Retour au début Université dété CGRH août 2005 Relation compétitivité-emploi Comment impliquer la GRH dans le programme de Management des organisations

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Université d’été CGRH août 2005Université d’été CGRH août 2005

Relation compétitivité-emploi

Comment impliquer la GRH dans le programme de Management des

organisations ?

Cadre théorique : relation compétitivité-emploi démarche compétence

Programme : les différents acteurs et leurs rôles (5.1), la recherche de compétences (5.2) diriger : finaliser, animer et contrôler (6.1) avec les effets sur l ’organisation l ’avantage concurrentiel dans le choix stratégique de l ’entreprise (8.1) avec l ’analyse des

principales options stratégiques.

Analyse de cas : Perrier, Brioches Pasquier, Thélec

Bibliographie : Management de la compétitivité et emploi, coord R. PEREZ, ed. L ’Harmattan La gestion des ressources humaines, A. DIETRICH et F PIGEYRE, Repères, La Découverte Les pratiques de GRH, F PICHAULT et J. NIZET, Seuil Agir sur la démarche compétences, A. Masson et M. Parlier, ANACT Compétences, qualification et travail, Etudes et documents, ANACT

jmp:Quelques remarques préalables.

1 - la présentation vise à détailler un processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner) sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?). Le processus de didactisation part du cadre théorique de référence (matrice disciplinaire), jusqu ’à l ’identification des notions et concepts à enseigner ;

2 - La présentation met en avant une démarche conceptuelle qui dans les très grandes lignes comporte plusieurs étapes :

- faire émerger les concepts ;

- les hiérarchiser ;

- les articuler , les structurer afin de constituer des réseaux en reprenant des problématiques

3 - La GRH est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire indispensable d ’impliquer dans d ’autres parties :

ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l ’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l ’activité et l ’organisation, …. »… « l ’activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension relationnelle »

ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l ’organisation)

…...

jmp:Quelques remarques préalables.

1 - la présentation vise à détailler un processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner) sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?). Le processus de didactisation part du cadre théorique de référence (matrice disciplinaire), jusqu ’à l ’identification des notions et concepts à enseigner ;

2 - La présentation met en avant une démarche conceptuelle qui dans les très grandes lignes comporte plusieurs étapes :

- faire émerger les concepts ;

- les hiérarchiser ;

- les articuler , les structurer afin de constituer des réseaux en reprenant des problématiques

3 - La GRH est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire indispensable d ’impliquer dans d ’autres parties :

ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l ’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l ’activité et l ’organisation, …. »… « l ’activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension relationnelle »

ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l ’organisation)

…...

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Cadre théorique

- la relation stratégie-ressources humaines

- la gestion des compétences

Jmp : Il s ’agit de construire la matrice disciplinaire, c ’est à dire l ’ensemble des concepts, les questions, les paradigmes, les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs.

deux aspects sont développés ici

Jmp : Il s ’agit de construire la matrice disciplinaire, c ’est à dire l ’ensemble des concepts, les questions, les paradigmes, les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs.

deux aspects sont développés ici

Relation Stratégie-ressources humaines

Cette relation est protéiforme

Elle peut être analysée à partir de la réflexion théorique « relation compétitivité-emploi »

Elle peut intégrer une référence à la notion de compétence

Jmp :

La relation est protéïforme dans le temps (évolution en fonction de l ’avancée des sciences de gestion), dans l ’espace (selon les organisation). Cette relation présente l ’intérêt de reposer sur une identification aux acteurs (le programme de Management également), de leurs rôles et d ’une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme).

La notion de compétence est évoquée comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatible au travers de la formation, de l ’employabilité

Jmp :

La relation est protéïforme dans le temps (évolution en fonction de l ’avancée des sciences de gestion), dans l ’espace (selon les organisation). Cette relation présente l ’intérêt de reposer sur une identification aux acteurs (le programme de Management également), de leurs rôles et d ’une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme).

La notion de compétence est évoquée comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatible au travers de la formation, de l ’employabilité

Liaison compétitivité-emploiApproche de la compétitivité Éléments d'analyse Relation avec l'emploi

approche statique en termes destructure de marché

les entreprises réagissent par desmanoeuvres adaptées en abandonnant(par exemple) une activité ou encherchant à réduire les coûts

La compétitivité est envisagée par rapport à laconcurrence, l'entreprise doit rechercher unemeilleure productivité. L'emploi devient unevariable d'ajustement.

