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RÉPUBLIQUE
DE DJIBOUTI
FONDS DES NATIONS
UNIES POUR L’ENFANCE
------------------------------
Unité - Egalité – Paix
------------------------------
MINISTERE DE LA PROMOTION DE LA
FEMME, DU BIEN ETRE FAMILIAL ET DES
AFFAIRES SOCIALES
--------------------------------
Evaluation externe du Programme communautaire de
promotion des droits humains (PCPD) à Djibouti
(2007-2010)
Rapport final (Version finale revisée)
Le 27 Décembre 2011
Dr. Zakaria AMAR, Consultant international
Fatouma BARKAT et Ahmed ALI, Consultants nationaux
2
LISTE DES ACRONYMES
AT Assistance technique
CGC Comité de gestion communautaire
CL Collectivités locales
CN Coordinateur national
CNAFE Comité National pour l‟Abandon total de toutes Formes d‟Excision
FNUAP Fonds des Nations Unies pour la population
MPF Ministère de la promotion de la femme
PCA Project cooperation agreement
PCPD Programme de promotion des droits humains
OCB Organisation communautaire de Base
ONG Organisation non gouvernementale
RAF Responsable administratif et financier
SNFID Stratégie Nationale d‟Intégration de la Femme dans le développement
TDR Termes de références
UC Unité de Coordination
UNICEF Fonds des Nations Unies pour l‟enfance
3
TABLE DE MATIERES
LISTE DES ACRONYMES ............................................................................................................ 2
SOMMAIRE .......................................................................................................................... 5
1. OBJET DE L’ÉVALUATION ...................................................................................................... 8
1.1 Le modèle logique .................................................................................................................................................... 8
1.2 Le contexte................................................................................................................................................................... 8
1.3 Les composantes du PCPD ................................................................................................................................... 8
1.4 Les principaux acteurs impliqués ...................................................................................................................... 9
1.5 L‟état de mise en œuvre du PCPD.................................................................................................................... 9
2. BUT, OBJET ET PORTÉE DE L’ÉVALUATION ................................................................................ 10
2.1 Le but de l‟évaluation ........................................................................................................................................... 10
2.2 Les objectifs de l‟évaluation .............................................................................................................................. 11
2.3 Critères d‟évaluation ............................................................................................................................................. 11
2.3.1 L‟analyse de la pertinence du Programme ............................................................................................. 11
2.3.2 L‟analyse de l‟efficience du Programme .................................................................................................. 11
2.3.3 L‟analyse de l‟efficacité du Programme ................................................................................................... 12
2.3.4 L‟analyse de l‟impact du Projet ..................................................................................................................... 12
2.3.5 L‟analyse de la viabilité du Projet ................................................................................................................ 13
2.3.6 L‟analyse de la qualité de l‟exécution du contrat de l‟assistance technique...................... 13
3. MÉTHODOLOGIE .............................................................................................................. 13
3.1 Les méthodes de collecte et les indicateurs de l‟évaluation ............................................................. 13
3.2 Les sources de données ..................................................................................................................................... 15
3.3 Les bases du sondage ......................................................................................................................................... 16
3.4 Le descriptif du processus de consultation ............................................................................................... 17
3.5 Les méthodes utilisées sont appropriées ................................................................................................... 18
3.6 Les méthodes utilisées sont appropriées pour l‟analyse du genre et des droits humains 19
3.7 L‟assurance qualité des données ................................................................................................................... 19
3.8 Les mesures d‟ordre éthiques .......................................................................................................................... 19
4. CRITÈRES D’ÉVALUATION .................................................................................................... 20
4.1 Analyse de la pertinence du programme ............................................................................................. 20
4.1.1 Montage institutionnel du programme .............................................................................................. 20
4.1.2 la cohérence avec le programme pays entre le Gouvernement de Djibouti et
l‟UNICEF 21
4.1.3 la cohérence avec les stratégies et politiques du gouvernement ..................................... 22
4.1.4 la cohérence avec les objectifs et les modalités d‟intervention des autres
partenaires techniques et financiers en matière de promotion des droits humains ................. 23
4.1.5 Quelques conclusions sur la pertinence du programme ........................................................ 23
4.2 Analyse de l‟efficience du programme .................................................................................................. 24
4
4.2.1 Qualité et efficience du montage institutionnel et analyse des relations entre les
instances de gestion et de pilotage du programme ...................................................................................... 24
4.2.2 L‟efficience des méthodes d‟intervention adoptées et programmées par le
Programme ............................................................................................................................................................................. 29
4.2.3 L‟Analyse des ressources financières et l‟adéquation des moyens par rapport aux
activités mises en œuvre ............................................................................................................................................... 34
4.2.4 Quelques conclusions sur l‟efficience du programme .............................................................. 36
4.3 Analyse de l‟efficacité du programme ................................................................................................... 36
4.3.1 Relation entre les résultats préconisées par le descriptif du projet et les
réalisations du programme (PCA1, PCA2 et PCA3) ....................................................................................... 36
4.3.2 L‟analyse des bénéficiaires ............................................................................................................................ 40
4.3.3 Identification des acquis du programme pour les bénéficiaires ........................................ 44
4.3.4 L‟accès des ONGs locales aux résultats du programme ......................................................... 45
4.3.5 Respect du principe d‟égalité des genres dans la réalisation des objectifs ................ 45
4.3.6 Quelques conclusions sur l‟efficacité du programme ............................................................... 45
4.4 Analyse de l‟impact du programme ........................................................................................................ 46
4.5 Analyse des perspectives de viabilité du programme.................................................................... 49
5. CONCLUSIONS ET LEÇONS APPRISES ....................................................................................... 51
6. RECOMMANDATIONS ........................................................................................................ 52
ANNEXES DU RAPPORT ....................................................................................................... 57
ANNEXE 1 : Liste des documents consultés ........................................................................................................ 58
ANNEXE 2 : Guides d‟entretien .................................................................................................................................. 59
ANNEXE 3 : Grilles d‟analyse ....................................................................................................................................... 60
ANNEXE 4: Calendrier de mise en œuvre de la mission d‟évaluation ..................................................... 62
ANNEXE 5 : Liste des centres visités ...................................................................................................................... 66
ANNEXE 6 : Liste des personnes rencontrées .................................................................................................... 67
ANNEXE 7: Termes de références de la mission ............................................................................................... 70
5
SOMMAIRE
Vue d'ensemble de l'objet d'évaluation
Le PCPD (Programme communautaire de promotion des droits humains) basé sur l‟approche
d‟éducation non formelle pour la promotion des droits humains et en particulier la lutte
contre toute forme d‟excision, a été mis en œuvre à Djibouti par l‟ONG TOSTAN sous la
tutelle du Ministère de la promotion de la femme au cours de la période 2007-2010. La
présente mission d‟évaluation s‟est déroulée à Djibouti, siège du programme du 19 décembre
2010 au 06 Janvier 2011 et s‟insère à plein titre dans un processus d‟apprentissage.
Objectifs de l'évaluation et a qui elle est destinée
L‟objectif de cette évaluation est d‟avoir une vision claire sur le niveau de succès ou d‟echec
de l‟approche de l‟education pour une plus grande prise de concience du danger de toute
forme d‟excision dans les communautés ciblées. Il s‟agit aussi d‟évaluer la qualité du
partenariat triangulaire (Gouvernement de Djibouti, UNICEF et l‟ONG Tostan). La présente
évaluation est destinée aux différentes parties prenantes mais aussi aux communautés
ciblées et aux donateurs éventuels qui s‟ntéressent au développement d‟une telle approche.
Méthodologie d'évaluation
L‟évaluation est basée sur l‟analyse des critères classiques de l‟OCEDE à savoir la pertinence,
l‟effcicacité, l‟efficience, l‟impact et la viabilité du programme. Pour cela, des indicateurs de
ressources, de réalisation, de résultats et d‟impact ont été utilisés. Le cadre méthodologique
de cette mission d‟évaluation externe du programme PCPD s‟est fondé sur trois principes
qui ont inspiré ses étapes tout au long de sa réalisation: l‟approche participative,
l‟analyse différenciée des acteurs et la notion de renforcement de capacités. Un
échantillon représentatif des 33 communautés bénéficiaires du programme à Djibouti ville et
à l‟intérieur du pays a été établi suivant des critères quantitatifs et qualitatifs appropriés.
Principaux résultats et conclusions
Le montage institutionnel tel que défini dans le descriptif du projet est pertinent par
rapport à l’objectif du programme. Cependant, il est à noter l‟absence d‟un véritable
organe d‟orientation qui rassemble l‟ensemble des parties prenantes ce qui dénote du faible
degré de flexibilité et d‟adaptabilité permettant de réagir rapidement à d‟éventuels
changements de circonstances. La conception du PCPD semble aussi très pertinente avec le
programme pays entre le Gouvernement et l‟UNICEF dans le sens d‟une forte cohérence
avec la stratégie UNDAF à Djibouti. En ce qui concerne les stratégies et politiques du
Gouvernement, le PCPD est: i) en cohérence avec les principaux objectifs de la
Stratégie Nationale d‟Intégration de la Femme dans le développement (SNIFD) tels qu‟ils
sont définis dans ses quatre domaines prioritaires ; ii) s‟intègre dans la composante II du
plan d‟action quinquennal (2007-2011) de la Stratégie Nationale pour l‟Abandon total de
Toutes Formes d‟Excision (SNAFE) et en représente le volet consacré à l‟éducation non
formelle.
La Direction du programme a joué un rôle de relais assez appréciable qui a facilité le déroulement des activités du programme. La mission a constaté que les responsables de l‟UC ont créé un bon climat de travail au sein de l‟ensemble de l‟équipe du programme. Toutefois, le changement fréquent du coordinateur national n‟a pas permis d‟enraciner des
6
relations de confiance avec le MPF ainsi qu‟avec les bénéficiaires. L’efficience de l’UC est dans l’ensemble positive même si des faiblesses ou difficultés subsistent surtout au démarrage du programme sur son rôle centralisateur, par rapport aux autres instances du programme. La mission a également constaté que les retards de mise à disposition des fonds suite à l‟approbation des différents PCA notamment en 2010 ont finis par engendrés des retards énormes dans la réalisation des activités du programme. Il convient néanmoins de souligner que le budget alloué aux rencontres
intercommunautaires (2,4% du budget total) est faible pour un programme dont l‟objectif
est de permettre aux communautés de partager les nouvelles connaissances acquises et
donc faciliter la difusion organisée. Ces rencontres intercommunauatires interviennent à
priori à la fin de la phase 1. La mission a aussi observé que 82% des fonds de la
subvention de l’UNICEF alloués au programme ont été dépensés.
Il a été aussi noté, que les capacités de mobilisation sociale sont relativement fortes dans
les CGC où interviennent des associations oeuvrant au sein de la communauté locale (Ali-
Sabieh, Q6), comparativement aux autres centres, en bénéficiant de l‟expérience, savoir-faire
et appuis de ces dernières. Ces CGC mènent une multitude d‟activités avec le partenariat
d‟autres institutions (santé, éducation, affaires religieuses) et dont les retombées peuvent
dynamiser celles du PCPD (ex : AGR). Il a été également constaté que les aptitudes à
s‟organiser et à entreprendre efficacement des activités étaient amplifiées avec l‟intégration
dans les comités de directeurs d‟école, enseignants, parents d‟élève, infirmiers-major.
Le PCPD a globalement contribué au renforcement des communautés à travers la mise en
place d‟un cadre organisationnel des communautés. Cela a permis aux communautés ciblées
de s‟organiser, et d‟œuvrer ensemble pour atteindre un objectif commun. On assiste à
l‟émergence de communautés qui sont de plus en plus mobilisées dans la communication
pour le changement de comportements!
Les forces du programme ont fait qu‟il a pu atteindre des résultats considérables en l‟espace de trois années, et ceci grâce aux efforts conjugués de l‟UC, de l‟UNICEF et du MPF, plus particulièrement du dispositif d‟animation sur le terrain. Des capacités pérennes des communautés ont été renforcées à travers les formations. Les communautés sélectionnées ont pu en grande majorité mobiliser les cofinancements et mener à bien leurs activités, ce qui les a poussé a exploré diverses sources de financements, y compris en se lançant dans des activités productives génératrices de revenus. Les communautés sont sorties peu ou prou renforcée de ce Programme, plus particulièrement à l‟échelle locale et dans les zones rurales. Certaines franges de la population ont pu en mesurer déjà les bénéfices en particulier les femmes en difficultés.
Principales recommandations
Recommandations à caractère général - Implication effective du MPF dans la réflexion sur la pérennisation des acquis du
programme; - Faire participer les bénéficiaires à la réflexion sur les perspectives de viabilité et de
pérennisation du programme;
- Publication d‟un document de capitalisation sur la démarche et les résultats du programme.
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Recommandations à caractère spécifique pour les parties prenantes
Clarification du montage institutionnel du programme
Mise en place d‟un comité d‟orientation;
Renforcement de l‟Unité de coordination
du programme par le recrutement d‟un
cadre national
Clarification des tâchesdes différentes
parties prenantes par l‟élaboration d‟un
memorandum d‟entente plus détaillé
Consolidation des centres existants
Reprise de la formation des modules
actuels pour certains centres
Appuier l‟obtention des CGC d‟un statut
légal comme organisations
communautaires de base
Capitalisation, stratégie de
communication et de visibilité
Renforcer le cadre de performance avec
l‟élaboration d‟indicateurs d‟impact
S‟accorder sur un nom official et un logo
du programme qui devra être mentionné
sur tous ses documents et exhiber lors
des activités publiques qui seront
réalisées.
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1. OBJET DE L‟EVALUATION
1.1 Le modèle logique
Le Ministère de la Promotion de la Femme, du Bien Etre Familial et des Affaires Sociales a
élaboré en 2006 avec l‟appui de l‟UNICEF une stratégie nationale d‟abandon de toutes
formes d‟excision. Une des composante de cette stratégie consiste à la mise en place d‟un
programme d‟éducation non formelle basé sur les droits humains qui a été testé dans
d‟autres pays notamment le Sénégal et qui a permis d‟obtenir des résultats tangibles quant à
la promotion et protection des droits humains, en particulier pour protéger les filles contre
toutes formes d‟excision. L‟effet envisagé de ce programme dénommé PCPD sera celui
obtenu dans d‟autres pays, à savoir un changement endogène de la part des communautés,
en vue à terme d‟obtenir un engagement de leur part pour l‟abandon des pratiques
traditionnelles néfastes, au premier rang desquelles les MGF
Le Ministère de la Promotion de la Femme et l‟UNICEF ont contracté l‟ONG internationale
TOSTAN pour mettre en œuvre ce programme à Djibouti. Grâce à cette collaboration, qui a
démarré en 2008, 33 centres ont été ouvert dans l‟ensemble du pays, à raison de 17 à
Djibouti-ville et 16 dans les régions de l‟intérieur. Le PCPD est centré sur la personne et
favorise la formation des communautés sur les droits humains, l‟hygiène et santé, la
résolution des conflits et les langues maternelle, gestion de projet, etc..
Le PCPD devait contribuer à l‟abandon de l‟excision, l‟amélioration du taux de couverture
d‟enregistrement des naissances et une prise de conscience des problématique relatives aux
autres formes de violences à l‟égard des enfants comme le châtiment corporel, les abus
sexuels….
1.2 Le contexte
Le plan d‟action du Programme Pays entre le Gouvernement de Djibouti et l‟UNICEF pour la période 2008-2012 propose quatre axes d‟intervention prioritaires:
Programme survie et développement du jeune enfant Programme éducation de base et égalité des genres Programme protection de l‟Enfant Prévention du VIH/SIDA chez les jeunes
Le programme PCPD-Djibouti consiste à « conduire les participants à l‟autoréalisation, à la compréhension et à l‟appropriation des droits humains et des responsabilités, à l‟articulation et à la promotion des intérêts individuels, familiaux et communautaires ». En outre, ce programme vise à contribuer à l‟abandon de toutes formes d‟excision, l‟amélioration du taux de couverture d‟enregistrement des naissances, et une prise de conscience des problématiques relative aux autres formes de violences à l‟égard des enfants comme le châtiment corporel, les abus sexuels etc.…
1.3 Les composantes du PCPD
Le programme a été conçu pour être mise en œuvre à travers quatre (4) composantes :
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(i) Composante 1 : « Le développement d‟un groupe moteur de membres de la
communauté engagés et éduqués dans chacune des 33 communautés; disposant ainsi de
connaissances en démocratie, droits humains, résolution de problèmes, hygiène, santé,
gestion et leadership »
(ii) Composante 2 : « La diffusion organisée des connaissances à grande échelle par le
groupe moteur à la fois au sein de chaque communauté et dans les communautés
connectées localement »
(iii) Composante 3 : « L‟accompagnement et la facilitation de Déclarations Publiques pour
l‟abandon des pratiques traditionnelles néfastes »
(iv) Composante 4 : « La contribution à la création d‟un environnement favorable à
l‟abandon de l‟excision en familiarisant le Gouvernement, le Parlement, les leaders religieux,
les ONG et les associations locales avec le contenu, l‟approche et la méthodologie de Tostan »
La gestion quotidienne des activités du programme s‟est faite par une Unité de coordination mis en place par l‟ONG TOSTAN composée d‟un Coordinateur national et d‟un responsable administratif et financier (personnel international) avec un effectif de 39 personnes recrutées localement (superviseurs et facilitateurs) auquel s‟ajoute le personnel d‟appui. Cette unité de coordination devait en principe rendre à un comité technique de suivi du programme ainsi qu‟au MPF et à l‟UNICEF. La conception du programme a également prévue l‟implication d‟associations locales pour prendre le relais de l‟ONG internationale TOSTAN.
Le programme s‟est exécuté à travers trois PCA pour un montant total de 728 850 us$.
1.4 Les principaux acteurs impliqués
Les principaux acteurs impliqués dans le programme sont : MPF ; UNICEF ; TOSTAN ; d‟autres ministères intéressés (Santé, affaires musulmanes, etc) ; le FNUAP ; Deux ONGs nationales ; quelques associations locales ; les communautés de base ciblées ;
1.5 L’état de mise en œuvre du PCPD
Le programme PCPD a connu moult problèmes qui ont considérablement ralenti son démarrage, gêné son déroulement au point d‟accumuler des retards importants. Le premier responsable de l‟UC bien qu‟ayant abattu un travail salué par toutes les parties prenantes et apprécié des bénéficiaires a du démissionné pour des raisons personnelles, au bout de quelques mois et le poste est resté vacant pendant plusieurs semaines au moment ou le programme devait atteindre sa vitesse de croisière; il en est de même en ce qui
10
concerne plusieurs facilitateurs de centres. Par la suite, deux coordinateurs nationaux se sont succédés, ce qui a pénalisé l‟efficacité du programme.
Le comité technique de suivi du programme n‟a pas du tout contribué à aplanir les incomprehensions entre les parties prenantes. Les discussions de planification entre l‟ONG TOSTAN et l‟UNICEF ont pris beaucoup de temps avant l‟adoption des documents essentiels (PCAs) et le transfert des fonds à temps à l‟agence d‟exécution.
L‟installation des superviseurs a connu des perturbations à cause de locaux mal adaptés et l‟absence d‟équipements pour la capitalisation1. Il en est de même en ce qui concerne les CGC.
L‟ONG TOSTAN ne s‟est pas suffisamment investie pour établir un partenariat institutionnel avec des ONGs locale pour la mise en oeuvre du PCPD en vue de la pérennisation de l‟approche après son retrait de Djibouti.
Le programme PCPD est basé sur une approche d‟éducation non formelle pour la promotion des droits humains sous la tutelle du MPF; il n‟y a pas eu de coordination suffisante avec les Ministères clés comme celui de l‟Education, de la santé et des affaires muslmanes. Les structures déconcentrées du MPF n‟ont également pas joué ce rôle au niveau local avec les structures de ces ministères ni avec les autorités préféctorales et les collectivités locales2.
Le choix des lieux des trente trois (33) centres a été renvoyé à la période de mise en œuvre
sans en définir les critères généraux ou référer au moins à l‟expérience préalable des
partenaires de la société civile locale. Cette inadéquation du choix des centres est
certainement l‟une des plus grandes contraintes de mise en oeuvre du programme
notamment en l‟absence de moyens logistiques adéquats.
La répartition des superviseurs en six (6) zones inégales parfois très étendues, n‟a pas permis de faire un travail d‟information et de sensibilisation de terrain, plus particulièrement au niveau Nord et, cela, malgré la bonne volonté des superviseurs et des experts de l‟UC. Les distances à parcourir sont très longues, coûteuses et prennent beaucoup de temps, en l‟absence de moyens de transport adéquat.
