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REUNION ANALYSTES

PRESENTATION DES RESULTATS 2015

19 février 2016

M. Hubert SAGNIERES – Président-Directeur Général

Bonjour à toutes et tous. Merci de venir écouter notre présentation des résultats 2015. J’espère que

vous avez tous entre les mains les magnifiques lunettes de soleil Ossé™, qui est notre marque leader

en Turquie, appartenant à Merve. Vous avez vu aussi, ce matin, que nous avons fait un peu de

publicité pour Ouest France qui a repris l’étude du Brien Holden Vision Institute en Australie sur

l’évolution de la myopie dans le monde. Ceci est un des grands sujets, puisqu’il va y avoir plus de

5 milliards de myopes d’ici 2050. Ce matin, avec Laurent et Paul, nous voudrions rentrer dans

l’analyse de tous les résultats, mais vous avez vu que nous avons tous le sourire. Une bonne partie de

notre COMEX est ici très souriante. Nous avons eu une très, très bonne année. Nous sommes en

train de nous engager dans une année qui sera encore meilleure, à la suite d’années qui ont été aussi

excellentes. Je pense qu’il y a une raison pour cela. Vous aurez toutes les réponses à vos questions

sur les résultats. Mais nous avons surtout voulu structurer cette présentation sur les raisons. Pourquoi,

année après année, Essilor est-il aussi performant ? Il est important de comprendre que derrière cette

performance, il y a 61 000 personnes à travers le monde, qui sont animées avec une vraie raison

d’entreprise, avec un vrai « purpose », avec une vraie mission qui est l’amélioration de la vue dans le

monde.

Quand on compare les entreprise et les performances des diverses entreprises, avoir la chance d’être

dans une industrie qui apporte quelque chose au monde, avoir la chance d’avoir un peu trouvé sa voie

en tant qu’entreprise et surtout, que cette mission d’entreprise soit la preuve d’un engagement de

l’ensemble de nos « stakeholders » et de 60 000 personnes dans le monde qui, jour après jour, heure

après heure, vivent cela comme un véritable objectif personnel, c’est, pour nous tous, la raison

principale du succès. Bien sûr, nous avons des produits fantastiques, nous avons des marques

fantastiques et le marché est là, mais c’est un élément de différenciation majeur entre nous et un très

grand nombre d’entreprises.

Vous connaissez déjà nos chiffres par cœur : le chiffre d’affaires a connu une croissance de 18,4 %.

La marge (la contribution des opérations) est ce qui augmente le plus en 2015 malgré le fait que l’on

ait, en 2015, dépensé 40 millions d’euros de plus en publicité de manière à continuer à expliquer nos

produits à l’ensemble des consommateurs. 40 millions d’euros de dépenses publicitaires, lorsque l’on

sait qu’un dixième de point de marge correspond à un petit peu moins de 7 millions d’euros, laissent

imaginer ce que l’on a sous le pied en termes de déploiement des marges. Laurent rentrera d’ailleurs

dans les détails sur 2016. Nous avons un objectif pour 2018, d’un peu plus de 19 % de marge, d’où

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nous sommes très proches. Aujourd’hui, nous sommes dans un mode de croissance, de conquête et

évidemment, on continue à investir encore plus en publicité. Notre EPS a connu 17 % de croissance,

à 3,57 euros. Même si en 2015, nous avons eu un parcours boursier remarquable avec 22 ou 23 %

d’augmentation du cours de bourse, nous avons décidé d’augmenter le dividende un peu plus que

d’habitude et de retourner vers nos « shareholders » la confiance qu’ils nous font en restant des

actionnaires fidèles.

Pourquoi avons-nous rencontré ce succès en 2015 ? Tout d’abord, nous sommes dans un mode où il

y a un très, très grand équilibre entre les pays matures et les « fast-growing markets » (pays à forte

croissance). C’est de cet équilibre-là que l’on tire notre force. La demande est aussi forte dans les

pays matures aujourd’hui que dans les pays en voie de développement pour des raisons

démographiques et génétiques. D’autre part, ce qui explique aussi notre performance en 2015, c’est

qu’on continue bien évidemment à investir plus que jamais en innovation, mais on le fait sur un

spectre encore plus important. Pendant des années, nous avons dépensé des centaines de millions

d’euros pour innover dans les verres de lunettes. On continue. Nous sommes désormais à un rythme

d’à peu près 200 millions d’euros par an d’innovation non seulement dans les verres de lunettes, dans

la protection et dans la prévention, mais aussi dans les nouvelles lignes de produits, dans les

nouvelles lignes de marché sur lesquelles on s’est déployés depuis quelques années (lunettes

solaires, verres solaires et tout ce qui touche autour de l’Internet, tant dans les prises de mesure qui

vont faciliter l’accès des consommateurs sur Internet que dans l’ensemble des « softwares » et des

systèmes qui entourent l’expérience consommateur lorsqu’il achète des lunettes solaires, des lentilles

de contact, des lunettes de prescription ou des lunettes prémontées, des readers, sur Internet).

Par ailleurs, le marché des verres, qui est notre métier de base, est aujourd’hui guidé par deux

grandes choses : les marques et le service. C’est dans ces deux champs d’activité que nous

continuons d’investir année après année. Nous avons vu dans ces départements, des performances

absolument notables mais pas inattendues, car lorsqu’on a opéré un certains nombres de

changements, on s’est rendus compte qu’on avait un excellent « momentum ». Je voudrais souligner

notamment les performances de l’Europe et la performance de la France, sous le leadership de

Bernard, qui est au premier rang, présent depuis 1 an et demi. J’étais avec les équipes européennes

mardi matin pour mettre en place tout le plan 2016 et elles sont à un degré de motivation que je n’ai

pas connu, je crois, depuis 25 ans en Europe particulièrement. Il s’agit d’une performance. Souvenez-

vous, en 2013 quand on vous disait que l’on supposait que la croissance de l’Europe se situerait entre

0 et 1 %. Les équipes ont plus que triplé toutes nos prévisions, donc félicitations à toutes les équipes

européennes.

Le marché américain, quant à lui, rattrape peu à peu son retard, mais en termes de qualité de produit,

a toujours à peu près 15 ans de retard par rapport au reste du monde.

L’un des grands vecteurs de croissance pour nous réside dans les acquisitions, qu’elles soient

stratégiques, qu’elles soient bolt-on, petites, grosses ou moyennes, on est dans une industrie qui

reste toujours très, très fragmentée, plus particulièrement dans les pays à forte croissance. Là, nous

avons eu, dans l’ensemble des pays, des performances remarquables. Les petits drapeaux illustrent

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les pays qui ont cru entre 10 et 15 % l’année dernière. Notre croissance, aujourd’hui, qui est

supérieure à celle du marché dans les pays à forte croissance, vient aussi du fait que l’on ouvre et que

l’on plante des petits drapeaux dans de nombreux nouveaux pays. Nous sommes maintenant

présents dans la totalité des pays en Asie, à l’exception de la Corée du Nord, et nous sommes de plus

en plus présents dans l’ensemble de tous les pays africains.

Les deux nouvelles activités que nous avons développées il y a trois, quatre ans, que sont le solaire et

les activités online contribuent fortement à la croissance. La croissance organique de ces deux lignes

d’activité est beaucoup plus forte que la croissance organique du groupe aujourd’hui. Elles tirent le

groupe vers le haut et c’est grâce à ce levier-là notamment que nous nous acheminons lentement vers

une croissance organique supérieure à 6 % à partir de 2018.

Les acquisitions restent le deuxième grand moteur. Elles couvrent l’ensemble des activités du groupe,

tant au niveau géographique qu’au niveau des verres de lunettes, des lunettes solaires ou dans le

« online ». Nous avons fait 19 acquisitions en 2015. Nous en avons annoncé et « closé » un certain

nombre en début d’années. Le pipeline est de plus en plus important, au rythme de l’ouverture de nos

marchés et de nos déploiements. Il est important que l’on rencontre partout dans le monde des

propriétaires de petits business, qu’ils fassent 5 millions, 20 millions, 30 millions, 50 millions d’euros,

qui ont développé des affaires magnifiques dans leur géographie et qui ont vraiment très envie de

nous rejoindre, parce qu’ils aiment l’aventure que nous avons autour de notre mission de

l’amélioration de la vue et qu’ils adorent tout l’élan représenté par 61 000 personnes à travers le

monde. Ces 61 000 personnes sont toutes motivées, alignées. Elles sont toutes derrière deux

grandes choses : notre mission d’entreprise et la performance, parce que l’un va avec l’autre. Nous

pouvons nous permettre, aujourd’hui, de porter le drapeau de l’amélioration de la vue dans le monde,

parce que nous continuons à être performants trimestre après trimestre.

Voilà, je crois avoir donné le ton de ce meeting, je vais maintenant passer la parole à Laurent et

ensuite, je reviendrai creuser plusieurs sujets sur la stratégie. Enfin, nous finirons sur une présentation

de Jayanth sur nos activités de business inclusive ou de social business partout dans le monde. Merci

à vous tous et à vous toutes.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

Merci Hubert ! Bonjour à tous,

Nous sommes là pour voir ce qu’il s’est passé cette année, à la fois sur le plan financier, mais aussi ce

que les équipes ont accompli tout au long de cette année. Le premier message est que la guidance

que nous avons maintenue au fil des trimestres, nous l’avons atteinte, voire battue dans certains cas.

Nous sommes très heureux d’avoir livré ce que nous avions promis. Cela confirme la solidité du

modèle de croissance et la confiance que nous avons pour 2016 et pour satisfaire nos ambitions de

2018.

Nous voyons sur la slide le « waterfall » traditionnel du chiffre d’affaires et je crois que le plus

important est l’augmentation de 4,6 % de la croissance organique qui a été atteinte cette année en

accélération par rapport à 2014 et 2013. Une petite anecdote sur l’effet de change, qui est très

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important : quand on fait la somme arithmétique de tous les gains et pertes de change en pourcentage

depuis 2006, on revient à l’équilibre. Autrement dit, les 566 millions d’euros représentent tout le travail

effectué depuis 10 ans dans les grands pays d’Essilor et notamment les États-Unis. On nous rend

grâce de tout ce travail à travers cet effet de change qui s’est neutralisé d’une certaine façon sur

10 ans.

Je n’ai pas manqué de plaisir de vous présenter le quatrième trimestre qui a atteint une performance

organique de 5,3 %. Vous voyez l’accélération continue trimestre après trimestre tout au long de

l’année. Ceci est vraiment, pour nous, la preuve que l’exécution de la stratégie se déroule, porte ses

résultats et que cela valide le bien-fondé de la stratégie que nous vous avons exposée en juin 2014.

Sur cette slide, nous voyons que l’ensemble des divisions et des régions ont contribué à la croissance.

La petite exception porte sur les équipements, mais on vous répète année après année, trimestre

après trimestre, que le marché adressable de cette activité est de plus en plus petit dans la mesure où

Essilor achète de plus en plus de laboratoires et d’usines. La partie hors groupe de cette activité a

beaucoup de difficultés à croître, donc il y a des années un petit peu meilleures que d’autres. Nous

n’avons pas d’inquiétudes par rapport à ce chiffre. Ce qui est important, c’est tout le reste, qui croît

sensiblement avec la palme qui revient aux Sun et Readers cette année avec 34 % de croissance.

Comme Hubert l’a souligné, ça a été une année assez riche en acquisitions avec 19 acquisitions

partout dans le monde dans l’ensemble de nos activités et bien sûr, notre activité traditionnelle de

verres de prescription, mais aussi le solaire et le online avec deux petites acquisitions au Brésil. Je

voudrais passer un petit moment sur deux acquisitions un peu nouvelles dans le paysage aux États-

Unis : Vision Source et PERC/IVA. Ce sont ce que les Américains appellent des « Doctor Alliance ».

Pour bien comprendre pourquoi ces deux acquisitions sont extrêmement porteuses pour nous, il faut

regarder la partie de droite qui donne la dynamique sur 10 ans en valeur de la répartition du marché

entre les optométristes indépendants et les organisations plus structurées (chaînes, retailers,

spécialistes ou généraux aux États-Unis). Ceux qui gagnent de la part de marché en valeur, aux

États-Unis, sont les indépendants, parce qu’ils fournissent des services de qualité, des produits

sophistiqués avec le service adapté. Ceci est vrai également dans d’autres pays, mais c’est

particulièrement frappant et mesuré aux États-Unis. Depuis plus de 15 ans où Essilor a entamé toute

cette stratégie d’acquisition et de partenariat de laboratoires aux États-Unis, cela nous a rapprochés

de ces professionnels de la vue. Nous avons mis la technologie à leur service, donc ils ont accès à

tous les produits de haute technologie d’Essilor. Ils ont les marques Crizal® et Varilux

® qui leur sont

dédiées et nous les avons aidés à gagner ces parts de marché en valeur. Là, nous franchissons une

étape supplémentaire.

Environ deux tiers de ces indépendants (il y a environ 25 000 optométristes indépendants aux États-

Unis) sont affiliés à des « Doctor Alliance ». Ce sont des plateformes de diverses formes. Nous

pourrions appeler cela des « buying groups ». En tout cas, ce sont des organisations de taille

relativement modeste qui fournissent à ces docteurs de nombreux services et produits de façon à ce

qu’ils soient plus efficaces et plus présents auprès de leurs consommateurs. Les deux sociétés que

nous avons acquises regroupent les meilleurs optométristes américains, en tout cas, ceux qui

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apprécient le plus les technologies, les produits et en particulier les produits et les technologies

innovants d’Essilor.

