Rapport Aptéis La Poste PDC Paris 5 - ar.sudposte75.frar.sudposte75.fr/IMG/pdf/Apteis-1.pdf · Expertise sur le projet ... Ces évolutions s’inscrivent dans un contexte de libéralisation

ANALYSE PLURIDISCIPLINAIRE DU TRAVAIL, ÉTUDES ET INTERVENTIONS SOCIALES

Expertise sur le projet de réorganisation de la

Plateforme de distribution du courrier La Poste Paris 5

Expertise demandée par le CHSCT du Département Bus de la RATP Selon les dispositions de l’article L. 4614-12 du Code du travail

• Rapport remis le 18 octobre 2013 •

Expertise réalisée par :

Annabelle CHASSAGNIEUX Jean-François PERRAUD

Aptéis est un organisme agréé par le Ministère du Travail pour les expertises auprès des CHSCT Adresse : 56, rue du Faubourg Poissonnière 75010 Paris • Tél. 01 82 09 89 64 • Fax. 01 82 09 89 65

[email protected] • www.apteis.fr

CHSCT La Poste PDC Paris 5 ! Projet de réorganisation de la PDC 5! 18/10/13 ! 2

Avant-propos

Ce rapport d’expertise a été transmis le 18 octobre 2013 au Président et à la Secrétaire du CHSCT de la Poste PDC Paris 5.

Il sera présenté ultérieurement en séance à l’ensemble des membres du CHSCT.

Il concerne l’expertise portant sur l’analyse de l’impact du projet de réorganisation concernant la plate-forme de distribution du courrier de La Poste Paris 5 pour la réalisation de laquelle le cabinet Aptéis a été désigné.

Les intervenants d’Aptéis remercient l’ensemble des salariés, le Président, la Secrétaire et les membres du CHSCT de la Poste PDC Paris 5 pour leur contribution à la bonne réalisation de cette expertise.


Sommaire

!"##$%&'())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(*!+(,! %-.&"/01.%"-())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(2!"#"#! $%!&'(%)&'!&*'+,'-./0'!&1!2302.!#################################################################################################################################!4!"#5#! $%!(6.37&7$78/'!(/0'!')!91:-'!######################################################################################################################################!4!"#;#! $'!27).'+.'!%2.1'$!&'!$*').-',-/0'!###############################################################################################################################!<!"#4#! ,-7=$6(%./>1'!&'!$*'+,'-./0'!'.!,$%)!&1!-%,,7-.!###################################################################################################!?!

3(,! "&4$-%!$.%"-($1.0'55'(/'(5$(6/1(6$&%!(7())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(+8!5#"#! $*7-8%)/0%./7)!86)6-%$'!&'!$%!&/0.-/=1./7)!&1!271--/'-!###################################################################################!"@!5#5#! $'!)/:'%1!&*'+/8')2'!&1!.-%:%/$!&'!A%2.'1-!##############################################################################################################!"?!5#;#! $'0!27)&/./7)0!&*'+'-2/2'!&1!(6./'-!&'!A%2.'1-!#####################################################################################################!54!5#4#! 0B).3C0'!/).'-(6&/%/-'!####################################################################################################################################################!;D!

*(,! 5'(6&"9'.(/'(&:"&4$-%!$.%"-())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(*;!;#"#! ,-60').%./7)!&1!,-7E'.!####################################################################################################################################################!;F!;#5#! ,-7)70./2!01-!$'0!'AA'.0!&1!,-7E'.!###############################################################################################################################!4F!

2(,! !<-.=>!'())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(?7!7(,! &'1"##$-/$.%"-!()))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(?@!D#"#! -'27((%)&%./7)0!01-!$%!27)&1/.'!&'!,-7E'.!###########################################################################################################!<G!D#5#! ,-60'-:'-!$%!0%).6!&'0!A%2.'1-0!##################################################################################################################################!<F!D#;#! -'27((%)&%./7)0!01-!$*%(6)%8'(').!&'0!'0,%2'0!###############################################################################################!<F!D#4#! -',')0'-!$*71./$!&*6:%$1%./7)!&'!$%!23%-8'!############################################################################################################!<?!D#D#! -')A7-2'-!$'!-H$'!&'!$*/)0.%)2'!2302.!####################################################################################################################!G@!D#<#! A%:7-/0'-!$'0!'0,%2'0!,71-!&6=%..-'!&1!.-%:%/$!####################################################################################################!G"!

?(,! $--'A'!())))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))(@*!<#"#! -607$1./7)!&1!2302.!&'!$%!,&2!$%!,70.'!,%-/0!D!#################################################################################################!G;!<#5#! -6A6-')2'0!=/=$/78-%,3/>1'0!#########################################################################################################################################!GD!


1 - Introduction

1.1. La demande d’expertise du CHSCT

Le CHSCT de la PDC Paris 5 de la DOTC Paris Sud (Direction Opérationnelle Territoriale Courrier) a été consulté sur un projet important modifiant les conditions de travail au sens de l’article L.4612-8 du Code du Travail, à savoir le projet « évolution de l’organisation de la PDC 5 ». Deux réunions d’information-consultation du CHSCT ont été organisées les 10 et 28 mai 2013. Lors de la réunion CHSCT du 28 mai 2013, estimant ne pas avoir eu « une information suffisante sur la déclinaison du projet », le CHSCT a voté une résolution dans laquelle il a décidé de faire appel à un expert agréé conformément à l’article L.4614-12 du Code du travail « afin de disposer d’une étude complète sur les impacts et les enjeux de la réorganisation de la PDC Paris 5 ». La mission confiée à Aptéis est définie par le CHSCT comme suit :

« L’expertise devra éclairer les élus du CHSCT sur : - les conditions de préparation et de gestion de ce projet - les impacts possibles du projet sur :

1) l’organisation du travail, 2) les conditions de travail et d’emploi des personnels, 3) l’évolution de la charge de travail, 4) les risques pour la santé et la sécurité, 5) les modalités d’accompagnement du projet prévues. »1

1.2. La méthodologie mise en œuvre La méthodologie présentée ci-dessous est de la seule responsabilité de l’expert. Elle est dictée par les méthodes d’enquêtes reconnues et validées en sociologie du travail2 et en ergonomie3. En outre, elle correspond aux principes de travail et d’intervention présentés et défendus par Aptéis lors de l’instruction de son agrément auprès du Ministère du travail. Aptéis adapte sa méthodologie à la nature et au contexte de chaque demande d’intervention qui lui est faite. Pour répondre à la demande du CHSCT de la Poste PDC Paris 5, et compte tenu des éléments portés à sa connaissance, Aptéis a mis en œuvre la méthode suivante :

1 Résolution du CHSCT du 28 mai 2013. 2 Voir notamment : S. Beaud et F. Weber, Guide de l’enquête de terrain, Paris, La Découverte, 1997 ; ou encore, C. Avril, M. Cartier et D. Serre, Enquêter sur le travail, Paris, La Découverte, 2010. 3 Voir notamment : F. Guérin, A. Laville, F. Daniellou, J. Duraffourg, A. Kerguelen, Comprendre le travail pour le transformer : la pratique de l’ergonomie, Paris, Anact (coll. Outils et Méthodes), 1997 ; ou encore P. Rabardel, N. Carlin, M. Chesnais, N. Lang, G. Le Joliff, M Pascal, Ergonomie, concepts et méthodes, Octarès, Toulouse, 2002.


1.2.1. UNE ÉTUDE DOCUMENTAIRE

Les documents internes à l’entreprise et susceptibles d’éclairer les intervenants sur les situations de travail visées par l’expertise ont été consultés et analysés : • L’organigramme actuel de la PDC de Paris 05 et 06 ; • Les fiches de poste des métiers concernés par l’expertise ; • Les effectifs détaillés selon l’âge, l’ancienneté, la fonction, l’équipe ; • Exemplaires de dossier d’appréciation annuel ; • L’évolution du trafic des objets ordinaires et spéciaux de 2009 à juillet 2013 ; • Un exemplaire d’un bordereau de collecte et d’un bordereau de restitution ; • Les découpages actuel et projeté de l’arrondissement détaillant les quartiers ; • Les bulletins d’itinéraires des tournées actuelles et projetées ; • Données descriptives d’organisation des tournées projetées ; • Les différents scenarii relatifs au temps de travail ; • Les plans de l’implantation actuelle et projetée ; • Document « Validation du TRTP (trafic de référence tous produits) », 23 novembre 2012 ; • Document « Estimation de la charge de travail hebdomadaire du compartiment ménage de

Paris 5 PDC – Étude baisse du trafic », • Document « Plénière scenarii et présentation de l’accord social », jeudi 21 février 2013 ; • Document « Plénière sur l’évolution de l’organisation de la distribution piétonne du 5ème

arrondissement », jeudi 21 mars 2013 ; • du projet d’évolution de l’organisation de l’établissement ; • Document « Évolution de l’organisation de Paris 5 PDC le 17 juin 2013 », présenté en

CHSCT le 3 mai 2013 ; • Document « Synthèse des éléments constitutifs de l’étude d’impact Santé Sécurité au

travail », présenté en CHSCT le 3 mai 2013 ; • Les comptes-rendus de réunions du CHSCT des 10 et 28 mai 2013 ; • Projet d’accord relatif à l’aménagement du temps de travail au sein de la Poste PDC 5 ; • Projet d’accord d’accompagnement social des personnes de la PDC 05 dans le cadre ; • La fiche de poste pour l’emploi de facteur qualité en 2.3 ; • Les différents supports de communication et d’information sur le projet diffusés aux

salariés ou affichés sur le mur dédié ; • Document « L’outil de calcul de charge METOD dans le cadre de la modernisation

continue » ; • La fiche entreprise ; • Le DUERP ; • Le règlement intérieur ; • Le livret d’accueil « Sécurité – Consignes générale » ; • Les rapports de la médecine du travail 2011-2012 ; • Les programmes annuels de prévention 2011-2012 ; • Le rapport d’observation du test CV300 – APACT.

1.2.2. UNE SÉRIE D’ENTRETIENS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS

Des entretiens individuels et collectifs ont été menés auprès d’interlocuteurs spécifiques et de salariés occupant les divers postes et métiers concernés par l’expertise. S’agissant des


entretiens collectifs, ils ont rassemblé des salariés occupant des postes de même niveau hiérarchique. Le détail des entretiens réalisé est indiqué ci-dessous. " DOTC Paris Sud

I L’organisateur DOTC Paris Sud ; I L’agent APACT ; I Un expert de la Direction du Déploiement Industriel (DDI).

" PDC Paris 5 I Le Président du CHSCT et Directeur d’établissement ; I La délégation du personnel au CHSCT ; I Le responsable Production ; I Le responsable Organisation et Qualité ; I Le responsable Ressources Humaines ; I Le médecin du travail.

" Entretiens réalisés au niveau de la distribution piétonne sur le 5ème et des services connexes

I 2 encadrants de proximité des équipes de facteurs piétons du 5ème ; I 1 encadrant du service support ; I 3 facteurs qualité ; I 2 facteurs d’équipe ; I 16 facteurs ; I 3 agents Cabine ; I 5 chauffeurs ; I 2 manutentionnaires ; I 1 chauffeur Cedex.

1.2.3. DES OBSERVATIONS DE L’ACTIVITÉ DE TRAVAIL

Les observations ont permis de compléter les données recueillies durant les entretiens et d’affiner l’analyse de situations de travail particulières. Elles ont été réalisées : • 4 tournées de facteurs (2 x mardi, 1 x jeudi, 1 x samedi) ; • observations réalisées sur les zones de déchargement et la plate-forme de distribution.

Les citations retranscrites dans ce rapport sont extraites des entretiens réalisés dans le cadre de la convention d’expertise, mais également des échanges que nous avons eus lors de nos observations de situations de travail. Pour des raisons de confidentialité, les citations sont toutes formulées au masculin. La fonction des salariés est précisée lorsque cette information est utile.