Approche

Statique

Financiarisation de l'économie les activités et la compétitivité sont alorsappréciées en fonction des besoins et desressources de financement

Cette approche reprend les principes posés parl'approche statique en termes de structure demarché en ajoutant une évaluation spécifique àchaque activité. Le coût du travail est à minimiser.

Approche basée sur l'existence deressources ou de compétences

la compétitivité tient moins à sonpositionnement à un moment donné, dansles structures de marché, mais résulte desressources dont elle dispose pour sedévelopper. Cette approche intègre unedimension d'organisation qualifiante

Les personnes qui composent l'organisation nesont pas interchangeables et sont considéréescomme des ressources spécifiques. La gestion deces ressources, (le développement descompétences) devient alors essentielle et est aucoeur des stratégies de compétitivité.

Approche

Dynamique

Approche basée sur laresponsabilité sociale del'entreprise

intègre les intérêts des différentes partiesprenantes. Au delà de la profitabilitécette approche prend en compte lesexternalités positives ou négatives entermes de respect des hommes et del'environnement.

Les salariés y apparaissent comme une des partiesprenantes incontestables. Ils participent au projetentrepreneurial

Jmp : Le caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon s ’il peut ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également.

Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….)

Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation)

Jmp : Le caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon s ’il peut ou non évoluer). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également.

Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….)

Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation)

Gestion des compétences

La gestion des compétences traduit une approche qualitative permettant d'intégrer les évolutions en termes de contenus d'emplois et de compétences requises ;

Son but est alors de favoriser la création d'une compétence globale afin d'accroître les performances des entreprises tout en répondant aux attentes des salariés.

nécessité de gérer la ressource humaine comme une variable stratégique, et non plus seulement comme une variable

d'ajustement.

rectorat:

La présentation est développée à partir de quelques ouvrages édités par l ’ANACT.

La notion de compétence met en avant une relation entre GRH et stratégie

rectorat:

La présentation est développée à partir de quelques ouvrages édités par l ’ANACT.

La notion de compétence met en avant une relation entre GRH et stratégie

Objectifs de la gestion de compétences

une prescription des compétences, c’est à dire une normalisation des comportements professionnels (référentiels de compétences traduisant de nouvelles exigences (compétences “ clients ”, compétences “ qualité ”, ….).

Une évaluation des compétences à partir du référentiel de compétences.

Un développement des compétences au travers d’une politique de formation.

Difficultés de mise en oeuvre

Difficulté d’articulation avec la stratégie ;

Démarche trop souvent unilatérale ;

Difficulté de prise en compte des processus dont les comportements résultent ;

Difficulté d’adaptation des référentiels.

Jmp : ces difficultés sont identifiées à partir des audits et des audits réalisés par l ’ANACT

Jmp : ces difficultés sont identifiées à partir des audits et des audits réalisés par l ’ANACT

Caractéristiques d ’une démarche compétence

Projet multiacteur : compromis entre les acteurs ;

Enjeux économiques et sociaux : ils doivent être connus et rendus compatibles ;

Organisation du travail : Les modalités d’organisation ont besoin d’être interrogées en termes de coopération et d’autonomie et la relation avec la stratégie également ;

Développement d ’un dispositif de reconnaissance.

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le programme de management des organisations

Réseau conceptuel

Cartes notionnelles

Jmp :

Ce deuxième temps vise une lecture du programme de management , un repérage de la place de la grh et des relations entre les différentes parties du programme.

Jmp :

Ce deuxième temps vise une lecture du programme de management , un repérage de la place de la grh et des relations entre les différentes parties du programme.