À travers ces deux acquisitions qui sont assez significatives et emblématiques, nous allons nous

rapprocher encore plus de ces organisations-là. Cela va nous permettre d’accélérer le développement

des catégories aux États-Unis. On rappelle constamment que les États-Unis constituent un marché

sous-développé dans notre monde. Ces deux acquisitions seront un nouveau facteur d’accélération

de ce développement pour nous. Cela va nous permettre d’augmenter les catégories de produits que

nous vendons. Nous continuerons à vendre des verres évidemment, mais aussi nos montures

solaires, la distribution de lentilles de contact, la fourniture de services de logistique intégrée qui

rendront ces docteurs plus efficaces. Aux États-Unis, une livraison d’un produit demande environ six,

huit jours. Là, nous pouvons atteindre, en stockant des montures dans nos laboratoires et en intégrant

toute cette chaîne logistique, une livraison en deux, trois jours. Ceci est fantastique en termes

d’amélioration de service possible pour ces docteurs. Donc, nous allons leur offrir tout cela.

En prime, ce sont des acquisitions profitables, qui seront « accretive » (relutives) en EPS dès 2016.

Nous voulions souligner cela que c’est nouveau, nous n’avions pas eu l’occasion d’en parler

ensemble. Il s’agit de quelque chose que nous devons creuser, qui est très intéressant pour accélérer

la croissance d’Essilor dans les prochaines années.

Depuis le semestre dernier, nous vous faisons un point région par région sur l’ensemble de nos

activités dans notre périmètre élargi (le Online, le Sun et les verres).

En Amérique du Nord, ce qui est frappant est que l’ensemble des lignes de produits et des lignes

d’activité sont en croissance, le solaire avec Costa et FGX, l’Internet avec Coastal, EyeBuyDirect et

Frames Direct et les verres. Cela a permis une année assez forte à 7,6 % de hausse du chiffre

d’affaires.

En Europe, nous avons souligné le retour à la croissance. Il s’agit d’une année où nous avons repris

les acquisitions, certaines d’entre elles ayant été finalisées début 2016. Une dynamique nouvelle s’est

mise en place. Les médias fonctionnent. Le besoin de bien voir et les clients répondent aux nouvelles

technologies. En outre, un travail d’intégration est fait en profondeur avec les grandes chaînes

européennes et se poursuit, avec bonheur.

Dans les grands pays asiatiques, nous avons de grosses croissances. L’Inde a connu une croissance

supérieure à 20 %. La Chine a connu une croissance supérieure à 10 % en domestique. Pour nous,

les choses fonctionnent bien. Nous ne cessons de rappeler l’accroissement du besoin de bien voir et

de se protéger les yeux dans ces grandes géographies. Mention spéciale pour notre marque solaire

leader en Chine, Bolon™, qui affiche des croissances extrêmement satisfaisantes.

L’Amérique latine est la région dans laquelle nous avons crû le plus vite en 2015 avec +17,5 %. Cela

s’est fait avec beaucoup d’acquisitions, avec de grosses croissances partout en dehors du Brésil et

cela s’est fait malgré un ralentissement au second semestre de la croissance au Brésil où nous

sommes passés d’en dessous de 8 à 9 % au premier semestre, à 2 - 3 % de croissance au second

semestre. Les équipes s’organisent pour faire face à cette nouvelle situation. Elles ont notamment

étendu leur gamme de produits à des produits « mid-tier » plus accessibles qui sont en croissance.

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Nous avons également investi pour localiser encore plus de productions au Brésil de façon à être

beaucoup moins pénalisés par la baisse du Réal et les coûts d’importation très élevés. Nous entrons

en 2016 avec de nouvelles armes pour nous battre au Brésil.

Nous vous présentons ici une nouvelle chart, construite pour vous, permettant de montrer que nous

avons un certain nombre d’initiatives stratégiques telles que l’accélération dans les pays à forte

croissance que nous avons entamée en 2011-2012, le sunwear et le online en 2013-2014. Nous

avons souhaité faire un point sur ce qu’il se passe vis-à-vis de ces initiatives stratégiques. Nous avons

des objectifs très clairs, affichés pour 2018. Dans les pays à forte croissance, nous avons 1,5 milliard

d’euros de revenus en 2015, 14 % de croissance en combiné acquisitions et organiques. Ceci

progresse un peu plus vite en Amérique latine et un peu moins vite en AMERA. Il y a beaucoup

d’acquisitions. Nous sommes rentrés dans huit nouveaux pays qui, à chaque fois, sont porteurs de

croissance future.

Le Solaire est une division qui fait un petit 900 millions d’euros de chiffre d’affaires. Cette division est

en accélération, notamment grâce à nos marques solaires Costa® et Bolon™. Elle a bénéficié cette

année, notamment au second semestre, d’un retour à la croissance de FGX aux États-Unis et intégré

deux acquisitions, une en Angleterre et une en Turquie avec la société Merve, dont vous bénéficiez

des produits de marque Ossé™. En outre, la petite division qui fabrique les verres solaires, qui les

vend à nos marques solaires, mais aussi aux compétiteurs, s’est bien redressée et a crû à « double

digit » cette année.

Le Online bénéficie d’environ 220 millions d’euros de chiffre d’affaires avec des situations variées.

EyeBuyDirect et Frames Direct avaient de très, très fortes croissances aux États-Unis. Coastal est en

train d’entamer et de poursuivre son retournement. Après cette acquisition, nous avons complètement

changé le marketing et la mise en marché. Nous avons arrêté le développement des magasins et

fermé certains de ces magasins. Cela a demandé un petit peu de temps à cette société pour

reprendre sa croissance, mais maintenant, elle croît et nous allons voir au fil du temps des

accélérations en 2016. Il est à noter une très forte dynamique pour nos marques solaires vendues sur

leur site Internet e-commerce : Costa® et Bolon™. Nous avons eu deux petites acquisitions,

intéressantes, au Brésil. Ce sont deux petites sociétés qui sont au tout début du e-commerce dans

notre industrie. L’idée est de capturer cette vague au début de l’histoire et de voir comment, sous

l’ombrelle d’Essilor, ces deux sociétés vont pouvoir se développer plus vite que dans d’autres

marchés.

Les chiffres, puisque c’est ce que vous attendez tous, montrent la forte croissance et la nouvelle

amélioration de la contribution de l’activité avec un passage de 18,6 % à 18,8 %. Nous sommes en

avance sur notre plan de marche, même s’il y a certes de nombreuses attentes pour lesquelles nous

avons raté de peu la profitabilité. On vous avait dit en juin 2014 que nous serions au moins à

100 points de base de mieux en 2018. Il se trouve que nous sommes déjà à 80 points de base de

mieux dès 2015. Cela nous donne une capacité à continuer à investir en média et en développement

de marché bien meilleure que ce que nous avions dans notre plan initial. La « gross margin » est

fondamentale, à presque 60 %. Cela a été la preuve que l’ensemble des mix produits et d’efficacité

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industrielle fonctionne très, très bien. En outre, nous avons un EBITDA de très bonne qualité, en

croissance de presque 21 %. Tous les paramètres sont alignés dans le bon sens.

Voici ensuite le « waterfall » traditionnel qui vous permet de comprendre tous les mécanismes

permettant d’atteindre les améliorations de contribution année après année. Dans la partie de gauche,

figure l’impact des acquisitions. Nous avons un trimestre de plus de Transitions qui était rentré dans le

périmètre en avril 2014. Nous avons ensuite la dilution habituelle des « bolt-on » : -0,3 %. Les

acquisitions sur cette année améliorent la contribution grâce à Transitions.

Ensuite, il y a ce que nous faisons vraiment opérationnellement dans le « core business » et dans le

« like-for-like ». Là, il y a deux phénomènes : il y a une amélioration de 0,6 point de croissance

(60 points de base) liée à l’ensemble des choses bien que nous faisons (l’innovation produit,

l’efficacité industrielle, les synergies que nous sommes capables d’extraire de nos acquisitions) et

nous continuons à investir pour le futur. Nous structurons nos équipes notamment dans les pays à

forte croissance, dans la division solaire, dans la division e-commerce, pour pouvoir aller chercher et

soutenir cette croissance de belle qualité. Jayanth présentera des choses magnifiques, mais toutes

les choses superbes, ils les font avec quelques millions d’euros qui sont déjà dans le P&L. Les

millions de porteurs par millions d’euros dépensés sont un ratio extrêmement favorable. En outre,

comme nous l’avions annoncé, toute cette amélioration d’efficacité est réinvestie dans les 40 millions

d’euros de médias consommateurs supplémentaires que nous avons mis sur les marchés et sur nos

marques cette année. Et nous allons continuer en 2016.

Le deuxième élément qui contribue à la lecture de l’accroissement de la marge de contribution est

l’évolution IFRS qui est apparue en 2007 ou en 2008 qui vise à amortir année après année une partie

des coûts d’acquisition. Nous sommes une société qui fait des acquisitions : nous devons identifier

dans ces coûts d’acquisition le goodwill, les marques, la technologie, les « customers lists », et cela

s’amortit. L’amortissement accumulé au fil du temps représente 86 millions d’euros (non-cash) qui

pèsent cette année et dont on voit la croissance année après année. Quand on regarde les

améliorations de notre contribution, que vous jugerez bonnes ou mauvaises, il faut avoir en tête

qu’année après année, en non-cash, nous avons ce poids qui augmente, qui est complètement lié à

nos stratégies. Nous sommes à l’aise avec cela, mais cela donne un élément de lecture

supplémentaire. Ceci est également vrai sur l’EPS qui est pénalisé de 25 cents.

Quand on regarde le bas du P&L, il n’y a pas grand-chose de très significatif. Nous voyons un assez

grand alignement entre la croissance du chiffre d’affaires et la croissance de ce bas de P&L. Le

résultat financier a été en augmentation. Ceci est l’augmentation de notre dette liée à la queue des

acquisitions de Transition, Coastal et l’ensemble des autres acquisitions. Le taux d’impôt est

également monté et nous espérons le stabiliser à ce niveau-là. Cela correspond à la grande réussite

de nos sociétés, notamment aux États-Unis et à l’effet de change entre le dollar et l’euro.

Nous avons continué à investir. Nous sommes dans une industrie qui croît et un marché qui croît. La

société va bien, donc nous continuons à préparer le futur et à investir en capacité et en contrats

clients. Nous avons une génération de cash flow extrêmement bonne à 867 millions d’euros, soit 13 %

de progression moyenne annuelle sur trois ans. Cette progression est plus rapide que le chiffre

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d’affaires. Nous avons cette année, un très bon résultat en « working capital », qui a été très bien tenu

par les équipes. Il faut rendre hommage à tous les opérationnels, bien stimulés par les équipes

financières, pour tenir ce working capital. Le cauchemar des financiers est entre autres de tenir le

« working capital ». Cela nous permet de continuer à investir. Nous avons 805 millions d’euros

d’investissement d’acquisitions. Ceci est peut-être un peu supérieur à ce qui était prévu dans le plan.

C’est lié aux deux acquisitions Vision Source et PERC, à ces « Doctor Alliance » qui sont arrivés en

fin d’année dernière. Tout cela nous a amenés à une dette qui a légèrement baissé par rapport au

mois de juin, donc qui est très contenue.

Les éléments positifs résident dans cette génération de cash flow extrêmement forte et ce « working

capital » bien tenu. Nous avons toujours un impact négatif dans cette dette pour la deuxième année. Il

y a environ sur la somme des deux années 300 ou 320 millions d’euros d’effet de change négatif lié à

la basse valeur de l’euro par rapport au dollar. Il est à noter également les deux acquisitions un peu

plus significatives qui ont été accomplies au dernier trimestre. Tout cela donne un ratio de la dette sur

EBITDA de 1,3. Il est donc très contenu. Nous avons à cœur, dans la gestion de nos opérations de

maintenir ces ratios de façon à maintenir des ratings de qualité, puisqu’évidemment, la stratégie

d’acquisition n’est pas terminée. Nous allons continuer en 2016 cette politique d’acquisitions.

Pour le dividende, il s’agit d’une nouvelle année d’augmentation, comme l’a évoqué Hubert. Cette

année, le TSR (Retour à l’actionnaire) est de 24,2 pour l’action et 1 % de plus avec ce dividende de

1,11 cents. Ce qui est nouveau cette année, et qui a été approuvé hier au Conseil, c’est une

résolution qui passera à l’assemblée générale du mois de mai visant à donner la possibilité aux

actionnaires d’avoir un dividende en actions plutôt qu’en cash. Ceci sera soumis au choix de

l’actionnaire.

Là, on démarre l’année 2016, donc nous avons fait une slide non IFRS, non-comptable visant à dire

que nous rentrons dans cette nouvelle année avec 13 acquisitions faites dans les quatre derniers

mois. Le « momentum » sur les acquisitions et sur ce que l’on peut projeter sur 2016 est extrêmement

positif. Cela s’est passé un petit peu partout, comme d’habitude. Il s’agit donc d’une belle entrée en

matière pour 2016.