2. BUT, OBJET ET PORTEE DE L‟EVALUATION
2.1 Le but de l’évaluation
Le but de l‟évaluation est de statuer sur l‟ooportunuité de la mise en place ou non d‟une 2ème
phase du programme. Il s‟agit en particulier d‟identifier clairement :
les modalités de gestion et l‟ancrage institutionnel idéal pour la mise en peuvre d‟une
éventuelle 2ème phase du programme ou bien les contraintes qui empêchent la
poursuite du programme ;
1 Surtout les ordinateurs portables et les cameras numériques; 2 Ce constat a été confirmé à la mission par les interlocuteurs tant au niveau des Ministères que des
structures décentralisées;
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dans le cas d‟une 2ème phase du programme, évaluer la possibilité d‟extension du
nombre de centres et / ou identifier les besoins en renforcement des centres
existants ;
les mécanismes de pérennisation de l‟approche par une implication réelle des ONGs
Djiboutiennes tant au niveau national que local pour permettre un retrait progressif
de l‟ONG internationale ;
2.2 Les objectifs de l’évaluation
L‟objectif de cette évaluation est d‟avoir une vision claire sur le niveau de succès ou d‟echec
de l‟approche de l‟education pour une plus grande prise de concience du danger de toute
forme d‟excision dans les communautés ciblées. Il s‟agit aussi d‟évaluer la qualité du
partenariat triangulaire (Gouvernement de Djibouti, UNICEF et l‟ONG Tostan). La présente
évaluation est destinée aux différentes parties prenantes mais aussi aux communautés
ciblées et aux donateurs éventuels qui s‟ntéressent au développement d‟une telle approche.
2.3 Critères d’évaluation
2.3.1 L’analyse de la pertinence du Programme
L’analyse de la pertinence sera faite en termes d’adéquation et de cohérence des objectifs envisagés par le Programme lors de sa conception avec les problèmes identifiés et les besoins réels des bénéficiaires.
Comme critères pour juger la pertinence, la mission se référera au contexte général du pays tels qu‟ils ressort des :
études et analyses sur les droits humains disponibles dans le pays et dans la littérature internationale ;
entretiens avec les ONGs locales ; entretiens avec les bénéficiaires ; entretiens avec les parties prenantes et les organes institutionnels du Programme ; entretiens avec certains ministères sectoriels et avec les collectivités locales ; des contacts avec les partenaires techniques et financiers présents dans le pays avec
une attention particulière aux agences du système des Nations unies. Plus particulièrement la pertinence prendra en considération :
i) l‟analyse des points forts et des points faibles de la conception du Programme dans son ensemble ;
ii) le montage institutionnel (adaptation au contexte local); iii) la cohérence avec le programme pays entre le Gouvernement de Djibouti et l‟UNICEF; iv) la cohérence avec les stratégies et politiques du gouvernement ; v) la cohérence avec les objectifs et les modalités d‟intervention des autres partenaires
techniques et financiers en matière de promotion des droits humains ;
2.3.2 L’analyse de l’efficience du Programme
Les aspects qui seront pris en compte dans cet exercice d‟analyse de l‟efficience porteront notamment sur :
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i) Qualité et efficience du montage institutionnel et analyse des relations entre les instances de gestion et de pilotage du programme : Le fonctionnement de l‟Unité de coordination ; Le fonctionnement du comité technique de suivi ; Le fonctionnement du dispositif d‟animation; Les relations avec les parties prenantes : MPF et UNICEF ;
ii) l‟efficience des méthodes d‟intervention adoptées et programmées par le Programme : o La planification et la réalisation des activités
o La stratégie en matière de renforcement des capacités ;
o La communication ;
o Le mécanisme de suivi évaluation du projet ; iii) L‟Analyse des ressources financières et l‟adéquation des moyens par rapport aux
activités mises en œuvre : o La distribution des ressources ;
o La gestion financière.
2.3.3 L’analyse de l’efficacité du Programme
L‟exercice d‟analyse de l‟efficacité du Programme prendra en considération non seulement les activités liées à toutes les composantes du programme mais aussi les nombreuses activités préparatoires communes et transversales à ces mêmes composantes. Plus spécifiquement l‟analyse de l‟efficacité prendra en considération :
i) La relation entre les résultats préconisés par le descriptif du projet vs les réalisations du projet (Plans d‟action annuels);
ii) dans quelle mesure les résultats atteints contribuent à la réalisation des objectifs ; iii) L‟analyse des bénéficiaires des appuis directs ; une attention particulière sera donnée
aux acquis et connaissances des familles bénéficiaires et à l‟analyse des causes d‟abandon du programme;
iv) L‟accès des bénéficiaires potentiels aux résultats du programme; une attention particulière sera donnée à la capacité du programme d‟atteinte des groupes cibles les plus vulnérables ;
v) dans quelle mesure le Programme a contribué à une implication plus forte des ONGs locales dans la promotion des droits humains;
vi) dans quelle mesure la visibilité et la communication ont contribué à l‟efficacité du programme.
2.3.4 L’analyse de l’impact du Projet
S‟agissant de l‟analyse de l‟impact du Programme, l‟exercice sera mené en tenant compte d‟une difficulté majeure liée à la définition de l‟impact dans ce genre de programmes de promotion des droits humains : en effet le débat en cours tant auprès des spécialistes en matière d‟évaluation d‟impact que des services des différents partenaires au développement , a mis en évidence les limites d‟un tel exercice lorsqu‟on traite de changements profonds de dynamiques sociales qui ne sont visibles qu‟à moyen et long terme. A cela s‟ajoute la difficulté de connaître l‟impact indirect et imprévu. En plus, la nature même de ces changements fait qu‟il est difficile de distinguer les changements relevés qui sont dus aux dynamiques induites par un Programme , tel que celui
13
ci par exemple, par rapport à d‟autres dynamiques sociales et institutionnelles qui sont dues plutôt au contexte plus général. Sur la base de ces considérations, l‟analyse de l‟impact nécessitera quelques précautions. Il s‟agira donc de focaliser l‟exercice sur la prévision de l‟impact futur des actions entreprises. Dans ce sens, l‟exercice pourra être constitué de :
i) une analyse générale de l‟impact possible des actions menées ; ii) l‟examen des actions de visibilité et de communication pour voir si elles ont contribué
à améliorer l‟impact du Projet ; iii) une évaluation de l‟impact (sur le plan qualitatif et dans la mesure du possible
quantitatif) que le Projet a eu sur la vie des bénéficiaires par rapport à quelques aspects telles que : la vie et la gestion de l‟organisation ; la gouvernance interne ; la transparence ; la programmation et la planification, etc. ;
iv) l‟implication des communautés et la promotion de l‟égalité des genres.
2.3.5 L’analyse de la viabilité du Projet
En ce qui concerne l‟analyse de la viabilité, elle devra évaluer la pérennisation des résultats que le Programme à atteint à travers la réalisation de ses activités. En d‟autres termes, il s‟agira de vérifier si les dispositions prises, au niveau des actions réalisées, pourront assurer la pérennisation des résultats après la clôture du programme. En particulier, on s‟intéressera:
i) à vérifier dans quelle mesure les capacités opérationnelles des communautés ont été renforcées;
ii) à analyser la viabilité des activités dans le cadre de la mise en œuvre d‟autres appuis communautaires ou pour la gestion des ressources financières allouées par le Gouvernement de Djibouti;
iii) aux éléments susceptibles de contribuer à la pérennité du Programme et à la durabilité des activités après la fin de l‟appui extérieur.
2.3.6 L’analyse de la qualité de l’exécution du contrat de l’assistance
technique
La mission, comme demandé par les Termes de références, analysera aussi la qualité de l’exécution du contrat d‟assistance technique. Cet exercice sera fait en adoptant une grille qui est reportée dans le paragraphe consacré aux instruments techniques.
3. METHODOLOGIE
3.1 Les méthodes de collecte et les indicateurs de l’évaluation
Pour ce qui est des outils et des instruments techniques cinq grilles seront conçues : i) l'analyse de la structure et de l'organisation actuelle du Programme, avec une
attention particulière à l‟efficience et aux compétences du personnel opérationnel de TOSTAN ;
le niveau du personnel (profil des postes ; niveau de compétences, des attentes et satisfaction individuelle) ;
le niveau organisationnel (la structure, son coût et son fonctionnement interne );
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La planification ; le suivi et l'évaluation des activités ; la communication interne et externe ;
le niveau managérial (compréhension de la mission, de la vision, de l'approche et de la méthodologie du Programme ; capacité de proposition et d'innovation;
le niveau des activités en relation avec l’ensemble des composantes du Programme ;
le niveau relationnel (relations avec les institutions et partenaires du Programme, avec les associations et les autres programmes de coopération au développement) ;
ii) l'analyse de la cohérence interne et de l‟efficacité des séminaires et ateliers
de formation / sensibilisation organisés par le programme ; pertinence et cohérence générale des formations / ateliers par rapport aux objectifs du Programme ;
clarté du contenu ;
présence d’actions de renforcement de capacités;
présence d’activités de partenariat avec ONGs locales ;
présence d’activités de mise en réseau ;
présence d’une stratégie pour la mobilisation des communautés ;
degré d’implication des bénéficiaires dans les activités;
iii) Un diagnostic organisationnel d‟un échantillon des comités de gestion
communautaire du programme. Cette grille est basée sur les indicateurs suivants : la dynamique institutionnelle (et la gestion démocratique) ; la pertinence de la mission et la cohérence avec l’action ; la consistance de la structure ; la pluralité et la transparence des financements ; la transparence générale des comités; l’aptitude à la programmation et à la planification. L’apport pour les communautés
iv) Une grille pour les entretiens avec les ONG potentiellement bénéficiaires du
Programme. Cette grille sera utilisée tant pour les rencontres bilatérales que pour les focus group ; Elle est basée sur les éléments suivants :
connaissance du Programme ; pertinence du Programme (comment il répond aux besoins des ONGs locales) : partage de l‟approche partenariale ; appréciation des mécanismes et des procédures ; analyse des attentes ; raison de la participation; changements (effectifs ou programmés) dans la vie des associations suite à la
présence du Programme (ex. organisation interne ; adoption ou modification de textes statutaires ; renouvèlement des organes de gestion et de pilotage ; adoption de nouveaux systèmes comptables ; adoption de nouveaux systèmes de rapports d‟activités et financiers ; etc.) ;
appréciations sur l‟utilité des appuis directs (accompagnement, conseils, …) ; appréciations sur l‟utilité des formations spécifiques ; autres appréciations, critiques et suggestions.
v) Une grille pour les entretiens avec les membres des communautés bénéficiaires du programme ;
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vi) Une grille pour l‟analyse de la qualité de l’exécution du contrat d‟assistance technique (TOSTAN) ; La dernière grille, fonctionnelle à la compréhension de la qualité de l‟exécution du contrat d‟assistance technique s‟est basée sur les éléments suivants :
qualité du personnel de TOSTAN ; qualité de l‟expertise court terme (Consultants) mise à disposition du
programme ; mise à disposition des équipements et matériels ; ponctualité dans la transmission des rapports ; qualité des rapports ; qualité des programmes de formation ; service d‟appui du siège de TOSTAN (sur le plan administratif et comptable et
sur le plan technique) ; L‟analyse des critères de l‟évaluation s‟est basée sur les indicateurs suivants :
Les indicateurs de ressources concernent le budget alloué à chaque niveau de
l'intervention. Les indicateurs financiers permettent de suivre son déroulement en
termes d'engagement et de paiements.
Les indicateurs de réalisation concernent l'activité. Ils permettent d‟analyser les
décalages éventuels entre ce qui avait été prévu et ce qui a été réalisé, d‟analyser les
réorientations qui ont pu s‟opérer.
Les indicateurs de résultats concernent l'effet direct et immédiat induit par
l'intervention. Ils renseignent sur l'évolution, par exemple, du comportement, de la
capacité ou des performances des bénéficiaires directs.
Les indicateurs d'impact concernent les conséquences du projet au-delà des effets
immédiats sr les bénéficiaires directs.
3.2 Les sources de données
La mission devra utiliser des sources suivantes :
i) Un échantillon représentatif des 33 communautés bénéficiaires du programme à
Djibouti ville et à l‟intérieur du pays ; l‟échantillon a été établi suivant les critères ci-
indiqués à la sous-section suivante ;
ii) Un échantillon des responsables et des membres des ONG bénéficiaires du
programme (à Djibouti ville et à l‟intérieur du pays) et non bénéficiaires de l‟appui;
iii) les représentants des agences de coopération internationales et bilatérales présentes
dans le pays intervenant dans les mêmes domaines avec une attention particulière au
système des Nations unies ;
iv) Le Ministère de la promotion de la femme;
v) Le bureau de l‟UNICEF;
vi) L‟ONG TOSTAN, agence d‟exécution du programme ;
vii) Les responsables de quelques ONG nationales et internationales ;
viii) les documents de stratégie, les documents officiels, les rapports d‟activités et
financiers, les plans d‟action et toute élaboration écrite produite par les instances du
projet ;
ix) les rapports des missions de suivi et audit depuis le démarrage du Programme;
x) les documents produits par les institutions nationales et gouvernementales impliquées
dans le domaine de la promotion des droits humains et de la démocratie.
16
3.3 Les bases du sondage La mission e utilise les Critères de l’échantillonnage suivants pour la sélection des sites pour les
visites de terrain.
Le projet a mis en place 33 centres couvrant les 6 régions (y compris Djibouti ville) et
répartis entres les 3 communautés linguistiques (Afar, Arabe et Somali). Eu égard aux
contrainte de temps, l‟échantillonnage se veut qualitatif en prenant compte plusieurs critères
de choix des associations afin que l‟évaluation soit pertinente, exhaustive et objective :
Modalités d‟enquête : entretien direct, focus group, visite de projet sur le terrain ;
Typologie : Communautés, familles, ONGs, autorités politiques, administratives et
religieuses, ;
Quantitatif : 40% des centres seront visités ; par des entretiens bilatéraux avec les
responsables ; des focus groups avec les bénéficiaires;
Territorial : 6 régions seront visitées;
Géographique : les différentes zones du territoire sont couvertes d‟un point de vue
géographique : le nord, le sud; d‟un point de vue du milieu:, urbain, périurbain, rural,
littoral ; et d‟un point de vue physique zone difficile d‟accès ;
Genre : Une attention particulière a été accordée aux femmes bénéficiaires du
Programme ;
Thématiques :lutte contre toute forme d‟excision, alphabétisation, droit de l‟enfant,
…. ;
Complémentarité avec les autres bailleurs : ONGs ayant ont obtenu des financements
de la part de bailleurs autre que l‟UNICEF pour la promotion des droits humains;
L‟application de ces critères a permis le tirage aléatoire des centres suivants :
Langue Région Centre Total
Urbain périurbain rural
Afar Djibouti ville Q4 PK12
Balbala12
6
Dikhil Gourabous
Obock Obock-ville
Tadjourah Randa
Arabe Djibouti ville Ambouli 1
Somali Arta Damerjog
7
Ali Sabieh Ali Sabieh Assamo
Djibouti ville Q6 Balbala9
PK12
Dikhil Mouloud
17
3.4 Le descriptif du processus de consultation
Cette mission d‟évaluation a été menée par une équipe mixte composée de Messieurs Zakaria AMAR (Consultant international principal) de l‟ECDPM3, Ahmed Ali Aynan et Mme Fatouma Barkat consultants nationaux. La mission s‟est déroulée à Djibouti, siège du programme du 19 décembre 2010 au 06 Janvier 2011.
Les experts se sont entretenus à plusieurs reprises avec SE. Mme Nimo Boulhan, Ministre de
la promotion de la femme, du bien être familial et des affaires sociales de la République de
Djibouti et M. Yahaya Issaka Balima, Représentant a.i de l‟UNICEF. En particulier, la mission
a eu un entretien de plus d‟une heure avec le Ministre juste après l‟atelier de débriefing. La
mission a également organisé: i) des entretiens individuels et groupés avec les bénéficaires
du programme; ii) une réunion avec les responsables du FNUAP; iii) des entretiens avec des
responsables des Ministères de la promotion de la femme, des affaires musulmanes, de la
santé et de l‟Education nationale; et iv) des réunions avec des préfets de région, des maires
de certaines communes visitées et des ONGs
En résumé, au cours de cette mission, le processus de consultation4 a concerné au niveau
ministériel quatre (4) ministères, deux (2) associations nationales, quatorze (14) centres
communautaires et deux (2) partenaires techniques et financiers.
Ce processus a été conclu par une séance de débriefing avec les parties prenantes du
programme en présence de Mme la Secrétaire Générale du MPF, du Représentant a.i de
l‟UNICEF et de la Directrice exécutive de l‟ONG TOSTAN.
Pour ce qui est du calendrier, la période de la mission de l‟évaluation a été divisée de manière idéale en trois parties. Ces parties bien évidemment prennent en compte tant les engagements des différents acteurs impliqués dans le Projet que plus en général les contraintes liées à l‟organisation des missions de terrain.
La première partie du 19 au 22 Décembre 2010 consacrée aux rencontres avec les différentes parties prenantes du Programme ; à la collecte et à l‟analyse de la documentation ; à l‟organisation des visites sur le terrain hors de la ville de D et à la affiner la méthodologie.
La deuxième partie, du 23 au 30 décembre sera consacrée à la collecte des informations auprès des communautés bénéficiaires et potentiellement bénéficiaires du Programme ; aux visites sur le terrain ; aux rencontres avec les partenaires techniques et financiers présents dans le pays ; aux rencontres avec les ministères sectoriels concernés par les thématiques des appels à propositions ; à l‟analyse de la documentation et à des rencontres ultérieures avec les parties prenantes.
La troisième et dernière partie, du 31 Décembre au 06 Janvier sera consacrée à la mise en commun et à l‟analyse des données collectées ; à la rédaction du draft des résultats et à sa présentation lors de la réunion finale de débriefing.
3 Centre Européen pour le Développement de Politique de Gestion, fondation indépendante basée à Maastricht
(Pays Bas) ; 4 La Directrice executive de TOSTAN qui a effectué une visite à Djibouti pendant la mission, s‟est entretenue à
plusieurs reprises avec l‟équipe d‟évaluateurs.
18
Le calendrier de mise en œuvre de la mission d‟évaluation est donné en annexe du présent rapport.
3.5 Les méthodes utilisées sont appropriées
La méthodologie de cette mission d‟évaluation externe du programme PCPD sera fondée sur trois principes qui ont inspiré ses étapes tout au long de sa réalisation: l‟approche participative, l‟analyse différenciée des acteurs et la notion de renforcement de capacités.
i) L‟approche participative Le principe de l‟approche participative permettra d‟associer, d‟impliquer et d‟intégrer tous les acteurs institutionnels, les bénéficiaires du Programme, ainsi que les bénéficiaires potentiels dans toutes les étapes de la mission. Plus particulièrement, une importance fondamentale sera accordée à la collecte d‟informations auprès des bénéficiaires potentiels et finaux du projet, par le biais d‟entretiens individuels et de groupe, ces derniers pouvant prendre la forme de focus group pour faciliter l‟échange et la confrontation entre les participants en vue d‟identifier la pertinence générale du Programme et surtout sa cohérence par rapport aux besoins réels des populations ciblées. Tout au long de la mission, en outre, le Consultant devra participer à des séances de discussion et de restitution avec les services du Ministère des affaires sociales et de l‟UNICEF sur les différentes problématiques relatives à la promotion des droits humains et de la démocratie à Djibouti. ii) L‟analyse différenciée des acteurs Le principe méthodologique de l‟analyse différenciée des acteurs permettra de prendre en compte l‟objectif du programme de soutenir une grande variété d‟acteurs présents dans le pays telle que les associations engagées dans la défense des droits humains et dans l‟action sociale, les communautés mais aussi le personnel du Ministère des affaires sociales et des collectivités locales. Cette analyse sera fondée sur une typologie en mesure de cerner les différences en termes de mission et de vision, de vocation et de méthodologies d'intervention de ces organisations et des communautés, et ce dans le but de différencier les besoins en renforcement de capacités et donc des actions menées dans le cadre du programme PCPD. iii) La notion de renforcement des capacités Qui sera évalué conformément à un modèle de renforcement de capacités basé sur
trois niveaux : le niveau du renforcement des compétences individuelles où les questions liées au leadership stratégiques sont également traitées ; le niveau de l'organisation avec une attention particulière aux aspects de l'identité ainsi que les critères d'efficacité et efficience ; et le niveau du renforcement institutionnel ou du secteur où la question primordiale est celle du développement de compétences et capacités pour la collaboration avec les autres organisations agissant sur la thématique de la promotion des droits humains.
19
3.6 Les méthodes utilisées sont appropriées pour l’analyse du
genre et des droits humains
L‟approche participative couplée avec l‟approche différenciée décrites dans la sous section ci-
dessus sont parfaitement adaptées pour l‟analyse des aspects liées au genre et aux droits
humains.
