Rapport de Stage de Fin d Etudes ONCF

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Rapport de stage de fin d’études 2010/2011

Remerciement

Reconnaissance, respect, remerciement…certes, les mots ne

pourront témoigner Ma gratitude à tous ceux qui ont contribué de

près ou de loin à la réalisation de ce modeste travail.

A ce titre, je ne saurai plus manquer d’exprimer ma

reconnaissance à M.BOUDI, chargé de mission auprès du directeur

général, pour son aide et pour son soutien moral, à M.NOURE, chef de

département logistique conteneurs, pour sa précieuse assistance et sa

collaboration, à M.BOUZIANI à Mlle. SOUIDA à M.SAISSI et

M.ELGHORFI, pour leur soutien et leur aide à l’élaboration du présent

rapport, témoignant ainsi d’une attention bienveillante.

Une gratitude particulière revient au directeur de l’Ecole

Nationale des Sciences Appliquées de FES et au directeur adjoint

auxquels nous devons beaucoup de reconnaissance et d’estime pour

l’intérêt qu’ils portent à la recherche scientifique.

Ma profonde et durable gratitude et mes vifs remerciements vont

tout particulièrement à mon encadrant pédagogique M, ALFIDI,

Professeur à L’ENSA de FES, qui a suivi ce travail avec un grand

intérêt.

Et c’est avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont

contribué et m’ont aidé de prés ou de loin à la réalisation de ce travail

et à l’accomplissement de ma mission, particulièrement mon père, ma

mère, mes sœurs, mes frères et mon oncle pour leur aide et leur soutien

tout au long de mon parcours à l’ENSA de FES.

Enfin, je vous prie d’accepter l’expression collective de notre

profonde gratitude.

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Résumé

La logistique est créatrice de la valeur ajoutée et essentielle pour la création de l’emploi.

Elle pourrait permettre d’intégrer au Maroc des fonctions de l’entreprise qui sont encore

réalisées en Europe. Elle pourrait aussi dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître

de nouveaux services indispensables aux multinationales comme l’émergence de

prestataires logistiques, de plateformes logistiques et la montée en gamme de l’économie

marocaine.

Donc l’importance des plateformes conteneurs qu’on appelle aussi des ports secs,

réside dans le soutien des terminaux portiques, en vue d’augmentation de trafic et aussi celles-

ci ont un autre avantage celui de décentraliser les activités et de fluidifier la mobilité des

conteneurs dans tout le pays, surtout après l’inauguration du port Tanger-Med.

C’est dans le cadre de l’amélioration de la gestion de la plateforme logistique MITA, que

s’inscrit mon projet de fin d’études et cela en analysant l’état des lieux actuel, et en proposant

des méthodes et des actions pour mettre en valeur les activités de la plateforme, et pour

répondre aux mesures de la performance .Donc une étude de la rentabilité du projet après trois

années de travail est jugée nécessaire pour une stratégie de croissance adoptée par l’ONCF .

Abstract

Logistics is the creator of value and essential for creating jobs. It might include the

incorporation into Morocco of business functions that are still made in Europe. It could also

boost the Moroccan economy in showing new services required as the emergence of

multinational logistics providers, logistics platforms and the increasing range of the Moroccan

economy.

So the importance of containers platforms which we call also dry ports, lies in the support of

the ports terminals addressed to increase the traffic, another advantage of containers platforms

is to decentralize the activities and facilitate the mobility of containers in the country,

especially after the inauguration of Tangier-Med port.

It’s in the context of the improvement in the management of logistic MITA platform ,that fits

my project of end of studies by analyzing the state of current places and suggesting some

methods and actions pit in value the activities of the platform, and respond to the performance

measures. So a study of the profitability of the project after three years of work is deemed

necessary for a growth strategy adopted by the ONCF.

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Table de matière

Remerciement ......................................................................................................................................... 1

Résumé /Abstract ................................................................................................................................... 2

Listes des figures et des graphes ........................................................................................................... 5

Liste des tableaux ................................................................................................................................... 6

Liste des acronymes ............................................................................................................................... 7

Introduction ............................................................................................................................................ 8

Partie I : La logistique au MAROC et l’organisation de l’ONCF dans un environnement en

pleine croissance.

Chapitre I : Présentation du secteur logistique ................................................................................ 10

I.Concepts et definitions ....................................................................................................... 11

1.Bref aperçu historique ................................................................................................ 11

2.Définitions .................................................................................................................... 11

3.L’évolution de la logistique ........................................................................................ 12

II.Aperçu sur le secteur logistique marocain ...................................................................... 12

1.Plateforme logistique au MAROC ............................................................................. 12

2.La place spécifique des prestataires logistiques ....................................................... 13

3.MEAD ......................................................................................................................... 14

Chapitre II : Présentation de l’entreprise .......................................................................................... 18

I. Présentation de l’ONCF .................................................................................................... 19

1. Historique de l’ONCF ................................................................................................ 19

2.Organisation de l’ONCF ............................................................................................ 19

II.Environnement du trafic conteneurs .............................................................................. 23

1.Conjoncture mondiale du trafic conteneurs ............................................................. 23

2.Le trafic conteneur au Maroc ................................................................................... 23

3.Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique .................................................. 24

Partie II: Analyse de la gestion du DLC et diagnostic du terminal à conteneur.

Chapitre I : Analyse de la gestion du DLC ........................................................................................ 26

I.Analyse de style de management du DLC ........................................................................ 27

1.L'organisation du département logistique conteneur ............................................. 27

II.Stratégie suivie au DLC .................................................................................................... 28

1.Le ciblage .................................................................................................................... 28

2.Le positionnement ....................................................................................................... 29

3. La veille concurrence ................................................................................................. 29

4.Présentation des services ............................................................................................ 30

5.Politique de prix ......................................................................................................... 32

III. Analyse des ressources du service commercial/développement logistique ............... 33

1. Identification des ressources humaines ................................................................... 33

2. Identification des ressources matérielles ................................................................. 33

IV. Analyse des outils du service commercial ..................................................................... 34

1. Identification des ressources informatiques ............................................................ 34

2. Analyse des tableaux de bord ................................................................................... 34

V. Analyse des flux de communication ................................................................................ 34

1. La communication interne ........................................................................................ 34

VI. Forces et faiblesses de démarche commerciale du DLC ............................................. 35

Chapitre II : Diagnostic du terminal à conteneur ............................................................................. 36

I. Description du service port sec et transport conteneurs ............................................ 37

1. Le transit ..................................................................................................................... 37

2. La gestion du terminal MITA ................................................................................... 37

3. . La manutention des conteneurs dans les gares fret .............................................. 37

4. Le transport combiné ................................................................................................ 37

II. Analyse de l’activité import ......................................................................................... 38

1. Analyse du processus import via MITA ................................................................... 38

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III. Analyse de l’activité export .......................................................................................... 41

1. Projet et procédure réglementée par la douane et le CNCE ................................. 41

2. Logigramme de la procédure d'export des conteneurs MITA .............................. 42

IV. Gestion du terminal à conteneur .................................................................................. 42

1. description générale de l’espace terminal à conteneur ........................................... 42

2. Forces et faiblesses du terminal à conteneur ......................................................... 43

V. Analyse SWOT de la plateforme MITA ...................................................................... 44

Partie III:Optimisation de la gestion du MEAD.

Chapitre I : Description de l’état des lieux ........................................................................................ 46

I. Présentation de la problématique .................................................................................. 47

1. Contexte général du projet ...................................................................................... 47

2. But du projet ............................................................................................................. 48

3. Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD ................................ 48

II. Analyse de l'existant ...................................................................................................... 52

4. Analyse QQOQCCP du MEAD ............................................................................... 52

5. Analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD ................................................................. 53

Chapitre II :Plan d’action ................................................................................................................... 54

I. Plan d'action pour l'optimisation de la gestion du MEAD…..…….……… ............... 55

1. Actions proposées ....................................................................................................... 55

II. Application de la méthode PARETO ........................................................................... 56

1. Objectif de l'analyse .................................................................................................. 56

2. Données ....................................................................................................................... 56

3. Réalisation .................................................................................................................. 57

4. Représentation graphique des résultats: courbe ABC............................................ 58

5. Résultats ...................................................................................................................... 58

III. La nouvelle stratégie à suivre ...................................................................................... 59

1. Formation des grutiers .............................................................................................. 59

2. Fiche de poste ............................................................................................................. 60

Partie IV:Etude et analyse de la rentabilité de la plateforme logistique MITA.

Chapitre I : Maitrise du chiffre d’affaires (recettes) ........................................................................ 63

I. Description du chiffre d’affaires de la plateforme logistique MITA .......................... 64

1. Chiffre d'Affaires annuel 2009/2010......................................................................... 64

2. Evolution du chiffre d’affaires de l’année 2010 ...................................................... 65

3. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre l’année 2011 ...................... 66

4. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre 2010/2011 ........................... 67

5. Evolution du chiffre d’affaires janvier 2010/2011 ................................................... 67

II. Conclusion générale de l’analyse de chiffre d’affaire ................................................. 72

Chapitre II : Calcul des charges et Etude de la rentabilité ............................................................. 73

I. Description et calcul des différentes charges fixes et variables ................................... 74

1. Les charges fixes ........................................................................................................ 74

2. Les charges variables ................................................................................................. 77

II. Calcul de la rentabilité économique de la plateforme MITA ..................................... 80

III. Analyse de la rentabilité économique de la plateforme MITA ................................. 81

1. Interprétation des résultats obtenus ......................................................................... 81

2. Conclusion ................................................................................................................. 81

Conclusion ............................................................................................................................................ 82

Référence .............................................................................................................................................. 83

Annexe .................................................................................................................................................. .84

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LISTE DES FIGURES ET DES GRAPHES

Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales…….………...…..………..12

Figure II.1: Organigramme de DLC……………………………………………………………………...........27

Figure II.2: Procédure de l’import……………………………………………………………………………..38

Figure II.3: Procédure de l’export………………………………………………………………………..........42

Figure III.1:Emplacement des conteneurs au sein du MEAD –MITA-………………………………………..48

Figure III.2:Etat des chaussées du MEAD –MITA-…………………………………………………….…....48

Figure III.3:TC 40’ stockés à la place réservée pour les TC 20’………………………………………….......48

Figure III.4 : Operations du chargement/déchargement du train………………………………………………49

Figure III.5 : Non respect des normes pour l’emplacement des TC…………………………………………...49

Figure III.6 : Les camions causent un problème de circulation à l’entrée du MEAD…………………….…...49

Figure III.7: Diagramme ISHIKAWA (MEAD)…………………………………………………………........53

Graphe III.1: Courbe ABC…………………………………………………………………………………......58

Figure III.8 : Répartition des zones au MEAD…………………………………………………………….......58

Figure III.9: Standardisation des opérations au sein du terminal à conteneur……………………………........59

Graphe IV.1 : Evolution du chiffre d’affaires (2009/2010)……………………………………………….…...64

Graphe IV.2: Evolution du chiffre d’affaires par trimestre 2010…………………………………………........65

Graphe IV.3 : Evolution du chiffre d’affaires 1ER

trimestre (2010/2011)………………………………….......67

Graphe IV.4: Evolution du chiffre d’affaires (janvier 2010 et 2011)………………………………………......68

Graphe IV.5: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011)……………………………………….....68

Graphe IV.6:Répartition CA plein/prestation janvier 2011……………………………………………….…...70

Graphe IV.7: Répartition CA plein/prestation janvier 2010……………………………………………….......70

Graphe IV.8: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires du mois janvier 2010/2011…………….....71

Graphe IV.9:Evolution du chiffre d’affaires du vide par prestation………………………………………..….71

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers…………………………………...13

Tableau I. 2 : Les activités de principaux prestataires logistiques marocains………………………………....13

Tableau II.2 : Forces et faiblesses de la démarche commerciale du DLC……………………………………..35

Tableau III.1:Chronométrage des opérations au sein du MEAD……………………………………………....50

Tableau III.2: Actions proposées pour l’optimisation du MEAD……………………………………………...55

Tableau III.3 : Dates d’entrées/sorties des TC-MEAD-………………………………………………………..57

Tableau III.4: Fiche de poste MITA…………………………………………………………………………...61

Tableau IV.1 : Chiffre d’affaires hors taxes des années 2009/2010…………………………………………...64

Tableau IV.2 : chiffre d’affaires (HT) par trimestre 2010. …………………………………………………....65

Tableau IV.3: chiffre d’affaires (HT) du quatrième trimestre2010…………………………………………...65

Tableau IV.4 : chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2011)……………………………..66

Tableau IV.5 : chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2010)……………………………..67

Tableau IV.6: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires……………………………………………67

Tableau IV.7: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011)……………………………………...…68

Tableau IV.8:Répartition du chiffre d’affaires par prestations…………………………………………….…..69

Tableau IV.9: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires…………………………………………...70

Tableau IV.10: Répartition du chiffre d’affaires par magasinage et manutention des TC………………….....71

Tableau IV.11: La durée de vie probable de l’immobilisation………………………………………….……..74

Tableau IV.12: Coût d’achat des engins de manutention -plateforme MITA-………………………….……..75

Tableau IV.13: Enregistrement comptable (Journal)…………………………………………………….……76

Tableau IV.14: Enregistrement comptable (Journal)…………………………………………………….……76

Tableau IV.15: Méthode de calcul…………………………………………………………………………..…80

Tableau IV.16: Calcul de la rentabilité économique..………………………………...…………………….…80

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LISTE DES ACRONYMES

A

AC : acquit à caution.

AC/VP : Admis pour Conforme/Visite Physique

ADII : Administration des Douanes et Impôts Indirects.

ADIL : Assistance au Dédouanement des marchandises à l’Importation en Ligne.

B

BADR : Base Automatisée des Douanes en Réseau.

BAD : Bon à Délivrer.

BAE : Bon A Enlever.

BE : Bon d’entrée.

BLC : Bon de Livraison Conteneur.

BS : Bon de sortie.

C

CNCE : Centre National du Commerce Extérieur.

D

DLC : Département logistique conteneur.

DS : Déclaration Sommaire.

DUM : Déclaration Unique de Marchandises

E

EACCE : Etablissement Autonome de contrôle & de Coordination des Exportation.

EVP : Equivalent Vingt Pied.

M

MCI : Matériels de Contrôle Industriel.

MEAD : Magasin Et Aire de Dédouanement.

O

ONCF : Office National des Chemins de Fer.

ODEP : Office d'exploitation des ports.

P

PIB : Produit Intérieur Brut.

PFL : Pôle Fret Logistique.

S

SWOT: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats

T

TC : Terminal à Conteneur (mais utilisé pour dire conteneur).

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INTRODUCTION :

Le transport et la logistique sont des facteurs primordiaux de compétitivité de

l’économie marocaine. Plusieurs réformes ou projets touchant ce secteur sont entamés

ou en cours, depuis quelques années telles que la libéralisation du transport routier, la

réforme portuaire, la libéralisation du transport maritime, la construction du complexe

Tanger Med et les liaisons autoroutières entre les grands pôles urbains marocains.

En juin 2009, l’organisation de l’ONCF a connu certains changements, le pôle

fret et logistique a vu le jour regroupant deux entités commerciales, le département

logistique conteneurs ayant pour mission la commercialisation des services logistiques

et la direction commerciale marchandise commercialisant le fret ferroviaire à travers

ses agences implantées sur le réseau national.

La création des MEAD en dehors des enceintes douanières et portuaires s’inscrit

donc dans la perspective de réduire les délais de séjour des marchandises, et d’éviter

d’immobiliser inutilement les moyens de transport (véhicules routiers et conteneurs).

Elle induit une réduction des coûts de transaction des entreprises, et améliore en

conséquence leur compétitivité. Et grâce à la plateforme logistique MITA, l’ONCF

prône cette nouvelle politique d’acteur essentiel dans la redynamisation de la logistique

du commerce au Maroc.

C’est dans le cadre de l’optimisation de la gestion du secteur logistique assuré par

la plateforme MITA que s’inscrit mon projet de fin d’études qui a pour objectif en

premier temps, l’optimisation et la réorganisation des emplacements des conteneurs

stockés dans l’espace MEAD afin de répondre aux mesures de performance pour

améliorer le service clientèle. Pour se faire, j’ai utilisé comme outil et pour la première

fois au sein de la plateforme MITA : la méthode PARETO.