5.1 : Analyser le rôle de chaque acteur

I - en termes de coûts Contradiction entre les

intérêts des acteurs le travail apparaît

comme un élément de coût

Perrier met en évidence cet antagonisme

II - en termes de compétences

tentative de conciliation entre les intérêts de tous les acteurs

Pasquier : volonté de prendre en compte les attentes des différents groupes (ouverture sur 5.2)

Jmp : Au cours de cette étape, nous avons deux objectifs :

1 - repérer comment les notions relatives à la grh peuvent être impliqués dans le programme

2 - retrouver les problématiques théoriques précédemment évoqués dans le traitement du programme

en ce qui concerne le point 5.1, l ’analyse du rôle de chaque acteur est influencée par l ’approche pertinente en termes de compétitivité. Un approche en termes de compétitivité met en évidence une contradiction alors qu ’une approche dynamique (compétences) permet d ’envisager la possibilité de concilier les intérêts des acteurs.

Jmp : Au cours de cette étape, nous avons deux objectifs :

1 - repérer comment les notions relatives à la grh peuvent être impliqués dans le programme

2 - retrouver les problématiques théoriques précédemment évoqués dans le traitement du programme

en ce qui concerne le point 5.1, l ’analyse du rôle de chaque acteur est influencée par l ’approche pertinente en termes de compétitivité. Un approche en termes de compétitivité met en évidence une contradiction alors qu ’une approche dynamique (compétences) permet d ’envisager la possibilité de concilier les intérêts des acteurs.

6.1 : Diriger : finaliser, animer et contrôler

« Par ailleurs, des facteurs de contingence influencent sensiblement la nature des choix exercés ». Les aspects humains sont à prendre en compte ;

« L ’étude de la diversité a pour objectif de mettre en évidence que les décisions induisent des effets sur l ’activité et sur l ’organisation » et donc les aspects humains

Impact des décisions « Perrier » et « Pasquier » sur ces organisations.

8.1 : l ’avantage concurrentiel et le choix stratégique dans l ’entreprise.I - domination par les coûts

contexte de cette décision (processus simple, peu de compétences, ...

pertinence de cette décision (poids de la distribution, concurrence)

conséquence sur la GRH (réduction des effectifs)

II - Politique d ’innovation contexte de cette

décision (croissance, complexité du processus)

pertinence de cette décision (se rapprocher des besoins des clients, ARTT)

conséquence sur la GRH (compétences nécessaires)

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Carte notionnelle

Exemple : 8.1 Les principales options stratégiques

Décisionstratégique

Facteurs de contingence :

marché, technologie,

relations sociales

Processus de décision :- niveau de décision

- objets de la décision- diagnostic (ressources

internes et externes)

Spécialisation/diversification

Stratégies génériquesAvantage concurrentiel

qualité

maîtrise des coûts

innovation

Externalisation/Intégration

Domination par les coûts/différenciation

Effets sur l’organisation

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Place des ressources humaines dans la carte conceptuelle




relations sociales






qualité


innovation




5.1. Les différents acteurs et leurs rôles

5.2. : la recherche de compétences

5.2. : la recherche de compétences

5 : animer les hommes6 : la direction de l’organisation

5.3 : la rémunération et la motivation

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3 exemples

Perrier : réduction des coûts ;

Brioches Pasquier : Qualité et innovation ;

Thélec : Qualité et innovation

Jmp :

Ces trois exemples couvrent des réalités différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont des entreprises soumises aux mêmes contraintes de la grande distribution, pourtant les choix stratégiques et l ’impact sur la grh sont très différents. Cela s ’explique par une structure de la propriété très différente : dépendance vis-à-vis d ’une multinationale pour Perrier, structure familiale pour Brioches Pasquier.

Thélec est une PME du secteur des nouvelles technologies connaît une difficulté, celle de l ’accompagnement en termes de compétences de l ’évolution technologique.

Jmp :

Ces trois exemples couvrent des réalités différentes. Perrier et Brioches Pasquier sont des entreprises soumises aux mêmes contraintes de la grande distribution, pourtant les choix stratégiques et l ’impact sur la grh sont très différents. Cela s ’explique par une structure de la propriété très différente : dépendance vis-à-vis d ’une multinationale pour Perrier, structure familiale pour Brioches Pasquier.

Thélec est une PME du secteur des nouvelles technologies connaît une difficulté, celle de l ’accompagnement en termes de compétences de l ’évolution technologique.

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Pour diagnostiquer un problème de management, il faut :

1 - identifier un problème, c’est à dire un écart entre ce qui est réalisé et ce qui était souhaité

2 - Repérer les origines et les causes

Quelles sont les causes du problème ?

