MISSION INTERMINISTERIELLE DU SUIVI DE LA GESTION DES ADMINISTRATEURS CIVILS (MISGAC) ____________________________________ RAPPORT D’ACTIVITE 2004-2005

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MISSION INTERMINISTERIELLE

DU SUIVI DE LA GESTION

DES ADMINISTRATEURS CIVILS

(MISGAC)

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RAPPORT D’ACTIVITE 2004-2005

J u i l l e t 2 0 0 5

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Table des matières Introduction .............................................................................................................................. 5

1. Actualité de l’encadrement supérieur................................................................................. 5

1.1. Une activité importante de la DGAFP ........................................................................ 5 1.2. Le second rapport de la commission sur la réforme de l’ENA et l’encadrement supérieur ............................................................................................................................. 5 1.3. La création de la MIPES ............................................................................................. 6

2. L’actualité du corps............................................................................................................ 7

2.1. Le renouvellement de la Commission Administrative Paritaire Interministérielle (CAPI) ................................................................................................................................ 7 2.2. Le projet de réforme du tour extérieur ........................................................................ 7 2.3. La modification du décret relatif à la mobilité statutaire ............................................ 7

I. L’activité de la mission........................................................................................................ 9

I.1. Une activité multiple durant l’année 2004....................................................................... 9

I.1.1. La présentation du rapport 2002-2003...................................................................... 9 I.1.2. Un rythme soutenu de réunions ................................................................................ 9 I.1.3. Des suivis individuels moins nombreux mais plus ciblés....................................... 10 I.1.4. Un dialogue productif avec les organisations syndicales et représentatives du corps.......................................................................................................................................... 10

I.2. Le suivi de la mise en œuvre des propositions du premier rapport ............................... 11

I.2.1. Les propositions qui ont connu une réponse rapide................................................ 11 I.2.2. Les propositions qui ont initié un travail en cours.................................................. 13 I.2.3. Les perspectives de long terme ............................................................................... 15

II. Etude de cas : l’analyse comparée des parcours de six cohortes ................................. 17

II.1. Présentation méthodologique ....................................................................................... 17

II.1.1. Les données observées........................................................................................... 17 II.1.2. Les difficultés de l’étude ....................................................................................... 18

II.2. D’importants éléments de convergence........................................................................ 19

II.2.1. Un corps prédisposé à la mobilité fonctionnelle ?................................................. 19 II.2.2. Des mobilités statutaires assez proches ................................................................. 20 II.2.3. Le rapprochement des « comportements » de carrière .......................................... 21 II.2.4. Vers un équilibrage des modes de recrutements ................................................... 22

II.3. Des différences encore importantes entre les ministères.............................................. 22

II. 3.1. La diversité des origines de recrutement et ses conséquences sur la carrière. ..... 22 II.3.2. Des sorties du corps plus différenciées selon les ministères ................................ 24 II.3.3. Des différences encore notables entre ministères pour l’accès aux emplois de chef de service, et non pour les emplois de sous-directeurs ou de directeurs de projets ......... 24 II. 3.4. Une compétition diverse avec les corps techniques ............................................. 24

II. 4. Une constatation générale : une attractivité relative sur la durée ................................ 25

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III. L’évolution récente du corps .......................................................................................... 28

III.1. Un corps stable dans ses effectifs pendant l’année 2004 ............................................ 28 III.2. Un corps ni plus ni moins attiré par le secteur privé que les autres corps de sortie de l’ENA ................................................................................................................................... 28

III.2.1. Les difficultés à suivre les carrières des administrateurs civils dans le privé ...... 28 III.2.2. Une propension à rejoindre le secteur privé semblable à celle des autres corps issus de l’ENA.................................................................................................................. 29

III.3. Un corps encore trop peu attiré par les carrières européennes et internationales ....... 30 IV. Les propositions de la Mission........................................................................................ 32

IV.1. Tenir compte d’un contexte très dynamique............................................................... 32

IV.1.1. Les conséquences de la mise en œuvre de la LOLF ............................................ 32 IV.1.2. Une mobilisation nécessairement interministérielle ............................................ 33

IV.2. Investir dans des mesures pragmatiques immédiatement assimilables par les membres du corps ................................................................................................................................ 33

IV.2.1. Le développement d'une gestion des administrateurs civils plus réactive et plus individualisée ................................................................................................................... 33 IV.2.2. Le renforcement de la formation tout au long de la carrière................................ 34 IV.2.3. La mise en oeuvre d’une clarification des métiers............................................... 35 IV.2.4. Faciliter le développement du management par la performance ......................... 35

V. Synthèse : vers une révision de la problématique d’opposition ministérialité/interministérialité ? ........................................................................................ 36

V.1. Un constat : des carrières de plus en plus diversifiées ................................................. 36 V.2. Un objectif : des carrières encore plus diversifiées et plus internationales ? ............... 37

Annexes ................................................................................................................................... 38

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Introduction 1. Actualité de l’encadrement supérieur

1.1. Une activité importante de la DGAFP L’année 2004 a été marquée par de nombreuses réformes pour l’encadrement supérieur dans la continuité de la communication du ministre de la Fonction publique en conseil des ministres consacrée à l’encadrement supérieur le 22 octobre 2003. A chaque réunion de la MISGAC, le directeur général de l’administration et de la fonction publique a fait le point sur ces avancées. S’il serait fastidieux, dans la logique de ce rapport, de présenter l’ensemble des mesures prises, quelques-unes, plus symboliques, affectant directement les perspectives du corps méritent cependant de retenir l’attention. En juillet, le décret sur la mobilité statutaire des corps issus de l’ENA a été modifié. Le premier séminaire de préparation à la prise de fonction pour les nouveaux directeurs a été mis en place en mai. La Mission interministérielle de pilotage de l’encadrement supérieur (MIPES) a été créée en octobre. Par ailleurs, l’année entière a permis de mettre en place les premiers éléments de la réforme de l’ENA, qui se prolongera en 2005 : installation définitive sur le site de Strasbourg, révision de la limite d’âge aux concours internes, mise en place d’un centre de ressources, découpage de la scolarité en trois temps à partir de 2006 (Europe, territoires, gestion publique et management) et de renforcer le réseau encadrement supérieur animé par la Mission encadrement supérieur de la DGAFP qui regroupe désormais tous les ministères et juridictions. Elle a enfin été l’occasion d’ouvrir un débat important : la mise en place des cadres statutaires.

1.2. Le second rapport de la commission sur la réforme de l’ENA et l’encadrement supérieur

En tout début d’année, la commission présidée par M. Yves-Thibault de Silguy1 a remis son second rapport consacré aux réformes possibles dans l’ensemble du champ de la haute fonction publique, tant pour l’encadrement technique qu’administratif. Le constat démographique du rapport invite à approfondir une gestion prévisionnelle des effectifs et des compétences ainsi que l’appréhension et la mise en place de nouvelles compétences de la part des hauts fonctionnaires. Il confirme les analyses de la MISGAC. Par ailleurs, les insuffisances relevées rejoignent le sentiment général des membres de la mission : mauvaise connaissance de ses cadres dirigeants par l’Etat employeur, manque de rigueur dans la gestion des effectifs, quasi inexistence des prévisions sur les recrutements à 1. Commission sur la réforme de l’ENA et la formation des cadres supérieurs des fonctions publiques.

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long terme, faiblesse de la formation permanente tout au long de la vie, insuffisance des mobilités - tant entre qu’en dehors des fonctions publiques -, imperméabilité générale du cadre statutaire due aux multiples corps constituant autant de mondes clos, étroitesse des échanges entre la fonction publique d’Etat et la fonction publique territoriale, rareté des mouvements en direction de l’Union européenne et des recrutements à partir des autres Etats de l’Union européenne Enfin, les principales propositions du rapport (nouveaux systèmes d’identification interministérielle des potentiels, recrutement d’un plus grand nombre de fonctionnaires en provenance de l’Union européenne, individualisation du suivi des carrières, fusion et limitation du nombre des corps…) entrent bien dans les préoccupations de la mission pour une meilleure connaissance et reconnaissance du corps des administrateurs civils.

1.3. La création de la MIPES Dans le prolongement du rapport de la commission présidée par M. Yves-Thibault de Silguy, la Mission interministérielle de pilotage de l’encadrement supérieur de la fonction publique (MIPES) a été créée auprès du Premier ministre par le décret n° 2004-1081 du 13 octobre 2004. La commission est chargée d’émettre des recommandations sur la gestion de l’encadrement supérieur, notamment en ce qui concerne l’évolution des flux de recrutement compte tenu des besoins exprimés, ainsi que les modalités de rémunération et de mobilité de ces personnels. A ce titre, elle devra plus particulièrement :

− faire chaque année, au Premier ministre, des propositions sur les flux de recrutement dans les corps supérieurs de l’Etat, qu’ils relèvent de la filière administrative ou de la filière technique, à partir des besoins prévisionnels à dix ans qu’elle a identifiés ;

− accompagner ces propositions de recommandations sur la gestion de l’encadrement supérieur, notamment en matière de mobilité ;

− procéder à l’examen annuel des bilans des rémunérations de l’encadrement supérieur, établis par chaque ministre, afin notamment d’apprécier la modulation significative de la part variable de la rémunération ;

− solliciter, le cas échéant, des compétences extérieures à l’administration pour présenter des propositions ou des données utiles à ses travaux.

Présidée par le directeur de cabinet du Premier ministre, la mission comprend, outre le secrétaire général du Gouvernement, qui en assure la présidence en cas d’empêchement du directeur de cabinet, le directeur général de l’administration et de la fonction publique et six autres membres nommés (arrêté du 15 octobre 2004, publié au Journal officiel du 16 octobre 2004) : - M. Thierry Bert, chef de service de l’inspection générale des finances ; - M Dominique-Jean Chertier, directeur général adjoint aux affaires sociales et

institutionnelles de la SNECMA ; - Mme Anne-Marie Idrac, président-directeur général de la RATP ; - M. Claude Martinand, vice-président du conseil général des ponts et chaussées ;

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- Mme Evelyne Ratte, secrétaire générale pour l’administration du ministère de la défense ; - M. Louis Schweitzer, alors président-directeur général de Renault. Les propositions et conclusions du présent rapport pourront, par ailleurs, être valorisées dans le cadre des travaux de la MIPES. 2. L’actualité du corps

2.1. Le renouvellement de la Commission Administrative Paritaire Interministérielle (CAPI)

Les élections pour le renouvellement de la Commission Administrative Paritaire Interministérielle (CAPI) se sont déroulées le 25 mai 2004. Par arrêté du 2 juin 2004, ont été désignés en qualité de représentants du grade d’administrateur civil hors classe, quatre élus de l’USAC et cinq élus de l’UFFA-CFDT ; en qualité de représentants du grade d’administrateur civil, trois représentants de l’USAC et deux représentants de l’UFFA- CFDT.

2.2. Le projet de réforme du tour extérieur La Direction générale de l’administration et de la fonction publique a présenté à la CAPI, le 13 octobre 2004, une note d'orientation proposant un projet de réforme du tour extérieur et une modification de certains points du statut des administrateurs civils. Les organisations syndicales ont souhaité que soit organisé un groupe de travail spécifique sur le statut. Sa première réunion a eu lieu le 5 novembre 2004, une seconde le 20 avril 2005. Le projet proposé se conçoit en trois points : 1 – une possibilité d’ajustement de la promotion interne en fonction des évolutions de flux recrutés par le concours interne de l’ENA ; 2 – une fusion des viviers qui offre une réponse souple et en temps réel à l’évolution statutaire ; 3 – une grande simplification des conditions de candidatures (viviers, conditions d’âge et d’ancienneté, assiette et calcul) et donc une meilleure lisibilité pour les candidats.

2.3. La modification du décret relatif à la mobilité statutaire Elle constitue un élément important dans l’évolution des carrières de tous les corps qui recrutent à l’issue de l’Ecole nationale d’administration. Plus directement, elle permet aux administrateurs civils et aux administrateurs des postes et télécommunications d’envisager désormais une carrière tout à la fois plus diversifiée (possibilité d’un passage dans le secteur privé ou dans une administration d’un autre Etat communautaire…) et plus soucieuse d’une certaine rationalité (possibilité de passer d’une administration centrale à une autre…). Dans cette logique, le décret n° 2004-708 du 16 juillet 2004 relatif à la mobilité et au détachement des fonctionnaires des corps recrutés par la voie de l’Ecole nationale d’administration abroge donc le décret n° 97- 274 du 21 mars 1997. La mobilité statutaire régie par le décret de 1997 était, en effet, jugée trop restrictive (voir rapport 2002-2003 de la

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MISGAC), en ne permettant pas aux membres des corps ayant vocation à servir en administration centrale d’accomplir leur mobilité au sein d’autres administrations centrales, en inspections, à la Cour des comptes ou au Conseil d’Etat. Le nouveau décret ouvre largement le champ de la mobilité. Elle pourra désormais être accomplie en administration centrale ou déconcentrée, en juridiction administrative, en juridiction financière, auprès d’une entreprise publique ou privée, d’un organisme privé d’intérêt général, d’un organisme de caractère associatif assurant des missions d’intérêt général, d’une institution ou d’un service de l’Union européenne, ou d’un organisme qui leur est rattaché, d’une organisation internationale ou d’une administration d’un Etat étranger. Cette mobilité ne pourra s’effectuer qu’après deux années au moins de services effectifs dans l’administration de la première affectation alors que le précédent décret instaurait une mobilité potentielle immédiate dès l’entrée dans le corps, disposition qui avait été rapidement contestée. Le décret réduit par ailleurs à deux ans, au lieu de quatre, le délai à partir duquel les fonctionnaires des corps recrutés par la voie de l’ENA peuvent être placés en détachement. Globalement, ce nouveau décret devrait également encourager une réelle amélioration de la fluidité statutaire.

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I. L’activité de la mission I.1. Une activité multiple durant l’année 2004 Le présent rapport relate le déroulement des travaux de la mission de décembre 2003 à février 2005.

I.1.1. La présentation du rapport 2002-2003 La Mission interministérielle du suivi de la gestion des administrateurs civils (MISGAC), créée par arrêté du Premier ministre en date du 16 avril 2002, a rendu son rapport d’activité 2002-2003 en décembre 2003. Il a été remis par la Direction générale de l’administration et de la fonction publique aux directeurs de personnel et aux organisations syndicales au début de l’année 2004. Les membres de la mission ont ensuite présenté individuellement les conclusions des travaux de la première année de fonctionnement aux directeurs des ressources humaines des administrations dont ils assuraient particulièrement le suivi. Comme il a été souligné dans ce premier rapport, les travaux de la mission ne sont pas déconnectés des réflexions actuelles sur la réforme de l’Etat et, en particulier, des préoccupations concernant plus particulièrement l’encadrement supérieur exposées le 22 octobre 2003 dans la communication du ministre de la fonction publique en conseil des ministres et des travaux sur la réforme de la scolarité à l’ENA, tout en conservant un champ de réflexions et d’interventions propres. La dernière réunion de l’année 2003 a permis de définir quatre grandes orientations pour l’année 2004 :

- approfondissement de la connaissance de la dimension qualitative et sociologique des administrateurs civils ;

- examen des mobilités des administrateurs civils dans les organisations internationales et les institutions européennes ;

- analyse des règles de déontologie concernant le passage des administrateurs civils du secteur public au secteur privé ;

- étude du parcours des administrateurs civils dans chaque administration pour essayer de dégager une identification des stratégies ministérielles.

I.1.2. Un rythme soutenu de réunions

La MISGAC s’est réunie huit fois en 2004 : les 5 février, 19 mars, 7 mai, 18 juin, 27 août, 26 septembre, 19 novembre et 16 décembre, à un rythme plus soutenu que la première année de fonctionnement de la mission.

La réunion du 5 février 2004 a été consacrée à la restitution de la rencontre des membres de la mission avec les directeurs de ressources humaines et à la présentation d’une méthodologie de travail pour analyser le parcours des administrateurs civils. Six cohortes ont été plus particulièrement retenues : 1980, 1985, 1988, 1990, 1993, 1997 (cf. infra).

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En conformité avec le programme de travail retenu lors de la réunion du 19 décembre 2003, les réunions suivantes ont été consacrées à :

- l’audition de M. Jean-Michel Eymeri, professeur de sciences politiques à l’université de Toulouse, qui a présenté ses recherches sur la sociologie des administrateurs civils ;

- l’audition de M. Michel Bernard, président de la commission de déontologie des fonctionnaires de l’Etat qui a précisé les règles qui président au passage des administrateurs du secteur public au secteur privé ;

- l’audition de M. Michel Schaffhausen, chef de la mission des fonctionnaires internationaux au ministère des Affaires étrangères ;

- l’audition de Mme Sylvie Donne, chef de service au SGCI, responsable du placement des fonctionnaires français dans les institutions communautaires.

Par ailleurs, chaque séance a permis de présenter une analyse des cohortes faite par chacun des membres de la mission dans les ministères dont ils assuraient le suivi, la collaboration des services gestionnaires s’avérant indispensable. Les conclusions de ces études sont présentées dans le rapport.

I.1.3. Des suivis individuels moins nombreux mais plus ciblés Peu d’administrateurs civils se sont rapprochés de la Mission dans son rôle de conseil et d’aide à la carrière. Elle le regrette tout en soulignant que ce manque d’intérêt est sans doute dû à un meilleur suivi dans les ministères par les services gestionnaires, en particulier, grâce à la montée en puissance du réseau « encadrement supérieur » de plus en plus sollicité par les administrateurs civils. Elle rappelle également qu’elle n’a pas une vocation naturelle à résoudre les difficultés liées à des profils complexes, ou à des situations particulières, nées d’un conflit parfois âpre entre un agent en disgrâce et son administration d’affectation, même si à chaque sollicitation elle s’y est employée. Globalement, les membres de la Mission ont cependant contribué dans leur rôle de facilitateur, soit à permettre une aide à la recherche de mobilité selon une palette de choix probablement plus vaste que les propositions souvent endogamiques et traditionnelles proposées par les services gestionnaires, soit à envisager un retour de mobilité moins simpliste que des parcours trop linéaires pourraient laisser entrevoir.

I.1.4. Un dialogue productif avec les organisations syndicales et représentatives du corps

Au-delà de la fixation des objectifs de travail pour 2004, la réunion du 19 décembre 2003 a été consacrée à la présentation du rapport aux représentants des organisations syndicales. Les représentants de l’USAC et de l’UFFA-CFDT ont manifesté leur intérêt pour les analyses présentées dans le rapport et se sont montrés unanimes sur les objectifs de promotion de la transversalité du corps, de régulation des règles de publicité des postes vacants et de progression dans la lisibilité des carrières.