Je note que les activités ont commencé au sein de la plateforme MITA en

septembre 2008, donc j’avais l’occasion pendant ces 4 mois de stage d’être la première

à étudier profondément sa rentabilité économique, cette étude va permettre de

diagnostiquer et d’analyser la démarche suivie au sein de la plateforme, afin de

diminuer les charges, et d’augmenter par conséquent le chiffre d’affaires réalisé. Donc

une connaissance profonde et une bonne utilisation des outils de management sont

primordiales pour aboutir aux résultats souhaités.

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La logistique au MAROC et l’organisation de l’ONCF

dans un environnement en pleine croissance.

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Chapitre

1

Dans ce chapitre je propose :

Les définitions et les concepts de la logistique.

Un aperçu sur la logistique au MAROC.

Un aperçu sur les MEAD.

Présentation du secteur logistique :



I. Concepts et définitions :

1. Bref aperçu historique :

Le terme logistique vient du mot grec « logos » qui signifie l’art de raisonnement et

de calcul. Le vocabulaire est apparu alors dans le domaine militaire au moment où l’on

a tenté de rationaliser l’expérience acquise au cours des campagnes napoléoniennes.

La logistique industrielle s'est améliorée au fil du temps et notamment très

rapidement en cette fin de siècle pour suivre l'environnement socio-économique de

l'entreprise.

2. Définitions :

La logistique peut être définie simplement comme « la gestion efficace des flux

physiques et d'informations d'une entreprise, de façon à satisfaire le client » ; c’est lui

livrer le bon produit, à l'endroit désiré, au moment voulu, au prix compétitif.

La logistique est donc l'art de réaliser les différentes tâches inhérentes à l'activité

de l'entreprise en prenant en compte les conséquences de chacune d'entre elles sur la

performance globale de l'entreprise. On peut distinguer :

La logistique des systèmes de fabrication : Il s’agit de la gestion des

approvisionnements en matières premières ou en produits semi-finis pour la

fabrication.

La logistique des transports : On détermine dans ce cas les parcours et les

modes d’acheminement des produits. La prise en charge de la " transitique "c’est-

à-dire la manutention informatisée et robotisée, revient au logisticien. Il organise

les systèmes de tri et de répartition des marchandises. Dans le cas du transport

multimodal, qui est ni plus ni moins l’utilisation de plusieurs modes de transport

sur un seul trajet, il veille à limiter les ruptures de charge.

La logistique de distribution : A cette étape, on définit les circuits les moins

coûteux et les plus adaptés aux produits que l’on souhaite faire circuler.

L’emballage, le conditionnement des marchandises, la gestion de la manutention,

le stockage et la livraison au client sont les opérations que le logisticien organise.

La logistique de soutien: Elle est l’ultime étape, certainement la plus

commerciale de toutes, puisqu’il s’agit de gérer le service après-vente.



3. L’évolution de la logistique :

La logistique s’est d’abord développée aux Etats-Unis, dans les années 50. En

France, elle apparaît vingt ans plus tard. L’utilisation du conteneur, grosse caisse qui

permet le transport des marchandises, a révolutionné la conception logistique. La

manutention se trouve remplacée par des engins de levage pour passer d’un mode de

transport à un autre et les plateformes de groupage et de dégroupage ont

progressivement fait leur apparition, permettant une gestion des flux. De même, le

développement de l’informatique n’est pas étranger à l’essor de la logistique qui se

niche désormais au cœur de l’entreprise.

Figure I.1 : schéma de la mise en place de plateformes logistiques multimodales.

Source : Etude sur la faisabilité de mise en place de plateformes logistiques multimodales de fret au

Maroc Mars 2007.

II. Aperçu sur le secteur logistique marocain :

1. Plateforme logistique au Maroc :

Il convient de distinguer plusieurs types de plateformes :

plateformes mono et multiservices, mono et multimodales, portuaires ou

aéroportuaires ou ferroviaires,

plateformes logistiques publiques et plateformes privées. Les plateformes

publiques (ouvertes à des utilisateurs multiples) présentent certaines

particularités qu’on ne retrouve pas dans les plateformes privées créées par un

chargeur industriel, un distributeur ou un prestataire de services logistiques

particulier. Elles sont dotées d'un centre de services regroupant le plus souvent

l’ensemble des activités logistiques.



2. La place spécifique des prestataires logistiques :

L’offre logistique est dominée par des prestataires internationaux qui sont entrés au

marché au moment de l’émergence de la question logistique au Maroc. L’offre de

prestations logistiques est faible et peu diversifiée au Maroc. Premièrement, les

entreprises qui offrent une palette importante de services logistiques sont peu

nombreuses : moins d’une dizaine dans tout le territoire marocain. Deuxièmement, les

entreprises qui offrent une palette complète de services logistiques sont quasiment

exclusivement des filiales de groupes européens et ont, le plus souvent, comme clients

des entreprises multinationales :Exel, Geodis, Maersk Logistics, les grands prestataires

logistiques européens sont présents sur le marché marocain de la logistique au travers

de leurs filiales locales. Leurs principaux clients sont des entreprises industrielles.

Le marché marocain de la logistique est bipolaire : les prestations logistiques sont

exclusivement demandées par des entreprises étrangères. Tandis que les entreprises

marocaines n’ont recours qu’au transport ou bien au stockage.

Tableau I.1 : Les activités de principaux prestataires logistiques étrangers.

Source: La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc

Tableau I. 2 : Les activités de principaux prestataires logistiques marocains.

Source: La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc



3. MEAD (Magasins Et Aires de Dédouanement) :

3.1. Définitions des MEAD :

La création des magasins et aires de dédouanement s’inscrit dans le cadre de

l’adaptation des procédures douanières à l’évolution du commerce international, au

développement de la logistique des transports internationaux, notamment, le porte à

porte par le biais du transport terrestre, et à la nécessité de décongestionner les ports et

aéroports pour une meilleure fluidité et célérité dans le processus de dédouanement.

Les MEAD permettent le stockage, à l’importation et à l’exportation, des

marchandises conduites en douane dans les conditions prévues par la législation

douanière. Ils sont ouverts à tout destinataire ou expéditeur de marchandises en

provenance ou à destination de l’étranger. Ils peuvent être créés aussi bien à

l’intérieur qu’à l’extérieur des enceintes portuaires ou aéroportuaires. Le bénéficiaire

de l’autorisation d’exploitation du MEAD est appelé exploitant.

3.2. L’importance des MEAD :

L’évolution croissante du commerce extérieur a créé des difficultés de stockage et

de manutention au sein des enceintes portuaires et aéroportuaires. L’utilisation de plus

en plus intensive du transit routier nécessite une prise en charge rapide des chargements

tout en réduisant les arrêts et déchargements inutiles.

La création des MEAD en dehors des enceintes douanières et portuaires s’inscrit

donc dans la perspective de réduire les délais de séjour des marchandises et d’éviter

d’immobiliser inutilement les moyens de transport (véhicules routiers et conteneurs).

Elle induit une réduction des coûts de transaction des entreprises et améliore en

conséquence leur compétitivité.

3.3. Conditions de création :

La création des MEAD et leur gestion sont subordonnées à l’autorisation

préalable de l’administration des douanes qui en agrée l’emplacement et

l’aménagement. Il s’agit de locaux privatifs dans lesquels est autorisé le stockage

temporaire des marchandises destinées à être déclarées pour l’importation ou pour

l’exportation.

Ils sont entourés d’une clôture et ne comportent qu’une ouverture. Soumis au

contrôle permanent de l’administration, le gestionnaire est tenu de mettre à la

disposition des services douaniers les locaux et moyens nécessaires. L’exercice de

tels magasins est subordonné à la mise en place d’un cautionnement ou d’une garantie

agréée.



3.4. Avantages et inconvénients des MEAD :

Les entrepôts sous douanes sont créés par l’administration des douanes pour

encourager les investissements et faciliter la tâche à l’exploitant des entrepôts. Cette

nouvelle plateforme de dédouanement qui commence à connaître une évolution

considérable sur la ville de Casablanca présente un grand nombre d’avantages aux

opérateurs économiques mais souffre toujours de quelques obstacles qui retardent son

développement.

a) Les avantages des MEAD :

Ils ont constitué un passage de rapports conflictuels entre douane et opérateurs

économiques à des rapports de complémentarité. Ce passage a été accompagné par une

transformation dans les relations entre les opérateurs du commerce international par

l’avènement des exploitants des magasins sous douane.

De ce fait, la création d’un magasin et aire de dédouanement hors les lieux

traditionnels constitue pour l’exploitant un atout pour améliorer ses relations avec ses

clients en présentant une offre complète intégrant de nouveaux services.

En effet, le propriétaire du MEAD a la possibilité de personnaliser ses relations

avec ses offres en proposant pour chaque client des tarifs et des facilités de paiement

spécifiques. En plus du traitement personnalisé, l’exploitant peut se baser sur plusieurs

atouts pour améliorer son offre et fidéliser sa clientèle :

La sécurité des marchandises :

Les marchandises déposées dans un magasin sous douane privé bénéficient d’un

meilleur service d’entreposage ce qui évite au client la détérioration ou le vol de sa

marchandise suite à l’encombrement des magasins de MARSA MAROC.

La rapidité :

La rapidité du service est le plus grand avantage pour le client par rapport aux services

qu’on reçoit au port.

Le coût :

Puisque les relations sont personnalisées, le client a la possibilité de négocier les tarifs,

les frais de magasinage ainsi que la durée du magasinage.

Pour conclure, je pourrai résumer les avantages du magasin sous douane pour

l’exploitant ou le transporteur comme suit :

L’amélioration des services présentés aux clients ;

Contrecarrer la concurrence ;

Créer un effet de synergie avec l’administration des douanes ;



Améliorer la compétitivité ;

Présenter une offre plus complète au client ;

Garantir la sécurité des marchandises ;

b) Les inconvénients des MEAD :

A côté des avantages qu’offre un MEAD à son exploitant, il existe aussi des

inconvénients auxquels il doit faire face pour maximiser ses chances de réussite.

Ces inconvénients se présentent dans la procédure poursuivie par les marchandises

importées ou exportées pour être délivrées à son destinataire.

En effet, l’existence d’un bureau de dédouanement dans le magasin n’élimine pas

de façon radicale la nécessité des déplacements vers d’autres bureaux de

dédouanement (casa port ou casa extérieure) pour la réalisation de certaines tâches

comme le règlement des redevances.

Aussi, le magasin sous douane n’est pas capable de régler les problèmes que

peuvent rencontrer les marchandises lors de leur dédouanement, ce qui oblige le

transitaire ou l’opérateur économique à se déplacer à d’autres bureaux plus compétents

en la matière pour régler le problème posé.

Un autre obstacle se présente au niveau de la dépendance du représentant de

douane présent dans le magasin d’un autre supérieur hiérarchique présent au niveau de

l’administration ou des bureaux de dédouanement.

Cette dépendance hiérarchique freine le déroulement normal de l’opération vu

que le douanier déployé là-bas ne peut pas prendre des décisions d’une manière

autonome, il a toujours besoin de la signature de son supérieur hiérarchique.

En plus des problèmes qui peuvent être rencontrés au niveau de la procédure de

dédouanement, le MEAD n’englobe pas dans ses lieux les autres organismes, autre que

l’administration des douanes, qui interviennent dans l’entrée ou la sortie de la

marchandise du territoire marocain.

Il s’agit des organisations de contrôle de qualité (MCI), des bureaux de contrôle

des matières alimentaires et bien d’autres.

Cet éloignement entre le magasin ou aire de dédouanement et les autres

organismes, qui existent toujours sur casa-port, oblige le transitaire à effectuer des va-et

vient entre le magasin et casa-port ou casa extérieure pour compléter les formalités.

Par conséquent, l’opération qui durerait une journée sur casa-port nécessitait plus

de temps dans un MEAD.



Cependant, le magasin et aire de dédouanement reste très adéquat aux

marchandises importées ou exportées sous l’un des régimes économiques comme c’est

le cas de l’admission temporaire.

En effet, ces régimes sont moins compliqués que les régimes normaux de

dédouanement des marchandises ce qui facilite la tâche à l’exportateur ou l’importateur

et réduit le nombre des étapes requises pour prendre possession de sa marchandise.

En conclusion, le principal inconvénient du magasin sous douane est celui du temps

perdu entre les déplacements vers d’autres bureaux de douane ou autres organismes

pour l’accomplissement des formalités.



Chapitre

2


Une présentation et l’organisation de l’ONCF.

Une description de l’environnement trafic conteneur.

Présentation de l’entreprise:



I. Présentation de l’ONCF :

1. Historique de l’ONCF:

L'Office National des Chemins de Fer est un établissement semi- public à

caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l’autonomie

financière, et placé actuellement sous la tutelle du Ministère du Transport et de

l’Equipement. L’ONCF a été constitué le 1er janvier 1963.

L’ONCF est membre de l’Union internationale des chemins de fer (UICF), de

l’Union arabe des chemins de fer (UACF) et du Comité du transport ferroviaire

maghrébin (CTFM).

2. Organisation de l’ONCF :

2.1. Organisation général de l’ONCF :

A compter du 1er

Juillet 2009, l’Office Nationale des Chemins de Fer a opté pour une

nouvelle organisation, mise en place dans l’objectif de :

Isoler les principales activités et leur offrir une autonomie.

Accompagner le développement des activités Voyageurs et Fret.

Relever le défi de concrétisation des grands projets inscrits au plan

d’investissement notamment celui des lignes à grande vitesse et des

plateformes logistiques.

La nouvelle organisation traduit l’ambition de l’ONCF de développer sa part de marché

dans les produits classiques de transport, mais également d’introduire et développer de

nouveaux produits :

Train à grande vitesse et le RER pour l’activité voyageurs.

Introduire sur le marché une offre logistique intégrée pour l’activité fret.

Création d’espaces de vie et d’espaces d’affaires permettant de mieux

valoriser son patrimoine.



Les principes fondamentaux de la nouvelle organisation reposent sur la mise en place de

six pôles soutenus dans leurs missions par quatre directions supports.

Pôle voyageurs : a comme rôle d’accompagner le développement du transport

classique des voyageurs et d’introduire le transport à grande vitesse.

Pôle Fret et Logistique : Il est en charge du développement commercial sur les

marchés traditionnels ONCF (Fret et Phosphates) ainsi que de positionner

l’ONCF dans la logistique.

Ces deux pôles développent des synergies avec des filiales de l’ONCF :

Supratours pour le pôle voyageurs, Carré pour le pôle Fret et Logistique.

Pôle maintenance Matériel : Ce pôle assure la maintenance du matériel roulant

et intervient vis-à-vis des pôles voyageurs et Fret et Logistique comme un

prestataire interne. Il définit la politique de maintenance et élabore ses règles.

Dans un futur proche, l’activité de maintenance sera confiée à la sous-traitance.

Pôle infrastructure et circulation : Ce pôle est chargé des activités

d’infrastructure et de circulation dans la continuité par rapport à l’existant tout en

veillant à garantir la disponibilité, la sécurité et la qualité de l’infrastructure

ferroviaire.

Pôle Développement : Ce pôle est en charge de la concrétisation du méga projet

« Ligne à Grande Vitesse » et aura en charge également la valorisation du

patrimoine de l’ONCF de manière à en faire un axe de développement et de profit

pour l’office.

Pôle sécurité et contrôle : Ce pôle veille sur l’animation du management de la

sécurité et sûreté ainsi que les aspects de contrôle. Il pilote également les

démarches transverses : qualité, environnement, et les fonctions d’audit et

d’inspection.

Directions supports : Ces directions se chargent de mettre à la disposition des

pôles les moyens nécessaires à l’exercice de leurs missions : ressources humaines,

systèmes d’information, moyens financiers, conseil juridique, stratégie et

communication.



2.2. Pôle Fret et Logistique :

a)Organisation du pôle fret et logistique :

Le Pôle Fret & Logistique est une entité rattachée directement à la direction

générale et se compose de la Direction Commerciale Marchandises, le Département

Logistique Conteneurs, la Direction Transport Marchandises le Service RH –

Formation, le Service SI – Audit – Qualité Service Achats / Comptabilité / Gestion,

Ce pôle est chargé du développement commercial sur les marchés traditionnels

ONCF (Fret et Phosphates) ainsi que le positionnement de l’ONCF dans la logistique.