Planification-Articulation métiers ou missions/objectifs- Clarté, précision, réalisme et pertinence des objectifs ;- Suivi des objectifs ;- Mesure de la performance et efficacité (résultats)

Direction- Répartition du pouvoir ;- Exercice de l ’autorité et leadership ;- Cohésion, conflits, rôles et intérêts ;- Implication et motivation ,- Besoins et évolution des compétences ;- Evaluation et rémunération ;- Formation

Organisation- Evolution de l ’environnement ;- Mobilisation des ressources ;- Répartition, organisation et coordination du travail ;- Processus de production ;- Système d ’information et de décision ;- Réseaux de communication;-logistique, régulation et contrôle

Perrier : quelques repères historiques

Leader mondial des eaux minérales en 1989

Fragilisation de la situation concurrentielle en 1990 et tentative de prise de contrôle par Agnelli ;

Intégration progressive dans le groupe Nestlé

Problème de management : Perte de compétitivité, à partir de 1992

Perrier : diagnostic stratégique, constat de la perte de compétitivité

Baisse du volume des ventes ;

prix de vente trop élevé (en 1997, 4,29F par col, contre 3,71 pour Badoit, …). Le prestige de la marque ne justifie pas ce différentiel de prix

Productivité insuffisante par rapport aux autres marques du groupe Nestlé.

Perrier : quelques éléments d’analyse (les acteurs)

Pour les dirigeants : maîtrise des coûts avec un plan social, un plan de restructuration et l’abandon d’activités (en relation avec Nestlé)

Pour les partenaires sociaux et les salariés : les critiques portent sur le diagnostic, le projet industriel et le volet social

Pour les partenaires extérieurs : impact de Perrier sur le territoire, crainte de déplacement de la marque (marque « ombrelle »)

L ’intérêt de cet exemple repose sur les contradictions entre les rôles de chacun. L ’existence de contre-pouvoirs (procédure judiciaire voir arrêt Perrier) a permis d ’éviter des solutions plus radicales.

Perrier : quelques thèmes à aborder avec les élèves

A quelles difficultés Perrier est-il confronté ? Quelles ont les conséquences de l’intégration de

Perrier au sein du groupe Nestlé ? Quelles sont les analyses de chacun des acteurs ? Quel est le problème de management rencontré ? Quelles analyses peuvent en être faites ? Comment l’emploi est-il considéré dans ce processus

de décision stratégique ? Comment la situation a-t-elle évolué ? Quelles sont les limites rencontrées par le pouvoir des

dirigeants ?




relations sociales






qualité


innovation




Analyse de la situation par chacun des acteurs

Analyse de la perte de compétitivité

Justification de la recherche de coûts faibles et moyens utilisés

Prise en compte des conséquences sociales de la décision

Pasquier : quelques repères historiques

Entreprise créée en 1974 ;

Leader de la viennoiserie préemballée ;

croissance interne et externe ;

entreprise classée dans les années 80-90 comme étant l ’une des plus rentables ;

Forte implication du personnel dans la veille informationnelle

Problème de management : comment développer de nouveaux avantages concurrentiels

Pasquier : choix stratégiquesDécisions :

domination par les coûts (baisse des prix, grâce à une réduction des coûts cachés) ;

innovation (amélioration des délais de livraisons, offre mise en cohérence avec les besoins des clients

Moyens mis en œuvre : décentralisation de la force de vente, du système d ’information ; usines polyvalentes, groupe avec une structure matricielle développement de compétences (autonomie), ARTT

; Moyens mis en oeuvre

Pasquier : quelques thèmes à aborder avec les élèves

Quels sont les objectifs stratégiques de Brioches Pasquier ?

Quel est le problème de management rencontré ?

Quelles analyses peuvent être faites ?

Quel est le rôle de la fonction commerciale dans la réalisation de ces objectifs ?

Comment a-t-on concilié intérêts des dirigeants et attentes des salariés ?

