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Jeudi 16 mars 2006
Résultats annuels 2005(résultats estimés en cours d’audit – IFRS)
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Introduction (1/2)
Solide rentabilité des concepts différenciants du Groupe dans le discountet la proximité
Rentabilité des HM et SM affectée par les investissements tarifaires
Lancement de chantiers opérationnels majeurs qui porteront leurs fruits en 2006
Forte croissance à l’international
Lancement d’un processus de revue stratégique exhaustif du portefeuilled’activités visant à recentrer le Groupe sur ses marchés rentables et créateursde valeur
2005 Une année difficile en France avec néanmoins une bonne résistance
du discount et de la proximité, et une forte croissance à l’international
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Introduction (2/2)
Plan d’action financier visant à renforcer le bilan :Programme de cession d’actifs de 2 Mds€ d’ici fin 2007
Impact positif des opérations récentes d’environ 460 M€ sur la dette, marquantune première étape du plan de cessions
• dénouement de l’equity swap Cora
• cession de 15% de Mercialys
Plan d’action opérationnel visant à renforcer la compétitivité de nos réseaux :Renforcement du leadership du Groupe, en France sur les segments discount, Monoprixet Supérettes en France, à l’international sur les zones Amérique Latine et Asie du Sud-Est
3 chantiers prioritaires en France pour prendre une longueur d’avance :MDD, Fidélité, Supply Chain
Objectifs :Croissance organique du CA 2006 > 2005Croissance du ROC dès 2006Réduction significative de la dette dès 2006 et Ratio DFN / EBITDA < 2,5x à fin 2007
2006 – 2007 Casino met en œuvre un plan d’action volontariste
qui va renforcer le profil de croissance et de rentabilité du Groupe
4
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Annexes
5
C.A. consolidé HTdont France
International
EBITDA*dont France
International
Amortissements
ROCdont France
International
Marge opérationnelle courantedont France
International
L’EBITDA est en léger retrait et le ROC est impacté par la croissance des amortissements
à taux de change constants
21 186
16 816
4 370
1 616
1 368
247
475
1 141
1 019
122
5,4%
6,1%
2,8%
22 80617 0625 7441 5521 217
335521
1 031855176
4,5%5,0%3,1%
+ 7,6%
+ 1,5%
+ 31,4%
- 4,0%
-11,1%
+ 35,3%
+9,7%
- 9,7%
- 16,1%
+ 43,5%
- 86 bp
- 105 bp
+ 27 bp
+ 7,3%
+ 29,7%
- 4,3%
+ 33,3%
- 9,8%
+ 43,1%
2004 Var.2005en millions d'euros
* EBITDA = ROC + dotations aux amortissements opérationnels courants
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ROCAutres prod. et charges op.
Résultat financier, dont :
Coût de l’endettement fin. net
Autres prod. et charges fin.
Résultat avant ISImpôt sur les bénéfices
QP de résultats des MEE
Résultat netIntérêts minoritaires
RNPGRNPG hors effet dénouement CoraCAFCAF hors effet dénouement Cora
Bonne tenue du RNPG (- 1,0%) et légère progression de la CAF (+ 2,0%) (hors impact du dénouement de l’equity swap Cora)
1 141
26
(267)
(187)
(80)
900
(283)
32
649
(102)
547
547
1 136
1 136
1 031(290)(182)(222)
40558
(137)14
435(91)344542
1 2631 159
- 9,7%
- 38,0%
- 32,9%
- 37,1%
- 1,0%
+ 11,2%
+ 2,0%
2004 Var.2005en millions d'euros
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Le Groupe a atteint son objectif de gearing < 100% et souhaite poursuivre sa politique d’amélioration de sa structure financière
141%96%
DFN
Gearing
5 591 M€ 5 444 M€
3 978 M€5 655 M€
31/12/2004 31/12/2005
Capitaux propres
DFN / EBITDA
CAF / DFN
3,5 x 3,5 x
20,3% 23,2%
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DISCOUNT 38% du ROC (Franprix / Leader Price)Croissance du C.A. = + 1,1%Marge opérationnelle = 8,2%
(vs 8,6% en 2004)
HYPERMARCHÉS 20% du ROC (Géant)Croissance du C.A. = - 0,8%Marge opérationnelle = 2,7%
(vs 4,1% en 2004)
17 0621 217
8555,0%
+ 1,5%
- 11,1%
- 16,1%
16 816
1 368
1 019
6,1%
Chiffre d'affaires HT
EBITDA
Résultat opérationnel courant
Marge opérationnelle courante
Var.20052004en millions d'euros
En France, les performances opérationnelles sont en retrait avec une bonne résistance des contributions du discount et de la proximité
ROC 855 M€
PROXIMITÉ 36% du ROC (SM Casino, Monoprix, supérettes)Croissance du C.A. = + 1,1%Marge opérationnelle = 5,1%
(vs 6,1% en 2004)
AUTRES 6% du ROC (Mercialys, Cafétérias, Cdiscount, Banque Casino)Croissance du C.A. = + 29,9%Marge opérationnelle = n/s
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Le discount confirme son niveau de rentabilité opérationnelle élevé et sa forte capacité à générer du cash flow
Le chiffre d’affaires de FP/LP a cru de 1,1% en 2005, à un rythme comparable à l’évolution du marché alimentaire en France
Leader Price maintient son niveau élevé de rentabilité tout en confortant un écart tarifaire de 30% vs les marques nationales en HM
L’expansion s’est poursuivie de façon soutenue (près de 40 000 m²)Avec un niveau d’investissements modéré (126 M€) et très inférieur à l’EBITDA générépar l’activité (404 M€)Essentiellement par franchiseRecrutement en 2006 d’un réseau d’affiliés de 43 magasins
La marge opérationnelle a enregistré une quasi-stabilité grâce à :La structure du "business model" qui se compose :
d’une activité "grossiste" dont la profitabilité est liée à la croissance totale du chiffre d’affairesd’une activité "détail" assurée par des masters franchisés qui disposent d’une flexibilité dans la maîtrise des coûts supérieure à celle des réseaux intégrés
L’efficience du modèle 100% marque propre logistique,marketing
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Monoprix confirme la solidité de son modèle