ORGANIGAMME GLOBAL DU GROUPE ONCF



b) Les principales missions du Pôle:

b) Les principales missions du Pôle fret et logistique :

Le Pôle Fret & Logistique élabore sa stratégie en cohérence avec la stratégie

Corporative. Sa politique est de positionner l’ONCF dans la logistique.

La mission du Pôle Fret & Logistique est de développer et d’accroître la marge

commerciale de l’activité Fret de l’ONCF par la conception et la

commercialisation d’une offre de services adaptée aux besoins des clients.

Le Pôle Fret & Logistique est responsable de la gestion optimisée de ses

moyens humains et matériels permettant une meilleure adaptation de l’offre à

la demande et garantissant les standards de qualité, sécurité et environnement.

Le Pôle Fret & Logistique négocie éventuellement avec les autres Pôles la sous-

traitance de prestations et matériels.

Le Pôle Fret & Logistique est notamment chargé de :

Élaborer les prévisions de trafic ;

Identifier, compte tenu des prévisions d’activité à moyen, long terme, les

grands projets de développement propres à son périmètre d’activité ;

Participer à l’élaboration du plan de transport ;

ORGANIGAMME DU POLE FRET LOGISTIQUE



Garantir le respect des objectifs fixés au niveau du compte de résultat de

l’activité Fret & Logistique tout en optimisant les moyens mis en œuvre ;

Assurer la coordination entre les départements sous sa responsabilité ;

II. Environnement du trafic conteneurs:

1. Conjoncture mondiale du trafic conteneurs :

76% des échanges mondiaux sont conteneurisés. Ce taux est en constante

augmentation. En début 2009, le trafic des conteneurs des grands ports maritimes

mondiaux (Singapour, Shanghai, Rotterdam…) a connu une baisse de 5% par rapport à

la même période de l’année 2008. Néanmoins, la majorité des grands ports investissent

davantage dans l’acquisition des engins de manutention spécifiques aux conteneurs

pour améliorer les performances de déchargement des navires porte-conteneurs qui ne

cessent d’accroitre leur capacité de chargement.

Durant l’année 2009, le commerce mondial a connu une baisse à cause de la crise

économique et financière.

Parmi les principales répercussions de cette crise, on peut citer :

o L’augmentation du coût du fret maritime ;

o La baisse de la production des entreprises exportatrices qui a entraîné la

diminution des importations mondiales ;

o L’application des mesures de protection des économies avec la mise en place

de quotas d’importations et le contrôle des volumes des exportations ;

2. Le trafic conteneur au Maroc :

2.1. L’environnement économique marocain :

Dans cet environnement de crise, les exportations du Maroc en biens et services ont

accusé une baisse. Les importations ont également chuté, elles ont été tirées vers le bas

par la dépréciation des cours mondiaux et le recul des consommations intermédiaires

incorporées dans les exportations.

2.2. Trafic des ports :

a)Le port de Casablanca :

La conjoncture mondiale a affecté considérablement le trafic du port de

Casablanca. Le trafic des conteneurs au port de Casablanca reste très faible en

comparaison avec le flux du vrac à cause de la nature du commerce extérieur du

Royaume.



b) Le port de Tanger Med :

Se voulant plateforme mondiale d’éclatement des marchandises, au carrefour des

routes entre l’Europe, l’Asie, les Amériques et l’Afrique, Tanger Med est déjà desservi

par 25 lignes régulières, et connecté à 70 ports de la planète. La construction du port de

Tanger Med d’une capacité de 10 million d’EVP le positionne comme l’un des plus

grands sur le bassin de la méditerranée.

3. Le transport ferroviaire dans la chaîne logistique :

La globalisation alimente un vaste marché de prestations logistiques qui

accompagnent les entreprises de production dans leurs stratégies visant à accroître leur

retour sur investissement, à se recentrer sur leur activité de base et par conséquent à

externaliser les prestations de transport et distribution, à «convertir des coûts fixes en

frais variables» ou encore d’évoluer vers une «stratégie de coûts partagés ».

Le transport est un maillon sensible de la chaîne logistique, de par les ruptures de

charge qu’il présente, et par les facteurs extérieurs pouvant jouer (météo, accidents,

congestion). Les différents modes de transport proposent des solutions différentes en

terme de prix, fiabilité, flexibilité, rapidité et accessibilité ; que les entreprises doivent

examiner pour choisir les modes de transport d’approche et de distribution, et le site

retenu d’implantation d’une plateforme doit alors être desservi par tous les modes de

transport choisis.

Le transport ferroviaire au Maroc connaît des transformations structurelles. Ce mode

de transport est exclusivement géré par l’ONCF .Cet office gère et exploite l’ensemble

des installations rattachées au réseau ferroviaire installées sur le territoire marocain.

L’ONCF s’est engagé dans des réformes structurelles : organisation par centre de profit,

transformation en cours de l’Office en société anonyme, recherche de sources

d’investissements autres que celles de la puissance publique, développement de projets

d’inter modalité axés sur le commerce international et enfin préparation de scénarios

de privatisation de l’ONCF.



Analyse de la gestion du département logistique

conteneur et Diagnostic du terminal à conteneur.



Chapitre

1


Une description et analyse de l’organisation du

DLC.

Une description de la stratégie commerciale.

Les forces et les faiblesses de la gestion du DLC.

Analyse de la gestion du DLC:



I. Analyse du style de management du DLC:

1. L’organisation du département logistique conteneur:

L’organigramme ci-après donne un aperçu général sur la structure de l’organisation

du département logistique conteneur (plateforme MITA):

D’un point de vue global, trois types de niveau hiérarchique sont représentés sur cet

organigramme :

Les fonctions supports : qui sont directement attachées à la direction du

département et maintiennent une relation permanente avec les directions centrales

de l’ONCF.

Les services : qui regroupent les deux principales fonctions du département, la

production qui gère le côté opérationnel et le commercial qui représente

l’interface du département avec le client.

Les cellules opérationnelles : qui ont pour mission de produire un service

répondant aux exigences du métier.

On peut remarquer que la manutention et le transport combiné des conteneurs au

niveau des gares fret sont gérés par le département logistique conteneur. Les principaux

bénéficiaires de ces prestations sont les agences commerciales fret vu que celles-ci font

partie intégrante du transport ferroviaire des conteneurs.

Figure II.1: Organigramme de DLC

Chef de Département

Service port sec et transport conteneurs

Manutention Gare

MARRAKECH

SAFI

FES

Transport combiné

Gestion du terminal

MITATransit

Service commercial/ développement

logistique

Commercial

Facturation

ComptabilitéAdministration

/ RH



1.1. Service développement logistique et commercial :

A première vue, la désignation de ce service fait surgir deux fonctions

indépendantes qui sont « le développent logistique » et « le commercial ». Si on part

du principe que la plupart des besoins des clients diffèrent en fonction de ses flux

logistiques, on se retrouve constamment dans l’obligation de développer des solutions

logistiques adaptées pour répondre aux offres commerciales afin de combler les

demandes de ces derniers.

Les principaux inconvénients des structures étatiques sont la lourdeur des processus

décisionnels et la rigidité du système. Ce style de management ne permet pas à ce

service de remplir pleinement sa fonction de développement logistique qui pourrait

permettre à l’ONCF d’ouvrir de nouveaux horizons et d’encourager les autres services

du pôle de découvrir de nouvelles prestations.

Pour l’instant, la fonction commerciale du département dispose de plusieurs

prestations bien maitrisées qu’elle intègre dans ses offres de façon à combler une

grande partie des besoins du client pour optimiser sa chaîne logistique.

II. Stratégie suivie au DLC :

1. Le ciblage :

La raison d’être d’un port sec est l’optimisation des flux des conteneurs en

facilitant les opérations logistiques aussi bien aux importateurs qu’aux exportateurs du

territoire marocain. Il en résulte une réduction des coûts, un gain de temps et une

régularité des processus liés aux achats et aux approvisionnements des entreprises.

Les avantages concurrentiels que le port sec offre aux opérateurs économiques du

Royaume sont :

La gestion des flux massifiés ;

Le stockage des conteneurs à moindre coût ;

La flexibilité et la rapidité du traitement des opérations de dédouanement.

En se basant sur ces critères, l’ONCF a bâti sa stratégie de ciblage pour toucher les

clients les plus sensibles à ce genre de service inédit au Maroc.

De ce fait, les trois principaux segments visés par le service commercial de Mita sont :

o Les compagnies maritimes : dont le flux des conteneurs est le plus important sur

le marché ;



o Les transitaires et professionnels de la logistique : cherchant à fluidifier les

opérations de dédouanement et à réduire les surcoûts des opérations logistiques

aux ports ;

o Les entreprises à fort besoin en stockage : dont le volume des importations et

exportations est tellement important qu’elles se voient contraintes de faire appel

à des aires de stockages assez vastes et à un service de transport massifié pour

l’enlèvement de leurs conteneurs.

2. Le positionnement :

Grâce au premier port sec du Maroc réalisé avec un budget de 120 millions de Dhs,

L’ONCF offre à l’économie marocaine plus de 8Ha de terrain bâti suivant des normes

internationales et disposant d’engins à la pointe de la technologie. Jusqu’à présent,

aucun opérateur de la logistique ne dispose d’une assise financière et technique assez

importante pour s’investir dans de tels projets.

C’est pour cette raison que le DLC positionne son produit comme étant le meilleur

de sa catégorie offrant ainsi une prestation de grande qualité à moindre coût.

Avoir un terrain et des moyens matériels sont des conditions indispensables mais

insuffisantes pour s’accaparer la position de leader sur le marché de la logistique,

l’organisation et le savoir-faire des cheminots a été la clé de réussite de ce projet dont

l’avenir est très prometteur.

3. La veille concurrence :

L’ONCF a intégré le domaine de la logistique à travers le premier port sec du

Maroc, malgré sa position de novateur dans le marché, il est impératif aux

collaborateurs cheminots de collecter l’information sur les pratiques actuelles et les

nouveautés du secteur.

C’est pour cette raison que la veille sur le marché est indispensable pour la

détermination des stratégies commerciales adaptées à un environnement en constante

mutation.

Le service commercial pratique cette veille à travers la récolte des informations

sur la concurrence auprès de ses clients et ses prospects ou parfois même directement

de chez ses rivaux. Ces informations concernent :

Les mouvements des imports et exports des ports ;

Les règlementations douanières ;

Les flux maritimes et routiers ;

Les avantages des services des concurrents ;



Les prix du marché ;

Le portefeuille clients des rivaux ;

Les nouveaux entrants dans le secteur ;

Le point de vue des clients sur la stratégie de l’ONCF.

Le principal problème du système de veille de l’office est la manière de partage de

l’information. Pour l’instant, les renseignements sont communiqués verbalement entre

les collaborateurs et ne sont pas formalisés par des comptes rendus ou des notes d’où la

limite du système de diffusion et de l’exactitude de l’information.

4. Présentation des services :

Le domaine de la logistique regroupe des activités interdépendantes qui peuvent

utiliser dans certains cas les mêmes ressources d’une entreprise ou servir les mêmes

clients.

C’est pour ces raisons que l’identification des domaines d’activité d’un opérateur

logistique reste difficile.

La méthodologie adoptée pour la séparation entre les domaines d’activité est la

suivante :

- la distinction entre les conteneurs pleins et vides ;

- Le type de flux logistique (import, export...) ;

- Les différentes compétences de gestion déployées par l’entreprise.

L’analyse de ces différents éléments m’a permis de déterminer les 4 domaines

d’activités suivants :

La gestion des conteneurs vides.

La gestion des conteneurs chargés sous douane à l’import.

La gestion des conteneurs chargés sous douane à l’export.

Les opérations logistiques diverses.

4.1. Description de la gestion des conteneurs vides :

Cette activité existe depuis plusieurs décennies dans les agences fret ONCF sur tout

le Maroc, mais elle n’a réellement pris de l’ampleur qu’après l’inauguration de MITA,

elle se résume à :

La gestion des entrées/ sorties des conteneurs

Le stockage dans les plateformes et les gares fret

La manutention pour le chargement et le déchargement des conteneurs sur les

wagons et les camions.



L’objectif de cette activité est de faciliter la restitution des conteneurs vides aux

compagnies maritimes sur leurs plateformes de stockage.

4.2. Description de la gestion des conteneurs sous douane à l’import :

Les prestations réalisées pour effectuer cette opération sont :

o L’acquis à caution qui est une caution morale délivrée par l’état au chemin de fer ;

o La manutention des conteneurs chargés ;

o Le magasinage sous haute surveillance ;

o Pesage.

Cette activité permettra essentiellement de promouvoir les importations via le nouveau

port de Tanger Med et la décongestion du port de Casablanca.

4.3. Description de la gestion des conteneurs sous douane à l’export :

Cette gestion est quasi-similaire à celle des conteneurs pleins à l’import.

Les prestations réalisées pour gérer ce trafic sont :

o Les états de chargement ;

o La manutention des conteneurs chargés ;

o Le magasinage et gardiennage ;

o Pesage.

Le chiffre d’affaire réalisé avec ce trafic est moins important que celui de l’import

(voir partie IV-chapitre I-) même si les prestations sont pareilles et demandent autant

d’effort, cela peut s’expliquer par la nature du marché marocain (volume des

exportations représente ¼ du volume total du trafic portuaire).

4.4. Description des opérations logistiques diverses :

On considère que toutes les prestations réalisées sur le trafic conteneurs en dehors

de celle citées auparavant, peuvent être regroupées dans un même domaine d’activité.

Ces activités comportent les opérations sur les conteneurs hors douane citées

comme suit :

o Le camionnage ;

o La manutention ;

o Le stockage.

Ces opérations sont principalement effectuées par les gares fret des régions pour

l’expédition/réception de la marchandise conteneurisée entre les gares fret.



5. Politique de prix (voir annexe 1):

5.1. Facteurs de spécification des tarifs :

La méthodologie adoptée pour l’élaboration des tarifs se base sur plusieurs facteurs que

je cite :

Les tarifs appliqués par la concurrence : à savoir les ports et les prestataires

de service offrant des solutions logistiques identiques au port sec ;

La rentabilité des investissements : qui permet de définir la limite en dessous

de laquelle le projet devient déficitaire ;

Les prévisions : suivant les estimations du business plan du projet Mita ;

Le positionnement : qui détermine la valeur perçue par le client des prestations

fournies par l’ONCF en comparaison avec la concurrence.

5.2. Tarification des prestations :

La structure de la tarification des prestations accomplies encourage la massification

des flux. L’exemple concret est le tarif appliqué à l’acquit à caution qui incite les

clients à regrouper un nombre important de conteneurs par dossier afin de faciliter le

traitement des dossiers et de garantir un volume important par opération.

Il faut ajouter que toute prestation, quelque soit sa nature, implique une taxation.

Cette politique permet de mieux maîtriser les opérations à l’intérieur de la

plateforme pour ne pas céder aux caprices des clients qui cherchent toujours à opérer

selon leur propres contraintes sans se soucier du prestataire de service.

5.3. Types de tarifs :

Pour faire mûrir le service en adéquation avec la demande du marché, l’office a fait

preuve de flexibilité en appliquant certaines modifications à ses tarifs.

Tarification de pénétration du marché

Lors du lancement du projet, des tarifs très attractifs ont été proposés aux premiers

clients de la plateforme pour les inciter à découvrir un service comme on n’en a jamais

vu.

Tarification grand public

Lors du 1er trimestre 2009, les tarifs Mita étaient définis de façon à encourager les

clients à transiter par la plateforme tout en conservant une marge sur sa profitabilité.

A partir du 1er Mars, une nouvelle tarification promotionnelle a vu le jour, celle-ci a

connu une prolongation des jours de franchises et une diminution des coûts de stockage

d’environ 20%, ainsi qu’une réduction de plus de 50 % des frais documentaires. Cette

promotion a été prolongée jusqu’au 31 décembre 2009.



En réponse aux besoins grandissants de la clientèle, la direction générale a fixé en

Octobre les prix des prestations sur les conteneurs hors douane et à l’export.

Tarification compagnies maritimes

Etant les principaux acteurs de la chaîne logistique, les compagnies maritimes

détiennent le pouvoir d’égailler un flux très important des conteneurs vers le port sec

Mita.

