. Recruter des travailleurs d’origine multiethnique fait partie

de l’histoire de l’entreprise A. Le niveau de scolarité moyen est un diplôme d’études secondaires

professionnelles (DEP) et le revenu annuel moyen des ménages avant impôts et retenues se

situe entre 60 000$ et 69 000$. Quatre-vingt-trois pourcent des travailleurs vivent en couple et

58% ont un ou des enfants à charge.

4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs Le tableau 2 présente un portrait des habitudes de vie des employés de l’entreprise A.

Tableau 2: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (proportion de travailleurs rapportant un état de santé ou une habitude de vie)

Santé % de travailleurs déclarant un état de santé général très bon ou excellent

60%

Détresse psychologique 20% Épuisement professionnel 4% Dépression 12% Habitudes de vie consommation d'alcool à risque 12% consommation d’un ou de médicaments psychotropes 4% consommation de tabac 11% fréquence d'activités physiques 1 fois/semaine

Le tableau précédent montre que 60% des travailleurs de l’entreprise A déclarent un état

de santé général très bon ou excellent. Par contre, un bilan des problèmes de santé mentale

démontre que 20% des travailleurs vivent de la détresse psychologique, c’est-à-dire des

désordres psychiatriques mineurs non spécifiques à une maladie en particulier comme par

exemple, des symptômes dépressifs, de l’anxiété, de l’irritabilité ou encore des problèmes

cognitifs. 4 % des travailleurs vivent des symptômes reliés à l’épuisement professionnel qui sont

caractérisés, par exemple, par de la fatigue émotionnelle, par du cynisme et par un sentiment de

perte d’efficacité professionnelle. Finalement, 12% des travailleurs vivent des symptômes

modérés de dépression qui peuvent se manifester par une humeur dépressive ou une perte

d’intérêt et/ou de plaisir. Dans cette entreprise la détresse psychologique et la dépression en

particulier sont à des niveaux légèrement élevés.

19

Le tableau 2 montre aussi qu’en moyenne, il y a 12% des travailleurs qui ont une

consommation d’alcool à risque, c’est-à-dire qu’ils consomment en moyenne plus de 11 verres de

boissons alcoolisées par semaine pour les femmes et 16 verres de boisson alcoolisées pour les

hommes. Aussi, 4% des travailleurs consomment au moins un des médicaments psychotropes

parmi les suivants durant le mois précédent l’enquête : tranquillisant, antidépresseurs, codéine-

démerol-morphine et somnifères. Il y a aussi 11% de fumeurs dans cette entreprise. En ce qui

concerne l’activité physique, les employés de l’entreprise A pratiquent des activités physiques

d’au moins 20 à 30 minutes en moyenne par séance, au moins une fois par semaine.

5. Les pratiques et interventions en santé mentale au travail Lorsque sondés sur le niveau d’engagement managérial, c’est-à-dire sur le fait que

l’entreprise accorde une forte priorité aux problèmes de stress au travail et qu’elle est prête à y

investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise A considèrent

que cet engagement de la part de la direction est relativement élevée. Les sections suivantes

présentent les pratiques et politiques en matière de santé mentale au travail mises en place dans

l’entreprise A.

5.1 Niveau macro L’entreprise A possède plusieurs pratiques de niveau macro et le tableau 3, à la page

suivante, présente une synthèse de ces pratiques. L’entreprise A utilise des mécanismes de

communication afin de transmettre de l’information sur la santé et sécurité au travail et les

problèmes de santé mentale au travail. Elle utilise des babillards afin d’y afficher les informations

de sources variées qu’elles considèrent pertinentes pour les employés. Il y a, entre autres, un

babillard dédié exclusivement à la santé et sécurité au travail. Les informations affichées sur ce

babillard proviennent, la plupart du temps, de la compagnie d’assurance collective ou de la

Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

20

Tableau 3: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise A)

Dimensions Interventions Présence Communication

Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web Sondage x Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress x

Expression-régulation des risques

Sondage sur les sources de stress x

Minimisation des risques de l'environnement de travail

x

Programme d’identification des stresseurs x Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool

Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool

Examens de santé physique à l'embauche Examens de santé psychologique à l'embauche

De plus, à tous les mois, il y a une rencontre d’entreprise obligatoire pour tous les

employés, c’est-à-dire une rencontre où tous les employés de l’organisation sont conviés et où le

président de l’entreprise fait le bilan des nouvelles reliées à l’organisation. Lors de ce mot

adressé par le président aux employés, toutes les nouvelles générales concernant l’entreprise

sont discutées que ce soit de la situation financière de l’entreprise ou l’organisation du BBQ

annuel des employés. L’entreprise A sonde aussi ses employés deux fois par année. Les

sondages portent sur plusieurs aspects du travail, mais, principalement l’entreprise A cherche à

mesurer la satisfaction de ses employés ainsi que leurs préoccupations. Suite à l’analyse des

résultats du sondage, l’entreprise met en place un plan d’action afin d’améliorer les éléments

problématiques soulevés par les employés. De plus, l’entreprise sonde aussi ses employés sur

les améliorations mises en place dans l’organisation à la demande des employés et ce afin de

voir si les améliorations apportées conviennent aux employés et répondent à leurs besoins et

préoccupations. Dans le sondage effectué par l’entreprise A auprès de ses employés, quelques

questions portent directement sur les sources de stress présentes dans l’organisation.

L’entreprise A fait aussi appel à un ergonome pour minimiser les risques inhérents à

l’environnement de travail. Conformément aux recommandations de l’ergonome, l’entreprise a

21

remplacé toutes les chaises pour ses employés de bureaux. Pour les employés de l’usine,

l’entreprise A porte une attention particulière aux stresseurs issus des demandes physiques au

travail. Suite à l’achat d’un équipement de jet d’eau qui faisait beaucoup de bruit et qui causait un

stress physique, l’entreprise A, grâce à son programme d’identification des stresseurs en milieu

de travail, a apporté les correctifs nécessaires afin de diminuer cette source de stress. Sondés à

ce sujet, les employés de l’entreprise A considèrent que les demandes physiques au travail sont

de niveau moyen.

5.2 Niveau méso Le tableau 4, à la page suivante, présente les pratiques et interventions mises en place

dans l’entreprise A au niveau méso. En ce qui concerne la conception des tâches, l’entreprise A

mise beaucoup sur la polyvalence de ses employés. L’entreprise fait beaucoup d’activités à

valeur ajoutée. C’est donc très important pour elle de rendre ses employés le plus polyvalent

possible et ce dans toutes les sphères de l’entreprise que ce soit en usine ou dans les bureaux.

L’entreprise est constamment en processus de redéfinition et restructuration des tâches et ce afin

de répondre le plus rapidement possible aux besoins de ses clients. L’entreprise A offre aussi

beaucoup de formation technique à ses employés sur les produits et les équipements et, ce, afin

que les employés deviennent le plus autonome possible dans leur travail. La plupart des

employés reçoivent au moins une journée par année de formation. De plus, l’entreprise tente le

plus possible d’intégrer les employés de manière directe dans les processus décisionnels, à

travers son programme de production à valeur ajoutée où les employés sont amenés à remplir un

formulaire et ensuite, mettre en œuvre toute amélioration qui les touche, mais la réponse du côté

des employés n’est pas toujours enthousiaste. En effet, les employés souhaitent participer à la

résolution des problèmes et donner leurs opinions et suggestions mais au final, ils ne veulent pas

prendre la décision. Pour eux, c’est le rôle du patron et des gestionnaires de décider. Dans

l’entreprise A, les employés considèrent que leur niveau d’utilisation des compétences et

l’autorité décisionnelle sont de niveau moyen. Ainsi, bien que l’entreprise A privilégie la

polyvalence et l’autonomie, il n’en demeure pas moins que certains aspects du travail pourraient

peut-être être enrichis et que le niveau d’autorité décisionnelle pourrait être rehaussé surtout sur

les questions qui les touchent directement.

22

Tableau 4: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise A)

Dimensions Interventions Présence Conception des tâches

Accroître l'autonomie dans le travail x Participation directe des employés x

Demandes

Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire x Analyse et description de postes x

Relations sociales

Travail d'équipe x Groupe de résolution de problèmes x Groupe d'entraide Code de conduite pour la gestion des conflits Politique de harcèlement psychologique x Comité contre le harcèlement psychologique Club social

Gratifications

Pratiques d'évaluation du rendement x Programme bénéfice journée santé sans solde

Banques de congé Possibilité de promotion à un niveau supérieur

x

Cheminements de carrières clairs x

Pour ce qui est des demandes au travail, l’entreprise A est très proactive sur ce sujet et

elle évalue de façon régulière la charge de travail de ses employés. Ainsi, lorsque l’entreprise

considère que la charge de travail d’un de ses employés est trop élevée, elle apporte les

correctifs nécessaires en redéployant le travail et ce le plus rapidement possible entre tous les

employés. Bien que l’entreprise A ait des analyses et des descriptions de postes formelles et

écrites, elle les retravaille régulièrement ainsi que l’organigramme et ce afin d’avoir une structure

d’emploi qui lui permet de répondre à son besoin de polyvalence et de flexibilité. Ce sont

justement ces principes de polyvalence et de flexibilité qui lui permettent de mieux contrôler la

charge de travail de ses employés et de réagir rapidement à tout changement dans la quantité de

produits demandés par ses clients. Sondés à ce sujet, les employés de l’entreprise A considèrent

que les demandes psychologiques au travail sont de niveau moyen.

L’entreprise A possède aussi des pratiques se rapportant à la semaine de travail réduite

et à la réduction du temps de travail. Il est donc possible pour un employé de l’entreprise A de

travailler sur un horaire de 4 jours par semaine pour un horaire de 40 heures par semaine mais

23

aussi de réduire ses heures de travail avec un horaire de 4 jours. Les employés peuvent donc

aussi décider de travailler 4 jours par semaine à raison de 8 heures par jour pour un total de 32

heures par semaine. Ce sont les employés qui décident de l’horaire de travail qui leur convient le

mieux. Par contre, ce choix d’horaire de travail doit être approuvé par le gestionnaire et l’employé

doit respecter cet horaire pour une période déterminée et convenue avec son gestionnaire.

Puisque la flexibilité est au cœur des principes qui sous-tendent l’organisation du travail dans

l’entreprise A, ce principe est aussi respecté lorsqu’il est question des horaires de travail des

employés. Pour l’entreprise A, il est important que la flexibilité soit partagée par les deux parties

impliquées dans le contrat de travail. Donc, lorsque l’entreprise est aux prises avec un carnet de

commandes rempli et que les échéanciers de livraison doivent être respectés et que ceci

occasionne des périodes de surtemps, l’entreprise A se doit de compter sur ses employés pour

faire du temps supplémentaire. De son propre aveu, les employés prennent à cœur l’organisation

et sa réussite et ils s’impliquent lorsque l’entreprise a besoin d’eux. Pour sa part, l’entreprise A

est toujours prête à accommoder ses employés si, par exemple, ils doivent se rendre à un

rendez-vous médical durant les heures de travail. L’entreprise A considère que la flexibilité dans

les horaires de travail est une formule gagnante qui fonctionne très bien pour elle.

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise A valorise beaucoup le travail

d’équipe surtout à travers ses programmes de formation visant la polyvalence. L’entreprise

estime que 25% de ses employés participent régulièrement à des équipes de travail formellement

désignées et à des groupes de résolution de problèmes comme des Kaizen en mode

d’amélioration continue. Sondés sur ce sujet, les employés considèrent que le soutien des

collègues et celui du superviseur sont de niveau moyen, mais proches du niveau élevé.

L’entreprise possède aussi une politique sur le harcèlement psychologique inspirée des

dispositifs contenus dans les normes du travail. Cette politique fait partie du manuel de l’employé

et tout nouvel employé doit en prendre connaissance. Toutefois, l’entreprise A ne sent pas le

besoin de faire des rappels annuellement de sa politique contre le harcèlement psychologique

puisque jusqu’à présent, l’entreprise n’a jamais fait face à de telles situations. Sur ce sujet, la

supervision abusive, les comportements agressifs et le harcèlement psychologique sont

caractérisés par des niveaux faibles dans l’entreprise. Finalement, bien que l’entreprise n’ait pas

de comité social, elle organise tout de même des activités de reconnaissance pour ses employés

comme un BBQ annuel.

Au niveau des gratifications, l’entreprise A possède une pratique annuelle d’évaluation du

rendement de ses employés. Cette pratique permet de déterminer les besoins en formation ainsi

que la rémunération de ses employés. L’entreprise a défini des cheminements de carrière clairs à

l’intérieur de l’organisation et il est donc possible pour un employé d’obtenir une promotion à un

niveau supérieur et ce bien, que la règle utilisée pour prendre une décision de promotion soit

24

basée seulement sur le mérite et l’évaluation du rendement. Dans l’entreprise A, les employés

ont une perception élevée de la sécurité d’emploi tandis que la reconnaissance et les

perspectives de carrière sont de niveau moyen bien que la perception de la reconnaissance soit

près du niveau élevé. Au niveau de la rémunération, tous les employés de l’entreprise A ont

accès à des primes et boni de l’entreprise en fonction du rendement de celle-ci.

5.3 Niveau micro Le tableau 5, à la page suivante, présente les pratiques de niveau micro qui concernent

la promotion de la santé et les habitudes de vie des employés. L’entreprise A ne possède pas de

centre de conditionnement physique à l’intérieur même de l’organisation mais elle offre des

rabais corporatifs dans un centre de conditionnement physique. Par contre, très peu d’employés

utilisent cette pratique. L’entreprise A encourage l’exercice en milieu de travail en rallongeant les

pauses et les heures de dîner afin que les employés aient plus de temps pour prendre une

marche par exemple.

En ce qui concerne les pratiques se rapportant à la nutrition, l’entreprise A a déjà voulu

organiser un programme de contrôle du poids mais aucun employé n’a manifesté d’intérêt à

participer à cette activité donc l’entreprise a abandonné l’idée de mettre cette pratique en place.

Au niveau de la santé générale, l’entreprise A offre des examens médicaux préventifs mais

seulement pour le comité de direction. L’entreprise A n’a pas de programme d’aide aux employés

(PAE) mais via les programmes offerts par l’assurance collective de l’employeur, il est possible

pour les employés d’avoir recours à certaines ressources externes pour les aider avec certains

problèmes spécifiques. En ce qui concerne les pratiques portant sur la gestion du stress,

l’entreprise A n’offre aucune pratique portant sur cette catégorie.

Finalement, pour ce qui est de la conciliation travail-famille, l’entreprise A ne possède pas

de programme formel se rapportant à des pratiques de conciliation travail-famille. Par contre, elle

offre des horaires de travail qui sont flexibles. Ainsi, l’entreprise offre la possibilité à chacun de

ses employés de décider lui-même, avec l’accord de son gestionnaire, de son horaire de travail.

Donc, chacun des 46 employés de l’organisation a un horaire de travail qui lui est propre. Il y a

des employés qui entrent au travail plus tôt le matin et qui terminent plus tôt en après-midi et il y

a aussi des employés qui commencent plus tard le matin mais qui finissent plus tard de travailler.

L’entreprise A, dans son souci de la flexibilité, tente d’adapter les horaires des employés avec

leurs besoins familiaux et/ou personnels et avec les besoins de l’entreprise en termes de

productivité. Selon l’entreprise A, ceci constitue une grande force de l’organisation qui est

reconnue à chaque année dans les sondages faits auprès de ses employés. De plus, bien que

certains employés puissent commencer à partir de 6H00 le matin et d’autres à partir de 10H00,

l’entreprise s’assure toujours que tous les horaires des employés se croisent en milieu de journée

et ce afin, de s’assurer que la transmission de l’information sur la production, soit bien faite entre

25

tous les employés. Ceci dit, bien que l’entreprise A offre des horaires de travail très flexibles, il

n’est pas possible pour un employé de faire du télétravail. Ainsi, malgré une politique d’horaires

flexibles qui favorise la conciliation travail-famille, certains employés de l’entreprise A considèrent

les conflits travail-famille comme étant importants pour eux.

Tableau 5: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise A)

Dimensions Interventions Présence Activité physique

Centre de conditionnement physique dans l'entreprise

Rabais corporatif dans un centre de conditionnement

x

Encouragement à l'exercice en milieu de travail x Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne Programme de promotion de la santé (nutrition) Programme de contrôle du poids x Distribution de collation santé aux employés Conférence sur la nutrition

Santé générale

Examens médicaux préventifs x Programme de promotion de la santé (tabac) Clinique de vaccination contre la grippe Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE Clinique médicale

Gestion du stress

Relaxation Yoga Méditation Formation sur la gestion du temps Formation sur la gestion du stress Biofeedback Stratégies de coping Offre de massothérapie sur chaise

Conciliation travail-famille

Programme de conciliation travail-famille x Horaire de travail flexible x Abonnement à un service de garde Clinique de changement de pneus Télétravail

26

Conclusion : Une explication du faible taux de réclamation pour des problèmes de santé mentale

L’engagement de la direction à mettre en place des politiques et des pratiques en matière

de prévention de la santé mentale au travail semble être bien présent, il n’en demeure pas moins

que l’entreprise A considère que la participation des employés et leur enthousiasme face à ces

pratiques n’est pas très élevé surtout en ce qui concerne les pratiques de niveau micro. Ceci dit,

l’entreprise met en place des pratiques se rapportant à chacun des niveaux. Au niveau macro,

l’entreprise A utilise plusieurs mécanismes de communication qui sont à la fois descendants, via

les babillards et la rencontre mensuelle du président avec tous les employés, et à la fois

ascendants, via les sondages effectués auprès des employés. Les pratiques de communication

de type descendant permettent à l’entreprise de transmettre de l’information sur les objectifs

organisationnels, les directives, les politiques et les résultats organisationnels et ainsi avoir une

communication transparente avec ses employés. Les pratiques de type ascendant permettent à

l’entreprise de connaître les problèmes, les besoins, les questionnements et les préoccupations

des employés pour ensuite mettre en place un plan d’action afin de répondre aux attentes des

employés. De plus, l’entreprise A a mis en place, par différentes pratiques, un processus proactif

de prévention et de gestion des risques.

Au niveau méso, l’entreprise A met en place toutes les pratiques portant sur la

conception des tâches et les demandes au travail. En adoptant, une organisation du travail et de

la production basée sur la polyvalence et la flexibilité, l’entreprise A permet à ses employés

d’utiliser leurs compétences dans leur travail et augmente, par le fait même, leur latitude

décisionnelle. L’entreprise A se soucie aussi de la charge et du rythme de travail imposés à ses

employés et à travers la mise en place de plusieurs pratiques, elle arrive à diminuer ou à tout le

moins contrôler les demandes psychologiques au travail. Dans un souci de combler ses besoins

en termes de polyvalence et de flexibilité, l’entreprise A mise sur le travail d’équipe et les groupes

de résolutions de problèmes. À travers ces pratiques, l’entreprise A met en place un

environnement de travail qui permet aux employés de tisser des liens entre eux et ainsi

augmenter à la fois le soutien entre collègues mais aussi le soutien de la part des superviseurs.

Finalement, l’entreprise A possède des pratiques qui portent sur le développement de carrière et

les reconnaissances au travail.

Au niveau micro, l’entreprise A ne met en place que quelques pratiques, mais ces

pratiques sont ciblées au niveau de l’activité physique et de la conciliation travail-famille. Bien

que l’entreprise A ne possède pas de programme formel de conciliation travail-famille, elle y

accorde de l’importance puisqu’elle a instauré des horaires de travail flexibles pour tous les

employés. Ainsi, il est possible pour un employé d’avoir un horaire de travail qui correspond à sa

réalité familiale et/ou personnelle et à ses besoins. C’est l’ensemble de toutes ces pratiques qui

27

permet à l’entreprise A d’être considérée comme étant efficace, c’est-à-dire d’obtenir de faibles

taux de réclamation à l’assureur pour des problèmes de santé mentale.