1.3. Le contexte actuel de l’entreprise Au cours de ces deux dernières décennies, La Poste a connu de profonds changements liés à son statut, passant de celui d’une administration publique à celui d’un établissement public à caractère industriel (en 1991) pour devenir une société anonyme à capitaux publics1 (en 2010). Ces évolutions s’inscrivent dans un contexte de libéralisation des marchés postaux engagée à l’échelle européenne depuis le début des années 1980. Concernant le courrier,

1 73,68 % pour l'État et 26,32 % pour la Caisse des Dépôts et des Consignation.


l’ouverture de ce marché devient totale le 1er janvier 2011. A ce jour, aucune entreprise d’envergure nationale ne concurrence La Poste dans ce domaine. Si La Poste conserve des missions de service public1, le basculement du groupe dans un environnement concurrentiel l’inscrit dans une logique commerciale nouvelle qui se traduit par l’introduction d’objectifs de rentabilité de plus en plus affirmés : une recherche de gains de productivité toujours plus forte et une volonté d’améliorer continuellement ses résultats et son bénéfice. Peu à peu, c’est une véritable révolution culturelle qui s’impose : « l’usager » s’efface pour laisser place au « client ». Dans le même temps, l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication a structurellement bouleversé les usages du courrier, sur une période relativement courte. On assiste en effet au déclin progressif du courrier « papier » qui s’accélère sous l’effet de la crise économique. Ainsi, alors que le trafic de plis et de petits colis ne diminue que de 0,6 % entre 2002 et 2007, il chute de 4 % entre 2007 et 2012. Les projections prévoient la poursuite de cette baisse pour atteindre 10,2 milliards d’objets (ou 11,6 milliards selon les scénarii) en 2018 contre 18,5 en 2002 2 . En parallèle, le développement du commerce via Internet a entraîné une augmentation du volume de colis. Dans ce contexte, si l’entreprise a choisi de ne pas imposer de plans sociaux, ses effectifs se réduisent de manière continue, passant de 323 375 salariés en 2002 à 266 618 actuellement3 ; La Poste ne remplaçant qu’une partie des départs en retraite. Ainsi, en 2012, les effectifs ont diminué de 1,2%, soit l’équivalent d’environ 2 500 postes4. Le taux de remplacement atteint ici deux départs sur trois (7 760 départs pour 5 211 recrutements), alors qu'il n'avait été que de un sur deux en 2011 et de un sur cinq en 2010. Le renouvellement des agents se traduit par une recomposition des effectifs avec une proportion de plus en plus importante de contractuels (CDI, mais aussi CDD), tandis que la part de fonctionnaires diminue pour représenter aujourd’hui environ la moitié des effectifs (les recrutements par concours administratifs ont cessé en 2002). Une partie des postes d’encadrement au sein des directions est notamment renouvelée par des agents non fonctionnaires. La mutation de l’entreprise et l’évolution radicale du secteur alliées à des progrès techniques (modernisation des centres de collecte et de tri) s’accompagnent d’une accélération du rythme des réorganisations et d’une redéfinition des contours des métiers historiques de la Poste. Ainsi, depuis 2007, les centres de distribution se réorganisent selon le principe de « Facteur d’avenir » qui crée de nouvelles fonctions (facteur d’équipe, facteur qualité) et introduit le principe de la sécabilité (modalités d’organisation du travail permettant de gérer les absences inopinées ou programmées des facteurs sans l’octroi de moyens supplémentaires). Toutes ces évolutions ne sont pas sans conséquence sur le climat social de l’entreprise qui se dégrade considérablement. Suite à une série de suicides de postiers en 2011 et 2012, la direction décide de geler temporairement les réorganisations en mars 2012. La commission du « Grand Dialogue de la Poste », présidée par Jean Kaspar, rend alors un rapport en septembre de la même année qui préconise notamment de ralentir le rythme des 1 La loi du 2 juillet 1990 lui confie le service universel du courrier et colis, l’accessibilité bancaire, la contribution à l’aménagement du territoire et la distribution de la presse. 2 Source : Le Monde, 24 septembre 2013. 3 Source : Bilans sociaux. 4 Source : d’après un document interne de la direction de La Poste daté de juin 2013 et rendu public par l'AFP.


réorganisations de 18 à 24 mois. Le rapport ne remet pas pour autant en cause la poursuite de la réduction des effectifs. En mars 2013, soit près d’un an après que ce rapport ait été rendu public, les deux premiers syndicats de postiers, la CGT et SUD dénoncent la persistance d’un malaise social. Fin août 2013, SUD s’adresse au Ministre du redressement productif pour dénoncer « 200 suicides en lien avec le travail depuis 2008 » au sein de la Poste. En parallèle, les instances représentatives du personnel voient leur fonctionnement évoluer puisqu’elles bénéficient désormais des règles du Code du travail (notamment avec le décret du 31 mai 2011 relatif à la santé et à la sécurité au travail à La Poste). S’agissant du CHSCT, l’employeur a dorénavant l’obligation de le consulter avant la mise en place de tout projet important de réorganisation ; l’instance acquiert également le droit à l’expertise et celui de réaliser des enquêtes, tandis que l’Inspection du travail devient compétente pour assurer le contrôle des règles relatives à la santé et à la sécurité au travail. De nombreux agents ont encore une connaissance limitée de ces différents aspects. L’appropriation de ces nouveaux droits par les différents acteurs en présence, représentants de la direction comme des salariés, pose sans doute les bases de nouvelles relations professionnelles au sein de l’entreprise. Actuellement, le groupe La Poste s’organise autour de quatre activités : le courrier ; le colis-express ; les activités bancaires ; l’enseigne. Le courrier restant le segment le plus important en termes de chiffre d’affaires et d’emplois. Comme nous l’évoquions précédemment, l’activité liée au courrier devrait connaître dans les années à venir de nouveaux changements, la volonté de la direction étant notamment d’aller vers une diversification des activités des facteurs afin de combler le déclin du courrier physique traditionnel et avec lui, le manque à gagner en termes de chiffre d’affaires. Il est ainsi envisagé de développer des services de proximité (portage de médicaments ou de repas à des personnes âgées, constat de dégâts pour le compte d’assurances, etc.). Au regard de l’ensemble de ces éléments, il apparaît crucial de prendre en considération le contexte particulier de l’entreprise, pour comprendre les effets du projet de réorganisation sur la santé des salariés. En effet, ces réorganisations perpétuelles génèrent chez les agents un sentiment diffus d’insécurité de leur situation de travail : comment leur métier va t-il évoluer demain ? Quels nouveaux efforts devront-ils fournir pour améliorer la productivité ? Quelles conséquences les futures réorganisations auront-elles sur leurs conditions de travail ? Les postiers les plus anciens sont sans doute plus particulièrement exposés à ces difficultés dans la mesure où ils subissent une perte de repères particulièrement radicale par rapport à ce qu’ils ont connu au moment de leur embauche. Du point de vue de l’analyse des risques et des facteurs de risques professionnels, il convient de ne pas occulter ce contexte qui peut venir aggraver les effets directement liés au projet de réorganisation. Ainsi, les conséquences d’un projet de réorganisation donné pourront être d’autant plus mal vécues que le précédent a été particulièrement difficile à vivre et/ou que l’on sait qu’un autre projet lui succèdera très prochainement.


1.4. Problématique de l’expertise et plan du rapport Le projet analysé concerne le dimensionnement des effectifs et l’organisation des équipes de facteurs piétons sur le 5ème arrondissement de Paris. La réorganisation présentée prévoit la suppression de 6 positions de travail (PT), ce qui correspond à 8 postes supprimés. Ces modifications conduisent à un nouveau découpage des tournées qui seraient réduites à 46 au lieu des 52 actuelles. Par ailleurs, le projet s’accompagne d’un réaménagement de l’espace de travail. La future organisation s’accompagne en outre de la négociation d’un accord sur les régimes de travail, d’un accord sur l’accompagnement social et de la promotion d’un facteur qualité sur le niveau 2.3. Pour comprendre les effets du projet de réorganisation sur l’activité et la charge de travail future des facteurs piétons, nous nous sommes attachés, dans un premier temps, à décrire le processus global de distribution du courrier et à analyser l’activité réelle de la distribution (niveau d’exigence et conditions d’exercice du métier de facteur) dans l’organisation actuelle. Dans un second temps, et après être revenus sur les différents aspects liés à la conduite de projet, nous avons cherché à évaluer les effets de la réorganisation sur l’intensité du travail des facteurs. La question de l’évaluation de la charge de travail étant au cœur des problématiques à traiter, nous nous sommes intéressés plus précisément à l’outil sur lequel repose les diagnostics actuels et futurs de la charge de travail. Enfin, nous avons procédé à une analyse des effets du projet s’agissant de la recomposition des équipes de facteurs et des changements de tournées qu’il implique ainsi que les modifications apportées à l’environnement matériel de l’activité de distribution.


2 - Organisation actuelle de la PDC Paris 5 Les effets d’un projet de réorganisation ne peuvent être appréhendés qu’au regard de l’analyse de l’organisation du travail actuelle. Il s’agit donc dans un premier temps de présenter le processus global de distribution du courrier, puis de caractériser les situations de travail actuelles des facteurs piétons du 5ème arrondissement, notamment le niveau d’exigence et les conditions d’exercice du métier.

2.1. L’organisation générale de la distribution du courrier

2.1.1. LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE L’ACTIVITÉ « COURRIER »

L’activité courrier se décompose en plusieurs étapes : • Il s’agit tout d’abord de collecter et de concentrer le courrier : concrètement, 6

jours sur 7, les boîtes aux lettres situées sur les voies publiques sont relevées et le courrier au sein des entreprises et dans les centres courrier est collecté. L’ensemble du courrier est ensuite acheminé vers les Plates-formes de Préparation et de Distribution du Courrier (PPDC), chargées d’un pré-tri, puis vers les Plates-formes Industrielles de Courrier (PIC) pour le tri départ ;

• trier au départ : cette opération consiste à séparer à l’aide de machines l’ensemble du courrier collecté dans une zone géographique en lots correspondant à des zones de distribution homogènes ;

• transporter, c’est-à-dire combiner différents modes de transport (avion, route, ferroviaire) adaptés à l’urgence du courrier et à l’éloignement des zones de distribution afin d’acheminer les lots correspondants dans les PIC arrivée (en 2012, un peu plus de 90 % du transport est effectué par la route). Différents points de concentration et ventilation (hubs de transport) permettent de massifier au maximum ces transports ;

• trier à l’arrivée et préparer la distribution : cela consiste à séparer les lots de courrier par établissement distributeur et à organiser la tournée de distribution. Les plis d’une même tournée sont classés dans l’ordre de distribution par le facteur. Le courrier petit format est principalement trié en machine, le courrier grand format ou encombrant arrive dans les PPDC sans tri préalable et le facteur effectue manuellement la préparation de sa sacoche pour ce type de courrier ;

• distribuer : les facteurs remettent les plis dans les boîtes aux lettres et les objets dits « signalés » en main propre (Lettres Recommandées, lettres ou colis remis contre signature...).1

L’analyse concerne les deux dernières étapes : le tri à l’arrivée sur la Plateforme de distribution du courrier de Paris 05 (PDC 05), la préparation de la distribution et la distribution du courrier à son destinataire.

1 Source : d’après http://legroupe.laposte.fr/Activites/Courrier-Colis-Express/Le-courrier/Organisation.


2.1.2. L’ORGANIGRAMME DE LA PDC 05

Les différentes équipes concourant à la production du service1 (facteurs, chauffeurs, service support), animées par un encadrant, sont placées sous l’autorité du responsable de la production. Les fonctions transversales (organisation et qualité, client et esprit de service, RRH, contrôle de gestion et communication, logistique et sécurité), chacune conduite par un responsable, appuient la production. L’ensemble des responsables rendent compte au directeur d’établissement. L’analyse concerne les équipes du cinquième arrondissement.