Monoprix a démontré la très bonne capacité de résistance de ses ventes (- 0,5% à magasins comparables) dans un contexte pourtant peu porteur
Positionnement différencié et qualitatif du "citymarché"clientèle urbaine à pouvoir d’achat élevé4 domaines d’expertise : alimentaire + textile + parfumerie/beauté + maison
Lancement de nouveaux concepts cohérents avec le positionnement de l’enseigne Monop’Beauty Monop
La marge opérationnelle reste élevée grâce à :Un positionnement qualitatif qui rend le modèle peu sensible au prixUne bonne maîtrise des coûtsUn marketing innovant et sélectif
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La rentabilité de Géant et SM Casino a été affectée en 2005 mais la politique commerciale volontariste porte ses fruits
Ces mesures impactent dans un premier temps le panier moyen et les marges mais permettent un accroissement des volumes vendus
ainsi qu’une évolution favorable du trafic et des parts de marché
Croissance des volumesMDD
En HM : + 10,1%En SM : + 8,1%
Bonne tenue des débits
En HM : - 0,9%En SM : + 2,2%
Evolution favorable des parts de marché
(données IRI)En HM : + 0,0 pointEn SM : + 0,1 point
Baisse des prix marques nationales
- 2% "Accords Sarkozy"Opus Géant majeurs 98,8 à fin 2005 (vs 100,1 à fin 2003)
Baisse des prixMDD
En HM : - 5,6%En SM : - 5,2%
Augmentation de la QPdes MDD et PP
En HM > 35%En SM > 40%
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L’évolution favorable de l’activité des supermarchés Casino traduit l’efficacité rapide d’actions bien ciblées
Achèvement du plan de remise à niveau du parc de SM Casino incluant :L’agrandissement des magasins de taille insuffisante,La modernisation des magasins les plus anciens,Le transfert vers Leader Price des magasins adaptés à un concept discount (11 magasins en cours de transfert), La fermeture de magasins non rentables
Baisse des prix de la MDD Casino mise en œuvre dès la mi-2004 et achevée fin 2005
Politique de mise en avant des produits frais avec un tarifaire compétitif
SM Casino enregistre désormais des tendances de CA supérieures à la concurrence en volumes et en valeur
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Nouvelle équipe de direction au 1er octobre 2005
Mise en place d'un plan d’actions volontariste à partir d’une analyse finedes forces et des faiblesses de Géant, visant à renforcer le profil de croissanceet de rentabilité de l’enseigne
Un concept présentant des atouts certains dans l’environnement actuel…
HM de taille moyenne, faiblesse historique aujourd’hui une force
Implantations géographiques favorables (régions porteuses du Sud est et Sud ouest)
Faible intensité capitalistique grâce à la taille moyenne
Savoir-faire alimentaire, notamment en produits frais
… mais devant remédier à ses faiblesses
Hétérogénéité du parc
Image Prix
Proposition commerciale en non alimentaire inadaptée aux évolutions des besoins clients
Un plan d'actions volontariste a été mis en place chez Géant
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Positionnement Prix
Segmentation du parc de Géant selon les surfaces de vente, zones de chalandises, environnement concurrentielPoursuite du programme de remise à niveau du parc initiéen 2005 quelques mois après les SMDéploiement du concept Géant Discount sur environ 10%du parc à terme
Segmentation du parc
Equipe de direction totalement renouveléeMise en avant d’univers porteurs et différenciantsAccélération du développement du Global Sourcing (Asie)
Amélioration attendue des marges Volumes x3 d’ici 2008
Non-alimentaire
Principaux axes stratégiques (1/2)
Etre dans le marché en MN (baisse des prix en 2005)Alignement sur le moins cher des concurrents sur le top 500
Etre les moins chers en MDD(baisse des prix au cours du 1er trimestre 2005)
Fin des effets déflationnistes sur le CAà compter du 2ème trimestre 2006
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Renforcement des équipes opérationnellesBaisse des rupturesSophistication des outils de pilotage de la margeProjet Excellence Caisse : 10% de caisses automatiques à fin 2006Responsabilisation et motivation des équipes terrain
Programme "Excellence
opérationnelle"
Implantation de nouveaux modules :boulangerie-pâtisserie, boucherie, fruits et légumes, surgelés, parfumerieMise en place d’écoles de vente en produits frais
Savoir-faire alimentaire
Principaux axes stratégiques (2/2)
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Géant Discount
Basso Combo (Toulouse le Mirail)
17
Capitalisation sur le savoir-faire en alimentaire de l’enseigne
Boucherie / Basso Combo (Toulouse le Mirail)
18
Boulangerie-Pâtisserie
Capitalisation sur le savoir-faire en alimentaire de l’enseigne
19
Constitution d’univers thématiques en non-alimentaire
Textile (17 magasins en 2006)
20
Maison (17 magasins en 2006)
Constitution d’univers thématiques en non-alimentaire
21
Constitution d’univers thématiques en non-alimentaire
Electro-ménager en libre-service (10 magasins en 2006)
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Les supérettes poursuivent un développement soutenu et peu consommateur en capitaux sur le créneau porteur de la proximité
Les supérettes constituent un réseau multi-enseignes adapté à tout type de marché de proximité avec un rythme de développement fort
Près de 5 000 magasins au 31/12/2005 contre 3 900 magasins à fin 2000Segment moins sensible au facteur prix
En 2005, les réseaux de supérettes ont poursuivi une expansion soutenue…Plus de 360 nouveaux magasins56 000 m² ouverts en 2005
