Prvention en ActionLa

n Que sont les risques psychosociaux ?Chiffres et dfinition

n Quels sont les besoins psychosociaux de lhomme au travail ?

n Quels sont les facteurs de risque dans le secteur mdico-social ?

n Quelques repres pour :

Installer la dmarche

Identifier les risques et raliser une valuation pluridisciplinaire

Dfinir un plan daction et de prvention

Rechercher et mettre en uvre les actions

Evaluer et adapter les actions et le plan

n Annexes et contacts utiles

dans le mdico-social

Pour la sant des salaris et des entreprises.

Risques Psychosociaux

Guide mthodologique pour la prvention des

2EditoPr

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al Ce guide a t labor dans le but daccompagner les tablissements du secteur mdico-social mettre en place une dmarche de prvention des risques lis aux facteurs psychosociaux.Il fait suite une action collective laquelle ont particip diffrentes structures du secteur. Ce travail a pu tre ralis grce aux financements de lANACT, de la DIRECCTE PACA et de limplication de tous les acteurs du dpartement des Hautes-Alpes ayant particip laction.

La prvention des risques psychosociaux dans le secteur mdico-social constitue un enjeufort du point de vue de la sant au travail. Les risques psychosociaux reprsentent un des risques auxquels les salaris sont le plus exposs dans ce secteur. La spcificit de lactivit et les transformations actuelles (renforcementdes exigences de ltat, politique de rationalisation des budgets, etc.), sont autant de raisonsqui exposent particulirement les salaris de ce secteur ce type de risques.

Les causes des risques psychosociaux dans le secteur mdico-social sont multiples et trouventleur origine dans lensemble des grandes familles de facteurs de risques tels que :

@ Lorganisation du travail : imprcision des missions confies, absence de contrle sur la rpartition et la planification des tches

@ La gestion des ressources humaines et des relations : difficults dans la gestion des trajectoires,non prise en compte des caractristiques individuelles dans la rpartition du travail, manquedaide de la part des suprieurs et insuffisance du soutien des collgues de travail

@ Les relations professionnelles : le dialogue social est souvent difficile dans ce secteur

@ Lenvironnement physique et technique de travail : nuisances physiques, mauvaise conception des lieux et espaces de travail

@ Les situations de changements : manque de communication autour du projet, non prise encompte du travail rel, absence de formation, daccompagnement aux changements

Les consquences des risques psychosociaux pour les individus sont importantes et peuvent entraner la rduction daptitude au travail et le risque de rupture dactivit profes-sionnelle. Cela se rpercute alors sur la prise en charge des personnes accueillies. Ceci pnalise galement la performance des tablissements en dsorganisant le fonction-nement et en gnrant des cots directs et indirects.

Ce guide doit aider les tablissements de ce secteur dactivit valuer ces risques en fonction de leur taille et de leur organisation, laborer un plan daction et en assurer le suividans le temps.

Grard Sorrentino,Directeur Rgional des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travailet de lEmploi.

3Et si ctait des risques psychosociaux ?

Y a-t-il beaucoup dabsentisme certains

postes de travail ?

Y a-t-il un turn-over important

sur certains postes ?

Y a-t-il beaucoupde dclarationsdinaptitude ?

4Les risques psychosociaux dsignent une famille de risques rencontrs dans la sphre professionnelle pou-vant porter atteinte la sant mentale des salaris, voire leur intgrit physique.

Les causes en sont multiples et peuvent trouver leur origine dans lensemble des dimensions du travail (charge de travail,conditions de travail, reconnaissance, management, relations sociales, etc.). Il est noter que les risques psychosociaux sontgnralement multifactoriels.Les violences internes (physiques et/ou psychologiques) et externes (relatives des agressions par des personnes extrieures lentreprise) ainsi que le stress au travail, font partie des risques psychosociaux.

Les situations de travail et lorganisation du travail sont au cur de lapproche dveloppe dans ce guide. Il sagit dallerau-del dune perception centre sur les individus et de privilgier une prvention en amont, se centrant sur les causesobjectives.

Construire des mthodologies adquates dvaluation et de prvention de ces risques requiert de sinterroger sur le contenu du travail, les conditions dexercice de lactivit, les pratiques relles, lorganisation et les modes de management.

n Au niveau national : @ Les enqutes priodiques conditions de travail de la DARES donnent des indications portant sur les facteurs destress au travail :

plus d1 travailleur sur 2 travaille dans lurgence plus d1 travailleur sur 3 reoit des ordres contradictoires plus d1 travailleur sur 3 dclare vivre des situations de tension avec ses collgues ou sa hirarchie

@ 20% des personnes en arrt maladie de longue dure voquent un conflit au travail (CNAM) @ 70% des cadres sestiment exposs une forte demande psychologique (Enqute SUMER 2003)

58% disent avoir un travail bouscul 78% disent tre frquemment interrompus dans leur activit

n En rgion PACA : @ Lenqute sur les Maladies Caractre Professionnel (MCP) en rgion PACA montre que les troubles musculo-squelet-tiques et la souffrance psychique au travail reprsentent plus de 70% des MCP signales en 2006 et 74% en 2007 (Institutde Veille Sanitaire)

@ Selon le dispositif EVREST, outil de recherche et de veille en sant au travail, mis en place par les services de sant autravail :

14% des salaris auraient au moins une atteinte la sant mentale estime en lien avec lactivit professionnelle Les secteurs dactivit les plus concerns sont : les activits financires, lindustrie manufacturire, le commerce et le

mdico-social.

Que sont les risques psychosociaux ?

Une dfinition

Quelques chiffres

5n Lusage des comptencesLe fait de contribuer une production commune en utilisant sessavoir-faire, son exprience, son intelligence est le moteur mmede la sant au travail. Pour cela il est ncessaire que chacun puissedployer dans son activit ses ressources et ses comptences.Cela nest, dans la dure, possible que si les modalits de travailvoluent et impliquent de nouveaux apprentissages. Dans le cascontraire on assistera divers phnomnes de repli, dusure

Il convient ainsi dviter les activits routinires qui ne donnentpas loccasion de se confronter de nouvelles situations et dvelopper ses savoir-faire (par exemple un poste administratiffig qui nintgre pas rgulirement de nouveaux outils).

n Lidentit de mtierSinscrire dans une identit professionnelle construite autourdun mtier reconnu est un facteur fort dans le dveloppementde lindividu au travail. Le mtier dpasse bien entendu la seulerfrence une structure ou une organisation.

La mise en place dun processus de professionnalisation d unecatgorie de salaris (notamment les moins qualifis) peut treun moyen de remobilisation, surtout lorsquil sinscrit dans une vraie logique de dveloppement des comptences dans ltablissement.