2.1.3. LE PROCESSUS DE PRODUCTION ACTUEL

Le processus global de PDC 05 se caractérise par une logique de flux d’approvisionnement des fonctions chargées du tri et de la distribution des objets ordinaires (OO), des objets suivis ou spéciaux (OS), des cedex, des encombrants, de la presse, de la publicité adressée. A partir de 5 heures, des camions approvisionnent la PDC Paris 5 en objets à distribuer. Les manutentionnaires approvisionnent à leur tour les différents chantiers de manière à garantir la continuité du tri par les fonctions situés en aval (chauffeurs, facteurs) prenant leur poste à 6h30.

Au rez-de-chaussée – en amont du tri par les facteurs Au niveau du rez-de-chaussée, une zone de déchargement et de manutention permet la réception des camions qui apportent le courrier à la PDC Paris 5. La catégorie des objets acheminés par un camion (lettres, presse, « couvi ») est déterminée par sa provenance (PIC Wissous2, STP Gennevilliers, Paris Brune). 1 Distribution du courrier au destinataire 2 Plateforme industrielle du courrier sur laquelle est notamment effectué un tri du courrier par des machines.

Directeur d’établissement

Responsable organisation et

qualité

Responsable client et esprit de

service

Responsable production

Responsable ressources humaines

Responsable contrôle de gestion et

communication

Responsable logistique et

sécurité

Encadrant Équipes 1 et 2

5ème

arrondissement


5ème

arrondissement


6ème

arrondissement


6ème

arrondissement

Encadrant Équipe 9

5ème et 6ème

arrondissements

Encadrant Équipe 10

5ème et 6ème

arrondissements

Encadrant Service support

5ème et 6ème

arrondissements


Nombre de camions approvisionnant la PDC 051

(Tri et distribution pour les 5ème et 6ème arrondissements) 5h00-6h00 6h00-7h50 10h30-13h20 Total

Lundi 7 8 6 21

Mardi 8 10 6 24

Mercredi 8 8 6 22

Jeudi 8 8 6 22

Vendredi 8 8 6 22

Samedi 8 8 5 21

Les deux tiers des camions doivent arriver à PDC 05 avant 8h00. Selon le chronogramme « Service support / brigade polyvalente 2012 », les manutentionnaires sont chargés du chargement, du déchargement, du dispatching des bacs et des caissettes sur dessertes entre 5h00 et 8h00. Après le déchargement des dessertes, les manutentionnaires, en utilisant un monte-charge, approvisionnent alternativement les deux niveaux de production : le premier niveau pour le cinquième arrondissement, le deuxième niveau pour le sixième arrondissement. Un manutentionnaire posté au rez-de-chaussée effectue le déchargement des camions et le chargement de l’ascenseur. Un manutentionnaire, posté à chaque niveau de production approvisionne ensuite les facteurs en déchargeant le monte-charge. Un quatrième manutentionnaire est chargé de diverses tâches (tri des recommandés, renfort d’un autre manutentionnaire). L’analyse qui suit s’intéresse au seul cinquième arrondissement. Cependant, une interdépendance existe entre l’approvisionnement du premier niveau et celui du deuxième niveau. La disponibilité du monte-charge permettant d’approvisionner chaque niveau est un déterminant de la continuité, voire de la fluidité, du processus. Le passage obligé des objets par le monte-charge constitue potentiellement un goulot d’étranglement qui met en relief l’interdépendance entre le tri pris en charge au rez-de-chaussée par les chauffeurs et un manutentionnaire (cedex, encombrants, presse, publicité adressée, OS) et le tri sur les quartiers ensuite pris en charge par les facteurs au premier niveau. Enfin, une partie des objets triés par les facteurs (dépôt relais, UI, encombrants) doit être récupérée par des chauffeurs pour les distribuer au cours de leur tournée. Par conséquent, le processus prescrit de multiples coordinations entre les facteurs, les manutentionnaires et les chauffeurs. De surcroît, ces coordinations doivent s’effectuer dans des temps limités ainsi que le montre le schéma suivant.

1 Entre le 16 et le 22/09/2013.


La partie du processus PDC 05 concernant les facteurs du cinquième arrondissement

3 Tri cedex sur le chantier cedex

4 Début des TI Tri du courrier par facteur sur les PT

5 FD vers tri (FD et réex.) ou quartier concerné

8 Approvisionnement ou récupération [Vérifier] des recommandés, réexpéditions, RFX sur les quartiers par manutentionnaire entre 8h00 et 10h00

1 Livraison par camions du courrier à PDC Paris 5 Approvisionnement par manutentionnaire : - pour le tri courrier

des PT par quartiers

- pour le tri presse, [publicité ?] encombrants, cedex

- pour le tri cabine

6 Tri par facteur sur PT : recoupage d’une partie du courrier

7 Priorité DR, DI puis caddies. Préparation par facteurs DR à 8h30 DI à 8h40

9 Prise en charge par chauffeurs des UI, dépôts relais, cedex

2 Ventilation / tri presse, encombrants Tri cabine (OS)

12 Ramassage des retours des facteurs / gardiens [ ?] par les chauffeurs à 12h15

11 Début des TE. Distribution du courrier par les facteurs à partir de 9h25

13 Fin des TI. Reddition des comptes et des OS à l’agent en cabine Retour du courrier non distribué

10 Prise en charge des OS par les facteurs et mise en route entre 9h00 et 9h25

Partie du processus concernant directement les facteurs : tri, préparation et distribution Partie du processus en interaction avec le tri, la préparation et la distribution Travaux intérieurs Travaux extérieurs

X

X


Explication détaillée du schéma 1 Livraison par camions du courrier (trié machine, non trié), de la presse, de la publicité adressée. Tous les objets à distribuer sont réceptionnés par un manutentionnaire posté au RDC à partir de 5h00. Approvisionnement par les manutentionnaires postés au RDC et au 1er niveau des quartiers. 2 Ventilation et tri de la presse, des encombrants, des retours et tri cabine par les chauffeurs1 jusqu'à 8h (lignes 1 à 9 pour le cinquième arrondissement). 3 Tri cedex sur le chantier cedex par chauffeurs jusqu'à 8h302. 4 Début des travaux intérieurs (TI). Tri à partir de 6h30 par les facteurs sur les positions de travail (PT) en fonction de l’approvisionnement : coupage du courrier non trié et courrier trié machine : éco, lettres prioritaires, boîtes postales, encombrants, cedex, réexpéditions, RFX3, insuffisances d’adressage, courrier restant. Prise en charge des « objets suivis / signés et sécurisés » (OS)4 par les facteurs entre 8h50 et 9h25. 5 Fausses directions (FD) réorientées vers le tri des FD et des réexpéditions ou vers le quartier concerné (un manutentionnaire posté et un facteur [Confirmer]). 6 Tri par facteur sur PT : recoupage d’une partie du courrier (grosses batteries) pour un classement par n° ou par nom. 7 Priorité pour les facteurs : dépôt relais (DR) à 8h30, DI [Vérifier UI ?]à 8h40 puis confection des caddies5. Constitution au préalable de bottes, de liasses pour regrouper les lettres par dépôt relais, UI, cedex, rue, point de distribution, n°. Remplissage puis pesage du caddy et de la sacoche. 8 Transport des recommandés, réexpéditions, RFX sur les quartiers par manutentionnaire entre 8h00 et 10h00. 9 Prise en charge par les chauffeurs des dépôts relais, des UI, des cedex, des boîtes postales après leur tri par les facteurs. 10 Prise en charge des OS par les facteurs (retrait à la cabine) et mise en route entre 9h00 et 9h25. 11 Début des travaux extérieurs (TE). Distribution du courrier par les facteurs et prise en charge du courrier non distribué (plis non distribués), de l’argent (taxes, mandats, vente) entre 9h00 et 12h10 (lundi, mercredi, jeudi, vendredi), 12h30(mardi), 13h00 (samedi). 12 Ramassage des retours des facteurs par les chauffeurs à 12h156. 13 Reddition des comptes et des OS à l’agent en cabine. Retour du courrier non distribué.

1 Chronogramme lignes ménage 2012 2 Entretien avec chauffeurs 3 « Rebuts » : courrier ne comportant pas d’informations permettant sa distribution 4 Chronogramme distribution piétonne 2012 et Référentiel Facteur – Version du 15/03/2012 5 Distribution piétonne 17/06/2013 6 Chronogrammes 2012.


Répartition du tri et de la distribution sur l’arrondissement L’organisation du tri et de la distribution du courrier sur le cinquième arrondissement se répartit en 2 sphères autonomes de responsabilité (SAR) formées par 4 équipes qui couvrent 13 quartiers. Chaque quartier comprend 4 positions de travail (PT) qui correspondent chacune à une tournée. Par convention, les 4 PT sont distinguées selon les numéros 11,12, 31 et 32, précédés du numéro de quartier : par exemple, la PT 01.11 correspond à la tournée 11 du quartier numéro 1. Chaque PT a pour fonction le tri, la préparation et la distribution du courrier pour un groupe de rues (la tournée) qui lui est attribué. Un espace de tri général, pris en charge par un facteur devant disposer de suffisamment de connaissances sur le quartier, reçoit différentes catégories de courrier à réorienter (fausses directions, RFX, etc.)

Cinquième arrondissement : répartition des PT par quartiers et par équipes

SAR 1 SAR 2

Équipe 1 Équipes 2 et 2B Équipe 3 Équipe 4

Quartiers 1, 2, 3 Quartiers 4, 5, 6, 13 Quartiers 7, 8, 9 Quartiers 10, 11, 12

12 PT 16 PT 12 PT 12 PT

La couverture des 52 PT est prévue au moyen d’un effectif de 52 facteurs titulaires ou en cours de titularisation. Chaque titulaire a « acheté1 » une tournée lors de ventes qui sont régulièrement organisées à la suite du départ d’un facteur de PDC Paris 5. En outre, chaque SAR comporte : ! 5 facteurs d’équipe (FE) qui garantissent la continuité du service en remplaçant les

facteurs absents (repos, congés ; maladie, etc.) ; ! 2 facteurs qualité (FQ) qui assurent aussi, pour une part de leur temps de travail, le

remplacement de facteurs absents et qui se consacrent, pour l’autre part de leur temps de travail, à des actions visant à améliorer la qualité de la distribution.

Chaque SAR est animée par un encadrant placé sous l’autorité du responsable de la production (cinquième et sixième arrondissements, équipe des chauffeurs et service support).

Cinquième arrondissement : couverture en effectif des PT et encadrement

SAR 1 : 1 encadrant SAR 2 : 1 encadrant

Équipe 1 Équipe 2 et 2B Équipe 3 Équipe 4

3 FE, 1 FQ 2 FE, 1 FQ 3 FE, 1 FQ 2 FE, 1 FQ

12 facteurs 16 facteurs 12 facteurs 12 facteurs

1 Selon la formule couramment utilisée au sein de l’entreprise. Selon l’usage dans le cinquième arrondissement, quand une place dans un quartier est libérée au départ de son titulaire (mobilité, retraite, etc.), un autre facteur peut « acheter » cette place selon un ordre de priorité entre candidats à l’achat donné par l’ancienneté dans la fonction. Quand l’achat est réalisé par un facteur, celui-ci est affecté au quartier concerné.