…et peu consommatrice en capitauxDéveloppement de la franchise (Spar, Vival)Recrutement de nouveaux affiliés (Toupargel-Agrigel,1’Dis) Intensité capitalistique faible des magasins intégrés
Développement de formats qualitatifs spécialisésCasitalia et C’Asia
Enrichissement de la relation de proximité par de nouveaux servicesSignature d’un partenariat avec La Poste
Les supérettes renforcent leur leadership sur le marché de la proximité
23
Partenariat avec la Poste
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Les activités immobilières confirment leurs bonnes performances
Casino a regroupé ses galeries marchandes au sein d’une foncière cotée, Mercialys, contrôlée à 60,3% par Casino
Bénéfice du statut SIICPositionnement unique de "pure player" sur le marché porteur de l’immobilier commercial147 sites pour une surface de 547 000 m²
Le succès de l’introduction en Bourse de Mercialys a permis à Casino d’extérioriser une valeur significativement supérieure au prix de revient comptable
Mercialys a atteint les objectifs annoncés lors de l’introduction en BourseLoyers facturés proforma 2005 : 72 M€ (+ 7,3%)Cash flow proforma 2005 : 64 M€ (+ 7,6%)
Au cours du 15/3/2006, Mercialys représente une capitalisation boursière de 1 553 M€, ce qui valorise à 937 M€ la participation de Casino(après la cession d’un bloc pour 238 M€)
Casino est par ailleurs propriétaire de son immobilier d’exploitation valoriséà 2,3 Mds€ au 31/12/05 en France (hors Monoprix), auquel s’ajoutent les actifs immobiliers des filiales internationales pour 2 Mds€
25
Les autres activités françaises connaissent des développements satisfaisants
247 cafétérias au 31/12/2005Poursuite du développement sur le segmentde la restauration d’entreprise avec 33 restaurantsau 31/12/2005Croissance du ROC à deux chiffres
CA en croissance de 82% (à 393 M€)Cdiscount.com est le 1er site français de e-commerce
Plus de 860 000 clients au 31/12/2005675 M€ d’en-cours au 31/12/2005 (+ 13%)
26
Les activités internationales ont connu un fort développement en 2005
5 744
335
5,8%
176
3,1%
+ 31,4%
+ 35,3%
+ 43,5%
4 370
247
5,7%
122
2,8%
Chiffre d'affaires HT
EBITDA
Marge EBITDA
Résultat opérationnel courant
Marge opérationnelle courante
Variation20052004en millions d'eurosà taux de
change constants
+ 29,7%
+ 33,3%
+ 43,1%
Deux opérations majeures Acquisition du co-contrôle de CBD, leader du marché brésilien (intégration proportionnelle à 34,3% à compter du 1/7/2005)Montée au capital de Vindémia, leader dans la zone Océan Indien et au Vietnam (intégration globale à compter du 1/10/2005)
Amélioration des performances opérationnellesProgression de la marge EBITDA (à 5,8%) et de la marge opérationnelle courante qui reste pourtant impactée par des niveaux d’amortissement élevés (2,7% du CA vs 2,1% en France)Bons résultats en Amérique Latine et en ThaïlandeObjectif de ROC > 0 atteint en Pologne
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CBD a réalisé de très bonnes performances commerciales
CBD devient un contributeur majeur aux résultats internationaux à compter du 2nd semestre 2005
Bonne progression des ventes à magasins comparables : + 2,6%
Expansion soutenue avec 7 ouvertures d'hypermarchés Extra et 8 ouvertures de magasins discount CompreBem
Amélioration sensible de la marge EBITDA à 8,7%
EBITEBITDA / CA
4 416 M€
3 458 M€
2004 2005
+ 27,7%
EBITDAChiffre d’affaires
385 M€
287 M€
2004 2005
+ 34,0%
8,7%8,3%
2004 2005
179 M€153 M€
2004 2005
+ 17,4%
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La Thaïlande confirme sa capacité de forte croissance bénéficiaire
Big C a connu une nouvelle année très satisfaisante
1 104 M€985 M€
2004 2005
+ 12,1%
Ouverture de 5 HM Big C en 2005, portant à 45 le nombre d’HM Big C au 31/12/2005
Croissance organique du C.A. à deux chiffres (+ 12,1%)
Marge opérationnelle stable à 5%
EBITDAChiffre d’affaires EBIT Marge opérationnelle
2004 2005
5,0%5,0%90 M€
80 M€
2004 2005
+ 12,1%
55 M€50 M€
2004 2005
+ 11,7%
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Laurus opère un recentrage sur son enseigne profitable Super de Boer
Laurus a pris la décision stratégique majeure de céder deux de ses trois formats :KonmarEdah
Laurus sera recentré sur la seule enseigne Super de Boer
30
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Annexes
31
La Dette Financière Nette est réduite de 147 M€
Dette financière nette au 31/12/n-1Capacité d'autofinancement hors CoraVariation de BFRAutres*
Cash flow opérationnel net d'ISInvestissements courants
dont France dont International
AcquisitionsCessionsVariations de périmètreAugmentation de capital (y compris TSSDI pour 590 M€)Variation de l'autocontrôleDividendes versésIntérêts financiers nets versésVariation de dette non cashEcarts de conversion
Dette financière nette au 31/12/n hors Cora
Impact opération Cora
Dette financière nette au 31/12/n
5 5911 159
111182
1 452- 912- 648 - 264- 955
244- 261
828108- 65
- 243- 224
- 25 621
- 177
5 444
5 5481 136
2193
1 331- 713-535-178- 508
112- 3
9128
- 209- 282
98- 6
5 591
5 591
en millions d'euros 2004 2005
* Neutralisation du coût de l'endettement et de la charge d'impôt et prise en compte de l'impôt décaissé
32
Une augmentation maîtrisée du programme d’investissements
En retraitant l’impact de la consolidation de CBD, non comparable entre 2004et 2005, les investissements courants s’élèvent à 846 M€ vs 713 M€ en 2004
Cette progression reflète principalement les investissements engagés pour la remise à niveau des parcs SM, quasiment achevée à fin 2005, et HM,dont l’essentiel se terminera en 2006
Investissements courants *
846 M€713 M€
2004 2005
* Hors CBD
33