A titre dexemple pour des personnels affects lhygine des locaux, il est trs important de donner des perspectives en termes de professionnalisation : des acquisitions dans ledomaine des produits utiliss, des consquences des pratiquessur lhygine sont importantes pour valoriser leur mtier. Celaimplique quun professionnel ait les comptences et lexpertiseau sein de la structure pour dvelopper cette logique de professionnalisation et que la Direction impulse une vraie politique en ce sens.

n LappartenanceLe sentiment dappartenance est une condition premire de linvestissement et de lintrt trouv dans la ralisation dutravail. Celui-ci passe essentiellement par deux voies : Lappartenance au collectif de travail (partage avec une quipede normes, valeurs, rgles de travail)Lappartenance la structure (qui suppose le partage du projetet de lhistoire de cette structure)

Le travail sur lappartenance passe dabord par la constitutionde rels collectifs de travail (impliquant une interdpendance dechacun dans la ralisation de lactivit) et lassociation aux butsde ltablissement.

A titre dexemple cet IME a dvelopp un travail rel sur lappar-tenance en faisant participer lensemble des salaris llabo-ration de son projet dtablissement et en larticulant avec le projet de lassociation (inscrite dans une histoire dj ancienne).Mais lessentiel de leffort a port sur la transmission des savoir-faire entre gnrations par lorganisation dun systme de tutorat. Les effets de la transmission ne sont pas uniquementtechniques, ils instituent une continuit dans le temps et renforcent le sentiment de prolonger une histoire. Par ailleurslorganisation du travail a t pense pour favoriser le travail pluridisciplinaire en quipe afin que le collectif soit un appui pourchacun. Cet ensemble de dispositions a eu pour effet de renforcersignificativement la fois le lien la structure et le lien entresalaris.

n La reconnaissanceLa reconnaissance professionnelle est un lment trs impor-tant au regard des risques psychosociaux. Elle joue la fois surla motivation et la satisfaction. Une faible reconnaissance professionnelle peut amener, terme, une relle dtresse. Il convient de souligner que llment essentiel est, avant la reconnaissance de lindividu, la reconnaissance du travail ralis. Traditionnellement la reconnaissance se dcline en troisdimensions :@ la reconnaissance par les bnficiaires du service rendu@ la reconnaissance par la hirarchie de la contribution au

travail commun @ la reconnaissance par les pairs

La reconnaissance par la hirarchie implique quaux diffrentsniveaux de lorganisation on partage, au moins de manire partielle, la mme conception de la qualit du travail. Lvaluationinterne peut tre une occasion intressante daborder ces problmes.

A titre dexemple un Foyer dAccueil Mdicalis a dveloppdes temps de travail permettant aux salaris dexposer la maniredont ils ont gr une situation spcifique, posant des problmesparticuliers : laccompagnement une fin de vie, la gestion de laperte dautonomie dun rsident Ce processus participe duneplus grande visibilit des pratiques de chacun et de sa contri-bution au fonctionnement de ltablissement.

Quels sont les besoins psychosociaux de lhomme au travail ?

Cest partir de ces quatre dimensions que le salari peut donner du sens son travail. Le lien au travail, la possibilitde prendre du plaisir ce que lon fait et de trouver une satisfaction professionnelle sont largement dtermins parle sens que chacun donne son activit. Ce sens ne peut tre donn par autrui, il est toujours construit par chacun.

Si lon veut comprendre la manire dont les individus peuvent, un moment donn souffrir de leur travail,il savre ncessaire de connatre et reprer limportance des besoins psychosociaux.

6Quels sont les facteurs de risquesdans le secteur mdico-social ?

Lidentification des facteurs dexposition constitue une entre privilgie dans lvaluation des risques psycho-sociaux. Agir sur les facteurs de risque permet une action en amont (sur lorganisation notamment) et vite detomber dans une approche centre sur les individus.

Les facteurs de risque sont diversifis. Il est difficile den tablirune liste exhaustive, dautant plus quen fonction de lactivitde ltablissement, de son histoire, de son contexte ils seronttrs variables. Pour autant un certain nombre de thmes peuvent tre systmatiquement examins :

n Lorganisation du travailImprcision des missions confies, absence de contrle sur larpartition et la planification des tches, mauvaise anticipationde la variation de la charge et manque doutils de pilotagede ladquation besoins / ressources, absence de rgles communes

n La gestion des ressources humaines Dficit de formation, problmatiques de gestion des trajectoiresprofessionnelles, non prise en compte des caractristiquesindividuelles dans la rpartition du travail, absence de gestionprvisionnelle des comptences

n Les relations professionnellesManque daide ou dappui de la part des collgues et/ou des suprieurs, management peu participatif, dficit dans lefficacit des outils de communication

n Lenvironnement physique et technique de travailMauvaise conception des lieux et espaces de travail (manquedespace, dplacements inutiles dus une mauvaise configu-ration ou ne facilitant pas la communication, nuisances physiques (bruit, chaleur, etc.)

Dans la pratique il ne sagit pas tellement de produire deslistes exhaustives mais didentifier les sources essentielles dedysfonctionnements.

LES DIFFICULTES SPECIFIQUES AU SECTEURLe secteur prsente un certain nombre de difficults spcifiques.Elles impactent de manire significative la question des risquespsychosociaux.

n Un dficit de rgulationLa rgulation est la capacit organiser des arbitrages partir de rgles communes lorsque des tensions apparaissent(relationnelles ou relatives lactivit). Elle est principalementporte par lencadrement de proximit. La difficult sentendre sur des priorits concrtes, rgler des conflits quiperdurent sont autant de signes dun manque de rgulation.

n Un usage des outils parfois mal matrisSi certaines situations se caractrisent par un manque de procdures, consignes et protocoles, linverse la floraison doutils dvaluation et le dveloppement de la formalisationpeuvent en dautres endroits devenir un rel carcan. Lusageraisonn doutils partags et matriss par tous est un quilibre dlicat trouver.

n Une parole paradoxaleLchange est le cur de lactivit relationnelle et les acteursdu secteur nont globalement pas de difficults sexprimer.Nanmoins, les problmes de communication peuvent treparadoxalement trs prsents. Une des raisons cela est souvent labsence dune parole sur lactivit concrte et lessituations de travail.

n Une position Direction / Conseil dAdministrationsouvent mal dfinie

Cest un point partag par de nombreuses structures associa-tives employant du personnel. Pourtant lquilibre entre lesfonctions politique (Conseil dAdministration) et excutive(Direction) est une des conditions un fonctionnement organisationnel satisfaisant.

n De nombreuses situations de travail isolElles peuvent tre physiques (SSIAD, prvention de rue), concer-ner des professionnels qui sont seuls exercer leur fonction dansla structure, ou encore relever de situations de travail ponctuelles(se retrouver seul grer une intervention dlicate).

n Un fonctionnement collectif dlicatTrois causes cet tat de fait : la difficult faire cooprer desprofessionnels de mtiers et parfois de cultures diffrents (FAM),une tendance lindividualisation des pratiques (par exempledans la mise en uvre des projets individualiss), des niveauxde formation et de qualification variables au sein des quipes.

n Une faible culture de la prventionLa prvention des risques est, de manire gnrale, peu dve-loppe dans le secteur. Cela se traduit par un manque de com-ptences dans le domaine, une faible familiarisation des sala-ris aux thmatiques de la sant au travail, le manque de miseen place et de suivi dindicateurs

n Une faible gestion des trajectoires professionnellesLorganisation de la mobilit (interne / externe) et lanticipa-tion des trajectoires professionnelles est dautant plus importante quau regard de la difficult de lactivit, des problmatiques dusure peuvent apparatre. Lorsque lon napas pris en compte ces questions temps, il peut en rsulterune monte en puissance des problmes de reconnaissanceet parfois de dmotivation.