On reviendra à la fin de la session sur 2016 avec Hubert qui vous présentera nos objectifs, comme

vous avez pu les lire, mais qu’est-ce qu’on peut en dire ? Finalement, 2015 valide la stratégie que

nous sommes en train d’exécuter, donc nous n’allons pas changer grand-chose. Nous allons continuer

sur la même ligne, nous allons renforcer là où nous le pouvons en média, nous allons profiter de ces

acquisitions de « Doctor Alliance » aux États-Unis, nous allons continuer la dynamique positive

d’accélération dans notre activité Solaire et accélérer également l’Internet. Nous ne changeons pas

quelque chose qui marche. Nous allons continuer et nous avons tous les éléments et toutes les

ressources pour le faire.

Le taux d’impôt est toujours un sujet très compliqué à estimer, mais nous pensons le stabiliser à son

niveau actuel.

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Nous allons essayer de maintenir le CAPEX entre 4 et 5 %, en essayant d’être le plus efficace

possible sur ce sujet-là. Nous nous attendons à une grande génération de free cash flow cette année

également.

L’ambition que nous nous étions fixée pour 2018 était sur la base des chiffres de 2013. Nous étions à

Londres en juin 2014. Nous vous avions dit à l’époque que ces nouvelles initiatives et cette nouvelle

stratégie avaient pour but d’accélérer la croissance organique à plus de 6 % en 2018. Nous sommes

arrivés à 4,6 %. Nous avions l’ambition d’arriver à 2 milliards d’euros d’EBITDA et nous sommes à

1,650 milliards d’euros d’EBITDA. Nous avions l’ambition d’arriver à un free cash flow d’1 milliard

d’euros par an et nous sommes à 870 millions d’euros. La dette devait se « deleverager » (baisser),

évidemment sans grosse acquisition stratégique ou sans grosse nouvelle initiative. Là, nous sommes

stables par rapport à 2013. Les deux éléments qui soutiennent cela sont l’acquisition des « Doctor

Alliance » et les effets de change significatifs qui pèsent sur cette dette. Tout cela nous fait dire que

cette année 2015 nous met en sereine position pour 2016 et pour atteindre les objectifs que nous

nous étions fixés pour 2018. .

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Merci Laurent.

Finalement, tu nous décris qu’Essilor est sur une autoroute de bonheur. Il est vrai que nous abordons

tous 2016 avec un grand optimisme, un optimisme solide, partagé et avec de vrais fondamentaux.

L’Essilor que je vais vous expliquer un petit peu aujourd’hui est un Essilor qui est encore plus solide,

encore plus renforcé qu’il ne l’a jamais été dans le monde depuis des années. Nous sommes

aujourd’hui 7,2 milliards de personnes qui avons besoin de bien voir, d’améliorer notre vue, de la

protéger, de porter des lunettes de soleil, de bien les regarder pour être sûrs qu’elles soient très

bonnes. C’est dans cette industrie et dans ce monde-là qu’aujourd’hui, nous opérons. Les 7,2 milliards

de personnes qui ont besoin de nous pour protéger et garder leur capital visuel seront bientôt

8,2 milliards. Quand on rentre plus dans le détail, nous nous rendons compte que le « mal-voir » est le

premier handicap dans le monde. Pourtant, toutes les solutions existent aujourd’hui à tous les prix.

Toute notre ambition, notre stratégie et notre mission visent à nous assurer que nous arrivons à

délivrer partout dans le monde les bons produits. Nous sommes dans un monde où aujourd’hui, sur

les 7,2 milliards de personnes, 63 % d’entre elles ont vraiment besoin de corriger leur vision. 100 %

d’entre elles ont besoin de la protéger avec des lunettes de soleil. Tout cela se fait dans un grand

déséquilibre, puisque 5,8 milliards de personnes ne portent pas de lunettes solaires et 2,5 milliards de

personnes, aujourd’hui, ne corrigent pas leur vision et vivent dans un monde complètement trouble.

Cette industrie a toujours des fondamentaux de croissance très importants. Je ne vais pas revenir sur

les 5 milliards de myopes qui nous affectent, parce qu’aujourd’hui, nous vivons tous, beaucoup trop

dans un espace confiné. Nous utilisons beaucoup trop nos yeux en vision rapprochée, entre quatre

murs, en utilisant notre smartphone, notre tablette ou notre ordinateur. C’est la raison principale de

l’accélération de la myopie. Il y a aussi de grandes raisons génétiques avec des gênes asiatiques

pour les myopes et des gênes indiens pour les hypermétropes. Nous sommes toujours dans une

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industrie qui est très fragmentée. Plus on augmente notre terrain de jeu vers les sunglasses, les

readers et le Online, plus le marché est fragmenté. C’est sur cette fragmentation de marché que l’on

déploie, mois après mois, semaine après semaine, l’ensemble de nos acquisitions. Laurent l’a

expliqué, nos équipes M&A au premier rang sont très, très occupées en France et partout dans le

monde, parce que ce « momentum », aujourd’hui, autour du « mal-voir » et autour du projet que nous

apportons à travers tous les acteurs de l’entreprise, incitent beaucoup d’hommes et de femmes à nous

rejoindre dans cette grande aventure.

Cette slide est épouvantable, parce que tous ces gens-là portent des lunettes, mais il y a le cas de

ceux qui portent des lunettes, mais qui ne voient pas bien, parce qu’il ne s’agit pas de la bonne

prescription par exemple. Là, il est précisé les 1,9milliard de personnes qui sont corrigées. Il y a

également ceux qui ont des lunettes dans leur poche, mais qui ne les portent pas tout le temps. Moins

ils les portent, plus les lunettes s’usent, plus elles se cassent. Pour nous, ceci est bénéfique, mais

pendant ce temps-là, leur vision s’abîme. Il y a des gens qui ont de la buée. D’autres qui ont deux

paires de lunettes, parce qu’ils ne savent plus quoi faire. Il y a des gens qui ont des readers, mais qui

jouent avec. C’est là-dessus que l’on développe notre mix. Non seulement, nous avons d’un côté,

comme Jayanth vous l’expliquera, 2,5 milliards de personnes qui ne voient pas bien, mais même les

1,9 milliard de personnes qui portent des lunettes aujourd’hui ne savent pas les utiliser correctement

ou n’ont pas les bonnes lunettes. Portez vos lunettes, parce que quand vous ne les portez pas, c’est

très bien pour nous, parce que vous allez en acheter plus, mais vous ne protégez pas votre vision

surtout si vous ne portez pas ce que je porte aujourd’hui avec mes reflets un petit peu bleus, parce

que c’est cela qui vous permet de protéger votre rétine, grâce aux produits phares Eyezen™ et Crizal®

Prevencia®. Aujourd’hui, il est vrai que l’amélioration de notre mix se fait sur les personnes qui utilisent

mal leurs lunettes et qui les portent mal. La croissance en volume se fait sur celles qui, aujourd’hui, ne

se corrigent pas.

Essilor, en 2016, qu’est-ce que c’est ? Nous sommes dans une industrie de 85 milliards d’euros. Pour

le moment, notre terrain de jeu est l’ovale que vous voyez : les lunettes, les readers, les lunettes

solaires, un petit peu de montures et un petit peu de lentilles de contact. À travers cela, on touche

l’ensemble des 7,2 milliards de personnes. Dans ce marché, aujourd’hui, qui sommes-nous ?

Je pense que vous ne le saviez pas, mais nous avons uniquement 25 % de parts de marché. Quand

on était uniquement dans les verres de lunettes, en quelle année avions-nous 25 % de parts de

marché et quelle était à ce moment-là notre capitalisation ? C’était en 2008 ! Et notre capitalisation

était un tiers de ce que l’on vaut aujourd’hui. Vous avez compris toute la stratégie en un seul mot :

nous avions 25 % de parts de marché dans un marché de 12 milliards. Nous avons aujourd’hui 25 %

de parts de marché dans un marché d’à peu près 30 milliards. En huit ans, nous avons triplé la

capitalisation. Toute notre stratégie de croissance organique, toute notre stratégie d’acquisition va

mettre en œuvre notre croissance étape par étape pour passer dans les prochaines années de 25 %

de parts de marché dans un marché plus grand vers 30, 35, 40 % de parts de marché dans ce marché

de 30 à 40 milliards. Tout cela se fait dans un terrain de jeu que l’on a agrandi. Comme Laurent l’a

souligné, en 2018, il est prévu plus de 6 % de croissance organique et on y arrive étape par étape en

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s’assurant que notre marge continue de croître au bon rythme. Comme nous vous l’avions dit l’année

dernière, nous réinvestissons tout le surplus en « advertising », en innovation ou en ouvrant des

nouveaux pays de manière à garantir la croissance que vous connaissez d’Essilor, qu’Essilor a eu ces

10, 15, 20 dernières années, de les garantir année après année pour les 5, 10, 15, 20 prochaines

années.

Je voudrais maintenant rentrer dans le détail de pourquoi cette performance. Et je voudrais couvrir

deux sujets : nos avantages compétitifs et ensuite les cinq grands leviers de croissance. Pourquoi,

année après année, Essilor est-il capable de renforcer son leadership ? La première raison, qui est

très importante, est l’innovation. En fond de salle, il y a Norbert GORNY, notre nouveau patron de la

recherche. Vous pourrez parler avec lui. Il y a également Alain RIVELINE qui est le patron du

marketing. Ils se parlent tous les jours, de nombreuses fois. J’espère qu’ils ne se parlent pas la nuit.

Ce sont eux qui alignent mois après mois toute l’innovation du groupe, qui est extrêmement large, sur

les pathologies, sur les softwares, sur les machines, sur les équipements, sur l’amélioration du

processus de prise de mesure. Quand on va voir l’optométriste ou l’opticien, il prend des mesures. La

méthodologie utilisée aujourd’hui pour mesurer les défauts visuels, je n’ose pas vous dire quand est-

ce qu’elle a été mise au point, mais c’était il y a à peu près 150 ans et elle n’a pas évolué. Donc, nous

faisons plein de choses, non seulement dans les verres de lunettes, mais aussi dans de nombreux

domaines connexes dont le but est d’améliorer la précision visuelle et d’améliorer l’accessibilité à

travers le monde avec des moyens de prescription de moins en moins chers pour que les 7,2 milliards

de personnes qui ont besoin de bien voir, puissent avoir accès à une meilleure vision.

Le deuxième grand avantage compétitif est notre portefeuille de marques. Il est très important de bien

comprendre notre stratégie : nous ne sommes pas dans une ou deux grandes marques phares que

l’on essaye de pousser mondialement, surtout quand elles sont distribuées par un ou deux acteurs

uniquement. Nous sommes dans des dizaines de marques très puissantes régionales que l’on étend

régionalement. Je pense que c’est cela qui nous donne la masse. C’est cela qui va nous permettre, à

travers ces marques régionales que l’on développe géographie par géographie, que l’on peut de

temps en temps internationaliser un peu plus, comme la marque Bolon™, qui est une marque

chinoise, avec des designs de monture pour des visages chinois. Bien sûr, nous la poussons dans de

nombreuses communautés hors de la Chine où se trouve le même type de visage. Mais il est

important de comprendre que notre stratégie de marque, aujourd’hui, vise à déployer, à acquérir et

développer des marques régionales à un prix abordable et de le faire dans un maximum de

géographies, de le faire en verres de lunettes, en sunwear et en Online. Bien évidemment, nous

continuons de capitaliser sur nos deux grandes marques mondiales : Varilux® et Crizal

®.

Le troisième point qui nous différencie aussi de tout le monde et qui fait que nous gagnons des parts

de marché partout, est notre supply chain, c’est-à-dire notre capacité à servir l’ensemble des petits

clients ou des grands clients dans l’ensemble des géographies. Le succès que nous avons eu en

Europe, aujourd’hui, s’appuie sur toute notre supply chain pour servir l’Europe à partir de l’Inde, à

partir de la Pologne, à partir de la Thaïlande et de le servir en un temps excessivement court grâce à

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des systèmes informatiques et un système de prises de commandes qui permettent de délivrer la

monture toute faite en un jour ou deux à partir de ces pays.

L’autre point majeur est la granulométrie de nos affaires. Nous sommes présents près de nos clients.

Qu’il s’agisse de clients consommateurs ou de clients professionnels, nous sommes de plus en plus

présents et excessivement près. Jayanth, tout à l’heure, vous parlera de l’Inde, de la Chine et de la

manière avec laquelle nous abordons, avec des systèmes très « low cost », la création de micros

points de vente à des dizaines de milliers de personnes aujourd’hui, ou alors tout simplement, les

3 000 ou 4 000 « customer services » que nous avons. Nos clients sont en contact avec nous 3, 4, 5,

6 fois par jour et nous leur délivrons systématiquement tous les messages sur l’innovation. Avec

l’activité online, nous sommes encore plus présents sur l’explication de nos produits, puisque c’est un

élément majeur. Au rythme où nous innovons aujourd’hui, nous avons besoin d’expliquer très en détail

les performances de nos produits à l’ensemble des consommateurs.