C’est pour cette raison que l’office a décidé de leur offrir des tarifs très intéressants

pour le fret ferroviaire à destination de la plateforme Mita

Tarification spéciale conventions

Pour établir un partenariat fructueux avec certains grands clients, l’ONCF a signé une

convention avec le plus important client Globex qui a bénéficié des tarifs VIP

imbattable sur le marché suivant des conditions bien déterminées.

III. Analyse des ressources du service commercial/développement

logistique :

1. Identification des ressources humaines :

Dans le DLC, tous les collaborateurs effectuent des démarches commerciales de

façon à attirer de nouveaux clients ou encore de fidéliser ceux transformés, mais les

personnes dont la principale fonction est la commercialisation des solutions logistiques

sont :

Le responsable commercial : qui élabore les stratégies commerciales et démarches

pour attirer les clients importants ;

Le chef de marché commercial : qui récolte l’information sur le marché, prospecte

les clients, prépare les offres et fidélise les clients actuels.

L’agent de facturation : qui veille sur l’émission des factures et l’encaissement.

L’agent comptable : effectue les opérations comptables et le suivi des créances.

Le directeur de la plateforme : celui-ci maintient la relation avec les clients grands

comptes et élabore les conventions avec les partenaires.

Il est bien évident que ces personnes ne sont pas suffisantes pour pouvoir infiltrer un

marché très vaste et à caractère concurrentiel.

2. Identification des ressources matérielles :

Le service commercial ne détient pas plus d’outils nécessaires à la prospection que les

autres services, cette défaillance en matériel comme les voitures de services, les lignes

téléphoniques commerciales ou encore les téléphones portables constitue un frein au



développement des activités du service dont la nature exige un certain nombre de

matériel indispensable.

IV. Analyse des outils du service commercial :

1. Identification des ressources informatiques :

Vu que les métiers de la logistique demandent des systèmes d’information de grande

qualité, l’ONCF ne s’est pas privée d’investir dans une application développée en

interne grâce à l’intervention d’un cabinet spécialisé.

Des états statistiques sont prévus dans l’application Mita qui permettent au service

commercial de suivre l’activité de Mita en volume et en valeur ainsi que de constituer

une base de donnée de ses clients, mais malheureusement cette application ne répond

pas à plus de 30% du besoin de la plateforme, d’où l’impertinence et l’incapacité

d’exploitation des données de l’application.

2. Analyse des tableaux de bord :

Plusieurs tableaux de bord sont prévus dans les procédures du système de

management de la qualité, ceux du service commercial y figurent, mais restent peu

pertinents et très généraux.

V. Analyse des flux de communication :

1. La communication interne :

Deux types de flux de communications sont généralement identifiés dans une

entreprise, les flux formels qui sont définis par la structure hiérarchique suivant des

règles biens définies, et les flux informels qui sont nécessaires à la circulation de

l’information dans la limite où ils ne perturbent pas le bon fonctionnement de

l’entreprise.

1.1. Les flux formels :

Les contacts quotidiens entre les collaborateurs du même service qui sont aussi

bien hiérarchiques et fonctionnels

Les réunions entre les collaborateurs dans le cadre du partage de l’information

sur le fonctionnement de chaque entité.

1.2. Les flux informels :

Les flux informels représentent toute communication entre les services

indépendants ou encore la communication entre les différents niveaux hiérarchiques

sans le respect des niveaux de subordination et les procédures de partage de

l’information.



Le schéma ci-dessous représente les différents types de flux d’information :

VI .Forces et faiblesses de démarche commerciale du DLC

Forces Faiblesses

Organisation du DLC Rapidité de circulation de l’information

Regroupement des différentes entités dans

le même espace de travail

Forte collaboration entre les différents

services

Dépendance directe des prestations des gares

fret du DLC

Regroupement de plusieurs activités dans le

service port sec et transport combiné

Ambigüité des tâches et des responsabilités

Le ciblage et le positionnement La concentration sur les clients grands

comptes

La spécialisation dans les opérations sur les

conteneurs

La qualité du service

L’instabilité commerciale

Le manque de diversification en comparaison

avec la concurrence

Les coûts des prestations

L’offre Offre inédite sur le marché

Le traitement de la globalité des opérations

sur les TC

Manque de flexibilité des offres

Manque de suivi des offres

Délais de traitement des offres demandant des

opérations spéciales

Politique de pricing Adaptations des tarifs aux types de clients

Tarifs encouragent la massification

Bonne définition des tarifs de chaque

prestation

Difficulté de négociation

Inadaptation des tarifs aux besoins du marché.

Tarification peu concurrentielle

Difficulté d’élaboration d’une offre globale

Politique de communication Communication à travers les actions

commerciales

Retard des actions de communication

Manque de forcing et de communication

grand public

Manque de standardisation des supports de

communication

Ressources humaines Le partage des opinions entre les

collaborateurs du service commercial

La responsabilisation des ressources

commerciales

La contribution au développement

La limitation du pouvoir décisionnel

Le manque de maitrise des offres de la

direction fret

Le manque de formalisation des démarches

Ressources matérielles L’investissement dans le nouveau matériel Le manque de matériel nécessaire à la

prospection

Outils du service commercial Ressources informatiques en cours de

développement

Système de reporting détaillé

Supports physiques personnalisés

Progiciels informatiques peu fiables

Grands nombre de documents de reporting

Support physique peu présentable

Tableaux de bord maigres

Flux de communication Communication verticale très fluide

Interaction excellente entre les différentes

entités

Manque de formalisation des informations

Incohérence de la mise en forme des

documents adressés aux clients

Faiblesse de partage des contraintes des

fournisseurs internes

Tableau II.1 : Forces et faiblesses de la démarche commerciale du DLC.



Chapitre

2


Une description et analyse du service port sec et

transport conteneurs.

Une analyse de l’activité import/export.

Les forces et les faiblesses du terminal.

.

Diagnostic du terminal à conteneur:



I. Description du service port sec et transport conteneurs :

Comme on peut le constater à travers la lecture de l’organigramme suivant :

Ce service a pour vocation de gérer les fonctions opérationnelles des prestations

accomplies sur les conteneurs.

1. Le transit :

Le transit a pour vocation le traitement technique des dossiers des clients pour

effectuer le transfert des conteneurs entre le bureau de douane de MITA et ceux des

ports du royaume.la gestion de ce service demande des connaissances approfondies

aussi bien dans le domaine des régimes de dédouanement suspensifs que dans le

domaine du transport maritime.

2. La gestion du terminal MITA :

La gestion du terminal MITA a pour mission d’optimiser les flux des conteneurs

et de gérer leur disposition dans le terminal.

3. La manutention des conteneurs dans les gares fret :

La manutention des conteneurs dans les gares fret est une prestation

indispensable pour l’accomplissement d’une opération de transport ferroviaire entre les

différentes régions. Ce service assure le bon fonctionnement des opérations de

chargement et déchargement des trains et camions ainsi que la maintenance des engins

et l’affectation des tâches des grutiers.

4. Le transport combiné :

Le transport combiné assure la livraison des conteneurs aux domiciles des clients

une fois arrivés aux gares de destination en faisant appel à la filiale de transport par

camion CARRE.



II. Analyse de l’activité import :

1. Analyse du processus import via MITA :

1.1. Processus import Casa port/Tanger Med vers MITA :

Le transfert des conteneurs se fait actuellement du Port maritime vers MEAD, Ainsi,

d’après le processus relevé au sein de MITA, plusieurs étapes sont prévues:

Traitement de la commande

Demande client

Sortie du port sec MITA

Facturation + BLC

Etablissement de la déclaration

sommaire

Dédouanement au niveau de MITA

Délivrance d’un BAD ONCF

Réception des TC à MITA : contrôle et

stockage

Dédouanement sous acquit

Etablissement de l’acquit à caution

Conforme

BAD original visé

Copie de la facture

Copie du connaissement

Copie de la liste de colisage

Souche n°4 de l’acquit à caution

Bon de sortie de l’opérateur portuaire

BAE validé par la douane

BAD

Figure II.2: Procédure de l’import.



1.2. Analyse QQOQCCP :

Afin de mieux décortiquer le processus prélevé auparavant, j’ai procédé par une

analyse QQOQCCP, le but étant d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre

quels sont les aspects à traiter tout en adoptant une démarche d'analyse critique

constructive basée sur le questionnement systématique : Qui fait Quoi ? Où ? Quand ?

Comment? Combien ? Et Pourquoi?

Réception du dossier de transfert du client :

Qui réceptionniste des dossiers

Quoi réception des dossiers de transfert et vérification des documents

Où au MEAD ONCF

Quand le client désire transférer son conteneur du port au MEAD

Comment/Combien Le coursier du client importateur ou du transitaire apporte un ensemble de

dossiers à traiter et reçoit l’accusé de réception de chaque dossier

Pourquoi pour rassembler toutes les données nécessaires pour la saisie de l’acquit à

caution.

Etablissement de la déclaration de transfert du conteneur ou Acquit à caution du port

maritime où se trouve le conteneur vers MEAD ONCF :

Qui collaborateur chargé de l’établissement de l’AC sur le système BADR

Quoi établissement d'une déclaration sur BADR, garantissant le transfert et le

dédouanement de la marchandise au sein du MEAD au lieu du port de

provenance

Où MEAD ONCF

Quand à la réception du dossier de transfert et vérification des documents

Comment/Combien l'AC est saisi sur BADR en se référant aux différents documents comme la

facture, le BAD et le connaissement.il est édité sous 6souches.

Pourquoi pour permettre le transfert du conteneur après l'enregistrement de l'AC sur le

système et le dépôt physique du dossier chez la douane au port.

Opérations effectuées par l’ONCF au port où se trouve la marchandise avant

l’acheminement vers MEAD ONCF MITA :

Qui L’agent de l’ONCF chargé des opérations au sein du port, l’agent

douanier, l’inspecteur au port et le client.

Quoi déposition physique du dossier de transfert pour les formalités douanières.

Où Casa port ou Tanger Med

Quand Après l’établissement de l’AC et la préparation du dossier de transfert

Comment/Combien 1- le douanier vise le dossier=>admis pour conforme, visite, scanner;

2-l’inspecteur endosse l’acquit à caution "souche N°2et N°4" et désigne le

numéro du scellé à mettre sur le conteneur par un agent douanier.

3-apurement: l'inspecteur amortit la marchandise du système de douane port

où se trouve la marchandise vers un autre système de douane de

l’arrondissement du MEAD "Casa extérieur" ;

4-plomber le conteneur par le scellé et l'agent douanier désigné par l'inspecteur

Pourquoi Pour autoriser l’entrée du conteneur au MEAD ONCF.



L’arrivée du conteneur au MEAD MITA :

Qui chauffeur camion, conducteur des wagons, agent de l’ONCF, agent douanier et

grutier

Quoi acheminement et manutention du conteneur

Où dans l'enceinte des conteneurs chargés

Quand Après règlement des frais auprès de MARSA MAROC et plombage du

conteneur.

Comment/Combien Le conteneur doit être accompagné de :

- Le bon de sortie du port délivré par MARSA MAROC

- le bon d’accompagnement du conteneur

A l’arrivée du conteneur au MEAD ; l’agent de douane vérifie ; en

présence d’un agent de l’ONCF ; l’état du scellé, du redlock ainsi que le bon de

sortie.

Pourquoi Pour s’assurer que le conteneur est en bon état, les papiers en règle pour

l’établissement de la déclaration sommaire DS et le BAD.

Operations effectuées par l’ONCF à l’arrivée du conteneur au MEAD :

Qui collaborateur de l’ONCF chargé des DS et BAD

Quoi éditions des déclarations sommaires et des Bon à Délivrer ONCF

Où MEAD ONCF

Quand à l'entrée du conteneur à la plateforme

Comment/Combien Saisie de DS sur BADR ;

Edition d'un BAD sur l'application gestion du port sec MITA

Pourquoi la DS avise la douane de l’arrivée du conteneur;

le BAD avise le client qui devra établir à son tour une DUM pour le

dédouanement de la marchandise au sein du MEAD.

Operations effectuées par l’ONCF pour la sortie du conteneur du MEAD :

Qui Client, agent ONCF chargé des sorties, collaborateur chargé des bons de sorties

et des factures

Quoi sortie des conteneurs du MEAD

Où MEAD ONCF

Quand Après règlement des frais auprès de la douane et de l’ONCF

Comment/Combien le client paye les frais facturés par la douane ;

il présente les documents nécessaires pour la sortie du conteneur du MEAD;

il paye les frais facturés par l'ONCF.

l’ONCF édite le bon de sortie et la facture grâce à l'application gestion du port

sec mita.

Pourquoi pour permettre la sortie du conteneur



III. Analyse de l’activité export :

Actuellement, et malgré la crise financière qui touche de plein fouet le secteur des

industries exportatrices au Maroc, l’export des conteneurs résiste au nouveau climat

international. Les derniers chiffres qu’on verra un peu plus en détail dans la

partie de calcul de la rentabilité, démontrent une augmentation du chiffre d’affaires

réalisé par l’activité export, lors du 1er trimestre de l’année en cours et ce par rapport

à la même période de 2010 ; cette augmentation est de 15,67%.

Soucieuse de la situation par laquelle passe l’export marocain, et afin de dynamiser

sa plateforme MITA ; l’ONCF a opté pour l’intégration d’une nouvelle activité qu’est

le dédouanement à l’export au sein de son MEAD.

1. Projet et procédure réglementée par la douane et le CNCE :

1.1. L’ADII, nouvelle réforme, nouveau statut :

Depuis la réforme douanière début 2003, incité par plusieurs organismes mondiaux

telle la Banque Mondiale ; le champ d'action de l’administration douanière a connu une

évolution importante. De simple pourvoyeur de fonds, elle a été appelée à jouer un rôle

de plus en plus actif dans le développement économique du pays. Un rôle dans lequel

elle s’engage à suivre la voie de la satisfaction de sa clientèle, et ce en proposant

plusieurs solutions et services dans l’optique d’une économie saine et compétitive.

Des offres diversifiées parmi lesquelles je pourrais citer :

Une approche communicationnelle réfléchie à l’aide de l’application ADIL, qui

pourrait fournir l’information voulue en temps réel, ainsi qu’une panoplie de

données et de statistiques à consulter ;

La création de MEAD favorisant la réactivité du client et développant la co-

traitance ;

Le développement du système informatique BADR conçu dans la perspective de

procéder à une dématérialisation progressive de l’ensemble du circuit de

dédouanement depuis la conduite en douane jusqu’à l’enlèvement de la

marchandise.

1.2. Procédure réglementée par le CNCE :

Dans cette partie, je vais mettre le voile sur le processus de dédouanement export

sous MEAD régi par le conseil national du commerce extérieur (CNCE). Un circuit qui

se considère comme la démarche à suivre pour toutes les MEAD œuvrant dans l’export

(voir annexe 2).



2. Logigramme de la procédure d’export des conteneurs MITA :

IV. Gestion du terminal à conteneur :

1. Description générale de l’espace terminal à conteneur (voir annexe 3):

La superficie totale du terminal à conteneur est de 6.6 ha repartie de la manière

suivante :

La surface du MEAD de 4 ha réservée pour le magasinage des conteneurs importés

Une surface réservée pour les conteneurs destinés pour l’export (ARIEL).

Demande client

Conforme

Etablissement de la déclaration de dépôt

Entrée au port sec

Déchargement

Sortie du moyen de transport

Demande d’export et Etablissement de l’état de chargement

Dédouanement

Facturation

Paiement de la facture MITA

Entrée du moyen de transport

pour le chargement

Chargement

Sortie

Figure II.3: Procédure de l’export.



Une surface pour les conteneurs vides (MAERSK).

Une surface pour les conteneurs vides (NAVEGREB).

Une surface réservée pour les conteneurs importés (ASSALA).

Un espace réservé pour la visite.

Un espace réservé pour le pesage.

Le problème majeur que j’ai remarqué est la mauvaise gestion des emplacements des

conteneurs, surtout au niveau du MEAD (les clients n’indiquent pas la date de sortie

des conteneurs, cela engendre un problème de perte de temps pour localiser les TC)

2. Forces et faiblesses du terminal à conteneur :

• Les forces :

Parmi les forces du terminal à conteneur je cite :

2 voies ferroviaires (600m chacune).