3.7 L’assurance qualité des données
Des mesures adéquates ont été prises pour assurer la qualité des données, y compris les
donnes factuelles appuyant la fiabilité et la validité des outils de collecte de données
notamment les guides d‟entretien, les compte rendus croisés des réunions et des focus
group, l‟utilisation des langues locales dans les visites de terrain, etc. Ces outils sont en
annexes du présent rapport.
3.8 Les mesures d’ordre éthiques
La mission s‟est assurée de mesures strictes pour la protection de la confidentialité, la
dignité, les droits et le bien-être des parties prenantes participants a l‟évaluation, en
particulier les enfants, et le respect des valeurs des communautés bénéficiaires.
20
4. CRITERES D‟EVALUATION
4.1 Analyse de la pertinence du programme
4.1.1 Montage institutionnel du programme
Dans ce paragraphe le montage institutionnel du programme PCPD tel que défini par le
Descriptif du projet et celui qui a été adopté suite à quelques modifications par l‟Unité de
coordination sera examiné, le fonctionnement de cette dernière faisant l‟objet d‟une analyse
plus approfondie dans la section consacrée à l‟évaluation de l‟efficience du Programme.
Dans l‟ensemble le montage institutionnel tel que défini dans le descriptif du projet est pertinent par rapport à l’objectif du programme. Cependant il est à noter l‟absence d‟un véritable organe d‟orientation qui rassemble l‟ensemble des parties prenantes ce qui dénote du faible degré de flexibilité et d‟adaptabilité permettant de réagir rapidement à d‟éventuels changements de circonstances. Le comité technique de suivi du programme5 semble être une structure informelle dont les missions, les responsabilités et la composition ne sont déterminées par aucun texte à caractère administratif. Il n‟était pas opérationnel en raison du nombre de ces membres surtout en l‟absence de la définition d‟une périodicité pour ces réunions. D‟ailleurs, ce comité n‟a pas fait l‟objet de l‟élaboration de TdR pour préciser sa mission. Il a fonctionné comme un comité ad hoc qui ne pouvait avoir qu‟un rôle d‟échange d‟information sur l‟exécution du programme entre autres sans pouvoir le réorienter car cette instance n‟est pas prévue par le protocole d‟entente tripartite. La mission a également noté la bonne conception générale du programme sur le plan d‟une implication d‟associations locales pour prendre le relais de l‟ONG internationale TOSTAN. Toutefois, aucune mesure opérationnelle n‟a été mise en œuvre dans ce sens durant la période d‟exécution du programme6. Le descriptif du projet n‟a pas prévu la composition de l‟Unité de coordination (UC) du programme. Au démarrage du programme, l‟ONG TOSTAN a mis en place une UC composée d‟un Coordinateur national et d‟un responsable administratif et financier (personnel international) avec un effectif de 39 personnes recrutées localement (superviseurs et facilitateurs) auquel s‟ajoute le personnel d‟appui. L‟absence d‟un cadre national permanent au niveau de cette unité de coordination a sans doute été préjudiciable en termes d‟adaptation à l‟environnement local, à la continuité des activités (pendant les absences du coordinateur national) et à la pérennisation du programme. Le choix des lieux des trente trois (33) centres a été renvoyé à la période de mise en œuvre sans en référer7 au moins à l‟expérience préalable des partenaires de la société civile locale.
5 Bien que le comité s‟occupe du suivi du programme conjoint dont le PCPD constitue une des composantes;
6 Il est à noter néanmoins, que l‟intégration de 2 superviseurs provenant de 2 ONGs nationales (UNFD et ATU
YOO FAN) coptés en tant qu‟ONG partenaires a été proposé comme une alternative pour cette période ; 7 La mission a été informé par l‟UNICEF que des critères notamment le poids démographique, l‟existence de
structures communautaires ou une certaine organsisation de la communauté, l‟existence de services de l‟Etat
notamment les écoles, les centre de santé ont été élaborés pour le choix des centres. Toutefois, le manque
d‟accès aux documents pertinents à empêcher la mission d‟approfondir l‟analyse.
21
Cette inadéquation du choix des centres est certainement l‟une des incohérences du montage institutionnel du programme. Le dispositif institutionnel du programme ne comprend aucun mécanisme pour faciliter la coordination avec les autres départements ministériels concernés tant au niveau central que local, au moins pour ce qui concerne la collecte des statistiques. L‟absence également d‟un volet information / communication transversal8, essentiel dans un programme d‟appui aux communautés car il pouvait permettre :
de promouvoir une bonne communication et des échanges de qualité entre les divers acteurs du programme à partir de données pertinentes (gouvernement, ONGs, UNICEF, autres partenaires de développement, etc..) ;
de faire valoir les pratiques (bonnes et mauvaises) entre les diverses composantes du programme aux différents niveaux (capitale, régions, etc.…) ;
de garantir au programme une bonne visibilité ; d‟informer toutes les parties prenantes sur les résultats obtenus, les difficultés
rencontrés, les nouveaux défis à relever, etc ;
d‟assurer une gestion transparente par une circulation de l‟information entre les composantes du programme et les divers acteurs concernés/impliqués ;
de faire le lien avec d‟autres processus ou programmes visant à impliquer ou renforcer les capacités descommunautés;
4.1.2 la cohérence avec le programme pays entre le Gouvernement de
Djibouti et l’UNICEF
Le plan d‟action du Programme Pays entre le Gouvernement de Djibouti et l‟UNICEF pour la période 2008-2012 propose quatre axes d‟intervention prioritaires:
Programme survie et développement du jeune enfant Programme éducation de base et égalité des genres Programme protection de l‟Enfant Prévention du VIH/SIDA chez les jeunes
Dans le volet consacré à la protection de l‟Enfant, il est prévu entre les deux partenaires de permettre : « D‟ici 2012, tous les acteurs élaborent et mettent en œuvre de manière participative et transparente des politiques de développement garantissant les droits humains ». De manière spécifique, ceci implique que les « mécanismes de suivi et d‟évaluation des politiques de développement sont fonctionnels et les enfants et les femmes connaissent leurs droits et ont accès à des services sociaux de base adéquates ». Le programme PCPD-Djibouti consiste à « conduire les participants à l‟autoréalisation, à la compréhension et à l‟appropriation des droits humains et des responsabilités, à l‟articulation et à la promotion des intérêts individuels, familiaux et communautaires ». En outre, ce programme vise à contribuer à l‟abandon de toutes formes d‟excision, l‟amélioration du taux de couverture d‟enregistrement des naissances, et une prise de conscience des problématiques relative aux autres formes de violences à l‟égard des enfants comme le châtiment corporel, les abus sexuels etc.…
8 a sans doute eu une influence négative sur la visibilité du programme malgré les efforts fait par les parties
prenantes;
22
La conception du PCPD semble donc très pertinente avec le programme pays entre le Gouvernement et l‟UNICEF dans le sens d‟une forte cohérence avec la stratégie UNDAF à Djibouti.
4.1.3 la cohérence avec les stratégies et politiques du gouvernement
Le programme communautaire de promotion des droits humains (PCPD) s‟inscrit
favorablement dans les grandes lignes de la stratégie nationale de développement et de lutte
contre la pauvreté définie depuis 2007 dans le document de référence que constitue l‟INDS.
Les activités du programme s‟accordent avec les objectifs du plan d‟action pour la période
2007/2011 et plus particulièrement celui se rapportant à l‟axe 2 qui vise à développer les
ressources humaines et à assurer un accès universel aux services de base. Pour cela, une
meilleure équité doit être instaurée dans l‟accès à une éducation de qualité, à l‟emploi et aux
services essentiels comme la santé et l‟énergie. Les interventions du programme orientées
vers le même objectif doivent permettre aux communautés de base de bénéficier des
prestations publiques adaptées à leurs conditions propres mais également contribuer à une
meilleure réalisation des initiatives gouvernementales à travers un processus participatif.
Dans ce cadre, une place essentielle est accordée à la promotion active de la femme en tant
qu‟acteur central du développement.
Le programme est en cohérence avec les principaux objectifs de la Stratégie Nationale
d‟Intégration de la Femme dans le développement (SNIFD) tels qu‟ils sont définis dans ses
quatre domaines prioritaires.
En matière d‟éducation, le programme s‟insère parfaitement dans la volonté
gouvernementale d‟assurer une meilleure équité par la mise en œuvre de mesures incitatives
et de sensibilisation notamment en faveur de la scolarisation des filles. Il fait partie
intégrante de la politique nationale de lutte contre l‟analphabétisme et vise à ce titre à
installer efficacement chez les populations vulnérables des compétences durables grâce aux
enseignements prodigués en langue maternelle.
Dans le domaine économique, le programme constitue un complément indispensable aux
initiatives de lutte contre la pauvreté des femmes et plus particulièrement à l‟accès au
microcrédit. Les modules spécifiques du programme (méthodes de calcul et de gestion)
permettent de stimuler favorablement l‟impulsion, la pratique et la pérennisation des
Activités Génératrices de Revenus (AGR).
Le programme prend également en compte les trois orientations du Gouvernement en
matière de développement de la santé de la mère et de l‟enfant en accordant une
importance fondamentale à :
- la protection de l‟environnement et à la généralisation de l‟éducation sanitaire ; - l‟amélioration de la santé reproductive ; - la lutte contre les pratiques néfastes à la santé de la femme et de la
communauté comme l‟excision ;
Les mesures favorables du programme à une meilleure participation des femmes à la prise
de décision sont en relation avec l‟organisation de formations en leadership et le
renforcement de leur rôle au sein de la communauté.
23
Le programme est aussi en parfaite cohérence avec des considérations plus générales mais
néanmoins fondamentales de la SNIFD comme l‟attention particulière à accorder aux femmes
dans les zones rurales.
Ce programme communautaire basé sur les droits humains s‟inscrit dans le cadre défini par
la Stratégie Nationale pour l‟Abandon total de Toutes Formes d‟Excision (SNAFE)9 et doit
donc contribuer à l‟atteinte de son objectif général visant à la promouvoir le respect de
l‟intégrité physique et la promotion de la santé des femmes et des filles. Il est conforme aux
principaux axes stratégiques qui sous-tendent la SNAFE et privilégie les démarches orientées
vers la recherche, le renforcement des capacités, le plaidoyer, la sensibilisation et le cadre
protecteur.
Le PCPD s‟intègre dans la composante II du plan d‟action quinquennal (2007-2011) de la
SNAFE et en représente le volet consacré à l‟éducation non formelle.
4.1.4 la cohérence avec les objectifs et les modalités d’intervention des
autres partenaires techniques et financiers en matière de promotion
des droits humains
Parmi les centres d‟intérêt de plusieurs ambassades et agences de coopération présentes à
Djibouti (notamment celles des agences du système des Nations unies), la promotion des
droits humains à travers le soutien de programmes communautaires ou de ceux d‟ONG est
relativement marginale.
Le FNUAP partenaire du Gouvernement dans le cadre du programme conjoint «MGF» avec
l‟UNICEF10 a de nombreuses activités complémentaires au PCPD comme la sensibilisations
d‟autres communautés non visées par le programme. Néanmoins, la mission a perçue que le
niveau de coordination et d‟échange d‟information avec l‟UNICEF était relativement faible.
4.1.5 Quelques conclusions sur la pertinence du programme
Points forts Points faibles
Très forte cohérence avec les politiques du Gouvernement
Imprécision du descriptif du projet
Parfaite cohérence du programme avec le programme pays Djibouti UNICEF (2008-2012)
Absence d‟une instance d‟orientation du programme avec l‟ensemble des parties prenantes.
Bonne conception générale du programme sur le plan d‟une implication d‟associations locales pour prendre le relais de l‟ONG internationale
Inadéquation de la répartition géographique des centres
Accompagnement de proximité Absence d‟un volet information communication transversal
9 Adoptée en 2006 et mise en œuvre selon un plan d‟action quinquennal (2007/2011) ; la composante
I du plan d‟action édicte les activités préalables (élaboration de modules sur les droits humains, la
traduction et la production) et la composante II apporte des précisions sur l‟exécution du programme
d‟éducation non formelle basé sur les droits humains au profit de la communauté ; 10
L‟UNICEF est leader sur l‟approche communautaire dans le cadre du programme conjoint.
24
4.2 Analyse de l’efficience du programme
4.2.1 Qualité et efficience du montage institutionnel et analyse des
relations entre les instances de gestion et de pilotage du
programme
Le fonctionnement du comité technique de suivi
Le comité technique de suivi du programme semble être une structure informelle dont les
missions, les responsabilités et la composition ne sont déterminées par aucun texte à
caractère administratif. Il est en conséquence particulièrement difficile d‟en saisir le
fonctionnement11. Si son existence est réelle, ce n‟est certainement pas un organe de
décision mais se présente plutôt comme une instance élargie des différents acteurs pouvant
être impliqués dans le programme. A ce titre, on retrouve en son sein des partenaires
incontournables (santé, affaires musulmanes) mais également d‟autres qui ne sont pas
membres du Comité national. Le comité technique de suivi fonctionne comme un organe
servant à échanger les informations se rapportant au programme.
Cette situation s‟explique par le fait que le Comité National pour l‟Abandon total de toutes
Formes d‟Excision en tant que structure chargée de coordonner et superviser les activités de
la stratégie et de son plan d‟action assume également le pilotage du programme d‟éducation
non formelle. Le décret n°2009-048 l‟instituant précise la composition et les attributions de
cet organe sous la tutelle du Ministère de la promotion de la femme.
Le cadre ainsi défini permet au CNAFE de réunir les principaux acteurs concernés (MPF,
Ministère de la santé, Ministère des affaires musulmanes, TOSTAN, UNICEF, FNUAP) et de
les engager dans des réflexions visant à remédier aux contraintes rencontrées dans la mise
en œuvre du programme. Les rencontres du groupe se font à l‟initiative du MPF en fonction
de la complexité et de l‟urgence qu‟impose la situation.
Le fonctionnement de l’Unité de coordination
La Direction du programme a joué un rôle de relais assez appréciable qui a facilité le déroulement des activités du programme12. La mission a constaté que les responsables de l‟UC ont créé un bon climat de travail au sein de l‟ensemble de l‟équipe du programme. Toutefois, le changement fréquent du coordinateur national13 n‟a pas permis d‟enraciner des relations de confiance avec le MPF ainsi qu‟avec les bénéficiaires. Il semble aussi qu‟il y a une bonne organisation au niveau des services financiers de l‟UC malgré le manque de maîtrise des procédures financières de l‟UNICEF.
11 Pendant la mission d‟évaluation du programme, le MPF a convoqué à deux (2) reprises des réunions
du comité technique de suivi avec l‟équipe de Consultants dont une pour la présentation des résultats préliminaires. En raison, de l‟absence de la quasi-totalité des membres, ces réunions n‟ont pu
finalement avoir lieu. 12 Malgré les difficultés d‟ordre logistique surtout pour le transport dans certaines zones reculées. 13 Le programme a eu trois (3) coordonnateurs nationaux en 3 ans de mise en œuvre.
25
La mission a également perçue une certaine méfiance de certains hauts responsables du MPF vis-à-vis de l‟UC. Il y a eu au moins au début du programme une confusion entre le rôle du MPF et l‟UC, voir même une certaine incompréhension. Une des conséquences a été la mauvaise répartition des tâches qui a influencé négativement la qualité de l‟accompagnement des bénéficiaires.
Bien qu‟ayant traversé des périodes difficiles (voir section 2), les résultats atteints par le programme sont en grande partie dus au dévouement et à la compétence des experts principaux de l‟UC. Pourtant, ils ne disposaient pas des conditions optimales de travail :
Une connaissance limitée du contexte et de l‟environnement local14 ; Une faible maîtrise des procédures du bailleur; Le manque de matériel pour la capitalisation et le reporting ; Les superviseurs ne disposent pas de moyens de transport et doivent faire des
distances très importantes sur des routes difficiles et parfois dangereuses; Les irrégularités du backstopping du siège de TOSTAN.
Compte tenu de ces fortes limitations et de la quantité considérable de travail et d‟actions
menées en un temps très court, également sur le plan de la préparation de la production de
documents fonctionnels à la capitalisation et à la communication, l’efficience de l’UC est
dans l’ensemble positive même si des faiblesses/difficultés subsistent surtout au
démarrage du programme sur son rôle centralisateur, par rapport aux autres
instances du programme.
Le fonctionnement du dispositif d’animation Le programme au profit de la communauté est mis en œuvre dans différents centres du pays
par l‟ONG TOSTAN selon un dispositif d‟animation de proximité qui s‟appuie principalement
sur les superviseurs et les facilitateurs encadrés par le coordinateur national.
(i) Les superviseurs Les six (6) superviseurs répartis entre les trente trois (33) centres communautaires du pays
sont chargés d‟assurer diverses missions qui conditionnent fortement la bonne exécution du
programme mais également la qualité de la vie communautaire.
Ils ont un niveau au minimum de bachelier15. Les superviseurs sont relativement jeunes, âge
maximum 31 ans. Ils supervisent généralement les centres d‟un groupe linguistique16 dans
une région, mais il existe des cas où ils supervisent à la fois des centres dans les régions de
l‟intérieur et dans la capitale.
Leur mission pédagogique couvre les formations initiales des facilitateurs effectuées sur les
différents concepts et approches relatifs aux contenus du programme mais aussi
l‟accompagnement continu lors des visites mensuelles (en général entre 1 et 4 par mois et
par centre) en vue de vérifier la maitrise pratique des techniques d‟enseignement centrées
sur une participation active (jeu de rôle, discussions / débats,…) et prodiguer les conseils
utiles.
Les visites mensuelles des superviseurs sont fondamentales car celui-ci peut procéder :
14 Bien qu‟il y a eu un effort d‟adapter le programme au contexte local à travers les discussions avec les autorités Djiboutiennes, les notaires, etc; 15 Un superviseur sur les six est titulaire d‟une maîtrise. 16 Le superviseur du centre communautaire d‟Ambouli ne maîtrise pas la langue arabe ;
26
- A sa mission administrative, de contrôle de la bonne tenue et de la mise à jour régulière de documents de suivi comme les cahiers du facilitateur (suivi et préparation), les PV des réunions du CGC, l‟établissement de plans d‟action des activités trimestrielles et mensuelles, le superviseur peut relever les différents indicateurs de suivi susceptibles de faciliter une évaluation des activités du programme ;
- Au renforcement des capacités des CGC en les appuyant à établir ces différents documents, en les outillant pour les activités de mobilisation sociale et les préparations des journées intercommunautaires ;
- Dans les centres ruraux, le passage du superviseur permet aux communautés de rester en contact avec l‟institution chargée d‟exécuter le programme et ainsi transmettre leurs doléances à la coordination nationale ;
Enfin, le superviseur assume une fonction de représentation de la coordination nationale lors
des journées régionales de rencontre et de réflexion (détermination de plan d‟action type par
les représentants des communautés, déclarations d‟abandon,…).
Nous n‟avons malheureusement pas pu rencontrer tous les superviseurs des centres retenus
pour cette évaluation (exemple de la région Sud). Les informations relatives à leurs visites
mensuelles se fondent surtout sur le cahier de suivi du facilitateur et les résultats des
entretiens que nous avons eu avec ce dernier. Certains centres que nous avons visités ne
nous ont pas présenté ce document et d‟autres disposaient de cahier vraiment incomplet
(uniquement sur deux mois par exemple à Randa). Ces lacunes se retrouvent surtout dans
les centres enclavés (Assamo) ou difficile d‟accès en terme de communication (Mouloud). Les
raisons à l‟origine de ces informations partielles sont justifiées par la perte du document et
son renouvellement récent. Le renforcement de la supervision au niveau du contrôle régulier
du livret de suivi pourrait sans aucun doute améliorer la situation.
Quelque soit la périodicité des visites mensuelles effectuées par le superviseur, il est évident
que les centres difficiles d‟accès (infrastructures routières et téléphoniques) sont très
rarement concernés (voir tableau suivant sur la répartition des superviseurs par centre) par
cette supervision (Assamo). Afin de sortir de ce confinement lié à l‟enclavement, les
facilitateurs déploient d‟énormes efforts pour préserver cette relation. Cela demande un fort
esprit d‟engagement dans le programme qui permet de dépasser les charges notamment
financières inhérentes aux déplacements vers la capitale régionale.
N°
NOMS/PRENOMS
ZONE
LANGUES
NOMBRE DE
CENTRE
1 Ahmed Ali Cheick Nord/Djibouti ville Afar/Arabe 8
2 Ayanleh Mohamed Hadi Sud Somali 7
3 Hibo Youssouf Wais Djibouti ville/Sud Somali 5
4 Houssein Mohamed Chardi Djibouti ville/Sud Somali 5
5 Madina Ali Dimbio Djibouti ville Afar 4
6 Mariam Kako Mohamed Djibouti ville/Sud Afar 4
27
Nous avons cependant pu constater que les cahiers de suivi qui nous ont été présentés
spontanément portaient des indications/appréciations ou orientations à l‟intention du
facilitateur et du CGC.