7Un modle danalysede lexposition aux RPSLe modle propos permet dapprhender la spcificit des risques psychosociaux. Il est construitautour des 3 grandes catgories suivantes :@ les Facteurs de risque@ les Mcanismes psychosociaux@ les Troubles psychosociaux

Les facteurs de risque, qui existent dans toute organisa-tion, crent des systmes de contraintes. Face ces contrain-tes, les individus et les collectifs dveloppent des stratgies dadaptation en utilisant les ressources leurdisposition. Ces stratgies ont pour but la fois la ralisa-tion de lactivit et la construction dun rapport positif autravail.

Lorsque ces stratgies chouent, se dveloppent alors des mcanismes psychosociaux qui ont pour fonction depermettre lindividu de tenir au travail. Ils sont porteurs leur tour de consquences pour la sant. Ainsi les troubles psychosociaux sont lexpression de la difficult delindividu faire face aux contraintes.

FACTEURS DE RISQUELes facteurs sont constitus par lensemble des dimensionspouvant crer une tension sur lindividu. Les principaux facteurs trouvent leur origine dans :@ lorganisation du travail@ la nature de lactivit@ la gestion des ressources humaines et des relations

professionnelles@ lenvironnement physique et techniqueLexposition diffrents facteurs nentrane pas ncessai-rement des troubles psychosociaux

Illustration de facteurs reprs dans les diffrentesstructures ayant particip laction :@ Imprcision des rles et des fonctions@ Forte charge motionnelle (lie la nature de lactivit)@ Dficit de rgulation@ Situations de travail isol@ Existence de forts pics de charge

A titre dexemple dans cet EHPAD le climat social est dgrad,les conditions de travail sont juges trs difficiles par lepersonnel. Aprs une analyse en entretiens collectifs lesfacteurs suivants ont t identifis : @ des contraintes lies lespace de travail (nombreux

tages, circulations difficiles)@ des contraintes lies lorganisation (les aides-soignantes

peuvent se retrouver seules ltage)@ une activit qui est interrompue par lintervention non

programme des mdecins externes ltablissement@ une difficult de coopration entre IDE et aides-soignantes

du fait que la fonction des premires est mal apprhendeCes facteurs sajoutent la difficult inhrente au travailde soin auprs de personnes ges.

Stratgies dadaptationLes salaris soumis aux diffrents facteurs sadaptent. Ilsont, face aux diffrents facteurs dexposition, une attitu-de active. Ainsi ces facteurs nont pas de consquences tantque les salaris trouvent les ressources pour sadapter auxcontraintes.Les moyens disposition des salaris sont trs varis etrelvent de trois registres :

@ les ressources collectives : le partage et la circulationdes savoirs, lentraide, la dlibration face des dcisions prendre

@ Les ressources internes ou subjectives : comptenceset savoir-faire, capacit intensifier la production oule travail

@ Les ressources organisationnelles : protocoles, appuidu management, outils et matriels

Illustration de stratgies repres dans les diffrentesstructures ayant particip laction :@ Utilisation des temps de runions pour partager les

modes de gestion des situations problmatiques (violences)

@ Appuis informels entre collgues pour absorber destemps de forte charge

@ Dveloppement des comptences par des actions deformation cibles

@ Remontes dinformation permettant des dcisionsorganisationnelles

A titre dexemple dans cette association daide domicile,les contraintes sont nombreuses (dplacements longs et soumis aux alas climatiques, ncessit de gestion desrelations aux familles, interventions dans des logementsqui ne sont pas ncessairement adapts lactivit professionnelle). Le risque de lisolement est important,il peut dautant plus fragiliser les personnels lorsquils sont confronts des situations problmatiques auprs despersonnes ges. Face cela, une srie de mesures a permis la fois damliorer les conditions de travail et de favoriser lescooprations : @ lergothrapeute intervient domicile pour apprcier

les modifications faire ventuellement, mais aussi pourvoir les pratiques les plus adaptes la configurationdes lieux, en discuter avec laide domicile et la per-sonne ge,

@ les tournes des aides domiciles ont t construites dela manire la plus quitable (temps de dplacement /charge de travail) mais de plus, des changement de tournes rguliers ont t organiss,

@ un point systmatique est fait en runion sur les situations dexposition aux pnibilits

Cet ensemble de mesures a permis des volutions objectives et linstauration dun climat de coopration vitant un trop lourd vcu disolement.

8MECANISMES PSYCHOSOCIAUXLorsquils ne peuvent plus faire face aux contraintes, les salaris dveloppent des mcanismes psychosociaux spcifiques. Le but nest plus alors de raliser lactivit de maniresatisfaisante dans ses modalits et ses rsultats. Le bien travailler et le travailler ensemble ne constituent plus le socle commun. Il sagit de maintenir un quilibre psycholo-gique interne qui permet simplement de tenir au travail.Ces mcanismes peuvent tre individuels ou collectifs.

Illustration de mcanismes reprs dans les diffrentesstructures ayant particip laction (non exhaustif) :

@ Le dsinvestissement. Le retrait est une forme habituellede protection psychologique. Il sexprime par des formu-lations telles que : Rien navance, on a beau dire ou beaufaire cest toujours pareil. Alors je fais juste ce quon medit et pas plus . Le salari se comporte alors en excu-tant, refusant de rflchir ce quil fait. Cette attitude a desconsquences sur le collectif.

@ La dsignation de fauteurs de troubles et les phnomnesde bouc missaire. Ce mcanisme permet de vivre en situation dgrade tout en ne sinterrogeant pas sur ses propres postures ou attitudes. Il constitue un rejet deresponsabilit. Il facilite les positions dfensives, empchanttoute relle communication. Cest la faute des autres estlexpression la plus manifeste de conflits enkysts.

@ Le mcanisme de contrle. Celui-ci est spcifique lenca-drement. Il est une rponse une forte anxit face lagestion dun groupe ou une pression descendante. Il setraduit par la mise en place excessive doutils de contrle,des protocoles pousss lextrme et par linfantilisationdes salaris. On entre alors dans des cercles vicieux demfiance et de suspicion rciproques.