28

Entreprise B : Une petite entreprise du secteur tertiaire

1. Présentation L’entreprise B fut créée en 1988 et se spécialise dans le domaine de la consultation

destinée aux individus, aux organisations et aux municipalités. L’entreprise emploie 37 employés

à temps complet. Cette entreprise offre une gamme de services diversifiée et flexible afin d’aider

les organisations à atteindre leurs objectifs. Tous les services offerts par l’entreprise s’inscrivent

dans une approche globale élaborée et livrée par une équipe multidisciplinaire de professionnels.

Dans cette optique, des interventions, des activités et de l’accompagnement personnalisé sont

développés et se déploient autour de trois grands axes : l’individu, l’environnement de travail et

les pratiques de gestion. L’entreprise offre, par exemple, des conférences, des ateliers, du

coaching mais aussi une analyse des pratiques de gestion et de la formation aux gestionnaires.

Elle a développé une démarche de consultation en quatre étapes : l’analyse des besoins suite à

l’administration de questionnaires auprès des employés, la planification des interventions par

laquelle elle élabore les activités et outils adaptés aux besoins de l’entreprise cliente, ainsi que

leur déploiement en fonction du calendrier de l’organisation, l’implantation des activités dans

l’organisation avec le soutien et l’accompagnement des experts de l’entreprise B et finalement, la

mesure des résultats afin d’évaluer la rentabilité et l’efficience de l’investissement. La rigueur,

l’innovation, les actions ciblées et l’efficacité sont au cœur de l’approche développée par

l’entreprise B et ont fait sa notoriété dans le domaine. Elle développe des solutions dynamiques

et motivantes qui permettent aux organisations d’obtenir des résultats concrets. Grâce à son

expertise, ses partenariats et sa capacité à élaborer des services adaptés aux besoins de ses

clients, l’entreprise B se positionne comme un chef de file dans son secteur d’activité. D’ailleurs

la qualité de ses services constitue le noyau de la stratégie d’affaire déployée qui se retrouve au

cœur de sa mission organisationnelle avec les cinq autres valeurs fondatrices de l’entreprise soit

l’engagement, l’innovation, le respect, la collaboration et la performance. De plus, l’entreprise B

valorise la transparence et l’intégrité dans ses relations avec ses partenaires et ses clients.

2. Environnement et marché L’entreprise B évolue dans un marché relativement turbulent où les changements

inattendus et imprévisibles sont tout de même assez fréquents. De ce fait, les changements

inattendus ou imprévisibles dans les types et la quantité de services demandés par les clients et

les services offerts par la concurrence sont assez fréquents. La position de l’entreprise B dans

son marché est bonne puisque sa situation financière s’est améliorée bien que la demande pour

les principaux services de l’entreprise se soit maintenue. De plus, les parts de marché détenues

par l’entreprise B se sont maintenues bien que le nombre de concurrents ait augmenté au cours

29

des dernières années. Elle est présente surtout au Québec, avec certaines percées en France, et

elle exploite aussi une division d’affaire sur le web.

Il existe quatre grands départements au sein de l’entreprise B soit : le département de

finance et de ressources humaines, le département des technologies de l’information qui

s’occupe du support, développement et analyse informatique, le département de marketing et de

communication qui s’occupe de la rédaction et du graphisme du matériel publicitaire et de celui

distribué dans les organisations et finalement, il y a le département des ventes et services qui

s’occupe du déploiement des activités sur le terrain. La plupart des employés sont des

conseillers, chargés de projet, gestionnaires, professionnels et techniciens administratifs. Tous

les employés de l’entreprise B ont un statut permanent à temps complet et ils ne sont pas

syndiqués. L’entreprise B a un taux de roulement de 21.6% ce qui est somme toute assez élevé.

Au cours des dernières années, 8 employés sur un total de 37 ont quitté l’entreprise de façon

volontaire. Malgré ce phénomène, l’entreprise B n’a aucune difficulté à recruter et elle reçoit

même beaucoup de candidatures spontanées sans nécessairement qu’il y ait un affichage de

poste car l’entreprise est reconnue et les gens aimeraient venir travailler pour eux. De plus, le

climat des relations de travail dans l’entreprise B semble très bon, puisque les relations entre les

employés et les cadres sont basées sur la confiance et le respect mutuel.

3. Main-d’œuvre Le tableau 6 expose les caractéristiques de la main-d’œuvre dans l’entreprise B.

Tableau 6 : Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise B)

Proportion de femmes dans l'entreprise 83,8% Âge moyen (ans + écart-type) 41 (11,8) Proportion de travailleurs provenant de minorités ethniques 5,4% Niveau de scolarité moyen Baccalauréat Revenu annuel moyen des ménages 90 000 à 99 000$ Proportion d'individus vivant en couple 79% Proportion d'individus ayant des enfants à charge 33%

La main-d’œuvre, de l’entreprise B, est composée en majorité de femmes à 83,8%. En

effet, il n’y a que 6 hommes sur un total de 37 employés. L’âge moyen des employés est

d’environ 41 ans. De plus, seulement 5,4% des travailleurs proviennent de minorités ethniques,

c’est-à-dire 2 employés sur un total de 37. Le niveau de scolarité moyen est un baccalauréat

(BAC) et le revenu annuel moyen des ménages avant impôts et retenues se situe entre 90 000$

et 99 000$. 79% des travailleurs vivent en couple et 33 % ont un ou des enfants à charge.

30

4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs Le tableau 7 présente un portrait de la santé et des habitudes de vie des employés de

l’entreprise B.

Tableau 7: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (Proportions de travailleurs présentant l’élément)

Santé Travailleurs déclarant un état de santé général très bon ou excellent 79,2% Détresse psychologique 16,7% Épuisement professionnel 8,3% Dépression 4,2% Habitudes de vie Travailleurs ayant une consommation d'alcool à risque 12,5% Travailleurs consommant des médicaments psychotropes 12,5% Fumeurs dans l'entreprise 0% Fréquence moyenne d'activités physique 3 fois/semaine

Le tableau précédent montre que 79,2% des travailleurs de l’entreprise B déclarent un

état de santé général très bon ou excellent. Un bilan des problèmes de santé mentale démontre

que 16,7% des travailleurs rapportent de la détresse psychologique, c’est-à-dire des symptômes

reliés entre autres à de l’anxiété, de l’irritabilité ou encore des problèmes cognitifs. 8,3% des

travailleurs rapportent de l’épuisement professionnel qui est caractérisé, par exemple, par de la

fatigue émotionnelle, du cynisme et par un sentiment de perte d’efficacité professionnelle.

Finalement, 4,2% des travailleurs rapportent des symptômes modérés de dépression qui peuvent

se manifester par une humeur dépressive ou une perte d’intérêt et/ou de plaisir. Dans cette

entreprise, la détresse psychologique et la dépression sont relativement peu rapportées. Par

contre, l’épuisement professionnel est à un niveau légèrement élevé.

Le tableau 7 montre aussi qu’en moyenne, il y a 12,5% des travailleurs qui ont une


boissons alcoolisées par semaine pour les femmes et 16 verres de boissons alcoolisées pour les

hommes. Aussi, 12,5% des travailleurs consomment au moins un des médicaments

psychotropes parmi les suivants durant un mois : tranquillisant, antidépresseurs, codéine-

démerol-morphine et somnifères. En ce qui concerne l’activité physique, les employés de

l’entreprise B pratiquent des activités physiques d’au moins 20 à 30 minutes par séance, en

moyenne, au moins 3 fois par semaine.

31



investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise B considèrent

que cet engagement de la part de la direction est de niveau moyen. Les sections suivantes

présentent, en détail, les pratiques et politiques en matière de santé mentale au travail mises en

place dans l’entreprise B.

5.1 Niveau macro L’entreprise B possède plusieurs pratiques de niveau macro et le tableau 8, à la page

suivante, présente une synthèse de ces pratiques. L’entreprise B utilise des mécanismes de

communication électronique afin de transmettre de l’information sur les problèmes de santé

mentale au travail. Ainsi, les employés de cette entreprise ont accès à un site web qui leur

permettent de consulter en tout temps de l’information sur la prévention du stress. De plus,

l’entreprise B organise des conférences et des ateliers midi sur une multitude de sujets dont la

gestion du stress, l’ergonomie, la créativité, l’activité physique et les massages. Via ces ateliers

et conférences, l’entreprise B s’assure de transmettre beaucoup d’informations à ces employés.

L’entreprise B sonde aussi ses employés une fois par année. Ces sondages permettent à

l’entreprise de bien identifier les stresseurs en milieu de travail pour ensuite, pouvoir agir sur les

éléments problématiques soulevés par les employés.

L’entreprise B fait aussi appel à un ergonome pour minimiser les risques inhérents à

l’environnement de travail. Avec l’aide de l’ergonome, l’entreprise a mis sur pied une vaste

consultation personnalisée auprès de tous les employés afin de redéfinir les aires de bureau.

Chaque employé était appelé à se prononcer, par exemple, sur l’angle de chaque bureau, sur la

luminosité, etc. Ensuite, conformément aux suggestions des employés et aux recommandations

de l’ergonome, elle a entrepris des travaux majeurs afin de modifier ses locaux et répondre aux

besoins des employés.

32

Tableau 8: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise B)


Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web x Sondage x Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress x


Sondage sur les sources de stress x


x

Programme identification des stresseurs x Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool


33

5.2 Niveau méso Le tableau 9 présente les pratiques et interventions mises en place dans l’entreprise B au

niveau méso.

Tableau 9: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise B)

Dimensions Interventions Présence

Conception des tâches Accroître l'autonomie dans le travail x Participation directe des employés x Demandes Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire x Analyse et description de postes x Relations sociales Travail d'équipe x Groupe de résolution de problèmes Groupe d'entraide Code de conduite pour la gestion des conflits Politique de harcèlement psychologique x Comité contre le harcèlement psychologique Club social Gratifications Pratiques d'évaluation du rendement x Programme bénéfice journée santé sans solde Banques de congé Possibilité de promotion à un niveau supérieur x Cheminements de carrières clairs

En ce qui concerne la conception des tâches, l’entreprise B a amorcé un processus de

réingénierie des tâches afin d’accroître l’autonomie dans le travail pour ses employés. Dans cette

optique, elle offre une multitude de formations techniques reliées à la tâche allant de la

participation à des conférences/congrès jusqu’au visionnement de capsule de formation sur le

web. De plus, l’entreprise B permet à ses employés de participer de manière directe dans les

processus décisionnels de chaque unité d’affaire mais la planification des orientations

stratégiques globales de l’entreprise reste entre les mains des hauts dirigeants de l’entreprise.

Ceci permet aux employés de participer à la prise de décisions sur certains enjeux qui les

34

touchent plus directement dans leur travail quotidien. Sondés sur ce sujet, les employés de

l’entreprise B considèrent que leur niveau d’utilisation des compétences est élevé tandis que le

niveau d’autorité décisionnelle est moyen mais très proche d’être élevé.

Pour ce qui est des demandes psychologiques, l’entreprise B veille toujours à ce que la

charge de travail de ses employés soit constamment sous contrôle. Elle utilise l’analyse et les

descriptions de poste formelles comme outil lui permettant de bien contrôler la charge de travail

de chacun de ses employés. Ainsi, les employés de l’entreprise B considèrent que les demandes

psychologiques au travail sont de niveau moyen. L’entreprise B possède aussi des pratiques se

rapportant à la semaine de travail réduite et à la réduction du temps de travail. Il est donc

possible pour un employé de l’entreprise B de travailler sur un horaire de 4 jours par semaine

pour un total de 35 heures/semaine mais aussi de réduire ses heures de travail pour faire moins

que 35 heures/semaine sur 4 ou 5 jours. Ce sont les employés qui décident de l’horaire de travail

qui leur convient le mieux. Il existe une très grande flexibilité au niveau du choix de l’horaire de

travail et ce bien que l’organisation du travail soit basée en grande partie sur le travail d’équipe.

L’entreprise B se préoccupe aussi du temps supplémentaire bien que cela se présente de façon

très occasionnelle, mais l’entreprise B veille à ce que cela ne devienne pas une problématique.

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise B valorise beaucoup le travail

d’équipe. L’entreprise estime que près de 95% de ces employés participent régulièrement à des

équipes de travail formellement désignées car elle a mis sur pied une structure de travail par

projet. Ainsi, il y a des équipes de travail permanentes auxquelles d’autres membres viennent se

greffer pour la compléter en fonction de la nature et de la taille du projet sur lequel l’équipe

travaille. Sondés sur ce sujet, les employés considèrent que le soutien des collègues et celui du

superviseur sont de niveau élevé. L’entreprise possède aussi une politique sur le harcèlement

psychologique inspirée des dispositifs contenus dans les normes du travail. Toutefois, cette

politique est très peu diffusée auprès des employés. Sur ce sujet, la supervision abusive, les

comportements agressifs et le harcèlement sont caractérisés par des niveaux faibles dans

l’entreprise. Finalement, bien que l’entreprise B ne possède pas de groupe d’entraide, elle est

toujours à l’affût des signes, auprès de ses employés, qui pourraient laisser présager un

problème au travail ou hors travail. L’entreprise B se fait un devoir de donner du support aux

employés qui en ont besoin et ce peu importe le problème. Pour elle, ces gestes de soutien font

partis de la nature même de l’organisation.

Au niveau des gratifications, l’entreprise B possède une pratique annuelle d’évaluation du

rendement de ses employés. Cette pratique permet de déterminer les besoins en formation ainsi

que la rémunération des employés. Ainsi, tous les employés de l’entreprise B reçoivent une

évaluation formelle de leur rendement une fois par année. Il est possible pour un employé

d’obtenir une promotion à un niveau supérieur et ce bien, qu’il n’existe aucun cheminement de

35

carrière clair à l’intérieur de l’organisation. Puisque l’entreprise B est une petite entreprise, les

gestionnaires se basent sur le mérite et l’évaluation du rendement pour prendre une décision de

promotion. Par contre, de leurs propres aveux, s’ils devaient un jour devenir une plus grande

entreprise, ils privilégieraient récompenser la loyauté et la fidélité des employés en tenant compte

de l’ancienneté. Dans l’entreprise B, les employés ont une perception élevée de la sécurité

d’emploi et des reconnaissances tandis que les perspectives de carrière sont de niveau moyen.

Au niveau de la rémunération, 30% des employés de cette entreprise ont accès à des primes et

boni en fonction du rendement.

5.3 Niveau micro Le tableau 10, à la page suivante, présente les pratiques de niveau micro qui s’attardent

à la promotion de la santé et aux habitudes de vie des employés. L’entreprise B ne possède pas

de centre de conditionnement physique à l’intérieur même de l’organisation mais elle offre des

rabais corporatifs dans un centre de conditionnement physique. De plus, l’entreprise B encourage

l’exercice en milieu de travail en organisant des ateliers midi qui permettent aux employés de

pratiquer une activité physique par l’entremise d’une console de jeu vidéo, par exemple, une Wii.

L’entreprise B offre également l’abonnement gratuit aux services de Bixi à ses employés qui

voudraient venir travailler en vélo.

En ce qui concerne les pratiques se rapportant à la nutrition, l’entreprise B offre à ses

employés la possibilité de rencontrer une diététicienne. Dans le cadre de son programme de

promotion de la santé portant sur la nutrition, l’entreprise B offre un programme de contrôle du

poids ainsi que des conférences sur la nutrition. De plus, elle offre des collations santé aux

employés qui sont tout d’abord validées auprès d’une nutritionniste. Au niveau de la santé

générale, l’entreprise B offre des examens médicaux préventifs à tous ces employés car il y a

des infirmières qui travaillent au sein de l’organisation. C’est donc possible pour un employé de

consulter une infirmière au travail pour, par exemple, faire prendre sa pression artérielle. De plus,

les infirmières s’occupent aussi des cliniques de vaccinations offertes par l’entreprise B à ses

employés. L’entreprise B a aussi un programme de promotion de la santé portant sur le tabac qui

semble très efficace puisqu’il n’y a aucun fumeur dans l’entreprise. L’entreprise B organise aussi

des conférences portant sur des problèmes de santé spécifiques comme, par exemple, les

maladies cardio-vasculaires et le diabète. Finalement, l’entreprise B possède aussi un

programme d’aide aux employés (PAE), mais il est très peu connu des employés. Elle veut

justement travailler à le promouvoir davantage.

36

Tableau 10: Les pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise B)



Rabais corporatif dans un centre de conditionnement x Encouragement à l'exercice en milieu de travail x Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés x

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne x Programme de promotion de la santé (nutrition) x Programme de contrôle du poids x Distribution de collation santé aux employés x Conférence sur la nutrition x

Santé générale

Examens médicaux préventifs x Programme de promotion de la santé (tabac) x Clinique de vaccination contre la grippe x Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE x Clinique médicale

Gestion du stress

Relaxation x Yoga x Méditation x Formation sur la gestion du temps Formation sur la gestion du stress x Biofeedback Stratégies de coping Offre de massothérapie sur chaise


Programme de conciliation travail-famille Horaire de travail flexible x Abonnement à un service de garde Clinique de changement de pneus Télétravail x

En ce qui concerne les pratiques portant sur la gestion du stress, l’entreprise B offre des

ateliers de relaxation, médiation et de yoga et ce en plus d’offrir des formations sur la gestion du

stress. Finalement, pour ce qui est de la conciliation travail-famille, l’entreprise B ne possède pas

de programme formel se rapportant à des pratiques de conciliation travail-famille. Par contre, elle

offre des horaires de travail qui sont très flexibles. Les employés sont libres de commencer et de

terminer à l’heure qui leur convient en autant que la présence aux réunions d’équipe soit

37

respectée. Par conséquent, les différentes équipes de travail s’entendent entre elle pour gérer les

horaires de réunion ce qui permet aussi aux employés de profiter de l’option de travailler de la

maison lorsque leur présence au bureau n’est pas requise. Ainsi, malgré une politique d’horaire

très flexible qui favorise la conciliation travail-famille, certains employés de l’entreprise B

considèrent les conflits travail-famille comme étant de niveau moyen mais faible. Aussi, les

employés considèrent qu’ils font de longues heures de travail bien que la semaine de travail soit

de 35 heures dans l’entreprise B. Ceci pourrait devenir, éventuellement, problématique à long

terme.


L’engagement de la direction à mettre en place des politiques et des pratiques en matière

de prévention de la santé mentale au travail semble être bien présent. En effet, l’entreprise B met

en place des pratiques se rapportant à chacun des trois niveaux. Au niveau macro, la

communication joue un rôle central pour promouvoir efficacement les pratiques et interventions

en santé mentale. D’une part, la communication ascendante, via les sondages faits auprès des

employés, permet à l’entreprise B de bien connaître les problèmes, les besoins et les

préoccupations des employés et ainsi implanter des pratiques et politiques qui répondent

directement aux besoins des employés. D’autre part, les pratiques de communication de type

descendant, via l’information transmise aux employés sur le stress, permettent justement à ces

derniers de comprendre que la haute direction supporte et valorise le bien-être de ses employés.

De plus, l’entreprise B a mis en place, à travers différentes pratiques, un processus proactif de

prévention et de gestion des risques.