2 à 3 trains par jour.

Trafic important des camions.

Les faiblesses :

Voie ferroviaire mal placée.

Impossibilité de chargement/

déchargement de la 2ème voie.

Absence d’une station de carburant au sein

de la plateforme.

-Non maitrise des procédures,

-Capacité limitée de 10 camions.

-Dépendances de la gare Roches noires.

-Temps important pour l'accès des rames à

MITA, File d’attente, Blocage d'accès des

camions.

Espace pesage mal placé



V. Analyse SWOT de la plateforme MITA :

Pour donner un peu plus de détails sur la gestion de la plateforme, j’ai opté pour la

méthode SWOT qui consiste en deux diagnostic au niveau de MITA :

o Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d'activité

stratégique.

o Un diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces présentes dans

l'environnement.

Au cours d'une session de brainstorming réunissant quelques collaborateurs à

l’ONCF et la plupart des stagiaires présents à MITA, j’ai pu déceler tous les points à

considérer pour l’analyse SWOT.



OPTIMISATION DE LA GESTION DU MEAD « Magasin Et

Aire de Dédouanement »



Chapitre

1


Le diagnostic de l’état actuel du MEAD.

Des méthodes pour Analyser l’existant.

Description de l’état des lieux:



I. Présentation de la problématique :

1. Contexte général du projet :

L’amélioration du service clientèle est devenue un problème important pour un

terminal à conteneurs, et afin d’offrir un service complet et de qualité pour une clientèle

exigeante, une bonne gestion du MEAD est nécessaire pour répondre aux mesures de

performance donc, il s’agit bien :

Du respect du temps total pour assurer les opérations de

chargement/déchargement des conteneurs vides /pleins.

D’assurer une meilleure qualité du service.

D’assurer un coût compétitif sur le marché.

Sur le terrain, j’ai assisté aux plusieurs opérations de chargement /déchargement des

conteneurs au sein du MEAD, et j’étais en contact direct avec les grutiers qui sont

chargés de cette mission pour voir la procédure, et détecter les anomalies afin de les

éviter et de proposer une analyse détaillée et des solutions applicables pour améliorer

le service.

Pour ce faire j’ai procédé par :

o Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD.

o Une description de l’état des lieux du MEAD.

o Une analyse QQOQCCP du MEAD.

o Une analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD.

2. But du projet :

Etablir un suivi continu du mouvement dans la plateforme.

Déterminer les emplacements des conteneurs.

Faciliter l’accès des conteneurs au sein du MEAD.

Faciliter la localisation des conteneurs au sein du MEAD.

Assurer une bonne gestion de l’emplacement des conteneurs.

Minimiser le temps de chargement/déchargement des conteneurs.

Réorganiser l’emplacement des conteneurs.



3. Un diagnostic pour décrire l’état des lieux actuel du MEAD :

3.1. Etat des lieux :

Plusieurs problèmes font face à la bonne gestion des emplacements des

conteneurs, je cite :

La difficulté de localiser les conteneurs au niveau de MEAD.

Etat détérioré des chaussées du MEAD.

Non respect des travées.

Figure III.1:Emplacement des conteneurs au sein du MEAD –MITA-.

Figure III.2:Etat des chaussées du MEAD –MITA-.

Figure III.3:TC 40’ stockés à la place réservée pour les TC 20’.



Assez de temps perdu par les grutiers pour chercher les conteneurs.

Mauvais emplacement des TC,

Les camions causent des problèmes de circulation et, parfois ils bloquent la

circulation des engins de manutention.

Figure III.4 : Operations du chargement/déchargement du train.

Figure III.5 : Non respect des normes pour l’emplacement des TC.

Figure III.6 : Les camions causent un problème de circulation à l’entrée du MEAD.



La plateforme est très attachée aux sociétés sous-traitantes.

Le calcul de la période du magasinage n’est pas bien déterminé,

La plupart des clients se déplacent au sein du MEAD pour chercher eux même

leurs TC, ce qui engendre par conséquent une mauvaise gestion de la relation

clientèle.

Pas de contrôle de consommation de carburant.

Absence total de la maintenance préventive.

Pas de motivation, absence complète des conditions de travail (douches,

mosquée, restaurant...).

3.2. Chronométrage des opérations :

Sur le terrain, j’ai chronométré les opérations de chargement/déchargement des TC

pour donner une estimation du temps perdu au court de ces opérations.

Le tableau suivant donne une idée détaillée sur ces opérations effectuées au sein du

MEAD.

Opération Type de TC Temps Niveau observation

déchargement

40’

40’

20’

40’

40’

40’

20’

20’

40’

20’

40’

40’

2min

2min

2min

3min

4min

2min

5min

3min

6min

5min

4min

3min

1

1

2

3

4

2

4

1

1

2

2

1

-Lors de cette opération, le grutier

cherche la place vide la plus proche

pour déposer le TC.

-un désordre total, et une mauvaise

organisation de l’espace.

-les clients ne donnent pas une

prévision sur la date de sortie des TC

du MEAD.

-Rupture de stock (carburant)

-l’accès des camions au sein du

MEAD bloque la circulation des

engins de manutention.

Total 12 TC 41min

Moyenne 3 min/TC

Opération Type de TC Temps N deMan

Chargement

20’

40’

20’

40’

40’

40’

20’

40’

40’

40’

20’

20’

13min

18min

22min

20min

15min

7min

21min

37min

43min

12min

20min

30min

3

2

3

3

2

1

3

3

3

3

2

3

2.6 Manut

-beaucoup de temps perdu pour

effectuer cette opération.

-beaucoup d’opérations inutiles

(chargement/déchargement).

-consommation élevée de carburant.

-pas de maintenance préventive des

engins de manutention.

-manque de formation des grutiers.

-présence des TC en souffrance (plus

d’un an).

-espace MEAD non suffisant par

rapport au flux des TC.

Total 12 TC 258min

Moyenne 22min/TC

Tableau III.1:Chronométrage des opérations au sein du MEAD.



Tarif de manutention : 180 Dirhams /opération

Pour charger un conteneur on a besoin de 2,6 manutention ce qui donne

180 *2,6=468 Dirhams

Consommation moyenne du gasoil : 20 L/H

Temps moyen du chargement TC= 3,26min

20 L 60min

1,09 L 3,26min

Le temps moyen pour charger un TC dans le MEAD (Recherche du TC par le Client,

Temps d’attente Grutier, Temps de chargement)= 22min dont 50% est dû à la

recherche du TC par le client (Transporteur)

3.3. Résultats du diagnostic (chargement/déchargement au MEAD):

Comme je viens de le citer, la plateforme logistique MITA reçoit chaque jour 2 à 3

trains Une fois le train arrivé, les grutiers commencent à décharger le train et déplacer

les TC au sein du MEAD. Normalement cette opération ne prend pas beaucoup de

temps vu la disponibilité des engins de manutention (voir tableau précédent).

Cependant les grutiers déposent les TC dans les places vides disponibles d’une manière

aléatoire, cela engendre :

Une perte de temps pour localiser les TC afin de les charger dans les

camions/train (voir tableau précédent).

les grutiers perdent beaucoup de temps pour localiser les TC destinés à la visite

de dédouanement, notamment pour le pesage.

Un désordre au niveau des emplacements des TC au sein du MEAD.

La plupart des TC sont mal déposés.

Le déplacement des clients au sein du MEAD pour chercher eux même les TC.

Assez de réclamations clients.

Face à tous ces problèmes rencontrés, la plupart des clients ne sont pas satisfaits à

100% du service. (Voir annexe 4)

Le problème se pose également au niveau de l’espace réservé pour les TC de l’export -

Just à coté du MEAD-



II. Analyse de l'existant

4. Analyse QQOQCCP du MEAD.

Comme on vient de le constater, le problème se pose en particulier au niveau de

déchargement/chargement des TC importés. Une analyse QQOQCCP est donc jugée

nécessaire pour bien décortiquer le problème.

Déchargement des TC:

Qui : Le grutier.

Quoi : Décharger le train/déplacer le TC au sein du MEAD.

Où : MEAD.

Quand : Dés l’arrivée du train.

Comment/combien : Le grutier décharge le train et déplace les TC au

sein du MEAD d’une manière aléatoire.

Pourquoi : Pour dédouaner les TC avant la livraison des marchandises

auprès des clients.

Chargement des TC:

Qui : Le client se déplace au MEAD pour chercher les conteneurs et

demande au grutier de les charger dans les camions ou les wagons du

train. Parfois le grutier se charge lui-même de la localisation et la

manutention des TC.

Quoi : charger les TC dans les camions ou les wagons du train, déplacer les TC

pour la visite et le pesage.

Où : Les camions et les wagons du train.

Quand : le client le demande.

Comment/combien : le client se déplace au sein du MEAD pour chercher ses

propres TC, et demande au grutier de les charger, cela prend beaucoup de temps

et une consommation de carburant assez importante.

Pourquoi : pour livrer la marchandise auprès des clients.



5. Analyse ISHIKAWA de l’espace MEAD :

Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une démarche qui permet d’identifier les causes

possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des

actions correctives appropriées.

Figure III.7: Diagramme ISHIKAWA (MEAD).

Mauvaise gestion des

emplacements des TC au

MEAD

Main d’œuvre Milieu

Méthodes Matériels Matières

Espace insuffisant.

Non respect des travées.

Trafic non adéquat

.avec la surface

Le traçage ne suit pas

l’évolution des TC.

Absence d'un magasinier.

Manque de traçabilité

des conteneurs. Absence des prévisions des

sorties des conteneurs.

Absence d'une stratégie de

marché. Absence de planification.

Absence de communication.

Pas de rigueur.

Cahier de charges

non adéquat.

Absence de communication

entre les services.

Non utilisation

Du SI.

Non disponibilité

des engins.

Non collaboration

entre les grutiers.

Matériel ne répond

pas au besoin.

Absence de matériels. Manque de fournitures.

Attachement total

de la sous-traitance.


Rapport de projet de fin d’études 2010/1011

Chapitre

2


Les actions pour optimiser la gestion du MEAD.

L’application de la méthode PARETO.

La nouvelle stratégie à suivre.

Plan d’action:



I. Plan d’action pour l’optimisation de la gestion du MEAD:

1. Actions proposées :

La description et l’analyse de l’état des lieux du MEAD permet de relever plusieurs

problèmes au niveau de :

l’emplacement des conteneurs.

Le flux des conteneurs arrivant au port sec.

La formation et la motivation des personnels.

Pour une telle plateforme multimodale et récemment créée (en septembre 2008) qui

fait face à tous ces problèmes déjà cités au premier chapitre de cette partie.il faut

mettre en place plusieurs actions pour améliorer la gestion du terminal et satisfaire par

conséquent les clients.

Le tableau suivant résume les actions que j’ai proposées au cours de mon stage .ces

actions sont mises en œuvre en me basant sur la méthode 5M que j’ai déjà appliquée.

5M Actions

Milieu

Retraçage des travées et réimplantation des conteneurs.

Elargissement de la surface du MEAD selon l’étude du trafic.

Construction d’une station de carburant.

Main d’œuvre

Formation des grutiers.

recrutement d’un magasinier.

Méthodes

Etablir des notes internes, envoyées à tous les agents responsables des

services et les afficher sur un tableau de bord.

Effectuer des réunions hebdomadaires avec les grutiers.

Construction d’une mosquée, d’un restaurant, des douches.

Faire des prévisions des dates de sorties selon l’historique des clients.

Demander aux clients d’informer soit par e-mail soit par téléphone :

la date prévisionnelle de sortie du TC.

Avant d’établir le cahier des charges il faut définir les besoins stratégiques

et techniques par les agents du terminal ainsi que les responsables de

logistiques et du système d’information.

Matériels

Planification et organisation des tâches des grutiers par rapport aux engins.

Achat des matériels spécifiques au besoin.

S’investir sur un ERP ou un WMS pour la gestion de toute la supply chaîne

management.

Matières Achat des fournitures (chaises, bureaux, rideaux...)

Tableau III.2: Actions proposées pour l’optimisation du MEAD.



II. Application de la méthode PARETO:

Le problème majeur que connait l’espace MEAD est la difficulté de localiser les TC

recherchés cela engendre :

Une perte de temps.

Insatisfaction des clients.

Augmentation des charges (consommation carburant, frais de maintenance).

1. Objectif de l’analyse :

L’objectif de l’analyse est de réorganiser les TC de telle façon à ce qu’ils soient

facilement localisés par les grutiers sans intervention des clients, c’est la raison pour

laquelle je me suis basée sur les dates d’entrée/sorties des TC relevées auprès du

service facturation.

Le principe est de :

• Stoker les TC dont le séjour est long au fond du MEAD et au premier niveau.

• Stoker les TC dont le séjour est court à l’entrée du MEAD et au troisième ou

quatrième niveau.

2. Données :

Les données doivent ensuite permettre l'observation d'un historique suffisant et

représentatif. : Dates d’entrées /sorties des TC du mois Janvier 2010 jusqu’au mois

Mars 2011.

En premier lieu, j’ai classifié les clients dont le flux des TC entrant / sortant est

important, ensuite une classification selon la durée de séjour des TC (ordre

décroissant), puis j’ai calculé le pourcentage de la moyenne de séjour des TC, et le

cumul des pourcentages tout en le classifiant en ordre décroissant, enfin j’ai repéré les

classes en fonction du % cumulé obtenu.

Zone A (de 0% à environ 79.77%).

Zone B (de 80.57% à environ 94.72%).

Zone C (de 95.33% à 100 %).



3. Réalisation Le tableau ci-après englobe tous les calculs ainsi que la répartition des clients par zone :

Client D. entrée D.Sortie Moy

séjour

% Cumul

%

ZONE

ALAMIA IMPRIMERIE

MARJANE HOLDING

EXPOBOIS

KING ABDULLAH BINABDUL AZIZ

LESIEUR CRISTAL

UNILEVER MAGHREB

RATRA

AMITECH MAROC

TOUBOIS

IMM

PLASTIMA

CEMA BOIS DE L'ATLAS

PANE WOOD

MULTIPLAST

LARBI BOIS SA

AL JANOUB SARL

CORDERIES DE LA KOUTOUBIA

WANA CORPORATE (MAROC CONNECT) MAROC

STE DETANCHEITE ET TECHNIQUES

OULMES ETA

EXCEL PLAST

SAFILAIT

NEXANS MAROC

COMAMUSSY

ASSALA DEVELOPMENT

PLASTIFER

MULTISAC SA

LES CABLERIES DU MAROC

TECHNOLOGIE INDUSTRIELLE

COLAIMO

CONSEILS TEXTILE CHIMIE MAROC

TOLE ET BOIS

UNIPLAST MAGHREB UPM SA

ZALAGH PLASTIC

RAHAF

CMGP

EL BAHAOUI EL HOUSSINE

UNIBAG MAGHREB

MICAGRICOL

EXTRALAIT (COOP. LAIT.KENITRA)

CENTRALE LAITIERE

LEX PAPIER

ALPHA PLASTIQUE

14/12/2010

12/10/2010

30/10/2010

28/01/2011

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17/01/2011

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3/01/2011

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15/02/2011

1/03/2011

30/10/2010

31/12/2010

10/01/2011

63.00

35.00

27.00

25.88

25.63

19.27

19.00

19.00

17.56

14.15

13.26

13.11

12.86

12.15

12.00

12.00

10.08

10.00

10.00

10.00

9.57

9.30

8.43

8.15

7.74

7.50

7.23

7.10

7.00

7.00

6.85

6.76

6.53

6.46

6.20

5.88

5.78

5.75

5.73

5.69

5.68

5.56

5.50

9.34

5.19

4.00

3.84

3.80

2.86

2.82

2.82

2.60

2.10

1.96

1.94

1.91

1.80

1.78

1.78

1.49

1.48

1.48

1.48

1.42

1.38

1.25

1.21

1.15

1.11

1.07

1.05

1.04

1.04

1.01

1.00

0.97

0.96

0.92

0.87

0.86

0.85

0.85

0.84

0.84

0.82

0.81

9.34

14.52

18.52

22.36

26.15

29.01

31.83

34.64

37.24

39.34

41.30

43.25

45.15

46.95

48.73

50.51

52.00

53.48

54.96

56.45

57.86

59.24

60.49

61.70

62.85

63.96

65.03

66.08

67.12

68.16

69.17

70.17

71.14

72.10

73.02

73.89

74.74

75.60

76.44

77.29

78.13

78.95

79.77

A

KARAM PLASTIQUE SARL

COOPERATIVE COPAG

LE CATALYSEUR CHIMIQUE

UNIVERS EMBALLAGE SARL

IMALUM SA

CHAMA PLAST

MICATEX

AGR COLAINORD(COOP. AGR.LAIN.N)