@ Le dni de ralit. Il consiste ignorer un ensemble de faitsou dindicateurs, quils soient internes ou externes. Le sentiment de ne pouvoir agir sur la ralit ou y faire facepousse modifier la perception que lon en a. Il peut amener des salaris refuser dadmettre leur propre souffrance (physique ou psychologique) ce qui peut avoirpour consquence, terme, lpuisement ou laccident. Il peut conduire une Direction ou des cadres banaliser perptuellement des signes inquitants tant du point dufonctionnement, que des relations sociales ou de la santau travail.

TROUBLES PSYCHOSOCIAUXLamplification des mcanismes psychosociaux sans prise encharge par lorganisation aboutit des problmes importantsde sant et, au niveau social et relationnel des conflits ouvertset bloqus. Au bout de la chane, on assiste de lpuisementprofessionnel, des phnomnes dusure, au dveloppementdes accidents et laltration de la sant physique et psychologique, voire des tentatives de suicide et suicides. Lesstratgies dvitement (par la dmission, labsentisme)sont une stratgie permettant certains dviter cet engrenage.

Illustration de mcanismes reprs dans les diffrentesstructures ayant particip laction :

Symptmes individuels (non exhaustif)@ Troubles du sommeil@ Fatigue au rveil et malaise physique pour aller au travail@ Fragilit motionnelle (pleurs, agressivit)@ Addiction@ Douleurs (maux de tte, douleurs musculaires)@ Dpression /

Symptmes collectifs (non exhaustifs)@ Violences entre quipes ou salaris@ Rumeurs persistantes@ Fort absentisme@ Perte de la communication informelle et de formes de

solidarit au travail@ Ngation du bnficiaire

Un modle danalysede lexposition aux RPS

Les 5 tapes de ladmarche prvention

tape 5Evaluer et adapter les

actions et le plan

tape 1Installer la dmarche

tape 2Identifier les risques et raliser une valuation pluridisciplinaire

tape 3Dfinir un plan daction et de prvention

tape 4Rechercher et mettre en uvre les actions

Prparation de la dmarchePrrequis

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Prparation de la dmarche Les prrequisUn certain nombre de conditions pralables sont ncessaires pour mettre en place une action de pr-vention. Il convient dengager une phase de rflexion commune autour de ces prrequis qui vont permet-tre de sengager dans une dmarche damlioration.

Limplication de la Direction : Comme pour toute dmarche aux enjeux rels, la volont de la Direction est un point incontournable. Sans un mouvement impuls de sa part, il est illusoire de croire que la prvention des RPS sera mene bien.

Impliquer lensemble des acteursLa cration dune dynamique collective ne pourra se faire sans la collaboration de tous les acteurs internes la structure (Conseil dAdministration, reprsentants du personnel et CHSCT, encadrement, salaris).

Sappuyer sur les partenaires externesLeur rle de tiers ainsi que leurs comptences sont un gage de russite.@ Services de sant au travail@ Services de la DIRECCTE@ Caisse dAssurance Retraite et de la Sant au travail (CARSAT-SE)@ Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail (ACT Mditerrane en PACA)

Mettre en place dun Groupe de Travail Pluridisciplinairepour le pilotage Le dispositif de prvention doit se traduire par la constitution dun Groupe de Travail Pluridisciplinaire compos de diffrents acteurs internes (Direction, reprsentants du CHSCT) et externes (mdecin du travail). Lappui dunconsultant pourra, le cas chant, savrer ncessaire (apports mthodologiques et expertise sur la thmatique). Ce Groupe aura a minima un rle de pilotage et de communication.

Former les membres du Groupe Pluridisciplinaire Cette formation sensibilisation a, au moins, deux objectifs : @ le partage de reprsentation et dun vocabulaire commun@ la connaissance des textes, des spcificits des RPS, des modalits dexposition et de leur impact sur la sant

Communiquer sur la DmarcheLa communication sur les objectifs et les modalits de la dmarche est indispensable. Lorsque la taille de la structure le permet, il est prfrable de dvelopper une communication commune Direction / CHSCT. Cest un gage de confiance.

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Etap

e 1

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Installer la dmarche

Les principes cls retenir pour installer la dmarche de prvention des RPS sont mettre en uvre deconcert par le groupe de travail qui en sera charg.

@ Se mettre daccord sur le primtre dintervention : Doit-on engager une dmarche globale ou se centrer sur un service ou un tablissement ? La rponse doit sappr-cier au regard des critres suivants :

ncessit de se familiariser avec la thmatique (ce qui peut induire de procder dabord par une exprimentation) urgence et importance estime au regard de la situation vcue moyens et temps disposition

@ Accorder autant dimportance au processus de mise en place quaux actions dployerLes modalits employes (par exemple la cration de groupes de travail), la communication auprs des salaris(objet de la dmarche, objectifs, calendrier) sont dterminantes pour la russite.

@ Agir sur quelques problmes la foisCela pour deux raisons : il sera toujours plus difficile dintroduire trop de changements simultanment. Or, il esttrs important quune action engage aboutisse des rsultats concrets.

@ Reprer les indicateurs pertinentsSe mettre daccord collectivement sur des indicateurs est un point primordial. Ce sont les indicateurs qui permet-tront dans une phase ultrieure dvaluer la dmarche. Il convient de souligner que cest surtout lvolution desindicateurs qui a du sens.

@ Partir des pratiques existantes Chercher amliorer lexistant est plus ais que de crer de nouvelles actions plus difficiles mettre en place.

@ Restituer les rsultats du diagnostic aux salarisLe temps de restitution est un temps important du processus enclench. Il est important du point de vue donto-logique (si des entretiens sont mens ou des groupes mis en place, il est ncessaire den restituer le rsultat) et dupoint de vue mthodologique (la restitution est, en soi, un temps de travail et dappropriation). Llaboration dunplan daction finalis ne peut se faire avant le temps de restitution du diagnostic.

Exemples dindicateurs pertinents :

@ absentisme (dure, motifs, fonctions et / ou services particulirement concerns)@ dtail des accidents du travail (frquence / gravit, fonctions et / ou services concerns)@ turn-over ou rotation du personnel@ frquence des plaintes auprs des instances reprsentatives du personnel@ dgradation ventuelle du climat social@ conflits (individuels et collectifs)@ documents et constats de la mdecine du travail

Les indicateurs, pour tre correctement interprts, doivent :@ tre lus dans leur volution@ tre croiss (un seul indicateur ne permet pas, en soi, de tirer des interprtations suffisantes)Labsence de difficults identifies par les indicateurs nest pas un gage dabsence de problmes. Cela ne peut tre confirm que par une investigation plus prcise.

