Recruter les meilleurs - Accueil - Librairie Eyrolles · 2005-05-11 · ... ne perdez pas de vue quelques règles et principes : ... vations du candidat et/ou les raisons qui le font

Charles-Henri D

UMON

Recruter les meilleurs

© Éditions d’Organisation, 2005

ISBN : 2-7081-3313-6

© Éditions d’Organisation 97

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Les premières étapesdu recrutement

La stratégie avant l’entretien

Première étape : lire attentivement les CV

La plupart des recruteurs passent malheureusement seulement10 à 30 secondes à lire un CV. Or il s’avère qu’un grand nombrede CV sont mensongers : faux stages, faux diplômes, expérien-ces inventées ou enjolivées, niveau de langues et connaissancesinformatiques surévalués… Certes, tout le monde peut avoir destrous dans sa carrière, des échecs, des mésententes avec sesemployeurs, mais les cacher constitue un mauvais point pour lecandidat et requiert de la méfiance.

Mon avis est très radical sur cette question. Les candidats qui mentent et cachent une partie de leur carrière professionnelle doivent toujours être écartés. Les quelques fois où nous avons dérogé à cette règle, le candidat n’a pas donné de bons résultats.

Deuxième étape : trier les CV

Au préalable, ne perdez pas de vue quelques règles etprincipes :

RECRUTER LES MEILLEURS

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● Le CV n’est bon ou mauvais que par rapport à un postedonné. Ce dernier fait office d’instrument de mesure.

● Accordez toute votre attention à la lettre et sa forme. Elledoit être bien écrite, sans faute, bien sûr, et soignée. Même sivous recherchez un comptable ! Que ferez-vous si, dansquelques années, devenu responsable du service, il posechaque mois sur votre bureau un rapport multipliant leserreurs ?

● Méfiez-vous en revanche de vos « intuitions grapholo-giques », ne jouez pas les apprentis sorciers.

● Le contenu de la lettre délivre des informations sur les moti-vations du candidat et/ou les raisons qui le font quitter sonprécédent emploi. Ces premiers indices constituent de bonspoints de départ pour l’entretien.

● Ne faites pas attention aux photos dont la mauvaise qualitétrompe parfois. Le physique des candidats se révèle souventtrès différent de ce qu’il paraît sur une photo, en mieux ouen moins bien.

Le tri des CV doit vous amener à une répartition des candida-tures en trois piles : à écarter en premier, les CV qui ne présen-tent pas les conditions indispensables préalablement définies.Viennent ensuite ceux qui correspondent en tout point à vosattentes. Conservez-les précieusement mais votre travail de trin’est pas fini. Vous avez constitué deux piles : les « moins » et les« plus ». La première est importante, la deuxième a toutes leschances de se réduire à la portion congrue. Vous ne pouvezvous contenter d’investir sur deux ou trois candidatures seule-ment. Les candidats « plus » peuvent s’avérer incompatiblesavec la culture de l’entreprise ou refuser le poste à la suite d’unpremier entretien. Après plusieurs mois de pourparlers, les« perles rares » vous intéressant peuvent refuser l’offre. Si vous

Les premières étapes du recrutement


n’avez pas constitué une réserve d’outsiders, vous vous retrou-vez au point de départ. Au-delà de ce risque, le recruteur abesoin de comparer pour bien choisir. J’insiste sur l’évidence,mais nombre de dirigeants semblent prêts à l’oublier. Ils s’enpasseraient volontiers, pourvu que le premier candidat au postede directeur d’un service qui bat de l’aile présente l’avantage,en plus de ses qualités indéniables, d’être libre immédiatement.

En conclusion, n’interrompez pas votre recherche avant d’avoir au moins trois candidats sérieux.

Un cabinet spécialisé sur un secteur ou même une fonctionpeut juger sur quelques éléments parce qu’il rencontre des can-didats à ce type de poste à longueur d’années, il n’en est pas demême pour une entreprise qui engage un directeur financierpar décennie. Ses dirigeants ont tout intérêt à en voir le pluspossible avant de se décider. Ils ont donc tout intérêt à consa-crer un peu de temps aux « plus, moins ». Parmi les candidatu-res moyennes, certaines sont peu convaincantes simplementparce que le candidat n’a pas su se mettre en valeur et non parcequ’il ne convient pas. D’autres seront vraiment à écarter.

Cette pile incertaine constituant la plus importante, vous nepouvez pas rencontrer tout le monde. Il vous faut donc uncomplément d’information. Appelez ceux qui vous semblentles plus intéressants pour en savoir plus. Vous perdez dix minu-tes pour gagner peut-être une heure d’entretien avec un candi-dat valable.

Parmi les autres méthodes généralement employées figure le trigraphologique ou l’envoi aux candidats d’un dossier complé-mentaire à remplir :

● Un graphologue sépare à nouveau les candidatures en troispiles en fonction de la présence ou non dans les écritures des



traits de personnalité définis dans votre profil. Cette méthodedevient valable lorsque le recrutement concerne de jeunesdiplômés et que 800 candidatures très proches les unes desautres vous arrivent. Dans les autres cas, l’apport de la gra-phologie sera bien mieux employé pendant les phases ulté-rieures du recrutement. Pour ma part, je fuis ce genre de tri :comment peut-on en 30 secondes analyser une écriture pourengager l’avenir d’un jeune. Ce n’est pas sérieux ! De plus lescandidats n’envoient plus de lettre manuscrite avec l’utilisa-tion croissante du mail. Il est impensable de demander auxcandidats d’envoyer une lettre manuscrite.