Casino a atteint son objectif de gearing < 100%
La bonne tenue de la CAF et du BFR ainsi que les opérations réalisées en 2005…
… ont permis à Casino de respecter l’engagement de maintenir dès 2005 un gearing < 100%
Emission d’un TSSDI (600 M€)Externalisation du patrimoine immobilier avec l’introduction en Bourse de Mercialys
augmentation de capital de 230 M€Option de paiement du dividende en actionsCession d’autocontrôle (notamment avec la mise en place d’un plan d’actionnariat salarié)
31/12/2004 141%
31/12/2005 96%
En outre, depuis le début de l’année, Casino a procédé aux opérations suivantes :Cession des entrepôts pour 188 M€ (finalisation au cours du 1er semestre 2006)Cession de 850 000 titres d’autocontrôle pour 48 M€ (janvier 2006)Dénouement de l’equity swap Cora (impact sur la DFN de 253 M€ dont 177 M€ dès fin 2005)Cession de 15% de Mercialys pour 238 M€ avant impôts
34
Casino bénéficie d’une excellente situation de liquidité
Le groupe Casino dispose de 2 Mds€ de disponibilités au 31/12/2005 et de 2,3 Mds€de lignes de crédit confirmées, non utilisées et immédiatement disponibles…
Disponibilités 2 061 M€ (dont périmètre centralisé : 1 210 M€)
2006
2007
2008
474 M€
581 M€
1 178 M€
…à comparer aux prochaines échéances de remboursement obligataire
Lignes de crédit confirmées non utilisées et disponibles 2 284 M€
Échéances obligataires
35
La DFN consolidée de Casino en normes IFRS inclut 1 Md€ d’engagements et 141 M€ de dettes liées aux filiales internationales
Au 31/12/2005, la DFN consolidée de Casino s’élève à 5 444 M€
Elle intègre :Les engagements donnés sur FP / LP pour les filiales détenues à plus de 50%Le put accordé à Groupe Bourbon sur Vindémia (70% 100%)
La dette financière nette des filiales étrangères
La dette bancaire et obligataire nette des disponibilités s’élève ainsià 4,4 Mds€ au 31/12/05 et devrait être significativement réduiteaprès le programme de cessions
859 M€152 M€
1 011 M€
141 M€
36
Avec le dénouement de l’equity swap Cora, les engagements hors-bilan de Casino sont désormais limités (1/2)
Le principal engagement hors-bilan au 31/12/2005 concerne l’option sur Monoprix, dont l’exercice serait immédiatement relutif pour Casino (+ 7% sur le RNPG)
Option de vente détenue par Galeries Lafayette exerçable du 11/1/2006 au 20/3/2028Montant de l’engagement estimé au 31/12/2005 : 865 M€La consolidation de Monoprix à 100% renforcerait significativement les agrégats financiersde Casino
CA = + 8% EBITDA = + 9% ROC = + 9%
Casino bénéficie d’une option d’achat sur Monoprix auprès des Galeries Lafayette exerçable à partir du 1er avril 2009
En sens inverse, Casino dispose d’une option de vente sur Galeries Lafayette portant sur sa participation de 60% dans Banque Casino, exerçable à tout moment pour un prix de l’ordre de 140 M€
37
Avec le dénouement de l’equity swap Cora, les engagements hors-bilan de Casino sont désormais limités (2/2)
Les autres engagements hors-bilan au 31/12/2005 concernent :FP / LP pour les filiales détenues à moins de 50% par Casino et dont les résultatssont comptabilisés par mise en équivalence
montant de l’engagement estimé au 31/12/2005 : 331 M€l’exercice éventuel de ce put génèrerait dans les comptes consolidés de Casino un CA additionnel de 491 M€ et un ROC additionnel de 78 M€
Discomontant de l’engagement estimé au 31/12/2005 : 71 M€option de vente exerçable jusqu’au 21/6/2021
38
La valeur boursière des participations cotées s’élève à 3,4 Mds€
La valeur boursière des participations cotées de Casino a fortement progressédepuis le 31/12/2004 (3,4 Mds€ vs 1,2 Md€ au 31/12/2004) en raison de :
La forte appréciation des cours de Bourse de CBD notamment mais aussi d’Exito et de Big C
La valorisation de certains actifs immobiliers au travers de l’introduction en Bourse de Mercialys
Mercialys
Smart & Final (USA)
CBD (Brésil)
Exito (Colombie)
Big C (Thaïlande)
Laurus (Pays-Bas)
TOTAL
21,30 €
15,00 USD
44,10 USD
9 720 COP
33,8 THB
3,50 €
1 553 M€
387 M€
4 158 M€
747 M€
574 M€
402 M€
937 M€*
224 M€
1 426 M€
288 M€
362 M€
181 M€
3 418 M€
Société Cours au 15/3/2006
Capitalisation 100%
Quote-part Casino
* Post cession du bloc de 15%
39
Le dividende 2005 est stable
2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005
1,80€
1,98€2,08€ 2,08€*
1,84€
2,02€2,12€ 2,12€*
* dividende soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale des actionnaires du 31 mai 2006
Casino proposera à l’AG du 31/5/2006 un dividende stable :2,08 € par action ordinaire2,12 € par action à dividende prioritaire
Le pay out (hors impact du dénouement de Cora) est inchangé à 43%
Dividende net par AO Dividende net par ADP
40
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Annexes
41
Objectifs et plans d’actions stratégiques du groupe Casino
Améliorer la compétitivité de ses opérations en France et à l’internationalRecentrer son portefeuille sur ses actifs les plus porteursRenforcer sa structure financière
Programme de cession d’actifsPlans d’actions opérationnels en France et à l’international
Le groupe Casino s’est fixé 3 objectifs stratégiques :
Casino atteindra ses objectifs grâce à la mise en œuvre des actions suivantes :
42
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Programme de cession d’actifs
Renforcement de la compétitivité
en France
à l’international
autres marchés
Annexes
43
Le portefeuille d’activités diversifié (pays, formats, marchés) de Casino constitue une des forces stratégiques du Groupe, lui permettant de mieux résisterà la conjoncture et d’accompagner l’évolution des modes de vie de ses clients