Le dernier grand point, aujourd’hui, de notre performance et de notre différenciation est notre

capacité, non pas à identifier les partenaires qui vont nous rejoindre, puisque nous les connaissons

tous très bien depuis des générations, mais à faire en sorte qu’ils se sentent bien lorsqu’ils rejoignent

la famille Essilor. Nous avons développé trois types de modèles d’acquisition : des acquisitions à

100 % quand c’est nécessaire, des acquisitions où l’on prend une participation très majoritaire en

laissant toujours 10, 15, 20 % d’equity entre les mains des managers ex-propriétaires (ceux qui

possédaient avant une part de l’entreprise et qui continuent l’aventure avec nous en tant que patrons

marketing, patrons financiers ou general manager de l’entité). Le troisième volet de notre stratégie

d’acquisition est un système de « partnership » 50/50 avec un « casting vote » ou 49/51 dans des

pays où l’on a besoin d’avoir une garantie très long terme du succès en ayant un bon partage de la

création de valeur future lorsqu’on s’associe avec des propriétaires qui ont des business très solides

dans des pays un petit peu plus compliqués.

Voilà les cinq grands points qui nous différencient de l’ensemble des autres. Tout cela fait que sur

l’ensemble de la chaîne de valeurs, nous sommes présents, nous nous différencions et nous sommes

capables de créer de la valeur à travers tout cela sur l’ensemble des « stakeholders ». C’est cela qui

fait qu’en allant de l’avant, nous arrivons à avoir le degré de performance que nous avons aujourd’hui.

Par ailleurs, j’aimerais présenter les cinq grands leviers qui vont continuer la création de valeur à

travers la croissance d’Essilor dans le monde pour les prochaines années. Il est important d’un côté,

de bien comprendre ce qui nous différencie et d’un autre côté, d’où va venir la création de valeur dans

les prochaines années. La première chose est majeure et très peu d’entreprises peuvent vraiment le

dire : le potentiel de croissance, géographiquement, est magnifiquement réparti. Le potentiel de

croissance, aujourd’hui, dans les pays émergents est le même en valeur que la création de valeur

dans les pays plus matures, parce que d’un côté, nous avons le volume, 10, 15 % de croissance avec

une classe moyenne qui accède à une meilleure vision ou qui protège ses lunettes de soleil. De l’autre

côté, dans les pays matures, comme on l’a vu précédemment sur la slide, il y a les gens qui utilisent

mal leurs lunettes et qui devraient avoir des antireflets, qui devraient arrêter de porter des double-

foyers, qui devraient prendre des verres Crizal® Prevencia

® ou des verres Eyezen™ pour protéger

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leur rétine. C’est cet équilibre majeur qui fait aujourd’hui que l’on se sent complètement sereins et

confiants sur notre potentiel de croissance géographique.

Le deuxième levier est le fait que les équipes américaines sont extraordinaires et elles arrivent à tirer

avantage de la position de leader que nous avons aux États-Unis. Laurent a commenté l’acquisition

de Vision Source et de PERC. Il s’agit peut-être de l’acquisition la plus importante que nous ayons

faite depuis les années 95 quand, avec Laurent, nous étions aux États-Unis et que nous avons

commencé à racheter les laboratoires. Ce sont des relations privilégiées avec 8 000 optométristes

américains. Tous nos clients sont très, très bons, mais il s’agit tout de même du haut de gamme des

24 000 points de vente aux États-Unis. Ce marché américain est toujours très demandeur et encore

plus en verres progressifs et en antireflets.

Le troisième levier de croissance est l’innovation et le marketing avec Norbert GORNY et Alain

RIVELINE et l’ensemble de leurs équipes. C’est cela qui pousse tout le groupe. C’est cela qui nous

permet d’accomplir à la fois notre mission d’entreprise et notre mission de performance. Nous avons

investi 200 - 210 millions d’euros en innovation. En 2016, nous allons dépenser à peu près 14 millions

d’euros de plus en publicité, mais cela ne repose pas forcément sur les 14 millions d’euros de plus

(2/10ème

de marge que l’on met en marketing), mais surtout dans l’efficacité que l’on est capables d’en

tirer. Les équipes d’Alain ont montré en 2015 que nous avons fait encore un saut quantique dans

l’utilisation de ces fonds pour en maximiser l’effet sur l’ensemble de la croissance.

Le quatrième point est un avantage compétitif majeur, il s’agit de l’interconnexion dans l’ensemble de

nos business. Laurent montrait tout à l’heure la croissance de nos lunettes solaires Costa® aux États-

Unis, sur toute la côte Est essentiellement, quoique, nous venons d’ouvrir des bureaux avec le même

modèle à San Francisco. Depuis que nous avons fait des acquisitions dans l’Internet, nous avons fait

à Vancouver, j’y étais début février, un très grand meeting avec l’ensemble des équipes Internet de

toutes nos divisions. La croissance Internet de la marque Costa® aux États-Unis a été de 50 %. Cela

représente aujourd’hui, près de 15 % des ventes de Costa® aux États-Unis. Les ventes se font au

même prix sur Internet que dans les magasins. Concluez vous-mêmes ce que cela signifie au niveau

des marges. En Chine, c’est pareil, Bolon™ se vend sur Internet à près de 18 %. La croissance est de

30 %. Ils ont maintenant ouvert une ligne de lunettes de prescription déployée en s’appuyant sur les

forces d’Essilor China. Toutes ces interconnexions sont majeures, parce que c’est cela qui permet de

maximiser l’ensemble des « assets » que nous avons.

Le cinquième point repose dans les acquisitions, la croissance organique, mais surtout dans les

nouveaux business models. Constamment, nous inventons ou nous rentrons pour nous, dans de

nouveaux business models qui nous permettent de faire ces deux choses : mission et performance. Et

nous le faisons sur l’ensemble des segments, que ce soit notre corps de métier de départ, les lunettes

de prescription, mais aussi le Solaire, l’Internet et l’ensemble des géographies. J’ai déjà fait des

commentaires pour Vision Source et PERC. Opticas Vision est un concept que nous avons déployé,

que Laurent a inventé au Costa Rica avec l’ensemble de ses équipes. Il s’agit d’un pays où nous

n’étions pas présents. Il y a une chaîne de magasins et des laboratoires. Nous en faisons l’acquisition,

nous y mettons nos innovations et nous déployons toutes nos innovations à l’ensemble du marché. En

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même temps, nous mettons une offre Internet pour les consommateurs avec l’ensemble des positions

de prix. Nous sommes sur un marché où nous vendons à l’ensemble du réseau l’ensemble de nos

innovations. On ne garde par nos innovations pour nous. On les met à la disposition du

consommateur, des opticiens, des laboratoires indépendants qui sont les acteurs du Costa Rica. Il y a

d’autres projets de ce type-là dans les pays où cela se justifie d’avoir un business model

complètement intégré.

Tout cela s’appuie sur une culture d’entreprise majeure, sur un ensemble de personnes qui est

croissant : les 25 000 personnes qui sont toutes actionnaires d’Essilor. Cela s’appuie sur un parfait

alignement entre les salariés et les actionnaires, sur un partage de la valeur créée entre le capital et le

travail, tout cela autour de notre mission d’entreprise qui est l’amélioration de la vue.

Je voudrais terminer par une petite histoire. La jeune fille, sur l’écran, s’appelle Ming. Elle représente

un petit peu tout ce que l’on fait. Elle représente pourquoi on est là, mais elle représente aussi la

performance d’Essilor. Ming avait 5 ans quand elle est devenue myope, donc elle a pris des lunettes.

Après, elle est allée à l’école et elle a changé de lunettes, sa myopie a évolué. Puis, elle est devenue

une grande fille. Elle s’est mariée et elle a travaillé. Maintenant, elle profite de la vie avec ses verres

progressifs. Tout au long de sa vie, Essilor l’a accompagnée, même pendant les années où elle a

voulu changer de lunettes, elle ne les portait plus, elle a pris des lentilles de contact, elle a acheté des

lunettes Bolon™ solaires pour se protéger… Jamais, au cours de sa vie, elle n’est revenue à un

monde où elle ne voyait pas bien, parce que ce qu’il est plus important de comprendre, c’est ce que

Véronique m’a expliqué : « Good vision is an addiction ». Lorsque vous commencez à bien voir, plus

jamais vous ne reviendrez en arrière. Merci à vous toutes et tous.

Jayanth va à présent expliquer, en anglais, l’un des pavés du département de Corporate mission que

j’ai créé il y a trois ans. L’importance du « mal-voir » est si grande que nous avons pris le taureau par

les cornes il y a trois ans. Nous avons pris l’un de nos meilleurs membres en Asie. À l’époque,

Jayanth dirigeait l’Inde et je lui ai demandé de regrouper autour de lui une équipe très forte de

manière à pouvoir, vraiment, porter le message de la mission d’entreprise. Jayanth a développé deux

grands types de programmes : le premier sur tout ce qui est charities, lorsque l’on donne gratuitement

des lunettes solaires, des lunettes de prescription ou des readers à des personnes dans le besoin, le

deuxième sur des activités de social business, de business inclusive. Jayanth va présenter aujourd’hui

ce que l’on a fait depuis trois ans dans le social business à travers le monde et pourquoi il est si

important de faire à la fois du charity et du social business.

M. Jayanth – Chief Corporate Mission Officer

(Traduction simultanée en français d’un discours tenu en anglais)

Merci Hubert. Bonjour à tous. Je suis ravi d’être avec vous ce matin pour partager avec vous nos

expériences en la matière et nos réussites. Nous avons pu créer de nouveaux marchés, de nouveaux

porteurs pour favoriser notre croissance à long terme. Nous sommes aussi là pour lutter contre les

problèmes de mauvaise vision dans le monde, c’est notre but. Vous savez tous certainement que les

troubles de la vision sont le handicap le plus répandu au monde. Cela affecte plus de 2,5 milliards de

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personnes maintenant. Un tiers de la population mondiale a une mauvaise vision et n’a même pas

accès à des lunettes de vue. Nous savons que sur ces 2,5 milliards de personnes qui souffrent d’une

mauvaise vision, 95 % de ces personnes habitent dans des pays en développement, dans des pays

émergents. L’OMS a fait une étude qui a indiqué que le manque de productivité, dans le monde entier,

à cause de la mauvaise vision est de l’ordre de 275 milliards de dollars. Comme Hubert a dit, la

mauvaise vision peut être facilement corrigée avec de bonnes lunettes. Il existe des produits à tous

les prix, des produits abordables actuellement pour tout le monde. Nous n’avons pas besoin d’inventer

une nouvelle molécule, mettre de l’argent dans la recherche et le développement, nous pouvons

trouver une solution assez facilement. Ces verres de correction existent. Deux choses sont

importantes quand on veut régler les problèmes de mauvaise vision. Il y a tout d’abord la prise de

conscience. Souvent, quand on parle aux gens, ils ne se rendent pas compte qu’ils ont une mauvaise

vision. Et la deuxième chose, c’est de créer des centres de soins primaires pour donner accès à des

gens qui en ont besoin à des verres correcteurs. Cela n’existe pas partout, donc il faut créer la prise

de conscience et créer l’accès pour lutter contre ce problème de mauvaise vision et faire de nouveaux

porteurs de lunettes qui vont avoir plus de confort de vie. Ceci a un impact économique, mais aussi

sur la qualité de vie de ces nouveaux porteurs.

Récemment, nous avons fait une étude en partenariat avec Dalberg qui travaille sur l’impact social

pour savoir quel était l’impact sur les porteurs des lunettes mises à leur disposition. Il y avait une nette

amélioration de la productivité. 65 % des porteurs ressentent une plus grande indépendance. 59 %

des porteurs observent une meilleure productivité au travail. Et souvent, nous avons gagné du temps

dans une journée, une heure et demie en moyenne par jour gagnée sur les tâches ménagères et

agricoles. Mais les deux autres graphiques sont aussi importants. En bas de la pyramide, on voit que

quand on équipe un nouveau porteur, le taux de fréquence de renouvellement de lunettes est

beaucoup plus élevé que le taux auquel le renouvellement est fait dans le monde développé. Si c’est

en moyenne trois ans d’intervalles entre les renouvellements de lunettes dans les pays plus matures,

nous trouvons qu’en moyenne, les nouveaux porteurs changent de lunettes au bout de seulement

1,8 an donc plus rapidement. Quand on commence à profiter d’une bonne vision, d’une meilleure

qualité de vie, quand on revient pour acheter une nouvelle paire de lunettes, la première fois qu’on

renouvelle, les nouveaux porteurs sont prêts à payer 40 % de plus pour la deuxième paire pour avoir

une meilleure monture ou de meilleurs verres. Ceux qui sont un peu aventuriers vont opter pour des

traitements spécifiques, etc. Ce sont des gens qui ont accès à des smartphones. Ils ont l’argent, ils ont

le pouvoir d’achat pour acheter les produits au bon prix. Donc, tout plaide en faveur du fait de fournir

des produits à tous ces nouveaux porteurs éventuels. Il y a trois ans, nous avons parlé de cela, de la

façon dont on essaye d’accélérer la lutte contre la mauvaise vision dans le monde. À cette époque-là,

nous avons mis en place notre département avec pour but l’amélioration de la vue partout et pour tous

pour créer un développement durable à long terme en créant ces nouveaux porteurs. Nous nous

sommes organisés en trois pavés : les modèles d’activité inclusifs qui sont une mission d’entreprise

que nous avons. Il faut aussi favoriser et inventer des nouveaux modèles économiques qui feront

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partie de l’économie inclusive. Nous avons déployé différentes méthodes (Vision Impact Institute),

nous avons sensibilisé les gens de toutes les manières énumérées sur le pavé vert en bas.