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Identifier les risquesEtap

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n Les entretiens individuels et collectifs (approche qualitative)

Ils ont pour objectif de permettre lexpression des salaris et de comprendre les modalits dexposition. Ces entretiens peuvent porter sur dventuels troublespsychosociaux ou situations de souffrance vcues.Nanmoins, il est trs important quils soient orientsvers une analyse du travail et des conditions dexercicede lactivit Ils ont ainsi pour objet de : @ dgager lcart entre travail prescrit et travail rel, et

les modalits de gestion de cet cart@ dapprcier les modes de coopration au sein des

collectifs@ dapprcier la nature des difficults vcues@ de comprendre les stratgies dadaptation des

salaris aux contraintes

Les entretiens collectifs peuvent tre loccasion dchangeset de confrontation dexprience, cela les rend plus riches.Il est conseill, dans ce cas ,davoir des groupes homognestant en classification quen qualification.

n Les questionnaires (approche quantitative)

Ils servent apprhender sur des bases objectives (chargementale, autonomie, soutien social) les contraintes detravail et identifier les ressources dont disposent lessalaris pour faire leur travail et les implications du travail sur la sant. Les questionnaires les plus frquemmentutiliss sont de deux types : @ Ceux qui ont pour objet didentifier les facteurs

problmatiques et de raliser une cartographie desmodes dexposition (Karasek, Cooper, Siegriest)

@ Ceux qui permettent dapprcier limpact du travailsur la sant (GHQ 12)

Lintrt des questionnaires est multiple : ils concernentlensemble des salaris, ils objectivent des rsultats qui,de ce fait, ne sont gure contestables Pour autant, leurutilisation ncessite un certain nombre de conditions :nombre suffisant de salaris, respect des enjeux de confi-dentialit, laboration pralable dhypothses de tra-vail

n Lobservation de lactivit

Les observations de situations de travail permettent deraliser des analyses de la ralit concrte du travail. Ellesparticipent ainsi lobjectivation du diagnostic et peuvent clairer le contenu des entretiens individuelset collectifs. Elles ont galement pour but de mieux saisir la coopration entre agents en situation concrteet de mieux reprer les contraintes effectives. Lanalyse dun rsultat dobservation peut tre loccasiondune discussion collective permettant de lclairer et de lenrichir. Partir dun tel lment favorise lexpres-sion sur le travail. Les observations sont galement loccasion dapprcierdes solutions possibles aux situations de forte contrainterencontres.

Toutes ces approches ne sont pas exclusives. Elles peuventtre utilises de faon concomitante ou successive.Lapproche qualitative est cependant un complmentindispensable de lapproche quantitative qui ne se suffit pas en elle-mme.

Identifier les risques psychosociaux implique : @ de reprer les principaux facteurs dexposition@ de reprer le niveau dexposition des salaris et en particulier les salaris les plus exposs.

Pour ce faire diffrentes approches peuvent tre utilises :

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Exemple de Grille dentretien Exemple de Grille dentretien Cette grille a t labore par un groupe de travail suite lanalyse des indicateurs de sa structure.Ce type dentretien doit obir des rgles claires et explicites pour tous : respect de la confidentialit et delanonymat, coute active, absence de jugement et dinterprtation. Lentretien doit tre considr commeun temps de travail en commun. Ces rgles doivent, en tout tat de cause, tre nonces en dmarrage dentretien ainsi que le rappel des objectifs de la dmarche.

Par ailleurs, les questions sont loccasion daborder desthmatiques que lon pourra dvelopper. La qualit de lentretien dpend de la manire dont stablit le liende confiance, mais aussi de la faon dont est men lentretien.

@ Comment dfiniriez-vous votre travail aujourdhui ? @ Le travail a-t-il beaucoup volu ces dernires

annes et de quelle faon ? @ Etes-vous satisfait de ces volutions ?@ Rencontrez-vous des difficults dans lexercice de

votre activit ? Si oui, lesquelles ? @ Que pensez-vous de lorganisation de votre service ? @ Ce fonctionnement vous parat-il adapt lexercice

de votre activit ? @ Avez-vous le sentiment de bien faire votre travail ?@ De quel soutien auriez-vous besoin pour amliorer

la qualit de votre travail ? @ Quels sont, daprs vous, les principaux

dysfonctionnements au sein de lorganisation ? @ Quels seraient les changements prioritaires

raliser pour amliorer lorganisation ? @ La reconnaissance dans votre travail est-elle en lien

avec : les relations avec vos responsables, les relations avec vos collgues, le contenu de votre travail, les relations avec les bnficiaires ?

@ Comment envisagez-vous votre avenir dans la structure ?

Exemple dun tat des lieux dune structure audmarrage de sa dmarche de prvention des RPS La structure soccupe de jeunes ayant des problmes decomportement.

Labsentisme est important et les arrts maladie nom-breux. Aucune dmarche de prvention nexiste, le Document Unique nest pas formalis. Une dmarchequalit a t initie mais elle na pas fait lobjet dunedynamique collective. Le turn over est important, notamment parmi les ducateurs qui ne restent que peu de temps. La population la plus stable a une forte anciennet et ressent une certaine usure. Le climat social est tendu entre chefs de service etDirection, entre reprsentants du personnel et Directionmalgr le fait que cette dernire, nouvellement arrive, souhait donner une autre impulsion au dialogue social. La structure est organise en quipes qui nchangentgure entre elles. Si de nombreux outils de recueil de donnes sur les jeunes existent, le matriau qui en dcouleest faiblement exploit. Par ailleurs, il existe un rel dficit en outils organisationnels (procdures, fiches de fonction).

Une dynamique favorableUne tude du mdecin du travail a permis dapporter despistes de travail prcises pour mettre en place une politique de prvention des RPS, et ce aprs un constatjug alarmant par ce mme mdecin.

La dmarche a dmarr sous l impulsion de la Direction.Des entretiens collectifs ont t mens avec chaquecatgorie de salaris. Les Reprsentants du personnel,rticents au dpart, sont vite entrs dans la dmarche,avec une forte attente de changement. Le Comit dePilotage sest, au fil du temps, transform en Groupe detravail constitu de la Direction, des chefs de service et des Reprsentants du personnel. Pour les services dans lesquels il ny avait pas dlus cest un salari qui aparticip au Groupe.

Des perspectives significatives Lintrt essentiel a t de pouvoir, par le biais des entretiens, mettre en discussion un certain nombre dethmatiques fortes : @ le rle des chefs de service et les modes de management@ les pratiques individuelles et collectives dans

laccompagnement des jeunes@ la prvention des situations de violence et les modes

de gestion partags de ces situations/Ainsi, le rle des chefs de service a t plus orient verslappui aux ducateurs dans la gestion des situations difficiles. Si auparavant ils taient identifis principalementcomme des valuateurs du travail des ducateurs, la rflexion collective a permis de modifier ce position-nement et de sensibiliser la Direction cette question.De la mme faon, lintrt dun change plus dense etrgulier sur la situation et le comportement de certainsjeunes est apparu de manire manifeste. Sil tait parfoislimit par la mfiance des ducateurs parler de leurs difficults, lexprience de lchange a lev cesrticences.