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L’USAC s’est en particulier félicitée que le directeur général de l’administration et de la fonction publique ait pris l’initiative de présenter en priorité le rapport aux organisations représentatives. Elle s’est montrée également satisfaite de l’action de la MISGAC, tout en regrettant une certaine discrétion autour de ses actions. Elle s’est en particulier réjouie que l’analyse de la situation du corps soit faite sans langue de bois. Pour l’avenir, elle a formulé le souhait que le corps des administrateurs civils ne soit pas seulement un corps de passage, mais véritablement un corps de débouchés. Elle a également proposé que la Mission analyse la situation du corps dans chaque ministère. Elle a réitéré sa revendication traditionnelle qu’un grade d’administrateur général soit créé. De leur côté, les représentants de l’UFFA-CFDT ont jugé les conclusions de la Mission parfois un peu pessimistes. Ils ont aussi regretté que l’information sur les travaux de la MISGAC – et notamment sur son rôle de conseil individuel – ait peu circulé. Ils se sont également prononcés en faveur d’une analyse plus précise de la situation des administrateurs civils par ministère de gestion pour saisir la diversification des perspectives de déroulement de carrière entre chaque administration et ont rappelé leur souhait qu’il y ait une représentation des élus dans la composition de la Mission. En réponse, le directeur général de l’administration et de la fonction publique a affirmé que l’introduction de représentants élus du corps, dans la composition de la Mission, serait contraire aux réflexions en cours sur l’évolution du rôle de la CAPI qu’il souhaite renforcer et qu’il ne souhaitait pas remettre en cause la composition présente de la MISGAC. I.2. Le suivi de la mise en œuvre des propositions du premier rapport Dans son premier rapport, la mission avait avancé un certain nombre de propositions. Elle a donc pendant toute l’année été très attentive à la mise en œuvre de mesures qui pouvaient y correspondre. Elle a elle-même, à son niveau, essayé de contribuer à améliorer la connaissance précise du corps en entreprenant une étude particulière sur six cohortes d’administrateurs civils (voir II) afin de pouvoir affiner les analyses qu’elle avait présentées dans son premier rapport.

I.2.1. Les propositions qui ont connu une réponse rapide - grâce à l’action de la MISGAC a) L’approfondissement de l'analyse quantitative et qualitative de la réalité du corps et des aspirations des administrateurs civils. Trop important en nombre pour pouvoir être l’objet d’études administratives ou universitaires nombreuses et renouvelées, trop marqué par son clivage historique entre sa définition, sa vocation interministérielle et des pratiques encore trop ministérielles, peu connu et reconnu par les médias, le corps des administrateurs civils, bien qu’il dispose d’une bonne image au sein de l’administration, reste globalement mal connu.

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Au-delà des études particulières menées dans certains ministères et d’un suivi constant exercé par le bureau FP 6 de la DGAFP, il est donc très important de pouvoir mieux connaître de manière globale la réalité du corps, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif. Sur le plan quantitatif, l’étude spécifique menée autour de six cohortes a fourni des éléments précis et nombreux qui ont permis d’entamer une réflexion comparatiste sur le poids du corps, ses différences supposées entre modes de recrutement et sa vocation à être un corps pivot de l’administration. Sur le plan qualitatif, l’exploitation des résultats de détail de l’analyse des cohortes et les auditions d’un certain nombre de chercheurs – ou de personnalités directement liées (sortie vers le privé ou vers des postes internationaux ou communautaires) – ont facilité une meilleure approche des déroulements de carrière et des aspirations différenciées des membres du corps, tout en permettant d’envisager la redéfinition de la distinction classique entre les ambitions interministérielles et le maintien des pratiques ministérielles.

La mission a donc partiellement répondu à son propre désir de voir la connaissance du corps améliorée. Elle entend bien généraliser, en 2005-2006, l’étude menée en 2004 sur les six cohortes à l’ensemble des membres du corps.

- sur l’initiative de la DGAFP

a) Le nouveau décret mobilité encourage une meilleure fluidité statutaire

Comme il a été précisé ci-dessus (voir introduction 3.2.), ce nouveau décret encourage globalement une meilleure fluidité entre les différents corps et ministères. Il est, en revanche, encore un peu tôt pour établir un bilan précis, en particulier concernant l’intérêt manifesté pour des mobilités nouvelles (entreprises, administrations étrangères…).

b) La mise au point d’un séminaire obligatoire pour les nouveaux directeurs permet d’initier un mouvement de renforcement des cursus de formation au management, en cours de carrière.

Si l’année écoulée n’a pu transformer d’un coup plus d’une génération d’atermoiements sur ce sujet, la mise au point d’un séminaire de formation au management obligatoire pour les directeurs d’administration centrale nouvellement nommés, sur proposition de la DGAFP au début de l’année 2004, a constitué une initiative novatrice encouragée par le Premier ministre.

Deux promotions de nouveaux directeurs ont été concernées en 2004. Elles rassemblent des agents originaires de corps différents – mais les administrateurs civils y sont majoritaires – qui peuvent échanger leurs expériences. La formation consiste en deux séminaires d’une journée et demie, séparés par quelques mois d’intervalle pour faciliter le travail personnel. Ils sont consacrés à des problématiques de management et encadrés par des personnalités reconnues des secteurs public et privé, spécialistes de ces problématiques.

Cette initiative permet d’envisager pour les prochaines années un renforcement global des cursus de formation au management en cours de carrière pour tous les agents en charge d’un emploi fonctionnel de direction, ce qui constituait une mise en œuvre majeure des propositions de la Mission dans son premier rapport.

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c) Le renouveau du dialogue social a facilité une meilleure association des représentants du corps aux décisions stratégiques

La Direction générale de l’administration et de la fonction publique a présenté récemment un projet d’évolution des missions de la CAPI.

Plus généralement, le renouveau du dialogue social souhaité par le ministre de la Fonction publique devrait faciliter dans les prochaines années l’implication plus directe des organisations représentatives des corps dans la réflexion sur l’évolution de l’encadrement supérieur.

d) La mise au point de la MIPES devrait permettre d’encourager le travail au sein des différents ministères de structures en charge de la prospective concernant le corps

La création auprès du Premier ministre de la Mission interministérielle de pilotage de l’encadrement supérieur (MIPES) (voir introduction 1.3.) a répondu à la nécessité de mettre en place une structure interministérielle au plus haut niveau, susceptible : 1- de coordonner l’expérimentation sur la mise en œuvre d’une part variable de rémunération pour les directeurs d’administration centrale qui, débutée au printemps 2004 à la suite du rapport rendu au Premier ministre par M. Jean-Ludovic Silicani en février 2004, se prolongera en 2005, et en 2006, pour les autres emplois fonctionnels de direction ; 2- d’accompagner le suivi des décisions prises depuis la communication en Conseil des ministres du 22 octobre 2003 consacrée à l’encadrement supérieur. La réunion constitutive de la mission a eu lieu le 14 octobre 2004. Depuis lors, la Mission s’est à nouveau réunie le 20 janvier et le 3 mai 2005 pour examiner et valider l’avancée de l’expérimentation sur la rémunération à la performance des directeurs d’administration centrale, ainsi que pour fournir des recommandations sur les flux de recrutement à venir de l’Ecole polytechnique et à l’ENA. La création de cette Mission avec des personnalités de haut niveau de différentes origines devrait permettre d’encourager un travail original de gestion et de prospective au sein des différentes administrations. La MIPES pourra être épaulée par une cellule d’appui qui sera mise en place, en 2005, à la DGAFP pour assurer la préparation de ses réunions et le suivi de ses préconisations. Ses préconisations seront également susceptibles d’alimenter les réflexions de la MISGAC.

I.2.2. Les propositions qui ont initié un travail en cours

a) Le renforcement du réseau « encadrement supérieur » en 2004 a facilité un suivi interministériel des administrateurs civils. Reconstitué fin 2002 à partir de quelques ministères et coordonné par la Mission « encadrement supérieur » de la DGAFP, il rassemble les agents en charge du suivi des hauts fonctionnaires et, notamment, de leur mobilité. Il s’est ouvert fin 2003 à la fonction publique territoriale avec la participation d’un représentant du Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT). Pendant l’année 2004, il s’est élargi aux inspections générales interministérielles. Fin 2004, il regroupait donc l’ensemble des ministères, les principales juridictions, les inspections générales interministérielles, la

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Ville de Paris et le CNFPT. Il devra être encore étendu et, probablement, doté de nouveaux moyens en 2005. Il se réunit tous les deux mois avec des ordres du jour en lien avec l’actualité. Ces réunions permettent d’aborder les réformes internes aux administrations et le suivi des mesures interministérielles. Par ailleurs, une importante communication est faite sur les rapports en cours (exemple en 2004, le rapport de l’IGF sur la rémunération des dirigeants d’établissements publics). Par ailleurs, elles sont l’occasion d’un échange sur les bonnes pratiques, tant dans l’utilisation d’outils innovants (bilans de compétence, « assesment centers », types de coaching, etc.), que dans la mise en place d’expérimentations croisées (exemple : échanges de « mobiles » entre le ministère des Finances et celui des Affaires étrangères), ou l’examen de problématiques particulières (retours de mobilité, augmentation des effectifs de «seniors», mobilité « externe » des militaires à haut potentiel, etc.) Mais le réseau encadrement supérieur permet surtout des échanges d’information en amont, en particulier sur les postes prochainement à pourvoir, voire sur certains cadres à potentiel qu’il semblerait intéressant de pouvoir aider à poursuivre une carrière plus diversifiée. En deux ans d’existence, il a donc, à son niveau, aux cotés du « club des directeurs » en charge des ressources humaines autour du Directeur général de l’administration et de la fonction publique, pleinement contribué à l’accroissement des perspectives de mobilité et d’interministérialisation des suivis. A l’automne 2004, il a lancé une étude sur les emplois susceptibles d’être proposés à des administrateurs civils dans les EPA-EPIC qui permettra sans doute d’alimenter le prochain rapport de la mission. b) La mise en place pour les directeurs d’administration centrale d’une rémunération à la performance liée à des engagements d’objectifs instille une politique globale favorable au renforcement du pilotage par objectifs et à l’évaluation systématique. L’expérimentation mise en place par le ministère de la Fonction publique avec l’aide d’un cabinet extérieur en juin 2004 a été évaluée par la MIPES au printemps 2005 (voir I.2.1.). Elle sera généralisée à tous les directeurs à partir de janvier 2006. Six ministères (Economie, Finances et Industrie ; Intérieur, Sécurité intérieure et Libertés locales ; Défense ; Équipement, Transports, Aménagement du territoire, Tourisme et Mer ; Agriculture, Alimentation, Pêche et Affaires rurales ; Fonction publique) y ont participé pour un total de 44 directeurs. L’expérimentation s’est déroulée en trois étapes : Etape 1 : mise en place du dispositif

- information préalable des directeurs ; - mise en place de comités ministériels de rémunération (CMR), réunissant responsables

expérimentés du ministère et personnalité(s) extérieure (s) spécialistes de ces questions ;

- établissement d’un guide méthodologique, précisant notamment la répartition des responsabilités entre directeur évalué, CMR et ministre évaluateur, présentant le système de part variable retenu2.

2. Le système qui a recueilli l’agrément des ministères institue le principe d’une part variable pouvant aller jusqu’à 20% de la rémunération totale. Elle s’ajoute à la rémunération actuelle des directeurs.

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Etape 2 : établissement des lettres d’objectifs

- définition des principaux objectifs par les directeurs et leur hiérarchie ; - rédaction des lettres d’objectifs ; - validation et signature des lettres d’objectifs qui sont confidentielles.

Etape 3 : analyse a posteriori et préparation de la généralisation

- mise en place d’un pilotage interministériel ; - détermination des parts variables attribuées ; - bilan de l’expérimentation.

Au 1er mai 2005, les trois étapes étaient achevées, le bilan de l’expérimentation étant intervenu fin avril 2005 après que les parts variables des rémunérations des directeurs participant à l’opération eurent été fixées par des réunions de CMR pendant les mois de mars et d’avril. Il est prévu que cette expérimentation, dont l’évaluation globale de la première étape a été prise en charge par la MIPES en mai 2005, soit étendue à partir du second semestre 2005 à tous les directeurs des ministères expérimentateurs, puis, à partir de janvier 2006, à l’ensemble des directeurs de tous les ministères. Elle devrait être prolongée pour tous les ministères et tous les niveaux de l’encadrement supérieur, y compris probablement les chefs de service déconcentrés, en 2007.

I.2.3. Les perspectives de long terme

La mise en place de la MIPES devrait favoriser une réflexion prospective sur l’évolution des métiers de la gestion publique au regard des transformations du rôle de l'Etat et des administrations centrales, des perspectives nouvelles offertes par la LOLF, des perspectives renouvelées du management (fonctions plus transversales, davantage spécialisées, etc.) et des besoins des administrations.

Elle se répartira entre 80% liés à l’atteinte d’objectifs quantitatifs et qualitatifs et 20% résultant d’un jugement managérial. Les principes de calcul sont les suivants :

a) La part variable intervient en supplément de la part fixe, pour un montant maximum de 20% de la rémunération totale ;

b) La part variable est déterminée :

- pour 80% de son montant à partir d’objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés sur les missions pérennes de gestion (coefficient 30 minimum base 100), les projets de services et de réformes (coefficient 30 maximum base 100) et la participation aux projets interministériels du gouvernement (coefficient 20 minimum base 100). Cette performance nominale (atteinte des objectifs) donne droit à un maximum de 70% du total de la rémunération variable ;

- pour 20% de son montant par une appréciation globale de la performance (« jugement managérial ») non liée à l’atteinte d’objectifs.

L’attribution de la rémunération au mérite donne lieu à la constitution d’une enveloppe ex ante par ministère anticipant le provisionnement des sommes à verser, sans préjuger de l’atteinte ou non des objectifs individuels.

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Elle devrait aussi servir de structure d’impulsion pour la réalisation d’un certain nombre d’études concernant l’ensemble de l’encadrement supérieur. Elles devraient être susceptibles d’intéresser plus particulièrement les administrateurs civils, dont le poids parmi les hauts fonctionnaires est particulièrement appréciable.

Enfin, la vocation interministérielle du corps ne pourra que sortir renforcée d’une volonté expresse de mise en cohérence au plus haut niveau de pratiques de gestion et de suivi encore extrêmement diversifiées.

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II. Etude de cas : l’analyse comparée des parcours de six cohortes II.1. Présentation méthodologique Dans son rapport d’activité 2003, la Mission avait souligné la nécessité « d’approfondir l’analyse quantitative et qualitative de la réalité du corps et des aspirations des administrateurs civils ». Elle a donc entrepris une étude en ce sens en 2004 avec comme objectifs d’appréhender la nature des viviers, d’analyser les itinéraires de carrière afin de dégager d’éventuels parcours-type, d’identifier les spécificités liées aux départements ministériels et, enfin, de mesurer la réalité de l’interministérialité. L’étude a porté sur les ministères chargés de : 1- l’Agriculture et la pêche ; 2- la Défense ; 3- l’Economie, des Finances et de l’Industrie ; 4- la Culture et de la Communication ; 5- l’Education et de la Recherche ; 6- l’Equipement et les Transports ; 7- l’Intérieur ; 8- les Affaires sociales ; ainsi que sur les services du Premier ministre. La qualité des informations disponibles – tant au niveau de la DGAFP que des différents ministères – et l’absence d’une vision rétrospective sur les carrières individuelles ont directement influé sur la méthode d’analyse. Elle a en fait porté sur deux niveaux d’observation :

- l’ensemble des effectifs (« le stock ») afin de répondre aux questions relatives aux viviers et de tenter d’approcher les spécificités liées aux départements ministériels, notamment en terme de démographie, de recrutement et de débouchés ;

- une population plus restreinte, ciblée sur un échantillon de cohortes destinées à apporter un éclairage sur les déroulements de carrière (types de recrutement, mobilité, sortie du corps…) afin de saisir des éventuelles logiques et d’apprécier le niveau réel de l’interministérialité.

Les données ont été recensées par les membres de la Mission avec l’appui des services de chacun des ministères concernés. Ces derniers ont effectué un travail extrêmement important que la Mission tient à souligner.

II.1.1. Les données observées 1- Concernant le stock, l’observation globale et caractéristique a porté sur les effectifs affectés au 1/01/2004 au travers des informations suivantes :

- qualité homme/femme ; - origine du recrutement : ENA (concours externe (ENAE), concours interne (ENAI),

3ème concours (ENA3)), tour extérieur, détachement, loi 70-2) ;

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- situation administrative (activité, mise à disposition, détachement, hors cadre, disponibilité) en distinguant les affectations dans le ministère considéré (administration centrale, services déconcentrés, établissements publics, autres) ou hors ministère (autres ministères, autres corps ENA, inspections, collectivités territoriales, organismes internationaux, associations, autres) ;

- nature des emplois de direction occupés. 2- Concernant les effectifs attachés à chaque cohorte, l’absence de données historiques a

impliqué un examen au cas par cas des dossiers individuels. La Mission a fait porter son analyse sur six cohortes afin de disposer d’un nombre significatif d’agents observés (entre 15% et 25% des effectifs de chaque ministère). Cette observation ayant pour objectif de déterminer le lien éventuel entre une logique de parcours et un mode de recrutement ainsi que le ministère d’affectation, le choix des cohortes (1980 – 1985 – 1988 – 1990 – 1993 – 1997) a répondu à deux critères :

1- une représentativité des origines du recrutement proche de celle observée sur le stock ; 2- un choix de « promotions» permettant une observation sur une durée de carrière significative s’étalant entre 24 ans (cohorte 1980) et 11 ans (cohorte 1993). Enfin, l’année 1997 a été retenue afin de mesurer l’impact du changement des règles de mobilité, intervenu cette année-là.

Les données recueillies marquent les grandes étapes de la carrière et concernent, dans chaque cohorte et pour chaque individu :

- origine et âge du recrutement ; - mobilité statutaire (temps d’accès, type de mobilité) ; - temps d’accès à la hors classe ; - première sortie en détachement (hors mobilité) : première nomination sur un emploi

fonctionnel (en particulier de direction), autres détachements ; - poursuite du parcours (mobilité sous tous ses aspects) ; - disponibilité éventuelle ; - sortie définitive du corps (démission, radiation après nomination dans un autre corps,

retraite, décès).

II.1.2. Les difficultés de l’étude

Cette méthode d’analyse a connu des limites : - au niveau de l’analyse du stock, compte tenu du caractère partiel et hétérogène des informations dans certains ministères (non identification des voies dans le recrutement ENA, méconnaissance de la situation des agents en détachement hors ministère d’affectation d’origine, qualification de la mise à disposition…) ; - au niveau de l’analyse des cohortes, du fait de la faiblesse des effectifs observés dans les « petits ministères » et des lacunes constatées dans la connaissance de la population, notamment les sorties de corps.

La richesse des informations recueillies a cependant permis, sur le plan quantitatif, de disposer d’éléments précis et nombreux qui ont conduit à entamer une réflexion comparatiste sur le poids réel du corps, sur les différences supposées entre modes de recrutement et sur sa vocation à être un corps pivot de l’administration.

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Sur le plan qualitatif, l’exploitation des résultats de détail complétée par les auditions d’un certain nombre de chercheurs ou de personnalités directement liées (voir Introduction p.10) ont facilité une meilleure approche des déroulements de carrière et des aspirations différenciées des membres du corps. Elle a également permis d’envisager une redéfinition de la distinction classique entre les ambitions interministérielles et le maintien des pratiques ministérielles. II.2. D’importants éléments de convergence L’étude du déroulement de carrière des administrateurs civils des différents ministères, qu’il s’agisse du stock ou des cohortes, laisse apparaître une incontestable convergence, pour des éléments importants qui concernent soit les situations statutaires, soit les évolutions de « comportement » de carrière. L’exercice de la mobilité et l’équilibre croissant entre l’origine des administrateurs civils dans l’accès aux phases importantes de la carrière peuvent ainsi être clairement identifiés comme des éléments assez identiques entre ministères. Mais cette interministérialité ne signifie évidemment pas une parfaite homogénéité qui nierait les caractéristiques propres aux missions de chacune des administrations concernées comme la liberté de choix avant et après la première affectation. Cette liberté et ces caractéristiques particulières différencient les comportements face à la mobilité. Mais elles impliquent aussi des « parcours » privilégiant, par exemple, des fonctions évolutives à l’intérieur ou à l’extérieur du ministère d’origine, ou marquant un certain nombre de« prédilections » quant aux fonctions ou responsabilités exercées.