Casino a procédé à l’analyse de ses actifs en fonction des critères suivants :Potentiel de croissance organique importantCapacité à atteindre et/ou maintenir des positions de leadershipGénération de cash flowSynergies opérationnelles avec le Groupe
Au terme de cette analyse, Casino a décidé de céder les actifs ne répondant pasà ces critères et de concentrer ses efforts sur les actifs les plus porteurset les plus créateurs de valeur
Casino a décidé de procéder à un programme significatif de cessions d’actifs non stratégiques
Programme de cessions d’actifs d’environ 2 Mds€ à réaliser d’ici fin 2007
44
Nouveau portefeuille d’actifs du groupe Casino :Distribution à dominante alimentaire en France
un portefeuille multiformatdes positions de leadership en proximité (Supérettes, Monoprix)et discount (Leader Price)
Distribution à dominante alimentaire à l’internationaldes régions à fort potentiel où le Groupe dispose de positions fortes, notamment :• Amérique Latine• Asie du Sud Est
Autres activités connexes à la distribution sur des marchés porteursgaleries marchandesservices financierscommerce électronique
A l’issue du programme de cessions, Casino disposera d’un nouveau profil de croissance et de rentabilité
Amélioration du profil de croissance et de rentabilité
45
Renforcement de la génération de cash flow Augmentation de la flexibilité financière
Réduction de la dette Recentrage sur les marchés porteurs+
Programme de cessions d’actifs d’environ 2 Mds€ à réaliser d’ici fin 2007
Le programme de cessions d’actifs permettra de renforcer la structure financière du Groupe
46
Les opérations récentes marquent une première étape avec un impact positif d’environ 460 M€ sur la DFN de Casino
Dénouement de l’equity swap CoraDans le cadre de la stratégie de recentrage engagée, l’equity swap Cora a été dénoué
Achat par le groupe Louis Delhaize de 42,39% de GMB à Casino au prix de 850 M€Exercice préalable par Casino de son option d’achat auprès de Deutsche Bankpour un montant identique
Cette opération a un impact significatif sur la DFN de CasinoRéduction de 253 M€ de la DFN, dont 177 M€ dès le 31/12/2005
MercialysLe 13 mars 2006, Casino a cédé 15% du capital de Mercialys à 21,75 € par action,soit un montant brut de 238 M€ et d’environ 210 M€ net d’impôt
Après le succès de l’IPO (progression du cours de 17% depuis l’introduction),cette opération permet à Casino d’élargir le flottant de Mercialys à 32,2%tout en conservant le contrôle de sa filiale avec 60,3% du capital et des droits de vote
47
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Programme de cession d’actifs
Renforcement de la compétitivité
en France
à l’international
autres marchés
Annexes
48
Casino bénéficie de 3 moteurs pour accroître la compétitivité en France
Casino prend une longueur d’avance sur 3 chantiers opérationnels majeurs qui lui permettent de renforcer sa compétitivité et ont un impact directsur la marge opérationnelle et la rentabilité des capitaux engagés
1 MDD
2 Fidélité
3 Supply chain
49
La marque propre Casino est une marque forte Excellente notoriété (plus de 100 ans d’âge)Forte réputation de qualité (capital confiance le plus élevé de toutes les MDD en France)Diffusion transversale dans les enseignes HM, SM et supérettes (plus de 6 000 magasins)Assortiment large et couvrant 100% des familles de produitsForte croissance des volumesCompétitivité tarifaireSynergies marketing entre enseignes
La MDD dont les marges sont supérieures aux MN est un élément centraldu business model des enseignes du Groupe
Renforcement du leadership de la MDD Casino (1/2)
Le renforcement du leadership de la MDD Casino est un élément central de la politique commerciale du Groupe
1
50
Poursuivre une croissance soutenue des volumes et améliorer le mix marges des enseignes du Groupe
Renforcement du leadership de la MDD Casino (2/2)
Positionnement tarifaire compétitif sur chaque zone de chalandiseIntensification du rythme promotionnel(4 campagnes transversales prévues en 2006 vs 3 en 2005)
Prix / Promotions
Campagne de communication institutionnelle transversaleRepackaging de l’intégralité de l’offre d’ici mi-2007Mise en valeur en linéaire
Visibilité et clarté de l’offre
Gamme enrichie de 400 nouvelles références en 2006Nouvelles catégories non-alimentaires innovantesPrise en compte des préoccupations nutritionnelles des clients (Curseur Nutritionnel®)
Innovation / Qualité
1
51
Logo + bandeau
Dénomination + variété
"Plus" produit
Visuel Infos principales
Une nouvelle identité visuelle1
52
Produits "cœur de métier"
Offre "thématique" innovante
Une large gamme de produits1
53
Casino engage 2 actions majeures en 2006 pour :
Attirer et fidéliser les clients de l’alliance S’Miles (13 millions de porteurs) en lançant notamment la première campagne de communication (presse + TV) à partir de mai 2006
Franchir une étape décisive dans l’exploitation de la connaissance client, pour améliorer durablement l’efficacité des décisions commerciales
prixpromotionconstruction des assortimentsnouveaux produits
Amélioration de la performance du programme de fidélisation par une exploitation plus efficace de la connaissance client (1/2)
Gain de 10 points de quote-part de CA réalisé par les porteurs en 2006-2007 sur les enseignes Casino
2
54
dunnhumby Conseil en exploitation de la connaissance clientGestion des données de la "Clubcard" de Tesco depuis 1995Partenaire de Kroger depuis 2004
Pilote Casino – dunnhumby – en cours depuis novembre 2005Accord exclusif sur la FranceAnalyse des comportements des clients permettant d’optimiser :
la politique tarifaire, les actions promotionnelles,le marketing direct.