Différents temps de travail quotidiens1 L’heure de début du travail est fixée à 6h30. Le temps de travail du facteur se répartit entre des temps consacrés à des travaux intérieurs ou à des travaux extérieurs. Les temps prévus pour les travaux intérieurs concernent : • avant la tournée, le tri du courrier et la préparation de sa distribution est prévue entre

6h30 et 9h25 ; • après la tournée, la reddition des comptes et des OS, le traitement des RFX2 est prévu à

partir de 12h30 (13h00 le samedi). Le temps prévus pour les travaux extérieurs (notamment la distribution du courrier) au cours de la tournée du facteur est prévu entre 9h25 et, selon les jours, 12h10, 12h30 ou 13h00. Cependant, l’heure de fin de poste est théorique car la règle du « fini parti » permet au facteur de quitter la PDC 05 dès que son travail est terminé, notamment si la fin de ce travail a lieu avant l’heure prévue de fin de poste. En retour, les heures de dépassement de l’horaire prévu ne sont pas prises en compte. Un temps de pause est prévu entre 8h40 et 9h00.

L’organisation du temps de travail sur 4 semaines Celle-ci s’établit en fonction d’un régime de travail au sein duquel 3 samedis, lundis et mardi sur 4 sont travaillés.

L M M J V S D Semaine 1 T T T T T T R Semaine 2 R R T T T T R Semaine 3 T T T T T T R Semaine 4 T T T T T R R

Sur un cycle de 4 semaines, 2 séquences de 6 jours de travail alternent avec 1 séquence de 4 jours et 1 séquence de 5 jours de travail. Ces séquences de travail sont entrecoupées d’un repos de 3 jours consécutifs, deux fois de 1 jour, puis de 2 jours consécutifs. Les heures de fin de poste varient selon les jours et le type de semaine de manière à correspondre à une durée du travail hebdomadaire moyenne de 35 heures sur 4 semaines.

Jour dans le type de semaine Heure de fin de poste Lundi 12h50 Mardi en semaine de 6 jours 13h00 Mardi en semaine de 4 ou 5 jours 13h30 mercredi, jeudi et vendredi en semaine de 6 jours 12h50 mercredi, jeudi et vendredi en semaine de 4 ou 5 jours 13h25 Samedi 13h40

1 Distribution piétonne PDC 05 17 juin 2013 2 Aussi couramment nommés rebuts par les facteurs, les RFX ne comportent pas d’informations permettant de les distribuer à un destinataire


Horaire de travail hebdomadaire prévu

Semaine 1 39h00 Semaine 2 27h55 Semaine 3 39h00 Semaine 4 34h05

Moyenne 35h00

L’organisation des repos par brigade 4 brigades sont constituées afin d’organiser le roulement des repos tout en garantissant la continuité du service sur 6 jours1. Chacune d’elle est constituée par un facteur de chaque quartier selon la règle suivante : la brigade A est associée à la PT 11, la brigade 2 à la PT 12, la brigade 3 à la PT 31 et la brigade 4 à la PT 32. Chaque brigade comprend 13 facteurs.

La sécabilité comme modalité d’ajustement de l’effectif au travail Les jours de repos des facteurs d’un quartier sont attribués de manière tournante selon leur brigade. Le mercredi, le jeudi et le vendredi, les 4 PT d’un quartier sont prises en charge par 4 facteurs. Aucun repos n’est prévu ces jours. Cependant, afin de permettre la prise des repos sur un cycle de 4 semaines tout en assurant la continuité du service, le lundi, le mardi et le samedi, la sécabilité organise la répartition des 4 PT d’un quartier sur 3 facteurs présents de manière à permettre à un quatrième facteur d’être en repos.

La rotation des facteurs sur les PT de leur quartier : une organisation locale Une décision locale, formalisée par un vote des facteurs2, prévoit qu’au sein d’un quartier les facteurs, formant 2 binômes stables, occupent alternativement les 4 PT au cours d’une rotation effectuée sur 2 semaines. Les facteurs sont associés deux par deux au sein d’un binôme qui prend en charge un groupe de 2 PT (par exemple, les PT 11 et 12) et alternent durant une semaine sur ces 2 PT. La semaine suivante, le même binôme prend en charge les 2 autres PT du quartier (par exemple, les PT 31 et 32). A l’inverse, l’autre binôme alterne sur les 2 autres PT.

Les espaces de travail & de repos Les espaces de travail occupés par les facteurs sont distingués par la nature des tâches.

- Au cours de travaux intérieurs, les facteurs travaillent au premier niveau du bâtiment de la PDC Paris 5.

- Au cours des travaux extérieurs, les facteurs travaillent dans l’environnement urbain (rues, allées, cours, halls, escaliers d’immeubles, ascenseurs et paliers d’étage).

- Une salle de pause est mise à disposition, un temps de pause étant prévu à 8h30.

1 Du lundi au samedi. Le dimanche n’est pas travaillé. 2 Qui a eu lieu en mars 2013


2.1.4. LA POPULATION DE LA PDC DE PARIS 5ÈME

D’après les données transmises par la direction, 96 salariés travaillent sur la PDC Paris 05 (sans compter les encadrants de proximité) qui se répartissent comme suit :

Fonction Effectifs Facteurs 69 Facteurs d’équipe 9 Facteurs qualité 4 Agents courrier 13 Pilote de production 1

Total 96 50 % des facteurs sont âgés de plus de 43 ans et ont une ancienneté de plus de 13,4 ans dans l’entreprise. On dénombre donc 69 facteurs et 9 facteurs d’équipe, soit 78 agents. Or, ces chiffres diffèrent avec les effectifs recensés dans le dossier de présentation du projet pour le CHSCT. Ainsi, en page 19 de ce document, on recense :

Niveau Effectifs I.2 23 I.3 29 II.1 10 II.2 4 II.3 0

Total 66 Les 4 agents correspondant au niveau II.2 sont les facteurs qualité. Par conséquent, nous faisons l’hypothèse que les autres agents de niveau I.2, I.3, II.1 correspondent aux facteurs et facteurs d’équipe, soit l’équivalent de 62 agents. On constate donc une différence de 16 personnes parmi les effectifs comptabilisés sur ces deux sources d’information. Cette différence ne nous a pas été expliquée par la direction. Ces 16 agents correspondent-ils aux salariés embauchés en CDD ? Incluent-ils les personnes en congé parental, en apprentissage ou en alternance ? Est-ce que les étudiants en CDI qui ne travaillent que le samedi font partie de ces agents ? Notons ici que les informations transmises par la direction nous ont permis de n’avoir qu’une vue très partielle de la situation sociodémographique des effectifs. Ainsi, nous souhaitions notamment analyser : - l’évolution des effectifs sur la PDC Paris 5 (entrées, sorties) sur les 3 dernières années ; - la composition actuelle des effectifs en fonction du statut (fonctionnaire, CDI, CDD) et

parmi eux, la proportion d’agents en CDI travaillant uniquement le samedi ; - la proportion actuelle de jeunes agents en contrat pro, en apprentissage ou en contrats

d’avenir ; - l'évolution de l'absentéisme sur Paris 5 au cours de ces 3 dernières années (notamment

l'évolution du micro-absentéisme). Ces données n’ont donc pas pu être traitées alors même qu’elles sont de nature à compléter l’analyse du travail, dans la mesure où elles apportent des indications relatives à la politique de l’entreprise en matière de ressources humaines et à la situation sanitaire et sociale de l’établissement (données sur l’absentéisme).


2.2. Le niveau d’exigence du travail de facteur Le niveau d’exigence du travail à réaliser, associé aux contraintes, induit au cours de l’activité du salarié un degré de mobilisation (physique, cognitive, psychique)1 . C’est ce niveau d’exigence que nous allons tout d’abord analyser.

2.2.1. LES MISSIONS ET LES OBJECTIFS PRESCRITS AU FACTEUR

Les missions du facteur Les trois catégories de facteurs se distinguent par la polyvalence sur l’équipe (FE, FQ) et des missions d’animation de l’équipe et de la qualité (FQ). Elles sont ainsi présentées par l’entreprise : « Je prépare et distribue le courrier en assurant la relation avec la clientèle au quotidien. Je contribue à un service de qualité et à l’atteinte des objectifs de l’équipe.2 » Le facteur d’équipe (FE) doit assurer « le remplacement professionnel au sein de l’équipe de facteurs…3 ». Le FE est par conséquent conduit à effectuer des remplacements au sein de son équipe sur 12 ou 16 PT (équipe 2 et 2B). Si le facteur qualité (FQ) doit aussi assurer des remplacements au sein de l’équipe de facteurs, il doit contribuer à l’amélioration de la qualité de service envers les clients et animer l’équipe en collaboration avec l’encadrant et assurer ses remplacements. Il fait appliquer les règles de sécurité et de respect de l’environnement4.

Les objectifs prescrits au facteur Le facteur se voit prescrire par l’entreprise des objectifs généraux, d’une part, et des objectifs beaucoup plus formalisés, d’autre part. Enfin, d’autres objectifs associés notamment à la continuité et à la fluidité du processus s’imposent au facteur même s’ils sont moins formalisés. Les objectifs généraux concernent les tâches courantes associées à la fonction de facteur5. Ces tâches concernent notamment : la préparation du courrier, l’organisation de sa tournée par le facteur, la réorientation des fausses directions, le traitement des réexpéditions et des plis non distribués (PND), la prise en charge des objets spéciaux (OS)6 et des mandats, la distribution du courrier, la prise en charge des opérations des clients (vente de produits courrier), la réalisation de services de proximité, l’information et le conseil des clients sur les services de La Poste, les traitements comptables associés aux opérations des clients. Des objectifs de qualité sont prescrits notamment pour le courrier mal adressé, les modifications intervenant sur la tournée, la réduction du taux d'instance.

1 Plus précisément, le niveau d’exigence, ou contrainte, induit au cours de l’activité du salarié une astreinte qui correspond à un degré de mobilisation (physique, cognitive, psychique) – Falzon, Ergonomie, PUF (2004). 2 Fiche de poste facteur 3 Fiche de poste facteur d’équipe 4 Fiche de poste facteur qualité 5 Ces tâches sont décrites dans la rubrique « Mes activités principales » de la fiche de poste 6 Appelés aussi objets suivis


Si ces objectifs généraux sont communs aux facteurs, FE et FQ, ces derniers doivent aussi mettre à jour les documents associés aux différentes tournées, effectuer des contrôles de qualité en collaboration avec l’encadrant (PND, réexpéditions, restes). D’autres objectifs sont fixés en matière de coordination du travail à réaliser par plusieurs fonctions (facteurs, manutentionnaires, chauffeurs). Les chronogrammes de différentes fonctions indiquent que le ramassage du courrier restant doit s’effectuer à 12h15. Le chronogramme des facteurs précise la priorité de préparation, dans l’ordre, des dépôts relais, des UI pour les chauffeurs, puis du caddy avant la mise en route du facteur pour sa tournée. Enfin, des objectifs très formalisés correspondent aux modalités décidées par la direction de PDC 05 pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Ils prennent la forme d’objectifs d’équipe et peuvent être fixés pour l’année courante. Pour les facteurs, ces objectifs sont notamment : la réduction du taux d’instance des recommandés en évitant une non distribution de manière à garantir la distribution à J+1 après l’envoi, le raccordement postal par l’établissement de procurations permettant aux gardiens de réceptionner les recommandés et de diminuer les retours1 vers PDC 05, la vente de timbres aux clients.

« L’objectif est d’environ 23 % pour les taux d’instance » (Un salarié) Cette catégorie d’objectifs comporte aussi la réduction de l’absentéisme puisque son niveau est un élément contribuant à l’évaluation du travail du facteur en fin d’année. Ces objectifs à atteindre dans le cadre de la mise en œuvre du processus de production et des différentes contraintes propres à l’environnement de travail du facteur induisent un niveau d’exigence du travail à réaliser. La partie suivante concerne l’analyse de ces différentes sources d’exigence du travail.

2.2.2. LE NIVEAU D’EXIGENCE DES TÂCHES DE TRI, DE PRÉPARATION ET DE DISTRIBUTION

Plusieurs sources d’exigence du travail à réaliser (quantitatives, qualitatives) se combinent sous différentes formes au cours des travaux intérieurs et au cours des travaux extérieurs.