II.2.1. Un corps prédisposé à la mobilité fonctionnelle ? Entendue au sens large du terme – c’est-à-dire bien au-delà de la mobilité statutaire –, la mobilité mesurée par les situations qui traduisent des modifications fonctionnelles dans l’activité des administrateurs civils est généralement importante tout au long des carrières.

Ainsi, si l’on rassemble sous une composante « administrateurs civils mobiles » tous ceux qui ne sont pas en affectation dans leur ministère auquel ils sont rattachés en gestion, la part des administrateurs civils dans une situation de mobilité varie de 42% dans les services du Premier ministre à 80% au ministère chargé de l’agriculture. Le ministère chargé de l’économie et des finances représente près de la moitié des effectifs de l’ensemble de ceux qui ne sont pas affectés dans le ministère auquel ils sont rattachés en gestion. Mais dans les ministères sociaux, 42,8% des administrateurs civils sont aussi en détachement et 21,3% sur des emplois d’établissements publics. En ne prenant en compte, au titre des détachements, que ceux prononcés hors emplois des ministères, les proportions varient du quart à plus du tiers de l’ensemble des administrateurs civils rattachés en gestion à ces ministères.

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Quant aux disponibilités, elles apparaissent particulièrement nombreuses au ministère en charge de l’économie et des finances.

II.2.2. Des mobilités statutaires assez proches Les mobilités statutaires observées dans l’analyse des cohortes traduisent également beaucoup de convergences : délai de départ, types de destination et évolutions au fil des ans sont à peu près similaires, quel que soit le ministère d’origine. Ainsi, les départs s’effectuent généralement entre quatre et six ans après la première nomination. Mais on constate depuis plus d’une dizaine d’années une tendance au raccourcissement, la majorité respectant désormais plutôt un délai de quatre ans. Par ailleurs, pour les cohortes d’avant le décret de 1997, une proportion importante des mobilités s’effectue soit : 1- dans d’autres administrations centrales (la très grande majorité des administrateurs

civils du ministère de l’Agriculture, la majorité de ceux des services du Premier ministre, près du tiers des administrateurs civils du ministère de l’Education nationale et de ceux du ministère chargé de l’économie et des finances, davantage encore parmi ceux du ministère de la Défense),

2- dans des établissements publics qui relèvent le plus généralement de la tutelle du ministère d’origine, mais pas seulement. Le passage par un établissement public semble d’ailleurs devenir, au fil des ans, un des éléments de la diversification des parcours des administrateurs civils avant l’accès à un emploi de direction, quel que soit leur ministère de rattachement. C’est ainsi une voie classique pour les administrateurs civils du ministère de la Défense.

Inversement, l’observation des cohortes successives montre que l’intérêt des administrateurs civils demeure généralement, quelle que soit leur origine, beaucoup moins grand à l’égard des services déconcentrés avec une exception notable et traditionnelle, celle du ministère de l’Education nationale où les mobilités se répartissent pour 29% sur des emplois de direction en services déconcentrés de l’Education et 33% en services déconcentrés d’autres ministères (« contre » seulement 27% en administration centrale d’autres ministères et 11% à l’Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale et de la recherche). Ces convergences ne masquent pas, néanmoins, quelques particularités que nous retrouverons par ailleurs (Cf. III). Ainsi, les administrateurs civils du ministère de l’Agriculture issus du concours externe de l’ENA semblent particulièrement priser les mobilités à l’étranger (généralement comme attachés agricoles), comme ceux du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, mais là, quelle que soit l’origine de leur recrutement (37% des mobilités statutaires ont été accomplies en organisation internationale, ou sur les postes des missions économiques du ministère). Ces derniers semblent d’ailleurs globalement profiter de perspectives de mobilité statutaire plus variées et plus originales que dans la plupart des autres ministères (plus du dixième des mobilités ont été accomplies auprès de la Cour des comptes, un autre dixième auprès du Contrôle d’Etat et 4,4% en entreprise publique). Par ailleurs, il ne semble pas y avoir, dans la majorité des ministères, de lien significatif entre l’origine des recrutements et les types de mobilités effectuées.

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Ainsi, au ministère chargé de l’agriculture, la répartition entre destinations se fait dans des proportions très voisines. Le désintérêt pour les services déconcentrés se retrouve globalement et les différences restent assez marginales selon l’origine (appétence apparente plus marquée des ENAE pour l’étranger, des ENAI pour les corps juridictionnels, des TE pour les établissements publics). Comme au ministère chargé de l’équipement, les mobilités s’effectuent entre 4 et 6 ans quelle que soit l’origine (jamais au-delà de cinq ans pour les TE). A l’exception du ministère en charge de l’éducation nationale où les TE semblent afficher une vraie prédilection pour les affectations à l’IGAENR et des services du Premier Ministre pour lesquels une nette différence oppose les administrateurs issus du concours externe qui bénéficient de mobilités davantage diversifiées (ministère des affaires étrangères, établissements publics) aux autres catégories qui privilégient les administrations centrales, il n’y a pas davantage de lien significatif entre l’origine du recrutement et le type de mobilité dans les autres ministères étudiés.

II.2.3. Le rapprochement des « comportements » de carrière

De la même manière, peu de différences selon l’origine des administrateurs civils ressortent de l’examen des conditions dans lesquelles s’effectuent les détachements.

Ainsi, les détachements dans des emplois de direction semblent être généralement opérés dans des proportions équivalentes selon les origines (exemple : au MAAPAR3, 42% pour les ENAE, 37,5 % pour les ENAI, 38% pour les TE).

Il y a certes quelques nuances. Le passage par un cabinet ministériel – qui favorise l’accès à un emploi de direction – est davantage le fait des ENAE (voir III.3.2). Au ministère en charge de l’équipement et des transports, le dernier emploi fonctionnel occupé par les TE est plus souvent celui de sous-directeur, alors que pour que les ENAI et ENAE, il s’agit généralement d’un emploi de chef de service.

C’est au MINEFI4 que les différences semblent les plus marquées. Dans ce ministère, pour 60% des cas, les détachements interviennent entre dix et douze ans après l’entrée dans le corps, mais ils sont plus précoces chez les TE (entre six et huit ans). Ces derniers sont par ailleurs plus nombreux que les autres à être détachés dans des organismes qui constituent la « sphère rapprochée » du ministère ou à accéder aux corps de contrôle du ministère. En revanche, les organismes d’accueil des anciens élèves de l’ENA sont plus diversifiés et ces derniers y sont détachés plus tard (entre 10 et 12 ans après l’entrée dans le corps). Pour un tiers d’entre eux, le détachement apparaît même comme une seconde carrière, après une nomination dans un emploi de direction, le départ n’intervenant alors qu’entre quinze et seize ans après la sortie de l’ENA. Quant aux disponibilités, elles concernent presqu’exclusivement les ENA. Le départ s’effectue alors en moyenne dix ans après la sortie de l’école.

Les autres éléments qui déterminent la carrière sont, eux aussi, de moins en moins liés à l’origine (âge d’entrée dans le corps, passage dans un emploi de direction d’un établissement public, ou choix de l’administration en mobilité (cf. II.2.1)).

3. MAAPAR : ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation, de la Pêche, et des Affaires Rurales. 4. MINEFI : ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie.

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Par delà les différences d’origine du recrutement ou d’administration d’affectation, l’individualisation de plus en plus forte des carrières rapproche en fait tous les administrateurs civils dont les parcours sont de moins en moins linéaires et de plus en plus ponctués d’expériences diversifiées (établissements publics, disponibilités, etc.).

II.2.4. Vers un équilibrage des modes de recrutements Dans la plupart des ministères, les données étudiées montrent que les effectifs gérés traduisent un équilibrage progressif entre les ENA externes et internes (chaque voie de recrutement est en moyenne un peu inférieure au tiers de l’effectif) et les TE dont l’effectif se situe un peu en deçà du quart de l’effectif. On peut noter, dans tous les ministères, une tendance au recrutement plus précoce des TE, ce qui rapproche leur âge d’entrée dans le corps de celui des anciens élèves de l’ENA. Mais pour ces mêmes TE, la promotion à la « hors classe » s’opère encore généralement dans des délais plus courts après la nomination. Ainsi, elle se fait au MINEFI après cinq à six ans pour les TE, contre sept à huit ans pour les ENA. Mais, là aussi, ce dernier délai a tendance à raccourcir. Certes, comme la Mission l’avait constaté dans son premier rapport, les « 70-2 » ne peuvent être considérés dans certains ministères (Défense, Intérieur) comme de simples variables d’ajustement. Dans d’autres, leur proportion peut varier entre quelques unités au MINEFI à plus de 10 % au MAAPAR. Toutefois, leur poids s’estompe. Dans le même temps émerge un « équilibre des trois tiers » (1er tiers : ENA externe, 2ème tiers : ENA interne et 3ème concours, 3ème tiers : TE) qui semble constituer une asymptote pour tous les services gestionnaires, même si cet équilibre est encore loin d’être parfait (voir II.3.1.).

Si l’on tient compte des détachements, la majorité des ministères paraît recruter une proportion très voisine d'administrateurs civils issus de l'ENA et d'administrateurs civils d'autres origines. La proportion d'anciens ENA est partout égale ou légèrement supérieure à 60 %, sauf au ministère de l'Education nationale où elle est légèrement moindre (56 %) et au ministère de la Culture où elle est sensiblement plus forte (80 %).

II.3. Des différences encore importantes entre les ministères

Au-delà de ces nombreuses convergences qui attestent d’une interministérialité réelle des parcours, l’étude met cependant en avant un nombre encore important de spécificités ministérielles qui sont loin d’être négligeables.

II. 3.1. La diversité des origines de recrutement et ses conséquences sur la carrière.

Des différences significatives apparaissent dans le détail. Bien que le chiffre ne soit pas toujours disponible, il semble que certains ministères attirent plus fortement que d'autres les ENA issus du concours interne. C'est le cas notamment du ministère en charge de l'éducation, où ceux-ci représentent 45 % du total des recrutements, contre 11 % seulement

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pour les ENA issus du concours externe. A l'inverse, au ministère de la Culture, les ENA externes constituent 45 % du recrutement total, pour 27 % seulement aux ENA internes.

Les autres ENA (3ème voie, puis 3ème concours) ne sont pas présents partout, mais leur faible nombre interdit de tirer des leçons. Les administrateurs civils issus du tour extérieur apparaissent comme une catégorie intermédiaire. Voisine en règle générale de 30 %, leur place dans le recrutement atteint 38 % au MINEFI.

L’observation de l'impact de l'origine sur le déroulement de carrière révèle également quelques différences. Si, dans tous les ministères, une proportion voisine de 40 % des anciens élèves de l’ENA accède aux emplois de direction, les chances des administrateurs issus d’autres recrutements semblent, en revanche, varier fortement en fonction de l'administration d'affectation. Ainsi au MINEFI, au début 2004, les TE n'occupaient que 10 % des emplois de direction alors qu’au MAAPAR, sur les douze emplois de direction occupés par des administrateurs civils, six l'étaient par des anciens élèves de l’ENA, quatre par des TE, un par un « 70-2 » et un par un détaché.

Il semble, par ailleurs, que l'origine ait une influence sur le goût (ou la possibilité) de sortir durablement de son administration d'affectation. Car, dans la plupart des administrations, le retour ou le maintien en poste au ministère d’origine est davantage le fait des TE5. Mais le fait que pour les TE, l'entrée dans le corps des administrateurs civils constitue en soi une seconde carrière, entamée parfois assez tard, ce qui ne laisse pas toujours le temps d'en développer une troisième, n’y est sans doute pas étranger.

Plus précisément, les particularités les plus remarquables semblent les suivantes : – au MAAPAR, la carrière des ENA externes parait être directement influencée par un

passage en cabinet ; – au ministère en charge de l’éducation et de la recherche, l’observation des parcours

semble indiquer que les ENA externes suivent un parcours type assez classique (ils occupent la majorité des emplois de direction, majoritairement en administration centrale, y compris à l’extérieur du ministère), alors que les ENA internes paraissent privilégier une diversité de parcours, avec notamment des passages nombreux par des emplois fonctionnels hors du ministère ;

– Au MINEFI, la très grande majorité des administrateurs dans un emploi de direction sont issus de l’ENA, si bien que 40% des anciens énarques ont pu accéder à l’un de ces emplois. En revanche, la carrière des agents recrutés par la voie du tour extérieur semble priser davantage les passages par d’autres corps relevant du MINEFI tels que les corps de contrôle.

5. Au ministère en charge de l’agriculture, ils sont 78% contre 67% pour les ENAE et 65% pour les ENAI. Au ministère en charge de l’éducation, 83% contre respectivement 67% et 65%, et à celui en charge de l’équipement, 79% contre respectivement 54 et 68% .

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II.3.2. Des sorties du corps plus différenciées selon les ministères Comparativement aux autres ministères, au MINEFI, les sorties de corps semblent relativement importantes, puisqu’elles représentent 30% de l’ensemble de la population étudiée. Ces modes de sorties de corps procèdent de logiques différentes : – pour les TE, les sorties qui concernent 40% de la population se font en moyenne dix

ans après la nomination dans le corps. Ces sorties correspondent pour 80% à des nominations dans des corps de débouché et 20% à des départs à la retraite ;

– pour les ENA, les sorties ne concernent que 25% de l’effectif. Les sorties se font en moyenne quinze ans après la nomination. Elles correspondent à des situations plus diversifiées : nomination dans un corps de débouché, affectation dans un autre ministère ou démission simple (généralement après une longue période de disponibilité) ; les départs en retraite ne représentent que 5% des sorties de corps.

Dans tous les autres ministères, la sortie « classique » semble d’abord passer par les inspections générales. Ainsi en est-il aux ministères de l’Education nationale, de l’Agriculture, de la Culture avec une exception notable, les ministères sociaux pour lesquels l’IGAS ne joue pas ce rôle, du fait de son statut.

II.3.3. Des différences encore notables entre ministères pour l’accès aux emplois de chef de service, et non pour les emplois de sous-directeurs ou de directeurs de projets

Si les conditions d’accès aux emplois fonctionnels de chef de service révèlent encore d’importantes différences entre les ministères, celles qui concernent les emplois de sous-directeur, ou de directeur de projet, semblent s’estomper. Dans une majorité de ministères, l’accès aux emplois de direction s’effectue après un délai qui varie de neuf à treize ans, sans que des délais plus courts s’appliquent systématiquement aux administrateurs issus de l’ENA. Ainsi, au ministère en charge de l’éducation, le temps d’accès à l’emploi de sous-directeur est de neuf ans pour les ENAE, entre neuf et douze ans pour les ENAI et entre dix et douze ans pour les TE. Il est plus élevé au ministère de la Défense (12,1 ans en moyenne), mais il ne semble pas très différent selon les origines (13,3 ans pour les TE).

II. 3.4. Une compétition diverse avec les corps techniques Dans les ministères dits « techniques » (Equipement, Agriculture), les postes d'encadrement, surtout dans les services déconcentrés, sont le plus souvent confiés à des corps d'ingénieurs ou à d'autres corps d’experts spécialistes. Le fait que les corps issus de l’ENA ne fournissent traditionnellement que les cadres de centrale introduit souvent une forte disproportion a priori entre les effectifs des administrateurs civils et ceux des corps techniques. Le vivier beaucoup plus important des corps techniques crée une pression sur les postes de direction, que les dispositions réglementaires protectrices existantes en faveur des administrateurs civils ont du mal à canaliser.

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L'effectif budgétaire des administrateurs civils du ministère en charge de l'agriculture ne s'élevait ainsi qu'à 59 postes au budget de 2003. Mais, sur ce total, seuls 33 étaient effectivement occupés début 2004, dont 20 par des agents en poste en administration centrale (hors emplois de direction) et 13 mis à disposition, car un nombre non négligeable de postes budgétaires avait été gelé pour gager différents emplois, notamment de contractuels. Dans le même temps, les corps techniques (ingénieurs du GREF et inspecteurs de la santé publique vétérinaires) disposaient au total (administration centrale, services déconcentrés, enseignement et recherche au sens large, établissements publics) de 1263 et 645 postes respectifs avec pour la seule administration centrale, 161 postes d'ingénieurs du GREF et 59 d'inspecteurs de la santé publique vétérinaire.

Cette dissymétrie a des conséquences notables dans les emplois de direction.

C'est ainsi qu'au ministère en charge de l’Equipement, début 2004, si administrateurs civils étaient détachés sur des emplois de sous-directeur ou chef de service en application du décret de 1955, seuls quatre anciens élèves de l'ENA dont trois administrateurs civils occupaient des fonctions de directeur6. Face à eux, neuf emplois de directeur étaient occupés par des ingénieurs généraux des ponts et chaussées et un par un inspecteur général de la construction. Au ministère en charge de l'Agriculture, la situation était apparemment moins défavorable, puisque les corps administratifs occupaient quatre emplois de directeur (dont trois pour les administrateurs civils), soit la même proportion que les corps techniques (trois ingénieurs du génie rural, des eaux et des forêts et un professeur de l'enseignement supérieur agricole)7.

Globalement donc, la faiblesse des effectifs du corps, combinée à une grande variété des profils, ne permet pas de soutenir la concurrence des corps techniques par la méthode de la préservation de filières ouvertes par les prédécesseurs, qui, de toutes façons, s’oppose à la nécessaire ouverture des viviers.

Cette situation de concurrence frontale ne se retrouve pas dans les autres ministères dans de telles proportions à l’exception du ministère de la Justice même si, au MINEFI, entre 2001 et 2003, la part des non-administrateurs civils dans les emplois de direction a augmenté de 20 à 28%.

II. 4. Une constatation générale : une attractivité relative sur la durée Un des éléments-clé que l'analyse des cohortes des différents ministères met en évidence est l'attractivité de chaque administration, à savoir, au-delà de son succès au recrutement initial, assez contraint, sa capacité à retenir les agents qui lui ont été affectés et à en faire venir d'autres à un stade ultérieur de leur carrière. Ce point mériterait sans doute à lui seul une enquête approfondie, car le travail réalisé ne fournit que des indications forcément partielles. Elles sont néanmoins significatives.

C'est ainsi que dans chaque ministère, le rapport entre l'effectif des cohortes et celui de l'ensemble des administrateurs civils gérés actuellement donne une idée de l'importance des mouvements d'entrée/sortie. Il varie, au sein des ministères considérés de 12 % pour le ministère de la Culture et 15 % pour le MINEFI à 29 % pour le ministère en charge de

6. Mais aucun parmi eux n'est géré par le ministère… 7. Par ailleurs, 12 administrateurs civils étaient détachés sur des emplois de chef de service (2), sous-directeur (9) ou directeur de projet (1) contre 8 IGREF et 1 Inspecteur de la santé publique vétérinaire. Au total donc, seuls 21 emplois budgétaires de direction sur 36 étaient occupés. Mais à côté de cela, 16 ingénieurs du GREF et 3 ISPV faisaient fonction de sous-directeur et 1 de chef de service.

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l'agriculture et 33 % pour celui en charge de l'éducation nationale. Entre ces deux extrêmes se situent les ministères en charge de l'équipement et des affaires sociales, tous deux avec 23 %. Schématiquement on peut donc considérer que le premier groupe est constitué d'administrations qui perdent peu leurs agents, et/ou attirent des agents préalablement affectés dans d'autres ministères. A l'inverse, les administrations du deuxième groupe non seulement laissent facilement partir les agents qu'elles ont reçus en première affectation, mais attirent peu d'agents venant d'autres horizons.