Au niveau méso, l’entreprise B a développé une structure de travail par projet et basée

sur le travail d’équipe. Ainsi, l’organisation, en offrant des formations, offre aux employés, des

opportunités de développer leurs connaissances et compétences et d’ensuite utiliser ces

nouvelles compétences dans leurs tâches. De plus, ces pratiques permettent à l’organisation de

capitaliser le potentiel de chacun de ses employés en plus d’influencer la motivation au travail

des employés. L’entreprise B fait aussi participer ses employés dans les processus décisionnels

qui sont reliés à chaque unité d’affaire ce qui permet aux employés d’apporter des perspectives

et des idées nouvelles pour solutionner certains problèmes qui les touchent directement. Ceci

permet notamment aussi d’augmenter la latitude décisionnelle des employés. L’entreprise B se

soucie aussi de la charge et du rythme de travail imposé à ses employés et à travers la mise en

place de plusieurs pratiques, elle arrive à diminuer ou à tout le moins contrôler les demandes

psychologiques au travail. L’entreprise B possède aussi des pratiques qui portent sur les

reconnaissances au travail en adoptant une structure salariale offrant des récompenses

monétaires à certains de ses employés. Ces pratiques permettent à l’organisation de

38

récompenser les contributions et efforts des employés dans leur travail. Finalement, en misant

sur le travail d’équipe, l’entreprise B arrive à créer un environnement de travail qui permet aux

employés de tisser des liens entre eux et ainsi augmenter à la fois le soutien entre collègues

mais aussi le soutien de la part des superviseurs.

Au niveau micro, l’entreprise B met en place plusieurs pratiques touchant les habitudes

de vie des employés. Ces pratiques se rapportant à l’activité physique, la nutrition, la santé en

général et la gestion du stress permettent à l’entreprise B d’améliorer la santé de ses employés.

La mise en place d’un programme d’aide aux employés (PAE) est une autre opportunité, pour

l’entreprise B, de démontrer son engagement et sa préoccupation envers la santé et le mieux-

être de ses employés. En démontrant ainsi son engagement envers ses employés, l’entreprise B

pourrait elle aussi à son tour bénéficier d’un engagement réciproque de la part de ses employés.

De plus, l’instauration d’un horaire de travail flexible permet aux employés de l’entreprise B de

jouir de la flexibilité nécessaire pour arriver à faire face aux nombreuses demandes dans leur

travail mais aussi dans leur vie personnelle. En mettant en place ce type de pratique, l’entreprise

B reconnait que les travailleurs ont des responsabilités en dehors du travail et que celles-ci

peuvent rentrer en conflit avec celles reliées au travail. Ces programmes de conciliation travail-

famille permettent aux employés de trouver un équilibre entre les multiples demandes issues des

différentes facettes de leur vie. Ainsi, c’est l’ensemble de toutes ces pratiques qui permettent à

l’entreprise B d’être considérée comme étant efficace, c’est-à-dire d’obtenir de faibles taux de

réclamation à l’assureur pour des problèmes de santé mentale.

39

Entreprise C : Une petite entreprise du secteur secondaire

1. Présentation L’entreprise C fut créée en 1979 et se spécialise dans le secteur de la fabrication

d’appareils orthopédiques. Elle emploie 44 employés. Le principal objectif de cette entreprise est

de fabriquer des appareils résistants, qui répondent au plan de traitement convenu entre le

patient et le praticien. Pour ce faire, elle demeure constamment à la fine pointe de la recherche et

du développement dans son domaine. Afin d’offrir les meilleurs produits sur le marché, elle utilise

toujours des matières premières de qualité supérieure. D’ailleurs la qualité constitue le noyau de

la stratégie d’affaires déployée par l’entreprise C et se retrouve au cœur de sa mission

organisationnelle avec les deux autres valeurs fondatrices de l’entreprise soit l’innovation et le

savoir. Ainsi, grâce à une offre unique de produits de qualité et l’expertise de ses employés,

l’entreprise C est devenue un joueur important dans son domaine d’activité. Elle se fait aussi un

devoir d’offrir un soutien technique hors pair aux praticiens utilisant ses appareils et dans le but

d’offrir les meilleurs produits et services ainsi que les meilleurs prix à ces clients, l’entreprise C a

fait du contrôle de la qualité une priorité continuellement renouvelée.

2. Environnement et marché Cette entreprise évolue dans un marché relativement stable où les changements

inattendus et imprévisibles sur le marché sont somme toute peu fréquents, autant sur les types et

la quantité de produits demandés par les clients, l’approvisionnement de matières premières et

les techniques et procédés de fabrication. Seuls les changements inattendus ou imprévisibles

dans les produits mis en marché par la concurrence sont fréquents. La position de l’entreprise C

dans son marché est relativement bonne puisque ses parts de marché, la demande pour ses

principaux produits ainsi que sa situation financière se sont maintenues au cours des dernières

années. De plus, l’entreprise fait face à une concurrence relativement stable puisque le nombre

de concurrents présent dans le marché où elle évolue s’est maintenu depuis les dernières

années. Par contre, l’entreprise fabrique des produits très spécialisés qui répondent à un marché

niche en particulier.

3. Main-d’œuvre Dans l’entreprise C, 80% des employés sont des techniciens en fabrication d’appareils

orthopédiques et 20% sont dans les départements administratifs comme la comptabilité, la

réception-expédition et le service à la clientèle. Outre les techniciens, les principaux titres

d’emploi sont : préposé au service à la clientèle, commis et manutentionnaire. Tous les employés

ont un statut permanent à temps complet et ils ne sont pas syndiqués. L’entreprise C a un taux

de roulement de 11,36% ce qui est relativement élevé. Au cours des dernières années, 5

40

employés sur un total de 44 ont quitté l’entreprise de façon volontaire. Cependant, elle n’a

aucune difficulté à recruter des employés pour combler les postes vacants. De plus, le climat des

relations de travail est favorable, puisque les relations entre les employés et les cadres sont

basées sur la confiance et le respect mutuel. Le tableau 11 présente les caractéristiques de la

main-d’œuvre dans l’entreprise C.

Tableau 11: Caractéristiques de la main-d'œuvre (entreprise C)

Proportion de femmes dans l'entreprise (%) 76,2% Âge moyen (ans + écart-type) 36 (9,43) Proportion de travailleurs provenant de minorités ethniques (%)

3%

Niveau de scolarité moyen DEP Revenu annuel moyen des ménages 50 000 à 59 000$ Proportion de travailleurs vivant en couple (%) 71% Proportion de travailleurs ayant des enfants à charge (%)

48%

La main-d’œuvre est composée en très grande majorité de femmes. En effet, il n’y a que

10 hommes sur un total de 44 employés. L’âge moyen des employés est d’environ 36 ans. De

plus, seulement 4,5% des travailleurs proviennent de minorités ethniques, c’est-à-dire 2

employés sur un total de 44. Le niveau de scolarité moyen est un diplôme d’études secondaires

professionnelles (DEP) et le revenu annuel moyen des ménages avant impôts et retenues se

situe entre 50 000 et 59 000$. 71% des travailleurs vivent en couple et 48% ont un ou des

enfants à charge.

41


l’entreprise C.

Tableau 12: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (Proportion de travailleurs rapportant l’élément de santé)

Santé État de santé général très bon ou excellent 50,0% Détresse psychologique 16,7% Épuisement professionnel 2,4% Dépression 2,4% Habitudes de vie Consommation d'alcool à risque 9,5% Consommation de médicaments psychotropes 26,2% Fumeurs dans l'entreprise 21,5% Fréquence d'activités physiques 2-3 fois/mois

Le tableau précédent montre que 50% des travailleurs de l’entreprise C déclarent un état

de santé général très bon ou excellent. Un bilan des problèmes de santé mentale illustre que

16,7% des travailleurs vivent de la détresse psychologique, 2,4% de l’épuisement professionnel

et 2,4% de la dépression. Dans cette entreprise, la détresse psychologique touche un faible

nombre d’employés et les symptômes dépressifs et l’épuisement professionnel sont aussi à des

niveaux relativement faibles.

Le tableau 12 montre aussi qu’il y a 9,5% des travailleurs qui ont une consommation

d’alcool à risque. Aussi, 26,2% des travailleurs consomment au moins un médicament

psychotrope parmi les suivants durant un mois : tranquillisant, antidépresseurs, codéine-démerol-

morphine et somnifères. Il y a aussi 21,5% de fumeurs dans l’entreprise et en ce qui concerne

l’activité physique, les employés de l’entreprise C pratiquent des activités physiques d’au 20 à 30

minutes par séance, en moyenne, 2 à 3 fois par mois.



investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise C considèrent

que cet engagement de la part de la direction est de niveau élevé. Les sections suivantes


place dans l’entreprise C.

42

5.1 Niveau macro L’entreprise C possède très peu de pratiques de niveau macro et le tableau 13 présente

une synthèse de ces pratiques.

L’entreprise C ne possède pas de mécanismes de communication formelle, c’est-à-dire

pas de journal d’entreprise, de site web ou de sondage. Pour diffuser certaines informations

auprès de ses employés, elle utilise des communiqués qu’elle transmet via la page Facebook de

l’entreprise réservée aux employés. Cependant, l’information qu’elle véhicule, à l’aide de ces

communiqués, est d’ordre très général comme, par exemple, tout ce qui concerne le party de

Noël. Pour ce qui est de l’expression et de la régulation des risques, l’entreprise C a fait appel

quelques fois à un ergonome mais pour résoudre un problème spécifique qui visait seulement un

employé en particulier. Cette pratique n’est pas offerte à l’ensemble du groupe, elle est

seulement mise à la disposition de l’employé lorsque celui-ci en fait la demande avec les

justifications appropriées.

Tableau 13: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise C)


Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web Sondage Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress


Sondage sur les sources de stress


x

Programme identification des stresseurs Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool Examens de santé physique à l'embauche Examens de santé psychologique à l'embauche

43


dans l’entreprise C au niveau méso.

En ce qui concerne la conception des tâches, l’entreprise C préconise une participation

des employés dans les processus décisionnels mais via les chefs d’équipe. Ce sont les chefs

d’équipe qui participent à des réunions avec le président de la compagnie et où l’on discute de

changements qui pourraient être apportés et quelles formes ces changements peuvent prendre.

Ce sont les chefs d’équipe qui sont chargés de communiquer au président les demandes et

suggestions des employés. Bien que ce soit le président qui prend la décision finale sur tous les

changements concernant l’entreprise, il est important pour lui de faire participer les chefs

d’équipe à l’élaboration et l’implantation de ces changements dans l’entreprise. Sondés sur ce

sujet, les employés de l’entreprise C considèrent que l’utilisation des compétences ainsi que

l’autorité décisionnelle sont de niveau moyen mais près d’être élevé.

Pour ce qui est des demandes psychologiques, l’entreprise C contrôle la charge de

travail de ses employés à l’aide de rapports mensuels faisant état de la production et du

rendement des employés. À tous les mois, des graphiques sont affichés afin de faire connaître le

rendement du mois précédent. L’indicateur le plus important est la masse salariale par rapport

aux ventes. De son propre aveu, l’entreprise C a mis en place cette pratique non pas dans

l’espoir de diminuer la charge de travail de ses employés mais plutôt pour rendre le travail plus

efficace et efficient. Le but avoué étant de motiver les employés à se dépasser afin que les

ventes augmentent. Il est important pour l’entreprise C que le rendement de chaque employé soit

bon. Malgré tout, les employés de cette entreprise considèrent que les demandes

psychologiques sont de niveau moyen. L’entreprise C possède aussi des pratiques se rapportant

à la semaine de travail réduite et à la réduction du temps de travail. Il est donc possible pour un

employé de travailler sur un horaire de 4 jours ou bien de volontairement diminuer son nombre

d’heures de travail par semaine. Il y a cinq employés qui se sont prévalus de cette pratique et qui

effectuent 30 heures/semaine comparativement à un horaire de travail normal qui est de 40

heures dans cette entreprise. L’entreprise C se préoccupe aussi du temps supplémentaire. Il est

important pour l’entreprise que les employés ne fassent pas de temps supplémentaire.

44

Tableau 14: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau méso (entreprise C)


Accroître l'autonomie dans le travail Participation directe des employés x

Demandes

Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire x Analyse et description de postes

Relations sociales

Travail d'équipe x Groupe de résolution de problèmes x Groupe d'entraide Code de conduite pour la gestion des conflits Politique de harcèlement psychologique Comité contre le harcèlement psychologique Club social

Gratifications

Pratiques d'évaluation du rendement x Programme bénéfice journée santé sans solde Banques de congé Possibilité de promotion à un niveau supérieur x Cheminements de carrières clairs x

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise C valorise le travail d’équipe bien

que l’organisation du travail soit faite en fonction d’un travail qui est à la chaîne. Cependant, les

employés ne travaillent pas de façon exclusivement individuelle, car ils ont besoin d’échanger

entre eux afin de faire leur travail convenablement étant donné les différentes techniques

utilisées pour concevoir la gamme de produits de l’entreprise. De plus, le chef d’équipe joue un

rôle important pour s’assurer de faire le lien entre tous les employés pour que le groupe atteigne

un rendement suffisant. De plus, l’entreprise possède aussi un groupe de résolution de

problèmes où seuls les chefs d’équipe sont conviés. Par contre, les chefs d’équipe sont chargés

de transmettre les solutions suggérées par les employés lorsque des problèmes spécifiques sont

rencontrés. Sondés sur ce sujet, les employés considèrent que le soutien social des collègues et

celui du superviseur sont de niveau élevé. L’entreprise C ne possède pas de politique formelle

contre le harcèlement psychologique mais la supervision abusive, les comportements agressifs et

le harcèlement sont caractérisés par des niveaux faibles dans l’entreprise.

45

Au niveau des gratifications, l’entreprise C possède une pratique d’évaluation du

rendement. En fait, cette pratique possède deux volets : un volet individuel et un volet d’équipe.

Les équipes sont évaluées sur une base hebdomadaire tandis que les individus sont évalués

seulement une fois par année. Les équipes sont évaluées à l’aide de rapports de vente qui sont

comptabilisés à toutes les semaines afin de suivre systématiquement l’évolution des ventes. Il est

possible pour un employé d’obtenir une promotion à un niveau supérieur car il existe des

cheminements de carrière clairs à l’intérieur de l’organisation. Pour les décisions de promotion, le

président de l’entreprise privilégie l’ancienneté parmi les employés qui remplissent les exigences

minimales. Dans l’entreprise C, les employés ont une perception élevée des perspectives de

carrière, de la sécurité d’emploi et des reconnaissances. Au niveau de la rémunération, le salaire

est attribué en fonction de deux critères importants : d’une part le rendement et ensuite,

l’ancienneté. Donc, il est possible pour un employé ayant moins d’expérience dans la compagnie

de recevoir un salaire plus élevé qu’un employé qui y travaille, par exemple, depuis 20 ans. Le

rendement au travail est un élément très important dans l’établissement de la rémunération des

employés de l’entreprise C. De plus, tous les employés de cette entreprise ont accès à des

primes et bonis en fonction du rendement de l’entreprise, de leur équipe de travail et de leur

rendement individuel.


à la promotion de la santé et aux habitudes de vie des employés. L’entreprise C possède très

peu de pratiques de niveau micro. En fait, les deux seules pratiques mises en place dans

l’entreprise, à ce niveau, se rapportent à la conciliation travail-famille et aux horaires de travail

flexibles. De son propre aveu, l’entreprise C n’a pas pris la peine de mettre beaucoup de

pratiques de ce type en place car elle considère qu’il n’y a pas vraiment de problèmes sur cet

aspect.

46

Tableau 15: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise C)

Dimensions Interventions Présence Activité physique Centre de conditionnement physique dans

l'entreprise


Encouragement à l'exercice en milieu de travail Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés Nutrition Rencontre avec une diététicienne Programme de promotion de la santé (nutrition) Programme de contrôle du poids Distribution de collation santé aux employés Conférence sur la nutrition Santé générale Examens médicaux préventifs Programme de promotion de la santé (tabac) Clinique de vaccination contre la grippe Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE Clinique médicale Gestion du stress Relaxation Yoga Méditation Formation sur la gestion du temps Formation sur la gestion du stress Biofeedback Stratégies de coping Offre de massothérapie sur chaise Conciliation travail-famille Programme de conciliation travail-famille x Horaire de travail flexible x Abonnement à un service de garde Clinique de changement de pneus Télétravail

Bien que l’entreprise C ne possède pas de programme de conciliation travail-famille très

élaboré, il est très important pour le président d’être flexible sur cet aspect. C’est-à-dire que, par

exemple, un employé dont la garderie ou l’école serait fermée pourrait sans problème amener

son ou ses enfants avec lui au travail. Pour le président, c’est toujours mieux que l’employé soit

sur place au travail plutôt qu’à la maison. L’entreprise C fait beaucoup la promotion de cette

47

flexibilité car c’est très important pour elle que cette politique soit connue de tous les employés.

De plus, cette politique devient même un argument qui est beaucoup mis de l’avant lorsque vient

le temps de convaincre un employé de venir travailler pour l’entreprise C. Ainsi, elle offre la

possibilité à chacun de ses employés de décider lui-même, avec l’accord de son gestionnaire, de

son horaire de travail. Donc, chacun des employés de l’organisation à un horaire qui lui est

propre. Un employé peut décider de rentrer à 6h00 le matin et de terminer à 15H00 et un autre

employé peut décider de travailler de 8h00 à 17h00. Sondés sur ce sujet, les employés de

l’entreprise C considèrent que le conflit travail-famille est faible. Donc, le travail entre faiblement

en conflit avec la vie de famille.


Bien que l’entreprise C ne mette pas en place beaucoup de pratiques de gestion, il n’en

demeure pas moins que celles-ci semblent être très bien ciblées afin de répondre aux besoins

des employés. Ainsi, l’entreprise C encourage la participation des employés dans les processus

décisionnels via la participation des chefs d’équipe à des groupes de résolution de problème

avec les gestionnaires de l’entreprise. Ce type de pratique permet à l’entreprise C d’offrir une

certaine forme d’autonomie à ces employés à travers la participation aux prises de décision. Ceci

permet aussi à l’entreprise de solliciter des suggestions et des rétroactions auprès de ses

employés pour identifier les problématiques organisationnelles, pour développer et implanter de

nouveaux programmes ainsi qu’évaluer et redéfinir les pratiques déjà mises en place et ce dans

le but de les rendre plus efficaces. De plus, à travers ce type de pratiques, l’entreprise est en

mesure de mieux connaître les besoins des employés pour ensuite tenter d’y répondre.

L’entreprise C offre aussi des pratiques et interventions basées sur les gratifications. Ceci

lui permet d’offrir des récompenses monétaires comme, par exemple, les bonis et aussi des

récompenses non monétaires comme des perspectives de carrière intéressantes au sein de

l’entreprise. Finalement, l’entreprise C met en place des pratiques et des interventions qui visent

la conciliation travail-famille. L’entreprise C a instauré des horaires de travail flexible pour tous

ces employés. Ainsi, il est possible pour un employé d’avoir un horaire de travail qui correspond à

sa réalité familiale et/ou personnelle et à ses besoins. Ainsi, ces quelques pratiques alignées

directement sur les besoins des employés permettent à l’entreprise C d’être considérée comme

étant efficace, c’est-à-dire d’obtenir de faibles taux de réclamation à l’assureur pour des

problèmes de santé mentale.