Concernant le modèle d’activité inclusif, ce sont des gens qui sont à la base de la pyramide aux

2,5 milliards de personnes qui ont besoin de verres correctifs. Nous savons que ces pays sont

uniques. Nous ne pouvons pas faire un copier-coller et déployer la même chose partout, mais il s’agit

de trouver les bonnes solutions adéquates, taillées sur mesure en fonction des marchés adressés ou

abordés. Nous avons notre laboratoire d’innovation pour la base de la pyramide et notre initiative qui

s’appelle « 2.5 New Vision Generation ». Ce sont des gens qui travaillent sur l’innovation des modèles

d’activité et l’innovation au niveau des produits.

Il faut trois grands éléments pour pouvoir mettre en pratique cela sur le terrain de manière réussie.

D’abord, il faut que les solutions soient modulables, adaptées, adaptables et il faut aussi une mise à

l’échelle, une réplicabilité, parce que pour aborder le besoin de 2,5 milliards de personnes, il faut

déployer nos activités à une grande échelle et répliquer ce que nous faisons quelque part ailleurs, tout

en adaptant si nécessaire. Il faut que cela soit aussi impactant. En matière d’innovation de produits, il

s’agit de former les bonnes personnes à trouver les bonnes solutions elles-mêmes. Il s’agit d’une

bonne gamme de produits, parce que nous savons que les consommateurs ruraux ont les mêmes

aspirations que nous tous. Ils veulent avoir du choix, ils veulent de nouveaux produits, ils veulent une

gratification instantanée. Il faut satisfaire tous ces besoins au niveau des consommateurs dans ces

régions-là. Le merchandising doit être au rendez-vous en fonction des besoins locaux, etc. C’est ainsi

que nous procédons.

Je voudrais également parler d’un meilleur accès au soin et comment nous créons des points de

contact qui soient fixes et mobiles pour avoir une bonne connectivité avec tous ces consommateurs

qui ont besoin de nos services et de nos produits dans le monde entier. Nous travaillons sur deux

niveaux, d’abord sur la responsabilisation, la formation. Nous mettons le pouvoir entre les mains des

personnes intéressées qui vont trouver les bonnes solutions pour les porteurs. Nous mettons l’accent

là-dessus en matière de formation. Nous formons les gens que nous voulons aider à trouver les

solutions eux-mêmes. Il est important de ne pas faire cela tout seul, mais de nouer des partenariats

avec les acteurs publics et privés : les hôpitaux et les gouvernements. Il y a certains gouvernements

avec lesquels nous travaillons déjà étroitement. Et il faut également nouer des partenariats avec des

ONG. Il faut des partenariats utiles pour avoir des infrastructures permanentes en place pour pouvoir

délivrer ces soins et ces produits à ceux qui en ont besoin.

Comment créer et améliorer l’accès au soin ? Je vais citer deux exemples : les ambassadeurs de la

vision et les Eye Mitra. Ils n’abordent pas les mêmes besoins, mais ils sont au service des

consommateurs. Ils sont en proximité. Le modèle de l’ambassadeur vise le segment des presbytes.

Ce sont des besoins non satisfaits, parce que ce sont des besoins non connus souvent. Souvent, on

achète des lunettes prémontées dans nos contrées, mais dans d’autres pays du monde, nous n’avons

pas accès à des lunettes prémontées. Là, il s’agit de former des ambassadeurs de la vision pendant

une journée. C’est un travail à temps partiel. Ils vendent aussi des lunettes de soleil. Ce sont des gens

qui vendent des lunettes prémontées et des lunettes de soleil à des gens qui travaillent à l’extérieur

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pour protéger leur vision. En Chine, c’est un grand marché pour nos ambassadeurs de la vision. Pour

ce faire, je vais illustrer mon propos par une petite vidéo.

(Projection d’une vidéo).

Vous avez vu les sourires sur les visages. Cela vaut plus qu’un million de dollars. Quand ils mettent

les lunettes pour la première fois, ils voient bien le monde pour la première fois de leur vie, c’est

ravissant de voir ce bonheur sur leurs visages. En Chine, nous avons lancé quelque chose cette

année et nous croyons que nous avons maintenant le remède miracle pour atteindre les Chinois en

milieu rural avec des solutions simples. Il y a beaucoup de presbytes en Chine (250 millions de

presbytes) surtout en zone rurale, parce que les jeunes, en zone rurale, finissent par migrer vers les

villes, mais ils laissent les enfants avec les grands-parents qui s’en occupent souvent. Ces gens-là

n’ont pas accès à des soins primaires. Ils sont presbytes et ils ne voient même pas leur téléphone

mobile. Ils l’utilisent comme un téléphone fixe. Ils ne voient pas la présentation du numéro, parce qu’ils

n’arrivent pas à lire le nom ou le numéro. Cette population qui vieillit va augmenter jusqu’à

300 millions en 2020 en Chine. Donc, nous travaillons avec des hôpitaux qui ont un modèle rayonnant

basé sur leur centre. Ils ont des ambassadeurs qui travaillent dans des villages autour. S’ils

rencontrent un problème de cataracte ou d’autres choses plus graves, ils recommandent aux gens

d’aller consulter dans les hôpitaux. Ainsi, des gens se rendent à l’hôpital pour des problèmes plus

graves. Une autre chose en Chine est unique, il s’agit du concept des médecins de village. C’est

quelque chose qui existe depuis longtemps en Chine. Ce ne sont pas des docteurs d’allopathie

comme dans nos contrées, mais ce sont comme des chefs coutumiers. Il y a 1,2 million de docteurs

de villages. Ils ont des connaissances basiques en médecine en Chine. On se met en rapport avec

eux pour les former un petit peu à des services d’ophtalmologie à travers les hôpitaux. On est

présents dans 8 provinces. Nous serons présents dans 18 provinces en 2016 en Chine.

J’ai déjà parlé de l’adaptabilité. Il y a un exemple saillant en la matière qui est le Brésil. Nous avons

des ambassadeurs de la vision au Brésil aussi, mais les problèmes sont différents. Vu la grande

population du Brésil, il y a beaucoup de personnes qui n’ont pas de correction. La majorité habite

dans des favelas, des zones urbaines défavorisées (73 % dans l’est du pays). Vu la réglementation au

Brésil, seuls les ophtalmologues peuvent procéder à la correction visuelle. On ne peut pas vendre des

lunettes prémontées au Brésil. Donc, ils se rendent à l’hôpital pour faire un examen visuel, mais ils ne

peuvent pas aller acheter des lunettes, donc ils mettent l’ordonnance à la poubelle en gros et ils n’ont

pas de correction visuelle. Nous avons trouvé que nous pouvions créer ce modèle d’ambassadeur de

la vision avec ceux qui vendent en direct. Ce phénomène est assez important au Brésil. Il y a

beaucoup de vente directe au consommateur au Brésil. Donc, nous allons nous associer avec eux et

grâce à une plateforme Internet, nous pourrons desservir les besoins en matière logistique à ces

ambassadeurs de la vision. On visite les personnes à domicile. On encourage les gens que l’on visite

à domicile à acheter d’autres produits et on les encourage à aller à l’hôpital. Les produits sont

commandés sur Internet et sont livrés en porte-à-porte par ces ambassadeurs de la vision qui font

déjà du porte-à-porte pour d’autres produits. C’est un problème logistique. Il s’agit d’un problème

logistique, d’un problème tout simple. Il s’agit du modèle « click and mortar », c’est-à-dire que l’on

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commence sur Internet et cela est livré par une personne qui vient frapper à votre porte. Nous avons

lancé cela depuis six mois. Seules 30 personnes sont actuellement ambassadrices de la vision, mais

cela va aller croissant pour pouvoir répondre aux besoins de 30 à 40 millions de personnes sans

correction qui habitent dans des favelas, c’est-à-dire dans les zones défavorisées du Brésil. Il s’agit

d’un exemple de l’adaptabilité dont je vous ai parlé tout à l’heure.

L’autre système développé est celui des Eye Mitra, que vous connaissez peut-être déjà car nous en

avons déjà parlé. Il s’agit de quelqu’un qui travaille à temps complet. Ce sont de petites boutiques

dans les villages, les Eye Mitra, qui fournissent toute une palette de soins et de produits. En ce qui

concerne les Eye Mitra, il s’agit d’une formation de douze mois. Nous les formons pendant deux mois.

Ils suivent un stage en magasin pendant dix mois. Après, ils se lancent et travaillent à temps complet.

Un petit film va vous présenter ce que font les Eye Mitra.

(Projection d’une vidéo).

Il s’agit d’un programme qui a été très louangé et qui a obtenu beaucoup de soutiens de la part de

parties prenantes un peu partout dans le monde, car il s’agit d’un modèle unique en matière de

développement des compétences. Cela crée de la prospérité, cela favorise l’essor de micro

entrepreneurs, ainsi qu’un travail de proximité dans les villages. En Inde, nous avons mis en place

1 088 Eye Mitra. Nous avons par ailleurs attiré 180 000 nouveaux clients uniquement avec les Eye

Mitra. Nous avons d’autres modèles en Inde. 75 % des clients ont acheté leurs lunettes pour la toute

première fois. Ce sont de nouveaux porteurs. 64 % des Eye Mitra ont affiché une augmentation de

leurs revenus par rapport au travail qu’ils avaient auparavant. Par ailleurs, en Inde, nous avons

155 ambassadeurs de la vision en 2015. Nous sommes actuellement présents dans 13 États un peu

partout dans le pays avec ces différents programmes. Nous n’en étions qu’au début il y a trois ans,

mais la recette fonctionne. Au bout de trois ans, nous constatons qu’il s’agit d’un modèle réplicable qui

fonctionne très bien. Nos trois années d’expérience nous confortent dans cette stratégie. Je vous ai

parlé du nombre d’Eye Mitra dont nous disposons déjà. Notre but est évidemment d’opérer une

réplication à grande échelle pour passer à 12 000 Eye Mitra et à 30 000 ambassadeurs de la vision en

2020. L’idée consiste à créer une clientèle constituant un nouveau marché rentable et durable. Nous

créons aujourd’hui les clients de demain. Nous créons un cercle vertueux. Les gens reviennent

acheter auprès de nous. C’est cela que nous créons. Lorsque nous essayons de savoir ce que nous

pouvons réaliser à moyen terme dans les quinze années à venir, par exemple d’ici 2030, nous

espérons élargir le marché en amenant 500 millions de nouveaux porteurs grâce à ces différents

programmes. Des feuilles de route nous y conduiront. Nous apportons la bonne vision à tous, mais

nous jouons en même temps un rôle important pour élargir le marché. Essilor se crée un avantage

concurrentiel. Nous sommes la seule entreprise faisant actuellement ce genre de choses. Il s’agit

d’une avance concurrentielle. À long terme, cela contribuera à la croissance durable de ce Groupe.

Merci beaucoup.

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M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Vous constatez toute la passion qui anime le Groupe sur notre mission d’entreprise qui est

l’amélioration de la vue. Avant de passer aux questions, je vais apporter un commentaire sur la

« guidance » de l’année 2016.

Nous sommes sereins et confiants sur notre roadmap, sur le chemin qui nous mène à une croissance

organique supérieure à 6 % dans deux ans. Nous allons le faire par incrément de 0,5 point. Vous avez

compris cela depuis deux ans. En 2016, nous serons autour de 5 %. Les acquisitions ne sont qu’un

effet de timing. Elles sont donc compliquées à estimer, mais nous pensons que nous serons au-

dessus. Géraldine m’a dit : « Ne leur dis pas largement au-dessus de 8 ». Je ne dis donc pas

largement au-dessus de 8, mais nous serons au-dessus de 8. Ce n’est qu’une question de timing

d’acquisition. Pour notre marge, nous l’annonçons volontairement à au moins 18,8 %. Laurent l’a

commenté, ce sera au minimum 19 % en 2018. Je ne vais pas dire que nous monitorons tout cela,

mais nous dépensons le bon montant en advertising de manière à pouvoir délivrer la croissance et

des incréments de marge pour arriver à 19 % sereinement et calmement le jour et l’année où nous

aurons envie de le faire.

Voilà pour la guidance, passons sans plus tarder aux questions.

M. Alexander KLEBAN – Barclays

(Traduction simultanée en français d’une question posée en anglais)

Pouvez-vous nous dire un mot sur l’impact des variations de taux de change sur le chiffre d’affaires

2016 ?

En ce qui concerne les acquisitions, vous avez dit que tout dépend du timing des clôtures, mais

j’aimerais vous poser une question sur les prix de vos contrats d’acquisitions. Sur les marchés

émergents, mais également les marchés matures, nous avons vu qu’il y avait des taux de croissance

plus lents sur le marché des actifs. Pensez-vous qu’avec ces taux de croissance plus « lents »

certains acteurs rechignent à vendre ? Ou alors est-ce que cela fait baisser les prix de vente ?

La dernière question, qui est plus sur le long terme, concerne les activités en ligne. Nous avons vu

qu’il existe des barrières pour que l’activité Internet dans l’optique passe de 5 % à 30 ou 40 % comme

on peut le voir dans d’autres catégories de produits. Quelles sont ces barrières ? Sont-elles

technologiques ? Sont-elles liées au comportement du consommateur ? Que pouvez-vous faire pour

avoir une plus forte pénétration dans les années à venir ?