● Les dossiers écrits présentent eux l’inconvénient majeur devous replacer devant une masse de papier.

Pour être à la fois rapide et efficace, je ne connais rien de mieux qu’un coup de fil. Il provoque chez le candidat une réaction spontanée.

Non prévenu de votre appel, il doit faire face à la situation etimproviser… Son attitude, calme, constructive ou au contraireperturbée, constitue un précieux indicateur. S’il ne peut pasvous parler, vous pouvez le rappeler en prenant un rendez-voustéléphonique un peu plus tard. En cinq ou dix minutes, vousrecueillez les informations qui vous manquent : rémunérationactuelle, raison de son désir de changement… Vous pouvezmême vérifier s’il parle effectivement anglais ou non.

Dans tous les cas, répondez à chacun.

Les candidats écartés dès le début peuvent être mis au couranttrès vite. Les autres attendront un peu, mais recevront une lettreou un e-mail personnalisé s’ils ont été contactés. Évitez le for-mulaire anonyme : cela gâcherait votre image pour économiser



seulement quelques minutes. Cet effort laissera une impressionde courtoisie et de respect dans l’esprit du candidat qui n’hési-tera pas à postuler de nouveau dans votre entreprise. C’est ainsique se font et se défont des réputations.

Troisième étape : le pré-entretien par téléphone

Essentielle, cette étape est réalisée par la personne qui mène lesentretiens. Elle permet :

● D’effectuer une première sélection pour donner une idée ducandidat et éliminer plus finement que par le tri des CV descandidats ne correspondant pas à vos critères : vous contactezpar téléphone le candidat vers 10 heures, si vous le réveillez(à moins qu’il n’ait effectué un travail de nuit) ce n’est pastrès bon signe ! En parlant anglais avec lui au téléphone vousvous apercevez peut-être que la mention « anglais courant »de son CV relève de la pure invention.

● De voir comment le candidat réagit :- Vous rappelle-t-il rapidement à la suite du message laissé la

veille sur son répondeur ?- Communique-t-il bien au téléphone ?- Réagit-t-il bien à la pression de votre coup de téléphone ?- Est-il vraiment décidé à changer de poste ?- Est-il intéressé par votre poste ?

Les objectifs du pré-entretrien

Le pré-entretien dure environ 10 minutes et ses objectifsconsistent à :

◗ Élucider les incohérences éventuelles ou les manquesdu CV ;



◗ Valider que le salaire, la localisation et le niveau tech-nique soient en adéquation avec la définition du poste ;

◗ Se faire une première impression du candidat : vousrecrutez un candidat pour un poste de responsable decommunication financière dans votre entreprise etvous découvrez au téléphone qu’il a une voix hautperchée très désagréable… ;

◗ Éliminer les moins bons ;

◗ Voir très vite si vous disposez d’un assez grand nombrede candidats – sinon relancer la recherche de nou-veaux CV immédiatement.

Un exemple de pré-entretien téléphonique :

— Bonjour, Monsieur (Madame) X de la société Y, puis-je vousparler sans vous déranger ?

— Oui.

— J’ai bien reçu votre CV, je me permets de vous contacterpour vérifier un certain nombre de points concernant votrecandidature. Quand j’aurais contacté tous les candidats inté-ressants pour ce poste, je reprendrais contact avec vous pourun éventuel rendez-vous (cela vous laisse une porte de sortie sile candidat n’est pas parfaitement adapté au poste).

— Pourriez-vous me parler rapidement de votre dernière expé-rience (en 2-3 minutes) ?

— Pourquoi souhaitez-vous quitter votre poste actuel en (2-3 minutes) ?

— Qu’est-ce qui vous intéresse dans l’annonce parue ?

— Quel est votre salaire actuel ?

Vérifiez que la localisation du poste ne lui pose pas de pro-blème (voir le problème éventuel du conjoint si un déménage-ment est nécessaire). Confirmez le niveau de langue.



Au cours de cet entretien, vous vous contentez de poser quel-ques questions et d’écouter les réponses. Ne réagissez pas à cequ’il vous dit. Vous n’êtes pas là pour le faire réagir directement,attendez l’entretien pour le faire.

À la suite de cet entretien téléphonique, vous décidez :

● De le convoquer rapidement à un entretien car il correspondparfaitement aux critères du poste : attention, la rapidité estessentielle car les bons candidats ne restent pas longtemps surle marché !

● De le mettre sur la liste d’attente des candidats possibles ;

● De le rejeter immédiatement.

Comment rejeter un candidat sans faire de « vagues » ?

Certains des candidats que vous contactez sont au chô-mage depuis de nombreux mois ; la façon dont vous lesrejeter peut avoir des conséquences sur leur optimisme etleur état d’esprit. Or, pour décrocher un emploi il fautconserver un esprit battant. Voici donc quelques cléspour ne pas démotiver un candidat :

◗ Décelez objectivement ce qui ne correspond pas auprofil recherché et rejetez-le sur des critères factuels (lan-gues, compétences techniques, localisation, salaire) ;

◗ Ne le rejetez jamais sur des critères subjectifs : « jen’aime pas le son de votre voix », « vous bégayez »… ;



◗ Enfin, dites-lui que vous êtes désolé mais que vousavez des candidats qui, dans un premier temps, sem-blent mieux convenir au poste et que vous gardez sacandidature en deuxième position.