2 Amélioration de la performance du programme de fidélisation par une exploitation plus efficace de la connaissance client (2/2)
55
Progiciel "Gold"
Stocks avancésConsignation (‘consignment’) et achat des produits en sortie d’entrepôt Casino – déploiement engagé en 2006
Suppression d’une étape de stockage (entrepôt fournisseur)Réduction des stocks (gain de 60% sur les stocks des fournisseurs concernés)
Système de traitement intégré des flux marchandises, permettantle réapprovisionnement automatique des entrepôts et des magasins 2 tiers du réseau équipé - déploiement achevé mi 2007
Réduction des stocks (stocks entrepôts alimentaire : 12,6 jours en 2004, ramenés à 10j en 2005 et à 9,4j en 2006, soit une amélioration de 20% sur 2 ans) Réduction des ruptures (baisse de 1pt en HM et 0,7pt en SM)Amélioration de la fraîcheur des produits(gain de 2 jours sur le cycle de livraison)
Portail fournisseurs
Accès sécurisé des fournisseurs aux données ventes / stocks en temps réel – unique en France (2700 fournisseurs)
Meilleur lissage des livraisonsRéduction des ruptures et des stocksAmélioration de la productivité entrepôts + magasins
Mise en œuvre du programme "Excellence opérationnelle" de la Supply chain
C.A. MAGASINS B.F.R. COUTS R.O.C.E.
3
3 innovations majeures qui permettent à Casino d’être au 1er rang
56
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Programme de cession d’actifs
Renforcement de la compétitivité
en France
à l’international
autres marchés
Annexes
57
A l’international, le Groupe souhaite développer ses positions de leader autour de deux zones porteuses : Amérique latine et Asie du Sud-Est
Amérique Latine Croissance attendue du PIB > 5% en moyenne sur l’ensemble de la zone
un cycle de développement vertueux dynamisé par les exportations de matières premières et de produits agricoles, notamment vers la Chine
300 millions d’habitantsPositions de leadership, notamment au Brésil et en Colombie
Asie du Sud-EstCroissance attendue du PIB > de 5% en moyenne sur l’ensemble de la zone
une économie en plein essor portée par la Chine150 millions d’habitants en Thaïlande et au VietnamDes positions fortes dans ces deux pays
58
1ère puissance économique d’Amérique du Sud
185 M d’habitants, 5ème pays le plus peuplédu monde
Une économie en net rebond : PIB en forte croissance (+ 3,5% attendus en 2006)Inflation en baisseDevise stabilisée
Le Brésil est un marché porteur avec de fortes perspectives de croissance
Casino détient le co-contrôle de CBD, leader sur le marché brésilien 79 HM, 251 SM et 176 magasins discount au 31/12/2005Part de marché d’environ 17%
Forte rentabilité de CBD en 2005 permettant d’autofinancer un programme d’investissements ambitieux afin de conforter sa position de leader
Croissance du CA à magasins comparables 2006 supérieure à celle de 2005Investissements 2006-2007 d’environ 500 M€ incluant l’ouverture de 16 à 20 HM et de 40 à 60 SM, entièrement autofinancésMarges opérationnelles 2006 similaires à celles de 2005
Bonne performance boursière
Capitalisation boursière : 4,2 Md€
Participation de Casino : 1,4 Md€
Quote-part de la DFN Casino : 70 M€ (fin 05)
01/07/05* 14/03/06
20 USD
44,1 USD+ 121%
Brésil : un marché porteur
* date de la montée de Casino au capital de CBD
1,5 Md€
59
Casino détient 38,6% d’Exito, leader sur le marché colombien29 HM, 67 SM au 31/12/2005 pour une part de marché d’environ 13%
2ème pays le plus peuplé d’Amérique Latine,avec 45 M d’habitants
Forte croissance économique (progression du PIB attendue en 2006 de l’ordre de 4-5%)
Exito, leader du marché colombiende la distribution :
CA 2005 de 1,2Md€ (+19,3% vs 2004)Marge d’EBITDA : 8,1%
Bonne performance boursière
Capitalisation boursière : 747 M€
Participation de Casino : 288 M€
Exito bénéficie de perspectives de croissance très favorables sur son marché
Exito renforce son leadership et sa rentabilité
01/01/05 14/03/06
4 600 COP
9 720 COP
+ 111%
Colombie : un marché attractif
+ 147% en euros
60
85 M d’habitants
Une économie en nette amélioration : Croissance à 2 chiffres du PIBIntégration à l’OMC en 2007Stabilité de la parité VND/USD
65 M d’habitants
Croissance du PIB en 2006e : environ 5%
Big C en Thaïlande Vindémia au Vietnam
Big C, 2ème opérateur d’HM du pays Position de leader avec 4 HM au 31/12/05
Développer une position durable de leader
Programme d’ouvertures ambitieux posant les bases d’une distribution moderne
Fortes synergies avec Big C en Thaïlande
Plan d’investissements 2006 soutenuOuverture de 4 HM en 2006 portant à 49 le parc au 31/12/2006
Avec 150 millions d’habitants, les marchés thaïlandais et vietnamien constituent une zone de fort développement