Par ailleurs, lors des visites de terrain, la mission a perçue que les superviseurs pour la
plupart sans expérience préalable et relativement jeunes, n‟avaient qu‟une faible capacité de
médiation et n‟ont généralement pas pu résoudre les nombreux conflits qui ont éclatés au
sein des CGC ou même au sein des communautés bénéficiaires.
(ii) Les facilitateurs
La mission a constaté que le choix du facilitateur est en conformité avec la stratégie, en effet l‟ensemble des facilitateurs rencontrés ont été proposé par la communauté, et Tostan à valider les compétences. Les facilitateurs ont été formés à l‟ensemble des modules de la démocratie et droits humains, sur la résolution de problèmes, hygiènes et santé, alphabétisation, calcul et gestion et SMS texting. Les facilitateurs administrent les cours d‟éducation sur la promotion des droits humains et
appuient également les membres du CGC dans la planification et l‟organisation des activités
du centre. Les apprentissages s‟organisent généralement en trois séances de 2 heures par
semaine qui ont lieu l‟après-midi ou le soir selon que le centre dispose d‟un local propre ou
exploite une salle de classe d‟une école primaire.
Les plupart des facilitateurs occupent cette fonction depuis le démarrage du programme de
renforcement des capacités communautaires et, en plus de la supervision, ont donc bénéficié
des différentes formations se rapportant aux trois modules d‟enseignement.
Cependant, certains centres (Balbala 9, PK 12, Ambouli, voir également Obock) ont connu
des difficultés de fonctionnement à cause du départ du facilitateur. Les dysfonctionnements
les plus sérieux ont été observés à Balbala 9 où la nouvelle facilitatrice paraissait
particulièrement désemparée du fait d‟une formation tardive et chahutée mais surtout de la
rupture de la relation avec la supervision se limitant désormais à quelques appels
téléphoniques. Bien que moins aigue la situation du centre de PK 12 reste marquée par les
mêmes difficultés. La solution d‟urgence pour remédier au départ du facilitateur de la
communauté Afar en le remplaçant par celui de la communauté somalie permet certes la
continuité des apprentissages mais ne résout en rien les dysfonctionnements qu‟engendre
une telle situation. Il est en effet techniquement difficile d‟assurer la facilitation à deux
communautés en même temps à cause de la lourde préparation qu‟exige ce type
d‟enseignement. D‟autre part, cette prise en charge élargie n‟a donné lieu à aucune
contrepartie sous forme de motivation au profit du facilitateur : cela a donc fortement limité
la portée de cette initiative.
A l‟avenir, il serait donc judicieux de prévoir un effectif plus important de facilitateurs et
même de superviseurs afin de disposer de personnel apte à intervenir et à assurer un
fonctionnement régulier des cours d‟éducation à destination de la communauté. La formule
28
utilisée dans le système éducatif pour parer aux absences de longue durée ou au départ
définitif d‟instituteurs en les remplaçant par des enseignants volants peut par exemple être
adoptée en l‟adaptant aux particularités du programme.
La mission a constaté que les facilitateurs de façon générale étaient très jeunes, cela rend difficile le transfert de compétence à des gens plus âgés. Il s‟avère aussi que les facilitateurs se cantonnent à leurs rôles de formateurs, intervient peu ou prou dans l‟encadrement des communautés lors des réalisations des activités. Mais aussi dans la résolution de conflits auxquels les communautés font face cela peut s‟expliquer par le manque d‟expérience des facilitateurs dans ce domaine spécifique.
Les relations avec les parties prenantes: MPF et UNICEF En principe, le MPF et l‟UNICEF ont une place importante dans le dispositif en tant qu’interlocuteurs privilégiés tant sur le plan de la programmation des activités que sur le plan de la vérification des dépenses effectuées. Même s‟il existe des écoles de pensées différentes à propos du contrôle préventif des dépenses ou à posteriori dans les programmes gérés selon la modalité de gestion déléguée comme dans le cas du PCPD, il est fondamental que certains passages surtout sur le plan des procédures, fassent l‟objet d‟un échange avec ces acteurs, et ce dans le but de ne pas créer des blocages au niveau de l’opérationnalité du programme. A titre d‟exemple nous rappelons les problèmes liés, au retard de mise à disposition des fonds suite à l‟approbation des différents PCA notamment en 2010, qui ont finis par engendrés des retards énormes dans la réalisation des activités du programme. La non réactivité des acteurs (y compris l‟UNICEF) et l‟absence de réaction du MPF17 durant cette période ont d‟ailleurs été remarqué par la mission. Les différentes instances prévues par le dispositif institutionnel du programme ne semblaient pas permettre une possibilité d‟échange et de communication entre les différentes parties prenantes qui était la plus part du temps réduite à des contacts entre le staff de l‟UNICEF et celui la Direction des affaires sociales au MPF. La mission a pu également constater que les problèmes de communication18 persistent entre les parties prenantes, le meilleur exemple étant la préparation de la réunion du comité technique de suivi initialement prévue pendant le déroulement de la mission d‟évaluation et qui a dû être reporté à deux reprises. Il est probable que le dispositif actuel ne facilite pas le travail entre les parties prenantes en l‟absence d‟une instance d‟orientation tel qu‟évoqué dans la section précédente.
17 Les responsables du MPF ont informé la mission que Tostan n‟a pas saisi officiellement le MPF en
tant qu‟institution de tutelle pour l‟informer de ce retard afin qu‟il puisse intervenir auprès de
l‟UNICEF; 18
A cela s‟ajoute la faiblesse de coordination du comité technique de suivi assurée par le MPF ;
29
4.2.2 L’efficience des méthodes d’intervention adoptées et
programmées par le Programme
La planification et la réalisation des activités
Le PCPD est basé sur une approche holistique qui permet de renforcer les communautés
pour que ces dernières puissent se responsabiliser et pour que la prise en charge soit
exclusivement basée sur le propre financement de la communauté.
Dans ce cadre, l‟ONG Tostan n‟a définit aucun montant des financements alloués aux CGC.
Les CGC devant prendre l‟initiative de faire une demande de fonds en fonction des activités
qui doivent être en lien avec les modules de formation étudiés précédemment.
Une fois la demande formulée par le CGC, une rencontre a lieu avec le coordinateur national
du programme, le RAF, les représentants du CGC et le superviseur sur la faisabilité du
financement de l‟activité. Ils discutent sur l‟éligibilité de l‟activité et passent en revue, les
différents besoins, les montants alloués a chaque besoin en fonction des personnes
couvertes. Suite à cela, le financement est octroyé deux ou trois jours plus tard en fonction
de la date de l‟activité.
Il est difficile d‟apprécier l‟efficience dans un tel programme car les communautés ne
possèdent pas de plan d‟action budgétisé définis sur une période donnée.
En effet, les activités réalisées doivent être programmé, budgétisées, alors que très peu des
comités visités ont la capacité de programmation adéquate pour effectuer ce travail.
Néanmoins, les superviseurs ont pour rôle de les encadrer et les appuyer dans cette
démarche. Cela dit, on constate que les CGC ont dans l‟ensemble bénéficié de financement
de manière relativement inégale.
Comme on le constate sur le graphique ci-dessus, la situation des CGC varient entre ceux qui
ont reçu un financement, deux, voir trois financements et d‟autres qui n‟en n‟ont pas du tout
reçu! Cette inégalité de distribution de financement pèse sur les CGC. Certains CGC
rencontrés ne comprenaient pas qu‟ils n‟aient reçus aucun financement, cela est un
30
indicateur de la méconnaissance du système de financement par les CGC. D‟autres ne
possèdent pas la capacité pour effectuer une planification et une analyse de besoin.
Il s‟avère aussi que certains CGC ont des difficultés à justifier les dépenses réalisées ce qui
leur pose un problème dans l‟octroi d‟un second financement.
La mission a perçue le faible taux de déboursement sur la ligne budgétaire prevue à cet
effet, sur la première année d‟exécution seulement 52% du financement a été utilisé, la
deuxième année 32% et enfin en troisième année 100%19!.
Ligne
budgétaire
Année 2008 Année 2009 Année 2010
Prévu Réalisé Taux de réalisation
Prévu Réalisé Taux de réalisation
Prévu Réalisé Taux de réalisation
Mobilisation
sociale
1168200 602400 52% 3540000 1127400 32% 3009000 3009000 100%
Il est impératif de revoir le mécanisme de financement des CGC afin de permettre à chaque CGC de
bénéficier de financement équitable et revoir la stratégie d‟intervention dans le cadre de la
planification des activités.Il faut également renforcer les CGC en matière de planification mais
également en matière de gestion financière pour pallier les difficultés de fournir les pièces
justificatives qui peut les pénaliser dans l‟octroi d‟un deuxième financement.
La stratégie en matière de renforcement des capacités
Dans le cadre du PCPD, l‟ONG Tostan a initié plusieurs interventions en faveur du
renforcement des capacités communautaires selon des axes bien définis.
L‟aspect le plus important de ce renforcement communautaire est orienté vers le soutien aux
facilitateurs et aux CGC qui s‟effectue sous la responsabilité des superviseurs à travers
différentes formations spécifiques et relatives aux contenus du programme.
Le dispositif d‟accompagnement de proximité mis en place permet d‟animer les séances
d‟éducation et d‟organiser des activités de mobilisation sociale sur les thèmes clés du
programme. Les actions ainsi entreprises touchent directement le groupe moteur des
participants et indirectement le reste de la communauté et celles des localités/quartiers
voisins grâce à la diffusion organisée.
L‟ONG chargée de l‟exécution du programme, partant du principe qu‟il faut rendre capable
les communautés de s‟organiser par elle-même, met l‟accent sur cet axe qui semble résumé
à lui seul la stratégie de renforcement des communautés de ce programme.
19
Cela s‟explique sur l‟utilisation des fonds allouées a la mobilisation communautaire à d‟autre fins
comme l‟entretien du véhicule ou les frais de supervision car les lignes budgétaires prévus étaient
largement sous estimées !
31
Dans cet esprit, toute autre initiative en faveur de l‟augmentation des capacités des
communautés relève de l‟exception. Il est ainsi admis que les dépenses relatives à
l‟organisation de rencontres inter-villageoise ou de zone sont prises en charge de manière
bipartite.
Malgré cette conception des choses, la capacitation des communautés recouvre d‟autres
réalités qui ont bouleversées parfois la vie des hommes et des femmes de certaines localités
à l‟instar d‟Assamo et de Khor-Angar désormais électrifiées.
Bien que moins spectaculaire, la visite d‟échange et d‟expérience effectuée à Hargeisa
(Somaliland) pour assister à une déclaration d‟abandon de toute forme d‟excision s‟intègre
dans les activités complémentaires de renforcement des capacités.
Pour conclure, cette stratégie, mettant en avant les aspects fonctionnels du programme en
vue d‟une meilleure installation de comportements et techniques favorables à l‟auto-
organisation, révèle quelques défaillances:
- Elle ne va pas suffisamment loin dans sa mise en œuvre en couvrant tous les centres et ignore presque les centres enclavés en terme de supervision ; de ce fait, elle est inégalitaire dans sa mise œuvre et ne fait que multiplier les contraintes que subissent ces centres ;
- Les difficultés de transport que soulèvent souvent les superviseurs ne fait qu‟accentuer cette situation ;
- Les capacités très disparates des superviseurs ne favorisent pas une prise en charge efficace permettant l‟atteinte de cet objectif ;
- Elle restreint et freine les tentatives d‟engagement et de perseverance dans les séances d‟éducation en ne prenant pas en compte le déficit en matériel et équipement (manque de chaises) que connaissent certains centres;
- Là où le renforcement exceptionnel a créé de nouvelles opportunités et un nouvel état d‟esprit pour entreprendre d‟autres initiatives, elle n‟entretient pas le mouvement qu‟elle a initié (Assamo).
Il serait en conséquence important de réorienter cette stratégie pour :
- améliorer le dispositif d‟accompagnement et de renforcement en faveur des facilitateurs et des CGC qui leur permettent de se prendre davantage en charge et de solliciter à l‟occasion des subventions auprès de l‟institution chargée de la mise en œuvre du programme sur des projets sociaux porteurs ;
- assurer un meilleur suivi et initier des actions variées de renforcement visant à lever les principaux obstacles et insuffler un nouveau dynamisme.
Les relations / la coordination avec les autorités locales, les institutions et les
bénéficiaires
Les relations avec les responsables locaux des départements ministériels à caractère social
(directeur d‟école, infirmier-major) sont courantes et se concrétisent par des interventions au
sein des CGC ou un appui pour la préparation des activités de mobilisation sociale. Malgré
ces efforts, le partenariat ainsi mis en place ne permet pas de collecter les informations
utiles au suivi du programme puisqu‟il est fondé sur un arrangement adhoc avec les
communautés et non pas sur un accord institutionnel.
32
D‟ailleurs des entrevues avec les responsables des autorités publiques décentralisées et des
collectivités territoriales, il en ressort que ces institutions n‟ont pas de relations avec les
membres des communautés engagées dans le programme.
A Djibouti-ville où dans les régions de l‟intérieur, rares sont ceux qui ont entendu parler de
ce programme et ils regrettaient de ne pas être impliqués davantage. Plusieurs raisons
expliquent cette situation:
- les membres des communautés rurales sont issus de groupes vulnérables et éprouvent énormément de difficultés (transport, accès au préfet) pour rentrer en contact avec les responsables ;
- A l‟exception de centres urbains, le groupe cible du programme ne maitrise pas assez les procédures efficaces permettant de rentrer en contact avec ces responsables ;
- Les superviseurs doivent appuyer fortement la communauté afin qu‟elle puisse établir des relations durables avec ces responsables ;
- Au niveau des responsables des collectivités locales, la faiblesse des moyens humains affectés ne permet pas de suivre correctement les activités organisées au sein de la localité.
Il semble également que les représentants du MPF n‟ont pas suffisamment effectué le
plaidoyer20 auprès des responsables des préfectures régionales et conseils régionaux afin
que des relations plus durables se nouent entre eux et les communautés ciblées par le PCPD.
La communication et la visibilité
Le programme n‟a pas mis en place des outils de communication21: En outre, la communication sur le programme n‟a pas été réalisée à travers des émissions de télévision ou de radio. Néanmoins, certaines activités du programme ont fait l‟objet de courts reportages à l‟occasion du journal télévisé. Cette absence de communication ne s‟est pas accompagnée d‟une politique de visibilité du programme. Certaines communautés et même certains responsables de l‟administration que la mission a pu rencontrer parlent d‟ailleurs du PCPD comme étant le programme de TOSTAN22! L‟absence d‟une stratégie de communication et de visibilité n‟a pas permis de renforcer
considérablement l‟impact du programme en termes de marketing et de publicité.
20 Bien qu‟au démarrage du programme, le MPF et Tostan ont mené dans les régions y compris à Djibouti-ville
des rencontres avec les autorités administratives, religieuses et coutumières qui avaient pour objectif de
présenter le programme communautaire et de susciter leur intérêt pour ce programme 21 Bien que la mission ait été informé d‟un documentaire en préparation sur les activités et les realisations du PCPD . 22 Cette impression a sans doute été amplifiée compte tenu de la supervision de proximité de Tostan sur le
terrain.
33
Le mécanisme de suivi évaluation du projet
La mission a noté que les activités de suivi et évaluation concernaient essentiellement la
collecte d‟information, les activités de supervision, de supervision formative et cela à travers
des outils de collectes de données.
La mission a noté également qu‟un certain nombre d‟outils de collecte et de gestion de
données standardisés existent, tels que :
Un plan d‟action ; Un livret de suivi ; Un registre d‟appel ; Fiche de collecte d‟indicateurs ; Rapports mensuels ; Une fiche de progression de séance.
Le schéma de circulation d‟information existe même s‟il n‟est pas défini dans un document
de référence. On distingue plusieurs niveaux, le premier niveau est celui des CGC, à ce
niveau, la collecte est réalisée par le facilitateur. Le deuxième niveau est celui du superviseur
qui consolide les données avec une fréquence mensuelle et le transmet au troisième niveau
qui est celui de l‟UC, qui renseigne les indicateurs du programme. Le schéma de collecte
d‟information existe et les données sont soumises à temps.
La mission a constaté qu‟il n‟existe pas de document cadre qui institue le système de suivi et
évaluation. La stratégie de mise en œuvre du PCPD regroupe trois parties prenantes, il serait
intéressant de permettre à l‟ensemble des parties qui ont pour rôle de superviser de se
retrouver dans un seul cadre de référence. En effet, chaque partenaire visite ou supervise les
centres de façon individuelle23 ! Dans un souci d‟améliorer l‟efficacité dans la résolution des
difficultés, il serait plus pertinent de programmer des supervisions communes.
De plus, il n‟existe pas de cadre d‟évaluation des indicateurs précisant les résultats
intermédiaires à atteindre par année. La stratégie est accompagnée de trois indicateurs de
couverture, il serait pertinent de compléter la liste des indicateurs avec des indicateurs de
résultats et d‟impacts.
Il est nécessaire de mettre en place un cadre d‟évaluation des indicateurs intégrant
l‟ensemble des indicateurs des différents partenaires et présentant les indicateurs par niveau,
selon les domaines d‟action définis dans la Stratégie. Ce cadre précisera pour chaque
indicateur la situation de base et les résultats attendus chaque année pour mieux apprécier
les tendances dans le temps. Le mode de calcul de chaque indicateur, les sources/méthodes
de collecte et de vérification des données, les périodicités de collecte ainsi que les
responsables de la collecte devront être préalablement définis.
En terme d‟analyse, les rapports mensuels sur l‟état d‟avancement physique du programme
ne contiennent pas de commentaires sur les tendances des indicateurs, ni de
recommandations en terme de perspectives pour mieux cibler les actions en fonction des
résultats intermédiaires visés pour l‟année concernée.
23 La mission a été informé qu‟il y a eu un nombre très limité de supervisions conjointes.
34
La mission a également constaté qu‟il n‟y avait pas de système de dissémination de
l‟information et la retro information. Il est important de communiquer aux CGC les résultats
qu‟ils ont atteints, cela permettra de maintenir une bonne collaboration par le partage de
l‟information mais aussi de les motiver et surtout leur permettre de voir l‟utilité de la collecte.
4.2.3 L’Analyse des ressources financières et l’adéquation des
moyens par rapport aux activités mises en œuvre
La distribution des ressources
Le programme dispose d‟un budget annuel octroyé par l‟UNICEF en plus de la contribution de l‟ONG TOSTAN. Les ressources financières allouées au programme se distribuent en 5 rubriques. Ces rubriques, lignes budgétaires et les montants y afférents sont indiqués dans le tableau suivant :
Budget par type de coût 2008 ($) 2009 ($) 2010 ($)
Total ($) % du
budget
A/ Renforcement des capacités
Renforcement des capacités des CGC, facilitateurs etc. 40 840
27 000
10 000 77 840 10,68%
Atelier sur l'approche DH pour les partenaires 6 600
18 000
1 500 26 100 3,58%
Renforcer les centres communautaires 7 500 10 000 17 500 2,4%
Animation des séances du module 49 500 39 600 50 000 139 100 19,1%
Sous-total (A) 104 440 84 600 71 500 240 140 35,76% B/ Mobilisation sociale/diffusion organisée
Rencontres inter intercommunautaires 5 000 7 000 5 500 17 500 2,4%
Activités de mobilisation sociale 6 600 20 000 17 000 43 600 5,98%
Déclaration publique 0 10 000 15 000 25 000 3,43%
Sous-total (B) 11 600 37 000 37 500 86 100 11,81% C/ Supervision et évaluation dans 33 centres
Appui technique et suivi des interventions 10 569 15 000 65 000 90 569 12,42%
Sous-total (C) 10 569 15 000 65 000 90 569 12,42% D/ Personnel du projet Indemnités des superviseurs 28 800 24 000 52 800 7,24%
Honoraires CN, RAF 31 800 40 600 72 400 9,94%
Sous-total (D) 60 600 64 600 125 200 17,18% E/ Frais administratifs (Appui institutionnel)
Frais administratifs (Frais administratifs(Loyers,eau,électricité,personnel d'appui,fournitures de bureau)
47 791
10 650
70 000
128 441
17,62%
Achat de véhicule 38 000 0 38 000 5,21%
Sous-total (D) 47 791 48 650 70 000 166 441 22,83% TOTAL 235 000 249 850 244 000 728 850 100%
De l‟analyse du budget accordé au programme, il ressort un ratio entre activités vs fonctionnement (y compris AT) +support (supervision/évaluations) de 0,7 ! Il convient néanmoins de souligner que le budget alloué aux rencontres intercommunautaires (2,4% du budget total) est très faible pour un programme dont l‟objectif est de permettre aux communautés de partager les nouvelles connaissances acquises et donc faciliter la difusion organisée. Ces rencontres intercommunauatires interviennent à priori à la fin de la phase 1! D‟ailleurs, le coût réel des activités de mobilisation sociale est supérieur au budget alloué car une partie a dû être prise en charge
35
par les communautés. Ceci a un autre impact sur la réalisation de telles activités par des communautés très pauvres dans des endroits reculés qui auraient difficilement pu organisées de telles activités car les frais qui n‟étaient pas pris en charge dépassent leur capacité de mobilisation. D‟autres activités prévues par le descriptif du projet comme les rencontres et les échanges avec des communautés d‟autres pays ou cette approche a été mise en œuvre n‟ont tout simplement pas été budgétisés.