Cette analyse est corroborée par la proportion d'agents des cohortes étudiées qui sont actuellement encore en fonction dans leur administration de première affectation. Elle varie de 20 % au MINEFI, à 75 % à l'Education nationale8, en passant par 30 % à l'Agriculture, respectivement 44 et 45 % pour les Affaires sociales et l'Equipement, et 50 % pour la Culture.

Le MINEFI voit donc partir beaucoup de ses agents, mais il en attire également beaucoup. A l’inverse, le ministère en charge de l'éducation nationale attire sans doute peu d'agents extérieurs, mais il sait fidéliser ceux qui lui ont été affectés au départ9.

8. On a, pour cette comparaison, réintégré dans les effectifs en poste à l'Education nationale les agents promus à l'IGAENR, décomptés à part. 9. Les données ne sont pas strictement équivalentes dans la mesure où certains ministères considèrent comme en poste chez eux des agents exerçant au sein d'établissements publics sous tutelle (Affaires sociales), et à l'inverse, les mêmes, ou d'autres, n'intègrent pas dans leurs effectifs les agents en poste dans les cabinets ministériels. Mais ceci n'affecte pas les ordres de grandeur.

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Le cas particulier des administrateurs civils du ministère de l’Intérieur En raison des fortes spécificités du ministère de l’Intérieur, la Mission a jugé

nécessaire de considérer à part les administrateurs civils de ce département, tout en relevant les traits qu’ils peuvent partager avec les autres membres du corps.

La spécificité la plus notable qui perturbe l’analyse statistique reste l’extrême

perméabilité avec le corps des sous-préfets. Les itérations entre les deux corps constituent une règle générale mais l’ouverture du corps des administrateurs civils aux sous-préfets entraîne bien sûr un biais dans les comparaisons avec les autres ministères. Cependant, on retrouve des similitudes, par exemple dans les effectifs annuels d’administrateurs civils issus de l’Ecole nationale d’administration : quelque 60 % en moyenne des administrateurs civils provenaient de l’ENA dans les années 1970-1980, mais seulement 40 % en 1997, cette baisse se retrouvant dans d’autres ministères.

A l’instar des ingénieurs des corps de l’Equipement ou de l’Agriculture, aucun esprit de concurrence n’est observable entre administrateurs civils et sous-préfets, même lorsqu’il s’agit d’occuper des postes en administration déconcentrée, en particulier dans les sous-préfectures et préfectures. Car la carrière « normale » d’un administrateur civil du ministère de l’Intérieur passe obligatoirement par une ou des affectations en territoriale, que ces fonctions soient choisies en sortie d’école pour les ENA, ou en mobilité. Et, en sens inverse, le ministère de l’Intérieur favorise le passage en administration centrale des sous-préfets qui sont souvent intégrés, après ce détachement, dans le corps des administrateurs civils.

Ce double mouvement explique l’importance numérique des mobilités alternées

entre administration centrale et administrations déconcentrées, une caractéristique comportementale essentielle des deux corps. Il peut également justifier que les profils de carrière présentent une dominante nettement endogène, une donnée que l’on retrouve en particulier dans les débouchés en promotion.

Il est possible de constater en effet un fort taux d’accès à des fonctions d’encadrement

dirigeant : ainsi, pour le cas des six cohortes observées, sur les 160 administrateurs civils en activité au 1er janvier 2004, 61 exercent de telles fonctions (soit 38 %, voire plus de 50 % si l’on tient compte du jeune âge des deux dernières promotions étudiées). De ce point de vue, le ministère de l’Intérieur paraît donc offrir de réelles opportunités fonctionnelles à ses administrateurs civils, ce qui ne peut que renforcer le caractère endogène des parcours.

Comparativement aux autres membres du corps, on peut, par ailleurs, noter au

ministère de l’Intérieur :

– une répartition entre sexes très déséquilibrée au profit des hommes ;

– une mobilité géographique fréquente, conséquence des mouvements préfectoraux ;

– un âge tardif pour l’accès à la hors classe.

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III. L’évolution récente du corps III.1. Un corps stable dans ses effectifs pendant l’année 2004 L’effectif global du corps a peu varié sur l’année, passant de 2923 à 3000. Il augmente de 2,6 %, mais cette progression recouvre une augmentation plus que proportionnelle des administrateurs civils en position d’activité (+ 6,2 %). Cette situation s’explique par la taille de la promotion issue de l’ENA en 2004 et par l’augmentation de la promotion 2004 du tour extérieur, conséquence directe de l’importance de la promotion ENA 2003. Mais ce recrutement initial significatif n’a pas induit pour autant une réduction des accueils en détachement dans le corps (solde de +17 entre les entrées et sorties du corps par voie de détachement, en 2004). En parallèle, on constate une légère diminution des administrateurs civils hors du corps : 12 % en moins en position hors cadres (ce qui est cohérent avec la privatisation d’un certain nombre d’entreprises publiques) et 1,8 % de moins en disponibilité. En revanche, le nombre d’administrateurs civils en position de détachement augmente de 4 % (hors emplois de direction). S’agissant du nombre des administrateurs civils en position de détachement sur des emplois de direction (décret de 1955), il a diminué en apparence de 8,5 %. Cette observation est cependant à prendre avec précaution dans la mesure où beaucoup de nominations sur ces emplois ayant été prononcées en fin d’année, les détachements peuvent ne pas avoir été encore signés. Enfin, il convient de souligner la stabilité de la répartition entre grades, la hors classe représentant 69 % des effectifs en 2003 comme en 2004. III.2. Un corps ni plus ni moins attiré par le secteur privé que les autres corps de sortie de l’ENA En dépit des difficultés à pouvoir suivre les carrières des administrateurs civils qui choisissent un passage court ou long dans le secteur privé, le constat général laisse apparaître des comportements assez équivalents à ceux des autres corps issus de l’ENA.

III.2.1. Les difficultés à suivre les carrières des administrateurs civils dans le privé

Sauf à faire une enquête particulière sur le sujet, il est difficile de pouvoir apprécier précisément le nombre d’administrateurs civils qui poursuivent une carrière dans le secteur privé, notamment avec les impacts des départs en disponibilité, des mises en hors cadre, ou après des radiations suivies de démissions. Il est donc particulièrement compliqué de reconstituer des carrières qui se sont prolongées dans plusieurs entreprises, dont certaines par ailleurs pouvaient avoir été publiques quand elles ont été choisies avant d’être privatisées. Et comme les retours vers le secteur public10 restent marginaux, les éléments d’analyse sont insuffisants. 10. Même s’ils semblent s’accélérer depuis quelques temps, en particulier depuis la loi sur les retraites, comme le constatent certains gestionnaires.

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Ne pouvant donc entreprendre une étude spécifique, la Mission a cependant cherché à apprécier le degré d’appétence des administrateurs civils pour le secteur privé, comparativement à d’autres corps. Le passage dans une entreprise hors du secteur public étant depuis 1995 contrôlé par une commission de déontologie ad hoc11 qui doit donner un avis sur chacun de ces départs. La Mission a considéré qu’une analyse statistique des dossiers que cette commission avait à connaître pouvait constituer une base intéressante pour se faire une idée de l’attractivité du privé pour le corps, même si elle ne saurait être en mesure d’expliciter toutes les situations.

III.2.2. Une propension à rejoindre le secteur privé semblable à celle des autres corps issus de l’ENA

Depuis sa création, en 1995, jusqu’en 2004, la commission a rendu 467 avis concernant des administrateurs civils12. Mais le pourcentage de dossiers les concernant par rapport au total a baissé tendanciellement de 15,2 % à 3,2 % en 2003. Cette année là, la commission n’a examiné que 30 dossiers d’administrateurs. 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Nombre total d’avis

387 644 726 817 877 1137 1209 888 833

Avis concernant des AC

55 56 61 58 57 58 52 40 30

Pourcentage 14,2 8,7 8,4 7,1 6,5 5,1 4,3 4,5 3,6 Source : Commission de déontologie des fonctionnaires de l’Etat. Depuis 2002, les demandes d’avis diminuent pour tous les corps, ce qui semble alléguer l’idée d’un lien certain avec la situation économique. En effet, à partir de 2001, les difficultés de la croissance conduisant à une augmentation plus relative des offres d’emplois de cadres dans les entreprises du secteur privé ont probablement joué un rôle non négligeable. En revanche, pour les administrateurs civils, la décroissance du nombre de dossiers commence dès 1997. Il semblerait donc que depuis cette date, qui correspond à notre dernière cohorte étudiée, les administrateurs civils soient de moins en moins enclins à vouloir rejoindre le privé. Deux explications sont plausibles : soit le secteur privé souhaite de moins en moins recruter des membres du corps, soit ceux-ci sont eux-mêmes de moins en moins intéressés à le rejoindre. La réalité est probablement à mi-distance, car elle n’est guère différente de celle des autres corps de sortie de l’ENA. Il y a, en effet, a priori, une vraie similarité dans les comportements entre les administrateurs civils et l’ensemble des autres corps de sortie de l’ENA que l’on retrouve dans les effectifs de dossiers (26 en 2003 pour tous les autres corps13), dans la baisse régulière

11. Commission de déontologie des fonctionnaires de l’Etat. 12. Audition du Président de la Commission de déontologie des fonctionnaires de l’Etat, M. Michel Bernard, le 7 mai 2004. 13. Inspection générale de l’administration, Inspection Générale des affaires sociales, Inspection générale des finances, magistrats de tribunaux administratifs et de cours d’appel, Conseil d’Etat, magistrats des cours

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depuis huit ans des avis demandés et dans le nombre très faible d’avis d’incompatibilité prononcés par ailleurs similaire à la moyenne de tous les corps (1,50 % pour les administrateurs civils et les autres corps issus de l’ENA, contre 1,47 % pour tous les autres corps de la fonction publique)14. Cette similarité se retrouve également dans les secteurs privilégiés : 30 % des dossiers d’administrateurs civils souhaitant rejoindre le secteur privé concernent le secteur du conseil en général (juridique, ressources humaines, stratégie, communication, etc.), 30 % le secteur banque-assurances, le reste est assez divers de l’hôtellerie à l’enseignement en passant par les sports ou les loisirs…On constate que les grandes entreprises de conseil attirent des membres du corps de plus en plus jeunes alors que les administrateurs les plus âgés privilégient les petites entreprises, souvent unipersonnelles, en essayant de valoriser un carnet d’adresses forgé sur quelques décennies. Par ailleurs, le passage en cabinet ministériel semble constituer une incitation à la réalisation d’un parcours plus dynamique, comme peut l’incarner un départ vers une entreprise privée, puisque près de la moitié des administrateurs civils concernés a, pour une période plus ou moins longue, collaboré à un cabinet. Enfin, les administrateurs civils du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie représentent le plus gros des dossiers – suivis par ceux du ministère de l’Intérieur et par ceux du ministère de l’Equipement – dans une proportion bien supérieure à leur proportion réelle par rapport aux effectifs globaux du corps. Deux directions sont particulièrement surreprésentées (la Direction du Trésor et la DREE rassemblées depuis 2004 dans la nouvelle direction générale du Trésor et des politiques économiques) même si l’on peut aussi noter l’importance des dossiers des membres du corps qui ont choisi la Caisse des dépôts et Consignations. Les phénomènes de proximité professionnelle semblent jouer un rôle prépondérant dans cette surreprésentation. III.3. Un corps encore trop peu attiré par les carrières européennes et internationales Les auditions du responsable de la Mission des fonctionnaires internationaux (MFI15) et d’une représentante du Secrétariat général des affaires communautaires et internationales (SGCI) ont permis de conforter les membres de la mission dans le sentiment qu’il restait encore beaucoup à faire pour asseoir des débouchés dans les instances internationales et au sein de l’Union Européenne pour les membres du corps. Au 1er août 2004, 69 administrateurs civils étaient employés par une organisation internationale, ou communautaire, relevant en gestion de la MFI, soit 2,3 % de l’effectif du corps. Ils représentaient 59 % des effectifs de tous les membres de corps recrutant à la sortie de l’ENA.

régionales des comptes, Cour des comptes, sous-préfets, administrateurs de la Ville de Paris, conseillers du commerce extérieur, conseillers des affaires étrangères. 14. En revanche, les avis de compatibilité sous réserve sont plus nombreux dans les autres corps que pour les administrateurs civils. Cette situation est due pour l’essentiel aux membres des deux corps de la magistrature administrative qui souhaitent rejoindre un cabinet d’avocats et auxquels systématiquement la jurisprudence appliquée met en avant une compatibilité avec réserves. 15. Audition de Michel Schaffhausen, chef de la Mission des fonctionnaires internationaux (MFI), le 27 août 2004.

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Par ailleurs, à cette même date, 23 agents issus de corps recrutant à la sortie de l’ENA effectuaient leur mobilité statutaire dans un poste de ce type, 19 d’entre eux, soit 83 %, étaient administrateurs civils. Sur les 69 employés par une organisation internationale ou communautaire suivis par la MFI, 37, soit 54 %, étaient en position de détachement, alors que 29, soit 42 %, étaient mis à disposition – mais les administrateurs civils comptaient pour 72,5 % de ces mises à disposition. Pour les détachés, la durée moyenne de détachement était de cinq ans et demi alors que pour les mises à disposition, la durée moyenne était beaucoup plus courte (deux ans et demi). Enfin les 4 % restant correspondent à des agents hors cadres dont la carrière semble s’être essentiellement orientée vers ce type de postes puisque la durée moyenne dans cette position statutaire est de treize ans... L’Union européenne est privilégiée puisque ses institutions accueillent 46 % du total de l’effectif, le groupe Banque Mondiale/FMI vient en second (22 %), puis les institutions de l’ONU, hors BM/FMI (10 %). Viennent ensuite l’OCDE (7 %), l’OTAN (4 %), etc. Il semble possible de noter une très faible appétence pour le Conseil de l’Europe (1,5 %) et un désintérêt complet pour l’OSCE qui n’accueillait à cette date aucun membre du corps. En revanche, il n’y a pas de différence notable de durée moyenne dans le ou les postes proposés entre les différentes institutions.

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IV. Les propositions de la Mission Comme en 2002-2003, la Mission a synthétisé et orienté ses réflexions pour déterminer un nombre limité de propositions susceptibles de pouvoir être mises en œuvre par les institutions concernées dans un contexte d’évolutions institutionnelles probablement rapides de toute la fonction publique. IV.1. Tenir compte d’un contexte très dynamique Les propositions formulées par la MISGAC, dans son deuxième rapport, s'efforcent de prendre en compte l'actualité des politiques de l’encadrement supérieur, ainsi que l'impact et les exigences de la modernisation de l'Etat, en particulier, la mise en oeuvre de la LOLF.

Trois dynamiques les sous-tendent : 1- la vocation des administrateurs civils – dont le cœur de métier est la conception et la

gestion de l’action publique – les place naturellement au cœur du changement et de la modernisation de l'Etat : ainsi, au regard des principaux enjeux à venir, l’exemplarité de leur gestion doit se poursuivre ;

2- les perspectives d'évolution du corps des administrateurs civils doivent être appréciées en cohérence avec la mise en œuvre, à partir du 1er janvier 2006, de la LOLF et avec les démarches de modernisation en cours, en particulier, les stratégies ministérielles de réforme (SMR) ;

3- la diversification des parcours professionnels doit s'accompagner d'une plus grande responsabilisation et individualisation des carrières et des compétences, facilitées par une prise en compte plus personnalisée par l'administration.

IV.1.1. Les conséquences de la mise en œuvre de la LOLF

La loi organique du 1er août 2001, en réformant profondément le budget de l'Etat, modifie, en profondeur, au-delà de la nouvelle architecture budgétaire, la gestion publique. Il s’agit désormais de passer concrètement d'une culture de moyens à une culture de résultats. Cette nouvelle gestion,qui repose sur les performances, induit dès aujourd’hui un véritable changement de culture et d'évolution des métiers, notamment ceux que les administrateurs civils ont vocation à exercer. La modification du pilotage des procédures et des processus de travail par le biais opérationnel de nouveaux modes de gestion, la déclinaison des programmes nationaux au niveau déconcentré par les budgets opérationnels de programme (BOP) et le développement d'un dialogue de gestion entre administration centrale et services déconcentrés créent de nouveaux besoins de compétences et se traduisent par l'émergence de nouveaux métiers. L'enjeu pour le corps des administrateurs civils est donc triple : 1- s'adapter aux nouvelles exigences de la gestion publique, plus axées sur le pilotage et la performance ;

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2- participer activement à la déclinaison de la LOLF, en contribuant au développement de la culture du résultat, en inventant de nouvelles dynamiques entre administrations centrales et services déconcentrés, en facilitant de nouveaux dialogues de gestion et des modes d'action plus transparents, et en mettant en œuvre les marges de manœuvre en terme de recrutement que permet le principe de fongibilité ; 3- préfigurer les nouveaux modes de gestion des ressources humaines qui découleront inéluctablement de la LOLF, en particulier : – l'émergence de la notion de métiers ;

– la mise en place d'une gestion prévisionnelle des compétences ;

– la nécessaire déconcentration de la gestion des ressources humaines ;

– l'évolution des modalités de rémunération prenant en compte la performance et les résultats.

La LOLF induit également une gestion à la fois plus active et plus fluide des personnels que devra traduire la nouvelle architecture statutaire de la fonction publique de l'Etat, dossier prioritaire de discussion entre le Gouvernement et les organisations représentatives.

IV.1.2. Une mobilisation nécessairement interministérielle Les membres de la MISGAC ont formulé leurs propositions dans un souci de cohérence par rapport aux propositions de leur précédent rapport : certaines mesures méritent d'être développées, ou prolongées, dans le cadre d'une démarche pluriannuelle, d'autres sont de nature plus prospective. Elles ont cependant été toutes conçues comme un ensemble cohérent de mesures tendant aux mêmes objectifs. Mais toutes se doivent, pour pouvoir accompagner les mutations en cours, d’être relayées par une action significative de la DGAFP, « DRH groupe » de la fonction publique, ainsi qu’une mobilisation de tous les ministères-employeurs. IV.2. Investir dans des mesures pragmatiques immédiatement assimilables par les membres du corps Comme pour les propositions du rapport 2002-2003, celles qui ont retenu l’attention de la mission doivent pouvoir être majoritairement suivies de mesures à mettre en œuvre rapidement.

IV.2.1. Le développement d'une gestion des administrateurs civils plus réactive et plus individualisée

Des progrès réels ont été récemment réalisés pour dépasser le suivi statutaire et administratif des administrateurs civils. Il s’agissait en effet de mieux identifier, à travers des études et des analyses ministérielles précises, les parcours types de ces hauts fonctionnaires. Ainsi, malgré les difficultés rencontrées, l'étude entreprise en 2004 par la MISGAC, afin de mieux connaître la réalité du corps et les aspirations des administrateurs civils, a montré à la

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fois tout l'intérêt et toute la difficulté de ce type d'analyse. Toutefois, elle mérite d’être utilement poursuivie en 2005-2006.