◗ N’oubliez pas de le rappeler pour le rejeter définitive-ment.

Quatrième étape : confier une mission au candidat avant l’entretien

Pour certains types de postes (marketing, communication,finance, secteur bancaire…), vous pouvez demander au candi-dat d’étudier avant l’entretien tel ou tel aspect ou problème devotre entreprise : vous recrutez un webmaster, demandez-luiune étude succincte de votre site, ses forces et ses faiblesses ; sivotre entreprise a plusieurs points de vente, demandez au can-didat d’en visiter un ou deux pour qu’il vous fasse part de sesimpressions.

Cinquième étape : repenser le poste en fonction des CV reçus

Si au vu des CV reçus vous réalisez que le marché de l’emploin’est pas celui que vous pensiez, vous devez remodeler le poste,le diviser en deux, ou même le supprimer car le type de candi-dat que vous recherchez n’existe pas.

Interrogez-vous pour savoir si votre profil résiste à la confronta-tion avec les CV reçus. La somme des exigences mises au pointà l’abri des murs de l’entreprise doit être comparée aux candi-dats qui se proposent. Le « monstre » que vous aviez dessinétient-il bien le choc ou le doute s’installe-t-il à la lecture des dix



premiers CV ? « Tiens, nous n’avions pas pensé à ça… Pas unn’a à la fois la formation et l’expérience demandées, seraient-elles antinomiques ? »

Il faut donc juger le profil au travers des candidatures reçues et non l’inverse. Si ses critères se révèlent invalidés par l’expérience, il ne peut donc plus servir au tri des CV.

Dans quel esprit aborder l’entretien ?

Tous les professionnels s’accordent à dire que le face-à-face del’entretien constitue le moment clé d’un recrutement. Les can-didats, conscients eux aussi de franchir une étape décisive, sontgénéralement tendus au départ. Il faut commencer par distri-buer des rôles qui permettent le dialogue.

La situation du candidat inquiet face au recruteur inquisiteurn’est plus de mise ; de même que celle du candidat timide faceà l’examinateur, type oral du bac, ou encore le solliciteur face àcelui qui détient et use du pouvoir. Ces clichés hélas ne sontpas exagérés. Candidats et recruteurs ont parfois tendance àreproduire ces schémas improductifs.

Éviter l’interrogatoire, voilà la base de la réussite d’un entretien. Ce dernier marque peut-être le début d’une collaboration durable et fructueuse. Il ne s’agit pas d’un rapport de force, mais de business.



Trois grands principes à appliquer pour réussir un entretien sans se laisser abuser

Lors d’un entretien, ne perdez pas de vue ces troisprincipes :

◗ Un entretien est avant tout un test pour évaluer lescapacités des candidats à passer un entretien. En effet,le candidat le plus doué en entretien sera souventembauché plutôt que les meilleurs candidats ou lesplus qualifiés.

◗ N’importe quel candidat, excellent acteur, peut vousabuser. Je dois avouer que j’ai rencontré lors de cer-tains recrutements des voleurs, des alcooliques, desgens violents La prise de références m’a souvent évitébien des désagréments. En effet, un « spécialiste » del’entretien peut vous séduire, avec toutes les consé-quences positives ou négatives que cela implique.

◗ Les interviews stressantes fournissent rarement de bonsrésultats. Mettre un candidat sur la défensive nousmontre seulement comment se comporte un candidatsur la défensive.

« Ce n’est qu’avec les yeux des autres que l’on peut bien voir sesdéfauts. » Confucius

Les règles de base pour optimiser l’entretien

Avant d’aborder en détail l’entretien, voici quelques règlesfondamentales :

� Laissez parler votre instinct mais pas trop. Si vous pensezavoir un bon instinct et si, dans la sélection du personnel, vous



vous êtes peu trompé, laissez parler votre instinct. Les cinq pre-mières minutes sont alors déterminantes. Si vous n’aimez pas lecandidat, c’est que vous n’avez pas confiance en lui.

Ne vous laissez pas influencer par des a priori : respectez votrefeeling mais en l’argumentant concrètement. Si par exemplevous n’aimez travailler qu’avec des collaborateurs mesurant1,80 m minimum et qu’une personne de 1,60 m se présentepour l’entretien, je vous conseille de passer plus de temps avecce candidat. En effet, il part pour vous avec un « handicap » ets’il parvient à vous convaincre, alors il a toutes les chancesd’être un très bon candidat. De même, n’hésitez pas à laisserune chance à celui qui arrive en retard, alors que vous êtes unmaniaque de la ponctualité. N’éliminez pas d’office le candidatarborant de superbes chaussettes blanches avec son costume grisanthracite alors que vous ne jurez que par les chaussettes noiresen fil d’écosse.

En conclusion, si vous laissez parler votre instinct et vos impres-sions, soyez sûr de bien vous connaître, de bien analyser dansquel état d’esprit vous vous trouvez pendant l’entretien (fati-gué, déprimé ou très optimiste…).