La gestion financière
A l‟heure actuelle et à moins de quelques semaines de la clôture du programme, 82% des
fonds de la subvention de l’UNICEF24 alloués au programme ont été dépensés comme
indiqué dans le tableau suivant:
Rubrique Budget ($) PCA1 PCA2 PCA3 Total Reliquat %
A/ Renforcement des capacités
Renforcement des capacités des CGC, facilitateurs etc. 77 840
37 988
0 7 232 45 220
32 620
41,9%
Atelier sur l'approche DH pour les partenaires
26 100
6 600
10 237
2 786
19 623
6 477
24,82%
Renforcer les centres communautaires
17 500
7 500
0
0
7 500
10 000
57,14%
Animation des séances du module
139 100
49 283
32 574
33 300
115 157
23 943
17,21%
Sous-total (A) 240 140
101 371
42 811 43 318 187 500
52 640
21,92% B/ Mobilisation sociale/diffusion organisée
Rencontres inter intercommunautaires 17 500
5 000
0 5 502 10 502
6 998
39,99%
Activités de mobilisation sociale 43 600
6 600
17 304 0 23 904
19 696
45,17%
Déclaration publique 25 000 0 0 0 0 25 000 100%
Sous-total (B) 86 100 11 600 17 304 5 502 34 406 51 694 60,04% C/ Supervision et évaluation dans 33 centres
Appui technique et suivi des interventions
90 569
10 569
15 000
63 927
89 496
1 073
1,18%
Sous-total (C) 90 569 10 569 15 000 63 927 89 496 1 073 1,18% D/ Personnel du projet Indemnités des superviseurs 52 800 28 000 23 896 51 896 904 1,71%
Honoraires CN, RAF 72 400 31 800 40 600 72 400 0 0%
Sous-total (D) 125 200 59 800 64 496 124 296 904 0,72% E/ Frais administratifs (Appui institutionnel)
Frais administratifs (Frais administratifs(Loyers,eau,électricité,personnel d'appui,fournitures de bureau)
128 441
47 101
2 833 56 852 106 786
21 655
16,85%
Achat de véhicule25 38 000 0 38 000 0 38 000 0 0%
Sous-total (D) 166 441 47 101 40 833 56 852 144 786 21 655 13,01% TOTAL 728 850 127 966 17,55%
24 Les contributions de l‟ONG internationale TOSTAN ne sont pas comptabilisées dans ce tableau mis à part les 70 000 $ sur la rubrique frais administratifs en 2010 mobilisés auprès du comité allemand de l‟UNICEF. 25 Directement executée par l‟UNICEF.
36
Ce taux déboursement relativement élevé est a nuancé par le fait que les dépenses sur la rubrique dédiée aux activités de mobilisation sociale n‟ont pas dépassé 40% du montant prévu ! Ceci peut sans doute s‟expliquer d‟une part par la faiblesse de la planification et l‟absence d‟une véritable stratégie de financement des activités des CGC et d‟autre part par la surestimation du budget consacré aux déclarations d‟abandon de toute forme d‟excision qui étaient prématurées pour un programme pilote comme le PCPD. Pour ce qui est du fonctionnement de l‟UC, la mission a eu des difficultés à le cerner exactement en raison de sa fragmentation entre différentes rubriques mais il n‟en demeure pas moins que les frais administratifs et les salaires du personnel de l‟UC qui représentent plus de 28% du coût total du projet sont relativement élevés26. La mission a également perçue un manque d‟homogeinté dans les rubriques entre les différents PCA et une mauvaise répartition des ressources entre les différentes lignes budgétaires qui a conduit à plusieurs reprises à des réallocations préjudiciables pour la clarté de la mise en œuvre du programme. Pour ce qui est de la contribution de TOSTAN au programme, la Direction de l‟ONG a affirmé à la mission qu‟en plus des 20,000 $ de participation aux frais d‟installation en 2008, elle a mobilisé: i) environ 87.500 $ en 2009/2010 pour la formation des femmes en Inde et l‟achat des panneaux solaires pour l‟electrification des villages; et ii) 70,000 $ en 2010, pour le financement des coûts administratifs non pris en charge par l‟UNICEF.
4.2.4 Quelques conclusions sur l’efficience du programme
Points forts Points faibles
Bonne entente au sein de l‟équipe du programme Planification deficiente
Force de frappe importante dans la réalisation des activités.
Indéquation du budget
Mécanisme de suivi de proximité
Faible implication des partenaires institutionnels
(Education, santé, affaires musulmanes, CL, …….)
Audit financiers internes Amiguité du statut des facilitateurs
Faible capacité et manqué d‟expérience des
superviseurs
Pas de production de l‟information fnécessaire à la
capitalisation.
Absence de visibilité des parties prenantes à
l‟exception de TOSTAN
4.3 Analyse de l’efficacité du programme
4.3.1 Relation entre les résultats préconisées par le descriptif du
projet et les réalisations du programme (PCA1, PCA2 et PCA3)
Le tableau suivant montre la relation entre les résultats escomptés du programme, tels qu‟énoncés dans le descriptif du projet (1ère colonne), et les réalisations actuelles du programme à travers le PCA1, PCA2 et PCA3 en cours, dûment classées par l‟équipe d‟évaluation (2ème colonne). Dans une 3ème colonne sont reportés les commentaires et remarques soulevés par les évaluateurs à propos des réalisations du programme.
26 Bien que le niveau de salaire annoncé pour le personnel international soit relativement bas.
Résultats escomptés selon le
descriptif du projet
Réalisations (PCA1, PCA2 et
PCA3)
Commentaires
Résultat 1 : « Le développement d‟un groupe moteur de membres de la communauté engagés et éduqués dans chacune des 33 communautés; disposant ainsi de connaissances en démocratie, droits humains, résolution de problèmes, hygiène, santé, gestion et leadership »
1.1 Réalisation d‟une étude de base pour mesurer le niveau de connaissances et d‟information sur la démocratie, les droits humains, l‟hygiène, la santé, l‟alphabétisation et la gestion des membres de 33 communautés djiboutiennes ;
Elle a été effectivement réalisée. La mission n‟a pu prendre connaissance de cette etude malgré les demandes insistantes auprès de l‟UC du programme. Néanmoins, plusieurs interlocuteurs ont évoqué à l‟équipe d‟évaluateurs que cette étude a été réalisée sur base du même canevas que dans les autres pays et n‟a pas été suffisamment adaptée au contexte local!
1.2 La formation de 4 superviseurs et de 33 facilitateurs aux composants du Kobi et du Aawde du programme Tostan
Réalisée. La mission a perçue que la durée de la formation n‟est pas suffisante en raison du background initial des superviseurs et de leur manque d‟expérience.
1.3 La mise en œuvre du Kobi et de
l‟Aawde dans 33 communautés pour plus
de 1600 participants.
Programme mis en œuvre avec certaines irrégularités dans les 33 centres et un nombre de participants largement en deçà des prévisions.
Il semble que le nombre de participants ait été largement surestimé lors de la conception du programme. Par ailleurs, des erreurs sur le choix de certains facilitateurs (quartier Ambouli) ou des querelles entre les membres de la communauté (Quartier 7 Djibouti) ont empêché le déroulement normal des séances.
1.4 Le partage des connaissances et
d‟informations par les participants avec
leurs amis, leurs parents et avec les
autres membres de leur communauté.
Il semble que les participants dans les
différents centres se soient engagés à
mettre en œuvre des actions de
parrainage.
La mission n‟a pu percevoir sur le terrain des éléments concrets qui confirment la
réalisation effective de ce partage d‟information
1.5 Des évaluations à mi-parcours et en
fin de parcours afin de mesurer le niveau
de connaissance et d‟information sur la
démocratie, les droits humains,
l‟hygiène, la santé, l‟alphabétisation et la
gestion des participants dans les 33
communautés.
L‟ONG TOSTAN a réalisée une évaluation
en fin 2009. L‟UNICEF a seulement
commandité la présente évaluation finale.
En l‟absence d‟indicateurs de base, il était très difficile de pouvoir évaluer le niveau
de connaissance et des acquis du programme.
38
Résultat 2 : « La diffusion organisée des connaissances à grande échelle par le groupe moteur à la fois au sein de chaque communauté et dans
les communautés connectées localement »
2.1 Mise en oeuvre du programme dans 33 communautés
Réalisée La mission a pu noter sur le terrain que la mise en œuvre du programme diffère
selon les centres en fonction d‟un certain nombre de contraintes (problèmes
logistiques, choix de certains centres, choix des facilitateurs, …..).
2.2 Discussions à propos de l‟excision à
travers la participation des communautés
participantes et des communautés
environnantes;
Visite de terrain, appui / conseils des
superviseurs et facilitateurs pour
l‟organisation de séances de mobilisation
sociale et discussions entre les
communautés.
La mission a constaté la répartition inégale de ces réunions inter villageoises entre
les différents centres. La question des différences de capacités de mobilisation de
financement entre les CGC et la faiblesse de planification semblent en être les
causes principales.
2.3 Visites d‟échange par les membres
des Comités de Gestion Communautaire
de Djibouti afin d‟assister à des
Déclarations Publiques pour l‟abandon de
l‟excision dans d‟autres pays hôte du
programme de Tostan
Il semble qu‟une seule visite ait été
organisée au Somaliland. Ce voyage pour assister à une déclaration d‟abandon de toute forme d‟excision a
concerné 5 membres de CGC et 5 de l‟encadrement (y compris un journaliste).
2.4 Réunions inter villageoises entre les
communautés pour discuter de l‟abandon
de l‟excision
5 rencontres inter-villages de zone ont été
organisées
En l‟absence de capitalisation, la mission n‟a pas pu avoir des détails sur ces
rencontres inter-zone mais leur nombre est faible par rapport aux 3 ans d‟exécution
du PCPD et au nombre de villages ciblés par le programme! Même si les rencontres
ou réunions inter villageoises devaient intervenir à un moment précis selon
l‟approche et surtout à partir de la 2ème année.
2.5 Discussions sur l‟excision avec les
leaders traditionnels et religieux, avec les
exciseuses et avec les groupements
féminins
Réalisée en partie et de manière irrégulière
selon les centres.
Il semble qu‟il y ait eu vraiment un problème sur le ciblage des religieux et la faible
coordination avec le Ministère des affaires musulmanes au moins pendant les deux
premières années n‟a fait que réduire l‟impact de ces discussions. Par ailleurs, pour
les groupements féminins, la mission n‟a pas perçue une volonté de l‟agence
d‟exécution du programme d‟associer les organisations de la société civile mais
plutôt de travailler manière ad hoc avec des individus. La mission a pu répertorier
plusieures ex-exciseuses designées comme membres des CGC.
39
Résultat 3 : « L‟accompagnement et la facilitation des déclarations publiques pour l‟abandon des pratiques traditionnelles néfastes »
3.1 Déclarations Publiques pour l‟abandon de l‟excision tenues par les communautés participantes ainsi que par les autres communautés de leur groupe endogame.
Non réalisée. Il semble que pour un pays ou la prévalence était de plus 93%, il était illusoire de
penser pouvoir arriver à des déclarations publiques d‟abandon à court terme. Il est
spécifié néanmoins dans un rapport d‟activité du programme datant du 16
décembre 2010, que 2 mini-déclarations ont été faites à Randa et Arta.
3.2 Couverture médiatique des
Déclarations Publiques pour l‟abandon de
l‟excision, en langues nationales.
Non réalisée. Cette activité avait 3.1 comme préalable.
Résultat 4 : « La contribution à la création d‟un environnement favorable à l‟abandon de l‟excision en familiarisant le Gouvernement, le
Parlement, les leaders religieux, les ONG et les associations locales avec le contenu, l‟approche et la méthodologie de Tostan »
4.1 Des séminaires organisés sur
l‟approche, le contenu et la méthodologie
du programme de Tostan avec le
gouvernement, les ONG et les
associations locales avant la mise en
oeuvre du programme.
Non réalisée Le budget alloué par le Descriptif du projet n‟a pas prévu de provision pour
l‟organisation de ces formations.
Les difficultés à trouver des fonds, un calendrier adapté à tous les intervenants et
les changements de responsable de l‟UC ont compromis cette initiative.
4.2 La formation sur le modèle Tostan
d‟ONG djiboutiennes dans un pays déjà
bénéficiaire du programme;
Non réalisée L‟ONG Tostan a clairement indiqué à la mission qu‟elle n‟a pas vocation à formé des
ONGs existantes mais plutôt à susciter l‟émergence d‟organisations communautaires
de base (OCB) issues des CGC. Cependant, le recrutement d‟un cadre national au
sein de l‟UC dans la 2ème phase permettra un transfert de compétences .
4.3 Des échanges avec des délégations
d‟autres pays pour assister à des
Déclarations Publiques pour l‟abandon de
l‟excision ainsi que pour rendre visite à
des Comités de Gestion Communautaire
et des participants des communautés.
Non réalisée Manque de financement (2 dernières années), 1ère année consacrée à la mise en
place réelle du programme;
Il n‟y a pas eu de déclaration nationale d‟abandon et par conséquent on ne pouvait
pas inviter d‟autres délégations.
4.3.2 L’analyse des bénéficiaires
L’analyse des bénéficiaires des formations
Les rencontres avec les principaux responsables des institutions impliquées au premier plan
dans le PCPD et les entretiens réalisés auprès des communautés de base bénéficiaires nous
ont permis de cerner les caractéristiques propres à ces différents groupes et d‟approcher
l‟exécution du programme en terme d‟efficacité.
L‟effectif des participants dans les différents centres a connu une évolution générale à la
baisse depuis le démarrage du programme. Cette tendance oppose un nombre important de
participants au lancement du projet (autour de 40 personnes pour les petits centres contre
50 et plus dans les grand centres) à un effectif plus réduit se situant autour de 20-25
auditeurs pour tous les centres lors de notre passage. Les rapports d‟activités trimestrielles
établis par le coordinateur national prennent bien en compte le premier aspect mais
n‟apportent aucune information sur le second. Par contre, les cahiers de suivi que nous
avons pu consulter dans les centres confirment la réalité actuelle de cette participation
effective.
Ces derniers documents, malgré leur nombre réduit pour permettre une généralisation du
fait, indiquent cependant que cette réduction des effectifs est antérieure à l‟année 2010 pour
la majorité des centres dont nous disposons de données. Les propos recueillis auprès des
participants et coordinateurs de certains CGC précisent même que la diminution a débuté
chez eux à la fin du module KOBI 1.
Cette forte fréquentation au départ du programme s‟explique certainement par l‟attrait du
programme en relation avec le caractère nouveau de cette formule dans le renforcement des
capacités des communautés du pays. Il semble que le réglage s‟est opéré logiquement
ensuite par rapport aux moyens matériels (exemple: seules 25 chaises étaient fournies) et
aux attentes supposées ou réelles des participants. Sur ce dernier point, certains participants
ont avoué avoir abandonné le programme à la fin du module KOBI 1 et l‟ont repris au
module Awdee. Après un approfondissement des motivations personnelles, on constate que
ces personnes considéraient comme une priorité vitale l‟alphabétisation et plaçaient les
apprentissages sur la gestion et le calcul au niveau des outils indispensables à une meilleure
d‟intégration socioéconomiques. Il est dés lors aisé de comprendre leur attitude
dévalorisante vis-à-vis des enseignements sur les droits humains jugés faussement non
prioritaire. Ce groupe a d‟autant plus été convaincu de son choix que la méthode
participative mise en exergue dans ces modules était équivalente pour eux au palabre et
enlevait du coup tout sérieux à la mise en œuvre du programme (comparativement à un
contexte pédagogique incluant l‟alphabétisation).
Pour conclure, il est dommage que les profils psychologiques des apprenants, leurs
motivations et plus généralement leur conception de la vie n‟aient pas été pris en
considération dans l‟ordonnancement des différents modules d‟enseignement à l‟intention de
41
ces groupes souvent vulnérables. Cela aurait certainement influencé favorablement la
fréquentation et par là une meilleure atteinte des objectifs spécifiques du programme
En dehors de cette hausse significative des abandons au début du programme qui a
nécessité d‟ailleurs une mobilisation soutenue des superviseurs pour assurer une
compréhension plus large du programme, les absences temporaires des participants sont
liées à la forte emprise des activités ménagères et familiales, aux vacances estivales, aux
déplacements vers les centres urbains régionaux ou la capitale du pays notamment pour des
raisons médicales.
Les caractéristiques démographiques des participants restent marquées par la domination
des femmes dans les effectifs des centres visités qu‟ils se situent en milieu rural ou urbain.
Les rencontres directes avec ces participants durant la matinée et l‟après-midi confirment cet
état de fait. Bien que des listes parfois affichées dans le local d‟enseignement présentent une
composition plus mixte des membres du CGC, seules deux communautés rencontrées
confirment ce constat.
On peut donc dire que d‟une manière générale les femmes se sont plus engagées dans le
PCPD que les hommes. Cependant, malgré cette faible représentation, les hommes qui
participent aux cours d‟éducation font preuve d‟une forte implication dans toutes les activités
du programme. On a également remarqué qu‟au sein des communautés bénéficiaires, de
nombreux hommes étaient informés des activités du centre et à l‟occasion prenaient part aux
mobilisations sociales.
Il est nécessaire et même indispensable de renforcer la représentation masculine (jeunes ou
adultes) au sein des communautés participant directement au programme pour accroitre les
chances de réussite des activités entreprises dans ce cadre. Il est en effet difficilement
envisageable de procéder à des transformations sensibles et durables des comportements
des populations si une partie de la communauté se sent peu concerner ou opposer aux
initiatives entreprises dans ce sens : plus que le conservatisme ambiant, c‟est la contrainte
majeure dans la lutte contre les pratiques néfastes telle que l‟excision en milieu rural.
Les participants rencontrés dans les différents centres sont majoritairement des adultes (30
ans et plus). On observe cependant la présence de quelques adolescentes parmi les
personnes rencontrées. La seule exception à cette règle est constituée par le centre de
Damerjog où les participants sont essentiellement de jeunes adultes (maximum d‟âge 35
ans) sauf une femme cinquantenaire. Si la jeunesse du groupe moteur au sein de cette
communauté est un facteur de dynamisme dans les nombreuses activités à mener, il est
aussi important d‟y assurer une plus grande représentativité des membres de la
communauté afin de prendre en compte la complexité et la diversité de ses besoins et/ou
opinions. Cela s‟impose également au regard des traditions culturelles qui laissent une place
de choix à la concertation et notamment celle réalisée auprès des ainés.
L’analyse des comités de gestion communautaires
La composition des différents CGC est déclarée être mixte et inclus selon les centres
considérés des membres appartenant aux associations, des okals, des fonctionnaires des
42
services sociaux, des élus locaux répartis dans diverses commissions. En dehors de leurs
compétences initiales, les membres des CGC ont été formés notamment sur les méthodes
d‟organisation et d‟administration dans le cadre du programme. Mais la première formation à
leur intention reste sans aucun doute les cours d‟éducation sur les droits humains que
beaucoup d‟entre eux ne suivent pas toujours pour des raisons professionnelles ou pour
s‟occuper d‟autres missions du comité.
Les capacités de mobilisation sociale sont relativement fortes dans les CGC où interviennent
des associations oeuvrant au sein de la communauté locale (Ali-Sabieh, Q6),
comparativement aux autres centres, en bénéficiant de l‟expérience, du savoir-faire et des
appuis de ces dernières. Ces CGC mènent une multitude d‟activités avec le partenariat
d‟autres institutions (santé, éducation, affaires religieuses…) et dont les retombées peuvent
dynamiser celles du PCPD (ex : AGR). Ils ont une forte aptitude à la programmation et à la
planification mais aussi de réelles capacités à s‟auto-organiser en accédant aux ressources
humaines et financières de ces structures très souvent féminines. L‟absence de statut légal
semble moins contraignante grâce aux appuis d‟institutions qui jouissent de la personnalité
juridique.