Un poste de travail changeant Le poste de travail du facteur change en fonction de la tâche du moment. Au cours des travaux intérieurs, il est principalement constitué, dans l’espace de la position de travail, par son éclairage, une chaise, un bureau et des casiers disposés sur celui-ci. Au cours des travaux extérieurs, il est constitué de manière variable d’éléments de son environnement de travail notamment par les accès aux rues et aux points de distribution, par les boîtes à lettres des destinataires du courrier.

1 Courriers non distribués retournés à l’expéditeur


Tâches et matériel Les travaux intérieurs et les travaux extérieurs se distinguent par la nature des tâches à réaliser.

! Travaux intérieurs : port de bacs et de caissettes, tri du courrier vers les casiers distingués par numéro de rue, par UI ou par cedex, préparation de bottes et de liasses, chargement de bacs et de sacs (dépôts relais), coordination avec des manutentionnaires et des chauffeurs, préparation des recommandés et des réexpéditions, chargement du caddy.

! Travaux extérieurs : distribution du courrier et prise en charge du courrier restant et d’argent (taxes), construction de la relation clientèle, traitement des recommandés non distribués.

Le matériel utilisé par le facteur est constitué des éléments suivants :

! d’un bureau et d’une chaise au-dessus desquels sont installés des casiers pour le tri du courrier ;

! un tapis réduisant les effets du piétinement ; ! de bacs, de caissettes contenant le courrier à trier qui sont déposés sur des

dessertes ; ! d’une pince coupante pour couper les liens des liasses de courrier à trier ; ! d’une liasseuse, de corde et d’élastiques pour assembler des bottes ou des liasses de

courrier ; ! de sacs permettant de grouper le courrier par dépôt relais et de limiter la charge du

caddy qui doit être fermé afin de protéger le courrier ; ! de listes indiquant les clients bénéficiant d’une réexpédition ; ! d’un caddy pour transporter le courrier à distribuer au cours de sa tournée ; ! d’une sacoche pour transporter les OS et l’argent ; ! de vêtements permettant au public d’identifier à la vue sa fonction.

Le nombre de courriers à trier, à préparer et à distribuer Le nombre de courriers à traiter par un facteur varie en fonction du niveau du trafic associé à un jour de la semaine, de la période de l’année et à la sécabilité.

Caractéristiques des tournées moyennes actuelles1

Effectif présent Nombre d’objets au coupage Cumul

Lundi 39 1429 1429 Mardi 39 1572 3001

Mercredi 52 1532 4533 Jeudi 52 1532 6065

Vendredi 52 1532 7597 Samedi 39 1920 9517

La masse d’informations à traiter est la source d’une exigence quantitative du travail à réaliser. La sécabilité (lundi, mardi, samedi) qui permet d’ajuster l’effectif au travail aux prises de repos programmées sur le cycle, augmente l’exigence du travail à réaliser, notamment le samedi.

1 D’après des données extraites du document « Révision de l’organisation du Compartiment Ménage de la plateforme de distribution de Paris 05 PDC », DOTC Paris Sud, DDI


Cette exigence quantitative est associée à une exigence qualitative en termes de d’exigence attentionnelle, de vigilance et de précision du traitement de l’information afin d’éviter des erreurs de tri, de classement et de distribution. Ce type d’exigence est associé à une exigence visuelle élevée relative à la prise des informations présentes sur les courriers.

Une pression temporelle Au-delà des objectifs décrits précédemment, le facteur doit atteindre quotidiennement des objectifs qui sont associés à la continuité et à la fluidité du processus. Moins formalisés, ces objectifs sont pourtant prégnants pendant toute la durée de son travail. L’interdépendance au cours du processus des facteurs, des manutentionnaires et des chauffeurs a été montrée précédemment. Vis-à-vis des manutentionnaires, le facteur est dépendant de leur approvisionnement qui est lui-même cadencé par la disponibilité du monte-charge. Vis-à-vis des chauffeurs, les facteurs doivent respecter des délais qui génèrent une pression temporelle. La remise des dépôts relais est fixée à 8h30, celle des UI à 8h40 et la prise en charge des recommandés est fixée à 9h00. Comme nous l’avons montré dans la description du processus, ces horaires correspondent à la prescription de coordinations entre différentes fonctions, notamment facteurs et chauffeurs, de manière à garantir la continuité et la fluidité du processus de production. Des gardiens d’immeubles attendent le facteur à une certaine heure. L’objectif du facteur d’entretenir une bonne relation consiste à s’efforcer de prendre en compte cette attente.

D’autres contraintes temporelles La prise de poste à 6h30 correspond à un travail en horaires décalés. La contrainte croît en fonction du temps de transport du facteur (distance de son lieu de résidence, cadence des trains de banlieue) jusqu'à PDC 05. Le cycle de travail sur 4 semaines comporte 2 séquences de 6 jours de travail dont l’une est suivie d’un seul jour de repos.


A l’inverse de ces contraintes, la règle du fini parti prévoit le départ de PDC 05 dès la fin des travaux. De ce fait, les dépassements d’horaires ne sont pas pris en compte.

Des contraintes posturales et articulaires Ces contraintes s’exercent en fonction du travail à réaliser et de l’environnement de travail du facteur. Les travaux intérieurs et les travaux extérieurs doivent être distingués. Pour une partie du temps consacré aux travaux intérieurs (tri et préparation de la tournée), le facteur doit se tenir debout à la hauteur des casiers posés au-dessus du bureau. Pour une autre partie du temps, le facteur peut être assis (traitement des réexpéditions et des recommandés). Les postures qu’il doit prendre au cours des travaux intérieurs ont les caractéristiques suivantes : une position debout prolongée, port de charges (bacs ou caissettes contenant du


courrier, liasses de journaux), un piétinement, des déplacements à pied, les bras levés en l’air afin de répartir le courrier dans les casiers situés en hauteur vis-à-vis de la hauteur propre au facteur, des gestes répétés à une cadence élevée. Au cours des travaux extérieurs, le facteur doit en permanence se tenir debout ou se déplacer à pied. Les autres caractéristiques de ses postures sont la propulsion d’un caddy pour le déplacer ou la traction pour le soulever afin de surmonter un dénivelé (trottoir, bordure d’une dalle d’accès à un immeuble), un piétinement devant les batteries de boîtes à lettres notamment, les bras levés en l’air afin de répartir le courrier dans les boîtes à lettres situées en hauteur vis-à-vis de la hauteur propre au facteur, des gestes répétés à un rythme soutenu.

Un espace de travail et de circulation contraint sur une partie du plateau L’espace attribué aux quartiers est délimité par des casiers disposés de manière à les séparer entre eux à l’exception de la zone entourant le monte-charge principal (quartiers 8 à 12) dont l’étroitesse des surfaces n’autorise pas cette configuration. Un espace de tri des FD et réexpéditions est placé au centre du plateau. Une zone centrale de circulation doit permettre l’approvisionnement des quartiers en courrier à l’aide de dessertes. 5 liasseuses sont réparties sur le plateau. Ce cadre contraint la circulation des personnes, des dessertes, la gestion des contenants (bacs, caissettes, sacs, caddies).


2.3. Les conditions d’exercice du métier de facteur L’atteinte des objectifs nécessite une forte mobilisation (physique et cognitive) du facteur. Son état peut être affecté par des possibilités limitées de récupération des efforts consentis.

2.3.1. UN FACTEUR ENGAGÉ DANS L’ATTEINTE DES OBJECTIFS

Au cours de son activité de travail, le facteur s’efforce de faire face à l’ensemble des contraintes analysées précédemment. Les contraintes identifiées sont les suivantes :

! des objectifs, dont certains sont formalisés1 et d’autres non, prescrits dans le cadre de ses missions ;

! un nombre de courriers à trier, à préparer et à distribuer qui est source d’une exigence attentionnelle, visuelle, de vigilance et de précision au cours du traitement de l’information ;

! une pression temporelle découlant de la nécessité de se coordonner dans le travail avec d’autres fonctions, notamment avec les chauffeurs ;

! d’autres contraintes temporelles concernant le travail en horaires décalés et un cycle sur 4 semaines comprenant 2 séquences de 6 jours consécutifs de travail ;

! un espace de travail et de circulation contraint. ! des contraintes posturales et articulaires ;

La combinaison de ces contraintes correspond à un niveau d’exigence du travail à réaliser. Le facteur mobilise ses ressources (connaissances, savoir-faire) pour réaliser la production du service attendu. L’activité de travail développée par le facteur se caractérise notamment par :

! une activité cognitive qui conditionne l’efficacité du système de production ; ! l’acquisition et la réalisation d’un geste précis ; ! une coordination avec les chauffeurs sous pression temporelle à garantir par la

coopération ; ! la prise en compte d’objectifs particulièrement prégnants (J+1) ; ! la réalisation des travaux intérieurs dans un espace de travail et de circulation

contraint.

Une activité cognitive intense L’activité cognitive du facteur recouvre notamment une activité de mémorisation, de contrôle et de prise de décision. 95% du courrier est pré-trié à l’aide de machines 2 . Cependant, le tri humain reste indispensable. L’activité de contrôle et de prise de décision du facteur permet d’orienter avec pertinence le courrier en fonction des noms et des numéros de rue sur un quartier, de détecter les fausses directions3 afin de les réorienter.

1 Réduction du taux d'instance pour garantir le J+1, améliorer le raccordement postal, vente de timbres, réduction de l’absentéisme. 2 Sur la PIC de Wissous. 3 Par exemple, une erreur de tri par la machine pour un numéro de rue situé à la limite de 2 tournées.


La productivité du facteur sur son quartier repose sur un objectif implicite de la prescription. Le facteur doit mémoriser plusieurs milliers de noms en relation avec un numéro de rue de manière à orienter dans le casier correspondant rapidement les milliers de courriers qu’il trie chaque semaine tout en réduisant le nombre d’erreurs.

« Un facteur expérimenté sait où est le client même s’il y a un mauvais adressage. Donc le courrier est redressé. » (Un salarié)

L’organisation locale consistant à alterner par binôme sur 2 PT, « un demi-quartier1 », au cours de la semaine est favorable à la mémorisation des noms en relation avec une adresse par un effet de répétition.

« Quand j’ai acheté un nouveau quartier, j’ai dû réapprendre environ 10 rues avec 5000 noms à retenir. Au bout de 3 mois, on maîtrise le quartier mais on ne le connait pas encore par cœur. » (Un salarié)

L’impact du coût de la mémorisation d’un nouveau quartier est plus élevé pour un salarié âgé que pour un autre salarié.

« Les anciens perdent leur tournées, c’est dramatique pour eux… On va les changer de tournées, il n’y a plus de respect des anciens. » (Un salarié)

La décision récemment confirmée2 d’organiser une rotation des facteurs sur les 4 PT de leur quartier vise en premier lieu à lisser des niveaux pouvant être très différents entre ces PT. En retour, la rotation sur 4 PT nécessite l’acquisition d’une polyvalence sur le quartier. Cet arbitrage, fait collectivement entre ces 2 dimensions en tension, est révélateur de la dimension collective de la pratique du métier de facteur sur la PDC 05, ainsi que d’une ambition professionnelle en termes de construction du métier. La mémorisation des références3 d’un quartier facilite le tri du courrier en rendant plus fluide l’orientation du courrier vers le casier lui correspondant. Cependant afin de fiabiliser son tri, la vigilance du facteur reste d’autant plus nécessaire que les sources de perturbations sur la PT sont multiples : bruits, échanges d’informations entre 2 autres collègues captant l’attention du facteur au cours de son tri, demande d’information émise par un collègue en direction du facteur. Ces perturbations sont sources d’erreurs de tri.

