7ème Forum Régional des Projets

financés par le FIDA

Afrique de l’Ouest et du Centre

Rapport sur la Performance du Portefeuille

12 – 15 novembre 2012 Banjul, The Gambia

Objectif à moyen terme du FIDA établi

par les Etats membres (IFAD9)

D’ici à 2015:

Toucher 90 millions de

bénéficiaires directs, dont 80

millions de ruraux sortis de la

pauvreté.

Contexte régional de WCA

Amélioration dans le cadre de croissance du PIB et de la performance du secteur agricole

PDDA signés par 16 pays parmi 23 pays actifs

Importantes opportunités pour des profits dans la productivité agricole

Rôle des organisations des producteurs en expansion et possibilité d’une intégration régionale majéure

La moitié des pays de la division WCA sont classés parmi les états “fragiles”

Instabilité politique et sociale continue, voire croissante au Sahel

Faibles institutions

Gouvernance/transparence: 21 parmi 23 pays actifs sont notés ≤ 3 par TCI/FAO

Volatilité des prix des denrées et produits agricoles

Augmentation de l’impact du changement de l’environnement

FORCES DÉFIS

Domaines stratégiques de WCA

Commercialization de l ‘Agriculture Afin de répondre à une urbanisation rapide

et à une augmentation de la demande

globale

Augmentation de la productivité Rendre les productions plus compétitives

et rentables

Renforcement des capacités Pour renforcer les institutions rurales

Adaptation au changement du

climat Au niveau local pour minimiser les effets

négatifs sur l’environnement

Leadership dans le développement des

Organisations paysannes

Partenariat avec d’autres bailleurs de

fonds dans le développement de la

gouvernance rurale et de la finance rurale

Le portefeuille actuel régional de WCA

58 projets dans 23 pays

Financements Ressources FIDA : US$ 970

millions

Cofinancements: US$ 621

millions

18 dons (US$ 11.7 millions)

9 Bureaux pays FIDA: 47% du

personnel de WCA

42%

39%

16%

2% 1%

Current portfolio by project type

Rural development

Agricultural development

Credit

Livestock

Marketing

Revue annuelle de la performance: de

quoi s’agit-il?

Processus d’auto-évaluation et de suivi:

Analyse de la performance du portefeuille (1er

juillet – 30 juin).

Faire le point du portefeuille actuel

Identifier les succès, les défis et les contraintes

Examiner les résultats atteints

Apprendre des expériences positives et stimulantes

Définir la suite à donner

Tirer profit des succès

Actions correctives en vue d’une amélioration

Quel est le processus?

Quelles sont les sources des données?

Rapports d’activités des Projets

Rapports de supervision et de revue à mi-parcours

Fiches d’état d’avancement de Project et de Don (PSR,

GSR)

Résumé analytique de Programme Pays (CPIS)

Rapports SYGRI/RIMS

Rapports d’achèvement de Projet

Données issues des systèmes

(LGS, PPMS, RIMS)

Notations de la Fiche d’état d’avancement de

Projet (PSR)

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Structure du PSR

Section A: Données de Base de

Projet

Section B: Performance du projet

B.1: Aspects fiduciaires

B.2: Etat d’avancement/mise en

oeuvre

B.3: Produits et résultats

B.4: Durabilité

Section C: Evaluation générale

et Risque

Section D: Suivi

(6) Très satisfaisant Objectifs/requis atteints ou excédés (considérés

en tant que bonne pratique).

(5) Satisfaisant Objectifs/requis atteints avec des retards

mineurs.

(4) Moyennant satisfaisant La plupart des objectifs atteints avec des retards

(3) Moyennant insatisfaisant Certains objectifs/requis atteints mais avec des

contraintes qui affectent négativement la mise en

œuvre.

(2) Insatisfaisant Peu d’objectifs atteints. Contraintes non résolues

et retards ont sérieusement compromis la mise

en œuvre.

(1) Très insatisfaisant Aucun des objectifs n’a pas été atteint. Il faudrait

considérer une éventuelle clôture anticipée ou

une suspension.