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

(Traduction simultanée en français d’une réponse donnée en anglais)

D’après les taux de change à la fin du mois de janvier, nous anticipons -1 ou -2%. Nous contrôlons

beaucoup de choses, mais pas le taux de change.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

S’agissant du prix des acquisitions, souvenez-vous de nos règles. Pour les activités « normales »,

nous visons 5 ou 6 fois l’EBITDA. Cela est vrai partout dans le monde. Tout le monde le sait. Il s’agit

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du point de départ. Lorsque nous démarrons une nouvelle activité comme le Solaire, avec des leaders

dans certains pays, bien sûr, le prix est plus élevé. Par le passé, nous avons pu payer jusqu’à 18 ou

20 fois l’’EBITDA, lorsque nous savons que nous devons faire ces acquisitions dans certains pays.

Jusqu’à présent, nous ne voyons pas de baisse. Nous voyons une baisse au niveau des attentes de la

part des vendeurs du fait du niveau des Bourses en Chine ou dans les autres pays. Mais finalement

nous signons toujours le contrat au même prix. Lorsque vous possédez votre propre activité, vous

pensez que vous avez une très forte valeur par rapport à ce que vous avez construit. Les attentes ont

quelque peu baissé. Je ne vais pas dire que les négociations sont plus faciles, mais cela prend moins

de temps pour les faire atterrir au chiffre que nous souhaitons. Il faut juste gérer les attentes. Cela

peut prendre un trimestre, parfois trois, mais il s’agit toujours de gérer des attentes. Cela nous aide

beaucoup lorsque les propriétaires bluffent. Ils disent : « Si vous ne nous achetez pas, nous allons

directement entrer en Bourse ». Peut-être ont-ils l’espoir de le faire, mais nous sommes

potentiellement au même niveau.

Quant à votre question sur Internet et les barrières à la croissance, nous voyons en fait plusieurs

choses. Pour les activités avec une marque unique, par exemple bolon.com, la vente des montures

Bolon®, Costa

®, les montures FGX, tout cela explose. Le prix de vente reste le même mais la

demande est extrêmement forte de la part des consommateurs. Les sites où nous possédons toute la

chaîne logistique, prenons EyeBuyDirect™ comme exemple, où nous avons nos propres marques

pour des lunettes génériques, explosent également. Le point de bascule en ce qui concerne la

demande des lunettes de prescription est tout d’abord la réglementation. C’est autorisé dans certains

pays, ça ne l’est pas dans d’autres. Dans le monde, nous voyons petit à petit que les réglementations

avancent dans le sens d’une plus grande liberté des consommateurs afin qu’ils puissent acheter en

ligne. L’autre point clé pour ce qui est de la barrière à l’entrée, le point de bascule concernant la

croissance, ce sont les technologies. Je suis certain que vous avez entendu lorsque j’ai dit que l’on

travaillait sur de nouvelles façons de mener les examens de la vue. Vous achetez des lunettes à un

certain prix quelque part et vous voulez la même chose avec vos lunettes de soleil, mais vous avez

perdu votre ordonnance et vous habitez dans un pays où les ordonnances ne sont pas réglementées,

vous n’avez qu’à prendre un appareil mobile, cliquer, prendre l’ordonnance et nous l’envoyer. Ces

technologies arrivent, mais ne sont pas encore disponibles. Très bientôt, cela s’étendra très

rapidement. Si vous êtes vraiment très curieux, regardez les applications sur l’App Store. Aujourd’hui,

des milliers d’applications vous permettent de faire un examen de la vue. Aucune d’entre elles ne sont

aujourd’hui parfaites ni même autorisées au niveau de la réglementation, mais tout le travail effectué

par des jeunes partout dans le monde, en développant des applications pour développer la vision,

c’est énorme. Une fois que cela sera autorisé dans certains pays ou développé dans les pays où il n’y

a pas de réglementation, à ce moment-là, vous verrez la croissance.

M. Cedric LECASBLE – Raymond James

Une première question sur les dernières acquisitions importantes aux États-Unis. Pouvez-vous nous

expliquer sur quels metrics vous pouvez voir que cela est impactant et que cela fait bouger les lignes

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à partir desquelles vous pouvez analyser les retours sur ces investissements ? C’est-à-dire comment

pourrez-vous nous dire dans six mois, un an ou deux ans : « Nous avons mis tant, cela nous rapporte

tant. Cela était vraiment une bonne idée » ?

La deuxième question porte sur l’Europe. Entre les 0-1 % et les 4 % que nous avons eus, où est le

soutenable à moyen terme ? Sur quoi faut-il tabler ? Le marketing a aidé, mais il a déjà eu lieu. Y a-t-il

toujours autant de leviers ?

La dernière question concerne l’équation de marge 2016. Entre les différents impacts, les synergies

avec Transitions sont-elles ou non clairement derrière ? Vous avez quantifié l’effet marketing à

-20 BP. Peut-on essayer de quantifier ou de comprendre l’impact du développement Online qui dilue

mécaniquement, mais qui est porteur de croissance ? Peut-on par ailleurs essayer de revenir un peu

sur les drivers sur lesquels vous misez pour tenir cette guidance de stabilité ?

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Vous avez pu noter les acquisitions que nous avons commencées aux États-Unis sur les « Doctor

Alliances ». Elles sont très importantes. Quels sont les metrics ? Le premier metrics est le nombre de

magasins faisant partie de ces alliances, ainsi que la croissance que cela a eu et que cela aura dans

les prochaines années. Le deuxième metrics,le plus simple, que vous allez pouvoir voir trimestre par

trimestre, sera la pure croissance organique de l’Amérique. Nous avons acheté un petit chiffre

d’affaires, très rentable, avec un ratio normal d’EBITDA. Ce n’est pas la rentabilité sur le business qui

est acheté qui est importante – cela va continuer à croître avec la même croissance de résultat –,

mais c’est la croissance générée par le fait de travailler de manière très proche avec 6 000, 8 000,

voire plus, points de vente, de pouvoir, à travers des systèmes informatiques, nos forces de vente,

leur rapporter très rapidement toutes les innovations que nous mettons sur le marché américain, d’être

en prise directe sur la formation, sur l’éducation des optométristes, des jeunes opticiens et opticiennes

qui travaillent dans ces magasins. Entre le moment où nous avons fait l’acquisition de PERC et

aujourd’hui, quasiment un tiers des magasins disposent de nos montures Costa®, des Readers FGX.

Le metrics le plus important est l’accélération de la croissance organique américaine que vous allez

voir trimestre après trimestre.

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

L’Europe a en effet eu une formidable performance en 2015. Les Européens se battent depuis

plusieurs années pour démontrer leur capacité à délivrer de la croissance au cœur du Groupe. Ils ont

remarquablement bien exécuté trois-quatre idées très simples. La première est qu’ils ont localisé la

stratégie du Groupe pays par pays. Cela leur a bien pris. Ils ont localisé l’utilisation de l’innovation, les

programmes de médias, des partenariats grands comptes, l’utilisation du multinetwork, en le faisant

de manière très adaptée au Royaume-Uni, en Allemagne, en France, en Espagne, en Italie, etc. Cela

a vraiment créé une meilleure extraction de la croissance. En 2015, vous avez par conséquent des

pays qui sont à deux chiffres en croissance – l’est et le sud –, ce qui est absolument remarquable.

Vous avez par ailleurs des pays qui délivrent une belle croissance comme l’Allemagne, le Royaume-

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Uni ou la France dans un contexte complexe. Les équipes françaises ont vraiment été très agiles et

très efficaces dans le marché en s’adaptant. Et puis, il nous reste toujours quelques pays comme le

Benelux ou des pays nordistes qui sont un peu plus compliqués. Ce sont ces idées qui sont derrière.

L’ambition de Bernard est de continuer. Nous allons bien voir ce qu’il fait en 2016, mais ils ont en tout

cas démontré, dans un marché en légère croissance, dans certaines économies qui étaient difficiles,

qu’ils pouvaient très bien arriver à tirer leur épingle du jeu et à gagner des parts de marché. Les

équipes sont extrêmement performantes et composées d’excellents professionnels, qui connaissent

très bien leur marché.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

La moralité de tout cela est qu’il faut arrêter d’être pessimiste sur l’Europe ou sur la France. Soyons

optimistes ! Aujourd’hui, dans notre industrie, l’Europe est porteuse et va de l’avant. Nous avons la

chance d’avoir des équipes qui travaillent très bien, qui ont bien identifié, qui ont un très bon levier

avec la publicité, parce que cela fonctionne. Pourquoi cela fonctionne-t-il ? Car les gens ne

connaissent pas suffisamment le bénéfice des produits optiques qui existent aujourd’hui. Il y a un peu

une non-compréhension du consommateur partout dans le monde sur le bénéfice des nouvelles

innovations. Dès que nous l’expliquons bien, avec de bonnes équipes, nous avons un momentum.

C’est ce que nous avons eu en 2015 au niveau de la France et de l’Europe. C’est ce que nous avons

également en ce début d’année en Europe.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

Il y avait deux volets dans la question relative à la marge. Le premier était l’impact des initiatives e-

commerce. Le second portait sur Transitions. L’effet mécanique d’intégration de la société au sein de

l’entreprise est terminé. Nous avons pris les quatre trimestres entre 2014 et 2015. Cet effet positif est

de côté. Comment Transitions contribuera-t-il à améliorer la marge du Groupe ? Maintenant qu’il est

intégré dans le Groupe, il va participer au programme d’efficacité, comme les autres entreprises et les

autres lignes de produits, les autres usines, les autres laboratoires avec les mêmes potentiels.

Lorsque cette acquisition a été faite il y a deux ans, le principal objectif était de développer la

catégorie photochromique qui, comme les catégories antireflets ou verres progressifs, est porteuse de

création de valeur en termes de marge brute. Le travail des équipes Essilor en Europe, en Amérique,

en Amérique Latine et en Asie consiste à pousser ces catégories sous la marque Transitions® et avec

des gammes plus « mid-tier » (milieu de gamme) pour augmenter la pénétration qui avait été estimée

à 10 % du marché il y a deux ou trois ans et la faire monter de quelques pourcents chaque année.

Cela contribuera évidemment à la création de valeur.

La situation est un peu différente en ce qui concerne le Online. Si l’on regarde les chiffres en 2015,

cela a un effet dilutif en marge de contribution de quelques dixièmes de point. Comment cela se

passera-t-il dans le futur ? Plusieurs phénomènes. Le premier est que nous avons décidé de créer

cette division pour accélérer la croissance, pour acquérir une base de données consommateurs. Nous

allons donc régler la vitesse de profitabilité versus la croissance au rythme qui nous semble bon et

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accessible par rapport aux objectifs globaux que nous nous sommes donnés dans l’entreprise. En

ajoutant à cela qu’évidemment quand ces entités Internet et e-commerce vendent des produits qui

sont déjà au sein du Groupe (verres, montures), des marges amont se génèrent. La réponse est donc

un petit peu compliquée à vous donner. Sur les prochains semestres, l’effet dilutif devrait se réduire

trimestre après trimestre.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Merci Laurent. Je vais prendre les questions qui nous sont posées en ligne. « Sur quelle base les

multiples se font dans les acquisitions Online et quel est le potentiel de consolidation ? ». Cela se fait

à peu près dans les mêmes types de ratios. Un petit peu plus sur des sociétés qui sont aujourd’hui

plus leaders sur un pays et un peu moins profitables au départ. Là, le ratio fluctue. En ce qui concerne

le potentiel de consolidation, il y a énormément de plateformes partout dans le monde. Nous sommes

aujourd’hui très sélectifs. Notre stratégie est vraiment un grand mix entre les bonnes acquisitions au

bon prix dans les bons pays et le déploiement de nos sites actuels, donc de la croissance organique,

en capitalisant sur nos marques et nos plateformes. Il s’agit donc d’un mix des deux.

Une autre question : « Quel est l’environnement compétitif aujourd’hui dans les verres de lunettes ? ».

Nous avons effectivement des compétiteurs, mais nous n’avons plus de compétiteurs globaux. Nous

avons des compétiteurs avec des avantages dans certains pays. Nous sommes aujourd’hui 7 à 8 fois

plus gros que le numéro 2. Il y a bien sûr des compétiteurs, ce qui est très important, mais je rappelle

surtout que notre modèle d’affaires actuel consiste à mettre nos technologies à disposition de tout le

monde, y compris de nos compétiteurs. Nos marques aussi. Le plus important est l’amélioration de la

vue partout dans le monde et pour tout le monde. Nous ne gardons donc pas nos innovations que

pour nous.

Une question sur les tenders, c’est-à-dire sur les grands comptes. « Y aura-t-il des renouvellements

de tenders en 2016-2017 ? Qu’avez-vous gagné comme tenders récemment ? ». Comme chaque

année, nous avons toujours des tenders. Nous en avons 4-5 par an. Entre nos innovations et notre

supply chain nous sommes plutôt gagnants à peu près partout.

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

L’idée importante est que la supply chain du Groupe dans ces tenders devient de plus en plus un

avantage stratégique, puisque nous avons vraiment beaucoup globalisé et renforcé la supply chain du

Groupe, notamment avec tous les laboratoires export. En Europe, le modèle que nous avons

développé durant les dernières années avec des partenariats autour de la supply chain et de

l’innovation vers ces grands comptes comme nous l’avons fait avec Boots ou avec General Óptica en

Espagne et avec d’autres, continue à se développer. Nous en avons mis en place un nouveau, dont

nous ne pouvons pas citer le nom, mais qui commence juste et que nous sommes en train de

déployer depuis le quatrième trimestre, qui est un très beau partenariat autour de la supply chain. Il

s’agit donc d’un modèle qui fonctionne et où les assets du Groupe sont de plus en plus appréciés par

ces grands comptes.