La Mission propose donc d'approfondir le suivi des administrateurs civils afin de disposer d'éléments de gestion en temps réel des membres du corps, de données plus qualitatives (sur la formation notamment) et de constituer ainsi un socle permettant le développement d'une véritable démarche prospective et d'une gestion prévisionnelle efficace. Deux champs lui semblent plus particulièrement intéressants à court terme : une étude des passages en établissements publics comme « respiration des carrières » et l’impact du nouveau décret sur la mobilité statutaire. Les actions engagées, qui pourront aussi être encouragées et développées par l'intermédiaire du réseau interministériel « encadrement supérieur », devraient faciliter à la fois le pilotage et un suivi plus personnalisé des membres du corps. Il convient également de porter une vigilance toute particulière à l'intégration des spécifications et référentiels propres à l'encadrement supérieur dans le cadre des nouveaux SIRH, qui se développent aujourd'hui. La démarche de modernisation des outils de suivi des administrateurs civils, initiée par la DGAFP, devrait également faciliter cette démarche. A titre individuel, l'enjeu est de mieux accompagner les administrateurs civils dans la construction de leur parcours professionnel, en développant la pratique des entretiens de carrière à étape régulière (tous les trois ans par exemple), distincts des entretiens d'évaluation et des bilans de compétences. Menés par le responsable encadrement supérieur du ministère concerné, ils pourraient notamment devenir obligatoires selon une périodicité à définir, et pourraient être proposés en amont de tout nouvel emploi fonctionnel.

IV.2.2. Le renforcement de la formation tout au long de la carrière Elle est apparue aux membres de la MISGAC comme une priorité qui devrait se décliner de manière plus systématique, voire obligatoire, afin de répondre à deux objectifs : – l'adaptation aux métiers et compétences requises de l'encadrement et de l'encadrement

supérieur, dans un contexte de changement accéléré, qu'il s'agisse du droit, de l’impact des enjeux à plusieurs échelles (internationale, européenne, nationale), des conditions d'exercice de ces fonctions, du cadre de la gestion publique, des enjeux de modernisation du service public et de la diversification des cursus ;

– l'intégration systématique de formations mettant l'accent sur le management, l'accompagnement au changement, les transformations de la gestion publique.

Elle pourrait s'appuyer sur une évaluation collective et interministérielle des formations proposées aujourd'hui à l'encadrement par l'ensemble des écoles, instituts et ministères, en identifiant leur contenu et leur cible. Une réflexion sur l'introduction d'une éventuelle obligation de formation – à l'instar de ce qui est désormais proposé aux directeurs nouvellement nommés – par exemple tous les trois postes, ou bien à chaque niveau d’emploi fonctionnel – pourrait également être lancée. Ces conditions de mise en œuvre pourraient être fixées suffisamment souplement pour qu'elles ne génèrent pas de problème en gestion.

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IV.2.3. La mise en oeuvre d’une clarification des métiers Mieux anticiper l'évolution des métiers et de la vocation des administrateurs civils, en liaison avec les réflexions à venir de la MIPES, et la réflexion statutaire, conduite par la DGAFP pour accompagner la mise en œuvre de la LOLF, constitue également une priorité de moyen terme. Cette réflexion est à mener en étroite liaison avec les ministères, en s'attachant à lui donner une dimension prospective. Elle pourrait permettre d'identifier les évolutions prioritaires, et déboucher sur l'identification d'un vivier de compétences s'appuyant, en tant que de besoin, sur des formations aux nouveaux métiers.

IV.2.4. Faciliter le développement du management par la performance En cohérence avec les finalités de la LOLF, décliner, à terme, le management par la performance à l'ensemble des emplois de direction et des postes d'encadrement que les administrateurs civils ont vocation à occuper : cette démarche pourrait prendre appui sur la généralisation de la fixation d'objectifs, la systématisation d’une évaluation précise des résultats et la modulation indemnitaire immédiate.

Dans cette optique, il est apparu nécessaire aux membres de la MISGAC de proposer à la DGAFP de procéder, en 2005, à un bilan du dispositif d'évaluation propre aux administrateurs civils. Ce dispositif expérimental mériterait sans doute, en effet, d'être simplifié et allégé, afin d'en conforter la dynamique et les principes.

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V. Synthèse : vers une révision de la problématique d’opposition ministérialité/interministérialité ? L’histoire de ce corps parmi les plus récents de la haute fonction publique16 a été longtemps marquée par l’ambiguïté entre le souhait de réaffirmer en permanence l’interministérialité de sa vocation et le constat de devoir déplorer des pratiques de plus en plus ministérielles. Dans un contexte de préoccupation croissante des membres du corps devant une apparente différenciation des carrières en fonction des administrations de rattachement, le débat entre interministérialité et ministérialité est devenu de plus en plus prégnant. Or, les premières intuitions qu’avançait, dans son premier rapport, la Mission sur un dépassement de cet enjeu ont été confirmées par l’étude menée en 2004 sur les cohortes. De fait, si des spécificités dans les carrières continuent d’être liées à des particularités propres aux ministères d’affectation, le constat d’une diversification des parcours, sans rapport avec l’administration de début de carrière, semble désormais pouvoir être affirmé pour tous les administrateurs civils, quel que soit leur mode de recrutement ou leur parcours personnel. Cette diversification ne peut que s’accélérer, comme celle de tous les autres corps de l’encadrement supérieur des fonctions publiques. Une telle tendance, qui semble inéluctable, est d’ailleurs à soutenir dans un contexte d’allongement des carrières initié par les nouvelles données législatives concernant les retraites et rendu nécessaire par les perspectives démographiques spécifiques à la fonction publique. V.1. Un constat : des carrières de plus en plus diversifiées La diversification est de deux ordres : dans le type de postes occupés et dans les choix de carrière. La linéarité liée à un cursus honorum traditionnel (adjoint chef de bureau, chef de bureau, sous-directeur, chef de service, …) ne concerne plus que la moitié des administrateurs civils et encore, elle ne peut presque désormais se concevoir que dans un contexte d’au moins un changement de ministère dans la carrière – sauf quelques cas spécifiques, comme le ministère de la Culture ou quelques directions du MINEFI. Les profils de postes occupés sont désormais plus nombreux, soit en début de carrière à cause d’une spécialisation technique plus affirmée, soit en fin, du fait d’une appétence de plus en plus nette de l’Etat employeur pour les managers confirmés. Quant aux choix de carrière, ils semblent désormais autant liés à des opportunités d’action et de développement personnel, qu’à un souci d’accomplir un parcours tracé à l’avance avec des étapes pas toujours valorisantes, mais conduisant, en définitive, à des postes prestigieux et reconnus.

16. Voir sur ce sujet le rapport d’activité 2002-2003 de la Mission pp.3-4.

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La représentation des hauts fonctionnaires, par rapport à leur positionnement social, a probablement beaucoup évolué depuis quelques années. Les administrateurs civils ont été les premiers concernés par ce changement de relations avec une image traditionnelle de cursus honorum immuable de la haute fonction publique. Ils semblent désormais vouloir privilégier l’intérêt professionnel des missions, plutôt que certaines attributions liées à des responsabilités jugées prestigieuses. V.2. Un objectif : des carrières encore plus diversifiées et plus internationales ? Le resserrement inéluctable du nombre des emplois fonctionnels, la concurrence ressentie de plus en plus fortement de certains corps techniques et contractuels de haut niveau, dans un contexte de globalisation des recrutements facilité par la LOLF, et la nécessité de donner de plus en plus de débouchés intéressants aux corps d’attachés vont obliger le corps à s’adapter à un nouveau contexte. Ainsi, s’il était possible de considérer que le corps des administrateurs civils était perçu comme privilégié parmi les corps de l’encadrement supérieur des fonctions publiques, celui-ci pourrait toutefois voir s’imposer la fin de ce positionnement avantageux. Cela passera par exemple, par une adaptabilité plus prononcée face à des projets de politique publique qui se complexifient. Le mouvement de décentralisation et de transferts de compétences ne peut que se renforcer et l’internationalisation des enjeux s’avérer de plus en plus prégnante. Le contexte mouvant de compétition internationale, notamment à travers les échanges de bonnes pratiques à l’échelle du monde, va donc mettre de plus en plus en relations les hauts fonctionnaires des principaux Etats développés. Des adaptations sont donc à prévoir et ce à plusieurs niveaux : dans le choix raisonné des postes, dans la capacité à accroître son portefeuille de compétences, dans la possibilité de mettre en avant un sens permanent de l’adaptabilité, dans un contexte de comparaison des profils, où la particularité des parcours sera désormais recherchée. Ces adaptations conduiront de plus en plus à privilégier des parcours originaux et construits dans la durée. L’important ne sera plus que ces parcours soient d’essence ministérielle ou interministérielle, mais bien qu’ils permettent d’acquérir, puis de déployer des qualités professionnelles qui répondront exactement aux besoins d’un Etat-employeur de plus en plus à la recherche d’une valorisation accomplie de ses cadres. Le défi de ces adaptations n’est pas simple, mais il reste à la portée du corps des administrateurs civils. D’ailleurs, la réflexion en cours sur de nouveaux cadres d’emplois statutaires en nombre limité, remettant en cause l’architecture traditionnelle des corps, devrait aider à le rendre moins délicat à court terme. Mais il ne pourra être réellement dominé que sur le moyen terme, à condition que la prise de conscience soit effective au plus tôt. C’est pour cela que, dès aujourd’hui, il y a lieu d’accompagner ces dynamiques qui renvoient les sujets catégoriels trop traditionnels, développés autour du corps, à un passé qui semble révolu. Critiqué en interne et en externe pour ne pas suffisamment faire montre d’un sentiment d’identité unifié, le corps des administrateurs civils se voit proposer un défi qu’il est possible de considérer comme une « nouvelle frontière » : celui de pouvoir, de manière exemplaire vis-à-vis des autres corps, passer à une ère nouvelle où les talents individuels et l’identité collective trouveront leur place dans une architecture statutaire en devenir.

* * *

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ANNEXES

TABLE DES ANNEXES LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE LA JEUNESSE, DE L’EDUCATION NATIONALE ET DE LA RECHERCHE……………………………………………………………………………………………………40 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE ……………………………………………………………………………………………………………………………… 46 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DE L’ALIMENTATION, DE LA PECHE ET DES AFFAIRES RURALES ………………………………………………………………….51

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE LA DEFENSE ………………………… 58 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES DANS LES SERVICES DU PREMIER MINISTRE ………….62 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE L’EQUIPEMENT, DES TRANSPORTS, DU TOURISME ET DE LA MER …………………………………………………………………………………………………………………66 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION……………………………………………………………………………………………………………………………70 LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES DANS LES MINISTERES SOCIAUX……………………………………………………………………………………………………………………………………… 73

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LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU

MINISTERE DE LA JEUNESSE, DE L’EDUCATION NATIONALE ET DE LA RECHERCHE

I- Analyse du stock

Origine sexe Activité Détachement Mise à disposition Hors Dispo. Total

H F Education Hors Education Hors Education Education Hors Education cadre

ch.bur. autrechargé S/D Educ.

emploi direction

emploi fonctionnel

emplois direction serv.déc.Et.pub.

Coll. Ter. Entrp.pub

Org. Inter

autres corps ENA

serv.déc Et.pub. IGAENR adm.cent. Et.pub jurid. Coll.ter Org.int.

serv.déc. Et.pub ENAE 15 3 1 4 6 1 1 1 1 1 2 18 ENAI 67 17 11 6 2 16 1 2 4 1 2 1 12 9 7 3 1 1 5 84ENA3 5 1 1 1 1 1 5 TE 32 22 5 7 1 20 1 2 1 1 4 6 5 1 54 OFF 4 1 1 1 1 4 DET/IAD 13 5 3 2 1 4 2 1 2 2 1 18 Total 1 136 47 20 21 4 4 46 1 3 8 2 3 2 1 19 17 16 3 2 2 0 2 2 5 183

Total 2 183 45 4 50 35 33 9 7 183 Total 3 49 85 42 2 5 183

• Nette prédominance des hommes (74%°) notamment dans le recrutement ENA (81%). • Le recrutement ENA est le plus important (58%) notamment la voie interne (79%) qui représente la filière empruntée par d’anciens professeurs. Dans les

recrutements hors ENA (42%) nette prédominance des TE qui représente 71% soit plus du quart de l’ensemble des AC affectés au Ministère.

• 128 agents soit 70% sont en poste au sein du Ministère de l’Education. - Une large majorité est en poste à l’administration centrale dont 36% sur des emplois de direction

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Les 19 emplois de chefs de service sont occupés par des ENAE (5) et des ENAI (8) des TE (4) ainsi que 1 ENA3 et 1 OFF Les 30 emplois de sous-directeurs sont occupés majoritairement par des TE (17) et des ENAI (10) 1/3 des emplois de direction du MEN sont occupés par des non AC (45% des emplois de directeur sont occupés par des professeurs d’université, 37% des sous-directeurs mais seulement 1 chef de service sur les 17 recensés). - 18% occupent des emplois fonctionnels en services déconcentrés et établissements publics majoritairement sous forme de mise à disposition - Les chargés de mission sont relativement nombreux notamment à l’IGAENR (13%des AC en poste au MEN) • Sur les 26% ( 48 agents) en poste hors Education, 79 % ont une origine ENA (dans des proportions identiques ENAE et ENAI), la mobilité des TE étant

relativement faible ( 16,7%). Dans ces affectations externes au MEN - 42 % s’effectue dans les corps issus de l’ENA – juridictions (5) sous-préfets (3) conseillers des affaires étrangères (5) ville de Paris (3) - 31% dans les autres administrations majoritairement en administration centrale, - la mobilité vers des organismes internationaux et les collectivités territoriales reste faible.

II – Analyse des parcours

Le choix de 6 cohortes

Les 6 cohortes retenues (1980 – 1985 – 1988 – 1990 – 1993 – 1997) représentent 45 agents soit 25 % du stock Afin de disposer d’une vue globale de chaque cohorte, les agents sortis du corps ou gérés par un autre ministère ont été réintroduits dans l’observation portant à 60 le nombre d’agents concernés. Pour une partie d’entre eux (7) la reconstitution du parcours n’a pas été possible compte tenu des informations disponibles, seule a été prise en compte leur situation actuelle. Le choix des cohortes a répondu à 2 critères - une représentativité des origines du recrutement proche de celle observée sur le stock ENAE 6 (11.3%) - ENAI 24 (45.3%) – ENA3 1 (1.9%) – TE 17 (32%) OFF 3 (5.7%) – DET +IAD 2 (3.8%) - un choix d’année permettant une observation sur des durées de carrière significatives s’étalant entre 24 ans (cohorte 1980) et 11 ans (cohorte 1993). L’année 1997 a été retenue afin de mesurer l’impact des nouvelles règles de mobilité.

Les éléments observés

- l’origine du recrutement - l’âge lors du recrutement - la mobilité

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* le temps d’accès * le type de mobilité

- le temps d’accès à la hors classe - la 1ère sortie en détachement (temps d’accès)

sur emplois de direction d’administration centrale sur emplois fonctionnels (services déconcentrés, établissements publics, entreprises publiques, collectivités territoriales) sur autre corps issus de l’ ENA sur organismes para-publics ou privés

- la poursuite du parcours Education Hors Education continuité 1ère sortie réintégration

- la sortie définitive du corps

Situation actuelle des agents comptabilisés dans les 6 cohortes

cohortes Education nationale Hors Mobilité disponibilité Sorties Total emplois de direction services déconcentrés chargé mission AC Education IGAENR autres corps autre retraite administration centrale Etab. Publics IGAENR ENA

1980 4 1 1 1 4 2 1 14

1985 5 2 1 3 11

1988 8 1 1 1 1 12

1990 4 1 1 2 8

1993 5 2 1 1 9

1997 1 1 4 6

Total 27 3 6 1 5 4 1 8 4 0 1 60

Total 2 37 5 4 1 13 60

Observations sur les parcours

• Age moyen d’entrée ENAE : 27 ans identique à la moyenne nationale ENAI : 34 ans avec une amplitude importante entre 29 et 40 ans. Essentiellement des enseignants agrégés TE : 43.9 ans > à la moyenne nationale (42.5)

42

• Mobilité

Temps d’accès : entre 4 et 6 ans (sur la promotion 1997 seuls 2 agents sur 6 sont partis 2 ans après leur recrutement) Type de mobilité : pas de lien significatif entre origine du recrutement et type de mobilité sauf pour l’affectation à l’IGAENR qui semble privilégiée par les TE 29% sur des emplois de direction en services déconcentrés de l’Education 27% en administration centrale d’autres ministères 33 % en services déconcentrés autres ministères et autres corps issus de l’ENA 11% IGAENR

• Temps d’accès à la hors classe

Entre 6 et 8 ans – 3 cas à 4 ans

• Les parcours Compte tenu des éléments observés, l'analyse du parcours après le retour de mobilité a été effectuée par référence à trois étapes : - une première période se situant entre + 9 ans et + 12 ans à compter du recrutement correspondant au 1er détachement sur emploi de direction en administration

centrale, emploi fonctionnel dans des services déconcentrés, établissements publics … Les chargés de sous-direction ont été individualisés ainsi que les agents en position "autre" (chargés de mission essentiellement) ;

- une deuxième période (à compter de +13 ans) sur la suite du parcours, en activité, en détachement ou en disponibilité ;

- la sortie définitive du corps. L’observation des différentes étapes du parcours a porté sur 53 agents (informations non disponibles pour 7 agents qui sont portés dans la rubrique « non observé » et pour lesquels seule l’information sur la situation actuelle a été prise en compte)

43

cohortes mobilité chargé1ère sortie en détachement Suite parcours (détachement ou mise à disposition) Sorties Total

S/D Education Hors Education hors Education dispo IGAENR autres autre retraite S/D emploi autre Educ S/D chef de emploi MAD autre réint.après emploi autre autres directe suite corps corps fonct. service fonction. IGAENR parcours ext. direction ENA CS ENA débouché non observé 1 2 1 4 1ère période 7 1 2 10 2ème période 1 2 1 2 1 1 2 10 Total 1980 14 1ère période 1 5 2 1 2 11 2ème période 2 2 2 1 1 1 2 11 Total 1985 11 non observé 1 1 1ere période 1 6 1 2 1 11 2ème période 2 2 1 2 1 1 1 1 11 Total 1988 non observé 1 1 2 1ère période 1 4 1 6 2ème période 3 1 1 1 6 Total 1990 1ère période 5 3 1 9 2ème période 4 1 2 1 1 9 Total 1993 1ère période 4 1 1 6 Total 1997 Total 4 3 27 8 5 6 12 8 2 6 2 3 4 4 1 1 3 4 1 2 1

La première période

Elle marque la première sortie en détachement et débute entre + 9 ans et + 12 ans après le recrutement pour les emplois de sous-directeurs et plus tôt pour l’accès aux emplois fonctionnels (entre + 6 et + 8 ans) A ce stade la mobilité interministérielle est faible, pour les 6 agents concernés elle s’inscrit majoritairement dans la continuité de la mobilité statutaire. - 59% (29) des agents accèdent à un emploi de sous-directeur (dont 2 extérieurs au MEN) et 6% (3) sont chargés des fonctions.

44

Le temps d'accès à ces emplois s'établit dans des fourchettes différentes suivant l'origine du recrutement : - + 9 ans pour les ENAE, - entre + 9 ans et + 12 ans pour les ENAI,

- entre +10 ans et + 12 ans pour les TE. - 28.5%(14) occupent un emploi fonctionnel dont 8 à l’Education sur des emplois de SGA ou SGEPES. - 9.5% sont respectivement mis à disposition de l’IGAENR (suite mobilité) ou en cabinet (1).