DIMAPLAST

DINAP

CCT PLAST

MORO TISSU

ROULEAU PLAST

MFPO SA

MEDI CABLE

EL OUAHABI MOHAMMED

AMADIC

CONDITIONNEMENT DE L'OREIENTAL

AUTO HALL

PLASTICASA

CFAO MOTORS MAROC

18/01/2011

20/12/2010

28/10/2010

12/01/2011

13/12/2010

16/11/2010

4/01/2011

29/12/2010

4/01/2011

14/12/2010

30/12/2010

8/01/2011

10/12/2010

13/01/2011

13/12/2010

24/12/2010

8/02/2011

8/01/2011

22/11/2010

10/12/2010

10/12/2010

24/01/2011

24/12/2010

2/11/2010

17/01/2011

18/12/2010

22/11/2010

10/01/2011

3/01/2011

10/01/2011

21/12/2010

6/01/2011

14/01/2011

16/12/2010

19/01/2011

18/12/2010

29/12/2010

14/02/2011

12/1/2011

24/11/2010

15/12/2010

17/12/2010

5.43

5.38

5.30

5.23

5.11

5.10

5.00

5.00

4.94

4.94

4.92

4.87

4.83

4.64

4.46

4.40

4.38

4.33

4.25

4.22

4.20

0.80

0.80

0.79

0.77

0.76

0.76

0.74

0.74

0.73

0.73

0.73

0.72

0.72

0.69

0.66

0.65

0.65

0.64

0.63

0.62

0.62

80.57

81.37

82.16

82.93

83.69

84.44

85.18

85.92

86.66

87.39

88.12

88.84

89.56

90.24

90.90

91.56

92.20

92.85

93.48

94.10

94.72

B

SOLUTIONS PLASTIQUES BENN/KHAL

RIAD MOTORS HOLDING S.A

SOMASYT

DIMATIT SA

PRONEG

MAROCAINE DU THE ET DU SUCRE

SICDA

YAK ELECTRONICS

SIMEC S.A

MAFIBRA SARL

22/01/2011

30/10/2010

4/01/2011

17/01/2011

12/01/2011

2/11/2010

30/12/2010

30/10/2010

27/10/2010

14/01/2011

27/1/2011

3/11/2010

6/01/2011

19/01/2011

13/01/2011

8/11/2010

6/01/2011

2/11/2010

29/10/2010

17/01/2011

4.11

4.00

3.95

3.88

3.80

3.46

3.40

3.00

3.00

3.00

0.61

0.59

0.59

0.58

0.56

0.51

0.50

0.44

0.44

0.44

95.33

95.93

96.51

97.09

97.65

98.16

98.67

99.11

99.56

100.00

C

TOTAL 674.87



4. Représentation graphique des résultats : courbe ABC

5. Résultats :

Cette analyse permet donc de disposer d'une vision claire et objective sur le sujet

étudié. La courbe permet donc de répartir l’espace MEAD en 3 grandes zones :

Zone A : située au fond du MEAD réservée pour les TC de long séjour.

Zone B : située au milieu du MEAD réservée pour les TC de moyen séjour.

Zone C : située à l’entrée du MEAD réservée pour les TC de court séjour.

La figure ci-après montre la répartition que j’ai proposée lors de mon stage pour

faciliter la localisation des TC, mais il faut que le client mentionne la date de sortie du

TC (à la limite une prévision) pour bien appliquer cette méthode.

0.0020.0040.0060.0080.00

100.00120.00

EXP

OB

OIS

LESI

EUR

CR

ISTA

L

RA

TRA

TOU

BO

IS

PLA

STIM

A

PA

NE

WO

OD

LAR

BI B

OIS

SA

CO

RD

ERIE

S D

E …

EXC

EL P

LAST

NEX

AN

S M

AR

OC

ASS

ALA

…

MU

LTIS

AC

SA

TEC

HN

OLO

GIE

…

CO

NSE

ILS …

UN

IPLA

ST …

RA

HA

F

MIC

AG

RIC

OL

CEN

TRA

LE …

ALP

HA

PLA

STIQ

UE

CO

OP

ERA

TIV

E …

UN

IVER

S …

CH

AM

A P

LAST

AG

R …

DIN

AP

MO

RO

TIS

SU

MFP

O S

A

EL O

UA

HA

BI …

CO

ND

ITIO

NN

EM…

PLA

STIC

ASA

SOLU

TIO

NS …

SOM

ASY

T

PR

ON

EG

SIC

DA

SIM

EC S

.A

Diagramme PARETO

Tableau III.3 : Dates d’entrées/sorties des TC-MEAD-.

Graphe III.1: Courbe ABC.

Zone A Zone B Zone C

Figure III.8 : Répartition des zones au MEAD.



III. La nouvelle stratégie à suivre:

1-Formation des grutiers :

Je note que la plupart des grutiers n’ont pas d’expérience dans le métier, c’est la

raison pour laquelle des formations dans ce cadre sont nécessaires pour bien

maîtriser le métier .C’est dans ce contexte qu’on a programmé une formation

assurée par <<CCE LOGISTIQUE>> du 09/05/2011 au 19/05/2011, cette

formation a pour objectif :

Apprendre le métier selon les normes internationales

La standardisation du travail.

La maîtrise des processus.

le bon déroulement des opérations chargement/déchargement des trains et des

camions.

Parmi les conseils importants faits par le formateur je cite :

interdire l’accès des clients au sein du terminal à conteneur.

Les engins sont faits pour la manutention et non plus pour chercher les TC,

donc il faut localiser le TC par le magasinier (recruter un magasinier) puis la

mise en marche de l’engin de manutention.

Les grutiers ne sont pas censés chercher les TC, leur rôle est le

chargement/déchargement des TC.

Une collaboration entre les clients et les responsables du terminal (dates

d’entrées/sorties, le nombre des TC entrants /sortants…).

Reste à noter qu’une formation ne suffit pas, il faut un suivi journalier, et une

motivation des grutiers pour le bon déroulement du travail.

Figure III.9:Standardisation des opérations au sein du terminal à conteneur.



1-Fiche de poste :

Pour conclure et pour bien réussir ces actions proposées, il faut une collaboration

attentive avec les clients (les prévisions des dates d’entrées/sorties des TC pour les

stocker en zone déjà repartie) et le respect des tâches affectées pour chaque

personne. C’est pour cette raison que j’ai élaboré cette fiche de poste pour

standardiser le travail.

Les consignes à l’usage

Chef des unités de

production

terminal MITA

Chaque matin à la prise du service :

--S’assurer de la présence du personnel.

--S’assurer des engins disponibles et ceux en panne ;

--S’assurer du bon fonctionnement des équipements (radios de

communication, caméras, etc.…) ;

--Affecter les grutiers et s’assurer du bon fonctionnement de leurs radios ;

--Evaluer la charge de travail de la journée suivant les demandes clients et le

nombre de camions en attente et passer immédiatement à faire entrer les

camions et à organiser les flux de circulation.

Au c Au cours de la journée :

--Garantir la bonne fluidité de la circulation au sein du terminal : le nombre

de camions autorisés à entrer au terminal ne doit pas dépasser 15 camion ;

--Assurer le stockage des TC à l’intérieur de la plateforme en respectant

rigoureusement les consignes de sécurité ;

--Faire l’inventaire des stocks des conteneurs ;

--Assurer la satisfaction client au sein du terminal ;

--Optimiser les surfaces de stockage des conteneurs ;

--Contrôler les entrées et les sorties au Terminal ;

--Veiller à la préservation de la propreté du Terminal ;

--Veiller à la sécurité et la sûreté des personnes à l’intérieur du

terminal (badge obligatoire pour toute personne étrangère);

--Réaliser les opérations de pesage suivant les demandes clients ;

--Réaliser les opérations du scellement en cas de l’export ;

--Contribuer à l’élaboration des tableaux de bord de la plate forme MITA en

assurant le suivi de l’indicateur « Temps d’attente des camions pour le

stockage des conteneurs hors douane » ;

Vers la fin de service :

- --Etablir le rapport de production journalier et le remettre à tous les

destinataires ;

- -- ramasser les radios de communication pour chargement de leurs batteries

d’accumulateurs.



Les grutiers

Chaque matin à la prise du service :

Avant la mise en marche du moteur thermique de l’engin ou véhicule, il

faut pendant 10 min :

--Vérifier les niveaux : d’huile motrice, d’huile hydraulique, d’huile de

transmission, du liquide de refroidissement, de l’huile de frein, de carburant.

--Contrôler l’état des roues et des pneus (gonflage, serrage des goujons…)

--Contrôler l’état des courroies et des filtres (Encrassement du filtre à air)

--Vérifier et visualiser les fuites d’huiles, eau et carburant.

--Vérifier les organes qui doivent être graissés régulièrement.

--Tenir en bon état de propreté l’engin.

--Signaler toute anomalie au chef des unités de production terminal .

--Renseigner les feuilles du bord de l’engin par le compteur horaires.

Après la mise en marche du moteur thermique de l’engin, il faut :

--laisser le moteur thermique de l’engin ou véhicule tourner au ralenti au

moins 5 mn avant son utilisation.

--Contrôler les commandes hydrauliques et pneumatiques.

--Contrôler tous les indicateurs (témoin de pression d’huile, témoin de

charge de batteries, témoin de température d’huile moteur, témoin freinage)

--Visiter en faisant un tour de l’engin ou camion pour détecter toutes fuites

d’huile, d’eau, ou de fonctionnement anormal des organes.

--Participer à la remise en état des anomalies constatées

Au cours de la journée :

Manipulation et stockage des conteneurs et marchandises des clients

--Manutentionner prudemment les conteneurs et marchandise des clients.

--Stocker les conteneurs suivant les règles prédéterminées et conformément

aux plans de localisation (stockage bien aligné en hauteur et en longueur).

--Charger et livrer les conteneurs aux clients dans les délais.

--Ne pas charger/ décharger un TC plein sans bon de charge.

--Eviter au maximum le passage de l’engin sur les trous, les crevasses, les

endroits glissants et Choisir l’itinéraire le plus facile pour l’engin.

Vers la fin de service :

--Avant d’abandonner l’engin à la fin de service, il faut le garer dans un

endroit bien dégagé sur terrain plat et surtout ne pas oublier d’actionner la

manette coupe-batterie. Si l’engin doit s’arrêter plus de 3 jours ne pas hésiter

à débrancher les cosses positives des deux batteries.

--Communiquer les renseignements de la journée au chef des unités de

production terminal pour établissement du rapport de production.

Tableau III.4:Fiche de poste MITA.



Etude et analyse de la rentabilité de la plateforme

logistique MITA.



Chapitre

1


Une description du chiffre d’affaires.

L’évolution du chiffre d’affaires en 2010.

L’évolution du chiffre d’affaire premier

trimestre 2011.

Maitrise du chiffre d’affaires (recettes):



Etude de la rentabilité de la plateforme logistique MITA :

Il s’agit de maîtriser la gestion des coûts grâce à une meilleure connaissance du chiffre

d’affaires, de la marge et de la rentabilité pour :

Maîtriser l’évolution du chiffre d’affaires : analyser les prix et les marges.

Mieux appréhender les charges afin de les limiter : consommations, coûts de la main

d’œuvre.

Mieux répartir les charges directes et indirectes, apprendre à ventiler les ventes.

Trouver le bon équilibre financier : établir les prix, acquérir des automatismes.

Bien positionner le prix et savoir le défendre Anticiper les changements et savoir

prendre les bonnes décisions.

I. Description du chiffre d’affaires de la plateforme logistique MITA:

L’objectif est de proposer une description de l'évolution de l'activité de la

plateforme sur la période étudiée. Cette description a pour but de maîtriser l’évolution

du chiffre d’affaires.

1. Chiffre d'Affaires annuel 2009/2010 :

La plateforme MITA, est une zone sous douane, son activité principale consiste à

accueillir les conteneurs afin de les dédouaner, ainsi que le stockage hors douane des

conteneurs. On note que les activités de la plateforme logistique MITA ont commencé

en septembre 2008, donc pour aboutir à des résultats efficaces je me suis basée sur les

données des années 2009,2010, ainsi que le premier trimestre de l’année encours 2011.

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaire (HT) (2009/2010).

Années CA (HT) en DH

2009 16 946 000

2010 26 779 000

Tableau IV.1 : Chiffre d’affaires hors taxes des années 2009/2010.

En 2010, le chiffre d'affaires s'élève à 26 779 000 contre 16 946 000 en 2009, soit une

évolution à la hausse de 58% sur un an.

Graphe IV.1: Evolution du chiffre d’affaires 2009 /2010.



2. Evolution du chiffre d’affaires de l’année 2010 :

Le problème majeur que j’ai rencontré lors de l’étude de la rentabilité est le

manque des données de l’année 2009 (chiffre d’affaires par prestations et par

activités).

a)Evolution du chiffre d’affaires par trimestre :

Trimestre(2010) T1 T2 T3 T4

Total CA (HT) 6609998 6008989 5988998 6898141

Graphe IV.2: Evolution du chiffre d’affaires par trimestre 2010.

D’après ces données, on remarque que les trois premiers et derniers mois de

2010 marquent l’évolution du chiffre d’affaires annuel.

b) Evolution du chiffre d’affaires du quatrième T4 par prestations:

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations de quatrième

trimestre T4 de l’année 2010.

Tableau IV.3: Chiffre d’affaires (HT) du quatrièmes trimestre2010.

T1 T2 T3 T4

Série1 6609998 6008989 5988998 6898141

540000056000005800000600000062000006400000660000068000007000000

chif

fre

d'a

ffai

res

Total CA(HT)

Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PESA

(HT)

OP.DOC

/E.CHG

T (HT)

CA (HT)

Export 311 620 111 960 2 270 835 0 23 500 2 409 503.33

HD 24 29 8 539.20 72 300 0 0 80 839.20

I .Casa 1 996 1447 581 769.60 524 700 72 000 265 050 1 483 352.93

I .TM 84 1470 16 920 735 350 29,150 1 000 782 545.00

V 10 909 18286 1 314 367.80 463 869.76 0 0 1 778 227.56

PVF.C 0 355 759.65 355 759.65

Total 13 324 22881 2 389 316.25 4 067 054.76 101 150 289 550 6 898 140.18

Tableau IV.2 : Chiffre d’affaires (HT) par trimestre 2010.



D’après ces données on remarque que le magasinage est considéré comme

l’activité principale de la plateforme car il représente 69,6% du chiffre d’affaires du

quatrième trimestre de l’année 2010.

La plateforme ONCF, MITA, consacre la moitié de sa surface pour le stockage

des conteneurs sous douane, il s’agit de presque 4 ha de surface sous douane, destinée

à accueillir des conteneurs pleins en provenance soit du port de casa soit de Tanger-

Med, puisqu’elle présente seulement le service à l’import, son rôle consiste à alléger

l’activité à l’enceinte portuaire, et réduire les délais de transit.

L’ONCF, consacre le reste du terminal , pour le stockage des conteneurs

vides, cette opération n’est pas assurée par l’ONCF, mais elle prend le cas d’une

occupation temporaire, puisque ce sont des opérateurs externes à l’ONCF qui les

gèrent, il s’agit de 2 opérateurs (NAVIGREB ET MAERSK) chacun d’eux occupe un

espace prédéfini, pour un opérateur, il s’agit plus d’une occupation temporaire, mais

plutôt une convention avec l’ONCF, avec des facilitations du côté de ce dernier.

3. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre l’année 2011 :

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations des trois premiers

mois des années 2011,

Tableau IV.4 : Chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2011).

D’après ces données on remarque que le magasinage est considéré comme l’activité

principale de la plateforme car il représente 36% du chiffre d’affaires du premier

trimestre de l’année 2011.