48

Entreprise D : Une moyenne entreprise du secteur secondaire

1. Présentation L’entreprise D fondée en 1960, est devenue un leader dans le secteur de l’ingénierie, la

gestion de projets et la fabrication. Son expertise couvre plusieurs secteurs d’activités différents

tels que l’industrie minière, l’hydroélectricité, les alumineries et fonderies, les chaudières à

biomasse, le traitement des eaux usées ainsi que les pâtes et papiers. Elle arrive à maintenir un

leadership important dans son champ d’expertise grâce notamment à son personnel compétent

et au développement constant de ses produits et services. L’entreprise D possède une équipe

d’expérience composée d’ingénieurs mécaniques, de techniciens et de dessinateurs. Ainsi, grâce

à l’expertise de son équipe technique, elle est en mesure de prendre en charge la conception,

l’ingénierie, les dessins d’assemblage et la fabrication pour tout projet à partir d’un devis. Les

compétences de l’entreprise D sont ainsi très diversifiées et lui permettent d’offrir une vaste

gamme de produits et services de qualité à prix compétitif. Son expertise acquise dans plusieurs

secteurs d’activités, la qualification de sa main-d’œuvre, la diversité et complémentarité de ses

équipements manufacturiers, l’expérience de l’équipe d’ingénierie et de dessin et la mise à jour

continuelle de ses logiciels informatiques sont les caractéristiques qui font la renommée de

l’entreprise D tant au niveau national qu’international. Soucieux d’offrir un service professionnel

tout en respectant les standards de l’industrie, elle continue de se développer pour offrir des

méthodes et des techniques modernes et innovatrices et ce dans le but d’assurer la pleine

satisfaction de ses clients et de maintenir son leadership sur le marché. Les produits et services

offerts, par l’entreprise D, sont très spécialisés. D’ailleurs, le marché niche constitue le noyau de

la stratégie d’affaires déployée, qui se retrouve au cœur de sa mission organisationnelle, avec

l’autre valeur fondamentale de l’entreprise qui est la qualité.

2. Environnement et marché L’entreprise D évolue dans un marché relativement stable. Les changements inattendus

ou imprévisibles dans la quantité de produits demandés par les clients, dans les produits mis en

marché par la concurrence et dans l’approvisionnement de matières premières sont peu

fréquents. Seuls les changements inattendus ou imprévisibles dans les types de produits

demandés par les clients et dans les techniques et procédés de fabrication sont très fréquents.

La position de l’entreprise D dans son marché est bonne puisque ses parts de marché se sont

maintenues au cours des dernières années et le nombre de concurrents est resté relativement

stable. La demande pour les principaux produits et services de l’entreprise s’est aussi maintenue.

En fait, la demande a augmenté mais l’entreprise a dû refuser des contrats car elle n’avait pas la

capacité en termes de ressources humaines et matérielles pour accomplir le travail dans les

délais impartis par les clients. Sa position de leader sur le marché, lui permet de choisir les plus

beaux contrats et par le fait même d’améliorer sa situation financière. De plus, l’entreprise D, à

49

travers l’acquisition de plusieurs filiales au cours des dernières années, est présente sur

plusieurs marchés diversifiés tant au niveau national qu’international. Présentement, l’entreprise

D a des contrats avec des entreprises situées au Québec, mais, aussi, en Afrique et en Amérique

du Sud.

3. Main-d’œuvre Trois grandes catégories d’employés sont présentes dans l’entreprise D, il y a les

employés de production, les employés à la conception et les employés administratifs. Les

employés de production sont des cols bleus syndiqués. 90% des employés de production

possèdent des cartes de corps de métier comme, par exemple, ferblantiers, électriciens,

soudeurs et mécaniciens. Pour ce qui est des employés de conception se sont des techniciens et

des ingénieurs mécaniques. Finalement, les employés administratifs, eux, travaillent aux achats,

aux comptes payables, à la paie, aux ressources humaines et au soutien informatique. Il y a 105

employés de production, 55 employés à la conception et 15 employés administratifs pour un total

de 175. Tous les employés de l’entreprise D ont un statut permanent à temps complet et parmi

les 105 employés de production, 90 sont syndiqués et les 15 autres ont des postes de

gestionnaire soit, par exemple, contremaître d’usine. Dans l’entreprise D, l’organisation du travail

est faite en fonction des différents projets acceptés par l’entreprise. Pour chaque projet, une

équipe de travail est formée comprenant des employés de toutes les catégories. Les ingénieurs

en génie mécanique vont premièrement préparer la soumission pour les clients. Une fois que la

soumission est acceptée par le client, les employés de la conception peuvent commencer à

travailler sur les dessins. Une fois les dessins approuvés, les employés aux achats peuvent

commander les matières premières et le matériel nécessaire pour assembler le produit final.

Juste avant de se rendre en usine, les employés de la salle des méthodes doivent reprendre les

dessins afin de les agencer pour la production, c’est-à-dire que ce sont eux qui vont déterminer

les étapes de production pour un produit en particulier. Une fois rendue en usine, les

mécaniciens vont pouvoir commencer à assembler le produit final tout en étant appuyés par les

soudeurs, les électriciens et les ferblantiers. L’entreprise D a un taux de roulement de 2,28%

donc très peu d’employés quittent l’entreprise. L’entreprise D profite d’une réputation très

enviable sur le marché de l’emploi. De son propre aveu, elle offre des salaires très compétitifs et

d’excellentes conditions de travail. De plus, le travail en soit est très intéressant puisque d’un

projet à l’autre les tâches des individus sont constamment appelées à changer et à se diversifier.

Malgré tout, il n’en demeure pas moins que le recrutement pour les postes de production comme

par exemple, ferblantiers ou soudeurs est plus difficile car les écoles de métiers graduent très

peu d’étudiants dans ces champs d’activité. Il en va de même pour les électrotechniciens et les

ingénieurs mécaniques. Également, le climat des relations de travail, dans l’entreprise D, semble

très bon puisque les relations entre les employés et les cadres sont basées sur la confiance et le

respect mutuel. Il en va de même pour les relations entre les cadres et les représentants

50

syndicaux. Selon le directeur des ressources humaines, il y a eu très peu de griefs depuis les

dernières années. C’est environ 1 grief aux deux ans qui finit par se régler à l’amiable à l’interne.

La dernière fois qu’un arbitre a dû être nommé pour régler un grief cela date d’au moins 10 ans.

Selon lui, les relations de travail sont excellentes.

Le tableau 16 expose les caractéristiques de la main-d’œuvre dans l’entreprise D.

Tableau 16: Caractéristiques de la main-d’œuvre (Proportion de travailleurs présentant la caractéristique)

Femmes dans l'entreprise 15,6% Âge moyen (ans + écart-type) 38 (10,70) Travailleurs provenant d’une minorité ethnique 0% Niveau de scolarité moyen Collégial Revenu annuel moyen des ménages 60 000 à 69 000$ Travailleurs vivant en couple 83,1% Travailleurs ayant des enfants à charge 46,7%

La main-d’œuvre est composée en grande majorité d’hommes à 84,4%. Il y a très peu de

femmes dans les secteurs de la production et de la conception. En fait, la grande majorité des

femmes dans l’entreprise se trouvent dans des emplois dans le secteur administratif. L’âge

moyen est de 38 ans. Au cours des dernières années, il y a eu beaucoup de départs à la retraite

et l’entreprise D a engagé beaucoup de jeunes travailleurs afin de renouveler son expertise. Au

sein de cette entreprise, il n’y a aucun travailleur provenant de minorités ethniques. Le niveau de

scolarité moyen est un diplôme d’études collégial et le revenu annuel moyen des ménages avant

impôts et retenues se situe entre 60 000$ et 69 000$. Une proportion de 83,1% des travailleurs

vit en couple et une proportion de 46,7% a un ou des enfants à charge.

51

4. État de santé et habitudes de vie des travailleurs Le tableau 17 présente un portrait des habitudes de vie des employés de l’entreprise D.

Tableau 17: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (Proportion de travailleurs présentant le problème de santé ou le facteur de risque)

Santé Travailleurs déclarant un état de santé général très bon ou excellent

68,8%

Détresse psychologique 18,2% Épuisement professionnel 1,3% Dépression 5,2% Habitudes de vie Travailleurs ayant une consommation d'alcool à risque 33,8% Travailleurs consommant des médicaments psychotropes 3,9% Fumeurs dans l'entreprise 20,8% Fréquence d'activités physiques 1 fois/semaine

Le tableau précédent montre que 68,8% des travailleurs de l’entreprise D déclarent un

état de santé général très bon ou excellent. Par contre, un bilan des problèmes de santé mentale

démontre que 18,2% des travailleurs vivent de la détresse psychologique. 1,3% des travailleurs

vivent de l’épuisement professionnel et 5,2% des travailleurs vivent des symptômes modérés de

dépression. Dans cette entreprise, la détresse psychologique est à un niveau légèrement élevé et

la dépression semble être plus fréquente chez les employés du secteur administratif.


consommation d’alcool considérée comme à risque. Aussi, 3,9% des travailleurs consomment au

moins un des médicaments psychotropes parmi les suivants sur une période mensuelle :

tranquillisant, antidépresseurs, codéine-démerol-morphine et somnifères. Il y a aussi 20,8% de

fumeurs dans cette entreprise. En ce qui concerne l’activité physique, les employés de

l’entreprise D pratiquent des activités physiques d’au moins 20 à 30 minutes par séance, en

moyenne, au moins une fois par semaine.

52



investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise D considèrent


présentent les pratiques et politiques en matière de santé mentale au travail mises en place dans

l’entreprise D.

5.1 Niveau macro L’entreprise D possède quelques pratiques de niveau macro et le tableau 18 présente


Tableau 18: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise D)


Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web Sondage Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress x




x

Programme identification des stresseurs Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool Examens de santé physique à l'embauche x Examens de santé psychologique à l'embauche

L’entreprise D utilise très peu de mécanismes de communication avec ses employés, elle

privilégie une communication directe et verbale le plus souvent possible. Il y a un tableau

d’affichage qui lui permet de communiquer de l’information générale et aussi de l’information sur

la prévention du stress qui provient du programme d’aide aux employés (PAE). L’entreprise D fait

aussi appel à un ergonome pour minimiser les risques inhérents à l’environnement de travail. De

plus, l’entreprise D travaille en collaboration avec un préventionniste qui vient une fois par mois

53

faire une visite de l’usine. Il provient d’une firme externe qui se spécialise dans la santé et

sécurité au travail (SST). Son mandat est de résoudre des problèmes liés à la santé et à la

sécurité comme, par exemple, une machine qui pourrait être dangereuse. Lors du passage du

préventionniste en usine, le comité paritaire en SST se réunit à ce moment-là afin de discuter

avec lui des problématiques rencontrées en usine. Sondés à ce sujet, les employés du groupe de

production considèrent que les demandes physiques au travail sont élevées. Finalement,

l’entreprise D procède à des examens de santé physique à l’embauche mais ce ne sont pas tous

les candidats retenus qui sont soumis à ce type de test. En fait, cela dépend de l’âge du candidat

et du poste pour lequel il postule. Par ces tests, l’entreprise D veut connaître toutes conditions

physiques problématiques antérieures comme par exemple, problèmes de dos, surdité ou encore

arthrose.


dans l’entreprise D au niveau méso. En ce qui concerne la conception des tâches, l’entreprise D

privilégie une organisation du travail par projet. Les équipes de travail se font et se défont au gré

des différents projets. Les chefs d’équipe sont différents pour chaque projet et ils sont choisis sur

la base de leurs compétences et selon leur disponibilité. Les équipes de travail et, par le fait

même les employés, ont beaucoup d’autonomie dans leur travail au quotidien. Les directeurs et

les contremaîtres sont là pour superviser le travail, mais de loin, et aussi pour régler les

problèmes les plus importants ou ceux se rapportant à la discipline. L’entreprise D offre

également beaucoup de formation technique à ses employés afin de garder leurs expertises et

compétences à jour. Les employés considèrent que leur niveau d’utilisation des compétences et

l’autorité décisionnelle sont de niveau élevé. Par contre, l’autorité décisionnelle au sein du groupe

de production est considérée comme étant moyenne.

54

Tableau 19: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise D)


Accroître l'autonomie dans le travail x Participation directe des employés

Demandes

Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire x Analyse et description de postes x

Relations sociales


Gratifications

Pratiques d'évaluation du rendement Programme bénéfice journée santé sans solde Banques de congé Possibilité de promotion à un niveau supérieur x Cheminements de carrières clairs

Pour ce qui est des demandes au travail, l’entreprise D revoit continuellement la charge

de travail de ses employés. En ayant une organisation du travail par projet, les tâches des

différents employés sont appelés à changer régulièrement. Cette organisation du travail est très

dynamique et il est important que le travail soit réparti de façon équitable entre tous les membres

de l’équipe afin de respecter des niveaux de qualité élevée. C’est cette même organisation du

travail qui explique pourquoi il est très difficile pour l’entreprise D de maintenir des descriptions de

poste qui sont à jour car les tâches évoluent en fonction des demandes des clients. En fait, les

seuls postes qui possèdent des descriptions de poste formelles sont ceux qui se trouvent dans

l’usine et qui sont syndiqués car ils sont régis par une convention collective. Sondés sur ce sujet,

les employés de l’entreprise D considèrent que les demandes psychologiques au travail sont de

niveau moyen. Par contre, elles sont de niveau plus élevé pour les employés de l’administration

et de la conception.

55

L’entreprise D possède aussi des pratiques se rapportant à la semaine de travail réduite

et à la réduction du temps de travail. Par contre, ces pratiques sont offertes seulement aux

employés administratifs. Il est donc possible pour eux de travailler sur un horaire de 4 jours pour

32 heures et même faire du 3 jours et demi pour 27 heures de travail par semaine. Pour les

employés de l’usine, comme ils sont syndiqués, leur horaire de travail est de 40 heures/semaine

sans possibilité de modification. C’est la même chose du côté des employés de la conception.

Bien que ceux-ci ne soient pas syndiqués, il est impossible pour l’entreprise D d’offrir des

horaires de 4 jours car elle ne pourrait plus respecter les délais de livraison négociés avec les

clients. Ainsi, il est très important pour l’entreprise D de ne pas être aux prises avec des délais

qui soient trop serrés et être incapable de livrer la marchandise à temps aux clients. De plus,

l’entreprise D tient à tout faire pour minimiser le temps supplémentaire effectué par ses

employés.

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise D valorise beaucoup le travail

d’équipe surtout à travers l’organisation du travail par projet. Le travail d’équipe, c’est dans la

nature même des opérations de l’entreprise. Tous les employés participent régulièrement à des

équipes de travail formellement désignées et à des groupes de résolution de problèmes comme

des Kaizen. Sondés sur ce sujet, les employés considèrent que le soutien des collègues et celui

du superviseur sont globalement élevés. Cependant, le soutien du superviseur, pour le groupe de

production, est de niveau moyen. L’entreprise possède aussi une politique sur le harcèlement

psychologique. Cette politique est remise à chaque nouvel employé lors de son embauche.

Toutefois, l’entreprise D ne sent pas le besoin de faire des rappels annuels de cette politique

puisque jusqu’à présent, l’entreprise n’a jamais eu à faire face à de telles situations. Sur ce sujet,

la supervision abusive, les comportements agressifs et le harcèlement sont caractérisés par des

niveaux faibles dans l’entreprise. Par contre, le groupe de production semble plus touché par ces

types de comportements.

Au niveau des gratifications, il est possible pour un employé d’obtenir une promotion à un

niveau supérieur mais comme les paliers hiérarchiques sont peu nombreux dans l’entreprise, les

promotions sont plutôt rares. En fait, il y a très peu de postes qui sont comblés à l’interne car

depuis plusieurs années, les besoins en compétences et en expertise demandent que de

nouveaux postes soient créés et ainsi, l’entreprise D doit se tourner vers le marché de l’emploi

externe afin de demeurer compétitive. Sondés à ce sujet, les employés considèrent que les

perspectives de carrière au sein de l’entreprise sont moyennes. Par contre, ils ont une perception

élevée de la sécurité d’emploi et des reconnaissances. Au niveau de la rémunération, seulement

10% des employés ont accès à un programme de bonification en fonction du rendement de

l’entreprise.

56


à la promotion de la santé et aux habitudes de vie des employés. L’entreprise D possède très

peu de pratiques de niveau micro. Premièrement, l’entreprise D possède un programme d’aide

aux employés (PAE). De l’avis du directeur des ressources humaines, bien que le programme

soit confidentiel, il considère qu’il est apprécié des employés. Certains de ses employés qui ont

vécu des problématiques importantes au cours des dernières années, lui ont confié l’avoir utilisé

et avoir été très satisfait. De plus, l’entreprise D pratique ce que le directeur des ressources

humaines appelle la gestion de la porte ouverte, c’est-à-dire que tous les employés savent que le

bureau de tous les directeurs y compris celui des ressources humaines est ouvert et qu’une

communication franche est possible et ce sur tous les enjeux vécus par les employés que ce soit

au travail ou à la maison. L’entreprise D tient à ce que ces employés soient au courant qu’elle est

à leur écoute.

L’entreprise D possède aussi un programme de promotion de la santé portant sur la

nutrition. En fait, l’entreprise organise une forme de concours pour les employés administratifs et

ceux de la conception. Les employés forment des équipes d’environ 4 à 5 personnes et pendant

deux mois, les travailleurs doivent compiler les minutes d’exercices physiques qu’ils font par jour,

le nombre de verres d’eau bus ainsi que le nombre de fruits et légumes consommés. À la fin de

la période de deux mois, l’équipe gagnante se partage différents prix. Selon le directeur des

ressources humaines, la participation est bonne mais ce n’est pas la majorité des employés qui y

participent. Le concours est repris à toutes les années et ce depuis presque trois ans maintenant.

Le directeur des ressources humaines a aussi pendant longtemps organisé un programme de

promotion de la santé portant sur le tabac en collaboration avec le défi « J’arrête, j’y gagne »

mais de son propre aveu, le programme ne semblait pas très bien fonctionner auprès des

employés, alors il y a mis fin.

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Tableau 20: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise D)




Encouragement à l'exercice en milieu de travail Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne Programme de promotion de la santé (nutrition) x Programme de contrôle du poids Distribution de collation santé aux employés Conférence sur la nutrition

Santé générale

Examens médicaux préventifs Programme de promotion de la santé (tabac) Clinique de vaccination contre la grippe Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE x Clinique médicale

Gestion du stress



Programme de conciliation travail-famille Horaire de travail flexible Abonnement à un service de garde Clinique de changement de pneus Télétravail

En ce qui concerne la conciliation travail-famille, il n’est pas possible, pour les employés

d’avoir recours à un horaire de travail flexible bien que les employés du secteur administratif ont

la possibilité de pouvoir travailler sur un horaire de 4 jours. Cependant, l’entreprise D a instauré

un horaire d’été qui permet aux employés le vendredi de quitter à midi et ce pour les mois de juin,

juillet et août. Toutefois, le conflit travail-famille est plutôt faible chez les employés de l’entreprise

D bien que plus important pour les employés du secteur administratif.

58


Bien que l’entreprise D mette en place très peu de pratiques se rapportant au niveau

micro, il n’en demeure pas moins qu’elle met en place des pratiques se rapportant à chacun des

niveaux. Les pratiques mises en place par l’entreprise D permettent la réduction de stresseurs

importants. Elle s’assure via son organisation du travail par projet de contrôler la charge de travail

de ses employés et de redistribuer les tâches différemment si cela est nécessaire. De plus, les

compétences et l’expertise, deux éléments clés de la stratégie organisationnelle de l’entreprise D,

sont toujours prises en considération lorsque vient le temps d’attribuer les tâches pour un projet.

Ainsi, l’entreprise D s’assure de cette façon que tous les employés ont la capacité d’effectuer les

tâches qui lui sont demandées et cela dans les délais requis. Évidemment ce type d’organisation

du travail pourrait engendrer des conflits au niveau des rôles et des demandes mais ceci ne

semble pas être le cas pour l’entreprise D et ce même si elle ne possède pas d’analyse et de

description de poste formelle pour ses employés de la conception et du côté administratif.