La reprise en commun de ces thmatiques, du point de vue de lanalyse du travail, et dans le souci de ne pas stigmatiser, ni au niveau individuel, ni au niveau collectif, a permis : @ de faire remonter de limplicite vers lexplicite un

certain nombre de rgles informelles et de les modifier@ de sentendre mutuellement sur lidentification de

certaines situations risque et de partager les modesde rponse

@ dorganiser les modalits de lchange sur les situations de travail et en particulier le suivi des jeunes

@ de dfinir des axes de travail relatifs au dveloppe-ment des comptences

Cela na pu aboutir que par lexprimentation ausein du Groupe de Travail dune possible cooprationdpassant les mfiances antrieures. Au-del des aspectsconcrets et objectifs, la dmarche a pris corps parce que chacun a accept de mettre ses propres pratiques enquestion.

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Evaluation des risques psychosociaux et Document Unique

Lvaluation des risques psychosociaux doit aboutir lenrichissement du Document Unique dEvaluationdes Risques Professionnels (DUER)

Rappelons que sa mise jour est effectue au moins chaque anne ainsi que lors de toute dcision damnagementimportant modifiant les conditions dhygine et de scurit ou les conditions de travail, au sens du septime alinade larticle L. 4612-8, ou lorsquune information supplmentaire concernant lvaluation dun risque dans une unit de travail est recueillie .

Par ailleurs, le Document Unique vise valuer les risques et non latteinte la sant qui, elle, ne relve plus du risque. Il privilgiera ainsi les facteurs dexposition, appartenant au travail, son environnement, lorganisation.

Il est important de noter que les risques psychosociaux ne constituent pas un ensemble homogne, mais reprsententune famille de risques. On utilisera, titre indicatif, les catgories suivantes dans la colonne risques :

@ Violences internes@ Violences externes@ Usure professionnelle@ Situation de changement / rapport lavenir@ Contraintes en poste (nature de lactivit, charge psychologique et/ou mentale en lien avec la ralisation du travail)@ Contraintes organisationnelles

Il conviendra dajouter ce premier dcoupage les principales modalits dexposition. Celles-ci prendront la forme de lidentification de situations critiques.

Un exemple de grille danalyseLanalyse des facteurs dexposition peut se faire par unit de travail ou en regroupant certaines units ou les facteurs derisques sont identiques.

Type de risque Facteurs dexpositionActions

de prvention

Violences internesAgressions possibles de la part de

bnficiaires

Identification des signaux faibles, partage desconduites tenir en cas dagressivit

Violences externes Intrusions, agressions possibles dela part des familles

Scurisation des lieux, matrise de la communica-tion donne aux familles

Usure professionnelle Dqualification, absence de mobi-lit, perte de rflexion sur les pra-

tiques

Mise en place de rflexion sur les trajectoiresprofessionnelles, dveloppement de formationsincitatives

Situation de changement

/ rapport lavenirRestructurations, fusions

Participation des salaris la conception duchangement, dveloppement de la communica-tion en amont

Contraintes en posteConfrontation la souffrance

dautrui, la mortFormation fin de vie , analyse de pratiques,mise en place de procdures de dbriefing

Contraintes

organisationnelles

Surcharges de travail certainespriodes

Manque de clarification desresponsabilits

Amlioration de la gestion du temps de travail,fidlisation des remplaants

Elaboration de fiches de fonction

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Etap

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Dfinir un plan daction

Raliser un Plan dAction ne se limite pas lister un certain nombre dactions. Le Plan dAction doit intgrer :

@ Les actions raliser@ Les objectifs atteindre (par action si possible)@ Les responsables en charge des diffrentes actions@ Linvestissement financier@ Les critres dvaluation des actions@ Lchancier de ralisation

Par ailleurs, le Plan dAction doit recouvrir les trois niveaux de la prvention : primaire, secondaire et tertiaire. La prvention primaire relve dactions prventives, il sagit dagir sur les facteurs dexposition aux risques psychosociaux.La prvention secondaire relve dactions correctives, il sagit dagir sur les difficults actuelles collectives et individuelles.La prvention tertiaire relve dactions curatives, il sagit dagir sur les consquences individuelles de la souffrance autravail.

Ces trois niveaux de prvention sont bien videmment complmentaires et ne peuvent se substituer lun lautre.Notons cependant que les actions de prvention primaire doivent tre prioritaires. En effet, celles-ci agissent directement sur les causes des difficults. La prvention tertiaire, elle, se focalise sur les consquences des situationsdgrades.

Principes daction en Prvention PrimaireIntgrer la prvention des risques psychosociaux dans la conception du changement et des projets. Dvelopper des politiques de professionnalisation, favoriser lvolution des trajectoires professionnelles.Veiller ladquation entre les comptences requises et les comptences dtenues.Construire une organisation du travail permettant un rel travail en quipe, une gestion raisonne de la charge (en volume et variation), une rgulation en temps rel des situations de forte contrainte /

Principes daction en Prvention SecondaireIdentifier des indicateurs de situations dgrades (individuelles et collectives).Mettre en place des procdures claires de gestion des conflits.Mettre en place des procdures claires danalyse et diagnostic de situations de malaise pour en tirer des actions correctives.Reprer et corriger les problmes de conditions de travail (espaces de travail, manipulations).Dvelopper des modes pertinents daccompagnement au changement (communication, gestion des transitions) /

Principes daction en Prvention TertiairePrvoir des procdures relatives la gestion du stress post-traumatique (suite des accidents graves, suicides ou tentatives de suicide).Mettre en place des lieux dcoute garantissant une totale confidentialit.Construire un dispositif permettant de prendre en compte lexpression de la souffrance individuelle /

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Dfinir et mettre en uvre les actions

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Choisir les actions pertinentesLe type dactions possibles est extrmement vaste. On peut citer,sans vouloir tre exhaustif :

@ la consolidation des comptences (par de la formation, dututorat)

@ lamlioration de lorganisation (clarification des fonctions,laboration doutils collectifs partags, rduction des situa-tions de travail isol)

@ le dveloppement de la participation des salaris dans llaboration de nouveaux projets ( loccasion de dmnagement, dvolutions dans lactivit)

@ la rduction des pnibilits physiques@ lamlioration de la communication /

Il nest donc pas simple de savoir quelles actions seront lesplus pertinentes, quelles devront tre leurs modalits de miseen uvre, etc. Passer du diagnostic ou de lvaluation au Plan dAction demandeun travail spcifique. La dfinition et le choix des actions devrontse faire sur la base de quelques critres : @ Dfinir les grandes priorits annuelles du Plan dAction@ Affecter des objectifs prcis chaque action (si lon nest

pas capable de le faire, cest probablement que laction nestpas pertinente)