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M. Nicolas LANGLET – UBS

Au niveau de Transitions, pourriez-vous nous dire comment les ventes faites aux tiers, notamment sur

le T4, ont évolué et quelles perspectives peut-on avoir pour 2016 ? Il y a un an, il me semble que vous

parliez de 50 points de base de contribution à la « like-for-like » venant de Transitions à horizon 2017.

Cet objectif vous semble-t-il toujours atteignable ?

En ce qui concerne la division Équipements, qui a été assez difficile en termes de « like-for-like » cette

année, au regard de votre carnet de commandes et de la dynamique d’acquisitions que vous allez

faire en 2016-2017, prévoyez-vous une stabilisation ?

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

En 2015, les ventes aux tiers ont été relativement stables. Il y a peut-être quelques petits pourcents en

plus ou en moins, mais avec des dynamiques différentes entre les différents clients que nous ne

pouvons pas vraiment commenter à l’extérieur. La croissance de 50 % n’était pas tellement liée aux

ventes hors Groupe vers les tiers, puisque nous avions plutôt annoncé que cela devrait baisser pour

certains d’entre eux sur le long terme. Ce n’était donc pas ce volet-là, mais le volet suivant : avec

l’ensemble de ses régions, comment l’entreprise Essilor pourra embrasser l’objectif de développer la

catégorie et de faire croître sa propre croissance organique en augmentant la pénétration de

Transitions dans nos ventes. Cela est en train de s’accélérer en 2015 et sûrement en 2016.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Sur les équipements, comme vous l’a expliqué Laurent, il s’agit d’une division que nous avons, que

nous gardons, que nous développons, mais il s’agit surtout d’un fabricant interne de machines pour

nous. Au fur et à mesure que nous faisons des acquisitions, nous réduisons le nombre de clients de

Satisloh. Ne vous attendez pas à des croissances extraordinaires puisque nous réduisons le marché

potentiel de cette société année après année. Lorsque nous utilisons les machines, nous utilisons le

potentiel industriel de Satisloh en prix de transfert et en investissements au sein de nos propres actifs.

Ceci dit, cela est également lié à l’innovation. Ne vous emballez pas, mais nous avons de nouveaux

produits en ce début d’année, ce qui intéresse plein de clients. Peut-être que cela sera beaucoup

mieux que l’année dernière, mais ce n’est vraiment pas la question, car cela fluctuera au rythme des

acquisitions que nous faisons.

Mme Veronika DUBAJOVA – Goldman Sachs

(Traduction simultanée en français d’une question posée en anglais)

Vous avez parlé de Coastal. Vous avez dit que vous aviez opéré le retournement de l’entreprise et

que vous vous attendiez à une accélération de la croissance. J’aimerais connaître vos perspectives

pour 2016 et au-delà.

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Au sujet des acquisitions de Vision Source et de PERC/’IVA aux États-Unis, envisageriez-vous

d’acquérir d’autres réseaux semblables, d’autres « Doctor Alliances » aux États-Unis ? A court

terme ?

Et j’ai du coup une autre interrogation à ce propos, dont je pense que la réponse sera non :

potentiellement, cela veut-il dire que vous êtes davantage ouverts à la possibilité d’être impliqués

directement dans la vente au détail ?

Concernant le change, Laurent a donné des indications sur le chiffre d’affaires 2016, mais pouvez-

vous nous en dire plus sur la marge ? Notamment dans les marchés qui ont connu beaucoup de

fluctuation sur la parité entre les devises ?

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

(Traduction simultanée en français d’une réponse donnée en anglais)

Coastal possédait des magasins et des sites dans des pays nordiques et partiellement au Canada et

aux États-Unis. Lors d’une première vague d’action, il a été décidé de fermer les magasins. D’autres

magasins ont fermé l’année dernière. Cette entreprise vendait beaucoup de lentilles de contact, peut-

être moins de lunettes de soleil et de verres de prescription. Nous continuons à vendre les deux, mais

évidemment, nous poussons un petit peu plus les lunettes de soleil et les lunettes de prescription.

Dans les pays nordiques, avec LensWay qui représente une bonne partie de l’activité, assez tôt

l’année dernière, la transition au niveau de la direction n’était pas optimisée. Une équipe complète est

désormais en place depuis le mois de mai et vous avez vu que cela est bien reparti.

Pour Coastal, nous procédons au lancement d’un site Internet totalement relooké. Il devait être lancé

au mois de mars, il le sera au mois de juillet. Cela a quelque peu été retardé pour des raisons

informatiques, mais Coastal est une entreprise qui doit petit à petit renouer avec la croissance. En

raison de la refonte du site Internet, je dirais plus au second semestre qu’au premier semestre.

Vous avez parlé de notre acquisition de Vision Source. Il y en aura effectivement d’autres. Notre

stratégie d’acquisition ne s’arrête pas là. Nous allons continuer à mettre en œuvre cette stratégie dans

différents domaines.

Merci pour la question sur la vente au détail. Vous pensez que je vais dire « non » donc c’est « non »,

mais en même temps pourquoi pas ! Nous vendons de plus en plus nos produits directement aux

consommateurs sur Internet, nous avons procédé à l’acquisition au Costa Rica, nous avons annoncé

une acquisition au Chili avec des magasins... Nous n’allons pas nous lancer dans la vente au détail de

façon massive, mais sincèrement, nous veillons à développer des stratégies au niveau local, en

proximité, pour fournir les meilleures lunettes aux consommateurs pays par pays. Dans certains pays,

si le faire implique d’acquérir un leader qui possède 50 magasins, nous conserverons les magasins.

Voilà comment on peut résumer la situation.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

(Traduction simultanée en français d’une réponse donnée en anglais)

La question relative au change est complexe, car il existe différents niveaux d’effets de change. Au

global en 2015, avec toutes les fluctuations entre beaucoup de devises dans le monde entier, l’effet

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était un effet de conversion qui a filtré presque totalement vers le bas. Un effet de conversion, une

dizaine de points de base par-ci par-là, en plus ou en moins, en fonction du niveau où cela se situe

dans le P&L. Il y a également un effet sur l’augmentation de la dette. Je crois que ce sont 170 millions

cette année contre 150 l’année dernière.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Nous avons une question en ligne de David ADLINGTON sur Transitions et les marges qu’il nous

apporte, où nous étions plus à un objectif de 19,5 % lorsque nous avions fait l’acquisition de

Transitions. Il demande comment nous montons aujourd’hui à 18,8 ou 19%. Il s’agit de l’impact du

Online mais je crois que Laurent va pouvoir nous en parler.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

Au moment où nous avons annoncé l’acquisition de Transitions, il n’était pas connu que nous

développions cette stratégie Online, et notamment l’acquisition de Coastal. Nous n’avions pas non

plus explicitement défini le niveau d’investissement média consommateur que nous allions investir. Ce

sont les deux facteurs qui expliquent la différence entre ce 19,5 en 2016 et « supérieur ou égal à

18,8% » en 2016 qui est la guidance proposée aujourd’hui.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

L’autre partie de la question de David sur Internet est la suivante : « Avez-vous trop de pression sur

les prix et donc les marges baissent ? Investissez-vous davantage en SG&A ? Y a-t-il un effet

product mix ? ». Non, sur les prix, il n’y a pas plus de pression que d’habitude. Nos innovations font

que 50 % de nos ventes sont avec des produits qui sont sortis il y a moins de quatre ans, mais il n’y a

pas plus de pression sur les prix qu’ailleurs. Absolument pas. Oui, nous investissons plus en SG&A

puisque nous ouvrons plein de pays. Nous ouvrons des structures, nous nous structurons pour

garantir que la croissance soit bien profitable.

M. Antoine BELGE – HSBC

Pourriez-vous partager avec nous votre vision pour le marché américain en 2016 ? Nous avons vu

que certains segments de la consommation avaient un peu ralenti vers la fin de l’année. Votre

segment est-il aussi un peu affecté ? Nous avons notamment vu que LensCrafters avait eu un petit

ralentissement. Quelle est votre vision du marché et des ambitions de GrandVision sur ce marché ?

En ce qui concerne le segment Sunglasses & Readers, qui a eu une croissance de 15 % au T4, peut-

on avoir une croissance à deux chiffres en 2016 ?

Nous avons à nouveau vu des changements de management chez Luxottica et une reprise en main

de Leonardo DEL VECCHIO. Cela peut-il impacter vos relations en tant que fournisseur de cette

société et quelquefois concurrent lors de certaines acquisitions ?

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M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Les États-Unis, c’est toujours aussi bon, ça croît. Le marché croît, la demande est là. Comme on l’a vu

sur les chiffres de Laurent tout à l’heure, qui a gagné des parts de marché aux États-Unis ces dix

dernières années ? Ce sont les indépendants. Les chaînes se sont mangées entre elles. Chacune

d’entre elles a fait des acquisitions. Les private equity en ont racheté. Concernant les parts de marché

au niveau des consommateurs américains, les gagnants des dix dernières années sont les

optométristes indépendants. Pourquoi ? D’abord, parce qu’ils sont excellents. Le service donné par

les optométristes américains est très bon. Ensuite, ils ont accès à toute la gamme des produits. Ils ont

généralement deux ou trois fournisseurs, ils sautent sur toutes les innovations. Nous innovons

énormément. Les chaînes, dont celles que vous avez nommées, ont des stratégies et sont plus lentes

à prendre les innovations. Il y a quelques années, certaines chaînes américaines avaient trois-quatre

ans de retard par rapport au type de produits vendus dans les magasins indépendants. Aujourd’hui,

certaines chaînes ont encore des années de retard, parce qu’elles sont beaucoup plus lentes à

déployer les innovations ou parce qu’elles ne veulent pas payer le prix des innovations alors que le

consommateur demande une innovation.

Vous avez une question très directe sur Luxottica. Luxottica est une très belle entreprise. Il est vrai

qu’ils ont une très belle marque. Le marché américain est un peu plus compliqué, car les

indépendants ont pris plus de parts de marché. Cela reste un partenaire extraordinaire. Nous faisons

beaucoup de choses ensemble. Nous avons plusieurs « joint-ventures » à travers le monde. Nous en

avons en Australie, aux États-Unis dans le « managed care », nous en avons en technologie avec les

machines antireflets SP200 que nous équipons dans certains magasins LensCrafters. Chaque

direction générale, chaque conseil d’administration et chaque « chairman » dirige son entreprise

comme il le sent. Nous, nous sommes dans la continuité, dans le partage, dans la création de valeur

pour les salariés et les actionnaires. Nous sommes tous animés par un seul objectif : l’amélioration de

la vue dans le monde. Avec cet objectif-là, nous sommes capables de déployer des stratégies

performantes et créatrices de valeur.

M. Éric THOREUX – Directeur solaire, readers et photochromiques

Pour la question sur le Sun : nous avons effectivement eu un très bon quatrième trimestre, de 15 % de

croissance. Que veut dire ce 15 % ? Il symbolise à la fois la satisfaction des « retailers » sur l’année

qui vient de s’écouler au niveau de la performance que nous avons eue et la confiance qu’ils ont pour

l’année suivante sur la base des collections et des innovations qu’ils ont vues. Nous commençons à

« shipper » au quatrième trimestre toutes les nouvelles collections de l’année suivante. Il faut bien

avoir à l’esprit que la division Sun & Readers a des taux de croissance très débalancés entre le

premier et le second semestre. Une très bonne croissance au second semestre montre que l’année

s’est bien passée et que ce que nous apportons est excitant. Pour savoir quelle va être la croissance

sur toute l’année, je ne vais pas vous donner un chiffre précis en dehors du fait que nous travaillons

pour une « high single digit » en pur organique. Nous espérons naturellement avoir une croissance en

« double digit » entre pur organique et « bolt-on ».

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M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Antoine demandait un « double digit » en pur organique !

M. Éric THOREUX – Directeur solaire, readers et photochromiques

Je n’étais pas sûr d’avoir compris, je n’ai donc pas complètement répondu.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

J’ai très bien compris la question d’Antoine.

M. Julien DORMOIS – Exane BNP Paribas

Un petit point sur la France. Avec la mise en place de la réforme qui a maintenant à peu près un an,

quel est votre sentiment ? Est-ce un non event total ou avez-vous un impact positif ou négatif ?

Une seconde question à laquelle vous ne répondrez certainement pas, mais qui revient sur le côté

retail est la suivante : irez-vous un jour dans le retail ? Au niveau des business dans lesquels vous

êtes aujourd’hui, j’ai noté qu’un de vos cercles touche les frames et touche les lentilles de contact. Y

a-t-il un message subliminal ?

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Nous répondons aux deux questions : que du bonheur !