Bien que les promotions soient plutôt restreintes dans l’entreprise D dû à sa structure

organisationnelle plutôt aplanie, les employés de cette entreprise ne semblent pas vivre

beaucoup d’insécurité d’emploi ou de ressentiment face à un développement de carrière au sein

de la même organisation qui est plutôt inexistant. En fait, le travail en soi semble tellement être

intéressant et enrichissant qu’il engendre des bénéfices pour la santé des individus beaucoup

plus grands que les effets néfastes d’un développement de carrière restreint. De plus, les

employés de cette entreprise possèdent beaucoup d’autonomie et de latitude décisionnelle dans

leur travail. Ils ont la possibilité d’utiliser leurs compétences mais aussi d’en acquérir d’autres car

l’entreprise offre beaucoup de formation technique à ses employés.

Bien que l’entreprise D ne possède pas de programme formel de conciliation travail-

famille ou d’horaire flexible, elle a toutefois un horaire d’été et elle mise sur le travail d’équipe et

les groupes de résolution de problèmes. Par ces pratiques, elle offre un environnement de travail

qui permet aux employés de tisser des liens entre eux et ainsi augmenter à la fois le soutien

social entre collègues et aussi le soutien de la part des superviseurs. Finalement, l’entreprise D

travaille conjointement, chaque mois, avec une firme externe spécialisée dans la santé et

sécurité au travail (SST) ce qui lui permet d’offrir à ces employés un environnement de travail

sécuritaire et ergonomique.

59

Entreprise E : Une moyenne entreprise du secteur tertiaire

1. Présentation L’entreprise E fut créée en 1960 et se spécialise dans la vente, le marketing,

l’entreposage et la distribution. À ce jour, elle emploie plus de 160 employés à travers le Canada

dont 135 employés au Québec. Cette entreprise offre un service complet pour tous les niveaux

de marché tels que les épiceries, les pharmacies, les dépanneurs ainsi que les grandes surfaces.

La structure de l’entreprise ainsi que son personnel hautement qualifié lui permettent de répondre

rapidement aux besoins et aux exigences des clients. Elle offre un service complet et

personnalisé axé sur les ventes, la croissance et les activités promotionnelles. L’entreprise E se

fait un devoir d’avoir une connaissance approfondie du marché et elle reste constamment à l’affût

de tous changements afin d’en aviser et de tenir informer ses clients. Dans cette optique, elle

prévoit des réunions trimestrielles avec eux pour discuter de plans d’action portant sur l’atteinte

des objectifs, le contrôle des dépenses et les opportunités d’affaires. Elle fournit aussi des

rapports réguliers sur la distribution des produits, les progrès d’introduction des nouveaux

produits ainsi que les résultats des sondages effectués. Pour ce faire, elle utilise des logiciels de

gestion qui lui permettent, entre autres, d’analyser les études de marché pour ensuite proposer

des planogrammes. Ces mêmes logiciels informatiques lui permettent d’être entièrement équipés

et efficaces pour informer ses clients sur les ventes, la distribution, les tendances du marché, la

fréquence de visite en magasin, les prix de détail ainsi que les promotions. Ceci lui permet, en

plus, d’avoir la flexibilité pour répondre aux besoins de ces clients et ainsi offrir un meilleur

service. D’ailleurs, la qualité du service à la clientèle constitue le noyau de la stratégie d’affaires

déployée par l’entreprise et qui se retrouve au cœur de sa mission organisationnelle avec les

cinq autres valeurs fondatrices de l’entreprise soit : l’engagement, l’efficacité, la connaissance,

l’expérience et l’expertise. De plus, l’entreprise E possède aussi une division spécialisée pour les

hôtels, restaurants et les écoles ainsi qu’un service d’entreposage et de distribution. Elle possède

quatre centres de distribution dont un au Québec et les trois autres en Ontario, qui offrent un

service personnalisé complet, disponible 24 heures par jour ainsi que la livraison d’un bout à

l’autre du Canada. De plus, elle fournit un service d’entreposage à température contrôlée, la

planification d’inventaire et le contrôle de la rotation, un programme de fraîcheur et d’assurances,

d’emballage et de préemballage des palettes, de préparation des commandes, et un système de

sécurité avec caméras et cartes de sécurité.

60

2. Environnement et marché L’entreprise E évolue dans un marché relativement turbulent où les changements

inattendus et imprévisibles sont assez fréquents en rapport avec les types et la quantité de

services demandés par les clients, et les services offerts par la concurrence. La position de

l’entreprise E sur son marché est bonne puisque sa situation financière s’est améliorée ainsi que

la demande pour ses principaux services au cours des dernières années. De plus, les parts de

marché détenues par l’entreprise se sont maintenues ainsi que le nombre de concurrents

présents dans le même marché. L’entreprise E est surtout présente au Québec et en Ontario

mais avec quelques percées dans les provinces de l’Atlantique. Elle prévoit aussi agrandir en

associant avec des partenaires dans l’Ouest canadien.

Il existe quatre grandes divisions au sein de l’Entreprise E : la division épicerie, la division

pharmacie, la division dépanneur et la division entreposage et distribution. Dans les divisions

épicerie, pharmacie et dépanneur, les directeurs de compte chapeautent les superviseurs des

ventes qui eux-mêmes gèrent les représentants et les marchandiseurs qui vont en magasin.

Cette équipe des ventes est appuyée quotidiennement dans leur travail par des adjointes

administratives. Le travail de l’équipe de vente est constitué, entre autre, de visites régulières

dans les magasins et des représentations hebdomadaires dans les sièges sociaux, de

participation aux salons d’achat, de saisie des commandes pour les clients, de rédaction de

rapport de ventes, de réunions entre les directeurs de compte et son équipe ainsi que des

réunions trimestrielles avec les clients. La division entreposage et distribution est, quant à elle,

plus axée sur la gestion des commandes et le service à la clientèle. Dans l’entreprise E, il y a 81

employés au niveau des ventes qui sont soit : des représentants aux ventes, marchandiseurs,

chargés de compte majeurs ou directeurs de compte. Il y a aussi 58 employés dans la division

entreposage-distribution et 21 employés au niveau administratif. Tous les employés ont un statut

permanent mais seulement 85% des employés sont à temps complet. Tous les employés à

temps partiel se retrouvent dans la catégorie d’emploi des marchandiseurs. Aucun des employés

de cette entreprise sont syndiqués. Elle a un taux de roulement assez faible de 2,4% par année.

En fait, au cours des dernières années, seulement un employé a quitté l’entreprise de façon

volontaire. Cette rétention de leurs employés est très importante pour l’entreprise E car la rotation

au niveau des employés est très mal vue dans son secteur d’activités. Cette entreprise privilégie

la continuité avec ses clients et ce afin de développer une relation de confiance et durable. Ainsi,

pour préserver ses contrats avec ses clients, elle se doit d’offrir un service très professionnel et

proche des clients qui repose sur la stabilité au niveau des employés qui s’occupent des clients.

Malgré le fait que l’entreprise n’ouvre que très peu de postes, lorsqu’elle le fait, elle n’a aucune

difficulté à recruter. De plus, le climat des relations de travail dans cette entreprise est très bon

puisque les relations entre les employés et les cadres sont basées sur la confiance et le respect

mutuel.

61

3. Main-d’œuvre Le tableau 21 présente les caractéristiques de la main-d’œuvre de l’entreprise E.

La main-d’œuvre de l’entreprise E est composée à 60% de femmes qui se retrouvent

dans des postes d’adjointes administratives, de représentantes ou de marchandiseuses. Aucune

femme n’occupe un poste de direction ou de chargée de comptes majeurs. L’âge moyen des

employés est d’environ 49 ans bien que l’entreprise engage plusieurs étudiants à temps partiel

pour occuper des postes de marchandiseurs et aucun employé ne provient d’une minorité

ethnique. Le niveau de scolarité moyen est un diplôme d’études collégiales et le revenu annuel

moyen des ménages avant impôts et retenues se situe entre 80 000$ et 89 000$. 70% des

travailleurs vivent en couple et 53,5% ont un ou des enfants à charge.

Tableau 21: Caractéristiques de la main-d'œuvre (Proportion de travailleurs présentant la caractéristique)

Femmes dans l'entreprise 60% Âge moyen (ans + écart-type) 49 (10,38) Travailleurs provenant d’une minorité ethnique 0% Niveau de scolarité moyen Collégial Revenu annuel moyen des ménages 80 000 à 89 000$ Travailleurs vivant en couple 70% Travailleurs ayant des enfants à charge 53%

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l’entreprise E.

Tableau 22: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (Proportion de travailleurs présentant l’élément de santé ou le facteur de risque)


62,5%

Détresse psychologique 25% Épuisement professionnel 2,5% Dépression 2,5% Habitudes de vie Travailleurs ayant une consommation d'alcool à risque 17,5% Travailleurs consommant des médicaments psychotropes 27,5% Fumeurs dans l'entreprise 15% Fréquence d'activités physique 1 fois/semaine

Le tableau précédent montre que plus de 62% des travailleurs de l’entreprise E déclarent

un état de santé général très bon ou excellent. Un bilan des problèmes de santé mentale

démontre que 25% des travailleurs vivent de la détresse psychologique, et 2,5% de l’épuisement

professionnel et des symptômes modérés de dépression. Dans cette entreprise, les proportions

d’employés qui rapportent des symptômes de dépression et d’épuisement professionnel sont

faibles. Par contre, la détresse psychologique est à un niveau relativement élevé.



boissons alcoolisées par semaine pour les femmes et 16 verres de boissons alcoolisées pour les

hommes. Aussi, 27,5% des travailleurs consomment au moins un des médicaments

psychotropes parmi les suivants sur une période d’un mois : tranquillisant, antidépresseurs,

codéine-démerol-morphine et somnifères. En ce qui concerne l’activité physique, les employés

de l’entreprise E pratiquent des activités physiques d’au moins 20 à 30 minutes par séance, en

moyenne, au moins une fois par semaine.

63



investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise E considèrent



place dans l’entreprise E.

5.1 Niveau macro L’entreprise E possède plusieurs pratiques de niveau macro et le tableau 23 présente


Tableau 23: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise E)


Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web x Sondage Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress




x

Programme identification des stresseurs Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool Examens de santé physique à l'embauche Examens de santé psychologique à l'embauche

L’entreprise E procède à des réunions d’équipe à toutes les deux semaines avec ses

employés. Durant ces réunions, les directeurs discutent principalement des ventes et du marché

bien que la plupart du temps, les employés discutent aussi du stress qu’ils vivent dans leur

travail. La majorité des employés, de l’entreprise E, sont des représentants qui travaillent sur la

route et ils font face à des changements continuels et durant ces réunions d’équipe, il est

possible pour eux de discuter avec leurs collègues et superviseurs des stresseurs présents dans

64

leur environnement de travail pour trouver des solutions afin de diminuer leur impact négatif. Bien

que l’entreprise E ne possède pas de programme formel et systématique d’identification des

stresseurs en milieu de travail, elle se fait un devoir de bien les connaître et justement le fait d’en

discuter régulièrement lors des réunions d’équipe lui permet de tenter de les gérer avant qu’ils ne

deviennent toxiques. De plus, un élément important de ces réunions d’équipe est la transmission

et communication de l’information se rapportant aux objectifs à atteindre. Les employés sont

évalués sur la base des objectifs à atteindre et l’entreprise exige continuellement des résultats,

ce qui peut devenir une source de stress pour bien des employés. Afin de minimiser l’impact de

ce stresseur, les directeurs s’assurent de bien communiquer les objectifs et de leur fournir toutes

les informations et le support nécessaire pour que les employés puissent performer dans leur

travail. L’entreprise E a aussi fait appel à un ergonome pour minimiser les risques inhérents à

l’environnement de travail. Elle s’est assurée que les employés administratifs aient un poste de

travail répondant aux recommandations formulées par l’ergonome et ce afin de diminuer les

risques éventuels de problèmes de santé comme, par exemple, les tendinites.

5.2 Niveau méso Le tableau 24, à la page suivante, présente les pratiques et les interventions mises en

place dans l’entreprise E au niveau méso. En ce qui concerne la conception des tâches, les

employés de l’entreprise E possèdent déjà une certaine latitude décisionnelle dans leur travail

surtout les représentants sur la route et les marchandiseurs qui ne sont pas tenus d’être au

bureau durant les heures d’ouverture sauf pour assister aux réunions d’équipe à chaque deux

semaines. L’entreprise offre aussi des formations axées sur leurs tâches, par exemple, pour

apprendre l’anglais et ce afin d’aider les employés à mieux performer dans leur travail. De plus,

l’entreprise E permet à certaines catégories d’employés, c’est-à-dire les directeurs de compte et

les chargés de compte majeurs, de participer de manière directe dans les processus décisionnels

de l’organisation. Chaque mois, la haute direction convoque une réunion avec ses directeurs et

ses chargés de compte majeurs pour divulguer les résultats financiers et discuter des orientations

à adopter selon les circonstances. Sondés sur ce sujet, les employés de l’entreprise E

considèrent que leur niveau d’utilisation des compétences et d’autorité décisionnelle est élevé.

65

Tableau 24: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise E)


Accroître l'autonomie dans le travail Participation directe des employés x

Demandes

Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire Analyse et description de postes x

Relations sociales

Travail d'équipe x Groupe de résolution de problèmes Groupe d'entraide Code de conduite pour la gestion des conflits Politique de harcèlement psychologique Comité contre le harcèlement psychologique Club social

Gratifications


Pour ce qui est des demandes psychologiques, l’entreprise E a procédé à des petits

changements afin de contrôler la charge de travail de ses chargés de comptes majeurs.

L’entreprise a créé des postes de chargés de compte junior pour diminuer la charge de travail de

ses chargés de compte majeurs. En plus, cette initiative permet aussi d’assurer la planification de

la relève à ce poste qui est stratégique pour l’organisation. L’entreprise E procède aussi à des

analyses et des descriptions de poste formelles et écrites. Ainsi, les employés de l’entreprise E

considèrent que les demandes psychologiques au travail sont de niveau moyen. L’entreprise E

possède aussi des pratiques se rapportant à la semaine de travail réduite et à la réduction du

temps de travail. Par contre, ces pratiques sont offertes seulement aux employés qui ont atteints

60 ans et qui ont accès au régime des rentes du Québec (RRQ). Ces pratiques permettent à ce

type d’employés de graduellement prendre leur retraite. De plus, bien que l’entreprise E ne

possède pas de programme formel visant à contrôler ou réduire le temps supplémentaire, il

existe très peu de temps supplémentaire dans l’entreprise. En effet, puisque les employés

66

possèdent beaucoup de liberté sur la façon dont ils organisent leur travail, c’est beaucoup plus

facile pour eux de gérer leur temps de travail. Très peu d’employés vont faire des heures

additionnelles à moins qu’un évènement exceptionnel arrive, par exemple, une visite importante

d’un grand manufacturier.

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise E valorise le travail d’équipe bien

qu’il n’y ait pas d’équipe de travail formellement désignée dans l’entreprise. Pour cette entreprise,

le travail d’équipe est un élément très important de son succès. De plus, bien qu’il n’y ait pas non

plus de groupe de résolution de travail formellement structuré, les employés savent qu’ils peuvent

compter sur leurs collègues et leurs supérieurs pour les aider. Sondés sur ce sujet, les employés

considèrent que le soutien des collègues et celui du superviseur sont de niveau élevé.

L’entreprise E ne possède pas de politique sur le harcèlement psychologique, mais la supervision

abusive, les comportements agressifs et le harcèlement sont caractérisés par des niveaux faibles

dans l’entreprise.

Au niveau des gratifications, l’entreprise E possède une pratique annuelle d’évaluation du

rendement. Cette pratique permet de déterminer les révisions salariales annuelles de tous les

employés. L’évaluation se fait essentiellement sur la base de l’atteinte des objectifs convenus

entre le supérieur et l’employé en début d’année. C’est la performance de l’employé qui va

déterminer s’il mérite ou non une révision salariale et de combien. Il est aussi possible pour un

employé d’obtenir une promotion à un niveau supérieur car il existe des cheminements de

carrière clairs à l’intérieur de l’organisation. De plus, l’entreprise privilégie le recrutement à

l’interne car elle considère cela plus facile, plus efficace, et permet de motiver les employés. Pour

toutes les promotions, les gestionnaires ont une approche basée exclusivement sur le mérite et la

performance des employés. Évidemment, à compétences égales l’ancienneté va primer. Dans

l’entreprise E, les employés ont une perception élevée de la sécurité d’emploi et des

reconnaissances tandis que les perspectives de carrière sont perçues comme étant plus limitées.

Au niveau de la rémunération, tous les employés ont droit à un bonus annuel en fonction de la

performance de l’organisation. Le bonus est constitué d’un montant fixe qui est accordé à tout le

monde sans exception juste avant Noël.

5.3 Niveau micro Le tableau 25, à la page suivante, présente les pratiques de niveau micro qui concernent

la promotion de la santé et les habitudes de vie des employés. L’entreprise E offre très peu de

pratiques de niveau micro. En ce qui concerne les pratiques se rapportant à la nutrition,

l’entreprise E offre un programme de contrôle du poids avec Weights Watcher. Une fois par

semaine, une représentante de Weight Watcher vient dans l’entreprise sur l’heure du dîner pour

faire des conférences et peser les employés qui veulent participer à ce programme. De plus, pour

mousser la participation, l’entreprise avait organisé un concours où les employés participants

67

étaient divisés en deux groupes, les rouges et les bleus, et l’équipe qui perdait le plus de poids se

partageait des prix. L’entreprise a aussi plusieurs employés qui participent à un groupe de vélos.

Finalement, bien que l’entreprise ne possède pas de programme d’aide aux employés (PAE), elle

dirige les employés qui vivent des problématiques vers la compagnie d’assurance collective qui,

elle, peut offrir un certain soutien dans ces cas-là.

Tableau 25: Les pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise E)


Centre de conditionnement physique dans l'entreprise Rabais corporatif dans un centre de conditionnement Encouragement à l'exercice en milieu de travail x Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne Programme de promotion de la santé (nutrition) Programme de contrôle du poids x Distribution de collation santé aux employés Conférence sur la nutrition

Santé générale

Examens médicaux préventifs Programme de promotion de la santé (tabac) Clinique de vaccination contre la grippe Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE Clinique médicale

Gestion du stress



Programme de conciliation travail-famille Horaire de travail flexible x Abonnement à un service de garde Clinique de changement de pneus Télétravail x

68

Au plan de la conciliation travail-famille, il est possible pour certains groupes d’employés d’avoir

accès à un horaire de travail flexible. C’est le cas notamment des représentants sur la route et

des marchandiseurs. Ils ont la possibilité de gérer eux-mêmes leur horaire de travail en fonction

des disponibilités des clients. La haute direction leur demande de visiter au moins quatre

détaillants par jour dans leur territoire. Ainsi, ils peuvent débuter à 7H30 le matin et finir plus tôt

l’après-midi ou bien commencer à 9h00 et finir plus tard. Les employés ont ainsi toute la latitude

nécessaire et la flexibilité voulue pour organiser leur temps de travail. Ce type d’organisation du

travail leur permet aussi de faire du télétravail puisqu’ils ne sont pas tenus d’être présents

physiquement au bureau, sauf évidemment pour les réunions bimensuelles. Donc, lorsque les

représentants ne sont pas sur la route à visiter les clients de leur territoire, ils peuvent faire leur

travail administratif de la maison. Sondés sur le sujet, les employés de l’entreprise E considèrent

que le conflit travail-famille est de niveau faible.


L’entreprise E met en place des pratiques de gestion se rapportant à chacun des trois

niveaux. Au niveau macro, la communication avec les employés joue un rôle central dans le

succès de l’entreprise. Ainsi, avec l’instauration de réunions bimensuelles entre la direction et les

employés, il est possible pour cette dernière de comprendre les problèmes vécus au quotidien

par les employés dans leur travail et tenter d’y apporter des solutions concrètes. De plus, ces

réunions permettent à l’organisation de créer une culture où les employés se sentent à l’aise

d’échanger sur les aspects négatifs de leur travail et de faire aussi des suggestions à la direction.