« Le fait de bien connaître le quartier ça aide et si on a un nouveau quartier et il faut être concentré » (Un salarié) « Même quand on connaît un quartier, on n’est pas en automatique. Il faut aussi être concentré. » (Un salarié)

A l’inverse, les FE et les FQ devant prendre en charge différentes PT sur plusieurs quartiers en fonction des remplacements à effectuer ne sont pas en situation de mémoriser un nombre de références 3 fois plus élevé. Outre le nombre très élevé de références, l’affectation aléatoire à différentes PT ne permet pas un effet de répétition rapprochée dans le temps4 favorable à la mémorisation. En comparaison avec un facteur expérimenté sur un quartier, les temps de tri, de préparation et de distribution en sont significativement augmentés. Une complexité du travail résulte aussi :

! des difficultés rencontrées par le facteur pour déchiffrer un nom, une adresse sur un courrier ;

1 Selon l’expression d’un salarié. 2 Par un vote des facteurs au mois de mars 2013. 3 Notamment des noms en relation avec un numéro de rue. 4 Comme l’organisation en binôme sur un demi-quartier le permet.


! pour lire un nom sur une boîte à lettres notamment dans un quartier connaissant des changements fréquents d’adresse (étudiants) et des boîtes à lettres dans un état dégradé ;

! pour mettre à jour quotidiennement les références spécifiques qu’il a mémorisées (réexpéditions, destinataire ayant quitté l’arrondissement, etc.).

Acquérir, entretenir et réaliser un geste efficient L’acquisition d’un geste efficient (rapide et précis) est une condition de l’efficacité du système de production. Au cours des travaux intérieurs, ces gestes consistent à placer des lettres de dimensions variables dans les casiers. Les dimensions des casiers sont réglables en hauteur par le facteur. Ce réglage facilite le dépôt de la lettre sur la pile de lettres déjà présentes dans le casier. Ces casiers étant disposés à des hauteurs variables en fonction de la morphologie du facteur, ce dernier doit exécuter, ou bien faire l’apprentissage, d’une gamme de gestes adaptée. Au cours des travaux extérieurs, le facteur doit introduire les lettres par la fente de la boîte du destinataire. Les boîtes à lettres sont disposées à des hauteurs variables. Cette opération requiert l’exécution, ou l’acquisition préalable, d’une gamme de gestes très précis pouvant se succéder rapidement et dans la durée. L’apprentissage d’un mouvement volontaire requiert l’attention de l’opérateur. Une fois qu’il est acquis et devenu habituel, il est mémorisé et devient automatisé. Le mouvement automatisé permet de travailler à un moindre coût énergétique. Il est faiblement dépendant des perturbations issues de l’environnement1. Deux points ressortent en forme de commentaires du paragraphe précédent. D’une part, l’automatisation du geste ne concerne pas le contrôle de cohérence entre les informations inscrites sur la lettre et les références du casier cible. Bien au contraire, l’automatisation du geste permet au facteur de se concentrer sur ce contrôle de cohérence et de fiabiliser le tri et la distribution. C’est cette distinction qu’exprime d’une manière laconique un facteur.

« Photographier le nom et mettre automatiquement dans la boîte.» (Un salarié) D’autre part, l’absence de perturbations du geste automatisé ne concerne pas le contrôle de cohérence qui y est exposé comme nous l’avons montré précédemment. Le facteur doit savoir saisir rapidement et avec dextérité2 les lettres à trier ou à distribuer. La direction de son regard indique une prise d'information permanente et le traitement cognitif qui lui est associé. L’association d’une gamme de gestes maîtrisés et d’une mémorisation des références du quartier permet d’assurer une fluidité du tri vers les casiers de la PT et de la distribution dans les boîtes à lettres.

1 Troubles musculosquelettiques et travail F. Bourgeois et coll. Ed. de l’Anact 2006. 2« Dextérité : adresse de la main dans l'exécution de quelque chose ». Le trésor de la langue française informatisé http://atilf.atilf.fr/tlf.htm


Le geste doit être distingué du mouvement. Le mouvement n’est que la partie visible du geste qui couvre 3 composantes : une composante biomécanique, une composante cognitive et une composante psychique (un geste à soi, qui a du sens). « Un mouvement n’est jamais effectué « dans la nature ». Il est toujours intégré dans une action, orienté vers un but. Tout geste est chargé d’une mémoire des actions passées et intègre les conséquences de l’action. Pendant ce temps, le cerveau continue de rechercher des stratégies d’action encore plus performantes, à la fois pour la personne (en fonction de son état interne) et en fonction des buts à atteindre. »1 Il convient de signaler que l’atteinte de casiers ou de boîtes à lettres situées en hauteur contraint le facteur à lever l’épaule afin d’exécuter le geste requis. La répétition d’un tel geste est une source de troubles musculosquelettiques (TMS). L’observation sur des PT, au cours des travaux intérieurs, montre une direction du regard fixée sur le courrier qui témoigne d’une grande concentration. Un visage tendu indique un effort fourni dans la durée par le facteur pour « tenir une cadence » tout en effectuant des contrôles, en prenant des décisions et en réalisant des mouvements avec exactitude. Les informations recueillies auprès de facteurs indiquent qu’ils ressentent des douleurs (membres, dos). Les sollicitations biomécaniques ont des effets sur l’organisme qui sont aggravés par le stress. Il conviendra d’examiner dans la suite de l’analyse de quelles marges de manœuvre dispose le facteur. En quoi, la pression temporelle identifiée précédemment contrevient-elle éventuellement à l’existence de marges de manœuvre ?

Une coordination sous pression temporelle garantie par la coopération Le geste efficient, lors du tri et de la distribution, s’inscrit au cœur du rythme soutenu de qui est imprimé par le facteur pendant toute la durée de son travail. L’interdépendance des fonctions (facteurs, chauffeurs) au cours du processus de production nécessite une coordination qui leur est alors prescrite. La prescription ne suffit pas à la réalisation de cette coordination, d’autant moins qu’elle s’effectue souvent sous pression temporelle. C’est donc la coopération des facteurs et des chauffeurs qui garantit la coordination. L’interdépendance des facteurs et des chauffeurs se noue à plusieurs moments du processus.

! Jusqu'à 8h00, les chauffeurs effectuent un pré-coupage du courrier qui est trié ensuite par les facteurs.

! A leur tour, les facteurs doivent préparer pour les chauffeurs, dans l’ordre de priorité, les DR pour 8h30, les UI pour 8h40 2 . Les chauffeurs du cinquième arrondissement doivent quitter la PDC 05 à 9h00 de manière à permettre la prise en charge du transport des facteurs du sixième arrondissement par leurs chauffeurs.

! Les chauffeurs ramassent à 12h153 les sacs contenant des retours de courrier des gardiens (RFX, réexpéditions non distribuées) que les facteurs doivent impérativement réceptionner afin de clôturer les travaux intérieurs en fin de poste.

Par conséquent, le facteur déploie une stratégie en arbitrant en fonction de plusieurs critères : les horaires réels de début de poste et de pause, l’entretien du rythme de son

1 Troubles musculosquelettiques et travail, page 150 - 154. F. Bourgeois et coll. Ed. de l’Anact 2006. 2 Chronogramme distribution piétonne PDC 05 17 juin 2013 – cycle sur 4 semaines. 3 Chronogrammes facteurs et chauffeurs 2012.


activité, une prise en compte des contraintes du chauffeur (9h00), l’optimisation du fini parti en fonction des contraintes du jour. Par expérience, le facteur sait qu’une durée de pause de 20 minutes contrarie l’entretien du rythme de travail qu’il a construit depuis 6h30. L’entretien du rythme des prises d’information sur le courrier, des contrôles (détection de fausses directions), des prises de décision (réorientation du courrier) est étroitement lié à celui des gestes dont nous avons montré l’importance. L’entretien d’une mobilisation physique et d’une mobilisation cognitive étroitement imbriquées détermine l’atteinte des différents objectifs de la journée de travail. Parallèlement, le facteur construit une coopération avec le chauffeur dans 2 objectifs. D'une part, il vise à garantir la coordination du travail de chacun. D’autre part, il cherche s’assurer de la prise en compte de ses propres contraintes par le chauffeur au moins à trois moments du processus : lors de la remise des sacs pour les DR, lors de la remise des sacs pour les UI, lorsque le chauffeur rapporte les sacs de retours de courrier. Concernant les deux premiers moments, le facteur est dépendant de la quantité de travail à effectuer. Cette quantité de travail résulte du nombre et de la nature des courriers à traiter (OO, OS, réexpéditions, UI). Les réexpéditions doivent être vérifiées à l’aide d’une liste qui évolue constamment, les recommandés doivent être préparés, les UI doivent être recoupés. Ces opérations spécifiques nécessitent plus de temps d’exécution par unité que le coupage des OO. La quantité de travail à réaliser varie selon le nombre d’OO. Elle varie plus fortement en fonction du nombre d’OS, de réexpéditions et d’UI à traiter.

« Certains jours, il y a un nombre énorme de recommandés pour des syndics » (Un salarié) Pour les jours correspondant à une quantité importante de courrier à traiter (mardi, jeudi et samedi), le temps nécessaire au traitement du courrier entre en conflit avec l’heure de départ de PDC 05 qui est prescrite au chauffeur (9h00). Les chauffeurs incarnent alors la pression temporelle qui s’exerce sur les facteurs. Et afin d’anticiper sur un éventuel retard, certains réduisent leur pause prévue à 8h001.

« A 8 heures, les chauffeurs sont là et nous pressent pour vérifier les réexpéditions mais ça prend un temps fou » (Un salarié)

Concernant l’heure à laquelle le chauffeur rapporte les sacs de retours, elle est considéré comme très importante par le facteur. C’est en effet lors de la dernière séquence des travaux intérieurs que se solde la totalité des temps consacrés par le facteur aux différents travaux de la journée. Son objectif, depuis le début de son poste, est d’optimiser la règle du fini parti. C’est par conséquent un bilan de sa stratégie, actualisée au jour le jour en fonction des contraintes du moment, qui se réalise au travers de l’heure effective de son départ de la PDC 05. Le facteur peut agir directement sur son rythme de travail afin de bénéficier pleinement de la règle du fini parti. Par contre, sa dépendance vis-à-vis du chauffeur est réelle. Deux paramètres sont une cause éventuelle d’une fin de poste plus tardive :

! une livraison tardive par un chauffeur d’un sac dans un dépôt relais qui retarde le facteur dans la réalisation de sa tournée en le contraignant à attendre le chauffeur ou à faire des allers retours vers le coffre du dépôt relais en attendant la livraison des sacs ;

1 Chronogramme lignes ménages 2012 (lignes 1 à 9)


! une livraison tardive par un chauffeur du sac des retours. Ces deux paramètres dépendent notamment de l’heure de départ du chauffeur, de la fluidité de la circulation qui est très variable, du rythme de travail propre au chauffeur. C’est sur le premier et le troisième point que le facteur porte une attention particulière, en coopérant dès le début de son poste avec le chauffeur. D’abord, il coopère de manière informelle en adoptant, dès son début de poste, un rythme de travail lui permettant de respecter autant que possible les contraintes horaires du chauffeur. Puis de manière plus formelle en prêtant explicitement une attention aux contraintes horaires du chauffeur.

« La fermeture des sacs pour les chauffeurs doit être faite à 8h30 pour qu’ils chargent leur véhicule et pour qu’ils puissent partir à 9h00. C’est pour permettre aux chauffeurs du sixième de partir à 9h30 avec leurs sacs et avec les facteurs piétons. A partir de 9h, un chauffeur du cinquième doit sortir son véhicule et revenir chercher son sac auprès du facteur » (Un salarié)

Parallèlement, le facteur s’efforce d’informer le chauffeur sur le contexte de leur coopération, c'est-à-dire la quantité de travail qu’il doit absorber ce jour-là. Il s’agit d’éviter que la tension créée par des temps de travail (du facteur, du chauffeur) provoque un conflit. Cette tension est constatée lors des jours en sécabilité, notamment. Par exemple, un facteur invite un chauffeur qui s’impatiente à constater par lui-même la quantité de courrier à traiter ce jour-là.