La deuxième période

Elle débute entre + 11 et + 14 ans après le recrutement et porte sur l’ensemble des années jusqu’en 2004 (compte tenu de l’échelonnement des cohortes l’observation porte sur 1 an (cohorte 1993) à 13 ans (cohorte 1980) de cette deuxième période de la carrière. Elle porte sur 54 agents (la promotion 1997 n'étant pas concernée). - 11 agents (18.3%) sont sortis du corps

• majoritairement (64%) à l'IGAENR soit directement (au bout de 10 ans environ) soit après un parcours en emplois de direction d'administration centrale • 3 agents sont sortis dans d’autres corps (TA, ministre plénipotentiaire, contrôle d’Etat)

- Sur les 29 agents qui ont effectué un premier détachement sur un emploi de sous-directeur (dont 2 hors MEN) • 13 sont toujours sous-directeurs (dont 4 au titre de la promotion 1993 et 3 au titre de 1990) (6 sont issus de l'ENAI, 6 du TE, 1 IAD) • 8 sont chefs de service (dont 1 parcours extérieur MEN) et 2 sont directeurs (1 fait un parcours dans un autre ministère) 4 sont issus de l'ENAE, 3 de

l'ENAI, 1 de l'ENA3, 1 du TE, 1 OFF) • 4 sont sortis du corps pour accéder à l'IGAENR après avoir été chefs de service (1 issu de l'ENAE, 2 de l'ENAI et 1 du TE) • 2 sont chargés de mission à l'IGAENR

L'observation de ces parcours par référence à l'origine du recrutement montre semble-t-il : - un parcours type pour les agents issus du concours externe (majoritairement des emplois de direction en administration centrale y compris à l'extérieur du MEN), - pour les agents issus du concours interne une diversité de parcours avec des passages extérieurs au MEN sur des emplois fonctionnels, - pour les agents issus du TE la difficulté à accéder à un emploi de chef de service. - Les parcours sur emplois fonctionnels demeurent peu nombreux Pour ceux qui relèvent du MEN ils constituent une étape avant le retour en administration centrale sur emploi de sous-directeur. - L’IGAENR constitue un corps de débouché. L’analyse de ce corps montre que sur 110 inspecteurs 48 sont issus du corps des AC.

45

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES

AU MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DE L’INDUSTRIE

I – Analyse du stock 972 administrateurs civils sont rattachés pour leur gestion au ministère de l’économie, des finances et de l’industrie. Les hommes représentent 76 % du corps, les femmes 24%.

DETACHEMENT

ACTIVITE

MINEFI AUTRES

affectés Mis àdisposition

cabinets emploi de direction

Corps de contrôle *

services déconcentrés

missions économiques

organismes internatx

collectivités locales

autres administrations

Ets publics

fonctions électives

DISPONI-BILITE

HORS CADRES

Total

Femmes

121 20 3 28 7 4 6 1 4 20 4 1 16 5 240

Hommes

274 64 25 79 24 8 31 22 9 37 28 3 93 35 732

Total 395 84 28 107 31 12 37 23 13 57 32 4 109 40 972En % 40,6 8,6 2,9 11,0 3,2 1,2 3,8 2,4 1,3 5,9 3,3 0,4 11,2 4,1 100

TOTAUX 507 316 109 40 972En % 52,2 32,5 11,2 4,1 100

* (Contrôle financier, contrôle d'Etat)

46

II – Analyse des parcours

• Le champ d’étude La population prise en compte (cohortes 1980, 1985, 1988, 1990, 1993, 1997 en primo affectation) représente 186 agents soit 19 % du corps. Les données fournies ne distinguent pas les différentes voies d’accès à l’ENA. Les administrateurs civils du Minefi pris dans leur ensemble se répartissent néanmoins entre 1/3 d’internes et 2/3 d’externes. Les administrateurs civils issus de l’ENA y sont majoritaires (63 % de la population étudiée). • Age moyen d’entrée ENA : 29 ans TE : 43,5 ans • Mobilité : Le départ en mobilité a lieu entre 4 et 5 ans après l’entrée dans le corps. Alors que la quasi totalité des administrateurs civils issus de l’ENA ont fait une mobilité, les administrateurs civils du tour extérieur ne sont que 65 % à l’avoir faite. Cette différence tient essentiellement au petit nombre de départ en mobilité pour les promotions 80, 85, 88 et 90. A compter de cette date, il n’existe plus de différence sensible entre les deux modes de recrutements. Types de mobilité : Les postes à vocation internationale constituent la destination principale des agents : 33% des mobilités ont été faites en organisations internationales ou sur les postes des missions économiques du ministère. - 28 % ont fait une mobilité dans un autre ministère, - 10 % auprès de la Cour des comptes, - 8 % en établissement public, - 8 % auprès du Contrôle d’Etat, - 7 % en entreprise publique, - 6 % dans les services déconcentrés du ministère. Il n’existe pas de lien significatif entre origine du recrutement et type de mobilité.

47

• La promotion à la hors classe Elle se situe entre 7 et 8 ans pour les administrateurs civils issus de l’ENA et entre 5 et 6 ans pour ceux issus du tour extérieur. • Les nominations aux emplois de direction et emplois de débouchés La première nomination à un emploi de direction intervient 11 ans après l’entrée dans le corps en moyenne. La très grande majorité des administrateurs civils qui y sont nommés sont issus de l’ENA. 40 % de la population issue de l’ENA a accédé à un de ces emplois. D’une manière générale, les administrateurs issus du tour extérieur représentent 10% des titulaires actuels d’un emploi de direction. Par ailleurs, la fusion entre le ministère de l’économie et des finances et celui de l’industrie en 1998 s’est traduit par une diversification progressive des recrutements sur ces emplois1 : les agents non administrateurs civils représentaient en 2001 24 % des titulaires d’un emploi de direction, ils représentent en 2004 31%. Parmi ces agents, on distingue : - les agents issus de l’ENA (en majorité des inspecteurs des finances et des conseillers commerciaux mais également des conseillers référendaires, maître des requêtes,

administrateur de la ville de Paris et conseiller de chambre régionale des comptes) dont la part est stable (10% environ des titulaires d’un emploi de direction) - les agents issus de l’école Polytechnique (en majorité des administrateurs de l’INSEE mais aussi des ingénieurs des Ponts et Chaussées, des télécommunications et de

l’armement) qui représentaient en 2001 13 % des titulaires d’un emploi et 19% en 2004. La carrière des agents recrutés par la voie du tour extérieur se différencie de celle issue de l’ENA par un accès majoritaire à d’autres corps relevant du MINEFI tels que les corps de contrôle. Ces nominations ont lieu entre 8 et 12 ans après l’entrée dans le corps (9,5 ans en moyenne). 42% des administrateurs civils du tour extérieur y ont accédé.

1. Chefs de service, directeurs adjoints, sous-directeurs, directeurs de projet.

48

• L’interdirectionnalité L’interdirectionnalité est une réalité : 27,5% des administrateurs civils ont changé de direction d’affectation parmi la population étudiée. L’accès à un emploi de direction (sous-directeur ou chef de service) constitue néanmoins le moyen privilégié pour une mobilité interdirectionnelle puisqu’elle concerne 34 % des nominations. • Les détachements (hors mobilité) Les détachements (hors emplois de direction du ministère) concernent 33 % de la population étudiée. Les organismes de détachement, ainsi que le temps passé dans le corps varient selon les modes de recrutement. Les administrateurs issus du tour extérieur se caractérisent par un départ plus précoce (entre 6 et 8 ans après leur nomination) et par des détachements dans la sphère du Minefi : 11 d’entre eux ont effet été détachés dans les missions économiques ou dans les services déconcentrés du ministère. Par ailleurs, 7 d’entre eux ont été détachés dans d’autres ministères. Les organismes d’accueil des administrateurs civils issus de l’ENA sont en revanche plus diversifiés :

⇒ 23 % de détachement en établissements publics ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

20,5 % dans un autre corps issu de l’ENA 15,5% en organisations internationales 15,5 % dans les missions économiques 13 % sur des emplois de directions d’autres ministères. 8% en entreprises publiques 3% en service déconcentrés 1,5% autre

Pour 60% des cas, ces détachements interviennent entre 10 et 12 ans après l’entrée dans le corps. Ils se substituent alors à une nomination sur un des emplois de direction du Minefi, les administrateurs civils déroulant une carrière au sein de leur organisme d’accueil. Pour un tiers des administrateurs civils, le détachement apparaît également comme une seconde carrière, après une nomination sur un emploi de direction. Le départ intervient alors entre 15 et 16 ans après la sortie de l’ENA. • La disponibilité Les départs en disponibilité concernent exclusivement les administrateurs recrutés par la voie de l’ENA. Un seul tour extérieur parmi la population étudiée a en effet été placé dans cette position.

49

Le départ a lieu en moyenne 10 ans après la sortie de l’ENA. On constate 25% de départs en moyenne, la fréquence des départs varie cependant de manière significative entre les promotions :

⇒ Ena 80 : 12 disponibilités, soit 46% de la promotion, départ 10 ans après l’ENA en moyenne ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ ⇒

⇒ ⇒

Ena 85 : 7 disponibilités soit 30% de la promotion, départ 10 ans après l’ENA Ena 88 : 3 disponibilités (12% de la promotion), 1 départ 2 ans après l’ENA, les 2 autres 10 après. Ena 90 : 1 seul départ, 11 ans après l’ENA Ena 93 : 5 agents en disponibilité (35% de la promotion), départ 7 ans après l’ENA Ena 97 : 1 seul départ, 7 ans après l’ENA

• Les sorties du corps Elles concernent 29% de l’ensemble de la population étudiée (54 administrateurs civils) et procèdent de logiques distinctes selon le mode de recrutement. Pour les administrateurs civils recrutés par la voie du tour extérieur, la sortie du corps intervient en moyenne 10,5 ans après la nomination, du fait d’un âge d’entrée dans le corps plus élevé. 40% des agents des promotions étudiés ne sont plus aujourd’hui administrateurs civils. 80 % des radiations sont conséquentes à une nomination sur un emploi de débouché (Cour des comptes, Trésorier payeur-général par exemple). 20 % sont des départs en retraite. Pour les administrateurs civils issus de l’ENA, les radiations ne concernent que 23 % de l’effectif. Elles interviennent en moyenne 13 ans après la sortie de l’ENA. Il existe 3 voies de sorties du corps réparties également :

⇒ la démission : elle fait généralement suite à une longue période de disponibilité ; la radiation après nomination sur un emploi de débouché; l’affectation dans un autre ministère.

Les départs à la retraite des administrateurs civils issus de l’ENA ne représentent que 5% des sorties du corps.

50

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS

AFFECTES AU MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DE L’ALIMENTATION,

DE LA PECHE ET DES AFFAIRES RURALES (MAAPAR)

I - Analyse du stock

Activité Détachement Mise à disposition MAAPAR

hors MAAPAR Hors MAAPAR MAAPAR Hors MAAPAR

Hors Cadre

Dispo Total %Origine

CB Autre ChSD

Emploi Emploi fonctionnel Direction

AC SD EP

Emploi DirectionAC

Serv. Dec.

Coll. Territ.

Etabl. Public

Autres corps ENA

TA Serv.Dec.

Etabl. Public

IGA Adm.Centr.

Etabl. Public

Assoc. Autre Org. Adm.

ENAE 2 5 1 1 2 4 1 1 1 1 7 27 32,9ENAI 1 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 22 27,8ENA3 1 1 1,3TE 2 3 1 1 3 1 1 2 2 1 1 18 22,8OFF 1 2 2 1 1 1 1 1 10 12,7DET 1 1 2 2,5S/Total 4 13 3 1 12 3 2 3 4 2 6 3 1 2 3 2 3 1 1 1 1 9S/Total 19 1 17 19 7 6 1 9Total 20 36 13 1 9 79 100

• Importance du recrutement non ENA (TE + OFF), soit 35% du total. Relatif équilibre entre concours externe et interne pour les ENA

• Seuls 44 agents, soit 55% du total sont en poste au MAAPAR, soit 41% des ENAE, 45% des ENAI, mais 78% des TE et 60% des OFF

• 36 agents, soit 46%, sont en détachement. Dont 15 agents, soit 40% d’entre eux (et 19% du total), sont sur des emplois de direction d’administration centrale (dont 1/5 dans d’autres ministères) et 7 agents sont détachés dans des emplois d’encadrement de services déconcentrés (dont 4 dans d’autres ministères). 8 agents sont détachés dans des établissements publics dont 6 dans des établissements qui ne sont pas sous tutelle du ministère. Enfin 4 agents sont détachés dans d’autres corps (essentiellement le corps des conseillers commerciaux et 1 dans celui des tribunaux administratifs).

• 13 agents, soit 22%, sont mis à disposition, essentiellement dans des établissements publics (dont 3 établissements d’enseignement supérieur du MAAPAR), dans d’autres administrations centrales ou dans les services déconcentrés du MAAPAR.

• Aucun agent n’est en poste dans une organisation internationale ( !), 2 seulement dans des collectivités territoriales.

• 15 agents occupent des emplois de direction en administration centrale dont 12 au MAAPAR. Parmi eux, 2 sont directeurs (1 ENAI et 1 OFF)

51

II - Analyse des parcours

Le champ de l’étude Si l’étude avait du se limiter aux 6 cohortes retenues pour l’étude « Education Nationale », la population concernée aurait été réduite à 23 agents, soit un nombre trop faible pour que l’échantillon soit représentatif. Il a donc été choisi d’étudier l’ensemble des cohortes encadrées par les deux extrêmes, soit la totalité des administrateurs civils affectés en premier poste dans le corps au ministère de l’agriculture entre 1980 et 1997, soit une population de 76 agents, presque aussi importante que le stock actuel, mais dont seulement 38 sont encore gérés par le ministère dans le corps des administrateurs civils.

Situation actuelle des agents pris en compte

Cohorte Agriculture Hors agriculture Sorties Total Emplois Serv.

direction deconcent Etabl.

Publics Ch

mission IGA

AC EmploisDirection

Serv. Deconcent

Etabl. Publics ou CL

Mobilité Ou autre Det/MaD

Disponibilité IGA GrandsCorps

Autres corps ENA

Autre Retraite

1980 1 1 1 1 41981 1 1 1 1 41982 1 1 3 51983 1 1 1 1 41984 1 1 1 1 41985 2 1 1 1 51986 1 1 1 1 1 1 1 1 81987 1 2 1 1 51988 1 1 1 1 1 51989 4 1 2 1 81990 1 11991 2 21992 2 1 31993 1 1 21994 3 1 1 1 1995 3 1 41996 1 1 + 3 5 1997 2 1 1 4S/Total 10 3 1 1 8 6 3 10 7 6 7 3 5 1 5 76Total 23 32 21

• 23 agents sont en poste au ministère de l’agriculture, dont 18 dans les directions d’administration centrale et 8 à l’IGA , et 32 en poste dans d’autres administrations de l’Etat, dont 2 mobilités et 2 prolongations de mobilité, 1 affectation à l’issue de la mobilité et 2 mises à disposition.

52

• 16 agents, soit 21% du total occupent des emplois de direction, dont plus du tiers (6) en dehors du MAAPAR. Parmi eux 4 sont directeurs, dont 1 dans un autre ministère

• 9 agents sont à l’administration centrale, dont 2 chargés de sous-direction, 1 adjoint à sous-directeur, 2 chargés de mission auprès de directeurs, mais 2 sont en fait en instance d’affectation.

• 6 agents sont en poste dans les services déconcentrés dont 3 au MAAPAR (1 chef de service, le plus ancien, et 2 mis à disposition). Parmi les 3 autres, 2 sont dans la préfectorale, dont 1 préfet.

• 9 agents sont en fonction en établissements publics, dont 8 sont détachés sur des emplois d’encadrement d’établissement public qui ne relèvent pas du ministère, dont un emploi d’E.P. relevant du MAAPAR ( le seul est mis à disposition d’un établissement d’enseignement). 2 agents sont détachés en collectivité territoriale.

• 6 agents (soit 15% du total ), sont en disponibilité, confirmant la forte proportion d’agents dans cette position déjà constatée sur le stock.

• 7 agents ont intégré l’inspection générale de l’agriculture, dont 5 avec le grade d’inspecteur général.

• 3 agents ont intégré des « grands corps » (2 Cour des Comptes et un IGAS). 1 autre a intégré le Conseil d’Etat mais se trouve actuellement détaché sur un emploi de directeur.

• Les autres départs concernent le corps des conseillers commerciaux, les corps des affaires étrangères et les tribunaux administratifs.

• Enfin, 5 agents sont partis en retraite, tous des T. E.

Observations sur le début des parcours

L’analyse des parcours porte sur 70 agents, car les dossiers des agents partis en retraite et d’un agent décédé n’ont pas pu être consultés.

• Age moyen d'entrée

ENAE : 27,5 ans

ENAI : 34 ans

TE : 42,25 ans

OFF : 39,75 ans

• Mobilité

Très majoritairement, les départs en mobilité se font entre 4 et 6 ans, le plus souvent entre 4 et 5 ans. Parmi les ENAE, on observe néanmoins 2 cas de mobilité au bout de 9 et 11ans (cas d'une mère de famille ayant pris une dispo). On trouve aussi 2 cas d'agents qui n'ont jamais effectué de mobilité A l'inverse, aucun TE n'est resté au delà de 5 ans.

53

Toutes catégories confondues, et dans des proportions très voisines, les administrateurs civils du MAAPAR font prioritairement leur mobilité dans d'autres administrations centrales. C'est le cas pour 10 ENAE (42%), 8 ENAI (50%), 10 TE (48%) et 5 OFF (62%). Avec tout de même une nuance : les ENAE dans ce cadre font souvent une mobilité à l'étranger (généralement comme attaché agricole), c'est le cas de 5/10, contre aucun ENAI, et seulement 2 TE et 1 OFF.

On note une forte concentration de mobilités dans les grands corps pour les ENAI : 6 au total (35%), soit 3 Cour de Comptes, 2 Conseil d'Etat et 1 IGF. Par comparaison, il n'y en a que 3 (13%) parmi les ENAE, 1 dans chacun des grands corps.

Les TE, pour leur part, privilégient en 2nd rang les E.P., avec 6 cas (29%), contre respectivement 3 (13%) pour les ENAE et 1 pour les TE comme pour les OFF.

Les quatre catégories affichent un égal manque d'appétence pour les services déconcentrés, puisque seuls 2 ENAE et 1 administrateur de chaque autre origine a effectué sa mobilité en service déconcentré.

• Détachement sur un emploi de direction d'administration centrale

Ceci ne concerne que 27 agents, soit 38,5% de l'ensemble de la population, avec une répartition assez équitable entre les origines : 42% pour les ENAE, 37,5% pour les ENAI, et 38% pour les TE comme pour les OFF. Dans ce pourcentage sont comptés les agents qui ont accédé directement à un poste de directeur (2). Ne sont pas pris en compte les agents qui sont faisant fonction de sous-directeur (2), dont l'un a été chargé des fonctions récemment et sera prochainement nommé sur un poste budgétaire. Les temps d'accès à ces emplois varient légèrement selon l'origine:

- 10,5 ans pour les ENAE (ramené à 10 ans si on excepte 1 SD au Budget à 12 ans et une mère de famille à 13 ans).

- 9,3 ans pour les ENAI, ramené à 8,8 ans si on exclut 1 Directeur nommé à 12 ans

- 8,7 ans pour les TE, relevé à 9,4 ans si on exclut 1 directeur à 4 ans.

- 9 ans pour les OFF

Poursuite de la carrière

Le profil de la carrière dépend très fortement de 3 éléments:

- le fait d'avoir accédé à un emploi de direction : les administrateurs dont c'est le cas sont plus souvent restés dans l'administration centrale du ministère (y compris celui où ils ont accédé à cet emploi si ce n'est pas le MAAPAR). Ils ont beaucoup moins souvent que les autres changé de fonctions ou d'emploi.