Notations du PSR

Résultats de la Revue de la performance

du portefeuille

Une majeure proximité et un solide appui à la mise en œuvre

Axés sur 3 thématiques

Aspects fiduciaries

Gestion financière et passation des marchés

Partenariat

Renforcement des capacités

En général la performance du portefeuille de WCA s’est systématiquement améliorée dans le temps particulièrement pendant la période actuelle de revue

*augmentation par rapport à la période

précédente de revue

Faits importants en matière de performance:

Quelques résultats significatifs….. (1)

Décaissement annuel

US$ 113.6 M

40% augmentation*

Décaissement cumulatif

SDR 335 M

28% augmentation*

Arrièrés

US$ 1.98 M

62% diminution*

Cofinancement

US$ 621 M

17% augmentation

Dons

US$ 11.7 M

18% diminution

Financement FIDA

US$ 990 M

19% augmentation du volume des

prêts

Faits importants de performance:

Quelques résultats significatifs ... (2)

Supervision Directe

100% du portefeuille

1.7 nombre moyen des

supervisions/projet

Processus qualitatif de revue

interne au niveau de WCA (CPMT)

Appui à la mise en oeuvre

Equipe régionale d’appui WCA

(WCARST) Spécialistes: Genre,

Environnement, Gestion

financière, Passation des marchés

Led by CPM Led by CPO

1. Ghana (4 staff) 1. Senegal (3 staff)

2. Cameroon (3 staff) 2. Burkina Faso(2 staff)

3. Congo (2 staff) 3. Mali (1 staff)

4. Congo, D.R. (2 staff) 4. Guinea (1 staff)

5. Nigeria (3 staff)

Décentralisation

9 ICOs 2 nouveaux CPMs* déplacés

2 nouveaux CPOs*

47% du personnel de WCA déplacé

au niveau des bureaux de pays

Faits importants de performance:

…et quelques défis clé (3)

Portefeuille à risque

12% projets à probleme

Au dessous de l’objectif

institutionnel 2012 de 15% APP

79%

9%

12%

NAR PPP APP

Pourcentage de risque des Projets

Faits importants en matière de performance:

…et quelques défis (4)

Indice des risques des Projets # Projets

Non à risque (NAR) 46

Projet pouvant faire problème (PPP) 5 Cameroon-PADMIR, Mauritania-PROLPRAF, Gabon-PDAR, Burkina Faso-PROFIL , Chad PROHYPA

Projet faisant problème réel (APP)

7

Burkina Faso-PIGEPE , PRASPRU Congo-PRODER, Congo DRC- PRAPE, PRAPO, PIRAM Mali-PIDRK

Total

58

Portefeuille à risque

Types de problèmes du Portefeuille

PSRs Unsatisfactory Satisfactory

Avg score ≤ 3 score ≥ 4

Indicators # of projects % # of projects %

B.1: Fiduciary aspects: 3.9

Quality of financial management 22 38% 36 69% 3.7

Acceptable disbursement rate 27 47% 31 53% 3.7

Availability of counterpart funds 17 29% 41 71% 4.0

Compliance with loan covenants 9 16% 49 84% 4.0

Compliance with procurement procedures 9 16% 49 84% 4.0

Quality & timelines of audits 16 28% 42 72% 3.9

B.2: Project implementation progress: 4.0

Quality of project management 13 22% 45 78% 3.9

Performance of M&E systems 26 45% 32 55% 3.6

Coherence between AWPB & implementation 28 48% 30 52% 3.5

Gender focus in implementation 6 10% 52 90% 4.3

Poverty focus in implementation 4 7% 54 93% 4.3

Effectiveness of targeting approach 6 10% 52 90% 4.2

Innovation and learning 7 12% 51 88% 4.2

B.4: Sustainability: 4.1

Institution building 10 17% 48 83% 4.0

Empowerment 12 21% 46 79% 4.0

Quality of beneficiary participation 11 19% 47 81% 4.2

Responsiveness of service providers 13 22% 45 78% 3.9

Exit strategy (readiness & quality) 8 14% 44 76% 4.0

Potential for scaling up & replication 7 12% 51 88% 4.3

Overall implementation progress 7 12% 51 88% 4.0

Development objectives 7 12% 51 88% 3.9

Défis

• Seulement 16% des projets en

cours sont notés satisfaisants

(5) en gestion de projet;

seulement un projet (Sénégal-

PRODAM) a été noté très

satisfaisant (6) ….