Ces CGC exploitent à des degrés divers les avantages attachés à une telle organisation. Il
arrive en effet que l‟association majoritaire au CGC se renferme sur elle-même, perde le
contact avec une partie de la communauté et tétanise complètement les activités du
programme qui finit par se limiter aux cours d‟éducation. Nous avons, enfin, remarqué que le
jumelage du CGC avec une ou plusieurs structures associatives ne connaissait pas une mise
en œuvre continue mais semblait uniquement activé pour les activités de mobilisation sociale
d‟envergure. En effet, il était surprenant de constater que ces comités étaient confrontés aux
mêmes difficultés que les autres centres comme dans la mise en place d‟un partenariat
durable avec les autorités publiques décentralisées, la collecte de données fiables,
l‟exécution d‟activités de parrainage des communautés voisines…
Les CGC qui n‟intègrent pas des associations locales disposent de capacités propres en
mobilisation sociale, planification et programmation et de diffusion des acquis construites
tout au long de l‟exécution du programme. Ce renforcement continu de proximité les
distingue des autres associations locales qui n‟en reçoivent que périodiquement. Il a été,
cependant, constaté que les aptitudes à s‟organiser et à entreprendre efficacement des
activités étaient amplifiées avec l‟intégration dans le comité de directeur d‟école, enseignant,
parents d‟élève, infirmier-major…Ces comités localisés en milieu urbain ou rural devraient
bénéficier de renforcement financier afin d‟initier des activités plus consistantes au profit de
la communauté.
L’analyse des bénéficiaires de l’accompagnement
Les superviseurs rencontrés durant l‟évaluation (4) disposent d‟un niveau d‟éducation
scolaire se situant entre le Bac et la maitrise de droit. Ils ont également bénéficié de
formations conséquentes afin d‟assurer un accompagnement de qualité en faveur des
bénéficiaires du programme. Deux d‟entre eux n‟ont pas été recrutés selon le concours
organisé pour le poste de superviseur mais représentent des ONG (UNFD, ATU YOO FAN)
identifiées lors du montage du programme comme partenaires potentiels.
43
En dehors des documents de suivi du centre, les entretiens réalisés auprès d‟eux, des
facilitateurs et des membres du CGC tel que le coordinateur permettent d‟approcher la
qualité de l‟accompagnement effectué au profit des bénéficiaires du programme.
Les appréciations, orientations et conseils marqués sur le cahier de suivi à l‟intention du
facilitateur et du CGC selon une plus ou moins grande régularité laisse à penser que les
superviseurs s‟acquittent de leur mission dans la plupart des centres.
Les bénéficiaires du programme ont dû mal à porter une appréciation autre que positive sur
le travail de proximité du superviseur car leur situation d‟apprenant limite fortement tout
jugement porté sur un encadrement pédagogique et administratif dont ils ne maitrisent pas
les contours et les concepts. Il ressort des discussions avec ce groupe que
l‟accompagnement du superviseur est davantage orienté vers le facilitateur et le
coordinateur alors que les participants et les autres membres du CGC ne sont concernés que
dans l‟optique de la préparation d‟une activité de mobilisation sociale par exemple. Il est
alors entendu que ces personnes ont été jugées aptes à répercuter les informations auprès
des autres membres. Mais la situation peut également résulter d‟un manque de disponibilité
réelle des superviseurs (question du transport est souvent évoquée par eux) qui essayent de
parer au plus pressé et se focalisent donc sur l‟essentiel. Ce deuxième cas n‟est donc pas
propice à un renforcement efficace de la communauté.
La prise en charge de plusieurs centres appartenant à deux voir trois régions par un seul
superviseur est certainement formative mais pose de vrais problèmes en terme de
renforcement réel des capacités communautaires particulièrement aggravés par les
difficultés de transport. Cette situation à l‟origine de la marginalisation de centres difficile
d‟accès qui ne bénéficient pas de supervision et sont en conséquence doublement
sanctionné.
Plus généralement, nous avons constaté que les superviseurs rencontrés éprouvaient des
difficultés à associer deux aspects de la supervision qui nous ont semblé importants. En
effet, les superviseurs doivent être capable d‟adopter une posture et faire respecter les
instructions de mise en œuvre du programme quitte à sanctionner mais aussi une position
pour se rapprocher des facilitateurs et essayer de comprendre leur situation. Ces deux
attitudes sont fondamentales pour l‟atteinte des objectifs du programme. Bien qu‟il soit mal
aisé d‟en faire une généralité, il était regrettable de constater que le superviseur ne
fonctionnait que dans un seul registre (trop dirigiste dans une situation où le facilitateur
menait de concert les apprentissages à deux communautés, trop noyé dans les difficultés
rencontrées par la communauté à cause d‟une compréhension excessive au point d‟ignorer le
non respect des règles de fonctionnement au sein du centre). On a également remarqué que
certains superviseurs étaient complètement effacés. Il est utile de rappeler que les
superviseurs doivent assumer pleinement les deux aspects de leur fonction pour mener un
accompagnement efficace.
Enfin, la jeunesse des superviseurs et leur manque d‟expérience ne concourt pas
favorablement à un règlement efficace et immédiat des difficultés pouvant apparaitre au sein
des membres de la communauté bénéficiaire ou des confrontations l‟opposant à l‟institution
mettant en œuvre le programme.
44
Les facilitateurs quand eux jouissent très souvent d‟une bonne réputation auprès des
bénéficiaires du fait de leur implication dans les activités du programme communautaire. Les
rencontres de terrain (entretiens avec facilitateurs, superviseurs, coordinateurs) nous ont
permis de mieux approcher l‟exercice pratique des différentes facettes de cette fonction.
Nous avons constaté également qu‟en général les facilitateurs présents depuis le lancement
du programme possèdent une maitrise correcte des contenus et de l‟approche
d‟enseignement du programme grâce aux formations reçues sur les divers modules. La
situation particulière des facilitateurs qui ont pris la relève en cours de programme est plus
ou moins marquée par un déficit en connaissances, concepts et donc en expérience
professionnelle fonctionnant comme une contrainte aux modifications de comportements
attendues des populations. Le renforcement en capacités qu‟exige ce groupe doit être une
priorité pour la supervision si on veut préserver la qualité du programme et l‟atteinte de ses
objectifs.
Quelque soit leur niveau scolaire de départ, les facilitateurs rencontrés font souvent preuve
d‟une détermination et abnégation à toute épreuve pour mener convenablement et à leur
terme les activités du programme. Cela est particulièrement vrai dans les centres ruraux où
les populations sont plus profondément attachées au programme que les centres urbains tels
que ceux de Djibouti ville et parfois le facilitateur a joué un rôle important dans
l‟implantation et l‟acceptation du programme (Assamo, Mouloud). Il représente également le
seul lien avec la coordination nationale par ces déplacements vers le chef-lieu de région. Cet
état d‟esprit compense les faiblesses observées au niveau des connaissances et d‟appui aux
CGC.
Certains facilitateurs des centres urbains disposent de compétences confortables et
diversifiées acquises dans les structures associatives et le système éducatif leur permettant
d‟exercer aisément leur metier. Ils ont parfois créé des émules comme une ancienne
participante du centre d‟Ali-Sabieh qui a initié et anime le centre d‟Assamo avec le soutien
indéfectible de sa facilitatrice.
4.3.3 Identification des acquis du programme pour les bénéficiaires
Les déclarations recueillies auprès des participants permettent de cerner les domaines dans
lesquels ce groupe moteur de la communauté a pu acquérir des aptitudes grâce au
programme.
Il a été constaté que la plupart des participants rencontrés avaient une prise de conscience
relativement aigue des questions relatives aux droits humains et plus particulièrement celles
se rapportant aux droits à la santé, à l‟éducation et à l‟état civil. La conscientisation à ces
droits humains fondamentaux s‟est traduite par l‟adoption d‟attitudes et de comportements
positifs en faveur de leur réalisation chez les participants. Dans cette optique, une attention
particulière est accordée à la situation des groupes vulnérables.
Les connaissances acquises sur le fonctionnement du système démocratique ont facilité
l‟installation d‟aptitudes favorables à la résolution des problèmes. La meilleure
compréhension des notions rattachées à ce concept a été jugé déterminante dans la
45
résolution des conflits par les participants. C‟est ainsi que les membres des différentes
communautés se sont engagés dans les questions de la violence qui est souvent le fait des
jeunes désœuvrés et affectés par le chômage endemique. Ils ont ainsi mené des actions de
médiation en vue de concilier les parties concernées et tenter de remédier aux dégâts
humains et matériels que ces conflits induisaient.
4.3.4 L’accès des ONGs locales aux résultats du programme
Les associations nationales proprement dites n‟ont été que faiblement associées à la mise en oeuvre du programme contrairement à ce qui était prévu par le descriptif du projet. L‟ONG Tostan s‟est contenté d‟impliquer des personnes ressources de deux ONGs comme superviseurs! Ainsi, elles ont bénéficiées effectivement des résultats du programme en termes de renforcement des capacités pour l‟encadrement des commaunautés. En fait, l‟appui à ces ONGs n‟a pu être aussi efficace qu‟espéré en raison de la confusion opérée par une approche ad hoc au lieu d‟un appui institutionnel tel que prévu dans la conception du programme pour assurer la relève après le retrait de l‟ONG internationale.
Il est à noter cependant que certaines associations locales ont mis en place certains CGC et ont coordoner les activités avec une certaine réussite (voir section analyse des CGC).
4.3.5 Respect du principe d’égalité des genres dans la réalisation des
objectifs
Dans la planification du projet, il était prévu de permettre à l‟ensemble des composantes de la
communauté d‟être représentées au sein du CGC. En effet, chaque communauté devait choisir
cinquante participants qui seraient répartis en deux classes selon leurs âges (classe jeunes et classes
plus âgés) tout en encourageant la participation des vieux, jeunes, adultes, leaders religieux et
traditionnels. Or, sur les CGC ainsi que les participants rencontrés, il a été constaté un nombre
important de femmes au détriment des autres composantes de la communauté.
Ceci démontre que les réalisations ne sont pas conformes à la planification. En outre, la faible
participation des hommes et des jeunes peut limiter l‟impact des réalisations des CGC car en matière
de couverture, une proportion de la communauté n‟est pas prise en considération.
Il faut revoir selon la mission, le mécanisme de mise en place des CGC, il plane comme un doute sur
la mauvaise compréhension du programme, car les communautés le perçoivent le PCPD comme un
programme de lutte contre l‟excision alors que c‟est un programme holistique.
4.3.6 Quelques conclusions sur l’efficacité du programme
Points forts Points faibles
Bonne qualité des formations Faible implication des CL
Travail d‟accompagnement des facilitateurs Taux d‟abandon élevé chez les participants
CGC impliqués dans la vie communautaire Inégalité dans la distribution des appuis financiers entre les centres
Contribution financière des communautés à la réalisation des activités
Pas d‟implication des ONGs locales dans la mise en oeuvre
Acquis : alphabétisation et environnement sain, capacitation des femmes (plaidoyer);
Faible implication des réligeux
Faible capacité de médiation des superviseurs
Absence de visibilité autre que celle de TOSTAN
46
4.4 Analyse de l’impact du programme
L‟analyse de l‟impact du Programme a été mené en tenant compte d‟une difficulté majeure liée à la définition de l‟impact dans ce genre de programmes de promotion des droits humains: en effet le débat en cours tant auprès des spécialistes en matière d‟évaluation d‟impact que des services des différents partenaires au développement, a mis en évidence les limites d‟un tel exercice lorsqu‟on traite de changements profonds de dynamiques sociales qui ne sont visibles qu‟à moyen et long terme. A cela s‟ajoute la difficulté de connaître l‟impact indirect et imprévu. En plus, la nature même de ces changements fait qu‟il est difficile de distinguer les changements relevés qui sont dus aux dynamiques induites par un Programme , tel que celui ci par exemple, par rapport à d‟autres dynamiques sociales et institutionnelles qui sont dues plutôt au contexte plus général. Sur la base de ces considérations, on s‟est focalisé sur la prévision de l‟impact futur des actions entreprises par le PCPD. Appréciations générales de l’impact des actions menées D‟une manière générale, les actions menées en vue de préserver un environnement sain par
l‟adoption de comportements et attitudes appropriées en matière d‟hygiène mais aussi les
initiatives de nettoyage semblent rentrer dans les mœurs des participants. Certains sont
capables de repérer rapidement et efficacement les situations susceptibles d‟entrainer des
risques majeurs d‟un point de vue sanitaire. La faiblesse des moyens matériels et de la
diffusion organisée des connaissances ainsi que l‟organisation irrégulière de ce type d‟activité
réduisent sensiblement son impact en milieu urbain.
Les actions en faveur de la promotion et de la réalisation des droits à des services sociaux de
base (éducation, santé) accessibles ont généralement un meilleur impact dans les
communautés urbaines, malgré l‟existence de disparités spatiales (vieux quartiers de
Djibouti/Balbala), que les zones rurales qui sont confrontées à de multiples contraintes
(déficit en structures complémentaires, conceptions traditionnelles défavorables, forte
précarité…). On observe cependant dans tous les centres de grandes lacunes dans la mise
en place d‟un partenariat durable avec le personnel des structures publiques de proximité.
Les efforts en vue de lutter contre les effets néfastes de certaines pratiques comme l‟excision
ont fait l‟objet de nombreuses mobilisations sociales dont la portée reste variable selon les
communautés considérées. En général, on assiste à une baisse certaine de ces pratiques
dans les vieux quartiers de Djibouti-ville (proche de l‟abandon) mais seulement supposée
dans les centres urbains (Ali-Sabieh et Balbala)27. Par contre, la situation a peu évolué dans
les zones rurales (Assamo) et même periurbaines (une exciseuse en exercice est membre du
CGC à 1 Km d‟Obock !).
Les initiatives en faveur de l‟enregistrement des naissances ont amélioré la situation des
enfants au regard de l‟état civil notamment dans les zones rurales. Par contre, la
27 En l‟absence d‟une situation de base, et d‟un système de collecte de données fiable, il n‟est pas possible de
chiffrer de manière précise cette tendance;
47
régularisation des enfants, même scolarisés, posent plus de difficultés à cause de la lenteur
administrative, du contexte local (importance des réfugiés à Ali-Sabieh, forte demande des
populations de la périphérie de Djibouti) et de l‟arrêt des procédures collectives d‟obtention
de l‟acte de naissance en milieu scolaire.
L’impact sur la vie des communautés Le PCPD a contribué au renforcement des communautés à travers la mise en place d‟un cadre organisationnel des communautés. Cela a permis aux communautés ciblées de s‟organiser, et d‟œuvrer ensemble pour atteindre un objectif commun. On assiste à l‟émergence de communautés qui sont de plus en plus mobilisées dans la communication pour le changement de comportements! La mise en place d‟une caisse commune laisse pressentir non seulement l‟existence d‟un mouvement de solidarité mais aussi l‟envie de sortir du système d‟assistance, de l‟Etat providence. L‟ensemble de l‟échantillon des centres visités possèdent une caisse alimentée par les cotisations des membres des CGC. A travers les activités menées tels que le nettoyage, l‟assainissement des eaux usées, les communautés ont pris conscience de la sauvegarde de leur environnement. Le programme a eu également des initiatives très intéressantes qui ont eu un impact direct
sur la vie des communautés comme la formation de femmes en énergie solaire en Inde (voir
encadré suivant) qui ont procéder par la suite à l‟élctrification de leurs villages après leurs
retour au pays!
ELECTRIFICATION D’ASSAMO : ou l’impact du PCPD sur la vie des communautés !
La localité d‟Assamo a bénéficié de la possibilité d‟envoyer trois femmes dans un centre de formation
en Inde organisée par l‟ONG TOSTAN en collaboration avec une institution spécialisée. A l‟issue de
cette formation technique en électricité basée sur l‟énergie solaire, les femmes qui ont également reçu
les ressources matérielles nécessaires se sont lancées dans l‟électrification de leur village. Elles ont
ainsi procédé à la fourniture de panneaux solaires pour équiper les habitants du village. Le matériel
prêté est constitué d‟un panneau solaire et d‟une lampe qui sont installés et entretenus par les
femmes. Elles interviennent également pour leur réparation. Le matériel fourni est accessible aux
habitants du village (1000FD /mois) et a profondément changé leurs habitudes de vie. Elles ont
l‟intention d‟organiser des formations à destination de la communauté sur leur savoir-faire acquis
surtout auprès des jeunes. Récemment, les femmes d‟Assamo, avec la collaboration du Préfet de la
région d‟Ali-Sabieh, ont lancé une initiative originale tendant à faire partager le savoir-faire acquis et
les ressources matérielles à leur disposition. C‟est ainsi que le village de Doudoub-Balala est en train
d‟être électrifié selon la même formule.Ces femmes fabriquent également des bougies grâce à leurs
ressources matérielles qui sont commercialisées. En fait, la formation de ces femmes a permis
l‟électrification du village mais elle a surtout insufflé un élan de dynamisme à l‟ensemble de la
communauté féminine de cette localité qui depuis lors ne tarissent de propositions personnelles pour
mieux valoriser leurs ressources naturelles.
Ce programme a aussi permis le renforcement des capacités des communautés notamment
à travers des modules d‟alphabétisation et plus spécifiquement de gestion financière. De
nombreuses femmes dans les différentes localités visitées sont à l‟initiative d‟activités
génératrices de revenus à titre d‟exemple certaines possèdent des étalages de fruits et
légumes, ou de petites boucheries.
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Les participants ont pleinement conscience de l‟importance du droit à l‟éducation dans la vie
et œuvrent à sa réalisation à travers différentes actions.
Prise de concience du droit à l’éducation : temoignages!
Une participante: « Grâce aux cours d‟alphabétisation, ma vie a changé et j‟ai l‟impression
que je sors d‟un isolement absorbé dans lequel j‟étais par les tâches ménagères et la vie
familiale. Outre le fait que je sais désormais lire et écrire en somali, mon expérience
d‟apprenant me permet aujourd‟hui de mieux suivre l‟éducation de mes enfants en discutant
davantage avec eux (devoir, apprentissages…) et en me rendant auprès du directeur ou de
l‟enseignant pour avoir des informations complémentaires portant sur l‟évolution de leur
travail au niveau de l‟école. Autrefois, je laissais mon mari s‟occuper de ces questions
auxquelles je ne comprenais rien ».
Une facilitatrice d‟un centre rural: « travaillant à la cantine scolaire de l‟école primaire, j‟ai
appris par d‟autres enfants qu‟une de nos anciennes élèves, devenue collégienne, devait
bientôt revenir au village à cause du départ de sa famille d‟accueil vers Djibouti et de
l‟impossibilité de ses parents de subvenir à ses dépenses scolaires à Djibouti. En
m‟entretenant avec sa mère, j‟ai pu la convaincre de la laisser poursuivre ses études en me
chargeant de lui trouver une nouvelle famille d‟accueil au chef lieu de région. Cette jeune
fille travaille aujourd‟hui comme secrétaire à Djibouti-ville et en guise de remerciement sa
mère m‟a offert dernièrement un cabri. Quand je suis confronté à une situation similaire, je
leur raconte cette anecdote et leur rappelle qu‟il me doive un cabri »
Le programme PCPD à une influence sur le changement de comportement dans certaines
communautés notamment en renforçant les capacités de mediation pour régler les nombreux
litiges et conflits internes mais aussi d‟adopter de nouvelles démarches vis-à-vis des services
de l‟Etat.
Impact du PCPD en terme de renforcement des capacités de médiation!
Une participante: “avant d‟être dans ce programme, je n‟avais vraiment aucune notion de
l‟intérêt de s‟organiser collectivement. Je jugeais même que ce genre d‟activités ne pouvait
engendrer que des maux opposés à ceux qu‟ils prétendaient résoudre. D‟ailleurs, j‟étais
incapable de séparer deux enfants qui se chamaillaient. Aujourd‟hui, je suis surprise par mes
progrès car il nous est arrivé (moi et un groupe de femmes) de passer toute une journée à
assurer la médiation entre deux groupes de jeunes en conflit dans le quartier. Je suis
aujourd‟hui convaincu que rien ne se règle tout seul et que s‟il n‟y a pas d‟implication des
membres de la communauté les difficultés de la vie quotidienne ne peuvent qu‟empirer. Les
cours d‟éducation du programme et les discussions entre nous m‟ont permis d‟appréhender
ces questions de manière plus réfléchi. Par exemple, autrefois face aux coupures d‟électricité
ou à une pénurie prolongé d‟eau nous ordonnions tout de suite à nos enfants de bloquer la
route principale en posant des pierres ; aujourd‟hui on cherche d‟abord à s‟informer
réellement auprès des autorités compétentes et nous leur transmettons également les effets
de cette situation sur notre vie quotidienne” .
49
La mission a également perçue dans plusieurs localités l‟impact direct du module AWDEE sur l‟amélioration des conditions de vie des familles notamment la partie dite “les sept étapes du projet de Halima” qui a permis aux participants d‟être initier au calcul et aux riduments de comptabilté.