Activités

Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PES(HT) OP.DOC

/E.CHGT

(HT)

CA (HT)

Export 262 526 94 320 1 087 576 0 20 000 1 207 875.17

I.CASA 497 1 086 179 800 2 092 999 113 100 142 700 2 569 636.33

I.TM 1 499 3 330 514 327.98 3 338 524 39 900 79 030 3 972 794.48

Vide 9 353 15 575 1 314 765.92 525 438.31 0 0 1 841 323.76

Dépotage 0 4 0 12 050 0 1 270 13 320

H.D 6 12 2 160 1 200 0 0 3 360

Total

général

11 617 20 533 2 105 373.90 7 057 787.31 153 000 243 000. 9 608 309.74



4. Evolution du chiffre d’affaires du premier trimestre 2010/2011 :

Le tableau suivant représente le chiffre d’affaires par prestations des trois premiers mois des

années 2010,

Tableau IV.5 : Chiffre d’affaires (HT) par prestations (premiers trimestre 2010).

En se basant sur les deux tableaux Tableau 4 et Tableau 5, je peux relever le graphe

suivant :

Graphe IV.3 : Evolution du chiffre d’affaires 1ER

trimestre (2010/2011).

En 2011, le chiffre d'affaires s'élève à 9 608 309.74 contre 6 076 351.52 en 2010,

soit une évolution à la hausse de 58 % sur un trimestre.

5 .Evolution du chiffre d’affaires janvier 2010/2011 :

Jan 2011 Jan 2010

Nb TC (EVP) 8,034 6,021

CA (KDH) 2579 2,327

Tableau IV.6: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires.

0

5000000

10000000

1er trimestre 2010 1er Trimestre 2011

6076351.516

9,608,309.74

CA(HT)

Activités

Nb TC EVP MAN (HT) MAG (HT) PES

(HT)

OP.DOC

/E.CHG(HT)

CA (HT)

Export 128 536 90 560 933 275 0 18 550 1 044 268.77

HD 81 125 30 040 169 400 0 500 200 023.33

Import 701 1346 401 160 1 833 855 130 500 238 000 2 644 155.35

Vide 11 444 18313 1 402 364 785 540.06 0 0 2 187 904.06

Total

général

12 354 20320 1 924 124 3 722 070.06 130 500 257 050 6 076 351.52



Graphe IV.4: Evolution du chiffre d’affaires (janvier 2010 et 2011).

En janvier 2011, le chiffre d'affaires s'élève à 2 579 KDH contre 2 327 KDH en

janvier 2010, soit une évolution à la hausse de 10,8% sur le mois janvier des deux

années.

a)Activité du plein :

Jan2011 Jan2010

TM Nb TC 1456

CA (KDH) 1238

CASA Nb TC 100

CA (KDH) 244

TOTAL Nb TC 1556 661

IMPORT CA (KDH) 1482 861

Nb TC 96 278

EXPORT CA (KDH) 414 726

Nb TC 0 47

HORS DOUANE CA (KDH) 0 21

TOTAL

Nb TC 1652 986

CA (KDH) 1 896 1 608

Tableau IV.7: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011).

Graphe IV.5: Evolution de l’activité du plein (janvier 2010 et 2011).

2,200

2,300

2,400

2,500

2,600

Jan-10 Jan-11

CA (KDH)

CA (KDH)

0

500

1000

1500

2000

Jan-10 Jan-11

IMPORT CA (KDH) EXPORT CA (KDH) HORS DOUANE CA (KDH)



D’après les données relevées, on remarque que durant le mois janvier 2010/ 2011

l’importation des marchandises a fait évoluer le chiffre d’affaires du mois, cette

évolution explique l’intérêt de la plateforme qui fait diminuer les charges de stockage

des conteneurs, par contre le chiffre d’affaires de l’export a diminué durant le même

mois des deux années mais cette diminution n’a influencé ni le total général du chiffre

d’affaire ni le nombre des TC géré dans la plateforme .

Répartition CA Plein par prestations:

Jan 2011 Jan 2010

Magasinage 938

Manutention 242

Pesage 9

Op. docs 49

TOTAL TM 1,238

IMPORT Magasinage 169 524

Manutention 26 188

Pesage 30 79

Op. docs 15 17

RID 4 53

TOTAL

CASA 244 861

EXPORT

Magasinage 392 673

Manutention 17 44

Etat de chgt 3 8

Pesage 0 0

RID 1 1

H.DOUANE Magasinage 0 6

Manutention 0 16

TOTAL PLEIN

Magasinage 1 499 1 203

Manutention 285 248

Op. docs 67 87

Pesage 39 17

RID 5 54

Tableau IV.8:Répartition du chiffre d’affaires par prestations.



Graphe IV.6:Répartition CA plein/prestation janvier 2011. Graphe IV.7: Répartition CA plein/prestation janvier 201

D’après les deux figures, on voit que le secteur magasinage représente le

pourcentage le plus élevé des présentations réalisées à MITA.

b) Activité du vide :

Cette activité se résume à :

La gestion des entrées/ sorties des conteneurs

Le stockage dans les plateformes et les gares fret

La manutention pour le chargement et le déchargement des conteneurs

sur les wagons et les camions.

L’objectif de ce domaine d’activité est de faciliter la restitution des conteneurs vides

aux compagnies maritimes sur leurs plateformes de stockage.

Le tableau suivant représente l’évolution de nombre de conteneurs et de chiffre

d’affaires du mois de janvier 2010/2011

Jan2011 Jan2010

Nb TC 6 382 5 557

CA (KDH) 683 718

Recette M/TC 202 207

Tableau IV.9: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires.

79%

15%

4%2%

0%

Répartition CA.Plein/Préstation 2011

Magasinage

Manutention

Op. docs

Pesage

RID75%

16%

5%1%3%

Répartition CA.Plein/Préstation 2010

Magasinage

Manutention

Op. docs

Pesage

RID



Graphe IV.8: Evolution de nombre de TC et du chiffre d’affaires du mois janvier 2010/2011.

Répartition CA du vide par prestations:

Jan2011 Jan2010

Magasinage 179 298

Manutention 504 419

Total 683 718

Tableau IV.10: Répartition du chiffre d’affaires par magasinage et manutention des TC.

Graphe IV.9:Evolution du chiffre d’affaires du vide par prestation.

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

Jan-10 Jan-11

Evolution de l'Activité du Vide

Nb TC

CA (KDH)

0

100

200

300

400

500

600

Jan-10 Jan-11

Evolution CA.Vide/Prestation

Mag

Man



II .Conclusion générale de l’analyse de chiffre d’affaire :

La gestion des conteneurs sous douane à l’import :

Les prestations réalisées en 2010 pour effectuer cette opération sont :

La manutention des conteneurs chargés avec un chiffre d’affaires de 1 557 254 4 dhs

Le magasinage sous haute surveillance avec un chiffre d’affaires de 5 386 230.00 dhs

Pesage avec un chiffre d’affaires de 934 650.00dhs.

La gestion des conteneurs sous douane à l’export :

Les prestations réalisées en 2010 pour effectuer cette opération sont :

La manutention des conteneurs chargés avec un chiffre d’affaires de 378 880 dhs.

Le magasinage et gardiennage avec un chiffre d’affaires de 5 733 425.35 dhs.

Le chiffre d’affaire réalisé avec ce trafic est moins important que celui de l’import

même si les prestations sont pareilles et demandent autant d’effort, cela peut

s’expliquer par la nature du marché marocain (volume des exportations représente ¼ du

volume total du trafic portuaire).



Chapitre

2


La description et le calcul des différentes

charges.

Le calcul de la rentabilité économique.

L’analyse de la rentabilité de la plateforme.

Calcul des charges et Etude de la rentabilité :



I. Description et calcul des différentes charges fixes et variables:

L’objectif est de faire un diagnostic des différentes charges existantes ainsi que les

outils utilisés pour assurer le bon fonctionnement des activités de la plateforme Cette

description a pour but d’appréhender les charges afin de les limiter.

1 .Les charges fixes ;

Ce sont les charges liées à l'existence de la plateforme, chaque période de calcul a

une capacité de production déterminée. L'évolution de ces charges avec le volume

d'activité est discontinue. Ces charges sont relativement « Fixes » lorsque le niveau

d'activité évolue peu au cours de la période de calcul.

Je cite: l’amortissement des engins de manutention, les équipements, loyer du local.

a) Location port sec MITA :

Pour une plateforme logistique, la superficie est un facteur important d’attrait des

clients, et de développement de son activité, chose qui lui permettra d’accueillir un

volume très important de marchandise destinée à être stockée.

L’ONCF a pu bénéficier des terrains qu’il possédait, pour construire comme la

plateforme MITA. La location du terrain est considérée comme une charge de structure

fixe, dont le coût annuel est de : 2 880 KDH.

b) Frais amortissements :

L’amortissement est une charge qui représente la dépréciation d'un élément d'actif.

Enfin, pour donner une image fidèle de la société, il faut prendre en compte cette

dépréciation et la déduire du prix initial de l'élément en question à la fin de chaque

année afin qu'il apparaisse au bilan à sa juste valeur.

On peut distinguer deux formes d’amortissements selon le mode de calcul :

Les amortissements linéaires considèrent des dépréciations constantes de la

valeur des immobilisations.

Les amortissements dégressifs, sont plus proches de la réalité économique. Ils

permettent de constater des dépréciations plus importantes de la valeur des

immobilisations en début de vie et moins importantes par la suite.

Quelque soit le mode d’amortissement, le point important est la durée de vie probable

de l’immobilisation. On distingue :

Nature de l’immobilisation Durée de vie (probable) Taux d’amortissement

Infrastructure 10 à 20 ans 10 % à 5 %

Engins 5 à 10 ans 20% à 10 %

Tableau IV.11: La durée de vie probable de l’immobilisation.



Les engins de manutention :

La manutention est l’Opération de transfert physique de matières ou d'accessoires.

De plus en plus des moyens mécaniques remplacent les interventions humaines.

L’ONCF possède dans sa Plate forme, 3 reachsteakers ,3 spreaders ,1 Hyster, 1

Komatsu, 1 Yale.

Il s’agit d’un investissement très couteux, afin de présenter aux clients les meilleurs

services de manutention, et une chaîne développée.

Le tableau suivant représente le coût d’achat des engins de manutention :

Activité Engins Coût d’achat (DH)

Plein HYSTER Reachstacker45T (7084) 6 000 000.00

HYSTER Reachstacker45T (7085) 6 000 000.00

HYSTER Reachstacker46T(173681) 6 000 000.00

HYSTER 30T à fourche 2 000 000.00

Vide Spreader 7T 1 000 000.00

Spreader 8T 200 000.00

Spreader 8T 200 000.00

Komatsu 7T à fourche 800 000.00

Yale 7T à fourche 800 000.00

Total 23 000 000.00

L'ONCF a acheté les engins de manutentions pour une valeur de 23 000 000.00DH.

On estime l'utilisation de ces engins pendant 10 ans: hypothèse I et 5 ans

pour hypothèse II (voir CPC).

Amortissement linéaire :

Un amortissement linéaire signifie que les engins se déprécient d'une façon constante

sur les 5 à10 années, hypothèse I c'est à dire en une proportion de10%chaque année,

hypothèse II c'est à dire en une proportion 20% chaque année.

L'annuité d'amortissement est le montant que l'entreprise va amortir sur l'année. Elle se

calcule de la façon suivante :

Hypothèse I :

Annuité d'amortissement = Valeur du bien x Taux d'amortissement linéaire = 23 000 x

1/10 = 2300 KDH

Tableau IV.12: Coût d’achat des engins de manutention -plateforme MITA-.



On doit donc enregistrer la sortie de ce matériel du patrimoine de l’entreprise.

Enregistrement comptable au 31/12/2009 :

Plan comptable marocain :

6193 Dotations d’exploitation aux amortissements

des immobilisations corporelles

2300

28332 Amortissements du

matériel et outillage

2300

Tableau IV.13: Enregistrement comptable (Journal).

Hypothèse II :


1/5 = 4600 KDH

On doit donc enregistrer la sortie de ce matériel du patrimoine de l’entreprise.

Enregistrement comptable au 31/12/2009 :


6193 Dotations d’exploitation aux amortissements

des immobilisations corporelles

4600

28332 Amortissements du

matériel et outillage

4600

Tableau IV.14: Enregistrement comptable (Journal).

Amortissement dégressif :

L’amortissement dégressif est le deuxième mode de calcul de l’amortissement des

immobilisations, la différence entre le mode dégressif et linéaire c’est que dans le mode

dégressif la dépréciation de la valeur des immobilisations est plus rapide pendant les

premières années de l’amortissement que les dernières.

La possibilité d’amortissement dégressif est donnée, pour encourager les entreprises à

renouveler rapidement leurs immobilisations.

Calcul de l’amortissement dégressif :

- Taux d’amortissement dégressif : le taux de l’amortissement dégressif est obtenu en

multipliant le taux constant par un coefficient qui varie selon la durée d’utilisation du

bien.


Pour notre cas, on ne peut pas calculer l’amortissement dégressif car la durée est

inferieure à 3 ans.

1.5 pour les durées comprises entre 3 et 4 ans.

2 pour les durées comprises entre 5 et 6 ans.

3 pour les durées supérieures à 6ans.



Infrastructure:

L'ONCF a investi une valeur de 80 000 KDH. On estime l'utilisation des

infrastructures pendant 10 à 20 ans.

Amortissement linéaire :

Hypothèse I :


1/20 = 4 000 KDH

Hypothèse II :


1/10 = 8 000 KDH

Equipements :

Il s’agit d’un investissement sur les équipements pour assurer le bon de

déroulement du travail. Annuité d’amortissement des équipements=800 000 DH

2. Les charges variables :

Les charges variables augmentent ou diminuent proportionnellement au volume

d’activité, au sein de la plateforme MITA on distingue plusieurs charges variables:

Frais de personnel :

• Encadrement

• Transit et commercial

• Exploitation

• RH et comptabilité

Consommation Carburant

Maintenance des Engins et installations

Affrètement camionnage

Frais généraux:

Imprimés et fournitures bureau, Habillement du personnel, Habillement du

personnel, Téléphone, Fax, Eau-Electricité, Frais d’assurances, chauffage

Assistance, Gardiennage et Entretien, Redevance informatiques, Entretiens

bâtiments et installations, Nettoyage et entretien, Transports en service.

Ces charges sont introduites directement dans CPC, afin de calculer le résultat brut

d’exploitation et par la suite la valeur ajoutée, l’excédent brut d’exploitation pour enfin

calculer la rentabilité économique et interpréter les résultats obtenus.