- l'origine : ce sont surtout les ENAE qui se distinguent de tous les autres

- le fait d'avoir fait un passage en cabinet. Cet élément rejoint le précédent dans la mesure où les ENAE sont beaucoup plus nombreux à avoir fait un passage en cabinet ; ce sont d'ailleurs aussi souvent ceux qui vont accéder aux emplois de direction : 9 ENAE au total sont passés en cabinet dont 6 parmi les 10 ayant obtenu un emploi de direction. Seuls 2 ENAI ont fait un passage en cabinet. Au total, 3 anciens conseillers de cabinet se retrouvent parmi les 6 "mobiles" de longue durée.

54

Administrateurs ayant accédé à un emploi de direction Origine ENAE (10)

La moitié (5) sont toujours sur le même emploi, 1 est devenu chef de service et 1 directeur. 3 seulement sont en poste au MAAPAR 3 ont quitté le ministère (2 détachés comme directeurs d'EP qui ne relèvent pas du MAAPAR et 1 dans un TA).

Origine ENAI (6)

Aucun n'est resté sur son 1er emploi de détachement: 2 sont rapidement devenu(e)s directeur (1 au MAAPAR, l'autre ailleurs), 1 est devenu chef de service et est sorti à l'IGA. 1 autre est parti dans la préfectorale (préfet depuis janvier 2004). Enfin, 1 est détaché en TA.

La moitié (3) sont encore au MAAPAR

Origine TE (8)

La plupart sont encore au MAAPAR (6/8), soit sur le même poste (2), soit comme directeur de projet (1), soit à l'IGA (2 comme IG et 1 comme chargé de mission).

Un seul parcours atypique : le directeur a intégré la Cour des Comptes.

Origine OFF Tous les 3 sont toujours sur le même poste dont 2 dans la maison.

Administrateurs n'ayant pas accédé à un emploi de direction Ce critère semble très discriminant parmi les ENAE

Origine ENAE (14)

5 sont en disponibilité depuis longtemps et ne reviendront sans doute jamais (?) dans l'administration. 2 seulement sont dans les services du ministère, mais dans une position problématique. 1 seul a trouvé sa voie ailleurs : intégration Cour des Comptes. Le reste est un ensemble hétérogène de parcours individuels, passant essentiellement par des EP et organismes divers, y compris des passages en collectivité territoriale ou en disponibilité. 2 appartiennent toutefois aux générations récentes (96 et 97).

Origine ENAI (10)

1 seul est en disponibilité (depuis longtemps). 5 sont toujours au MAAPAR:

- 1 DDAF - 1 chargé de SD (qui devrait être nommé rapidement)

55

- 2 chargés de mission auprès de Directeur (retour de mobilité) - 1 intégré à l'IGA comme IA puis comme IGA

3 ne sont pas rentrés de mobilité et ont développé dans leur ministère d'accueil des carrières qui en ont conduit 2 à des postes de direction d'EP. Le 3ème a définitivement réintégré les Affaires Etrangères dont il était originaire. 1 a définitivement intégré les TA.

Origine TE (13)

6 sont toujours au MAAPAR: - 2 ont intégré l'IGA (1 comme IGA, 1 comme IA). Il est à noter que tous 2, seuls de leur catégorie d'origine avaient eu des fonctions de cabinet - 2 sont en centrale (1 en instance d'affectation , 1 chargé de SD) - 2 sont en services déconcentrés (1 directement affecté en SD à son arrivée, l'autre à son retour de mobilité)

3 l'ont définitivement quitté ( par choix d'un autre type de carrière) - 1 a intégré les Affaires Etrangères après sa mobilité - 1 a intégré le corps préfectoral - 1 est détaché à la Défense

2 sont détachés dans des EP ne relevant pas du MAAPAR ( l'un par choix pour la Culture, l'autre faute d'avoir trouvé quelque chose au ministère) 2 sont en mobilité ou en instance de retour de mobilité

Origine OFF (5)

2 sont au MAAPAR 3 sont à l'extérieur (1 en mobilité, 1 en post-mobilité et 1 définitivement affecté dans son ministère de mobilité)

Les sorties du corps Elles concernent 15 agents sur 70 (hors retraites et décès), soit 21,4% des effectifs. L'IGA constitue le principal débouché avec 7 agents (46,6%) 4 TE, 2 ENAI et 1 ENA3. (Cette répartition n'est pas significative de la composition de l'IGA qui comporte plus d'ENAE que d'ENAI). Parmi les 27 IA et IGA en activité au 1/1/2004, il y a 17 anciens administrateurs civils, soit 63% du total. Les administrateurs civils accèdent directement à un poste d'IGA, après un, et généralement plusieurs, emplois de direction (9 cas), ou un emploi de direction d'EP(1 cas), ou encore un passage en cabinet (1cas). A défaut, ils sont nommés d'abord inspecteur de l'agriculture (6 cas). Les autres corps issus de l'ENA viennent ensuite (à l'exception d'1 TA, il s'agit de postes DREE ou Affaires Etrangères.). Enfin, la Cour des Comptes a intégré 2 agents (1 TE, 1 ENAE) et l'IGAS, 1 ENAI.

56

CONCLUSIONS

Le ministère de l'agriculture a du mal à fournir un déroulement de carrière à l'ensemble de ses administrateurs civils. Il subit de ce fait un forte déperdition, soit sous forme de départs définitifs (détachement sur des emplois de direction d'autres ministères, intégration dans d'autres corps, disponibilité, ou détachement de longue durée notamment en établissement public hors de la sphère agricole). Ceux qui ont eu un emploi de direction ne sont pas toujours assurés d'un débouché, même à l'IGA (où 2 anciens SD, redevenus AC, sont affectés comme chargés de mission).

Cette fuite concerne surtout les ENAE, beaucoup moins les ENAI, et très peu les TE et OFF. Peut-être est-ce dû, pour ces 2 dernières catégories, au fait qu'ils intègrent plus âgés. Le résultat est peut-être aussi biaisé par le fait que la période sous revue n'est pas homogène, les années 80 ayant vu une nette prédominance des ENA (34 contre 12 TE et 2 OFF), et les années 90-97 des arrivées de l'ENA (7) en nombre bien inférieur à celles du TE (13) et même à celles des OFF.

Le retour de mobilité est la période critique. Beaucoup cherchent alors à rester dans leur ministère d'accueil. Certains peuvent y faire carrière. Ce n'est pas toujours le cas. On observe ainsi des mises à disposition qui se prolongent faute de pouvoir offrir un poste adapté au sein du ministère. Mais un éloignement prolongé du ministère rend plus hypothétique la réintégration.

57

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE LA DEFENSE

I - Analyse du stock 188 administrateurs civils sont rattachés pour leur gestion au ministère de la défense. Les hommes représentent 78,42 % du corps, les femmes 21,58 %.

ACTIVITE DETACHEMENT

MINDEF AUTRES MINDEF AUTRES affectés Mis à

dispositioncabin

ets affectés Mis à

dispositioncabin

ets emploi de direction

contrôle général

des armées

services déconce

ntrés

autres organismes internatx

collectivités locales

autres administrations

Ets publics

Associations

fonctions électives

DISPONI-BILITE

HORS CADRES

Total

Femmes 19 1 0 0 1 0 9 1 0 3 1 0 3 1 1 0 1 0 41

Hommes 62 2 1 3 7 0 37 0 2 10 0 2 10 3 0 1 4 3 147

Total 81 3 1 3 8 0 46 1 2 13 1 2 13 4 1 1 5 3 188En % 43,09 1,60 0,53 1,60 4,26 0 24,47 0,53 1,06 6,91 0,53 1,06 6,91 2,13 0,53 0,53 2,66 1,60 100

TOTAUX 96 84 5 3 188En % 51,06 44,68 2,66 1,60 100

58

II - Analyse des parcours

Le champ de l’étude La population prise en compte (cohortes 1980-1985-1988-1990-1993-1997) représente 53 agents mais en fait 4 ont été perdus. L’analyse porte donc sur un effectif de 49. Les données fournies ne distinguent pas ENAI, ENAE et ENA3V. Les hommes sont très majoritaires (79%).

• La répartition est équilibrée dans les recrutements entre ENA (39%) et les « Tour extérieur » (36%). Mais les « 70-2 » représentent un quart de l’ensemble si bien que les non-énarques sont majoritaires (60%).

• 3 agents (9%) ont quitté le corps, l’un par passage dans un autre corps, en l’occurrence la Cour des comptes, deux autres en prenant leur retraite. Deux agents sont en disponibilité, l’un pour diriger une entreprise privée, l’autre pour exercer ses fonctions de ministre de la culture.

• 10 agents, soit 1/3 du total occupent des emplois de direction au ministère. Parmi eux 1 est directeur, 2 sont chefs de service, 2 directeurs de projet, les autres sont sous-directeurs.

Observations sur le début des parcours

• Age moyen d'entrée

ENA : 30 ans

TE : 43,5 ans

« 70/2 » : 42,8 ans

Les énarques sont plus un peu plus âgés que la moyenne et la différence entre TE et « 70-2 » est marginale.

• Mobilité

Très majoritairement, les départs en mobilité se sont fait entre 4 et 6 ans jusqu’en 1990 avec deux cas un peu aberrants à 8 ans. De 1990 à 1997, la règle a été de 4 ans pour tous. Mais depuis 1997, la tendance semble être à un raccourcissement à 3 ans.

59

Les administrations déconcentrées sont à peu prés ignorées. En revanche, établissements publics en général sous tutelle du ministère (20,6%) et administrations centrales hors MAE (37,7%) constituent presque 60% des mobilités. Il faut également noter deux spécificités, une mobilité par « cohorte » vers un corps juridictionnel – la Cour dans 80% des cas – et un passage non négligeable dans le corps préfectoral (11,7%) qui dans 80% des cas a conduit à une poursuite de la carrière dans ce corps. Il n’y a pas de différences apparentes de choix de mobilité en fonction des origines. Tout juste pourrait-on noter que les mobilités à la Cour semblent plus souvent intéresser les « 70-2 »

La mobilité la plus originale revient à un ENA qui a choisi « Reporters sans frontières ».

• Accès à la hors classe

La moyenne globale est de presque 7 ans, avec un net raccourcissement pour la cohorte 1997.

• Détachement sur un emploi de direction d'administration centrale

Le temps d’accès à un emploi fonctionnel est en moyenne assez élevé (12,1 ans). Mais il ne semble pas être très différent selon les origines, bien que les TE (13,3 ans) semblent un peu en retrait par rapport aux ENA et aux « 70-2 » ce qui pourrait paraître paradoxal du fait d’un âge d’entrée dans le corps plus élevé.

Poursuite de la carrière

Le profil de la carrière semble dépendre très fortement de 3 éléments:

- l’âge d’entrée dans le corps, - le passage dans un emploi de direction d’un établissement public,

- le choix de l’administration en mobilité.

Les sorties du corps Les sorties de corps hors retraites ou décès concernent 11% des effectifs. Elles ne concernent que dans un cas un corps juridictionnel. L’essentiel passe par le contrôle général des armées qui fait figure de corps de débouché.

60

CONCLUSIONS

Plus âgés que la moyenne, les administrateurs civils de la Défense semblent avoir des carrières assez claires : ils obtiennent un emploi fonctionnel de direction après n’avoir quitté le ministère que pour leur mobilité et être parfois passés par un établissement public sous tutelle de leur ministère. Les carrières les plus « exotiques » correspondent en fait à ceux et celles qui ont profité de la mobilité pour demeurer dans leur administration d’accueil. On peut cependant noter qu’un retour après 10 ans passés hors du ministère est toujours possible surtout si l’on a pu poursuivre, notamment à l’international, une spécialité « sécurité » au sens large. Les agents des cohortes les plus anciennes sont tous passés par un emploi fonctionnel de direction. En revanche, les cohortes les plus récentes semblent privilégier des parcours plus originaux, dans lesquels les établissements publics peuvent jouer un rôle non négligeable. Le contrôle général des armées constitue un débouché naturel.

61

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS

AFFECTES DANS LES SERVICES DU PREMIER MINISTRE

I - Analyse du stock 68 Administrateurs civils sont pris en charge dans les services du Premier ministre dont 44 en position d’activité. Par ailleurs 19 AC initialement recrutés dans les services du Premier ministre ressortissent d’autres ministères pour leur prise en charge.

Activité Détachement Mise à disposition Hors Cadre

Dispo Total %

Service PM hors Service PM Hors Hors

Origine

CB Autre ChSD

Autres Emploi fonctionnels

EmploiDirection

CS DP SD

Emploi DirectionAC

Serv. Dec.

Coll. Territ.

Etabl. Public

Adm. centrales

Autres corps ENA

Adm. Centr.

Etabl. Public

Assoc. Autre Org. Adm.

ENAE 2 9 1 2 1 5 20 29,5ENAI 2 2 1 1 2 8 11,8ENA3 1 3 4 5,8TE 2 9 1 1 1 2 1 1 18 26,570/2 1 1 1 1 2 1 7 10,3DET 2 6 1 1 1 11 16,1S/Total 10 30 3 1 0 3 1 2 4 2 4 8S/Total 43 1 4 2 10 0 8Total 44 6 10 8 68 100

• Equilibre entre recrutement ENA (47,1%) et non ENA. Plus d’un quart de TE et une sous-représentation des ENAI (11,8%)

• 3 sont en cabinet (4%)

• 11 agents, soit 16%, sont en détachement.

• 10 agents, soit 14,7% sont mis à disposition, essentiellement dans des établissements publics, dans d’autres administrations centrales ou dans des associations

• Aucun agent n’est en poste dans une organisation internationale, 1 seulement en collectivités territoriales.

• Poids considérable des chargés de mission, notamment au SGG

• Importante dispersion entre services

62

II - Analyse des parcours

Le champ de l’étude La population prise en compte (cohortes 1980-1985-1988-1990-1993-1997) représente 13 agents soit 19,1% des 68 administrateurs civils actuellement dans les services du Premier ministre.

• La répartition entre ENA et non ENA est à peu près égale (51% contre 49%). Les troisièmes concours sont absents et les externes sont deux fois plus nombreux que les internes. Pour les non-ENA, il faut noter la part importante des TE (30% de l’ensemble) et celle non négligeable des « 70/2 ».

• 2 agents (14,4%) ont quitté le corps, l’un par passage dans un autre corps, en l’occurrence la Cour des Comptes, l’autre en prenant sa retraite. Un agent est en disponibilité pour exercer une activité privée.

• 4 agents, soit 30% du total occupent des emplois de direction. Le quart exerce dans les services du Premier ministre. Parmi eux 1 est directeur, 2 sont chefs de service , un est directeur adjoint dans une collectivité locale.

• Sur les 10 non sortis du corps définitivement ou ponctuellement, la moitié travaille toujours dans les services du Premier ministre, avec 100% des effectifs de la cohorte 1997.

Observations sur le début des parcours

• Age moyen d'entrée

- ENAE : 28 ans (un an de plus que la moyenne)

- ENAI : 33 ans (un de moins que la moyenne)

- TE : 43 ans

- « 70/2 » : 40 ans

• Mobilité

Très majoritairement, les départs en mobilité se font entre 4 et 6 ans. Mais depuis le début des années 90, la tendance est à un raccourcissement à 4 ans. Les administrations déconcentrées sont ignorées. En revanche, établissements publics et administrations centrales hors MAE constituent 60% des mobilités. A la

différence d’autres ministères, les « grands corps » ne semblent pas prisés (7%). Sur les choix des administrations d’accueil, une nette différence oppose les ENAE aux autres catégories. Les ENAE privilégient des mobilités diversifiées

(établissements publics, MAE) alors que les autres catégories préfèrent les mobilités dans d’autres administrations centrales.

63

• Accès à la hors-classe

La moyenne globale est de 7 ans et demi, avec, semble-t-il, une tendance au raccourcissement depuis le début des années 90.

• Détachement sur un emploi de direction d'administration centrale

Le temps d’accès à un emploi fonctionnel ne semble pas être très différent selon les origines. Il varie entre 10 (TE) et 12 ans (ENAE) avec une tendance au raccourcissement vers 9 ans depuis le début des années 90.

Poursuite de la carrière

Le profil de la carrière semble dépendre très fortement de 3 éléments:

- le passage par un emploi fonctionnel de direction,

- le passage dans un emploi de direction d’un établissement public,

- le choix de l’administration en mobilité.

Les sorties du corps Elles concernent trop peu d’effectifs (2 agents = 14%) pour pouvoir être pleinement signifiantes. (Un accès à un corps juridictionnel et une retraite après un emploi fonctionnel de direction).

64

CONCLUSIONS

Les carrières des AC des services du Premier ministre sont moins hétérodoxes qu’on peut a priori le penser. La mobilité joue cependant un rôle déterminant car pour la moitié des effectifs du panel, elle signifie le démarrage d’une carrière nouvelle dans une autre administration qui peut parfois ensuite ramener à l’administration de départ dans un emploi fonctionnel de direction. Les agents des cohortes les plus anciennes sont tous passés par un emploi fonctionnel de direction après avoir prolongé leur mobilité. En revanche, les cohortes les plus récentes semblent privilégier des parcours plus originaux, dans lesquels les établissements publics jouent un rôle non négligeable.

65

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS

AFFECTES AU MINISTERE DE L’EQUIPEMENT, DES TRANSPORTS, DU TOURISME ET DE LA MER

Au 1er janvier 2004, 192 administrateurs civils sont rattachés pour leur gestion au ministère de l’équipement. Les hommes représentent 67, 71% du corps, les femmes 32,29%.

DETACHEMENT ACTIVITE MINISTERE AUTRES

Affectés MAD Cabinet Emploidirection

Inspections SD Autres O.I. Coll.Locales

Autres adm.