Comment l’emploi est-il considéré dans ce processus de décision stratégique ?




relations sociales






qualité


innovation




Analyse du compromis entre intérêts des dirigeants et attentes des salariés

Analyse des compétences nécessaires pour poursuivre le développement

Rôle des salariés et analyse des compétences

Analyse des conséquences en termes de réorganisation

Thélec : présentation économique et financière de l ’entreprise

Fabrication de cartes électroniques (secteurs industriel, médical et télécommunication) ;

acteur de la sous-traitance (Thalès, France télécom, …)

160 000 d’euros de capital, 8 millions d’euros de CA (en 2002) et 89 salariés

Société autonome d’une holding (FIDEL) de 14 sociétés, développement de synergies (dynamique de clients)

un problème de management : assurer la croissance du résultat comptable et de son CA et assurer un autofinancement.

Pouvoir détenu par son dirigeant qui a une vision stratégique de l’entreprise fondée sur son potentiel humain

Thélec : métier et compétencesMétier de base : montage-cablâge de composants

électroniques

Compétences : industrialisation, achats et approvisionnements de composants, cablâge de cartes, tests automatiques ou encore assemblage et intégration

Flexibilité : petites ou moyennes séries

Avantage comparatif : prix concurrentiels, qualité (certification), délai (horaires flexibles)

Thélec :marché concurrentiel et stratégie commercialeMarché en croissance de 15% par an (dans les années

90)

Forte dépendance vis-à-vis de grands donneurs d’ordres

part de marché de Thélec : 1%, volonté de se spécialiser dans les activités à forte valeur ajoutée auprès d’une quarantaine de donneurs d’ordres (clients de Fidel) spécialisés et localisés (sud est)

développement d’accords de partenariats

Thélec :recherche d’innovations organisationnelles comme source de compétitivité

La domination par les coûts ne peut être durable d’où la recherche d’autres avantages concurrentiels : qualité, capacité d’évolution, qualité du système d’information, livraison, …

Recherche d’une flexibilité accrue (limiter les charges de structures, organisation par modules regroupant les compétences au sein d’une mission élargie -logique client/fournisseur-)

Thélec : implications en termes d’emploiPolitique de ressources humaines volontariste

La fonction GRH est assurée par le DG

Concertation entre dirigeant et comité d’entreprise (6 membres) relativement à la rémunération et à la qualification

intervention d’autres services services administratif et comptable : gestion du

personnel service qualité : formation

Thélec : implications en termes d’emploi (2)Développement des compétences : plan de

formation sur 3 ans. Les salariés étaient peu qualifiés « formés sur le tas ».

Système de rémunération : système de primes, intéressement, part variable, …

Système d’évaluation : entretien annuel, évaluation des compétences, perspectives

Développement de la communication interne

Thélec :implications en termes d’emploi (3)Réorganisation de la production en modules et en

groupes autonomes de travail ;

regroupement de services afin de favoriser un décloisonnement et une communication active ;

horaires dynamiques (flexibles)

formation et autonomie des hommes : développement d’une entreprise auto-apprenante faisant face à la complexification des problèmes à résoudre (délais, coûts, qualité, innovation, variété)

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THELEC : développement de modules- modules de production qui gèrent les

opérations du devis jusqu’à la livraison (acheteur, commercial, bureau des méthodes, opérateurs de production)

- modules à ressources partagées chargées de la gestion de certaines ressources de l’entreprise (machines, approvisionnements, …) ou pour la partie logistique et administrative.

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THELEC : développement de modules- autonomie pour intervenir sur les aléas de

court-terme ;

- nécessité pour une coordination à moyen et long-terme ;

- au total, l’objectif est de donner davantage d’autonomie pour la production, de développer la coopération horizontale et de diffuser les compétences (plus grande polyvalence)

Thélec : quelques thèmes à aborder avec les élèves

Quels sont les objectifs stratégiques de Thélec ?

Quels sont les avantages comparatifs que l’on cherche à développer ?

Comment l’emploi est-il impliqué dans la construction de cet avantage comparatif ?




relations sociales






qualité


innovation




Analyse du compromis entre intérêts des dirigeants et attentes des salariés

Analyse des compétences nécessaires pour poursuivre le développement

Rôle des salariés et analyse des compétences

Analyse des conséquences en termes de réorganisation (modules)

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ConclusionLe « one best way » n’existe pas en matière

de GRH

Une entrée à partir de problématiques de management permet d’enrichir l’analyse (caractériser, analyser et proposer une solution)

La construction de relations entre les concepts permet à l’élève de développer une logique de compréhension, de raisonnement.

Documents

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