Mise en place d’AGR pour l’amélioration des conditions de vie des ménages ! Une participante: “ j‟ai pu monter une petite boutique qui me permet aujourd‟hui d‟améliorer le quotidien de mes enfants et de mieux subvenir à leurs dépenses scolaires. Nous avons également réfléchi comment commercialiser les fruits et les légumes cultivés dans nos jardins à travers des jeux de rôle présentés aux autres participants et validés par le facilitateur. Vraiment, le programme nous a donné une plus grande confiance en nous et nous essayons de faire plein de chose mais avec cette méthode ».
4.5 Analyse des perspectives de viabilité du programme
Comme évoqué dans le chapitre précédant, à propos des perspectives d‟impact du programme, quoique les appuis consentis puissent avoir une contribution immédiate à renforcer momentanément les communautés (pour la composante Renforcement de capacités à travers les formations et l‟accompagnement) et accroître également le nombre de bénéficiaires, de forts doutes existent à propos de la pérennité de ces résultats, qui demeurent par ailleurs fragiles, éparpillés, sans masse critique identifiable et à hauteur incertaine ou inconnue.
En effet, en l‟absence d‟un véritable système organique de suivi et d‟accompagnement des communautés, comme évoqué de manière réitérative dans le rapport, il est difficile à l‟heure actuelle de porter un jugement sur la durabilité des actions promues par le programme et des résultats atteints, comme analysés dans le chapitre sur l‟efficacité. La mission a pu vérifier sur le terrain qu‟un certain nombre de participants ont su accéder - grâce au module AWDEE - à une certaine maîtrise de la définition, de la mise en œuvre, du suivi et de la gestion de microprojets, et sont aujourd‟hui capables de procéder à des recherches de financements auprès d'autres sources, quels qu'ils soient, pour poursuivre et amplifier leurs activités. Ce phénomène n‟est pas circoncrit géographiquement et il a été perçu dans les différentes zones visitées. Pour les autres centres n‟ayant bénéficié que des formations – à la lumière de l‟analyse reportée dans le chapitre sur l„efficacité- ces appréciations risquent de ne pas être applicables. Certes aussi, il est possible qu‟un nouveau programme d‟appui aux communautés soit financé pour la période 2011-201228 ce qui pourrait donner continuité à un certain nombre des actions poursuivies dans le cadre du PCPD notamment pour la dernière catégorie de centres et les échanges intercommunautaires.
Cependant, la pérennité des actions et des résultats d‟un programme comme le PCPD ne devrait uniquement dépendre de l‟existence d‟un nouvel apport de l‟UNICEF; même si cette perspective est généralement très attendue par les communautés ciblées.
28 C‟est en effet en 2012 que le cycle de programme actuel de l‟UNICEF se termine et un nouveau cycle de
programme sera préparé pour la période 2013-2018.
50
Quoi qu‟il en soit, plusieurs hypothèses sont envigeables à la lumière de ce qui est reporté plus haut. La perspective d‟un nouvel appui de l‟UNICEF aux communautés semble relativement probable à la lumière des entretiens que la mission a pu avoir avec les responsables de la partie djiboutienne29 et ceux du bureau de l‟UNICEF. A lumière de l‟analyse de la mise en œuvre du programme et de son impact (voir sections précédentes), quelques recommandations sur les axes du futur programme et des pistes pour ses modalités d‟exécutions seront formulées dans la section suivante. Il est toutefois probable qu‟une courte mission d‟identification sera nécessaire pour mieux cadrer le futur programme et éviter les erreurs de conception du PCPD. Quoi qu‟il en soit, il se posera le problème de la période avant le démarrage30 du futur programme. Dans ce cas et pour conserver la dynamique enclenchée par le PCPD, les parties prenantes ont entammée une réflexion sur la pérennisation des acquis du programme.
La perpective d‟un arrêt brutal du programme et le retrait de l‟ONG Tostan à ce stade31
risquerait de plonger les communautés bénéficiaires dans un désaroi profond et va laisser un
vide qui sera difficile à combler plus tard sans oublier les pertes d‟acquis notamment par
rapport au risque de recrudescence des pratiques néfastes.
29 SE Mme Le Ministre de la promotion de la femme a emis de nombreuses réserves sur la prolongation du PCPD
pour une 2ème phase et à exiger de nombreux réajustements avant de donner son accord sur cette prolongation. 30 Au mieux la phase opérationnelle de ce futur programme débutera à la mi-2011. 31 L‟arrêt d‟un programme qui vise d‟aboutir à des transformations sociales profondes au bout seulement d‟une
période pilote de 3 ans n‟est pas du tout cohérent avec la lenteur des résultats attendues de ce type d‟approches;
en revanche sa reorientation en tenant compte des résultats de sa 1ère phase semble plus réaliste.
51
5. CONCLUSIONS ET LEÇONS APPRISES
Le programme PCPD a été réalisé dans le but de promouvoir les droits humains par le renforcement des capacités des communautés, en collaboration avec le gouvernement djiboutien, à travers le Ministère de la promotion de la femme. L‟ONG Tostan a été choisie comme agence d‟exécution, et a donc bénéficié des fonds de l‟UNICEF, en raison des experiences réussies dans plusieurs pays africains et de sa proximité avec le mouvement associatif, ceci dans le but de contribuer à la pérennisation du Programme. Eu regard aux difficultés que le programme a rencontré lors de la 1ère phase, des résultats n‟ont pas été atteints se traduisant pratiquement par des retards importants.
Les faiblesses du programme sont nombreuses. Le montage institutionnel a manqué de maturation, ce qui a conduit à sa réadaptation en fonction des besoins du terrain. Des ressources humaines cruciales ont fait défaut un moment donné. Des procédures n‟ont pas fonctionné correctement. Des instances de coordination et de suivi ont été défaillantes. Le découpage géographique n‟a pas permis de donner la pleine mesure des actions d‟accompagnement et du travail de proximité.
Des menaces continuent de peser quant à la pérennisation du Programme. Elles sont d‟ordre interne dans la mesure où le MPF connait des difficultés en terme de ressources humaines et compétences qui ont amoindri sa capacité de coordination vis-à-vis des autres secteurs alors que le Programme avait une portée plurisectorielle. Certes, les capacités des communautés ont été renforcées mais elles ne le sont que de manière conjoncturelles, leur principale ressource s‟est achèvé avec la fin de la 1ère phase du programme.
Les forces du programme ont fait qu‟il a pu atteindre des résultats considérables en l‟espace de trois années, et ce grâce aux efforts conjugués de l‟UC, de l‟UNICEF et du MPF, plus particulièrement du dispositif d‟animation sur le terrain. Des capacités pérennes des communautés ont été renforcées à travers les formations. Les communautés sélectionnées ont pu en grande majorité mobiliser les cofinancements et mener à bien leurs activités, ce qui les a poussé a exploré diverses sources de financements, y compris en se lançant dans des activités productives génératrices de revenus. Les communautés sont sorties peu ou prou renforcée de ce Programme, plus particulièrement à l‟échelle locale et dans les zones rurales. Certaines franges de la population ont pu en mesurer déjà les bénéfices en particulier les femmes en difficulté.
Les opportunités sont à saisir pour continuer à renforcer les CGC encore jeunes, inexpérimentés, et, à bien des égards démunis. La première des opportunités concerne les communautés elles-mêmes. Le Programme a produit un effet pédagogique et d‟exemplarité : il est certain que d‟autres communautés seront en quête d‟opportunités du même genre à saisir . Pour preuve, les membres des CGC n‟ayant pas obtenus de financements du PCPD, ceux qui avaient des appréhensions à s‟engager dans cette aventure sont venus lors des focus groupes organisés par la mission d‟évaluation dans le but de comprendre et d‟apprendre. Le partenariat avec le Gouvernement djiboutien reste encore d‟un apport non négligeable.
Cette expérience nécesite d‟être capitalisée par les autres partenaires potentiels des communautés notamment les ministères de l‟Education, de la santé et des affaires musulmanes dont l‟approche pour l‟appui aux communautés mérite d‟être consolidée; à un niveau plus bas, les pouvoirs publics notamment locaux ont pu constater, à travers des réalisations concrètes, tout le bénéfice qu‟ils peuvent retirer d‟une collaboration avec les communautés, voire d‟un partenariat avec les CGC et surtout leur valeur ajoutée sur des thématiques diverses.
52
6. RECOMMANDATIONS
Recommandations à caractère général
- Implication effective du MPF dans la réflexion sur la pérennisation des acquis du programme; - Faire participer les bénéficiaires à la réflexion sur les perspectives de viabilité et de pérennisation du programme; - Publication d‟un document de capitalisation sur la démarche et les résultats du programme.
Recommandations à caractère spécifique pour les parties prenantes
Sur la conception des futurs appuis
Prévoir une courte mission
d‟identification de la 2ème phase du
programme qui devra clarifier le
montage institutionnel notamment par
l‟élaboration d‟un projet de protocole
d‟entente tripartite, des TdR du comité
d‟orientation, du cahier des charges de
l‟UC et aussi l‟ébauche de la stratégie de
visibilité du programme;
Clarification du montage institutionnel du
programme
Mise en place d‟un comité d‟orientation
et de suivi du programme comprenant
des représentants des parties prenantes,
les partenaires clés (Ministère des
affaires musulmanes, Ministère de la
santé et Ministère de l‟Education) et des
représentants des bénéfiaires; l‟agence
d‟exécution devra rendre compte de
manière régulière à ce comité qui devra
également procéder à la validation du
plan de travail annuel et à l‟examen des
rapports d‟activité y compris les rapports
financiers;
Renforcement de l‟Unité de coordination
du programme par le recrutement d‟un
cadre national qui devra assurer la relève
et aussi assurer la coordination
opérationnelle des activités sous la
supervision du Coordinateur national de
Tostan.
53
Clarification des tâches des différentes
parties prenantes par l‟élaboration d‟un
memorandum d‟entente plus détaillé et
qui prend en considération l‟expérience
de la 1ère phase notamment en ce qui
concerne la clarification des
responsabilités de l‟agence d‟exécution et
celles du futur comité d‟orientation et de
suivi en particulier le rôle du MPF et de
l‟UNICEF.
Meilleure articulation de l‟appui aux
commaunautés dans le cadre du PCPD et
les autres activités dans le cadre du
programme conjoint de lutte contre toute
forme d‟excision;
Consolidation des centres existants
Reprise de la formation des modules
actuels dans les centres ou les
formations n‟ont pas pu être réalisées
normalement (comme par exemple pour
le Q6 ou le centre d‟Ambouli).
Redéfinir les rôles des facilitateurs, pour
l‟instant ces derniers se cantonnent
uniquement à la formation, alors qu‟ils
doivent faciliter la réalisation des
activités des CGC;
Appuier l‟obtention des CGC d‟un statut
légal comme organisations
communautaires de base en vue de leur
permettre d‟accéder à la personnalité
juridique nécessaire pour l‟établissement
des partenariats avec les institutions
étatiques et la recherche de
financements auprès des bailleurs
potentiels
Renforcer les capacités des CGC en
planification et programmation, mener
des séances d‟encadrement de proximité
pour la mise en place de planification et
des outils de suivi;
Coordonner avec les autorités locales
pour l‟obtention de locaux adéquats pour
les activités des centres notamment pour
les formations.
54
Capitalisation, stratégie de
communication et de visibilité
Renforcer le cadre de performance avec
l’élaboration d’indicateurs d’impact
comme: i) le taux de prevalence de
l’exicision chez les petites filles dans la
communauté ciblée; ii) le nombre de
naissance dans le centre de santé de
proximité; iii) le nombre de femmes
suivies en CPN et qui accouchent dans
une structure sanitaire; iv) le nombre
d’enfants réellement inscrits dans les
écoles; v) le nombre d’enfants disposant
d’un acte de naissance; des valeurs de
bases doivent être définies au début de
la 2ème phase avec les départements
concernés;
Elaboration d’une stratégie de
communication qui assure une bonne
visibilité du programme et qui permet
d’en capitaliser les acquis (émission de
Tv et Radio, articles de presse,
brochures, film, …..)
S’accorder sur un nom official et un logo
du programme qui devra être mentionné
sur tous ses documents et exhiber lors
des activités publiques qui seront
réalisées.
Recommandations à caractère spécifique pour le MPF
Sur l’implication des départements
ministériels concernés
S‟impliquer d‟avantage en tant que partie
prenante au programme et faciliter les
relations des CGC avec les autres
ministères en l‟occurrence le ministère de
la santé, le ministère de l‟éducation
nationale et de l‟enseignement supérieur,
le ministère des affaires musulmanes
ainsi que le ministère de la jeunesse, des
sports, des loisirs et du tourisme ;et des
collectivités régionales comme les
conseils régionaux, les communes etc…
Sur les relations avec l’agence
d’exécution
Clarifier la notion de tutelle du
programme pour éviter les malentendus
comme durant la première phase. Il
s‟agit de l‟établissement d‟un veritable
partenariat ou chaque partie profite de la
55
valeur ajoutée de l‟autre loin de toute
méfiance!
Recommandations à caractère spécifique pour l’UNICEF
Sur la mise à disposition des fonds
Eviter les décaissements des fonds
tardifs pour éviter les retards dans la
réalisation des activités sur le terrain et
même quelques fois la paralysie du
programme;
Clarifier avec l‟agence d‟exécution la
répartition des montants alloués entre
les différentes rubriques du budget
notamment les frais administratifs et
budgetiser l‟apport de TOSTAN.
Permettre au MPF de suivre les PCA
signés et les financements octroyés à
Tostan à titre d‟information.
Sur la communication Mettre à contribution le chargé de
communication du bureau de l‟UNICEF
pour l‟élaboration d‟une stratégie de
communication et superviser sa mise en
oeuvre.
Recommandation à caractère spécifique pour l’ONG TOSTAN
Sur l’accompagnement de proximité
Elaborer des termes de références claires pour les postes de superviseurs et facilitateurs, au niveau de l‟UC, aucun document ne spécifie le rôle de ces acteurs.
Revoir les critères de selection des
superviseurs pour tenir compte des
suggestions de l‟évaluation notamment
en ce qui concerne l‟âge et les capacités
de médiation;
Doter les superviseurs de materiel
adéquat pour la capitalisation
Faciliter les missions du superviseur en
lui affectant une zone bien délimitée à
suivre tout en lui permettant de se
déplacer plus facilement dans les zones
reculées
56
L’appui aux CGC Faciliter l‟octroi d‟un budget de
fonctionnement aux CGC qui sont dans
des zones vulnérables et disposant d‟un
faible revenu, le temps qu‟ils puissent se
prendre en charge;
Appui technique des CGC en matière de
gestion financière, notamment dans la
rédaction des rapports financiers, la
production de pièces justificatives et de
l’archivage;
Mise en place d’AGR Initier le financement d’AGR sur base
d’un système de microcrédit pour
améliorer le niveau de vie des
communautés à l’instar des interventions
antérieures dans d’autres pays;
57
ANNEXES DU RAPPORT
58
ANNEXE 1 : Liste des documents consultés
Etude CAP sur la communication pour le développement en survie de l‟enfant
UNICEF;
Plan d‟action du programme pays DJIBOUTI-UNICEF 2008-2012;
Stratégie nationale pour l‟abandon de toutes formes d‟excisions, novembre 2006;
Changer une convention sociale néfaste: La pratique de l‟excision / Mutilation
génitale feminine, Digest INNOCCENTI, UNICEF, 2008;
Document de programme conjoint harmonisé revisé, 2008;
Document de programme conjoint harmonisé revisé, 2009;
Plan de travail 2010, Programme conjoint pour l‟abandon de toutes formes
d‟excision /MGF;
Descriptif du programme communautaire de promotion des droits humains, 2007;
Accord entre la République de Djibouti et l‟ONG TOSTAN, 2007;
Memoorandum d‟entente tripartite entre le MPF, l‟UNICEF et l‟ONG Tostan, 2007;
Project cooperation agreement (PCA) between UNICEF and TOSTAN, 2008;
Project cooperation agreement (PCA) between UNICEF and TOSTAN, 2009;
Project cooperation agreement (PCA) between UNICEF and TOSTAN, 2010;
Evaluation à mi-parcours du Programme de renforcement de capacités des
communautés à Djibouti, 20 décembre 2009, TOSTAN;
Rapports d‟activités trimestrielles du PCPD, 2008-2009-2010;
Développement mené par la communauté, TOSTAN, 2010;
Abandon de l‟excision au Sénégal, La décennie qui a fait reculer l‟excision,
TOSTAN-UNICEF;
Tostan, Community led development, 2009;
Evaluation des politiques UNICEF
UNEG évaluation standards;;
Rapport aux donateurs;
EDIM/MICS rapport 2006.
59
ANNEXE 2 : Guides d’entretien
Guide d’entretien pour les focus group avec les communautés
Thème 1 : Engagement dans le programme
- Comment / pourquoi elles se sont engagées dans le programme ?
- Valeur ajoutée du programme par rapport aux interventions précédentes
- Appréciation de l’apport de TOSTAN notamment du superviseur et de
l’animateur.
Thème 2 : Niveau de satisfaction
- Principaux acquis du programme ;
- Appréciation du travail du CGC
- Impact indirect sur la vie de la communauté (enregistrement des
enfants à l‟école, suivi de la grossesse des femmes, …..)
- Prise de conscience des effets de certaines pratiques traditionnelles
Thème 3 : Difficultés / insuffisances du programme
- principales difficultés rencontrées par votre centre ?
- insuffisances du programme ;
- cause de l‟abandon de certaines familles ?
Thème 4 : Perspectives d‟avenir
- suggestions pour le futur appui ? (amélioration du fonctionnement des
CGC, type d‟activités pour la consolidation, mesures pour la pérennisation, …..)
Guide d’entretien avec les ONGs locales potentiellement bénéficiaires du
programme
connaissance du Programme ; pertinence du Programme (comment il répond aux besoins des ONGs locales) ;
partage de l‟approche partenariale ;
analyse des attentes ;
raison de la participation / non participation;
changements (effectifs ou programmés) dans la vie des associations suite à
l‟implication de cadres de l‟ONG dans la mise en œuvre du programme) ;
autres appréciations, critiques ;
Perspectives pour les futurs appuis : niveau d‟engagement des ONGs, modalités de sélection, valeur ajoutée
60
ANNEXE 3 : Grilles d’analyse
Grille d’analyse pour le diagnostic organisationnel des CGC
la dynamique institutionnelle (et la gestion démocratique) ;
la pertinence de la mission et la cohérence avec l’action ;
la consistance de la structure ;
Appréciation sur l’approche de l’éducation non formelle
la pluralité et la transparence des financements ;
la transparence générale des comités;
la relation avec les autorités administratives ;
l’aptitude à la programmation et à la planification.