� Recherchez des candidats passionnés. Ceux qui réussissentsont ceux qui aiment ce qu’ils font. Ils ne travaillent d’ailleurs pasvraiment pour l’argent : au début, peut-être, ils ont privilégiél’ambition, puis, plus tard, la passion. D’ailleurs, pour savoir siquelqu’un aime vraiment son métier, posez-lui la question : « Sidemain vous vous retrouviez avec un million d’euros sur votrecompte, continueriez-vous à faire ce que vous faitesaujourd’hui ? » En général, les rares individus qui ne remettraientpas leur démission illico sont justement ceux qui réussissent. Ilsn’ont pas besoin de ce million d’euros car ils ont besoin de leurtravail pour vivre, et non pour survivre comme les autres.



� Trouvez des candidats ayant quelque chose à prouver :

● N’éliminez pas systématiquement les candidatures origi-nales (athlètes, immigrants, entrepreneurs, self made man…).Des candidats passionnés par la musique, le sport, la politiquesont souvent ceux qui vont se passionner pour leur travail.Les athlètes, par exemple, aiment souvent la discipline et letravail d’équipe. Cherchez toujours le moteur du candidat.

● Trouvez des gens qui ont le goût de l’effort et aimenttravailler – beaucoup travailler. Je ne connais pas de cas deréussite sans que la personne se soit vraiment investie dansson travail. Toutefois, méfiez-vous des gens aux compétencesmoyennes qui compensent par de longues heures passées aubureau ; ils finissent toujours par s’autodétruire.

� Prenez des notes pendant l’entretien :

● Les faits : Vos commentaires

- Polytechnique, sciences politiques 1er de la classe, arrogant ?

- Son père est un grand banquier Pourquoi est-ild’affaires si ambitieux ?

- Cinq ans chez Peut-il évoluer vers PROCTER & GAMBLE une PME comme

il le souhaite ?Attention, même si vos notes manuscrites ne sont pas desti-nées au candidat ou/et au client, respectez les différentes loissur la discrimination : à proscrire absolument les remarquesde type « blond obèse »…

● Trois domaines clés à évaluer :- ses compétences techniques,



- sa personnalité (présentation, communication, négatif/positif),

- son adéquation avec la culture de l’entreprise.

� Choisissez un sujet d’interview dans un domaine que vousmaîtrisez bien. Je vous suggère de passer du temps sur deuxsujets pour lesquels vous êtes expert ; tout simplement parcequ’un candidat rompu aux techniques de l’entretien vousorientera vers des sujets sur lesquels il est expert.

� Décelez les comportements atypiques. Le stress, l’alcool, ladrogue ou de fortes mésententes familiales peuvent être àl’origine de dysfonctionnements professionnels graves. Descomportements agressifs, des candidats très silencieux outrès volubiles, des gestes désordonnés… autant de signes quidoivent vous alerter et vous obliger à sonder avec précaution cetype de candidat.

« Chaque être humain possède trois caractères : celui qu’il montre, celuiqu’il a, celui qu’il croit avoir. » A. KARR

� Observez les gestes qui trahissent. Décryptez immédiate-ment les significations secrètes des gestes qui comptent.S’asseoir, croiser les jambes, bouger les mains…, chacun de nosgestes obéit à des codes précis. Aujourd’hui, les individus dontles gestes s’accordent à leur climat mental réussissent. Positifs, ilssont tournés vers la réussite qui chasse toute idée morbide outoute éventualité d’échec, et donc toute attitude corporelledisqualifiante pour leur image. L’échec s’exprime dans la multi-plication des gestes qui sonnent faux.

Traquer les gestes exige un sens de l’observation aiguë et del’empathie. Chaque mouvement du corps porte du sens. Il tra-duit le cursus de la pensée en mouvement, tout en « sous-titrant » le discours. Les gestes qui nous échappent trahissent



souvent l’atmosphère dans laquelle baigne notre attitude men-tale. De l’attitude mentale à l’attitude corporelle, le temps deréaction est tellement rapide que la conscience n’a ni le temps,ni les moyens d’empêcher le geste de se produire. Ce livren’étant pas destiné à répertorier la signification de chaque geste,je vous conseille pour en savoir plus de vous reporter à l’abon-dante lecture existant sur ce sujet.

� Sachez annoncer la fin de l’entretien. Je vous conseilled’annoncer au candidat qu’il ne reste plus que cinq minutesavant la fin de l’entretien et d’écouter alors attentivement cequ’il va dire car, souvent, il va ajouter quelque chosed’important : « J’ai oublié de vous mentionner… » Parfois cene sont pas des révélations sur le poste, son contenu ou lesalaire mais plutôt sur le plan personnel. D’ailleurs, si le candi-dat reste silencieux, n’hésitez pas à le relancer en lui demandants’il souhaite vous donner plus d’informations personnelles leconcernant : « Y a-t-il une question que vous auriez souhaitéque je vous pose ? Laquelle ? »

� Amusez-vous pendant l’entretien :

● N’hésitez pas à poser des questions atypiques, les répon-ses du candidat vous fourniront des informations capitales sursa personnalité. «Êtes-vous curieux ? Avez-vous de lachance ? »…Personnellement, je n’embauche jamais un candidat chezMICHAEL PAGE qui m’avoue qu’il n’a pas de chance. Nousavons déjà trop de problèmes à gérer dans une entreprisepour ne pas, en plus, nous attirer la malchance de certains !