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Comme vous l’avez compris, la France a fait une bonne année 2015. Deux grandes lois ont été mises

en place progressivement : les minimums et maximums recommandés issus de la loi de

Mme TOURAINE, des réseaux de soins du député LE ROUX, et, dans la loi TOURAINE, il y a aussi le

renouvellement uniquement tous les deux ans. Je commence par cela : c’est une opportunité, car

aujourd’hui en France le renouvellement est en moyenne tous les trois ans. Il s’agit donc d’une

opportunité que le taux de renouvellement passe à deux ans. Il faut maintenant voir comment activer

tout cela, les équipes y travaillent. Ensuite, les résultats de la France, c’est le fait qu’il y a un vrai

besoin de qualité de soins visuels en France. Étant donné que les équipes françaises ont

extrêmement bien activé le média pour parler de l’importance de prendre soin de ses yeux, il y a eu un

retour des consommateurs qui s’occupent de leurs yeux. Toutes les solutions qui sont offertes par

Essilor et les marques Essilor en France ont bien performé, ce qui est remarquable et quelque peu

contrintuitif de ce que nous aurions pu craindre il y a un an. Nous voyons bien que le besoin existe.

Essilor a toutes les solutions. La stratégie de multi network que nous vous avons souvent expliquée

répond extrêmement bien à cette transformation progressive du marché. Voilà où nous en sommes.

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M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Oui, je crois qu’il est important de souligner que le gouvernement a très bien fait. En effet, les lois

permettent aux Français de beaucoup mieux voir, d’avoir accès à de bons produits dans un système

encadré, de permettre aux mutuelles, aux opticiens et aux chaînes et à nous de délivrer les meilleurs

produits pour les Français. Cela était très bien.

En ce qui concerne le retail, je ne sais pas s’il y a un message subliminal. S’il y a une chose qu’il faut

que vous gardiez en mémoire, c’est le fil conducteur de notre stratégie. Nous allons faire tout et

partout, afin que ces 7,2 milliards de personnes voient bien et se protègent les yeux, et nous ne nous

interdisons rien.

M. Claude BOUYER – Invest Securities

J’aimerais que vous fassiez un point sur la santé, c’est-à-dire sur la lumière bleue, la DMLA et les

perspectives dans ce secteur.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

La santé visuelle est très complexe. La vision correspond à l’œil et au cerveau. L’œil est mécanique,

mais ce qui fait que l’on voit bien est le cerveau. Du point de vue santé visuelle, vous avez la

correction, mais également la protection de son capital visuel et la prévention. Pour que les femmes et

les hommes de ce monde continuent à avoir une vie agréable, il faut qu’ils voient bien. Il faut donc

qu’ils protègent leur cornée, leur rétine et l’ensemble de leur appareil visuel. Toute la recherche que

nous faisons s’aligne sur ces phases-là. Nos recherches portent sur trois grands volets : la correction,

la protection et la prévention. Vous avez le nouveau produit Eyezen™, dont vous avez sûrement dû

voir quelques publicités. Il s’agit d’un des grands produits de l’année 2016, puisque cela allie à la fois

la protection de la rétine et, grâce aux quelques dixièmes que nous ajoutons dans le bas du verre,

cela donne un grand confort et évite le « eye strain » que nous avons tous quand nous avons mal au

cou, parce que nous poussons trop nos yeux et notre cerveau à voir. Année après année, nous avons

poursuivi des programmes de recherche sur ces trois axes.

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Ce que tu décris est très important. Nous sommes en effet dans un enrichissement de la plateforme

très important, sur lequel Norbert et Alain travaillent. Il y a trois-quatre ans, avec Éric THOREUX, nous

avions lancé tout l’aspect UV dans les verres clairs. Nous avions la première transformation de cette

innovation en allant de plus en plus vers la protection. Il y a deux ans, nous avons lancé Crizal®

Prevencia®, qui était vraiment une première rupture technologique majeure en voulant protéger les

yeux du bleu haute énergie qui est, selon les travaux que nous avons faits avec l’Institution de la

vision, une des causes de la DMLA. Nous sommes dans une plateforme et vous allez voir

progressivement le Groupe lancer des produits de toutes natures pour adresser ces problèmes de

protection et de prévention aussi bien sur des verres clairs que sur l’amélioration des verres solaires.

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Éric THOREUX et la division Sun travaillent beaucoup sur l’amélioration de la performance des verres

solaires.

Mme Delphine LE LOUËT – Société Générale

Serait-il possible d’avoir un peu de granularité sur l’Europe en termes de mix produits, notamment

ente les pays de l’Est, la France et les pays du Sud afin de comprendre un petit peu la dynamique

sous-jacente ?

Pour revenir sur la présentation de la fin et la corporate mission, serait-il possible d’avoir une idée de

budget, du ramping up du budget et du phasing de ce budget au cours des 5 à 10 prochaines

années ?

Pareillement, je souhaiterais quelque peu revenir sur l’annonce parallèle faite ce matin avec le profil

de deux nouveaux administrateurs qui seront proposés à l’assemblée générale. Pourriez-vous nous

donner davantage de précisions sur l’achievement professionnel que ces deux personnes ont fait

dans leur carrière et nous indiquer comment cela va servir au mieux les intérêts d’Essilor.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Le budget de corporate mission est double. Nous avons un budget assez modeste, entre 5 et

10 millions chez nous aujourd’hui, mais nous avons beaucoup de levées de fonds. Nous levons des

fonds partout dans le monde. Nous avons le support de nombreux gouvernements, de NGO. Une

banque allemande très connue nous donne régulièrement des sommes très importantes. Le

gouvernement de Singapour finance des dizaines et des dizaines d’emplois. Il s’agit donc d’un mixte

des deux.

Mme Delphine LE LOUËT – Société Générale

Ce fonds est-il ouvert ? Pouvons-nous connaître sa taille ? Est-ce dans une structure

philanthropique ?

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Non, pas du tout. Cela impacte nos P&L, la marge entre 5 et 10 millions cette année et à peu près

pareil l’année prochaine. En plus de cela, les actions par pays sont soutenues par des dons. Par

exemple en Inde, le gouvernement du Rajasthan a financé un millier d’Eye Mitra je crois pour les

prochaines années. Il s’agit de paiements directs par certains gouvernements. Lorsque le

gouvernement de Singapour nous donne dix emplois pendant trois ans à temps plein uniquement sur

la corporate mission, cela vient en déduction de nos dépenses.

Votre troisième question portait sur les administratrices. Cette année, nous présentons à l’assemblée

générale le renouvellement de deux administratrices. Puis, deux nouvelles administratives nous

rejoignent : Mmes Annette MESSEMER et Henrietta FORE. Mme Annette MESSEMER est ici

présente et je lui laisserai le loisir de vous répondre en privé tout à l’heure. Cela a fait partie d’une de

mes missions pendant ces 18 derniers mois. Nous avons eu énormément de candidatures partout

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dans le monde pour rejoindre les rangs du conseil d’administration d’Essilor. Nous avons été

excessivement sélectifs, afin de pouvoir avoir des administratrices qui puissent nous accompagner sur

le long terme et sur les divers grands domaines. Mme MESSEMER étant banquière, lorsqu’elle

rejoindra le conseil d’administration, nous lui demanderons certainement de nous aider, si elle est élue

et si le conseil le décide, au comité d’audit. Il s’agit d’un soutien et surtout d’un accompagnement

financier du Groupe. Henrietta a un autre profil, puisqu’elle a été la chairman de USA ID pendant 12

ou 14 ans, c’est-à-dire tout le développement dans les pays émergents, tout le développement de

l'Amérique. Elle est aussi co-chairman de la « Asia society » qui est un peu le bras entre l’Asie et les

États-Unis. Bien évidemment, avec Henrietta nous avons commencé à nous appuyer et à développer

tous les éléments de la corporate mission à travers le monde de manière à pouvoir encore plus nous

appuyer sur les gouvernements, les NGO à travers le monde de par son carnet d’adresses et sa

connaissance.

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Le mix en Europe correspond aux grandes marques du Groupe (Varilux®, Crizal

®, Xperio

® c’est-à-dire

les polarisants, et Transitions®) qui ont extrêmement bien performé cette année, notamment par les

plans médias, par le contenu innovant qui est dans ces marques, ainsi qu’une très bonne activation du

trade animé par les équipes commerciales. Je ne reviens pas sur la vision géographique puisque j’ai

dit tout à l’heure comment cela avait performé dans les différents pays. Nos grandes marques ont très

bien performé. Les autres networks (les BBGR, les Rupp & Hubrach en Allemagne) font également du

trade up à des niveaux de prix différents avec des produits différents. Il s’agit donc d’un travail de mix

conséquent.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Prenons une question Internet que je ne peux pas laisser passer. Vous allez dire que je l’ai inventée

ou qu’elle vient de chez nous, ce n’est pas vrai. Elle vient d’Ivan BRIERY qui nous dit : « Ne faites plus

monter vos marges » et il nous explique pourquoi. Visiblement, il craint que si nous augmentions trop

nos marges, cela ouvrira le flanc à des stratégies concurrentielles, « better value than expensive

Essilor » à terme. Il nous dit : « Cela est bien, gardez vos marges contenues et développez la

croissance ». Je ne l’ai pas inventé, c’est vraiment ce qui sort sur les réseaux aujourd’hui.

M. Cédric ROSSI – Bryan Garnier

Vous disiez ce matin que vous aviez un peu rationalisé le parc de laboratoires de prescriptions en

Europe. Est-ce la conséquence de la montée en puissance des laboratoires offshore ? Pourrions-nous

avoir la part de ces laboratoires offshore dans le pourcentage de la production totale ?

En ce qui concerne le Brésil, j’ai cru comprendre que vous lanciez les marques des partenaires

chinois là-bas. Est-ce la première fois que vous le faites ? Avez-vous également l’idée de le faire dans

d’autre pays, notamment en Afrique ?

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Au niveau du Brésil, qu’attendez-vous pour 2016 ? Pensez-vous que la simple application de la

stratégie permettra un peu « d’offseter » la macro un peu difficile là-bas ?

M. Paul DU SAILLANT – Directeur Général Adjoint

Il n’y a pas du tout de ratio cible entre les laboratoires export et les laboratoires locaux. Il y a une

stratégie extrêmement claire de service de qualité local à partir de laboratoires locaux très

performants qui livrent très rapidement les Varilux® à tout le réseau d’opticiens Varilux

® en Europe.

Par pays, il y a quelques laboratoires très performants de service local. Ensuite, toute une partie des

jobs vient de laboratoires que nous avons montés durant les cinq dernières années et qui sont des

plateformes extrêmement compétitives, avec une offre de services complète, qui peuvent faire des

jobs complets, taillés, montés à partir de la Thaïlande, de la Chine ou de l’Inde. Nous avons

également un laboratoire en Pologne qui est très performant. Nous avons donc un dispositif très

robuste et extrêmement résiliant lorsqu’il y a des montées en volume, des changements de charges

ou des « disruptions » qui peuvent arriver.

M. Laurent VACHEROT – Directeur Général Adjoint

Une première question portait plus sur les partenaires chinois et la façon dont nous les utilisons au

Brésil et ailleurs. Ces partenaires chinois fournissent des produits de qualité pour les offres entrée de

gamme, notamment pour les myopes, à peu près partout dans le monde. En Chine, ce produit peut

être la moitié de la production mondiale de verres de lunettes, notamment pour les myopes et l’entrée

de gamme. Nos partenaires participent évidemment à ce mouvement. Au cours des quatre-cinq

dernières années, nous avons petit à petit pu alimenter nos distributeurs dans les différents pays –

cela est également vrai au Brésil – en sourçant chez ces partenaires chinois.

Ensuite la question est : que va-t-il se passer au Brésil durant les deux prochains trimestres ou la

prochaine année ? Nous avons un budget qui correspond à 5 % de croissance. Les équipes ont bâti

un budget que je juge ambitieux compte tenu de la situation. Ce que nous savons, c’est ce qu’ils font.

Ce que nous maîtrisons, c’est ce que nous faisons. Je répète qu’il s’agit d’extensions de gamme vers

des produits plus accessibles « mid-tier » (milieux de gamme). Nous continuons les médias

consommateurs et nous avons investi pour avoir plus de production locale et donc être moins coûteux

pour les produits que nous importons d’ailleurs, vu la dégringolade du Real. Janvier a plutôt été bien.

Maintenant, le début d’année est compliqué au Brésil, parce qu’ils sont en grandes vacances. Il n’est

donc jamais facile de comparer. Février s’annonce plutôt bien. S’ils font 5 %, cela sera très bien. En

2017, il se sera passé des choses dans le pays qui devraient être porteuses d’avenir positif pour le

pays.

M. Hubert SAGNIÈRES – Président-Directeur Général

Je n’ai pas complètement répondu à la question d’Ivan sur les marges tout à l’heure : oui, nos marges

augmentent, mais nos prix de vente n’augmentent pas. Il faut bien comprendre cela. Étant donné que

nous sommes tirés par le mix dans les pays matures et par les volumes dans les pays à forte

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croissance, nous offrons nos produits absolument à tous les prix. Vous achetez des verres Essilor à

2 dollars et des verres Essilor à 800 dollars, tout cela dans les 500 millions de verres que nous

fabriquons. Le risque que quelqu’un s’introduise en disant : « Je vends moins cher qu’Essilor », nous

sommes présents sur toute la gamme de prix avec toutes les offres structurées et des marques très

différentes, mais dans tous les segments de prix. Notre marge vient essentiellement des effets

volume, puisque nous amortissons beaucoup plus rapidement tous nos coûts fixes.

Il n’y a plus de questions, je vous remercie et je vais conclure par le petit mot de Véronique, n’oubliez

pas : « good vision is an addiction » !

Merci à vous toutes à vous tous.