• Lien direct entre la gestion de

projets et les résultats et

impact

• Relation directe entre la

gestion de projet

insatisfaisante et une faible

performance du S&E et un

PTBA cohérent

La cohérence entre le PTBA et la mise en oeuvre est la note la plus basse du 2012: en général le portefeuille a eu une performance en moyenne insatisfaisante

Seulement 52% des projets ont accompli ≥ 70% des activités planifiées

Des bonnes pratiques menant à un haut niveau d’accomplissement des objectifs du PTBA sont liées à une bonne gestion de projet. Elles se basent sur:

Un processus participatif et un esprit d’équipe impliquant tout le personnel

Revue régulière du progrès sur la base des indicateurs clé réalisée à travers un système de S&E performant

Correction de l’action/activités selon les nécessités tout au cours de l’année

Gestion axée sur les résultats – tenir en considération les résultats et l’impact que nous voulons atteindre

Les notes le plus basses en 2012: PTBA et

S&E – Le PTBA sont encore ambitieux!

Les notes les plus basses du 2012: PTBA et

S&E non utilisées en tant qu’un outil de

gestion

Seulement 10% des projets sont notés satisfaisants (5) avec des

rapports d’activités acceptables et réguliers (résultats, produits,

activités, etc.)

45% ont eu une performance moyennement satisfaisante (4) avec

des insuffisances similaires: le reporting limité aux résultats, effets et

activités, effets et activités ne sont pas documentés

Bonnes pratiques:

Systèmes simples visés à «apprendre à prendre une

décision»;

Point de départ: cadre logique claire, effets et impact bien

définis – peu d’indicateurs SMART, y compris RIMS

Responsabilité partagée de toute l’équipe du Projet et non seulement du responsable du S&E

Les systèmes de S&E ne sont pas performants

Objectifs du FIDA à moyen terme

établis par les Pays Membres (IFAD9)

Objectif IFAD9 d’ici à 2015: 90 millions de bénéficiaires directs touchés, dont 80 millions de ruraux sortis de la pauvreté

Augmentation des résultats et impact mieux documenté

Contribution de WCA:

Performance du projet améliorée (meilleure efficacité pour avoir un impact majeur)

Meilleure utilisation de la gestion axée sur les résultats (RBM)

Impact augmenté à travers la reproduction de vos succès à plus grande échelle

Direction future: les actions que WCA

entreprendra

Décentralisation efficace: présence pays plus proche et plus active

Renforcement du rôle du CPMT– au siège et dans le pays – par rapport à la formulation, supervision et mise en ouvre

Renforcement des Programmes Pays à travers un nombre réduit de projets avec un accent particulier sur la politique de dialogue et un partenariat plus solide

Meilleurs Programmes Pays

Formuler et reproduire des projets plus larges et à plus grande échelle, couvrant un ou plusieurs cycles PBAS,

afin d’attirer des bailleurs de fonds importants et

d’optimiser l’impact du projet

Renforcement des capacités des équipes pays avec une attention

particulière aux résultats et impact (IFAD9)

Augmentation des cofinancements à travers

la mobilisation de nouveaux partenaires

(ASAP/GEF/Fonds supplémentaires/secteur privé)

Simplifier les dons et les intégrer au niveau

régional/programmes pays

Meilleure formulation des projets

Meilleurs supervision et appui à

l la mise en oeuvre

Renforcement continu des aspects fiduciaires avec

CFS mettant l’accent sur les portefeuilles performant de manière insatisfaisante et à

haut risque

Optimiser l’emploi de l’expertise technique

existante (au siège et au niveau pays/ICOs) et

intégrer de manière efficace la qualité des

processus d’appui

Renforcement des capacités des équipes des projets

concentré sur les thèmes de leadership, gestion axée

aux résultats et planification stratégique, tout en promouvant les échanges de pair à pair

Accent mis sur des mesures efficaces des résultats à travers un cadre logique

amélioré et intégré, PTBA, systèmes de S&E et Gestion

des connaissances

Direction future

Qu’est-ce que vous, le projets, pouvez faire pour répondre à ces défis?

Qu’est-ce nous pouvons faire ensemble?

Profitons-nous de chaque opportunité, y inclus ce Forum, pour partager les bonnes pratiques et pour apprendre ensemble en vue d’améliorer notre performance!

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