● Privilégiez l’interview en équipe pour le candidat dehaut niveau :Chez MICHAEL PAGE, quand nous recherchons le futurmanager d’une nouvelle filiale étrangère, l’enjeu est telle-



ment important que nous composons une équipe de troiscollaborateurs ayant tous une ancienneté et un excellent par-cours. Nous rencontrons en deux jours une trentaine de can-didats à raison de 30 minutes par candidat. S’il passe lepremier test avec un premier intervieweur, il en voit unsecond, puis un troisième. À la fin de la journée, nous faisonsle point ensemble sur les forces et les faiblesses de chacun,assorti d’un classement.

Cette méthode a toujours donné d’excellents résultats pourde multiples raisons :

- Vous concentrez tous les candidats sur deux jours, à la findesquels se construit une échelle de comparaison. Étantdonné que vous avez toujours les candidats présents à votreesprit, vous les comparez efficacement ;

- Vous comparez votre avis avec ceux de vos deux collabora-teurs et il est rare que trois personnes se trompent enmême temps ;

- Vous agissez vite ; si vous identifiez deux ou trois bonscandidats, vous pouvez les convoquer pour un deuxièmeentretien très rapidement.

� À la fin de l’entretien, n’hésitez pas à faire quelque chosed’imprévisible :

● Raccompagnez le candidat à sa voiture ; elle peut vous endire long sur lui : voiture dans un état lamentable, au-dessusde ses moyens… ;

● Posez une dernière question dans le hall. Le candidat aurabaissé sa garde et son attention sera quelque peu relâchée : ilvous répondra très spontanément, en toute franchise ;



● J’avais un client qui demandait systématiquement au candidatde le déposer à la poste ou à un centre commercial proche : ilme disait que le style de conduite du candidat lui révélaitbeaucoup de choses.

« Celui qui sort de votre entretien content de lui et de son esprit l’est devous parfaitement. » Jean de LA BRUYÈRE

Tous en scène…

Un entretien permet de découvrir le comportement profes-sionnel des candidats et, surtout, comment il peut occuper leposte proposé. Une heure d’interview vous donne des élémentspour rédiger une note concrète sur les comportements prévisi-bles du candidat. Ce qu’il vous dit ne doit pas primer sur ce quitransparaît de sa personnalité au travers de ses paroles et de soncomportement.

Il ne suffit pas qu’un candidat vous raconte brillamment sa suc-cess-story de jeune HEC devenu cadre expérimenté pour vousconvaincre. Un candidat timide ou modeste ne mérite pas tou-jours de passer inaperçu. À vous de décoder le discours de l’uncomme de l’autre. Ne vous laissez pas abuser par un homme de« bagout », ni ennuyer par un beau parleur. Passez outre cescomportements de façade.

L’entretien se fonde sur un échange complexe qui dure environ une heure et se déroule en six actes. Au terme de l’entrevue, l’acteur principal, c’est-à-dire le candidat, doit avoir livré son vrai visage : à vous donc de ne pas vous en tenir à un éventuel rôle de composition.



Lorsqu’un nouveau consultant entre dans notre cabinet, il estsouvent étonné d’apprendre que nous ne disposons d’aucunguide pour conduire les entretiens. En effet, nous ne souhaitonspas travailler avec un questionnaire valable pour « MonsieurTout-le-monde ». Nous devons justement découvrir ce que lecandidat a d’unique. Enfin, un guide d’entretien fige l’échangeet le rend ennuyeux.

Le déroulement d’un entretien varie selon la personnalité decelui qui le conduit mais aussi de celle du candidat. Cependant,le recruteur cherche des données précises et ne peut pas laisserle candidat mener l’entretien à sa guise. Il instaure un dialoguequ’il contrôle.

Plus l’entretien ressemble à une conversation normale, plus lecandidat a des chances de se livrer. La difficulté est donc del’animer aussi naturellement que possible tout en gardant àl’esprit vos objectifs. Pour y parvenir sans s’égarer, privilégiez latrame de base suivante :

Les six étapes de l’entretien

◗ Choisissez un accueil qui relaxe le candidat et amorceun échange d’égal à égal. Allez chercher vous-mêmele candidat, détendez-le avec une phrase anodine surle temps, sa difficulté à se garer… ;

◗ Présentez brièvement celui qui interviewe et l’entre-prise. Si le candidat est intéressant, vous y reviendrez ;

◗ Demandez des informations précises au candidat avecvérifications des points de son CV ;



◗ Procédez à une évaluation de 30 minutes environ, àl’aide de questions tantôt ouvertes, tantôt fermées ;

◗ Présentez le poste à pourvoir ;

◗ Répondez aux questions du candidat et formulez uneconclusion, toujours positive.

Durant toutes ces étapes, entretenez un dialogue vivant et uneambiance confiante. La présentation du poste à pourvoir setrouve à la fin intentionnellement : cela évite que le candidatn’adapte trop ses réponses. De plus, si vous avez acquis laconviction qu’une collaboration est impossible, concluez plusrapidement en mettant en évidence les hiatus entre le poste etle candidat.