De cette façon, la haute direction est au courant de la situation réelle et pas seulement des

« bonnes nouvelles » sans qu’on lui cache les problématiques. De plus, porter une attention

particulière aux problèmes des employés évite justement que ces mêmes problèmes n’entravent

leur productivité. Pour les employés, ces réunions leur permettent aussi d’être tenus au courant

des progrès et des problèmes de l’entreprise.

Au niveau méso, l’organisation du travail implantée dans l’entreprise E offre déjà

beaucoup de latitude décisionnelle aux employés surtout aux représentants sur la route et aux

marchandiseurs. L’entreprise possède aussi des analyses et descriptions de poste formelles et

écrites clarifiant les tâches, les rôles de chacun ainsi que la charge de travail qui est inhérente à

chaque poste. De plus, cette entreprise n’a pas hésité à créer des postes supplémentaires

comme les chargés de compte junior afin de libérer ses employés senior et aussi dans le but de

planifier la relève dans un poste névralgique pour l’entreprise. Clairement, la haute direction se

soucie du cheminement de carrière de ses employés au sein de l’organisation. Les critères de

promotion sont bien définis donc chaque employé sait ce qu’il doit faire pour progresser au sein

69

de l’entreprise. Le fait de proposer diverses possibilités d’avancements tant horizontaux que

verticaux permet de réduire dans une certaine mesure l’ambiguïté vécu par les employés en lien

avec leur carrière. L’entreprise E procède à une évaluation annuelle de ses employés afin de

décider de leur révision salariale. Cette révision salariale est basée sur le rendement de

l’employé. Il existe donc une relation très claire entre l’effort, le rendement et les récompenses ce

qui augmente les chances que le système de reconnaissance soit reconnu comme étant efficace

par les employés. De plus, l’entreprise offre un bonus, à Noël, du même montant pour tous les

employés en fonction des profits. Ceci peut aussi rendre, aux yeux des employés, plus équitable

la politique de récompenses de l’entreprise.

Au niveau micro, l’entreprise E met en place très peu de pratiques touchant les habitudes

de vie des employés. Outre les conférences midi sur la nutrition données en collaboration avec

Weight Watchers, les autres pratiques de niveau micro se rapportent à l’horaire de travail flexible

et au télétravail. Cependant, cette dernière pratique n’est offerte qu’aux représentants sur la route

et aux marchandiseurs. Elle pourrait être élargie afin d’y inclure tous les employés de l’entreprise.

Ainsi, c’est l’ensemble de toutes ces pratiques qui permettent à l’entreprise E d’être considérée

comme étant efficace, c’est-à-dire d’obtenir de faibles taux de réclamation à l’assureur pour des

problèmes de santé mentale.

70

Entreprise F : Une grande entreprise du secteur tertiaire

1. Présentation L’entreprise F fut créée en 1982 et se spécialise dans le développement technologique.

C’est une entreprise cotée en bourse qui met de l’avant une stratégie organisationnelle basée sur

l’innovation par voie d’acquisition. La recherche et le développement technologique se fait de

moins en moins dans les grandes organisations comme l’entreprise F car l’entreprise n’est pas

assez flexible. Avec 500 employés au Canada, l’entreprise F possède une structure

organisationnelle lourde qui entraîne des freins à la créativité dont, par exemple, les nombreux

formulaires à remplir. De ce fait, cette entreprise n’est pas très efficace pour créer sa propre

innovation technologique. L’entreprise a pris de l’expansion à travers son histoire grâce à ses

acquisitions. Elle achète la technologie développée par de plus petites entreprises et ensuite elle

intègre à la fois la technologie et le capital humain des entreprises acquises dans sa structure

organisationnelle. La philosophie de gestion de l’entreprise F est inspirée du modèle californien

en management : compétences, diversité, flexibilité, qualité et innovation. Au cœur de ce modèle

californien se trouve la gestion du capital humain et des compétences. L’entreprise F possède

une main-d’œuvre très scolarisée qui exige beaucoup de flexibilité et qui déteste les structures et

les politiques lourdes ainsi que les formulaires. Pour cette entreprise, sa richesse première est

ses employés et leurs compétences qui répondent à des besoins spécifiques associés à son

marché. Bien que les politiques et pratiques de l’entreprise soient axées sur le développement

des employés et leurs connaissances et compétences, il n’en demeure pas moins que la

performance est très importante. L’entreprise F a connu une croissance fulgurante depuis les 20

dernières années et elle souhaite poursuivre sur cette lancée pour les prochaines années. C’est

pourquoi la haute performance est très importante au même titre que les employés et leur

développement.

2. Environnement et marché L’entreprise F évolue dans un marché relativement stable où les changements inattendus

ou imprévisibles dans les types et la quantité de produits demandés par les clients sont peu

fréquents. Il y a aussi très peu de changements inattendus ou imprévisibles dans les produits mis

sur le marché par la concurrence car il y a très peu de concurrents qui offrent la même gamme

de produits que l’entreprise F. En fait, la vraie concurrence se fait au niveau de l’acquisition des

nouvelles technologies. L’entreprise F doit toujours être à l’affût du développement technologique

qui se fait dans de petites entreprises mais il y a très peu d’entreprises qui sont capables de lui

faire compétition sur l’ensemble de sa gamme de produits. Il n’y a pas non plus de changements

inattendus ou imprévisibles dans les techniques et procédés de fabrication. Les changements les

71

plus importants se trouvent au niveau de l’organisation du travail car maintenant de plus en plus

les procédés de fabrication sont intégrés. Les formes d’organisation du travail sont aussi plus

intégrées ce qu’on appelle « agile workflow » qui est l’équivalent des groupes de travail semi-

autonomes.

Au cours des dernières années, les parts de marché détenues dans l’entreprise F ont

diminuées car la consommation des clients a baissé. Les investissements des clients ont diminué

suite aux conséquences de la crise financière de 2008. L’entreprise F chiffre à 35% la diminution

de la demande pour ses principaux produits ce qui se traduit par une diminution de 30% de son

chiffre d’affaire. C’est la première fois de son histoire que cette entreprise voyait une crise

financière l’affecter de façon globale. Bien qu’elle soit présente dans une trentaine de pays, c’est

la première fois que les revenus en Europe et en Asie ne compensaient pas pour les difficultés

vécues sur le marché nord-américain. Ce fût donc un changement très important pour cette

entreprise qui avait toujours été en croissance. Dorénavant, elle devait se préoccuper de la

gestion des coûts à tous les niveaux. C’est aussi la première fois de son histoire que cette

entreprise procédait à des vagues de mises-à-pied majeures. L’entreprise a procédé à une

réduction totale de 15% de sa main-d’œuvre au niveau mondial. Cette réduction de la main-

d’œuvre a aussi entraîné d’importantes modifications dans la structure de l’organisation au

niveau des équipes de travail mais aussi sur les façons de faire.

Au sein de l’entreprise F, les employés sont répartis en cinq grands groupes : les

ingénieurs qui développent les produits, les gestionnaires de produits qui font le lien avec le

marketing et les unités de développement, les employés au marketing qui s’occupent des ventes

et du développement de marché, le service à la clientèle qui lui s’occupe de répondre aux clients

afin de lui offrir un support technique, les employés de production qui s’occupent de l’envoi des

produits aux clients et, enfin, les employés administratifs au niveau des finances et des

ressources humaines. Tous les employés de l’entreprise F ont un statut permanent à temps

complet et ils ne sont pas syndiqués. L’entreprise F a un taux de roulement de 7% par année

qu’elle considère élevé. Selon le directeur des ressources humaines, ce taux de roulement est dû

au programme de gestion de la performance : soient les individus améliorent leur performance ou

soient ils quittent volontairement leur emploi. De plus, l’entreprise considère qu’elle a de la

difficulté à recruter car ses exigences en termes de compétences sont très élevées. Elle

considère que remplacer un employé peut prendre environ 60 jours. En ce qui concerne le climat

des relations de travail, la situation semble un peu tendue. Il existe beaucoup de doute chez les

employés sur la vision stratégique à long terme de l’organisation suite aux mises-à-pied et aux

réorganisations effectuées par l’entreprise. Les employés semblent avoir été ébranlés par les

menaces à leur sécurité d’emploi ce qui se traduit par un manque d’engagement de leur part

envers l’organisation.

72

3. Main-d’œuvre Le tableau 26 expose les caractéristiques de la main-d’œuvre qui est composée à

majorité d’hommes à 70%. Ceci correspond à la tendance sur le marché puisqu’il y a encore très

peu de femmes dans le domaine du développement de logiciels. L’âge moyen des employés est

d’environ 38 ans. De plus, seulement 5% des employés proviennent de minorités ethniques. Le

niveau de scolarité moyen est un baccalauréat et le revenu annuel moyen des ménages avant

impôts et retenues est de 100 000$ et plus. 74% des individus vivent en couple et 55% ont un ou

des enfants à charge.

Tableau 26: Caractéristiques de la main-d'œuvre (Proportion de travailleurs présentant la caractéristique)

Femmes dans l'entreprise 30,0% Âge moyen (ans + écart-type) 38 (6,89) Travailleurs provenant d’une minorité ethnique 5,0% Niveau de scolarité moyen Baccalauréat Revenu annuel moyen des ménages 100 000$ et plus Travailleurs vivant en couple 74,0% Travailleurs ayant des enfants à charge 55,0%


l’entreprise F.

Tableau 27: État de santé et habitudes de vie des travailleurs (Proportion des travailleurs présentant l’élément de santé ou le facteur de risque)


68,0%

Détresse psychologique 38,8% Épuisement professionnel 7,8% Dépression 6,8% Habitudes de vie Travailleurs ayant une consommation d'alcool à risque 21,3% Travailleurs consommant des médicaments psychotropes 6,8% Fumeurs dans l'entreprise 17,5% Fréquence d'activités physiques 2 fois/semaine

73

Le tableau 27 montre que 68% des travailleurs de l’entreprise F déclarent un état de

santé général très bon ou excellent. Un bilan des problèmes de santé mentale démontre que

38,8% des travailleurs vivent de la détresse psychologique. 7,8% des travailleurs vivent de

l’épuisement professionnel et 6,8% des symptômes modérés de dépression. Dans cette

entreprise, la prévalence des problèmes de dépression et d’épuisement professionnel pourrait

augmenter, considérant le pourcentage élevé de travailleurs rapportant de la détresse

psychologique.

Le tableau 27 montre aussi qu’en moyenne, il y 21,3% des travailleurs qui ont une


boissons alcoolisées par semaine pour les femmes et 16 verres de boisson alcoolisée pour les

hommes. Aussi, 6,8% des travailleurs consomment au moins un des médicaments psychotropes

parmi les suivants sur une période d’un mois : tranquillisant, antidépresseur, codéine-démerol-

morphine et somnifères. En ce qui concerne l’activité physique, les employés de l’entreprise F

pratiquent des activités physiques d’au moins 20 à 30 minutes par séance, en moyenne, au

moins 2 fois par semaine et il y 17,5% de fumeurs dans l’entreprise.



investir temps et argent pour améliorer la situation, les employés de l’entreprise F considèrent



place dans l’entreprise F.

5.1 Niveau macro L’entreprise F possède plusieurs pratiques de niveau macro et le tableau 28, à la page

suivante, présente une synthèse de ces pratiques. L’entreprise F utilise beaucoup de

mécanismes de communication afin de transmettre de l’information sur tous les sujets se

rapportant à l’entreprise. L’un des moyens de communication privilégiés consiste en une série de

vidéos. Par exemple, régulièrement, le CEO de l’entreprise enregistre une vidéo dans son bureau

au siège social et ensuite il la transmet à tous les employés via leur adresse courriel ou l’intranet

de l’entreprise. Le site intranet de l’entreprise regorge d’informations pour les employés sur les

politiques et procédures de l’entreprise mais aussi au niveau des produits et des clients. Il y a

aussi des blogues où les employés peuvent communiquer entre eux. Sur l’intranet, l’entreprise F

transmet aussi de l’information sur la prévention du stress mais elle organise aussi des dîners

conférences où les employés sont conviés afin de recevoir des informations sur la gestion du

stress au travail. L’entreprise F sonde aussi ses employés une fois par année. Dans ce sondage,

74

elle pose des questions se rapportant particulièrement à l’engagement et à la satisfaction des

employés. Cette entreprise fait aussi appel à un ergonome afin de minimiser les risques inhérents

à l’environnement de travail. L’entreprise a procédé à une reconfiguration des bureaux et

l’ergonome était impliqué dès le départ dans le projet initial. Même une fois les changements

effectués suite aux recommandations de l’ergonome, les employés peuvent en tout temps

demander une consultation individuelle avec l’ergonome. L’ergonome va faire une analyse

complète des besoins de l’employé et l’entreprise fait les achats, si tel est le cas, pour apporter

les correctifs nécessaires.

Tableau 28: Pratiques et interventions en santé mentale au travail de niveau macro (entreprise F)


Mécanismes de communication x Journal d'entreprise Site web x Sondage x Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress x




x

Programme identification des stresseurs Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool Tests de dépistage obligatoire drogues et alcool



au niveau méso. En ce qui concerne, la conception des tâches, l’entreprise F a déployé une

organisation du travail qui offre beaucoup d’autonomie aux employés dans le cadre de leur

travail. Puisque la main-d’œuvre de l’entreprise F est très scolarisée et spécialisée dans son

champ de compétence, il n’y a pas de supervision directe mais plutôt une supervision de

résultats. Il y a aussi une certaine participation des employés dans le processus de réflexion

stratégique de l’entreprise sous forme de consultations auprès de certains groupes d’employés.

75

Ce ne sont pas tous les employés qui sont consultés directement mais l’entreprise F considère

que ces employés sont des experts dans leur domaine autant au niveau des produits que des

marchés et qu’ils possèdent des informations essentielles pour établir les priorités et les plans

stratégiques. Sondés sur ce sujet, les employés de cette entreprise considèrent que leur niveau

d’utilisation des compétences et d’autorité décisionnelle est élevé.

Tableau 29: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau méso (entreprise F)


Accroître l'autonomie dans le travail x Participation directe des employés x

Demandes

Contrôle de la charge de travail x Semaine de travail réduite x Réduction du temps de travail x Réduction du temps supplémentaire Analyse et description de postes x

Relations sociales


Gratifications


Pour ce qui est des demandes psychologiques au travail, l’entreprise F accorde une

importance au contrôle de la charge de travail afin de s’assurer que les employés puissent

trouver un équilibre travail-famille. Évidemment, il y a toujours des moments durant l’année où les

employés sont appelés à travailler beaucoup plus fort surtout vers les dates de remise des

projets. Sondés sur ce sujet, les employés de cette entreprise considèrent que les demandes

psychologiques au travail sont importantes. L’entreprise F possède aussi des pratiques se

rapportant à la semaine de travail réduite et à la réduction du temps de travail. Ces pratiques sont

76

récentes et découlent directement du programme de gestion des coûts suite à la crise

économique et aux difficultés financières vécues par l’entreprise. Ce modèle de conditions de

travail n’intéressait vraiment pas cette organisation jusqu’à tout récemment, mais il est

maintenant possible pour un employés de travailler sur un horaire de quatre jours pour un total de

37,5 heures par semaine ou bien de réduire son temps de travail pour travailler seulement trois

jours par semaine. De plus, les employés sont payés à l’année donc il n’y a pas vraiment de

temps supplémentaire qui est accordé. Les employés gèrent eux-mêmes leur temps de travail en

autant que les résultats demandés soient atteints.

En ce qui concerne les relations sociales, l’entreprise F valorise beaucoup le travail

d’équipe. L’organisation du travail est basée sur des équipes de travail intégrées qui sont soit

liées à un produit, un logiciel ou à un projet. Cette structure matricielle permet de partager les

ressources entre les différents produits et projets. Ces équipes de travail intégrées sont appelées

à se rencontrer tous les jours afin de résoudre des problèmes sur l’un des logiciels, par exemple.

Sondés sur ce sujet, les employés considèrent que le soutien social des collègues et du

superviseur est élevé. Par contre, la supervision abusive ainsi que la fréquence des

comportements d’agression et d’harcèlement sont faibles, mais ces problèmes sont présents

dans l’entreprise et ce bien, que l’entreprise possède une politique contre le harcèlement

psychologique.

Au niveau des gratifications, l’entreprise F possède une pratique annuelle d’évaluation du

rendement de ses employés. Cette pratique est incluse dans un programme plus large de gestion

de la performance. Cette pratique permet de déterminer les besoins en formation des employés,

leur rémunération ainsi que leur développement de carrière au sein de l’entreprise. L’entreprise

possède aussi des profils de compétences assez élaboré qui couvrent la majorité des postes

qu’on retrouve au sein de cette organisation. De plus, il est possible pour un employé d’obtenir

une promotion à un niveau supérieur car les cheminements de carrière sont clairs dans

l’organisation. Par contre, pour obtenir une promotion, il est primordial pour un employé d’être

performant. L’entreprise valorise la performance et son programme de gestion de la performance

est très bien structuré. La rémunération des employés est basée sur leur performance ainsi que

le programme incitatif. Ainsi, tous les employés ont accès à un programme d’achat d’actions et

de partage des profits sous forme de bonus, mais plus l’employé est performant et plus son stock

d’actions devient important ainsi que son bonus. Sondés sur ce sujet, les employés considèrent

que les perspectives de carrière et la sécurité d’emploi sont de niveau moyen tandis que la

reconnaissance est perçue comme étant élevée.

77


à la promotion de la santé et aux habitudes de vie des employés. L’entreprise F ne possède pas

de centre de conditionnement physique à l’intérieur même de l’organisation mais elle offre des

rabais corporatifs dans un centre de conditionnement physique. L’entreprise F offre aussi de la

massothérapie sur chaise une à deux fois par semaine à tous les employés en plus d’offrir des

conférences sur la gestion du temps et des priorités. L’entreprise F possède aussi un programme

d’aide aux employés (PAE) dont elle fait une promotion soutenue afin que tous les employés

connaissent bien le programme et les services qu’il offre. C’est un programme très complet qui

comprend des services payés de psychologie, de psychothérapie, de diététique, etc.

En ce qui concerne la conciliation travail-famille, l’entreprise F ne possède pas de

programme formel se rapportant à ce type de pratiques. Par contre, elle offre des horaires de

travail très flexibles ainsi que la possibilité pour les employés de travailler de la maison.

L’entreprise F ne possède pas de garderie en milieu de travail mais elle est membre d’une

entreprise qui s’appelle « Kids and Cie ». C’est une entreprise qui possède des garderies dans

les grandes villes canadiennes et qui offre un service de garde de dépannage. Par exemple, la

gardienne des enfants est en vacances ou elle est malade et l’employé ne sait pas où amener les

enfants pour les faire garder, il peut utiliser ce service qui est couvert par l’entreprise. Ainsi,

malgré une politique d’horaire très flexible et la possibilité de faire du télétravail ce qui favorise la

conciliation travail-famille, les employés considèrent les conflits travail-famille comme étant de

niveau moyen.