« Tu vois qu’il y a un peu de travail aujourd’hui ? » (Un salarié) Ainsi, le facteur vise à entretenir une dynamique de coopération presque permanente avec le chauffeur, non seulement, aux moments de coordination fixés dans le processus, mais plus largement, sur la durée de poste de chacun. En effet, la complémentarité des stratégies, celle du facteur et celle du chauffeur, influence de manière importante les conditions de travail de chacun. Dans ce contexte d’un bénéfice réciproque, le facteur vise à optimiser la règle du fini parti en quittant son travail à une heure qui résulte des efforts quantitatifs et qualitatifs qu’il a fourni dès le début de son poste.

Arbitrer entre plusieurs critères en tension Dans la mise en œuvre de cette stratégie, le facteur arbitre entre plusieurs critères qui sont en tension. L’heure réelle de début de poste peut être avancée, notamment pour les jours réputés chargés (mardi, samedi). Le rythme de travail (rythme de tri, de préparation, de marche et de distribution) construit depuis le début du poste doit être entretenu de manière à ne pas se trouver en difficulté à l’arrivée des chauffeurs. Une augmentation de la quantité de travail résulte d’un plus grand nombre d’OO mais plus encore d’un plus grand nombre d’OS, de réexpéditions et d’UI, nécessitant à plus de temps de traitement par unité. Afin de pouvoir livrer les sacs pour les dépôts relais à 8h30, ou tout au moins de limiter le dépassement de l’horaire prévu, le facteur est conduit à accélérer son rythme de travail. La pause prévue à 8h401 est limitée ou supprimée par le facteur lui-même d’autant plus que le volume de courrier à traiter sur la PT ce jour-là est important (par exemple, le mardi, le

1 Chronogramme distribution piétonne PDC 05 17 juin 2013 – cycle sur 4 semaines.


samedi en sécabilité). La limitation de la pause est aussi un arbitrage consistant à ne pas rompre le rythme acquis.

« Quand on a fini la coupe, il y a un rush des chauffeurs » (Un salarié) « Une pause à 8h30, c’est le mauvais moment avec les chauffeurs qui attendent les sacs donc comme on classe, on fait aussi les réexpéditions et les rebuts ; » (Un salarié) « Moi, je fais 5 minutes de pause après les chauffeurs. Le temps d’une cigarette mais pas 20 minutes » (Un salarié) « La pause ne peut pas être prise car la pause nous déconcentre. » (Un salarié)

Quand la quantité de travail est importante, la tension subie par chaque facteur produit une tension sur le quartier. L’entraide est alors un moyen de prévenir un conflit dans un contexte professionnellement tendu. C’est pourquoi les facteurs sont attentifs à l’entraide qu’ils peuvent fournir. La qualité de relation avec ses collègues de quartier est un critère retenu par le facteur au moment de l’achat de sa tournée. Par exemple, un jour en sécabilité, le premier facteur qui a terminé sa coupe commence souvent le travail sur la quatrième PT de manière à avancer globalement le travail. L’entraide entre les facteurs du quartier facilite le travail d’autant plus que chacun occupe les 4 PT à tour de rôle. L’échange d’informations actualisées (sur les réexpéditions, les recommandés, les RFX) favorise une prise de décision rapide et l’entretien du rythme acquis.

« Au tri, on s’échange des informations sur l’évolution des gardiens, les boîtes pleines, une clé vigik qui ne fonctionne plus, des noms qui ne sont plus bons, la vérification d’un nom au sujet d’un rebut, un nouveau nom qui apparaît. » (Un salarié)

Au cours des travaux extérieurs, l’autonomie du facteur se traduit par de larges possibilités de choisir l’ordre de sa tournée et la façon de la réaliser1. Un degré supérieur d’autonomie correspond à la possibilité d’influencer ses objectifs. En effet, si le facteur ne peut pas réduire la quantité de travail à réaliser, il devrait par contre pouvoir ajuster son rythme de travail et son heure de fin de poste dans le cadre du fini parti. Nous reviendrons par la suite sur ce point qui doit être approfondi. De surcroît, le travail à l’extérieur, s’il est associé à des contraintes potentielles (intempéries, chaleur), permet aussi au facteur de rompre avec une situation de travail souvent statique et tendue qui caractérise les travaux intérieurs. Le bénéfice, pour l’état du facteur, de cette séquence qu’il apprécie est cependant limité par le rythme de travail (marche et propulsion du caddy vers un point de distribution, ouverture d’une porte éventuellement lourde, accès aux boîtes à lettres, distribution, accès au domicile pour la remise d’un recommandé par un escalier ou par un ascenseur) qu’il est conduit à adopter. L’état du facteur est aussi impacté par le port d’une sacoche pesante et occasionnant une posture pénible pendant la durée de la tournée2.

« Toute l’année, on porte 4 à 5 kilos de recommandés dans la sacoche » (Un salarié) Certains gardiens attendent le facteur à une heure fixe. En prenant un rythme approprié en début de poste, mais aussi pendant sa tournée, le facteur s’efforce de prendre en compte les attentes de l’ensemble de ses partenaires (chauffeur, gardiens). Des clients interrompent la tournée du facteur (dans la rue, devant leur boîte à lettres) pour lui demander une information. Le facteur cultive sa relation avec les gardiens et avec les clients en leur consacrant un temps de communication, mais aussi en limitant leur durée grâce à ses savoir-faire afin de ne pas rompre le rythme de sa tournée.

1 Le Bulletin d’itinéraire servant de référence pour l’ordre la tournée est indicatif. Il constitue une ressource pour le facteur récemment arrivé sur le quartier. 2 Le facteur a pour consigne de ne pas se séparer de cette sacoche qui contient les OS.


Les régulations opérée par le facteur à ces différentes occasions (début de poste, rythme de travail, durée de la pause, etc.) visent à établir un compromis entre des logiques différentes : une logique de productivité (de nature technico-organisationnelle) et une logique de santé (la logique du vivant). La performance économique et humaine1 repose sur la possibilité pour le facteur de construire un compromis entre la logique de productivité et la logique de santé. Cette dernière intègre le développement des compétences en tant que ressources permettant d’absorber le niveau d’exigence du travail tout en préservant sa santé. Dans le cas inverse, la performance économique est obtenue au détriment de la santé. Cependant, le constat largement partagé par les facteurs est que leurs conditions de production sont la cause d’une fatigue importante, de douleurs (membres, dos).

« On est très speed au travail. » (Un salarié) « Au déjeuner, je m’écroule. » (Un salarié) « Il suffit qu’on s’arrête, on s’endort. L’après-midi, on est flagada. » (Un salarié)

Si le facteur n’est pas expérimenté sur le quartier, alors les conditions de sa coopération avec les chauffeurs en sont dégradées.

« Le fait de bien connaître le quartier ça aide et si on a un nouveau quartier et il faut être concentré » (Un salarié)

Les espaces de travail et de circulation L’aménagement de l’espace de travail des facteurs au premier niveau de la PDC 05 se caractérise par une densité de l’implantation des PT. Celles-ci sont regroupées par quartier de manière à organiser dans l’espace le travail sur les 4 PT : favoriser l’échange d’informations, la transmission de courriers réorientés, l’entraide et d’une manière générale la coopération. Cette disposition semble particulièrement adaptée pour les jours en sécabilité pour lesquels le partage en 4 PT se transforme en 3 PT. La disposition actuelle des casiers favorise le travail en espace de quartier grâce aux séparations crées par des casiers disposés entre chaque quartier. Le tri des FD et des réexpéditions en position centrale permet de limiter les déplacements pour les quartiers situés à l’extrémité du plateau. L’approvisionnement des PT en contenants de courrier (bacs, caissettes) transportés à l’aide de CE 302 par un manutentionnaire posté au premier niveau débute avant l’arrivée des facteurs à 6h30. Les CE 30 occupent progressivement l’espace du plateau aux côtés des dessertes et des caddies en attente. Jusqu'à 8h00, la circulation sur l’ensemble du plateau est modérément contrainte : au niveau de l’allée centrale, dans l’espace des quartiers ainsi que dans la zone située autour du monte-charge principal (quartiers 9 à 12). Entre 8h00 et 8h45, l’arrivée des chauffeurs avec des CV 300 (1 ou 2 par chauffeur) pour la collecte des sacs préparés pour le DR et les UI. Les facteurs ont commencé à préparer des sacs qui sont regroupés sur chaque PT autour du facteur. Ils effectuent des allers-retours

1 Falzon & Mas 2007 2 Appelés couramment « structures » par les facteurs


vers une liasseuse située à proximité en remplissant progressivement les sacs. Quand les sacs sont remplis et fermés, ils sont regroupés autour du CV 300 du chauffeur qui doit les livrer. Parallèlement, chaque facteur installe son caddy à proximité de son bureau afin de commencer à le remplir. Dans ces conditions, l’espace de la zone située autour du monte-charge principal est saturé. La circulation des personnes et des chariots est fortement contrainte, voire dangereuse. Les CE 30 en attente de renvoi vers le rez-de-chaussée sont stockés et contribuent fortement à contraindre la circulation dans cette zone. Les risques d’accidents (chocs, chutes) en sont augmentés.

« On doit passer par le quartier 12 mais c’est encombré aussi. » (Un salarié) « Hier, c’était un peu chargé, des jours c’est pire quand le chauffeur doit avoir 2 chariots, plusieurs sacs jaunes à terre en cours de chargement, surtout s’il y a beaucoup d’UI, avec des poignées dans lesquelles on peut se prendre les pieds. Cela veut dire qu’il y a beaucoup de coupe. Si c’est une résidence alors la botte est importante. » (Un salarié) « Ça devient encombré quand on commence à fermer les sacs pour les gardiens, les dépôts relais, avec en plus des facteurs et des manutentionnaires autour de l’ascenseur, les chauffeurs qui viennent chercher les sacs sur plusieurs quartier. Des fois le chauffeur arrive avec 2 structures, il charge, il la blinde pour ne pas avoir à revenir. » (Un salarié)

2.3.2. DES POSSIBILITÉS DE RÉCUPÉRATION LIMITÉES

D’une manière générale, le nombre d’objets traités est un indicateur fiable du niveau d’exigence quantitative1 du travail à faire et, par conséquent, des efforts physiques fournis pour le réaliser ainsi que de la fatigue qui en résulte. Le nombre d’objets au coupage (travaux intérieurs) détermine le nombre d’objets emportés (travaux extérieurs). Les deux varient dans la même proportion. Au cours d’une semaine, la part du nombre d’objets emportés représente une part constante (38%) du total (objets au coupage + objets emportés).

Par conséquent, le nombre d’objets au coupage est un indicateur fiable de la fatigue résultant des travaux intérieurs et des travaux extérieurs.

! Le nombre cumulé d’objets au cours de la semaine rend compte des efforts fournis. ! Sa variation quotidienne rend compte de la variation du niveau de fatigue résultant

d’une journée de travail. C’est cette variation quotidienne du niveau de fatigue subi que nous analysons ainsi que l’accumulation de fatigue au cours de la semaine. Une accumulation de fatigue résulte d’une 1 Les sources d’exigence quantitative pour le facteur sont : le port de charges (bacs, sacoche) et la propulsion du caddy, le travail debout et le piétinement, le tri et la distribution du courrier, la marche (à plat et en dénivelé) et le passage de accès (porte éventuellement lourde). D’autres contraintes s’exercent sur le facteur (exigence cognitive, horaires décalés, dépendance vis-à-vis d’autres collègues, délais à respecter, contraintes posturales, éventuellement chaleur ou intempéries, etc.). Elles amplifient le niveau de fatigue sans toutefois en changer l’ordre de grandeur.