« Il est encore plus facile de juger de l’esprit d’un homme par ses ques-tions que par ses réponses. » Duc de LEVIS

Le style : naturel et étudié…

Il permet l’obtention d’informations sans bloquer le candidat :

● Les questions gagnent à être courtes et n’appellent qu’uneseule réponse à la fois ;

● Attention surtout à ne pas souffler de réponses à votreinterlocuteur : « Vous avez démissionné parce que vous nevous entendiez plus avec votre patron ou parce que les pers-pectives d’évolution étaient nulles ? »

● Enfin, lors d’un entretien, questions ou remarques ne doi-vent pas exprimer de jugement de valeur sur le candidat ouses activités : « Votre façon de gérer votre service juridique



est mauvaise ; je ne m’y prendrais pas comme cela. » Gardezvos réflexions pour vous !

● Les candidats méritent une écoute attentive : ne les braquezpas en les méprisant ou en encensant leurs goûts. Cetteécoute permet de découvrir leur véritable personnalité ;

● Vous devez réagir en fonction de leurs réponses. Chacuned’elles entraîne de votre part une question qui en est la suitelogique. Un guide d’entretien ne serait donc d’aucuneutilité ;

● N’abandonnez pas un sujet tant qu’il reste des points flous àéclaircir. Quand le candidat se retranche derrière des lieuxcommuns ou des clichés, allez plus loin, obligez-le à s’expli-quer. S’il vous assure que son objectif est la « qualité totale »,demandez-lui ce qu’il entend par là. Ne vous contentez pasde définitions vagues, conclues par des « vous voyez ce que jeveux dire. » qui ne disent rien du tout justement ;

● Si, pour une raison ou pour une autre, le candidat ne se livrepas et qu’il faut le déstabiliser pour obtenir une réponse plusfranche, vous pouvez lui demander d’expliquer un échec, devous raconter une difficulté de sa carrière, etc. Ne commen-cez pas l’entretien par cela. Vous pouvez vous permettre de ledéstabiliser lorsque vous avez déjà créé un climat de con-fiance. Ces phases de déstabilisation ne doivent pas durer plusde quelques minutes. Entraînez tout de suite le candidat versdes sujets où il se sent plus à l’aise.

Les questions qui déstabilisent

Elles incitent le candidat à raconter certains échecs, à lui fairerevivre une émotion, à dire quels reproches ou quels compli-ments lui sont le plus souvent faits au bureau, chez lui. Enfin,posez-lui la question suivante : « Si j’appelle votre ancien



patron maintenant, que va-t-il me dire sur vos qualités et vospoints à améliorer ? » L’émotion qu’il éprouve vous renseignesur sa personnalité mais en abuser ne servirait qu’à le braquer etvous seriez ensuite face à un mur.

Dans ces moments forts, ne vous contentez pas d’écouter lecandidat, regardez-le. Tout ne passe pas forcément par lelangage : son genou s’agite-t-il convulsivement lorsque vousabordez son expérience chez BULL ? Que regarde-t-il quand ilrépond à ce sujet ? Le plafond ? Ses chaussures ? Vous ? Lesyeux, le regard seront toujours les meilleurs indicateurs de ceque votre interlocuteur pense. Ne vous privez pas de ces infor-mations utiles. Elles participent à votre impression générale,donc décryptez-les. Faites comme si vous meniez une conver-sation. N’oubliez jamais que c’est le candidat qui vous intéresse,plus que ce qu’il vous raconte. Vous cherchez des indices sur sapersonnalité et elles peuvent revêtir de multiples formes, alorspas de négligence.

Les champs d’investigation

Pour bien diriger l’entretien, vous devez savoir sur quellesterres vous vous aventurez. Beaucoup de thèmes peuvent êtreabordés, ils vous aideront à approcher le candidat. Une réponsedans un domaine (par exemple, la chronologie de sa carrière)vous renseigne souvent sur autre chose, ses motivations parexemple.

Les thèmes à développer se résument facilement : Quand ?Où ? Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

● « Quand » et « où » pour établir une chronologie précise dela carrière du candidat ;

● « Quoi » doit l’amener à décrire concrètement ses fonctions :- Décrivez une journée typique de votre travail,



- Qu’avez-vous fait hier ?- Quelle a été l’idée la plus importante que vous ayez eue

dans votre job actuel ?- Qu’avez-vous apporté à votre entreprise ?- Quelles sont les composantes principales de votre emploi

actuel ?- Qu’avez-vous appris chez ABC & Co ?- Quels risques avez-vous pris dans vos derniers emplois ?- Quels ont été les résultats ?- Les questions « Pourquoi ? » permettent de découvrir ses

motivations :- Pourquoi avez-vous refusé la promotion interne que l’on

vous a proposée dernièrement ?- Pourquoi êtes-vous resté aussi longtemps dans le même

poste ?- Pourquoi avez-vous changé aussi souvent d’entreprise ?- Pourquoi souhaitez-vous quitter votre entreprise actuelle ?- Pourquoi souhaitez-vous rejoindre notre société ?

« Il y a deux leviers pour remuer les hommes : la crainte et l’intérêt. »Napoléon

● « Comment ? » porte sur les structures, l’organisation et lemanagement qu’il a subis ou exercés. En posant ce type dequestions vous découvrez l’homme qui se cache derrière lecandidat. Mais vous devez aussi aborder quelques sujets pluspérilleux et des questions déstabilisantes : conception de laprofession, goûts, vie de famille, etc.