78

Tableau 30: Pratiques et interventions en santé mentale de niveau micro (entreprise F)


Centre de conditionnement physique dans l'entreprise Rabais corporatif dans un centre de conditionnement x Encouragement à l'exercice en milieu de travail Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne Programme de promotion de la santé (nutrition) Programme de contrôle du poids Distribution de collation santé aux employés Conférence sur la nutrition

Santé générale

Examens médicaux préventifs Programme de promotion de la santé (tabac) Clinique de vaccination contre la grippe Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE x Clinique médicale

Gestion du stress

Relaxation Yoga Méditation Formation sur la gestion du temps x Formation sur la gestion du stress Biofeedback Stratégies de coping Offre de massothérapie sur chaise x


Programme de conciliation travail-famille Horaire de travail flexible x Abonnement à un service de garde x Clinique de changement de pneus Télétravail x

79


L’entreprise F met en place des pratiques et interventions qui se rapportent à chacun des

trois niveaux. Au niveau macro, la communication joue un rôle central dans l’organisation. D’une

part, la communication ascendante, via les sondages faits auprès des employés, permet à

l’entreprise F de bien connaître les besoins, les problèmes et les préoccupations des employés et

ensuite de travailler pour les enrayer. D’autre part, les pratiques de communication descendante,

via l’information transmise aux employés par le site intranet de l’entreprise, permettent à ces

derniers d’être toujours au courant des nouveaux développements au sein de l’organisation et de

ses multiples établissements. De plus, l’entreprise F a fait appel à un ergonome pour tenter de

minimiser les risques inhérents à l’environnement de travail.

Au niveau méso, l’entreprise F a développé une organisation du travail basée sur des

équipes de travail intégrées. Ce type d’organisation du travail permet d’augmenter la latitude

décisionnelle chez les employés. L’entreprise F fait aussi participer certains de ses employés

dans les processus décisionnels et stratégiques via des consultations ce qui permet aux

employés d’apporter des perspectives et des idées nouvelles et ainsi contribuer au succès et à la

pérennité de l’organisation. Bien que l’entreprise F ait développé un environnement axé sur la

performance, elle se soucie tout de même de la charge de travail de ses employés et ainsi que

de l’équilibre travail-famille. Elle possède aussi des pratiques qui portent sur la reconnaissance

au travail en adoptant une structure salariale offrant des récompenses monétaires aux employés.

Ces pratiques permettent à l’organisation de récompenser les contributions et efforts des

employés dans leur travail. Finalement, en misant sur le travail d’équipe, l’entreprise F arrive à

créer un environnement de travail où le soutien des collègues et du superviseur est élevé.

Au niveau micro, la mise en place d’un programme d’aide aux employés (PAE) est une

opportunité pour l’entreprise F de démontrer son engagement et sa préoccupation envers la

santé et le mieux-être de ses employés. L’instauration d’un horaire de travail flexible permet aux

employés de jouir de la flexibilité nécessaire pour arriver à faire face aux nombreuses demandes

dans leur travail mais aussi dans leur vie personnelle. De plus, les employés ont aussi la

possibilité de faire du télétravail ce qui est une autre pratique qui permet aux employés de

concilier les multiples demandes issues des différentes facettes de leur vie. Afin de réduire les

conflits travail-famille, l’entreprise F offre aux employés, via son abonnement à l’entreprise « Kids

and cie », un service de garde de dépannage ce qui allège les contraintes reliées au service de

garde traditionnel vécues par de nombreux parents. Ainsi, c’est l’ensemble de toutes ces

pratiques qui permettent à l’entreprise F d’être considérée comme étant efficace, c’est-à-dire

d’obtenir de faibles taux de réclamation à l’assureur pour des problèmes de santé mentale au

travail.

80

Synthèse des résultats

Les résultats présentés dans les chapitres précédents tendent à confirmer l’importance

des pratiques de gestion se rapportant à la prévention des problèmes de santé mentale dans la

main-d’œuvre. Les résultats présentés, dans les 6 études de cas, apportent une meilleure

compréhension des pratiques à mettre en place dans une organisation afin de réduire les

problèmes de santé au travail.

Ainsi, le modèle d’analyse proposé, dans le cadre de cette recherche, permet de mieux

saisir quels types de pratiques et quels niveaux, soit macro, méso et/ ou micro, sont les plus

efficaces pour gérer adéquatement les problèmes de stress et de santé mentale au travail. Ceci

permet de combler une lacune importante associée à la gestion et la prévention du stress dans

les organisations. En effet, le modèle d’analyse proposé permet aux gestionnaires de mieux juger

de la qualité et de l’efficacité des pratiques qui sont mises en place dans leur organisation.

Nous présenterons au sein de ce chapitre synthèse les résultats auxquels nous sommes

parvenus dans la réalisation de ces six études de cas et ce, afin d’en saisir la portée et ainsi,

évaluer l’importance de mettre en place des pratiques qui sont efficaces pour prévenir les

problèmes de santé mentale au travail. De plus, nous comparerons ces résultats avec ceux

d’entreprises dites non efficaces en terme de taux de réclamation pour des problèmes de santé

mentale au travail et ce, dans le but, d’être en mesure de distinguer les pratiques qui se

retrouvent au sein des entreprises qui elles sont considérées comme étant efficaces.

1. Les pratiques de gestion au niveau macro Les résultats obtenus au sein des chapitres précédents démontrent l’intérêt de mettre en

place des pratiques protégeant la santé mentale des employés de niveau macro. À ce niveau les

pratiques sont orientées vers la stratégie de communication mise en place dans l’organisation

pour informer les travailleurs sur les questions de santé et de stress au travail. Ce niveau inclut

aussi toutes les pratiques se rapportant à l’expression et la régulation des risques au travail

comme, par exemple, les sondages, la minimisation des stresseurs en milieu de travail et les

tests physiques et psychologiques à l’embauche. Le tableau 31 présente une synthèse de nos

résultats auprès des 6 entreprises efficaces.

81

Tableau 31: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques de niveau macro

Lorsque l’on considère les résultats présenté dans le tableau 31, on remarque que les 6

entreprises efficaces mettent en place au moins une pratique de niveau macro. En ce qui

concerne les mécanismes de communication, toutes les entreprises développent des stratégies

afin de communiquer de l’information sur la gestion du stress en milieu de travail. Ces stratégies

peuvent prendre plusieurs formes comme, par exemple, de l’information diffusée sur le site

intranet de l’entreprise ou via des réunions d’équipe et les babillards. La moitié des entreprises

utilisent aussi des sondages portant sur plusieurs facettes de la vie organisationnelle mais aussi

plus particulièrement sur les sources de stress inhérentes au travail. Ces sondages permettent à

l’organisation de déterminer les dangers en milieu de travail qui peuvent poser un risque pour la

santé mentale des employés. C’est aussi une opportunité pour les travailleurs de faire entendre

leur voix. Dans ce contexte, les sondages deviennent une source d’informations précieuse sur les

besoins des employés et permettent à l’organisation d’évaluer ses besoins et de mettre en place

des structures et pratiques pour leur répondre. Ces informations peuvent aussi permettre à

Secteur secondaire

Secteur tertiaire

Interventions A C D B E F Nombre d'employés 46 44 175 37 160 500 Communication

Mécanismes de communication x x x x x x Journal d'entreprise Site web x x x Sondage x x x Bulletin mensuel sur la santé Informations sur la prévention du stress

x x x x


Sondage sur les sources de stress x x


x x x x x x

Programme identification des stresseurs

x x

Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool


Examens de santé physique à l'embauche

x

Examens de santé psychologique à l'embauche

82

l’entreprise de réduire au minimum le stress inutile au travail et d’être plus attentif au bien-être de

ses employés.

En ce qui concerne la régulation des risques, toutes les entreprises efficaces s’affairent à

minimiser les risques inhérents à l’environnement de travail. Deux d’entre elles possèdent aussi

des programmes formels d’identification des stresseurs en milieu de travail. Les entreprises

efficaces semblent se préoccuper des répercussions de l’environnement physique de travail sur

la santé mentale et physique de leurs employés. Ainsi ces organisations évaluent s’il existe des

risques et dangers dans l’environnement de travail pour la santé et la sécurité de leurs employés.

Cette pratique démontre que les entreprises efficaces prennent au sérieux les questions de santé

et sécurité et de ce fait, leurs employés se sentent peut-être plus en sécurité dans leur

environnement physique de travail.

Lorsque l’on compare l’ensemble des entreprises de SALVEO qui sont dites efficaces en

termes de taux de réclamation des problèmes de santé mentale avec les entreprises non

efficaces, on constate qu’il n’y a pas de distinction majeure en termes de pratiques de niveau

macro portant sur la gestion du stress au travail. Le tableau 32, à la page suivante, présente les

résultats de cette comparaison pour les pratiques de niveau macro.

En termes de pratiques de communication, les entreprises efficaces comme non

efficaces semblent utiliser ces types de pratiques dans une proportion semblable. À la lumière du

tableau 32, il ne semble pas possible de faire une distinction claire entre les entreprises efficaces

et non efficaces lorsqu’il est question des pratiques de communication. Bien que ce type de

pratique soit reconnue comme étant utile dans les organisations pour faire la promotion des

pratiques de gestion en ressources humaines et de la santé et des saines habitudes de vie, elles

ne semblent pas être les plus efficaces pour contrer et prévenir les problèmes de santé mentale

au travail.

Il en va de même pour les pratiques portant sur l’expression et la régulation des risques,

où il n’existe pas de différence significative entre les entreprises efficaces et non efficaces. Par

contre, il est important de souligner que le tiers des cas étudiés utilise un programme formel

d’indentification des stresseurs et au total, 6,5% des entreprises efficaces contrairement à

aucune des entreprises non efficaces. Bien que ce pourcentage soit peu élevé, il n’en demeure

pas moins que pour toute organisation être à l’affût des stresseurs pouvant exister dans

l’organisation peut être considéré comme un atout pour travailler en amont du problème et

prévenir les problèmes de santé mentale au travail.

83

Tableau 32: Pratiques de niveau macro: comparaison entreprises efficaces (n=22) et non efficaces (n= 41)

Dimensions Interventions % cas % efficaces SALVEO

% non efficaces SALVEO

Communication

Mécanismes de communication

100% 74,2% 95,8%

Journal d'entreprise 0% 29% 56,3% Site web 50% 48,4% 62,5% Sondage 50% 48,4% 58,3% Bulletin mensuel sur la santé 0% 9,4% 0% Informations sur la prévention du stress

66,7% 38,7% 56,3%



33,3% 22,6% 27,1%


100% 58,1% 58,3%

Programme identification des stresseurs

33,3% 6,5% 0%

Tests de dépistage aléatoire drogues et alcool

0% 0% 4,2%


0% 0% 0%

Examens de santé physique à l'embauche

16,7% 16,1% 43,8%

Examens de santé psychologique à l'embauche

0% 0% 2,1%

2. Les pratiques de gestion au niveau méso Au niveau méso, les pratiques portent sur les quatre grandes dimensions des conditions

de l’organisation du travail, soit la conception des tâches, les demandes au travail, les relations

sociales et les gratifications. Le tableau 33, à la page suivante, propose une synthèse de nos

résultats auprès des six entreprises efficaces.

En ce qui concerne la conception des tâches, 4 entreprises sur 6 mettent en place des

pratiques se rapportant à l’autonomie dans le travail. Ces pratiques permettent aux travailleurs de

prendre part aux discussions portant sur la façon dont leur travail est accompli et même décider

eux-mêmes comment organiser leur travail. Ainsi, ces pratiques permettent à l’employé de

discuter avec son superviseur immédiat sur la ou les meilleures façons d’accomplir son travail et

donc, l’employé sent qu’il possède une certaine maîtrise sur la façon dont il peut exécuter son

travail. 5 des 6 entreprises possèdent aussi des pratiques qui touchent la participation directe des

84

employés dans les processus décisionnels. La participation des employés peut concerner autant

les décisions portant sur l’emploi occupé que sur les activités de l’équipe et/ou du service et

même les décisions touchant l’organisation dans son ensemble. Ces pratiques visent à

encourager les employés à formuler des commentaires et des suggestions sur les décisions

importantes prises à tous les niveaux et, par conséquent, les tenir informé des changements

importants qui pourraient avoir des répercussions pour l’organisation en générale mais aussi sur

les façons de faire leur travail.

Tableau 33: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques et interventions de niveau méso

Secteur secondaire

Secteur tertiaire

Interventions A C D B E F Nombre d'employés

46 44 175 37 160 500

Conception des tâches

Accroître l'autonomie dans le travail x x x x Participation directe des employés x x x x x

Demandes

Contrôle de la charge de travail x x x x x x Semaine de travail réduite x x x x x x Réduction du temps de travail x x x x x x Réduction du temps supplémentaire x x x Analyse et description de postes x x x x x x

Relations sociales

Travail d'équipe x x x x x x Groupe de résolution de problèmes x x x x x Groupe d'entraide Code de conduite pour la gestion des conflits Politique de harcèlement psychologique x x x x Comité contre le harcèlement psychologique Club social

Gratifications

Pratiques d'évaluation du rendement x x x x x Programme bénéfice journée santé sans solde Banques de congé Possibilité de promotion à un niveau supérieur x x x x x x Cheminements de carrières clairs x x x x x

Pour ce qui est des demandes au travail, toutes les entreprises efficaces mettent en

place des pratiques portant sur le contrôle de la charge de travail. Le contrôle de la charge de

travail porte autant sur la quantité de travail que sur les ressources nécessaires (temps et

équipement) pour le faire. En fait, c’est de donner aux travailleurs la possibilité de s’acquitter

efficacement de leurs tâches et responsabilités dans des délais raisonnables et de mettre à leur

disposition les ressources nécessaires pour le faire. Dans ce type de pratiques, les gestionnaires

doivent discutés avec les travailleurs de la quantité de travail qu’ils ont à faire. De plus, les

85

employés devraient avoir un niveau approprié de maîtrise quant à la priorisation de leurs tâches

et responsabilités surtout lorsque ceux-ci doivent composer avec de multiples demandes. De

plus, toutes les entreprises procèdent à des analyses de poste afin d’avoir des descriptions de

postes formelles. Ce type de document permet justement de bien définir les tâches et

responsabilités de chacun au sein de l’organisation ce qui peut arriver à considérablement

réduire les conflits de rôle, les ambiguïtés de rôle ainsi que les demandes conflictuelles. Toutes

les entreprises efficaces mettent de l’avant des pratiques se rapportant à la semaine de travail

réduite et la réduction du temps de travail. Trois entreprises sur 6 possèdent aussi des pratiques

qui visent la réduction du temps supplémentaire.

Toutes ces pratiques permettent aux employés de concilier harmonieusement les

exigences liées au travail, à la famille et à la vie personnelle. De plus, ces pratiques permettent

aux entreprises de faire justement la promotion d’un équilibre entre le travail et la vie personnelle.

En ce qui concerne les relations sociales, toutes les entreprises possèdent des pratiques

portant sur le travail d’équipe et 5 d’entre elles mettent aussi en place des groupes de résolution

de problèmes. Toutes ces pratiques favorisent les interactions sociales et permettent

d’augmenter l’aide, l’assistance et la confiance entre les collègues mais aussi entre l’employé et

son superviseur. Ainsi, les travailleurs ont le sentiment de faire partie d’une communauté et d’être

appuyés par leurs collègues et superviseurs dans la réalisation de leurs tâches. De plus, 4

d’entre elles possèdent une politique contre le harcèlement psychologique. Avec ce type de

pratique, l’entreprise envoie le message qu’elle ne tolèrera pas les situations de harcèlement, de

discrimination, d’intimidation et de violence au sein de son organisation.

Pour ce qui est des pratiques portant sur les gratifications, 5 des 6 entreprises procèdent

à des évaluations du rendement formelles et ce sur une base annuelle. Toutes les entreprises

offrent des possibilités de promotion à un niveau supérieur au sein de leur organisation et 5

d’entre elles proposent des cheminements de carrière au sein de l’organisation qui sont clairs.

Ces pratiques permettent aux organisations de reconnaître et de récompenser équitablement et

en temps opportun les efforts que les travailleurs déploient quotidiennement dans leur travail.

Ainsi, l’organisation démontre qu’elle apprécie les efforts qui sont déployés par ses employés

pour atteindre les objectifs organisationnels. Encore plus, les pratiques visant la gestion des

carrières des employés à l’intérieur d’une organisation favorisent peut-être un sentiment de

sécurité d’emploi chez ces mêmes employés, sentiment qui est très important lorsqu’il est

question de santé mentale au travail. Également, les pratiques d’évaluation du rendement

permettent aussi aux travailleurs de recevoir une rétroaction qui les aide à croître, à se

perfectionner et à se préparer à occuper d’éventuelles nouvelles fonctions.

86

Lorsque l’on compare les entreprises qui sont dites efficaces en termes de taux de

réclamation des problèmes de santé mentale avec les entreprises non efficaces, on constate qu’il

y a certaines distinctions majeures en termes de pratiques de niveau méso portant sur la gestion

du stress au travail. Le tableau 34, à la page suivante, présente les résultats de cette

comparaison pour les pratiques de niveau méso.

Lorsque l’on compare les pratiques portant sur la conception des tâches, on constate

qu’il existe des différences significatives entre les entreprises efficaces et non efficaces. En effet,

en ce qui a trait à l’accroissement de l’autonomie dans le travail, 66,7% des cas étudiés utilisent

cette pratique et 61,3% des entreprises efficaces au total contrairement à seulement 27,1% des

entreprises non efficaces. Cette distinction existe aussi pour les pratiques portant sur la

participation directe des employés où 83,3% des cas étudiés utilisent cette pratique et 35,5% des

entreprises efficaces au total contre seulement 8,3% des entreprises non efficaces. La littérature

sur les problèmes de santé mentale au travail reconnaît que l’autorité décisionnelle est un facteur

de protection important pour prévenir ce type de problèmes (Huang et al., 2012; Marchand et al.,

2015).

Au-delà de la conception des tâches, il existe aussi des distinctions sur les pratiques se

rapportant aux demandes du travail. Ainsi, 100% des cas étudiés et 67,7% des entreprises

efficaces utilisent des pratiques pour contrôler la charge de travail contrairement à 41,75 % des

entreprises non efficaces. Les demandes psychologiques au travail sont reconnues, dans la

littérature, pour être un facteur de risque important pour la santé mentale des individus (Huang et

al., 2012 : Marchand et al., 2015). Contrôler la charge de travail des employés pourrait s’avérer

une pratique gagnante pour les organisations voulant prévenir et/ou réduire les problèmes de

santé mentale au travail.

87

Tableau 34: Pratiques de niveau méso: comparaison entreprises efficaces et non efficaces

Dimensions Interventions % cas % efficaces SALVEO


Conception des tâches

Accroître l'autonomie dans le travail 66,7% 61,3% 27,1% Participation directe des employés 83,3% 35,5% 8,3%

Demandes

Contrôle de la charge de travail 100% 67,7% 41,7% Semaine de travail réduite 100% 35,5% 14,6% Réduction du temps de travail 100% 51,6% 18,8% Réduction du temps supplémentaire 50% 25,8% 20,8% Analyse et description de postes 100% 90,3% 93,8%

Relations sociales

Travail d'équipe 100% 58,1% 50% Groupe de résolution de problèmes 83,3% 19,4% 31,3% Groupe d'entraide 0% 6,5% 0% Code de conduite pour la gestion des conflits

0% 0% 2%

Politique de harcèlement psychologique

66,7% 67,7% 93,8%

Comité contre le harcèlement psychologique

0% 0% 2,1%

Club social 0% 3,2% 14,6% Gratifications

Pratiques d'évaluation du rendement 83,3% 74,2% 79,2% Programme bénéfice journée santé sans solde

0% 9,7% 0%

Banques de congé 0% 0% 8,3% Possibilité de promotion à un niveau supérieur

100% 100% 87,5%

Cheminements de carrières clairs 83,3% 45,2% 39,6%

En ce qui concerne, les pratiques se rapportant à la flexibilité du temps de travail, tous

les cas étudiés offrent la semaine de travail réduite et 35,5% des entreprises efficaces au total

contrairement à 14.6% des entreprises non efficaces. Pour la réduction du temps de travail, les

six cas étudiés offrent cette pratique et 51,6% des entreprises efficaces contre seulement 18,8%

des entreprises non efficaces. Ces pratiques peuvent aider à réduire le conflit travail-vie

personnelle et une diminution de ce conflit est associée, dans la littérature, à une meilleure santé

mentale au travail (Haines et al., 2008; Tayfur & Arslan, 2013). Finalement, au niveau des

gratifications, il existe très peu de différences entre les entreprises efficaces et non efficaces sauf

sur les pratiques se rapportant à la gestion des carrières. En effet, toutes les entreprises

efficaces offrent des possibilités de promotion à un niveau supérieur contre 87,5% des

entreprises non efficaces. Pour ce qui est des cheminements de carrière clairs à l’intérieur de

l’organisation, 83,3% des cas étudiés et 45,2% des entreprises efficaces au total utilisent cette

88

pratique contrairement à 39,6% des entreprises non efficaces. Bien que ces différences soient,

somme toute, peu élevées, il n’en demeure pas moins intéressant de se questionner sur

l’efficacité de ce type de pratique sur la santé mentale des individus. Dans un marché de l’emploi

où les gens travaillent de plus en plus longtemps avant de prendre leur retraite, la gestion des

carrières représente un défi grandissant pour toutes les organisations. De plus, la littérature sur

les différences intergénérationnelles au travail démontre que les jeunes travailleurs ont des

attentes très élevées en ce qui a trait à leur avancement de carrière (Saba, 2009). De plus, les

besoins entre les employés en début de carrière, en mi-carrière et en fin de carrière sont très

différents et mettent en relief l’importance pour une organisation de se pencher sur les besoins

des employés en fonction de leur cycle de carrière (Saba et al., 2008). La non reconnaissance de

ces différents besoins pourrait mener un individu à vivre des problèmes de santé mentale au

travail.