(1) Nombre d’objets au coupage

(2) Nombre d’objets emportés

Part de (2) / (1)+ (2)

Lundi 1429 884 38% Mardi 1572 972 38%

Mercredi 1532 948 38% Jeudi 1532 948 38%

Vendredi 1532 948 38% Samedi 1920 1188 38%


récupération partielle des efforts fournis précédemment. Elle nécessite d’être récupérée lors d’un repos, par exemple, en fin de semaine.

Une accumulation de la fatigue à la fin d’une semaine de travail Une accumulation de fatigue se produit au cours de la semaine. Elle résulte du cumul des efforts fournis qui n’ont été que partiellement récupérés.

Caractéristiques des tournées moyennes actuelles1

Effectif présent Nombre d’objets au coupage

Cumul

Lundi 39 1429 1429 Mardi 39 1572 3001

Mercredi 52 1532 4533 Jeudi 52 1532 6065

Vendredi 52 1532 7597 Samedi 39 1920 9517

Une forte augmentation des efforts à fournir en fin de semaine Le cycle mensuel de travail est structuré par 2 semaines de 6 jours de travail consécutifs (semaines 1 et 3) alternant avec une semaine de 4 jours et une semaine de 5 jours. Les semaines 1 et 3 sont ressenties comme éprouvantes par les facteurs.

Les jours travaillés au cours du cycle mensuel


Au sixième jour des semaines 1 et 3, le facteur doit faire face à une forte augmentation du travail (+ 26% d’objets au coupage) alors qu’il subit déjà les effets de la fatigue accumulée au cours des 5 jours précédents. Parallèlement, ses ressources et ses capacités de récupération sont amoindries. L’effort supplémentaire à fournir au sixième jour en est alors d’autant plus coûteux son organisme.

1 D’après des données extraites du document « Révision de l’organisation du Compartiment Ménage de la plateforme de distribution de Paris 05 PDC », DOTC Paris Sud, DDI

!"#!!"$!!!"$#!!"%!!!"%#!!"

&'()*" +,-)*" +.-/-.)*" 0.')*" 1.()-.)*" 2,3.)*"

Nombre d’objets au coupage


Variation de l’exigence du travail entre les 5 premiers jours et le 6ème jour (Semaines 1 et 3)

Nombre

d’objets au coupage

Nombre d’objets moyen des 5 premiers jours / du 6ème jour

Variation de l’exigence quotidienne Écart du 6ème jour à la moyenne des 5

premiers jours

Lundi 1429 7597 / 5 = 1519

Écart à la moyenne des 5 premiers jours -6% et +4%1

+ 26%

Mardi 1572

Mercredi 1532

Jeudi 1532

Vendredi 1532

Samedi 1920 1920

Une accumulation de la fatigue sur le mois Au cours du cycle mensuel, un repos de 3 jours permet de récupérer des efforts fournis durant la semaine 1. Ce n’est pas le cas, pour la semaine 3 qui n’est suivi que d’un seul jour de repos. La fatigue non récupérée dégrade l’état du facteur durant la semaine 4. Il doit attendre la fin de la semaine 4, avec 2 jours de repos, pour éventuellement récupérer.

Les jours de repos au cours du cycle mensuel


Le graphique (ci-dessous) montre que l’effort à fournir augmente nettement en fin de semaine. Les blancs figurent les repos.

Semaine 4 : une phase critique pour l’état du facteur

1 Le faible écart indiqué dans la première colonne (-6% et +4%) contraste avec l’écart indiqué dans la deuxième colonne.

!"#!!"

$!!!"$#!!"%!!!"

&'()*+'"$"" &'()*+'"%"" &'()*+'","" &'()*+'"-""


L’accumulation de fatigue qui n’est que partiellement récupérée à la fin de la semaine 3 (un seul jour de repos) correspond à une phase critique de l’état du facteur. Cet état perdure au moins jusqu'à la fin de la semaine 4 (2 jours de repos).

2.4. Synthèse intermédiaire Le travail du facteur s’inscrit dans une logique de flux et d’interdépendances entre différentes fonctions (manutentionnaires, facteurs, chauffeurs). Ce flux est structurellement tendu et organise une forte pression temporelle. La réduction systématique du temps de pause des facteurs en est le symptôme. L’ensemble des contraintes identifiées par l’analyse produit un niveau d’exigence du travail à réaliser par le facteur. Ce niveau d’exigence induit une mobilisation physique et cognitive du facteur dont plusieurs dimensions ressortent :

! une activité cognitive intense (prises d’information, contrôles, prises de décision) ; ! l’exécution d’un geste efficient (rapide et précis) au cours du tri et de la distribution

et l’adoption d’un rythme soutenu pendant toute la durée du travail ; ! une coopération garantissant une coordination avec le chauffeur même sous pression

temporelle ; ! une régulation sur ses horaires de travail (horaire de début de poste, pause) afin de

respecter des délais (remise des sacs DR, des UI, prise en charge des recommandés, horaire des gardiens) ;

! une prise en charge des sacs de courrier non distribué quelque soit la quantité de travail à réaliser ;

! pressions ressenties de la part de l’encadrement de proximité (objectif de réduction du taux d’instance) malgré l’ancrage de ce dernier dans le métier.

La construction de la relation avec le public apparaît comme une dimension cruciale du métier qui permet au facteur de lui donner du sens. En retour, c’est un métier socialement reconnu. Ce sont deux éléments protecteurs de la santé. Pendant les jours de pic d’activité, le facteur est conduit à adopter un rythme de travail élevé de manière à absorber une quantité de travail plus importante. Cette quantité de travail produit une pression temporelle du fait des délais à tenir vis-à-vis des chauffeurs (DR à 8h30, UI à 8h40) et des gardiens qui attendent le facteur à une certaine heure. Pour absorber ce pic d’activité, il développe un geste (plus précisément, une gamme de gestes) qui ne se réduit pas au seul mouvement apparent (sa composante biomécanique), mais qui comporte aussi une composante cognitive et une composante psychique : un geste à soi, un geste qui a du sens. Ce geste est intimement associé à un but : permettre au facteur d’optimiser le fini-parti, mais aussi de ne pas rentrer trop tard chez lui les jours pour lesquels le travail se termine après 13h40 (horaire prévu le samedi) malgré un rythme soutenu pendant la durée du poste. De manière générale, le développement et l’entretien d’un geste permettent de réaliser une opération à un certain rythme. S’il dispose de marges de manœuvre suffisantes, un facteur


expérimenté développe un geste permettant de produire à un rythme élevé tout en préservant sa santé. Le geste propre à un facteur et son rythme d’exécution sont étroitement liés. L’entretien d’un geste rapide et précis constitue dès lors une ressource prioritaire pour le facteur. Or, la quantité de travail connaît une forte variabilité selon les jours. Cette variabilité permettrait éventuellement d’adopter un rythme de travail moins élevé pour les jours faibles. Mais la priorité du facteur donnée à l’entretien quotidien d’un geste rapide et précis lui permet de se prémunir contre un pic d’activité et l’incertitude qui lui est associée. Cette précaution prend d’autant plus de sens que le 6ème jour de travail (semaines 1 et 3 du cycle mensuel) est un jour de pic d’activité (jour en sécabilité, un nombre important de recommandés et de publicités adressées). Le facteur vise donc en permanence à développer un geste toujours plus efficient afin de compenser les effets de la fatigue qui s’est accumulée tout au long de la semaine de travail. Plus largement, la priorité du facteur s’élargit à l’entretien quotidien d’un rythme soutenu, enchaînant l’exécution d’actions et de gestes efficients : tri, distribution, mais aussi préparation de la tournée, coopérations (facteurs, chauffeurs), marche, ouverture des accès, gestion des communications, construction de la relation avec le client. C’est une forme d’entraînement quotidien du facteur pour maintenir son efficience. Ce rythme, constituant une ressource, lui permet aussi de continuer à exercer son métier dans des conditions qu’il estime professionnellement acceptables. Cette priorité contrarie la possibilité de réduire son rythme de manière à s’économiser quand la quantité de travail diminue. Une réduction importante du rythme de travail nuirait à l’entretien du geste acquis. Dans ces conditions, le maintien d’un rythme élevé pendant 6 jours produit une accumulation de fatigue. En outre, le travail en horaires décalés, en perturbant les rythmes biologiques, détériore les possibilités de récupération. Or, cette fatigue accumulée n’est éventuellement récupérée qu’à la fin d’une semaine 4 du cycle mensuel1. Dans ce cadre, les salariés âgés sont alors les plus exposés à une usure de leur santé et de leurs capacités. Cependant, les salariés moins âgés sont aussi exposés à une usure accélérée de leur santé. La pression temporelle aggravée, subie par les FE appelés à couvrir plusieurs quartiers sans pouvoir en mémoriser toutes les références, les expose aussi particulièrement. C’est aussi le cas pour les FQ quand ils sont affectés en continu à une tournée. Dès lors, l’heure de fin de poste acquise par le facteur, quand elle se situe avant l’heure prévue constitue une compensation partielle en ne permettant que de réduire la durée d’exposition aux contraintes endurées. Dans ces conditions, il serait réducteur de considérer que l’objectif du facteur est avant tout et seulement, de partir au plus tôt. Le fini-parti apparaît donc comme un constituant de la productivité de l’entreprise car le facteur se prépare quotidiennement à absorber la quantité de travail à venir la plus importante. Il matérialise aussi le sens qu’il peut trouver dans

1 Au cours d’un cycle de 4 semaines de travail, la semaine 1 de 6 jours est suivie de 3 jours de repos mais la semaine 3 de 6 jours aussi n’est suivie que d’un seul jour de repos qui ne permet pas de récupérer de la fatigue accumulée précédemment.


l’entretien quotidien d’un rythme efficient tout en limitant sa durée d’exposition aux contraintes et en se réservant des temps de vie sociale. Cette optimisation du fini-parti (travailler vite et bien, puis partir) constitue une source d’autonomie bénéfique pour sa santé. Cependant, la récupération de la fatigue occasionnée par ces conditions de travail n’est pas assurée, notamment après 6 jours de travail suivis d’un seul jour de repos. Dans ce contexte, la décision de faire grève le samedi, au détriment d’une rémunération déjà limitée, constitue une forme de régulation pour éviter un épuisement de ses ressources. D’une manière générale, la performance économique et humaine repose sur la possibilité pour le facteur de construire un compromis entre la logique de productivité et la logique de santé. Cette dernière intègre le développement des compétences en tant que ressources permettant d’absorber le niveau d’exigence du travail tout en préservant sa santé. Dans le cas inverse, la performance économique est obtenue au détriment de la santé. Dans ce contexte, une première source de risque identifiée au cours de l’analyse concerne l’exécution de gestes répétitifs associée à une tension durable dans le travail (stress professionnel). Cette combinaison expose le facteur à un risque de TMS. Les gestes exécutés au cours du tri et de la distribution sont particulièrement concernés. Dans ce cadre, la nécessité de trier et de distribuer en levant l’épaule constitue une source spécifique de TMS. Les postures pénibles de longue durée subies par le facteur (posture debout et piétinement) aggravent ce risque. Une deuxième source de risque concerne le port durable (environ 2 heures quotidienne) de la sacoche (couramment 5 kg) qui a des effets sur l’état du dos. Le port de charges lourdes (bacs, caissettes, liasses de journaux) cumule ses effets avec les précédents. Ce sont aussi des sources spécifiques de fatigue, voire d’usure dans la durée. L’accumulation de fatigue récupérée tardivement accentue les effets sur la santé déjà identifiés. Elle est la source d’un épuisement des ressources du facteur. Elle favorise une usure accélérée de sa santé. Les atteintes à la santé évoquées par les facteurs au cours de nos entretiens (douleurs articulaires et du dos, tendinites au cou et à l’épaule droite) recoupent ce diagnostic.

Documents

Rapport Aptéis La Poste PDC Paris 5 - ar.sudposte75.frar.sudposte75.fr/IMG/pdf/Apteis-1.pdf · Expertise sur le projet ... Ces évolutions s’inscrivent dans un contexte de libéralisation