Ets publics

Fonctions électives

DISPONI-

BILITE

HORS

CADRES

TOTAL

Femmes 29 1 2 12 0 2 0 0 0 8 6 0 2 0 62 Hommes 54 9 4 24 2 3 0 2 4 10 4 2 4 8 130

TOTAL 83 10 6 36 2 5 0 2 4 18 10 2 6 8 192 En % 43,23 5,21 3,12 18,75 1,04 2,60 0 1,04 2,09 9,38 5,21 1,04 3,12 4,17 100

TOTAUX 99 79 6 8 192 En % 51,56 41,15 3,12 4,17 100 I – Analyse du stock (au 01.01.05 ) : 175 AC * Même poids recrutement ENAI et ENAE ( 32% du recrutement chacun ) * Importance recrutement non ENA ( TE + OFF / 33% ) * Forte prédominance des hommes dans le corps des AC du ministère de l’Equipement ( 68% ) Les fonctions : 63% des AC de l’Equipement exercent dans le ministère ou sa mouvance, soit 111 agents sur les 175 ( soit par origine de recrutement : 54% des ENAE, 68% des ENAI, 50% des ENA 3, 79% des TE et 53% des OFF. ). Détail des différentes fonctions exercées : 46 agents détachés sur des emplois fonctionnels ( 26% du stock ) dont 41 % dans le ministère ; 35 agents ( 20% du stock ) sont

66

chefs de bureau, chargés de mission ou adjoints au sous-directeur ( soit 31 % de l’effectif en fonction au ministère avec répartition égale de ces fonctions entre les ENA et les TE/OFF ) ; 4 agents exercent dans des établissements sous tutelle ; 15 agents exercent en services déconcentrés ( en majorité des ENAE ) ; 7 agents sont chargés de mission au CGPC ou dans les inspections territoriales, enfin 3 agents sont rattachés pour ordre à la DPS en attente d’affectation ou de nomination dans le corps des IGE. Les emplois fonctionnels : - 27 AC sont détachés sur des emplois fonctionnels de sous-directeur ( 4 ENAE soit 14% ; 10 ENAI soit 37% ; 12 TE soit 44% et 1 OFF ). - 10 AC sont détachés sur des emplois fonctionnels de chefs de service ( 7 ENAE et 3 ENAI ). Aucun TE n’est chef de service. On pourrait conclure de cette situation que les nominations dans les emplois de chef de service sont pour les ENA ( et principalement les ENAE ) et que le déroulement de carrière des TE s’achève à l’emploi de sous-directeur. - En ce qui concerne les directeurs de l’Equipement, on ne retrouve que 3 administrateurs civils dont aucun n’est originaire du ministère ( 1 est originaire des Finances et les 2 autres de l’Intérieur ). Les autres directeurs sont majoritairement Ingénieurs des Ponts et Chaussées ( 9 sur 19 emplois ). Les emplois exercés hors centrale : 64 agents gérés par l’Equipement en activité hors du ministère ( 37% ). II – Analyse des parcours Pour rester en adéquation avec l’étude menée par le ministère de l’Education Nationale, l’analyse des cohortes retenues ( 1980, 1985, 1988, 1990 ? 1993 et 1997 ) a porté sur l’ensemble des AC quelle que soit leur origine, en première affectation au ministère de l’Equipement, qu’ils soient gérés par l’Equipement, affectés dans d’autres ministères ou intégrés dans d’autres corps issus de l’ENA dans la suite de leur déroulement de carrière (il est rappelé qu’il n’y a pas d’affectation au ministère chargé de l’environnement et de l’écologie et que les AC en fonction dans ce ministère sont affectés et gérés par l’Equipement ). Les données en chiffres : Recrutement 1980 1985 1988 1990 1993 1997ENAE 5 2 1 0 2 0ENAI 3 3 4 2 2 2TE 4 2 2 2 2 2OFF 0 1 0 2 0 0ENA3 0 0 0 0 0 1TOTAL 12 8 7 6 6 5

67

Début du parcours (toutes cohortes confondues ):

• Moyenne d’âge des AC au moment du recrutement : 27 ans pour les ENAE, 35 ans pour les ENAI. 1 ENA3 recruté à 36 ans. Entre 39 et 41 ans pour les TE ( avec en 1993 un TE de 38 ans et un de 37 ans en 1997 )

• Départ mobilité : Entre 4 et 5 ans pour tous

• Temps d’accès à la HC : 7 à 8 ans pour tous (mais 9 ans pour un en 1988, et 11 ans pour un agent en 1988 et un autre en 1990). Poursuite de la carrière : Cohorte 1980 ( 12 AC ) : sur une promotion de 12 AC seuls 4 AC ( 2 ENA et 2 TE ) soit 33, 33% de la promotion ont eu un déroulement de carrière au sein de l’Equipement. Seuls 2 AC ( 1 chef de service et 1 sous-directeur restent en fonction à l’Equipement sur 8 AC encore en activité ). Cohorte 1985 ( 8 AC ) : 62,5 % des AC de cette cohorte ont eu un déroulement de carrière à l’Equipement ( 3 ENA, 1 TE et 1 OFF ). 3 AC sont encore en fonction à l’Equipement ( 2 ENAE – 1 est CS – et 1 ENAI ). Cohorte 1988 ( 7 AC ) : 5 AC sur une promotion de 7 (71,4%) ont un déroulement de carrière au sein du ministère ou dans sa mouvance. Cohorte 1990 ( 6 AC ) : 2 en fonction dans les services déconcentrés, 1 sur emploi fonctionnel du ministère des affaires sociales ; 1 chargé de mission au CGPC , 1 dans la préfectorale, 1 TE affecté dans un autre ministère , soit 3 en activité à l’équipement (50 % de la promotion) . Cohorte 1993 : ( 6AC ) : 2 AC sur une promotion de 6 en activité à l’équipement (33, 3%) Cohorte 1997 (5 AC) : sur 5 administrateurs, 3 sont encore en poste à l’Equipement ( dont 1 en services déconcentrés ) ( 60 % de la promotion ).

• Conclusion : il semble que pendant les années 1980 les carrières des AC du ministère de l’Equipement sont restées essentiellement internes. En revanche, les années 1990 semblent montrer une reprise de la spécificité du tout début des années 1980 avec des carrières beaucoup plus diversifiées dans leur lieu d’exercice.

68

Les sorties définitives du corps

A part 6 départs à la retraite ( 5 TE – 4 de la cohorte 1990 et 1 de la cohorte 1985 – , 1 OFF de la cohorte 1985 ), une seule démission en 1987 : 1 ENAE – de la cohorte 1990 qui est directeur d’un groupe financier. La situation des corps d’inspection

• Inspecteurs généraux de l’équipement Sur 34 membres de l’IGE Equipement, on compte 26 ENA (12 femmes, 14 hommes), 1 TE et 1 70.2. Pour les 26 ENA, 22 sont d’affectation d’origine Equipement, 4 d’autres ministères : 1 défense, 1 culture, 1 agriculture, 1 affaires sociales. Sur ces 28 administrateur civils, 21 sont en fonction au Conseil général des Ponts et Chaussées, 1 est en disponibilité (cf analyse de la cohorte 1980) 2 sont directeurs de cabinet, 1 à Aéroport de Paris (ADP), 1 au Port autonome de Paris, 1 en administration centrale, 1 sans affectation. 11 sont entrés dans le corps après des fonctions de directeur d’administration centrale, 1 de services déconcentrés, dont les 4 ENA autres ministères. 3 étaient chefs de service avant l’intégration dans ce corps d’inspection.

• Inspecteurs généraux des transports et des travaux publics 4 membres issus de l’ENA ; 3 étaient chef de service avant leur nomination ; 3 sont en fonction au CGPC ou dans les missions territoriales ; 1 est directeur de cabinet

• Inspecteurs généraux de l’aviation civile et de la météorologie 4 membres : 3 ENA, 1 TE; 2 étaient directeurs d’administration centrale avant leur intégration dans le corps d’inspection. 3 sont en fonction à l’inspection ; 1 est directeur de cabinet. CONCLUSIONS On observe que : - sur 44 administrateurs affectés à leur nomination dans le corps à l’Equipement 22 ont ou ont eu un déroulement de carrière au sein ou dans la mouvance de l’Equipement. - proportionnellement à l’effectif d’affectation d’origine, il y a 50% de « désaffection » de l’équipement (moins forte pour les ENAE ); cela peut être aussi interprété comme une grande mobilité. - un recrutement plus jeune des TE, contrairement aux ENAI. - une tendance à une nomination plus rapide à la hors classe et sur le premier emploi de sous-directeur.

69

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES AU MINISTERE DE LA CULTURE ET DE LA COMMUNICATION

I – Analyse du stock 80 administrateurs civils sont affectés ou rattachés pour leur gestion au ministère de la Culture et de la Communication.

ACTIVITE DETACHEMENTS MISE A DISPOSITION Services Culture Services Culture (emplois fonctionnels ) Hors Hors

HC DISPO TOTAL % ORIGINE

Cbu

Autres ChS.D.

SD/ EP

Directeur.

CS SD DP DRAC

EP EDAC

SD Coll. Terr.

EP AC AutENA

AC EP Asso.

Aut org. adm.

ENAE 1 10 1 1 4 3 4 2 3 2 3 3 1 3 41 51ENAI 1 4 2 5 1 1 4 1 2 1 22 28ENA3 TE 1 5 1 1 2 1 1 12 1570-2 DET. 4 1 5 6Sous/Total 3 23 4 8 1 2 5 3 4 6 3 3 4 3 3 2 3 80 100 TOTAL 38 31 6 2 3 80 100

( Sigles utilisés dans le tableau : C bu = chef de bureau / Ch SD : chargé d’une sous-direction / SD . EP = services déconcentrés. Etablissement public / CS = chef de service / SD = sous-directeur / DP = ??? / DRAC = direction régionale des Affaires Culturelles / Aut. ENA : autres corps ENA).

• Recrutement majoritairement par l’ENA ( 79 % ) surtout par la voie externe ( 65% des énarques ). 15% des recrutements par la voie du TE. Aucun recrutement 70.2. • Effectifs majoritairement masculins ( au 23.06.03 : 62,5 % d’hommes et 37,5% de femmes ). • Effectifs majoritairement en poste à la Culture ( 59 AC soit 74 % du stock ).

Les fonctions exercées par les AC du ministère de la Culture - 12 AC sont sous-directeurs ou chefs de service ou directeurs de projet ou chargés de fonctions ( 15% ) - 9 AC sont directeurs d’administration centrale, d’une DRAC, directeurs adjoints en DRAC, ou chargés de l’une de ces fonctions ( 11% )

70

- 20 AC sont responsables au sein d’un établissement public ou d’une entreprise ( 25 % dont 15% dans un établissement public et 10% dans une entreprise ). - 10 AC sont chefs de bureau, chefs de départements ou adjoints ( 12,5 % ) - 10 AC sont chargés de mission - Enfin 19 exercent d’autres fonctions ( 24% parmi lesquels 3 à l’étranger et 4 dans un corps d’inspection ). II – Analyse des parcours La population prise en compte ( cohortes 1980- 1985 - 1988 – 1990 – 1993 – 1997 ) représente 11 agents soit 14 % du stock. Les données en chiffres Recrutement 1980 1985 1988 1990 1993 1997ENAE 1 1 1 1ENAI 1 1 1TE 1 1ENA3 1TOTAL 1 3 2 2 1 1 Les parcours ( toutes cohortes confondues ) - Le Temps d’accès à la HC : 7, 5 ans - Les parcours : Cohorte 1980 (1 AC) : poursuite de la carrière non renseignée ( on sait seulement que cet ENAE a été détaché sur un emploi fonctionnel dans un autre ministère ). Cohorte 1985 (3 AC) : 2 AC détachés en administration centrale sur des emplois fonctionnels ( 1 comme directeur – cet ENAI avait été auparavant sous-directeur en administration centrale puis directeur régional – et le second comme sous-directeur – cet ancien ENAE a fait une partie importante de sa carrière dans les centres culturels français à l’étranger). Le 3ème AC a quitté le ministère de la Culture et a été intégré en IGA. Cohorte 1988 (2 AC) : les 2 AC de cette cohorte (1 ENAE et 1 TE ) ont quitté le corps des AC du ministère de la Culture, l’un pour être affecté dans une autre administration, l’autre en a été radié suite à son intégration dans un autre corps.

71

Cohorte 1990 (2 AC) : les 2 AC de cette cohorte exercent toujours au ministère de la Culture sur des emplois de direction ( l’un en centrale comme chef de service et l’autre - ancien TE – en services déconcentrés ). Cohorte 1993 (1 AC) : l’AC de cette cohorte est toujours en poste au ministère de la Culture, détaché sur un emploi de sous-directeur. Cohorte 1997 (1 AC) : l’AC de cette cohorte est détaché sur un emploi de direction dans une entreprise publique.

• Conclusion : - extrême faiblesse des situations d’activité ( 10 % ) - importance relative des détachés en emplois fonctionnels ( 40 % ) - une situation non renseignée ( 10 % )

72

LES PARCOURS DES ADMINISTRATEURS CIVILS AFFECTES DANS LES MINISTÈRES SOCIAUX

I – Analyse du stock

Activité aux min. sociaux Détachements internes Détachements externes MAD min. sociaux

MAD externes HC DSP TOTAL

CdB ChMis.

Adj. s dir

Autre Dir CdS Sdir DirProjet

EF ex

SD CT EPGIP

EUR Aut.corps ENA

Adm cent.

Autres Cab IGAS GIP AutAdm. cent.

SD OI

ENAE 23 2 1 3 4 5 6 1 2 0 3 11 1 4 0 1 1 1 0 2 2 0 0 10 83 ENAI 27 7 1 4 0 3 11 3 6 2 2 8 2 11 3 3 4 1 1 9 2 0 2 5 117 ENA3 6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 12

TE 32 4 7 0 1 1 9 2 3 5 3 5 0 4 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 79 70-2 11 2 3 1 0 0 2 0 0 1 1 2 0 3 1 1 0 0 0 2 0 0 0 1 31 DET 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 0 0 7

TOTAL1 100 15 13 9 5 9 28 6 11 8 9 30 3 23 4 5 8 3 2 13 4 1 2 18 329 TOTAL2 137 48 93 11 20 2 18 329 TOTAL3 185 93 31 20 329 TOTAL4 137 141 51 329

- Recrutement ENA majoritaire (64,4 %) (25,2 % ENAE, 35,6 % ENAI, et 3,6 % ENA3). - Recrutement moindre par la voie du TE (24 %) et voie 70-2 (9,4 %) et marginal par le biais des détachements (2,1 %). - Effectifs majoritairement masculins ( 63,5 % d’hommes et 36,5 de femmes – au 20.07.05 - ). Les fonctions au sein des ministères sociaux ( en répartitions par types de recrutements ) * Hors emplois fonctionnels - les fonctions de chefs de bureau : exercées par les ENA à 56% (23 % ENAE, 27 % ENAI et 6 % ENA3 ) et à 44 % par les non ENA (TE 32 % ; 70-2 11 % et détachés 1 % ). - les autres emplois : tenus encore plus nettement par les ENA - à 88,8 % - (33,3 % ENAE, à 44,4 % ENAI et à 11,1 % ENA). Les 70-2 ne sont que 11,1 % à occuper ces emplois. - les postes de chargé de mission sont eux aussi tenus majoritairement par les ENA – à 60 % – et surtout par les ENAI (46,7 % ENAI et 13,3 % ENAE). Les 40 % restant sont représentés plus fortement par les TE (26,7 %) et à 13,3 % seulement pour les 70-2. - enfin les postes d’adjoint au sous-directeur sont surtout occupés par les TE (53,8 %) et plus faiblement par les 70-2 (23,1 % ). Les ENA sont donc sur ces fonctions peu présents (7,7 % pour les ENAE et 7,7 % aussi pour les ENAI).

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* Emplois fonctionnels : - les emplois de directeur se répartissent exclusivement entre les ENAE à 80 % et les TE (20 %). - les autres emplois fonctionnels sont aussi majoritairement tenus par des ENA : chef de service à 88, 9 % (55,6 % ENAE et 33,3 % ENAI), sous-directeur à 60 % (39,3 % ENAI et 21,4 % ENAE), enfin directeur de projet à 66,7 % (50 % ENAI et 16,7 % ENAE). Sur ces emplois fonctionnels, les TE sont plus faiblement représentés (11,1 % CdS, 32,1 % sous-directeur et 33,3 % directeur de projet). *Les MAD internes - en cabinet, on observe là encore la présence prédominante des ENA et surtout des ENAI (50 % ENAI et 12,5 % ENAE). Mais 37,5 % des AC exerçant en cabinet sont des AC recrutés dans le corps par voie de détachement. - à l’IGAS, la répartition ENAE, ENAI et TE est équivalente : 33,3 % pour chacune. Les fonctions hors ministères sociaux (en répartition par types de recrutements) - les ENAI sont surreprésentés dans les détachements (75 %), les 70-2 représentant le dernier quart. On observe une tendance forte des ENAI à se tourner aussi vers ce type de départ vers d’autres ministères également par voie de MAD (69, 2% ENAI). On constate aussi une mobilité majoritaire des ENAI auprès des institutions européennes (66, 7% contre 33,3 % pour les ENAE). - les services déconcentrés attirent de nombreux TE (62,5 % contre 25 % pour les ENAI et 12,5 % pour les 70-2). - les autres corps ENA attirent majoritairement les ENA et surtout les ENAI (47, 8% ) ( 17,4 % pour les ENAE et 4,3 % pour les ENA3). De même, la répartition des mobilités en GIP et EP est assurée par les ENA à 73 % (36,7 % ENAE, 26,7 % ENAI et 10 % ENA3). Mais les ENAI sont aussi affectés par voie de MAD en GIP (50 %). II – Analyse des parcours Le champ de l’étude La population prise en compte (cohortes 1980-1985-1988-1990-1993-1997) représente 77 agents soit 23% du stock. Début du parcours ( toutes cohortes confondues) * Moyenne d’âge des AC au moment du recrutement : 26,6 ans pour les ENAE, 34,8 ans pour les ENAI 41,6 ans pour les TE et 39,5 ans pour les 70-2. * Départ en mobilité : Un peu plus de 4 ans pour les ENA (4,1 ans pour les ENAE et 4,6 ans pour les ENAI) Un peu plus de 5 ans pour les TE et 6 ans pour les 70-2 * Temps d’accès à la HC : 7,5 ans pour les ENAE et 8 ans pour les ENAI 5,7 ans pour les TE et 7 ans pour les 70-2.

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Poursuite de la carrière

ministères sociaux

détachements ou MAD

dispo

sorties du corps

retraite

décès

total

emplois de direction EP empl AC autres Mobilité Eur autre autrecorps

autre autre démission

dir Cds sDir

dir projet

AC ouSD

IGAS CAS dir corpsENA

Etr. ENA min. corps

1980 1 1 1 1 4 1 4 1 141985 1 3 1 1 1 1 2 5 2 1 181988 1 2 2 1 1 1 1 1 101990 1 3 1 1 4 1 111993 3 5 1 2 3 1 151997 1 1 1 1 2 1 2 9

Total 1 2 10 1 11 5 2 2 1 1 4 2 3 1 5 7 15 2 1 1 1 77Total 2 33 12 5 25 1 1

% 42,9 %

15,6 %

6,5 %

32,5 %

1,3 %

1,3 %

100

Cohorte 1980 : sur les 14 AC, 9 (64,28 %) ont quitté leur ministère (4 sont en disponibilité, 4 exercent dans d’autres ministères et 1 se trouve dans un autre corps ENA). Les 4 autres exercent tous encore dans les ministères sociaux (dont 1 comme directeur de projet). 1 décès. Cohorte 1985 : sur les 18 AC, 10 (55, 55 %) ont quitté les ministères sociaux (5 exercent dans d’autres centrales, 4 sont dans d’autres corps et 1 est en disponibilité). Sur les 7 autres toujours en fonction (1 en retraite) 6 sont toujours en fonction dans les ministères sociaux ou leur mouvance (dont 1 sous-directeur et 1 IGAS) et 1 autre est à l’étranger. Cohorte 1988 : sur les 10 AC aucune sortie de corps. Tous sont toujours en fonction et parmi eux 2 sont à l’extérieur (dont 1 à l’étranger). 2 sont sous-directeurs, 1 chef de service, 1 IGAS. Cohorte 1990 : sur 11 AC, 5 ont quitté le corps (45,45 %). 5 autres sont en fonction dans les ministères sociaux ou leur mouvance (3 sous-directeurs et 1 chef de service). 1 détaché ou MAD dans 1 autre corps ENA. Cohorte 1993 : sur 15 AC, 4 ont quitté le ministère (26,6 %), parmi eux 1 démission. 3 sont en MAD ou détachés sur des ED ou dans d’autres corps ENA. Les 8 autres (53,3 %) sont toujours aux ministères sociaux dont 3 comme sous-directeurs. Cohorte 1997 : sur 9 AC, 2 (22,2 %) ont intégré un autre ministère. 4 sont détachés ou MAD dont 1 à l’étranger, et 2 sont en mobilité. 3 sont en fonction au ministère dont 1 comme sous-directeur.

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CONCLUSIONS : Dans un ministère où les énarques semblent être assez prépondérants tant en effectifs globaux que dans les emplois de direction et où les 70-2 forment près d’1/10ème du stock, on peut constater une baisse importante des sorties du ministère à partir des années 90, en particulier pour les ENAI. L’IGAS joue un rôle assez limité de débouché en particulier pour les cohortes des années 80.

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