@ Veiller la cohrence entre le Plan dAction et la stratgieglobale de ltablissement

Quelques types dactionsLexprience montre que, dans leur action de prvention, les tablissements du secteur social et mdico-social se cent-rent parfois trop sur les symptmes individuels. Voici quelquesexemples dactions possibles lies au travail et son organisation :

Sil est ncessaire de progresser dans la rgulation du travail,les actions peuvent tre :

@ meilleure dfinition du rle de lencadrement@ formation au management@ amlioration de la gestion des runions (animation,

objectifs, comptes-rendus)@ accompagnement des salaris dans lexpression de leurs

difficults@ clarification des rgles communes respecter et des

bonnes pratiques/

Si lon a un problme li une trop forte charge de travail, lesactions peuvent tre : @ amlioration de la gestion des temps de travail, visant une

meilleure adquation entre ressources disponibles / charge grer (viter les variations de sureffectif / sous-effectif)

@ identification des limites en termes de qualit attendue@ simplification des processus administratifs@ amlioration des conditions physiques de travail / Si lon a un problme li la difficult de grer les contraintesen situation de travail, les actions peuvent tre : @ formations visant ajuster comptences et exigences du

poste@ clarification des responsabilits @ mise en place dune dmarche de suivi et de traitement des

incidents

Si lon a un problme li la dficience des outils organisa-tionnels, les actions peuvent tre : @ retravail du projet dtablissement@ co-construction doutils dvaluation de lactivit@ co-construction de procdures internes

Attention : les modalits dlaboration et de ralisa-tion des actions sont parfois aussi importantes queleur contenu !

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La supervision, lanalyse des pratiques, les groupes de parole et la mdiation sont des modalits habituellementusites dans le secteur. Elles peuvent tre considrescomme des actions de prvention. Leur efficacit dpendnanmoins de leur adquation la problmatique rencon-tre. Chacune de ces actions implique la dfinition pralable dun cadre dontologique trs prcis et la transpa-rence des objectifs.

La supervision est centre sur limpact subjectif que peutavoir lactivit de travail, en particulier lorsque celle-cicontient une forte charge psychique (confrontation lamort, la souffrance). Les contenus voqus lors duntravail de supervision ne doivent faire lobjet daucun retour. Peuvent tre abords ainsi le lien entre lhistoire person-nelle et des situations professionnelles, les motions ressenties dans certains cas (difficult tre dans une relation aidante, difficults relationnelles avec tel ou teltype de bnficiaires).

Lanalyse des pratiques a pour objet la rflexion collective sur le travail tel quil est ralis, souvent partirde cas concrets et de situations clairement identifies.Elle permet chacun une prise de distance et une interrogation du sens de lactivit. Selon la manire dontelle est mise en place et les rgles dfinies en amont ellepeut tre utilise, au moins partiellement, comme sourcede propositions pour amliorer lorganisation et le fonctionnement de la structure.

A titre dexemple on peut rflchir, dans le cadre de lanalyse des pratiques, sur une situation de violence apparue avec un rsident. On tudiera alors les circonstances,la manire dont le personnel concern a gr la situation,a interprt divers indices Il sera possible de comparerdivers types de ractions possibles et de prendre de ladistance vis--vis des pratiques dveloppes. Au-del delanalyse factuelle ce sont les savoirs luvre qui sont surtout lobjet du travail dchange.

Les Groupes de parole sont destins permettre une expression collective sur le travail, ses conditions, soncontenu, son environnement ou encore sur la dimensionrelationnelle afin denvisager des modifications. Ils peuvent tre homognes ou htrognes du point de vuedu mtier des participants. La fonction des groupes, en sus dtre des lieux dexpression, est de permettre la production de prconisations.

A titre dexemple, des groupes de parole peuvent tre centrs sur lamlioration des conditions de travail, lexpo-sition au risque, les difficults rencontres dans certainscas de figure Lexpression sur ces dimensions et leschanges collectifs peuvent ainsi amener des constatspartags et des pistes de proposition. Ainsi dans un IME lorganisation de groupes de travail (parmtiers, et runis selon une priodicit dun groupe toutes les trois semaines, trois sances par groupe mtier)centrs sur lexpression des problmatiques lies aux condi-tions de travail a permis de faire merger des difficults de gestion de la charge de travail (temps de travail isolavec la gestion conjointe de diffrentes autres tches).Ces difficults commenaient crer un sentiment dusure au sein des quipes. La mise en mot de ce problme a facilit sa prise en compte et la recherche desolutions en termes dorganisation.

Il est important de souligner que ce type daction na pasvocation se substituer au ncessaire travail dchange ausein des quipes qui, lui, doit tre pris en charge par lemanagement de proximit.

La mdiation est utilise essentiellement en cas de conflit.Si son intrt est vident et si lintervention dun tiers peuttre le moyen le plus appropri pour faire voluer certai-nes situations, elle ne doit pas devenir un moyen decontourner lanalyse des causes profondes des conflits.Lopposition entre des personnalits nest, dans la grandemajorit des cas, que le signe dune difficult organisation-nelle ou managriale.

A titre dexemple, lorsquun conflit entre deux salaris ouentre un salari et un responsable prend une importancetrop grande et que lon en arrive des difficults travaillerensemble, la mdiation peut savrer un outil pertinent. Ainsi dans cette association daide domicile le conflit entrela directrice et linfirmire responsable dune quipe bloquait de nombreuses dcisions et crait un climat difficile pour lensemble des salaris du sige. Linterventiondun mdiateur a permis de renouer la communication.La redfinition des places et des rles de chacun a ensuite permis de clarifier la situation.

La qualification et le savoir-faire de lintervenant en charge daccompagner ces diffrentes modalits est un lment dterminant de leur russite. Il sera ainsi trsimportant dtre attentif ses rfrences, la descriptionde ses mthodes de travail, ses positionnements thiques.

Focus sur des modalits daction dveloppes traditionnellementdans le secteur

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Etap

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Evaluer le plan daction Evaluer la mise en uvre et les rsultatsSi lon veut entrer dans une relle dmarche de progrs il est bien entendu ncessaire dvaluer le Plan dAction.Cela revient apprcier deux dimensions :

@ La ralisation effective du Plan dAction@ Les rsultats obtenus

Lvaluation de la mise en uvre est importante car on doit tre capable dapprcier si lensemble des actions program-mes ont t ralises en temps prvus et selon les modalits qui ont t dfinies. Cela permet dapprcier si les moyensaccords la dmarche (en temps, en comptences, en budgets) taient adapts.