Les deux tableaux suivants représentent : COMPTE D'EXPLOITATION CPC"

PORT SEC CASA MITA" DE 2009 et 2010



Chiffre d’affaires Hypothèse I

Manutention et Stockage

NbreTC Recettes HT

TC Pleins

Port Sec Mita 2698 3071 Marrakech 4263 737

Fès 814 140

Total TC 7775 3948

TC Vides

Port Sec Mita 95882 10108

Marrakech 4263 485

Fès 913 139

Total TC 101058 10732

Camionnage


Marrakech 1905 579

Fès 630 215

Total Cam 4420 1263

Hypothèse II

Recettes HT

3071

737

140

3948

10108

485

139

10732

469

579

215

1263

Total Produit en KDH 16946 16946

FRAIS DE PERSONNEL

Encadrement 489

Transit et commercial 465

Exploitation 769

RH et comptabilité 49

489

465

769

49

Total Dépenses en KDH 1772 1772

FRAIS GENERAUX

Assurances 106

Eau - Electricité 250

Téléphone-Fax 25

Fournitures 14

Assistance 106

Gardiennage et Entretien 195

Redevance Informatiques 198

Travail Rémunéré douane 300

106

250

25

14

106

195

198

300

Total Dépenses FG en KDH 1194 1194

MAINTENANCE ET LOCATION

Maintenance Engins et installations fixes 350

Consommation Carburant 669

Affrètement Camionnage 780

Location Port Sec Mita 2880

350

669

780

2880

Total Maintenance et location en KDH 4679 4679

AMORTISSEMENT

Amortissement Acq; Engins 1200

Amortissement Infrastructure 4000

Amortissement Equipements 800

2400

8000

800

Total Amortissement 6000 11200

TOTALCHARGES en KDH 13645 18845 Résultat Brut d'exploitation en KDH 3303

% du Résultat Brut par rapport au chiffre d'affaire 19,5%

1899

11,21%

COMPTE D'EXPLOITATION CPC PORT SEC CASA MITA" DE Janvier A Décembre 2009



Chiffre d’affaires Hypothèse I

Manutention et Stockage

NbreTC Recettes HT

TC Pleins

Port Sec Mita 6104 14963 Marrakech 4581 650

Fès 926 139

Total TC 11 611 15752

TC Vides


Marrakech 4825 619

Fès 1456 153

Total TC 50 963 8949

Camionnage


Marrakech 1589 789

Fès 1182 360

Total Cam 4952 2078

Hypothèse II

Recettes HT

14963

650

139

15752

8177

619

153

8949

929

789

360

2078

Total Produit en KDH 26779 26779

FRAIS DE PERSONNEL

Encadrement 915

Transit et commercial 871

Exploitation 1441

RH et comptabilité 93

915

871

1441

93

Total Dépenses en KDH 3320 3320

FRAIS GENERAUX

Assurances 50

Eau - Electricité 350

Téléphone-Fax 65

Fournitures 100

Assistance 100

Gardiennage et Entretien 280

Redevance Informatiques 200

Travail Rémunéré douane 195

50

350

65

100

100

280

200

195

Total Dépenses FG en KDH 1340 1340

MAINTENANCE ET LOCATION

Maintenance Engins et installations fixes 1280

Consommation Carburant 550

Affrètement Camionnage 2078

Location Port Sec Mita 2880

1280

550

2078

2880

Total Maintenance et location en KDH 6788 6788

AMORTISSEMENT

Amortissement Acq; Engins 2300

Amortissement Infrastructure 4000

Amortissement Equipements 800

4600

8000

800

Total Amortissement 7100 13400

TOTALCHARGES en KDH 18548 24848 Résultat Brut d'exploitation en KDH 8231

% du Résultat Brut par rapport au chiffre d'affaire 30,73%

1931

7.2%

COMPTE D'EXPLOITATION CPC PORT SEC CASA MITA" DE Janvier A Décembre 2010

NB: Hypothèse I: Amortissement des Engins sur 10ans et infrastructure sur 20ans.

Hypothèse II: Amortissement des Engins sur 5ans et infrastructure sur 10ans.



II. Calcul de la rentabilité économique de la plateforme MITA :

Autofinancement

Épargne brute

Dividendes

versées

Intérêts

versés

Impôt

sur les

sociétés

Impôts

liés à la

production

Rémunération du

travail

(salaires et

charges sociales)

EBE Impôts Revenus du travail

VALEUR AJOUTEE

La rentabilité de l’entreprise peut être mesurée grâce à l’analyse de ses performances

économiques et financières .Elles sont exprimées par des indicateurs chiffrés qui ont

pour objectif d’apprécier l’efficacité et l’efficience de l’entreprise dans l’utilisation de

ses ressources, compte tenu de la nature de ses activités et de ses objectifs stratégiques.

LA RENTABILITE ECONOMIQUE :

La rentabilité économique mesure la performance économique de l’entreprise. Elle

représente la rentabilité des capitaux investis,

En se basant sur le CPC des années 2009/2010 et sur les relations suivantes :

Valeur Ajoutée=Chiffre d’affaires-Autres charges externes (ACE).

ACE=frais généraux + frais de maintenance +consommation carburant+affrètement

camionnage

EBE=VA-Impôts et taxes-charges de personnel

Cependant l'EBE ne permet pas d'évaluer pleinement la rentabilité de l’entreprise.

En effet, il faut prendre en compte le montant des capitaux investis, et calculer une

sorte de taux de profit.

Ainsi on peut calculer une rentabilité économique :

𝐑𝐞𝐧𝐭𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐭é 𝐞𝐜𝐨𝐧𝐨𝐦𝐢𝐪𝐮𝐞 =𝐄𝐁𝐄

𝐂𝐚𝐩𝐢𝐭𝐚𝐥 𝐢𝐧𝐯𝐞𝐬𝐭𝐢𝐬

Elle permet de connaître la performance de ces capitaux investis. Les capitaux

comprennent aussi bien les emprunts que les apports des actionnaires.

Chez MITA, le montant des capitaux est de 120 millions de dhs.

On obtient les résultats suivants :

2009 2010

Valeur ajoutée (VA) (KDH) 13 953 21 531

Excédent brut d’exploitation (EBE) 12 181 18 211

Taux de marge=𝐄𝐁𝐄

𝐕𝐀 87.3% 84.6%

Rentabilité économique 10% 15.2%

Tableau IV.15: Méthode de calcul.

Tableau IV.16: Calcul de la rentabilité économique.



III. Analyse de la rentabilité économique de la plateforme MITA :

1. Interprétation des résultats obtenus :

D’après les résultats obtenus, on remarque que la rentabilité économique a augmenté de

5% au court de ces deux années (2 exercices) et donc l’excédent brut d’exploitation

(EBE : définit l'excédent de richesse généré par la seule exploitation de la plateforme.

C'est ce qui reste de la valeur ajoutée une fois que l'on a payé le personnel et les divers

impôts et taxes.) Couvre presque 25% du capital investi pendant les 2 exercices. Un

résultat satisfaisant, mais reste à l’améliorer et cela, en augmentant la valeur ajoutée

(VA : qui représente la richesse créée par la plateforme) via la diminution des charges

(frais de carburant, frais de maintenance).

Je note que les responsables de la plateforme MITA vont lancer le projet

d’installation d’une station de gasoil au sein de la plateforme pendant cette année 2011

(étude de faisabilité, et étude financière déjà achevées),grâce à ce projet ,la plateforme

va diminuer le temps d’attente d’arrivée de citernes de gasoil, et par conséquent éviter

la rupture de stock .et éliminer le gaspillage du carburant.

Il faut prévoir un service de maintenance préventive des engins de manutention pour

diminuer les frais de maintenance.

Augmenter le chiffre d’affaires grâce à l’activité de l’import et cela par

l’élargissement et la réorganisation de l’espace MEAD.

2. Conclusion:

Pour conclure, la rentabilité économique est indépendante du type de financement des

capitaux et exprime la capacité des capitaux investis à créer un certain niveau de

bénéfice avant paiement des éventuels intérêts sur la dette. Elle mesure l'aptitude de

l'entreprise à générer les profits nécessaires à l'investissement et, donc, à la croissance.

Elle indique la performance de l'entreprise sur le plan industriel et commercial ainsi que

sa capacité à créer des ressources de trésorerie.

Reste à ajouter que durant l’année 2010, la logistique s’est vue accorder une

importance capitale à travers le lancement de plusieurs programmes et études :

Signature de contrat-programme logistique en avril 2010 ;

Lancement des consultations pour l’attribution de la construction de la première

phase de la plateforme de MITA.



CONCLUSION :

Pour conclure je tiens à témoigner de l’importance de ce stage qui m’a donné l’occasion

de mettre en exergue des concepts et des principes de base acquis durant mes études à

l’ENSA, l’amélioration de mes connaissances techniques et d’analyse et de voir de plus près

le fonctionnement d’une plateforme logistique multimodale, et ce en ayant travaillé dans un

cadre purement professionnel.

Durant cette expérience, j’ai été amenée en premier lieu à diagnostiquer l’état des lieux

des MEAD et à proposer des actions pour améliorer la gestion du terminal à conteneur et

réorganiser l’emplacement des conteneurs, et cela en appliquant plusieurs méthodes que

j’avais l’occasion d’étudier au cours de ma formation en génie industriel (ISHIKAWA,

PARETO, analyse SWOT, analyse QQOQCCP).

La deuxième partie de mon projet consistait à étudier et analyser la rentabilité de la

plateforme logistique après trois ans du lancement du projet <port sec> de Casablanca.

Cette plateforme MITA a joué le rôle de centre d’attraction des conteneurs par trains

complets à partir du port Tanger –Med et du port de Casablanca. Avec un chiffre d’affaires

de 26 millions de dirhams réalisée en 2010 contre 16 millions en 2009. Et elle promet une

forte activité dans les années avenir.

J’espère que mon travail, sera une bonne référence aux élèves ingénieurs, qu’il

contribuera à leur formation, et qu'il ne sera qu'un début pour d'autres projets dans les

années à venir.



Références

Ouvrages et Rapports :

Florence DUCRE et Michel BOUTRY, I.A.E-UNIVERSITE Nancy2 : Charges fixes et variables.

MORANA Joelle : De la logistique au supply chain management (SCM).

EL GHORFI Marwane : Rapport collaboration commerciale.

Rapport d’activité 2010 : Office nationale des chemins de fer.

PROCEDURE (DLC) : transfert des conteneurs import par train du port de Casablanca vers MITA.

Transit /Export.

SITES WEB:

www.oncf.ma

http://corinne.zambotto.free.fr/cours/CFE/CFE14.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9

http://www.oncf.ma/

http://corinne.zambotto.free.fr/cours/CFE/CFE14.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9





ANNEXE 1 :(les tarifs de MITA)

- Tarifs Import

Manutention (DH HT) 180/opération

Acquit à caution (DH

HT)

50DH/conteneur avec min 500DH/dossier

Redevance

informatique (DH

TTC)

150DH/dossier

pesage (DH HT) 300DH/conteneur

Scellé (DH HT) 15DH/conteneur

Magasinage rétroactif

(DH HT)

20 pieds 40 pieds Période de

facturation

1-7 jours FRANCHISE FRANCHISE Forfait

8-10 jours 50 100 Par jour



Sup 22 jours 230 460 Par jour

- Tarifs Export Manutention (DH HT) 180/opération

Etat de chargement (DH HT) 50DH/conteneur avec min 500 DH/dossier

Redevance informatique (DH

TTC)

100DH/dossier

Pesage (DH HT) 300DH/conteneur

Scelle (DH TTC) 15DH/conteneur

Magasinage non cumulatif (DH

HT)

20 pieds 40 pieds Période de

facturation

1-5jours franchise franchise forfait

6-12jours 17,50 35 Par jour

13-21jours 35 70 Par jour

Sup 21jours 140 280 Par jour

- Tarifs Stockage hors douane Manutention (DH HT) 180DH/opération

Pesage (DHT)

300DH/conteneur

Magasinage rétroactif (DH HT) 20

pieds

40

pieds

Période de

facturation

1-12jours 50 100 Par jour


Sup 21jours 200 400 Par jour

- Tarifs Transport ferroviaire (DH HT/unité dans les 2 sens) 20 pieds 40 pieds

Tanger MED-MITA 2875 3450

Port casa-MITA 600 600



ANNEXE 2 : (procédure de l’export)

a)Préparation de l’exportation :

Délais:

La préparation de l’exportation qui consiste à réunir et à compléter tous les

documents visant à l’exportation de la marchandise est réalisée en moyenne 24h à 48 h

avant l’envoi. La réservation auprès de la compagnie maritime est effectuée 48h avant

l’embarquement.

Description:

Cette étape consiste à préparer l’ensemble des documents nécessaires pour entamer la

procédure d’exportation.

IN (évènements déclencheurs):

Contrat commercial.

OUT (évènements résultants/livrables):

Facture commerciale reçue.

Licence d’exportation souscrite.

Licence d’exportation visée.

Liste des activités de l’étape:

Prépare la facture commerciale.

Souscrit la licence d’exportation.

Vise la licence d’exportation.

Souscrit l’engagement de change.

Prépare l’avis d’exportation.

Prépare le certificat d’origine.

Acteurs:

Exportateur/transitaire.

Client étranger.

Ministère du Commerce Extérieur.

b) Contrôle de la marchandise :

Description:

Inspection concernant les produits d’origines animale et végétale, frais ou transformés,

les produits de la pêche, les céréales, légumineuses, fruits secs…


Marchandise déclarée à l’exportation.


Demande d’inscription au fichier de l’EACCE reçue.

Exportateur inscrit.

Documents d’exportation reçus.

Marchandise refoulée/non refoulée antérieurement.

Echantillon reçu.

Marchandise admise/refoulée.

Certificat d’inspection reçu.

Liste d es activités de l’étape:

Etablir une demande d’inscription au registre de l’EACCE.

Inscrire l’exportateur au fichier de l’EACCE.

Envoyer les documents d’exportation.

Contrôle administratif.



Prélever et envoyer un échantillon.

Contrôler un échantillon.

Envoyer le résultat.

Délivrer un certificat d’inspection.

Acteurs:

Exportateur ou transitaire.

EACCE/ministère de tutelle.

Laboratoire

Délais:

Le contrôle de la marchandise effectué par l’EACCE est rapide. Il s’effectue en

1h environ.

c) Dédouanement de la marchandise :

Cette procédure consiste à déclarer la marchandise exportée aux services

douaniers. Dans le cas où le bureau de dédouanement (MEAD) n’est pas le bureau de

sortie, la marchandise est acheminée au bureau de sortie sous couvert du BAE visé par

l’inspecteur douanier posté au MEAD.


Marchandise contrôlée.


DUM saisie.

DUM déposée.

Statut AC/VP notifié.

Documents contrôlés.

Marchandise contrôlée.

Conteneur plombé (si visite physique).

Main levée reçue.

Titre d’exportation imputé.


Saisir la DUM.

Déposer la DUM.

Valider le dépôt physique.

Contrôler les documents.

Contrôler la marchandise.

Plombe les conteneurs.

Délivre la Main levée.

Imputer le titre d’exportation.

Envoyer le titre d’exportation imputé.

Acteurs:

Exportateur/transitaire.

A.D.I.I.

Office des changes.

Délais:

Le dédouanement de la marchandise est réalisé en 1 heure en moyenne. L’imputation

de la déclaration par les services douaniers postés au MEAD permet d’accélérer les

procédures au port.



d) Embarquement de la marchandise :

Description:

Cette procédure consiste à effectuer les formalités d’embarquement pour l’expédition

de la marchandise : émission du titre de transport, saisie du manifeste, paiement des

frais de manutention, etc.


BAE reçu.


Etat de chargement + BAE reçu.

Embarquement autorisé.

Paiement acconage reçu.

Copie BL + plan de chargement reçu.

Pli cartable remis.

Remorque/conteneur embarqué.

Titre de transport original reçu.


Présente le BAE + Etat de chargement.

Met à quai la remorque.

Vérifie les scellés.

Autorise l’embarquement.

Prépare la facture d’acconage.

Saisie le manifeste (déclaration export).

Envoi copie du BL + plan de chargement.

Remet le pli cartable.

Embarque la marchandise.

Atteste de l’embarquement.

Valide le « vu à embarquer »

Envoie le titre de transport original.

Acteurs:

Exportateur/Transitaire.

Compagnie maritime.

Transporteur MEAD.

ODEP.

Client /banque du client étranger.

ADII.

Délais:

Le chargement de la remorque sur le navire est effectué par le transporteur. Le

chargement dure quelques heures.



ANNEXE 3 :( PLAN MITA)

Plan MITA.



ANNEXE 4 :( Questionnaire) Quel est votre niveau de satisfaction en ce qui concerne :

ACCES au MITA

Client 1 Client 2 Client 3 Client 4

5 10 15 20 5 10 15 20 5 10 15 20 5 10 15 20

La facilité de trouver MITA La facilité de stationnement à proximité Les horaires d’ouvertures

L'Accueil

La rapidité de prise en charge par le standard Le temps d’attente pour rentrer

L’amabilité de votre interlocuteur L’écoute Le délai de livraison des documents compréhension

de votre demande

La réponse apportée à votre demande

La rapidité d’obtention de la réponse à votre demande La Prestation : Temps de récupération Bon à Délivrer Temps d’attente Pesage Temps de Facturation Transit La résolution de vos problèmes Le délai de réponse La disponibilité

MEAD

Le délai de Recherche de TC

La communication avec les grutiers Temps d’attente grutiers La Sortie L'accueil

Temps d’attente

Le délai de livraison des documents Sortie conteneur Quel est votre niveau de satisfaction globale concernant nos prestations ?

Etes-vous prêt à nous

recommander auprès

de vos relations ?


Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non


Société

Fonction



Quelques résultats de l’enquête (questionnaire) :

NB :

5 : Pas du tout satisfait.

10 : Pas tellement satisfait.

15 : Assez satisfait.

20 : Très satisfait.



ANNEXE 5 : (Diagramme GANTT)

Planning de déboulement de stage :