3. Les pratiques de gestion au niveau micro Au niveau micro, les pratiques sont reliées aux facteurs individuels associés à la santé et

au mieux-être comme par exemple, l’activité physique, la nutrition, la santé générale, la gestion

du stress et l’équilibre travail-vie personnelle. Le tableau 35, à la page suivante, présente une

synthèse des résultats pour les pratiques de gestion au niveau micro.

Toutes les entreprises mettent en place au moins une pratique de niveau micro. En ce

qui concerne les pratiques se rapportant à l’activité physique. 3 entreprises sur 6 offrent des

rabais corporatifs dans les centres de conditionnement physique et 3 entreprises sur 6

encouragent aussi l’exercice en milieu de travail. Ces pratiques permettent aux employés d’être

actifs physiquement plutôt que sédentaires. Ces pratiques peuvent aussi démontrer les bienfaits

de l’activité physique sur la santé mentale des individus. Pour ce qui est des pratiques portant sur

la nutrition et l’alimentation, 5 des 6 entreprises mettent en place au moins une pratique ou

intervention qui vise la sensibilisation des travailleurs à une saine alimentation. Ces pratiques

peuvent donner des conseils en vue d’améliorer les habitudes alimentaires ou bien viser l’atteinte

et le maintien d’un poids santé.

En ce qui concerne les pratiques se rapportant à la santé en générale, 4 entreprises sur

6 mettent en place au moins l’une de ces pratiques qui visent l’amélioration de la santé des

travailleurs. Ainsi, ces pratiques peuvent porter sur des programmes de sensibilisation et d’aide à

l’arrêt du tabagisme, sur des examens médicaux préventifs ou bien sur la présence d’un

programme d’aide aux employés (PAE). Pour ce qui est des pratiques qui visent la gestion du

stress, seulement 2 entreprises sur 6 offrent ce type de pratiques. Ces pratiques peuvent prendre

la forme de formation générale sur la gestion du stress ou la gestion du temps mais aussi sur des

89

ateliers de relaxation, de méditation ou de yoga. Une seule entreprise offre de la massothérapie

sur chaise à ses employés.

Tableau 35: Synthèse des résultats obtenus pour les pratiques et interventions de niveau micro

Secteur secondaire Secteur tertiaire

Interventions A C D B E F Nombre d'employés

46 44 175 37 160 500

Activité physique Centre de conditionnement physique dans l'entreprise Rabais corporatif dans un centre de conditionnement x x x Encouragement à l'exercice en milieu de travail x x x Activités de cardio-plein-air Abonnement Bixi offert aux employés x

Nutrition Rencontre avec une diététicienne x Programme de promotion de la santé (nutrition) x x x x Programme de contrôle du poids x x x Distribution de collation santé aux employés x Conférence sur la nutrition x

Santé générale Examens médicaux préventifs x x Programme de promotion de la santé (tabac) x Clinique de vaccination contre la grippe x Conférence sur la santé du dos Participation à la lutte contre le cancer Semaine de la santé PAE x x x Clinique médicale

Gestion du stress Relaxation x Yoga x Méditation x Formation sur la gestion du temps x Formation sur la gestion du stress x Biofeedback Stratégies de coping Offre de massothérapie sur chaise x

Conciliation travail-famille Programme de conciliation travail-famille x x Horaire de travail flexible x x x x x Abonnement à un service de garde x Clinique de changement de pneus Télétravail x x

Finalement, en ce qui concerne les pratiques touchant la conciliation travail-vie

personnelle, 5 entreprises sur 6 offrent ce type de pratiques. Ces pratiques tiennent compte des

multiples rôles que chaque individu (travailleur, parent, conjoint, etc.) joue au quotidien. Ainsi,

bien que cette complexité, au niveau des rôles, soit enrichissante pour les individus, elle peut vite

devenir une source de conflits. Une façon de réduire ces conflits ou surcharges de rôles consiste

à implanter des pratiques qui permettent à chaque individu de se réaliser pleinement et de

90

s’acquitter convenablement de toutes ses responsabilités. Parmi ces pratiques, la plus populaire

semble être l’horaire de travail flexible puisque 5 entreprises sur 6 ont adopté cette pratique. Les

programmes formels de conciliation travail-vie personnelle ainsi que le télétravail ont été adoptés

par 2 entreprises sur 6.

Lorsque l’on compare les entreprises qui sont dites efficaces en termes de taux de

réclamation des problèmes de santé mentale avec les entreprises non efficaces, on constate qu’il

existe quelques distinctions en termes de pratiques de niveau micro portant sur la gestion du

stress au travail. Le tableau 36, à la page suivante) présente les résultats de cette comparaison

pour les pratiques de niveau micro.

Lorsqu’on compare les entreprises en termes de pratiques portant sur l’activité physique,

on peut constater que 25,8% des entreprises efficaces au total possèdent un centre de

conditionnement physique dans l’entreprise contrairement à seulement 2,1% des entreprises non

efficaces. De plus, 50% des cas étudiés et 41,9% des entreprises efficaces encouragent

l’exercice en milieu de travail contre 27,1% des entreprises non efficaces.

Par contre, 75% des entreprises non efficaces offrent des rabais corporatif dans un

centre de conditionnement physique contre 50% des cas étudiés et 41,9% des entreprises

efficaces au total. À la lumière de ces résultats, il est possible de croire que le seul fait d’offrir des

rabais corporatifs pour un centre de conditionnement physique est insuffisant pour être efficace, il

faut plutôt faire la promotion constante et continue de la nécessité de faire de l’activité physique

et d’organiser des activités à l’intérieur même de l’organisation pour voir des résultats concrets

sur la santé mentale des individus (Lindwall et al., 2014).

Pour ce qui est des pratiques portant sur la nutrition et l’alimentation, 16,7% des cas

étudiés et 16,1% des entreprises efficaces offrent des rencontres avec une diététicienne contre

aucune des entreprises non efficaces. De plus, 66,7% des cas étudiés et 22,6% des entreprises

efficaces au total possèdent des programmes de promotion de la santé portant sur la nutrition

contrairement à 16,7% des entreprises non efficaces. Finalement, 50% des cas étudiés et 29%

des entreprises efficaces possèdent des programmes de contrôle du poids contre seulement

4,2% des entreprises non efficaces. Les pratiques portant sur la nutrition et la saine alimentation

semblent être efficaces pour prévenir et/ou réduire les problèmes de santé mentale au travail.

En ce qui concerne les pratiques portant sur la santé générale des individus, il existe très

peu de différences entre les entreprises efficaces et non efficaces. Lorsque l’on examine plus

attentivement ces pratiques, nous constatons que 9,7% des entreprises efficaces au total

organisent des semaines de la santé contre aucune des entreprises non efficaces. De plus,

12,9% des entreprises efficaces au total offrent des cliniques médicales en milieu de travail

contre aucune des entreprises non efficaces.

91

Tableau 36: Pratiques de niveau micro: comparaison entreprises efficaces et non efficaces

Dimensions Interventions % Cas % efficaces SALVEO


Activité physique


0% 25,8% 2,1%


50% 41,9% 75%

Encouragement à l'exercice en milieu de travail

50% 41,9% 27,1%

Activités de cardio-plein-air 0% 0% 2,1% Abonnement Bixi offert aux employés 16,7% 3,2% 0%

Nutrition

Rencontre avec une diététicienne 16,7% 16,1% 0% Programme de promotion de la santé (nutrition)

66,7% 22,6% 16,7%

Programme de contrôle du poids 50% 29% 4,2% Distribution de collation santé aux employés 16,7% 3,2% 2,1% Conférence sur la nutrition 16,7% 3,2% 2,1%

Santé générale

Examens médicaux préventifs 33,3% 6,5% 4,2% Programme de promotion de la santé (tabac)

16,7% 16,1% 39,6%

Clinique de vaccination contre la grippe 16,7% 9,4% 10,4% Conférence sur la santé du dos 0% 0% 2,1% Participation à la lutte contre le cancer 0% 0% 2,1% Semaine de la santé 0% 9,7% 0% PAE 50% 45,2% 81,3% Clinique médicale 0% 12,9% 0%

Gestion du stress

Relaxation 16,7% 9,7% 0% Yoga 16,7% 29% 0% Méditation 16,7% 3,2% 0% Formation sur la gestion du temps 16,7% 25,8% 52,1% Formation sur la gestion du stress 16,7% 16,1% 27,1% Biofeedback 0% 0% 0% Stratégies de coping 0% 0% 0% Offre de massothérapie sur chaise 16,7% 3,2% 0%


Programme de conciliation travail-famille 33,3% 6,5% 6,3% Horaire de travail flexible 83,3% 58,1% 31,4% Abonnement à un service de garde 16,7% 3,2% 0% Clinique de changement de pneus 0% 0% 2,1% Télétravail 33,3% 6,5% 6,3%

92

Pour ce qui est des pratiques qui visent la gestion du stress, 16,7% des cas étudiés et

9,7% des entreprises efficaces offrent des ateliers de relaxation contre aucune des entreprises

non efficaces. Des proportions de 16,7% des cas étudiés et de 29% des entreprises efficaces au

total offrent des cours de yoga contre aucune des entreprises efficaces. Par contre, il est

intéressant de noter que 52,1% des entreprises non efficaces offrent de la formation sur la

gestion du temps contre seulement 16,7% des cas étudiés et 25,8% des entreprises efficaces au

total. Les entreprises non efficaces offrent aussi des formations sur la gestion du stress dans une

proportion de 27,1% contrairement à 16,7% des cas étudiés et 16,1% des entreprises efficaces

au total. Suite à ces résultats, il devient pertinent de se questionner sur l’efficacité de telles

pratiques lorsque vient le temps, en tant que gestionnaire, de choisir les pratiques qui

constitueront notre programme de santé et mieux-être au travail.

Finalement, en ce qui concerne les pratiques de conciliation travail-vie personnelle, la

différence la plus marquée touche les pratiques se rapportant à l’horaire de travail flexible. 83,3%

des cas étudiés et 58,1% des entreprises efficaces au total offrent ce type de pratique

contrairement à seulement 31,4% des entreprises non efficaces. À la lumière de ces résultats,

force est de constater que pour un employeur, le fait d’offrir à tous ces employés une certaine

flexibilité dans leurs horaires de travail répondra à un grand besoin chez les employés qui

pourraient prévenir et réduire les problèmes de santé mentale au travail.

Bien que toutes les entreprises présentées dans le cadre de nos études de cas aient mis

en place des pratiques à tous les niveaux, certaines combinaisons de pratiques peuvent avoir un

impact beaucoup plus grand que d’autres. Ainsi, les pratiques de niveau macro qui se retrouvent

au niveau organisationnel sont peut-être trop éloignées pour affecter ce que vit chaque travailleur

dans son travail. C’est-à-dire que ces pratiques organisationnelles sont trop loin de la réalité

quotidienne du travailleur pour qu’il perçoive un lien direct entre ces pratiques et l’amélioration de

ses conditions de travail.

Pour les pratiques de niveau méso qui touchent directement les conditions de

l’organisation du travail, leur impact pourrait être beaucoup plus grand car elles permettent

d’améliorer directement les conditions dans lesquelles les travailleurs vivent le travail. En ce qui

concerne les pratiques de niveau micro, certaines d’entre elles pourraient être plus efficaces

comme par exemple, celles portant sur l’activité physique, la nutrition et la conciliation travail-vie

personnelle. Ce qui est cohérent avec la littérature qui démontre que le manque d’activité

physique et le conflit travail-vie personnelle sont des facteurs de risque associés aux problèmes

de santé mentale dans la main-d’œuvre (Haines et al., 2008; Lindwall et al., 2014; Tayfur &

Arslan, 2013). Donc, une entreprise qui mettrait de l’avant une approche intégrée mettant

l’emphase sur des pratiques de niveau méso et macro pourrait être beaucoup plus efficace dans

sa gestion du stress au travail. Une combinaison de pratiques portant sur la conception des

93

tâches, les demandes du travail, les gratifications, les activités physiques, la nutrition et la

conciliation de travail-vie personnelle pourrait être la clé pour réduire les taux de réclamation pour

des problèmes de santé mentale au travail.

Il est possible de remarquer que les entreprises dites efficaces décrites dans nos études

de cas mettent de l’avant, dans une certaine mesure, cette approche intégrée. Ainsi, ces

entreprises ne concentrent pas leurs efforts sur un seul type de pratiques en particulier, mais

elles mettent de l’avant plusieurs pratiques qui jouent sur plusieurs leviers de promotion de la

santé en même temps. Toutes les entreprises dites efficaces mettent en place des pratiques

portant sur les conditions de l’organisation du travail. Dans une moindre mesure, elles mettent

aussi en place des pratiques portant sur l’activité physique (4 sur 6) et sur la conciliation travail-

famille (5 sur 6). Encore une fois, ces pratiques portent sur des aspects importants relevant de

l’expérience que vit l’employé au travail. Cette approche intégrée qui porte à la fois sur les

pratiques de niveau méso et micro donnent aux organisations une fondation sur laquelle bâtir leur

programme de santé-mieux-être au travail qui doit aller au-delà des conditions de travail pour

aussi inclure des éléments reliés aux caractéristiques individuelles et aux aspects hors-travail de

la vie des employés. Mais encore plus, à travers cette approche intégrée, il semble y avoir des

pratiques qui ont plus de poids comme, par exemple, l’horaire de travail flexible. Ainsi, en

comparant, les entreprises efficaces et non efficaces, il est possible de voir que les entreprises

efficaces mettent de l’avant ou possèdent des pratiques que les entreprises non efficaces ne

possèdent pas ou à tout le moins qui sont présentes mais dans une moindre mesure dans les

entreprises non efficaces. Au niveau méso, pour les pratiques touchant l’autonomie et la

participation des employés ainsi que sur le contrôle de la charge de travail, la semaine de travail

réduite et la réduction du temps de travail semblent être des éléments clés d’une approche

intégrée. De plus, les pratiques portant sur la gestion des carrières sont aussi des pistes

intéressantes à intégrer dans un programme de santé-mieux-être au travail. Au niveau micro,

l’encouragement à l’exercice en milieu de travail, les pratiques portant sur les saines habitudes

de vie en nutrition ainsi que les cours de relaxation, yoga et méditation sont aussi des éléments

importants tout comme les horaires de travail flexibles.

94

Conclusion Bien que les sources de stress pour les employés se trouvent autant à l’intérieur qu’à

l’extérieur du travail, il n’en demeure pas moins que les organisations doivent se pencher sur la

question de la santé mieux-être de leurs employés. Une entreprise peut jouer un rôle bénéfique

pour la santé mentale de ses employés en mettant en place des pratiques de gestion qui vise la

prévention de ce type de problèmes. Avec ce rapport portant sur la comparaison de six

entreprises efficaces en termes de taux de réclamation pour des problèmes de santé mentale au

travail, nous avons été en mesure d’identifier des pratiques de gestion qui permettent de réduire

ce taux.

Cette étude de cas démontre que la mise en place d’une approche intégrée a une

incidence sur la diminution des problèmes de santé mentale au travail. En effet, les entreprises

adoptant une approche intégrée en mettant de l’avant des pratiques de gestion qui touchent à la

conception des tâches, aux demandes, aux gratifications, à l’activité physique et à l’équilibre

travail-vie personnelle ont un plus faible taux d’invalidités pour des problèmes de santé mentale

au travail. Évidemment, l’implantation d’une telle approche demande l’implication de tous les

acteurs organisationnels (employés, employeur et syndicat) sans oublier un engagement fort de

la direction dans la santé et le mieux-être de ses employés. De plus, les gestionnaires ont un rôle

important à jouer dans la promotion de ces pratiques auprès des employés. Les gestionnaires

peuvent contribuer de manière efficace à la prévention des problèmes de santé mentale au

travail en se penchant sur la conception des tâches et l’organisation du travail, en démontrant

plus de flexibilité dans la gestion des horaires de travail et en soulignant régulièrement les

réalisations des employés. Au niveau des employés, les programmes liés à l’activité physique et

à l’encouragement de sa pratique en milieu de travail ont un lien étroit avec des taux de

réclamation moins élevés. Les programmes de conciliation travail-vie personnelle et surtout

l’horaire de travail flexible ont aussi une association significative avec la réduction des taux de

réclamation liés aux problèmes de santé mentale au travail. Les pratiques portant sur la nutrition

semblent aussi jouer un rôle pour prévenir ce type de problème. Bien entendu, il va de soi qu’une

fois mis en place ce type de pratiques dans une organisation, il est important de bien les

communiquer afin de maximiser leur utilisation auprès des employés et ce afin d’avoir des

résultats concrets. Outre le rôle joué par l’organisation, il ne faut pas oublier que les employés

aussi sont responsables de leur bien-être. La participation des employés dans la conception et

l’implantation d’un programme de santé et mieux-être au travail s’avère un atout important pour

toute organisation qui décide de se lancer dans la mise en place d’une approche intégrée de

prévention des problèmes de santé mentale au travail. En mettant en place une approche de

gestion intégrée qui cible les conditions stressantes de l’organisation du travail et l’individu lui-

même et en faisant participer les gestionnaires et les employés, il est possible d’accroître

95

l’efficacité des interventions en santé mentale au travail et ainsi, de réduire les coûts associés à

ce type de problème.

Enfin, cette étude de cas permet de rejeter la perception répandue que la prise en charge

de la santé et du mieux-être au travail n’est possible que dans les grandes entreprises qui

auraient les reins assez solides pour investir dans ce domaine. Loin de là, notre étude démontre

clairement que la prise en charge de la santé et du mieux-être est également possible dans la

petite entreprise. Les trois cas présentés ici opérant dans le secteur secondaire et tertiaire ont

implanté un bouquet des pratiques de gestion qui touche les dimensions importantes des

pratiques de gestion favorisant une approche intégrée de la santé et du mieux-être. Cet

investissement permet à ces petites entreprises d’obtenir des taux de réclamation plus faibles

pour des problèmes de santé mentale et indique résolument que le maintien et l’amélioration de

la santé et du mieux-être au travail est à la portée de tous.

96

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Documents

Équipe de Recherche sur le Travail et la Santé Mentale - Pratiques … · 2016. 5. 5. · Les pratiques de gestion du stress sont des ressources portant sur le contrôle, le soutien