Les rsultats obtenus svaluent travers :

@ Lvolution positive des indicateurs retenus. Ceux-ci ne prennent rellement sens que dans le temps. @ Latteinte des objectifs par action. Notons que lon aura du mal valuer la pertinence dune action si lon na pas

su lui associer des objectifs. Par exemple, le fait de raliser une formation ne dit rien, en soi, sur ce quelle a permisdacqurir et encore moins de transfrer en situation de travail. Ce sont bien des objectifs concrets qui sont recherchs et dont latteinte permettra une amlioration de la situation.

Dans une situation marque par de lusure professionnelle on peut ainsi par exemple, apprcier si les mesures prisespour favoriser la mobilit et les trajectoires professionnelles se sont concrtises, en particulier pour les salaris lesmoins qualifis. A lobjectif de construction de parcours professionnels sont associs des indicateurs concrets lis laformation, aux volutions Leur valuation est simple et univoque et on peut la raliser rgulirement tout au longde lanne.

@ Lamlioration du climat social et relationnel. Pour ce faire, on peut procder une apprciation qualitative traversdes lments informels et empiriques (par entretiens par exemple). Bien entendu, les indicateurs compltent cetteapproche.

Le travail dvaluation et la prise en compte des donnes nouvelles (de contexte, dactivit) relatives la structureet son environnement vont permettre llaboration du Plan dAction pour lanne suivante. On est ainsi, commedans toute dmarche de prvention, dans une logique de prennit et de progrs permanent.

Mettre en place un dispositif de prvention permanentLa rflexion sur lvaluation amne poser limportance dun dispositif de prvention permanent. Celui-ci se distin-gue du Plan dAction dans la mesure o il est constitu par lensemble des mesures qui garantissent quatre fonctionsessentielles :

@ La veille dans le domaine des risques psychosociaux La veille comprend le suivi des indicateurs mais galement le suivi de situations et dvnements significatifs(dgradations de situations individuelles et collectives, mais aussi lensemble des donnes qui peuvent impacterlexposition aux risques psychosociaux tels que des changements importants).

@ La gestion du projet relatif la dmarche de prvention des risques psychosociaux (coordination des acteursinternes et externes, suivi des avances, circulation de linformation, communication)

@ Le suivi des procdures prvues (en particulier en cas de situation de stress post-traumatique, mais aussi danslensemble des dispositions relatives la gestion des situations de souffrance individuelle)

@ Lvaluation du Plan dAction, de sa mise en uvre et des rsultats obtenus

Une des solutions les plus couramment adoptes est la mise en place dun Groupe Pluridisciplinaire, se runissant demanire rgulire et ayant pour rle dassurer la ralisation des fonctions du dispositif de prvention. Ce GroupePluridisciplinaire peut tre compos de la Direction, des reprsentants du personnel, du mdecin du travail Il estimportant que sa composition permette une varit de points de vue. Bien entendu, il est souvent ncessaire quil soit form la question des Risques psychosociaux. Le fonctionnement duntel groupe et ses missions devront tre formaliss.

Lidentification dun responsable est importante, notamment sur le plan du suivi et de la coordination. Il convient nanmoins dviter un cueil : celui de la dresponsabilisation des autres acteurs. Ses fonctions devront donc tre prcisment spcifies par la Direction.

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QUI CONTACTER ? DIRECCTECARSATACT MditerraneLes Services de Sant au TravailLe rseau i3R (Rseau des Intervenants respectant le Rfrentiel Rgional sur la prven-tion des Risques psychosociaux en PACA) copilot par la DIRECCTE, la CARSAT et ACTMditerrane.

SITES WEB Sites internet rgionaux :

www.sante-securite-paca.orgwww.carsat-sudest.fr www.actmediterrane.fr

Sites internet nationaux : www.travailler-mieux.gouv.frwww.inrs.fr www.mieuxvivreautravail.anact.fr

RGLEMENTATION Accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 Arrt du 23 avril 2009 portant extension dun accord national interprofessionnel sur le stress

au travail Accord du 26 mars 2010 sur le harclement et la violence au travail Arrt du 23 juillet 2010 portant extension dun accord national interprofessionnel sur

le harclement et la violence au travail

RESSOURCES DOCUMENTAIRES : @ Prvention des risques psychosociaux. Et si vous faisiez appel un consultant ?, INRS, Brochure

ED 6070, 2010@ 60 bonnes pratiques pour les EHPAD , et Risques psychosociaux. Bien vivre cest bien

couter , Matriser les risques PACA Corse, numro 39, juillet-septembre 2010@ Reprer pour valuer et prvenir les risques psychosociaux dans le secteur mdico-social,

ARACT Languedoc Roussillon / URIOPSS Languedoc Roussillon, 2010@ Prvenir les risques psychosociaux dans laide et les soins domicile, CIDES, 2009@ Agir sur le stress et les RPS , ANACT, Revue Travail & Changement, numro 318, 3 avril

2008@ Stress au travail : les tapes dune dmarche de prvention, INRS, Brochure ED6011, 2007@ Dpister les risques psychosociaux, des indicateurs pour vous guider, INRS, Brochure ED6012,

2007@ Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, ANACT (Sahler, Berthet, Douillet,

Mary-Cheray), Ouvrage, 2007@ Les Cahiers des Risques psychosociaux, DIRECCTE PACA, Revue, 17 numros depuis 2005@ La prvention en action, DIRECCTE PACA, Guides, 20 parutions depuis 2004

ANNEXES Pour aller plus loin ...

Ce guide la prvention des risques psychosociaux dans le mdico-social a t ralis grce la participation dtablissements du dpartement des Hautes-Alpes et au travail collectifdes organismes suivants :

Pour la rgion PACA :

n DIRECCTE PACA - Unit Centrale CS 10009 23/25 rue Borde 13285 Marseille Cedex 8- Unit Territoriale des Hautes-Alpes Centre Administratif Desmichels BP 129 05000 Gap

n CARSAT Sud-Est 35 rue George 13386 Marseille Cedex 20

Les tablissements participants :

Pour les Hautes-Alpes : n Services de Soins Infirmiers Domicile Vivre et vieillir chez soi , Guillestren Services de Soins Infirmiers Domicile Bien chez soi , La Fare en Champsaurn A.P.F Foyer Albert Borel, Gapn La Chrysalide, Tallard

n Conseil Gnral des Hautes-Alpes

n Groupement des Entreprises pour la Sant au Travail 05 (GEST 05)7 rue du Capitaine de Bresson 05000 Gap

Nous remercions le Cabinet CATEIS pour son active participation la ralisation de ce guide.

Prvention en ActionLa

Directeur de la publication : Grard SORRENTINO, Direction Rgionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de lEmploi. CS 10009 23/25 rue Borde 13285 Marseille Cedex 08

Dpt lgal : 26 mars 2010.Date de parution : n21 dcembre 2011

Ralisation : DIRECCTE PACA

Le site des acteurs rgionaux de la prvention : www.sante-securite-paca.org

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