Bonne performance boursière
01/01/05 14/03/06
18,8 BHT
33,8 BHT+ 80%
Thaïlande : marché porteur Vietnam : marché porteur
+ 100% en euros
61
Smart & Final aux USA Vindémia dans l’Océan Indien
Croissance organique soutenue par l’ouverture de 15 magasins en 2006
Renforcement de la différenciation des enseignes
Amélioration de l’efficacitéde la politique commerciale
Amélioration significative
de la rentabilité en 2006
Rénovation de magasins sur l’île de la Réunion
Amélioration de la rentabilitédes activités hors Réunion (Mayotte, Madagascar et Maurice)
Nouvelle progression du ROC
attendue en 2006
Smart & Final et Vindemia améliorent leur rentabilité
62
SOMMAIRE
Résultats 2005
Situation financière
Perspectives et stratégie
Programme de cession d’actifs
Renforcement de la compétitivité
en France
à l’international
autres marchés
Annexes
63
Bénéficier pleinement du fort potentiel de croissance de MercialysSIIC centrée sur le secteur porteur de l’immobilier commercialValeur de croissance et de rendementUn cours de bourse performant (de 18,13 € en prix d’introduction à 21,30 €)
Mettre en oeuvre le plan d’investissements
Valoriser le portefeuille actuelExploiter le potentiel de revalorisation
Mener une stratégie marketing dynamique
Investissements : 100 m€ sur 5 ans
Participer aux opérations de promotion CasinoAccès exclusif aux opérations de promotion Casino
Investissements : 200 m€ sur 5 ans
Etre un pôle de consolidation de galeries commercialesStructure financière adaptée au contexte du régime SIIC 3
Investissements : 200 m€ sur 5 ans
Plan d’investissements
de 500 m€ sur 5 ans
Casino bénéficie des perspectives attractives de l’immobilier commercial grâce à Mercialys
64
Avec Banque Casino, le groupe est positionné sur un marché porteuret complémentaire à la distribution, le crédit à la consommation
Banque Casino poursuit une croissance soutenue avec un objectif de croissance annuelle à deux chiffres de ses encours clients d’ici 2008
Accélération de la conquête de clients provenant des SM et de CdiscountPoursuite de l’implantation de nouvelles agences en hypermarchés avec une dizaine d’agences nouvelles en 2006
A l’international, le crédit à la consommation constitue un axe de créationde valeur majeur dans les pays où le Groupe est implanté
Exemple : partenariat CBD – Itaú
Banque Casino a pour objectif une croissance de ses encours de crédit à la consommation > 10% par an d’ici 2008
Agence Banque Casino
65
A travers sa participation dans Cdiscount, Casino est idéalement positionnésur le marché à fort potentiel du commerce électronique non alimentaire en France
Casino bénéficie du fort potentiel de croissance de Cdiscount
En 2005, Cdiscount a conforté sa place de leader sur le marchéN°1 chiffre d’affaires, loin devant son principal concurrent, avec des positions de leader en CD/DVD, matériel informatique, image/son, jeux vidéos, électroménagerDeuxième en audience : 7,4 M de visiteurs uniques sur le T4 2005(source : Mediametrie / netrating)Forte augmentation du panier moyen (+ 33%) grâce à l’élargissement et au renforcement de l’offre
2006 sera une nouvelle année de croissance forte
66
CONCLUSION
Cette stratégie va modifier le profil de Casino à horizon 2006-2007 :
Renforcement du profil de croissance et de rentabilité
Amélioration du bilan
67
Croissance organique du CA 2006 supérieure à 2005France : développement prioritaire des formats les plus rentables et les moins consommateurs en capitaux
170 000 m² ouverts en 2006 dont 2/3 consacrés à FP/LP et aux supérettesAccélération de la franchise, notamment en SM
International : renforcement des positions de leadership en Asie du Sud-Estet Amérique Latine
Croissance du ROC dès 2006
Réduction significative de l’endettement dès 2006et ratio DFN / EBITDA < 2,5x à fin 2007
OBJECTIFS
68
SOMMAIRE
Résultats France
Résultats International
Situation financière
Perspectives et stratégie
Annexes
69
+ 31,1%+ 21,4%- 56,8%- 7,0%
+ 18,9%+ 28,5%
- 4,2%- 9,5%
+ 13,7%+ 42,2%
+ 144,5%- 5,3%+ 5,5%- 2,6%
+ 18,1%- 2,3%
+ 18,7%
+ 13,7%
GoodwillImmobilisationsParticipations entreprises associéesAutres actifs non courantsStocksClients et autres créancesAutres actifs financiers*Trésorerie et équivalents de trésorerie*Actifs détenus en vue d’être cédésTOTAL ACTIFCapitaux propresProvisions à long termePassifs financiers*Autres passifs non courantsProvisions court termeFournisseursAutres passifs financiers*Autres dettesPassifs détenus en vue d’être cédésTOTAL PASSIF
5 7586 609
550771
2 0462 329
2742 061
11920 5175 655
2625 888
512182
3 7661 8912 303
5820 517
BILAN CONSOLIDÉ SIMPLIFIÉen millions d'euros 20052004 Var.