L’apport pour les communautés
Grille d’analyse de la cohérence interne et de l’efficacité des ateliers /
séminaires organisées
- pertinence et cohérence générale des formations / ateliers par rapport aux objectifs du Programme ;
- clarté du contenu ;
- présence d’actions de renforcement de capacités;
- présence d’activités de partenariat avec ONGs locales ;
- présence d’activités d’échange, de parrainage et de mise en réseau ;
- présence d’une stratégie pour la mobilisation des communautés ;
- degré d’implication des bénéficiaires dans les activités;
61
Grille d’analyse de la qualité d’exécution du contrat d’assistance technique le niveau managérial (compréhension de la mission, de la vision, de
l'approche et de la méthodologie du Programme ; capacité de proposition et d'innovation;
qualité du personnel de TOSTAN (profil des postes ; niveau de compétences,
des attentes et satisfaction individuelle);
qualité de l‟expertise court terme (Consultants) mise à disposition du programme ;
mise à disposition des équipements et matériels ;
ponctualité dans la transmission des rapports ;
qualité des rapports ;
qualité des programmes de formation ;
service d‟appui du siège de TOSTAN (sur le plan administratif et comptable et
sur le plan technique) ;
le niveau organisationnel (la structure, son coût et son fonctionnement interne );
La planification ; le suivi et l'évaluation des activités ; la communication interne
et externe ;
le niveau relationnel (relations avec les institutions et partenaires du Programme notamment le MPF et l’UNICEF, avec les communautés, les ONGs locales et les autres programmes de coopération au développement) ;
62
ANNEXE 4: Calendrier de mise en œuvre de la mission d’évaluation
DATE HEURE LIEU ACTIVITÉ CONTACT
Dimanche 19/12 13h00 Airport de
Djibouti
Arrivée de M. Ould Amar, Consultant international
17h00 Auberge
Téron
Lecture des documents Zakaria Ould Amar
Lundi 20/12 08h00 Unicef Visite de courtoisie au DRR de l‟Unicef Mme Fathia OMAR
08h30 Ministère de
la promotion
de la femme
- Collecte des documents
- Réunion de concertation sur
l‟élaboration de la méthodologie de la
mission
Mme Amina ABDI
10h00 Réunion de l‟équipe de consultants pour
l‟élaboration de l‟échantillonnage des
centres pour les visites de terrain et la
répartition des tâches
Zakaria Ould Amar
13h00 Lecture des documents
Elaboration de la méthodologie et du plan de travail de la mission
Mardi 21/12 08h00 UNICEF Finalisation des aspects contractuels Mme Fatoum SALEM
08H30 Ministère de
la promotion
de la femme
Finalisation de la méthodologie, du plan
de travail et des outils de collecte
Zakaria Ould AMAR
09h30 Entretien avec la Directrice des affaires
sociales
Mme Amina ABDI
11h00 TOSTAN Entretien avec l‟équipe de l‟ONG TOSTAN Mohamed BASS
13h30 UNICEF Entretien avec l‟équipe en charge du
programme PCPD au bureau de l‟UNICEF
Mme Fathia OMAR et
Mme Sarah Houssein
16h00 Soumission de la méthodologie, du plan
de travail et des outils de collecte
Zakaria Ould AMAR
Mercredi 22/12
08h30 Ministère de
la promotion
de la femme
Réunion de l‟équipe de consultants
Zakaria Ould AMAR
10h00 Réunion d‟information avec le Comité
technique
Mme Amina ABDI
16h30 Ambouli Focus group avec les communautés Zakaria Ould AMAR
Jeudi 23/01 08h30 Balbala9 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Zakaria Ould Amar
63
15h30 Balbala12 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Zakaria Amar
Vendredi 24/12 Weekend
Samedi 25/12 08h30 Q4 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Zakaria Amar
16h00 Q6 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Zakaria Amar
Dimanche 26/12 06h30 Unicef Départ pour Assamo
08h30 Assamo Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Contact à Ali Sabieh
12h00 Départ pour Ali Sabieh
16h00 Ali Sabieh Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Nuit à Ali Sabieh
Lundi 27/12 06h00 Ali Sabieh Départ pour Gourabous
08h30 Gourabous Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
12h00 Départ pour Mouloud
13h00 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
Nuit à Ali Sabieh
64
Mardi 28/12 08h00 Djibouti Départ pour PK12
8Hh30 PK12 Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
14h00
Damerjog Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
17h30 Retour à Djibouti ville
Mercredi 29/12 06h30 Djibouti Départ pour Randa Contact
09h00
Randa Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
12h00 Départ pour Tajorah
16h00 Tajorah Entretien avec les autorités
administratives
Entretien avec les autorités religeuses
Nuit à Tajorah
Jeudi 30/12 06h30 Tajorah
Départ pour Obock Contact
08h30 Obock
Focus group avec des représentants de la
communauté (y compris les personnes
ayant abandonné)
Entretien avec l‟équipe du centre
Entretien avec les autorités
12h00 Départ pour Djibouti ville
Vendredi 31/12 Weekend
Samedi 01/01
Mardi 04/01
Mise en commun des données collectées
Analyse des données
Rédaction du draft des résultats préliminaires de l‟évaluation
65
Mercredi 05/01 09H30 Ministère de
la promotion
de la femme
Présentation du draft des résultats
préliminaires aux parties prenantes
Mme Fathia OMAR
12H00 Debrifieng avec SE Mme la Ministre de la
promotion de la femme
Mme Amina ABDI
15H00 UNICEF Debrifieng avec M. le RR ai de l‟UNICEF Mme Fathia OMAR
Jeudi 06/01 09h00 UNICEF Debriefing de l’équipe d’évaluation Mme Fathia OMAR
12h30 Aéroport de
Djibouti
Départ de M. Ould Amar, Consultant international
66
ANNEXE 5 : Liste des centres visités
Nom du centre Langue Zone Implication
d’ONG locale
Région
Q4 AFAR URBAIN OUI Djibouti
BALBALA12 AFAR PERIURBAIN NON
PK12 AFAR /SOMALI PERIURBAIN NON
Ambouli ARABE PERIURBAIN OUI
Balbala 9 SOMALI PERIURBAIN NON
Q6 SOMALI URBAIN OUI
ALI SABIEH SOMALI URBAIN OUI Ali Sabieh
ASSAMO SOMALI RURAL NON
DAMERJOG SOMALI RURAL OUI Arta
GOURABOUS AFAR RURAL NON Dikhil
MOULOUD SOMALI RURAL NON
FANTEHERO AFAR URBAIN NON Obock
RANDA AFAR RURAL NON Tadjourah
67
ANNEXE 6 : Liste des personnes rencontrées
Instances du programme
Nom Organisation Fonction
1 S.E Mme Nimo Boulhan Ministère de la promotion de la
femme
Ministre
2 Yahaya Issaka Balima UNICEF Représentant adjoint
3 Mme Moly Melching TOSTAN Directrice exécutive
4 Mme Halo Houmed Ministère de la promotion de la
femme
Secrétaire Générale
5 Mme Amina Abdi Directrice des affaires
sociales
6 Mahmoud Hassan Directeur des études et de
la planification
7 Melle Zamzam Hassan Point focal du programme
PRCC
8 Mme Fathia Omar UNICEF Chargée de la protection
de l‟enfant
9 Kaled Gaylan Ahmed Assistant financier
10 Sarah Hussein Assistante technique
section protection
11 Abdallah Youssouf Chargé du suivi-évaluation
12 Mohamed El-Kébir Basse TOSTAN Coordonnateur national du
programme
13 Mme Bassine Marone Responsable administrative
et financière
14 Mme Fatouma Fouad Assistante
15 Ahmed Ali Cheick Superviseur Nord/Djibouti
ville
16 Ayanleh Mohamed Hadi Superviseur Sud
17 Hibo Youssouf Wais Superviseur Djibouti
ville/Sud
18 Houssein Mohamed Chardi Superviseur Djibouti
ville/Sud
19 Madina Ali Dimbio Superviseur Djibouti ville
20 Mariam Kako Mohamed Superviseur Djibouti
ville/Sud
21 Melle Saida Abdou Mohamed Facilitatrice centre Ambouli
22 Melle Aicha Ahmed Facilitatrice centre
68
Balbala12
23
23 Melle Idil Abadir Omar Facilitatrice centre Balbala
9
24 Mr Said Barkadleh Facilitateur de Q6
25 Melle Fathya Idleh Doubad Facilitatrice de Assamo
26 Mme Saada Houssein Facilitatrice d‟Ali-Sabieh
27 Mr Moussa Mahamoud Toukaleh Facilitateur de Mouloud
28 Mme Hamda Igueh Khaireh Facilitatrice de Damerjog
29 Mr Afganah Ahmed Moussa Facilitateur du PK12
31 Melle Amina Mohamed Bouha Facilitatrice Q4
32 Mohamed Ali Moussa Facilitateur Gourabous
33 Afkada Ahmed Moussa Facilitateur Randa
34 Hooumed Mohamed Houmed Facilitateur Fatehero
Ministères et collectivités locales
Nom Organisation Fonction
1 Mme Mounira Ali Ministère de la santé Directrice de la Santé de la
Mère et de l‟Enfant
2 Moukhtar Elmi Ministère des affaires musulmanes
et des biens waqfs
Directeur des affaires
administratives et
financières
3 Mme Nouria Mohamed
Chargée suivi MGF
4 Mme Zeinab Moussa Chargée suivi MGF
5 Mahdi Mahmoud Ministère de l‟Education nationale Secrétaire exécutif
6 Moukhtar Iltireh Wais Ministère de l‟intérieur et de la
décentralisation
Préfet de la région d‟Ali-
Sabieh
7 Mohamed Cheikho Hassan Préfet de la région de
Dikhil
8 Abdourazak Daoud Bourhan Préfet de la région de
Tadjourah
9 Abdillahi Ainan Président du Conseil
municipal de la commune
de Balbala
10 Moukhtar Iltireh Wais Chef de quartier auprès du
2ème arrondissement
Partenaires techniques et financiers
Nom Organisation Fonction
69
1 Mme Aicha Brahim FNUAP Chargée de bureau
2 Mme Amina Abdoulkader Chargé de programme
Personnes ressources
Nom Organisation Fonction
1 Mme Degmo Mohamed ISSAK UNFD Secrétaire générale
2 Mme Fatouma Mohamed KAMIL ATU YOO FAN Secrétaire Genérale
3 Abdourazak Ousma Hussein Centre de santé de Assamao Infrimier Major
4 Abdoulkader Ali Hassan Centre de santé de Gourabous Infrimier Major
5 Idriss Daher Houssein Quartier 4 Réligeux
70
ANNEXE 7: Termes de références de la mission
Contexte
Le Ministère de la Promotion de la Femme, du Bien Etre Familial et des Affaires Sociales a élaboré en
2006 avec l’appui de l’UNICEF une stratégie nationale d’abandon de toutes formes d’excision. Une
des composante de cette stratégie consiste à la mise en place d’un programme d’éducation non
formelle basé sur les droits humains qui a été testé dans d’autres pays notamment le Sénégal et qui a
permis d’obtenir des résultats tangibles quant à la promotion et protection des droits humains, en
particulier pour protéger les filles contre toutes formes d’excision. L’effet envisagé de ce programme
sera celui obtenu dans d’autres pays, à savoir un changement endogène de la part des
communautés, en vue à terme d’obtenir un engagement de leur part pour l’abandon des pratiques
traditionnelles néfastes, au premier rang desquelles les MGF.
Le Ministère de la Promotion de la Femme et l’UNICEF ont contracté une ONG internationale
nommée Tostan pour mettre en œuvre ce programme à Djibouti. Grâce à cette collaboration, qui a
démarré en 2008, 33 centres ont été ouvert dans l’ensemble du pays, à raison de 17 à Djibouti-ville
et 16 dans les régions de l’intérieur. Ce programme est centré sur la personne et favorise la
formation des communautés sur les droits humains, l’hygiène et santé, la résolution des conflits et
les langues maternelle, gestion de projet, etc..
La formation de Tostan en langues nationales a, depuis plus de 15 ans, conduit les participants à
l’autoréalisation, à la compréhension et à l’appropriation des droits humains et des responsabilités, à
l’articulation et à la promotion des intérêts individuels, familiaux et communautaires. Les participants,
devenant éduqués et proactifs, mènent des campagnes d’information pour encourager leurs amis, leurs
parents et leurs voisins à les rejoindre dans un mouvement dynamique en faveur des transformations
socio-économiques positives dans leurs communautés et dans leur nation. Les bénéfices de ce
programme holistique incluent l’amélioration de la gouvernance, l’émergence de la participation et du
leadership féminin, une meilleure santé pour tous les membres de la communauté et la croissance
économique des communautés participantes. Le programme est également à l’origine d’un
mouvement historique pour l’abandon collectif des pratiques de l’excision et des mariages forcés et
précoces au Sénégal, au Burkina Faso et en Guinée. Le Programme à Djibouti va contribuer à
l’abandon de l’excision, l’amélioration du taux de couverture d’enregistrement des naissances et
une prise de conscience des problématique relatives aux autres formes de violences à l’égard des
enfants comme le châtiment corporel, les abus sexuels….
Durant l’année 2010, l’UNICEF va mener un Revue à Mi-Parcours de son programme de coopération.
Les résultats de cette évaluation alimenteront ce processus de RMP pendant lequel les stratégies et
les priorités du programme seront revues à la lumière de la situation actuelle, les opportunités et
contraintes identifiées et les ajustements éventuels seront considérés et reflétés dans le programme
de coopération pour les deux dernières années du cycle.
Objectif principal
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Conduire une évaluation formative à mi-parcours du programme communautaire de promotion des
droits humains. Le consultant devra identifier et documenter les bonnes pratiques, souligner les
contraintes du programme depuis 2008 et proposer des recommandations clés pour améliorer la
performance du programme à l’ avenir.
Objectifs spécifiques Pour cela, le consultant conduira une revue du programme sur la pertinence des actions, leur
efficacité et efficience et la faisabilité de leur pérennisation par rapport aux résultats escomptés. Plus
spécifiquement, l’évaluation répondra aux questions suivantes :
Pertinence du programme
Dans quelle mesure les participants du programme sont impliqués dans la planification,
conception et mise en œuvre des activités ?
Dans quelle mesure le programme utilise la programmation basée sur les droits humains ?
Dans quelle mesure les produits et extrants du programme sont cohérents avec les politiques
et priorités nationales et du SNU à Djibouti ?
Dans quelle mesure l’UNICEF a répondu aux priorités émergentes de développement durant
les deux dernières années?
Examiner si la mise en œuvre du programme est adaptée au contexte local?
Quel est l’avantage comparatif de l’UNICEF dans la conception et mise en œuvre de ce
programme?
Est-ce que les activités prennent en compte l’institutionnalisation du genre?
Efficacité
La cible et les résultats attendus du projet à cette phase ont-ils été atteints ? Sinon pourquoi ?
Quelles sont les acquis et compétences des bénéficiaires du programme ?
Les supports et matériels de communications ont-ils été efficaces pour fournir des messages clairs, simples et adaptés ?
Quel est le nombre de famille/tuteurs/prestataires de services couverts?
Quel est le nombre de perdus de vus du programme? Quant et comment ces bénéficiaires ont abandonné le programme?
Dans quelle mesure les familles ont acquis et retiennent les connaissances?
Capacité du programme à atteindre les plus vulnérables ou les groupes à risque? Le taux de couverture du groupe cible est-il réaliste ?
Examiner l’efficacité du système de suivi-évaluation à tous les niveaux : comment le programme utilise les informations générées par le système du S&E; existe-t-il un mécanisme permettant aux bénéficiaires de réagir par rapport à la mise en œuvre du programme?
Le système de diffusion des connaissances à grande échelle fonctionne-t-il efficacement? Quelle est l’étendue réelle des activités réalisées?
Quel est le niveau de connaissances des membres des groupes moteurs dans chaque communauté?
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Est-ce que les produits ont été exécutés dans le délai imparti?
Efficience du programme
Est-ce que les activités et résultats pouvaient être réalisés avec moins de ressources
(humaines et financières) sans réduire la qualité et quantité? Est-ce que le coût des activités
était efficient ?
Est-ce que les résultats du programme ont été efficients? Conduire une analyse des coûts de
gestion financière, des coûts directs et indirects, des coûts récurrents, des coûts d’extension,
des coûts des opportunités
Comment le programme utilise les capacités locales des détenteurs des droits et des
obligataires pour obtenir les résultats planifiés ?
Le niveau de coordination entre l’UNICEF et les autres partenaires locales est-il efficient?
Pérennité du programme
Dans quelle mesure les capacités opérationnelles des communautés ont-elles été renforcés?
Dans quelle mesure les communautés se sont-elles appropriées le programme ?
Est-ce que les activités et leur impact seront maintenus si l’appui extérieur se retire, et
seront-ils largement répliqués ou adaptés ?
Sources d’informations existantes
EDIM/ MICS 3 Rapport (2006)
Etude CAP sur la communication pour le développement en survie de l’enfant UNICEF
Rapport annual 2008 et 2009
Document de programme pays UNICEF
Stratégie nationale d’abandon de toutes formes d’excisions
Evaluation des politiques UNICEF
UNEG Evaluation standards
Rapport aux donateurs
Liste des partenaires
Système de suivi des données
Evaluation du Processus et Methodologie
Un expert international sera recruté pour cette évaluation, qui suivra une démarche participative et
concertée, en impliquant les partenaires du projet dans la conduite de l’évaluation.
La première tache du consultant sera de développer et proposer à l’UNICEF et aux partenaires locaux
le plan méthodologique à suivre pour cette évaluation. Le consultant effectuera des visites de terrain
afin d’observer les activités du programme. Des approches qualitatives sont suggérées, notamment
les focus groupe, les entretiens individuels, les études de cas; etc. Le consultant compilera les
informations fournies par les participants directs et indirects, qui mettent en œuvre le programme à
tous les niveaux.
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Tâches spécifiques/responsabilités du consultant
Préparer une note méthodologique décrivant l’évaluation, les sources d’information, les
outils de collecte de données ….
Dès la validation de la note méthodologique par l’UNICEF et le comité technique de
coordination, démarrer l’évaluation.
Conduire une revue documentaire des informations existantes.
Développer les outils de l’évaluation (questionnaire, consignes des focus groups etc) afin
de collecter des données pour l’évaluation et constituer une base des données pour les
prochaines évaluations.
Collecter les données
Analyser les données
Rédiger un rapport contenant les conclusions et recommandations de l’évaluation
Présenter sur Power Point les résultats finaux de l’évaluation pour la revue à mi parcours
de l’UNICEF.
Intégrer les commentaires de l’UNICEF et des partenaires
Soumettre le rapport final avec les recommandations et assorti d’un plan d’action pour
leur mise en œuvre.
S’assurer que tous les produits sont réalisés et soumis dans les délais impartis.
Qualifications requises du consultant
Le consultant devra avoir les qualifications suivantes:
Expérience dans les évaluations quantitative set qualitatives - Expérience dans la gestion des projets et programmes - Expérience approfondie dans la conception des évaluations, l’analyse et la rédaction des
rapports
Connaissance approfondie des droits de l’Enfant et la Protection des Enfants sera un atout
Capacité démontrée de produire des rapports de qualité;
Maîtrise du français
Participation des partenaires UNICEF en partenariat avec le Ministère de la Promotion de la Femme et Tostan vont s’assurer que le
comité technique se réunisse régulièrement et selon un planning préétabli pour suivre l’évaluation. Ce
comité sera consulté durant la conception de l’évaluation et révisera le plan de l’évaluation ainsi que le
rapport final. Ce comité est le noyau dur du comité de coordination avec les représentants suivants:
1. Ministère de la Promotion de la Femme
2. Ministère des Affaires Musulmanes
3. Ministère de la Santé
4. Union Nationale des Femmes Djiboutiennes (UNFD)
5. ATU YO FAAN
6. Université de Djibouti
7. CRIPEN
8. UNFPA/UNICEF
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Responsabiltés UNICEF
La chargée de la Protection de l’UNICEF appuyé par le chargé du Suivi et Evaluation de l’UNICEF va
superviser le travail du consultant et mettra à sa disposition les éléments suivants :
a) Documents du programme, notamment des études, rapports publiés et touts autres
documents pertinents.
b) Liste de contacts des intervenants des programmes
c) Etablir un mécanisme de contact et de coordinations avec les partenaires.
d) Organiser les réunions du comité technique chargé de suivre l’évaluation.
e) Donner les commentaires à temps.
Procédures et Logistique
Le bureau UNICEF se chargera de tous les déplacements locaux et internationaux ainsi que leur
planification.
Produits, paiement et périodicité
L’évaluation va démarrer une semaine après la signature du contrat par les deux parties. L’évaluation
sera complétée dans une période de 5 semaines.
Le consultant sera rémunéré en fonction du produit livré (le dépassement de son calendrier
d’exécution n’entraînera pas de révision de sa rémunération). Le paiement sera fait par l’UNICEF à la
réception des produits validés. Le paiement sera réparti comme suit:
1) Démarrage de la consultation de - 30% du total sera payé une fois les produits suivant sont
fournis :
o Plan Méthodologie de l’évaluation
o Plan de travail pour la recherche (avec chronogramme détaillé)
o Outils développés pour la recherche (questionnaires, guides d’entretien, guide pour
les focus groups).
o Structure proposée pour le Rapport Final
2) Après 3 semaines – 40% du total à la réception du draft de l’Evaluation avec les analyses, les
conclusions et les recommandations (en incluant un résumé exécutif et une présentation
PWP).
3) Après 5 semaines- 30 % du total à la réception et validation par le Comite technique de
Pilotage du Rapport Final en incorporant les commentaires fournis par l’UNICEF et ses
partenaires.
Le rapport final devra inclure une analyse critique des résultats, identifier les contraintes constatées
au cours de la mise en œuvre, et formuler des recommandations. Les recommandations doivent être
réalistes et opérationnelles en prenant en compte les paramètres du programme. Aussi ces
recommandations devront être priorisées afin d’améliorer l’atteinte des résultats.
Le rapport final de l’évaluation et les outils de collecte des données seront préparés en français
(version Microsoft word et PDF) and seront disponible pour diffusion à l’issue de la consultation.
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Le niveau de la consultation : Le niveau de la consultation sera à P4 ou P5 en fonction du profil des consultants disponible.
Considération éthique et les droits à la propriété
Tous les produits de l’évaluation notamment les données, rapport élaborés au cours de cette
consultation sont la propriété intellectuelle de l’UNICEF. Les produits de l’évaluation ne devront pas
être partagés sans l’autorisation préalable de l’UNICEF. Le processus de l’évaluation devra respecter
la participation effective des enfants dans les recherches.
Recours Organisationnel
Si le consultant pour une raison quelconque ne fournit pas les produits attendus selon l’accord, il
sera amené à rembourser tout paiement effectué en son nom.
![Djibouti - Arrete n°2010-349 du 8 mai 2010 portant ...droit-afrique.com/upload/doc/djibouti/Djibouti-Arrete-2010-349... · nom de l’Administration ], de la ... [préciser : Adresse](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/5b99bc6b09d3f29c338cd72f/djibouti-arrete-n2010-349-du-8-mai-2010-portant-droit-nom-de-ladministration.jpg)