« Méfiez-vous de l’homme qui parle pour ne rien dire : où il est stupideet vous perdez votre temps ; où il est très fort et vous perdrez votreargent. » Auguste DETŒUF



Les fruits de l’entretien

À la fin d’un entretien vous devez avoir cerné les compétencestechniques, les caractéristiques personnelles du candidat : sur leplan intellectuel, comment marche son intelligence ? Sur leplan des rapports humains, est-il autoritaire, hypersensible,chaleureux… ? Et, enfin, dans ses recoins les plus intimes, quel-les sont ses motivations profondes, ses moteurs, ses freins ?

En pratique, les compétences techniques sont les plus faciles à évaluer, particulièrement si vous êtes du même métier que le candidat.

� Les aspects techniques. Au-delà de la pure compétence, testezl’envergure du candidat :

● Quelles sont les principales qualités nécessaires dans votremétier ?

● Si vous étiez dans la situation suivante (décrivez une situationdans laquelle il sera confronté au poste à pourvoir), queferiez-vous ?

● Quelles sont les forces dont vous feriez preuve dans cetemploi ?

● Quelles sont les responsabilités techniques de voscollaborateurs ? De votre manager ?

● Comment avez-vous choisi vos études ?

● Quels sont les aspects les plus difficiles de votre métier ?Comment les approchez-vous ?

● Quelles sont vos lacunes techniques ?

● Quelle est selon vous la qualité nécessaire la plus importantepour ce poste ?



Techniquement, vous pouvez tester les réflexes du candidat enlui demandant de se placer dans l’organigramme de sa société.Au besoin, demandez-lui de le dessiner. Interrogez-le sur lesprocédures de travail qu’il a mises en place. Il doit vous répondresans hésitation. Si ce n’est pas le cas, continuez l’investigation.

Sur le management, cernez ses responsabilités. Recoupez envous renseignant sur celles de ses collaborateurs. Alternez lesquestions générales et concrètes :

● Quel est votre style de management ?

● Avez-vous déjà licencié quelqu’un ?

● À quelle occasion ? Comment cela s’est-il passé ?

● Quelles qualités recherchez-vous chez vos collaborateurs ?Chez votre patron ?

● Avec quel style de gens aimez-vous travailler ?

● Avec quel style de gens avez-vous des difficultés à travailler ?

● Définissez les termes manager et leader ;

● Êtes-vous manager ou leader ?

● Parlez-moi des personnes que vous avez embauchéesrécemment ;

● Sont-elles compétentes ?

● Combien de temps sont-elles restées à vos côtés ?

● Pour quelles raisons vous ont-elles quitté ?

● Que pensez-vous de votre patron ?

� Les caractéristiques intellectuelles. Vous devez d’abord com-prendre le mode de réflexion du candidat. À quoi son intelli-gence s’applique-t-elle avec agilité, sur quoi est-il plus lent ?Pour vous aider, ayez présent à l’esprit un petit répertoire descaractéristiques intellectuelles à sonder.



● Invitez le candidat à réaliser une synthèse : « Présentezvotre expérience professionnelle (ou un épisode). Commentvoyez-vous le poste que je vous ai présenté ? » Observez s’ilse perd en détail ;

● Mesurez sa capacité à anticiper : « Comment voyez-vousvotre entreprise dans cinq ans ? Vos concurrents ? Si vousétiez le patron de votre société, quelles mesures prendriez-vous pour la faire progresser à long terme ? »

● Testez ses capacités à conceptualiser : « Quelle est votreconception du bonheur ? » (ou tout autre concept abstrait) ;

● Découvrez ses qualités de mémorisation : demandez-luides détails précis en « remontant » dans son CV ;

● Évaluez son intuition : « Quels seront les domaines d’acti-vité porteurs dans votre secteur d’ici cinq ans ? Vous êtes-vous déjà trompé sur vos collaborateurs ? À quelleoccasion ? »

● Déterminez son aptitude à juger : a-t-il des idées person-nelles ou se réfugie-t-il systématiquement derrière des idéestoutes faites ou des concepts creux ? Demandez-lui ce qu’ilpense de son entreprise actuelle : « Comment jugez-vousvotre produit ? Votre service ? Que pensez-vous de laconcurrence ? Si vous aviez été le patron de votre entreprise,qu’auriez-vous fait de différent ? »

● Mesurez sa vivacité et sa créativité. Ses interrogations, sacuriosité à l’égard du poste et de l’entreprise peuvent vousapporter des éléments de réponse. Découvrez s’il a des pas-sions ou des centres d’intérêt extraprofessionnels. Vous enga-gez un homme, pas une machine et s’il ne s’intéresse à rienen particulier, il y a peu de chance qu’il se passionne pourson travail ;



● Jugez ses facultés de négociation. « Quelle a été votremeilleure négociation ? La plus mauvaise ? Pourquoi ?Quelle doit être la première qualité d’un négociateur ?L’avez-vous ? Qu’est-ce qui vous permet de dire cela ? »…

Cette liste de caractéristiques intellectuelles n’a rien d’exhaus-tif, mais, si vous avez recueilli des renseignements sur chacune,alors vous pouvez déjà brosser un tableau assez complet despotentialités de votre candidat. Comment analyse-t-il lesproblèmes ? Quel type de solution a-t-il tendance à apporter ?Est-il ouvert ?... Ce qui est important, c’est de détecter les gensqui n’ont pas d’œillères, qui ne se cachent pas derrière unefaçade de pensées convenues.