4 3925 4431 274
8291 7211 813
2862 276
318 037
3 978107
6 217485187
3 1871 9361 939
018 037
* éléments constitutifs de la DFN
70
REPARTITION DU CAPITAL
Groupe Rallye
Famille Guichard
Galeries Lafayette
Groupe CNP
FCP Salariés
Autocontrôle/autodétention
Public
TOTAL
6 029 447
0
0
254 430
65 000
4 711
8 774 968
15 128 556
48,51%
2,44%
2,12%
1,98%
2,65%
1,12%
41,18%
100,00%
89 016 833
4 681 982
2 049 747
1 915 777
3 918 340
0
41 301 602
142 884 281
62,30%
3,28%
1,43%
1,34%
2,74%
0,00%
28,91%
100,00%
46 946 211
2 363 843
2 049 747
1 915 777
2 564 840
1 085 134
39 848 987
96 774 539
au 28 février 2006 AO % AO ADP Droits de vote % vote
71
13
3
10
12
(25)
1
14
Franprix / Leader Price
Feu Vert
CBD
Exito
Laurus
Autres sociétés
TOTAL
QUOTE-PART DE RÉSULTAT DES SOCIÉTÉS MISES EN ÉQUIVALENCE
en millions d'euros 20052004
14
3
27
8
(22)
1
32
72
0,8034
0,2486
0,2748
0,0328
0,3814
0,0200
0,0250
0,3455
0,3292
- 0,1%
+ 12,7%
+ 0,6%
+ 16,8%
- 10,3%
0,0%
+ 3,8%
+ 12,8%
+ 19,6%
USD / EUR
PLN / EUR
ARS / EUR
UYP / EUR
VEB / EUR (x1 000)
THB / EUR
NT$ / EUR
COP / EUR (x1 000)
R$ / EUR
TAUX DE CHANGE MOYENS
20052004 Var.
0,8043
0,2206
0,2731
0,0281
0,4254
0,0200
0,0241
0,3063
0,2752
73
4 319
5 446
1 274
829
11 867
1 721
1 813
286
2 276
6 096
0
17 963
4 392
5 443
1 274
829
11 938
1 721
1 813
286
2 276
6 096
3
18 037
AJUSTEMENTS BILAN IFRS 31/12/2004 (ACTIF)
en millions d'eurosACTIF
Goodwill
Immobilisations
Participations entreprises associées
Autres actifs non courants
Actifs non-courants
Stocks
Clients et autres créances
Autres actifs financiers*
Trésorerie et équivalents*
Actifs courants
Actifs détenus en vue d'être cédés
TOTAL
Communiqué en oct. 2005 Définitif Ecart = 74 M€
Impact du nouveau traitement des puts à prix variable
(pas d'actualisation)
Ecart = 3 M€ Reclassement des actifs de foodservice aux USA
Conformément à la norme IAS 32, les engagements d’achat donnés (puts) relatifs aux filiales consolidées par intégration globale sont comptabilisés en "passifs financiers". Ces passifs financiers sont comptabilisés pour leur valeur actualisée si le prix est fixe et, selon de récents travaux préparatoires de l’IFRIC, pour leur juste valeur si le prix est variable. Pour tenir compte de cette position, le Groupe a modifié ses comptes 2004 pour la partie des puts à prix variable : les passifs financiers ont été augmentés de 61 M€, les goodwill majorés de 74 M€, et la charge de désactualisation, incluse dans le coût de l’endettement, réduite de 13 M€.Conformément à la norme IFRS 5, il a été procédé, dans la société Américaine SFI, à un reclassement de 3M€ d’actifs destinés à être cédés, de la rubrique "immobilisations corporelles" à une rubrique spécifique "Actifs détenus en vu d’être cédés".
74
AJUSTEMENTS BILAN IFRS 31/12/2004 (PASSIF)
PASSIF
Capitaux propres
Provisions LT
Passifs financiers*
Autres passifs non courants
Passifs non courants
Provisions CT
Fournisseurs
Autres passifs financiers*
Autres dettes
Passifs courants
Passifs détenus en vue d'être cédés
TOTAL
3 965
107
6 156
485
6 748
187
3 187
1 936
1 939
7 250
0
17 963
3 978
107
6 217
485
6 810
187
3 187
1 936
1 939
7 250
0
18 037
en millions d'eurosCommuniqué
en oct. 2005 Définitif
* Éléments constitutifs de la DFN
Ecart = 13 M€ Annulation de la charge
de désactualisation des puts à prix variable
Ecart = 61 M€ Annulation de la désactualisation
de la dette des puts à prix variable
Conformément à la norme IAS 32, les engagements d’achat donnés (puts) relatifs aux filiales consolidées par intégration globale sont comptabilisés en "passifs financiers". Ces passifs financiers sont comptabilisés pour leur valeur actualisée si le prix est fixe et, selon de récents travaux préparatoires de l’IFRIC, pour leur juste valeur si le prix est variable. Pour tenir compte de cette position, le Groupe a modifié ses comptes 2004 pour la partie des puts à prix variable : les passifs financiers ont été augmentés de 61 M€, les goodwill majorés de 74 M€, et la charge de désactualisation, incluse dans le coût de l’endettement, réduite de 13 M€.Conformément à la norme IFRS 5, il a été procédé, dans la société Américaine SFI, à un reclassement de 3M€ d’actifs destinés à être cédés, de la rubrique "immobilisations corporelles" à une rubrique spécifique "Actifs détenus en vu d’être cédés".