Ayez le courage d’engager des esprits capables de sortir des sen-tiers battus. Seules les capacités intellectuelles ne suffisent pas etil faut donc mener, parallèlement une analyse des qualitéssociales et des principales motivations de votre interlocuteur.Ce ne sont pas des questions types qui vous aideront le plusdans ce domaine mais vos qualités d’écoute et d’observation.

� Le caractère, l’affectif, les moteurs d’action. Pour décoder lapersonnalité d’un candidat, inutile de jouer au psychologue.Rappelez-vous que vous jugez les capacités d’un homme àassumer une tâche précise dans un cadre précis. Pour évaluerson comportement social, écoutez-le parler, regardez-le com-muniquer. Vous interrompt-il ? Vous écoute-t-il ? Est-il clair ?Vérifie-t-il que vous comprenez ce qu’il dit. Quel type de motemploie-t-il quand il parle des autres ? Son expérience, il laraconte en disant « je » ou « nous » ? Vous devez déceler chezcet homme, le despote ou le timide, l’homme de discussion,etc. Enfin, il faut comprendre d’où lui viennent son courage etson énergie. Est-ce qu’il veut se hisser dans une classe sociale



supérieure à ses origines ? Gagner toujours plus d’argent ?Augmenter son pouvoir ? Être en sécurité ? Bref, qu’est-ce quile fait avancer ?

Son parcours professionnel et personnel comporte des indicespour vous aider à le comprendre. Pour bien les interpréter,testez les questions suivantes :

● Qu’auriez-vous aimé faire ces derniers mois dans votreentreprise ?

● Quels sont les éléments frustrants de votre vie profes-sionnelle ?

● Pourquoi souhaitez-vous quitter votre emploi actuel ?

● Que souhaiteriez-vous gagner dans deux ans ?

● Quel a été votre emploi le plus monotone ? Pourquoi ?

● Le plus intéressant ?

● Qu’est-ce qui vous motive ?

● Qu’est-ce qui vous démotive ?

● Le pouvoir vous intéresse-t-il ?

● S’il ou elle est marié(e) : qu’est-ce qui motive votre époux(se) ?

En analysant ses réponses, en les recoupant avec ce qu’il a fait,vous allez voir la silhouette de votre candidat se dessiner plusnettement. Comprendre ce qu’il veut, ce qu’il attend de sa vieprofessionnelle s’avère essentiel, au moins autant que de s’assu-rer de ses compétences.

Vous ne parviendrez à un bon résultat que si vous aimez écou-ter les autres. Même dans ce cas, seul un grand nombre d’entre-tiens vous permettra de mener un dialogue tout en analysantl’homme et en notant quelques données de-ci, de-là. Chacundoit se forger ses propres codes et repères.



Écrivez un mémo pour prendre de la distance. Vous ne pouvezpas juger le candidat de façon définitive à chaud, sauf dansquelques cas évidents. Laissez votre impression se décanter aumoins un jour avant d’écrire votre recommandation à partir devos notes. En les reprenant, vous reverrez le candidat, mais aucalme et avec le recul nécessaire ; de plus, n’oubliez pas deprendre une photo ou d’en demander une, ce qui amélioreragrandement votre mémoire.

« Aptitude, chance et courage, telles sont les trois clés de la réussite. »C. LUCKMAN

Les meilleures choses ont une fin

Un entretien peut durer une heure environ. Ces soixanteminutes suffisent généralement à éclairer le passé du candidat,ses souhaits et ses ambitions actuelles. Concluez l’échange enannonçant déjà la suite des événements. Trois cas de figure seprésentent :

● Le candidat semble convenir : « Vous allez maintenant ren-contrer Untel, prenons date… » ;

● Si l’entretien n’a pas été décisif, évitez les conclusions hési-tantes, difficiles à vivre pour le candidat. Accompagnez-lesd’une date pour être plus diplomate. : « Je vous rappellelundi. » Cela vous aidera à vous discipliner et à prendre votredécision dans le temps imparti ;

● Enfin, au terme de l’entretien le candidat peut ne pas vousconvenir. Mieux vaut avoir le courage de s’expliquer tout desuite : le refuge dans une promesse de rappel ne fait quereculer le problème, sans fair-play. Attention ! éconduire uncandidat n’est pas facile. Ce dernier peut vous demanderpourquoi il n’est pas retenu et il ne s’en privera pas. Avant de



dire non, préparez le terrain. En mettant en évidence lesaspects du candidat et son expérience qui ne conviennent pasau poste, vous l’amenez à conclure lui-même qu’il allaitpeut-être commettre une erreur. C’est la meilleure des con-clusions négatives si vos raisons s’avèrent bien sûr rationnelleset réfléchies.

« I always worry about people who say : “I am going to do this for tenyears. I really don’t like it. Then I’ll do this…” That’s a little bit likesaving sex for your old age. » Warren BUFFETT

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Recruter les meilleurs - Accueil - Librairie Eyrolles · 2005-05-11 · ... ne perdez pas de vue quelques règles et principes : ... vations du candidat et/ou les raisons qui le font